Модель гарвардской школы бизнеса разработана под руководством

Модель
Гарвардской школы бизнеса

Модель
Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской
группы) основывается на широко известной
процедуре SWOT-анализа и разрабатывалась
учеными Гарварда в течение достаточно
длительного периода времени (главным
образом К. Эндрюсом, иногда в соавторстве
с К. Хринстенсе-ном) [15]. При этом Г.
Минцберг называет данную модель «моделью
школы проектирования», поскольку в ее
основе лежит вера, что формулирование
стратегии как процесса основывается
на нескольких базовых постулатах,
обеспечивающих «проектирование
стратегии» [150].

Принципиальная
схема данной модели показана на рис.
1.1.

Как
следует из приведенной схемы, в самом
общем виде процесс формирования
стратегического плана (процесс
стратегического планирования) представляет
некую точку пересечения выявленных
возможностей и угроз внешней деловой
окружающей среды, выраженных в форме
ключевых факторов успеха, а также сильных
и слабых сторон ресурсного потенциала
предприятия, выраженных, в свою очередь,
в его отличительных способностях к
развитию. Естественно, что возможности
внешней среды должны быть востребованы
за счет использования сильных сторон
ресурсного потенциала. Кроме того,
должны быть выявлены угрозы внешней
среды, а слабые стороны ресурсного
потенциала предприятия сведены к
минимуму. На формулирование стратегии,
ее оценку и выбор наилучшего варианта
оказывают существенное влияние ценности
высшего руководства, а также этические
нормы общества, которые выражаются в
виде социальной ответственности.

Остановимся
более подробно на методологических
принципах данной модели.

1.
Формулирование стратегии должно быть
контролируемым, осознанным процессом
мышления. Это означает, что стратегия
появляется не интуитивно и не в результате
внезапного выявления из «потока проблем»,
а является продуктом тщательно
контролируемого процесса обдумывания
человека. К. Эндрюс специально оговаривает,
что стратегическое мышление должно
основываться не на интуитивном, а на
осознанном опыте, называя при этом
внезапно возникающие стратегии как
«оппортунизм» и «концептуальный враг
стратегии» [15].

2.
Ответственность за процесс формирования
стратегии должна быть возложена на
топ-менеджера организации. Исполнительный
же директор является своеобразным
«архитектором» стратегии, определяя,
кто конкретно будет привлечен к процессу
стратегического планирования.

3.
Модель формирования стратегического
плана должна быть достаточно простой
и информативной. Можно утверждать, что
это достаточно традиционное требование
к любому процессу принятия управленческих
решений, поскольку обеспечивает
сходимость и рациональность.

4.
Стратегии должны быть уникальными, т.
е. единственными в своем роде, и являться
результатом процесса созидательного
проектирования. Другими словами,
стратегии должны отражать сущностные
(концептуальные), отличительные для
данного предприятия особенности его
развития, а не строиться по некоему
стандартному шаблону.

5.
Стратегия как результат процесса
стратегического планирования должна
иметь завершенный характер. Процесс
формулирования стратегии является
конечным продуктом, когда полностью
проанализированы и оценены все
альтернативные его варианты и осуществлен
выбор наилучшего из них. В силу чего
оценка стратегий в одном из блоков
модели Гарвардской группы понимается
как процесс принятия решения, связанный
с выбором наилучшего варианта стратегии.

6.
Стратегия должна быть проста, лаконична
и выражена ясным, членораздельным
языком, должна облегчить деятельность
предприятия, и в силу этого дает
возможность ее понимания и восприятия
работниками предприятия. Так, например,
одним из принципов работников плановых
служб компании General Electric является
следующий: «Хорошая стратегия может
быть описана на двух страницах. Если
это невозможно сделать, то данная
стратегия не является хорошей».

7.
Если стратегия является уникальной,
полностью разработанной и четко
сформулированной, то она реализуема.
Таким образом, все элементы организационной
структуры предприятия должны обладать
необходимыми знаниями и ресурсами и
желанием претворить выбранную стратегию
в жизнь.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы), основанная на широко известной процедуре SWOT-анализа, разрабатывалась К. Эндрюсом в соавторстве с К. Хринстенсеном в течение достаточно длительного промежутка времени. Данная модель – типичный представитель «школы проектирования», поскольку в ее основе лежит вера, что формулирование стратегии как процесса базируется на нескольких главных постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии».

В самом общем виде процесс формирования стратегического плана (процесс стратегического планирования) представляет собой поиск некой точки пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, заключающихся в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть сформированы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта существенное влияние оказывают ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Источник

Обновлено: 22.03.2023

Базовые модели стратегического планирования

Вопросы

Модель Гарвардской школы бизнеса Модель Игоря Ансоффа Модель Г. Стейнера Контур стратегического планирования Схема формирования стратегического поведения хозяйствующего субъекта

Базовые модели стратегического планирования

Анализ литературы показывает, что большинство из предлагаемых моделей в своей основе имеют принципиальные подходы или Гарвардской школы бизнеса, или Игоря Ансоффа, или Г.Стейнера. Рассмотрим базовую модель процесса стратегического планирования и три ее основные модификации.

1. Модель Гарвардской школы бизнеса

Модель Гарвардской школы бизнеса

Процесс формирования стратегического плана представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. Возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.

Методологические принципы данной модели:

2. Модель Игоря Ансоффа

Одновременно с разработками Гарвардской группы Игорь Ансофф предложил свою принципиально отличную модель формирования стратегического поведения фирмы. 2 существенных отличия этих моделей: Ансофф в своей модели формирования стратегического плана использует понятие формальных целей, в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых Гарвардской школой. С т.зрения И.Ансоффа формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок-схемы.

Модель Игоря Ансоффа

Укрупненная модель формирования стратегического плана И. Ансоффа

Для обеспечения целостности, стратегический план должен содержать как финансовую, так и административную стратегии. Финансовая стратегия – совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предприятия. Она включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход. Административная стратегия – набор правил по организационному развитию фирмы. С одной стороны, она связана с конкретными стратегическими альтернативами (расширение рынка и диверсификация), а с другой – синергетическим эффектом как характеристикой целостности фирмы. Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И.Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры формирования стратегического плана и процедуры ее реализации.

3. Модель Г. Стейнера

Г. Стейнер является не разрушителем теоретических канонов, а скорее популяризатором известных взглядов на планирование, поэтому его модель, по сравнению с моделью Ансоффа, выглядит более условной и менее привязанной к конкретной практике.

Модель формирования стратегического плана по Г.Стейнеру

Предметом стратегического планирования может стать любая деятельность, касающаяся предпринимательства: прибыльность, капитальные вложения, организация производственного процесса, ценообразование, маркетинг финансы, персонал, НИОКР и т.д. Среднесрочное планирование есть процесс, в котором детализированные скоординированные планы создаются для выбранных сфер бизнеса, для использования ресурсов по достижению целей путем реализации стратегий. Все среднесрочные программы и планы должны охватывать один и тот же период времени. Краткосрочные бюджеты и функциональные планы включают в себя краткосрочные плановые задания для продавцов, бюджеты для специалистов по материально-техническому обеспечению, планы рекламных кампаний и т.д.

4. Контур стратегического планирования

Контур стратегического планирования

Процесс стратегического планирования предусматривает множество видов

управленческой деятельности. Питер Лоранж выделил 4 основных вида: Распределение ресурсов Адаптация к внешней среде Внутренняя координация Организационное стратегическое предвидение

Этапы формирования стратегического плана

Контур стратегического планирования включает следующие этапы составления стратегического плана развития предприятия: А) Стратегический анализ: анализ внешней деловой окружающей среды анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) Б) Определение политики предприятия (целеполагание) В) Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив: определение базовой стратегии выбор стратегических альтернатив Г) Формулирование функциональных стратегий: стратегия маркетинга финансовая стратегия стратегия НИОКР стратегия производства социальная стратегия стратегия организационных изменений экологическая стратегия Д) Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты)

Этапы формирования стратегического плана

По мнению Д.Хасси, стратегический план должен включать как минимум следующие моменты: изложение корпоративного видения и целей допущения, на которых должен быть основан план стратегические проблемы, которые возникают при корпоративной оценке, анализе деловой окружающей среды оценка расхождений и прибыльности стратегии, возникающие по принятию во внимание всех этих элементов детализированный анализ рынка финансовые результаты плана

Этапы формирования стратегического плана

Д. Хасси определяет ряд вопросов, ответы на которые позволят проверить, нет ли в стратегическом плане элементарных ошибок: Является ли стратегия определенной и четко сформулированной? Приняты ли во внимание конкуренты и структуры отрасли? Соответствует ли это реальному положению на рынке? Являются географические пределы соответствующими? Является ли стратегия последовательно согласующейся с силами внешней среды? Является ли уровень риска приемлемым? Увеличивает ли стратегия стоимость для акционеров? Соответствует ли стратегия корпоративной компетенции и ресурсам? Соответствует ли структура компании ее стратегии? Соответствует ли стратегии временные горизонты? Является ли план внутренне согласованным?

5. Схема формирования стратегического поведения хозяйствующего

Стратегические решения касаются следующих вопросов: Долгосрочные цели организации как противоположность ежедневным управленческим задачам Определение границ деятельности: что делать, чего не делать Приведение деятельности компании в соответствие окружающим условиям, с тем, чтобы оптимизировать использование возможностей и минимизировать угрозы Приведение деятельности компании в соответствие её ресурсам – финансовым, людским, технологическим или профессиональным Для стратегического менеджмента характерно иметь дело с неясным будущим и новыми инициативами.

Последовательность формирования стратегического поведения можно свести

Анализ: оценка внешнего и внутреннего окружения определение миссии формулировка целей 2. Планирование: планирование стратегии постановка задач 3. Реализация: разработка планов проведение структурных изменений 4. Контроль: формирование бюджетов оперативное управление оценка и контроль

Company Logo

Из схемы видно, что анализ внешнего окружения не отображается

№ слайда 1

Базовые модели стратегического планирования

№ слайда 2

Вопросы Модель Гарвардской школы бизнеса Модель Игоря Ансоффа Модель Г. Стейнера Контур стратегического планирования Схема формирования стратегического поведения хозяйствующего субъекта

№ слайда 3

Базовые модели стратегического планирования Анализ литературы показывает, что большинство из предлагаемых моделей в своей основе имеют принципиальные подходы или Гарвардской школы бизнеса, или Игоря Ансоффа, или Г.Стейнера. Рассмотрим базовую модель процесса стратегического планирования и три ее основные модификации.

№ слайда 4

№ слайда 5

Модель Гарвардской школы бизнеса

№ слайда 6

Модель Гарвардской школы бизнеса Процесс формирования стратегического плана представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. Возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.

№ слайда 7

№ слайда 8

№ слайда 9

2. Модель Игоря Ансоффа Одновременно с разработками Гарвардской группы Игорь Ансофф предложил свою принципиально отличную модель формирования стратегического поведения фирмы. 2 существенных отличия этих моделей: Ансофф в своей модели формирования стратегического плана использует понятие формальных целей, в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых Гарвардской школой. С т.зрения И.Ансоффа формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок-схемы.

№ слайда 10

№ слайда 11

Укрупненная модель формирования стратегического плана И. Ансоффа

№ слайда 12

№ слайда 13

Укрупненная модель формирования стратегического плана И. Ансоффа Для обеспечения целостности, стратегический план должен содержать как финансовую, так и административную стратегии. Финансовая стратегия – совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предприятия. Она включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход. Административная стратегия – набор правил по организационному развитию фирмы. С одной стороны, она связана с конкретными стратегическими альтернативами (расширение рынка и диверсификация), а с другой – синергетическим эффектом как характеристикой целостности фирмы. Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И.Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры формирования стратегического плана и процедуры ее реализации.

№ слайда 14

3. Модель Г. Стейнера Г. Стейнер является не разрушителем теоретических канонов, а скорее популяризатором известных взглядов на планирование, поэтому его модель, по сравнению с моделью Ансоффа, выглядит более условной и менее привязанной к конкретной практике.

№ слайда 15

Модель формирования стратегического плана по Г.Стейнеру

№ слайда 16

№ слайда 17

Модель формирования стратегического плана по Г.Стейнеру Предметом стратегического планирования может стать любая деятельность, касающаяся предпринимательства: прибыльность, капитальные вложения, организация производственного процесса, ценообразование, маркетинг финансы, персонал, НИОКР и т.д. Среднесрочное планирование есть процесс, в котором детализированные скоординированные планы создаются для выбранных сфер бизнеса, для использования ресурсов по достижению целей путем реализации стратегий. Все среднесрочные программы и планы должны охватывать один и тот же период времени. Краткосрочные бюджеты и функциональные планы включают в себя краткосрочные плановые задания для продавцов, бюджеты для специалистов по материально-техническому обеспечению, планы рекламных кампаний и т.д.

№ слайда 18

№ слайда 19

№ слайда 20

Контур стратегического планирования

№ слайда 21

Этапы формирования стратегического плана Процесс стратегического планирования предусматривает множество видов управленческой деятельности. Питер Лоранж выделил 4 основных вида: Распределение ресурсов Адаптация к внешней среде Внутренняя координация Организационное стратегическое предвидение

№ слайда 22

Этапы формирования стратегического плана Контур стратегического планирования включает следующие этапы составления стратегического плана развития предприятия: А) Стратегический анализ: анализ внешней деловой окружающей среды анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) Б) Определение политики предприятия (целеполагание) В) Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив: определение базовой стратегии выбор стратегических альтернатив Г) Формулирование функциональных стратегий: стратегия маркетинга финансовая стратегия стратегия НИОКР стратегия производства социальная стратегия стратегия организационных изменений экологическая стратегия Д) Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты)

№ слайда 23

№ слайда 24

Этапы формирования стратегического плана По мнению Д.Хасси, стратегический план должен включать как минимум следующие моменты: изложение корпоративного видения и целей допущения, на которых должен быть основан план стратегические проблемы, которые возникают при корпоративной оценке, анализе деловой окружающей среды оценка расхождений и прибыльности стратегии, возникающие по принятию во внимание всех этих элементов детализированный анализ рынка финансовые результаты плана

№ слайда 25

Этапы формирования стратегического плана Д. Хасси определяет ряд вопросов, ответы на которые позволят проверить, нет ли в стратегическом плане элементарных ошибок: Является ли стратегия определенной и четко сформулированной? Приняты ли во внимание конкуренты и структуры отрасли? Соответствует ли это реальному положению на рынке? Являются географические пределы соответствующими? Является ли стратегия последовательно согласующейся с силами внешней среды? Является ли уровень риска приемлемым? Увеличивает ли стратегия стоимость для акционеров? Соответствует ли стратегия корпоративной компетенции и ресурсам? Соответствует ли структура компании ее стратегии? Соответствует ли стратегии временные горизонты? Является ли план внутренне согласованным?

№ слайда 26

№ слайда 27

5. Схема формирования стратегического поведения хозяйствующего субъекта Стратегические решения касаются следующих вопросов: Долгосрочные цели организации как противоположность ежедневным управленческим задачам Определение границ деятельности: что делать, чего не делать Приведение деятельности компании в соответствие окружающим условиям, с тем, чтобы оптимизировать использование возможностей и минимизировать угрозы Приведение деятельности компании в соответствие её ресурсам – финансовым, людским, технологическим или профессиональным Для стратегического менеджмента характерно иметь дело с неясным будущим и новыми инициативами.

№ слайда 28

Последовательность формирования стратегического поведения можно свести к 4 блокам: Анализ: оценка внешнего и внутреннего окружения определение миссии формулировка целей 2. Планирование: планирование стратегии постановка задач 3. Реализация: разработка планов проведение структурных изменений 4. Контроль: формирование бюджетов оперативное управление оценка и контроль

№ слайда 29

№ слайда 30

Согласно Гарвардской модели HRM (Human Resource Management), цель управления персоналом — это создание баланса между всеми заинтересованными сторонами: владельцами, инвесторами, руководителями, покупателями и сотрудниками.

Этот баланс формирует условия, в которых сотрудники хотят работать, руководство — вознаграждает, а акционеры и инвесторы позволяют компании развиваться.

Модель разработали ученые Гарвардского университета под руководством Майкла Бира в 1984 году — отсюда и название. Её принципы логичны и интуитивны, поэтому их используют многие компании, даже не подозревая об этом.

Как работает Гарвардская модель HRM

Модель состоит из шести элементов:

ситуативные факторы
заинтересованные стороны
HR-решения
результаты управления
долгосрочные последствия

Все они связаны: культура в организации влияет на отношения между сотрудниками и руководством, которое определяет условия работы. От этих условий зависит мотивация и продуктивность сотрудников, а значит — и прибыль компании.

HR-отдел выступает объективным наблюдателем и посредником между всеми сторонами. Его задача — согласовать политику компании с интересами руководства, инвесторов, акционеров, покупателей и сотрудников.

Интересы сторон

Инвесторы и акционеры хотят получать прибыль или нематериальную выгоду (контроль, влияние). Например, инвесторы СМИ часто контролируют редакционную политику.

Владельцы и руководители стремятся развивать бизнес и получать прибыль. Зачастую они настроены на долгосрочное развитие компании, в отличие от инвесторов и акционеров, которые хотят быстрее окупить вложения.

Сотрудники — высокую зарплату, комфортные условия, социальную защиту и возможности развития. Набор интересов для каждого сотрудника отличается: кто-то готов сидеть на скучной работе за большие деньги, а кто-то — получать копейки, лишь бы задачи были интересные.

Реализация этих интересов может вызывать конфликты. Например, руководство может игнорировать нужды сотрудников ради большей прибыли, сэкономив на зарплате или обучении. Например, Nike неоднократно сталкивался с протестами и обвинениями, потому что платил работникам в Индонезии зарплату ниже рыночной и использовал детский труд.

Екатерина Губарева,
VP of HR, Global Geo Lead в SoftServe

Наталья Павлова,
Senior HR-директор Visa

Ситуативные факторы: что влияет на действия сторон

Например, в 2014 году General Motors отозвала серию автомобилей из-за неисправного зажигания. Но члены руководства не знали о проблеме, пока не разразился скандал. В огромной компании информация о возможной неисправности просто затерялась из-за безответственных работников.

К примеру, Zappos отказалась от традиционной системы должностей. Каждый сотрудник может выполнять несколько ролей, поэтому иерархии начальник-подчиненный почти нет.

Другой кейс: среди японцев считается нормальным брать всего 2 дня отпуска из 20-ти и перерабатывать. И работодатели этим пользуются.

Трудовой кодекс — черта, которую компании не могут пересекать даже ради экономии. Он определяет количество рабочих часов, оплату за переработки, минимальную зарплату. Например, в 2019 году McDonald’s согласился выплатить $26 млн для урегулирования почти семилетнего иска. Сеть ресторанов быстрого питания обвинялась в недоплате американскому персоналу в Калифорнии.

Например, немецкий профсоюз IG Metall в 2018 году добился права сокращать рабочую неделю до 28 часов для тех, кто вынужден ухаживать за родственниками. Это право распространяется на сотрудников металлургического и автомобильного секторов, но работник может использовать такое преимущество не дольше двух лет.

Все эти факторы определяют поведение сторон и их интересы, влияют на HR-решения (следующий элемент модели).

О каких HR-решениях идет речь

Например, в 2015 году работники чайной фабрики PG Tips, предложили укоротить кончик чайного пакетика на 3 мм, и руководство согласилось. Компания сэкономила 9,3 т бумаги и €47,5 тыс. за год.

Также устанавливается возможность оспаривать распоряжения руководства и напрямую взаимодействовать между отделами. Определяется наличие наказаний за нарушение субординации.

Например, Google ищет мультизадачных людей, которые могут справляться с нетипичными проблемами и переходить на разные позиции в компании. Поэтому специальные знания кандидата ценятся меньше, чем смекалка, лидерские качества и умение сотрудничать.

Возвращаясь к Google: сотрудники компании получают не только высокие зарплаты, но и бесплатное питание, спортивный зал, доступ к новейшим технологиям и обучению, полное медицинское обслуживание и массаж в офисе.

Результаты управления и долгосрочные последствия

Если HR-решения совпадают с интересами руководителей и удовлетворяют сотрудников, то компания получает от работников 4С:

Согласно исследованиям, у компаний, входящих в список Fortune 100 как лучшие работодатели, более высокий прирост прибыли. Например, Saleforce, которая заняла второе место в списке лучших работодателей в 2019 году, достигла 26% роста годовой выручки за 3 года.

Как использовать Гарвардскую модель HRM

Читайте также:

Предпочтительные характеристики школьной мебели с физиолого гигиенических позиций

Школа диабета онлайн смотреть бесплатно в хорошем качестве

Приказ об утверждении правил внутреннего трудового распорядка в доу 2021

Аппликация во второй младшей группе ноябрь от рождения до школы

Паспорт растений в доу презентация

Источник

УДК: 65.011

DOI 10.24411/2413-046Х-2019-19088

Модели стратегического управления и планирования

Strategic management and planning models

Диана Валериевна Терехова-Пушная, к.э.н., доцент кафедры экономики, менеджмента и маркетинга,
Образовательное частное
учреждение высшего образования «Московская международная академия», г. Москва, e-mail: pushnaya-dv@yandex.ru

Diana Valerievna Terekhova-Pushnaya, Ph.D., Associate Professor,
Department of Economics, Management and Marketing, Educational private
institution of higher education «Moscow International Academy»,
Moscow

Аннотация: в статье рассмотрены базовые модели
стратегического планирования, их методологические принципы.

Summary: the article considers the basic
models of strategic planning, their methodological principles.

Ключевые слова: стратегическое
управление, методологические принципы, стратегические решения.

Key words: strategic management, methodological
principles, strategic decisions.

Стратегическое управление
представляет собой непрерывный процесс управления, опирающийся на человеческий
потенциал как основу хозяйствующего субъекта, ориентированный на запросы
потребителей и производственную деятельность, при этом своевременно реагирующий
на любые внешние и внутренние изменения. Именно стратегическое управление, с
его ориентацией на долгосрочную перспективу, лежит в основе достижения
хозяйствующим субъектом конкурентных преимуществ и стратегических
организационных целей.

Объекты стратегического
управления — это сами организации, а также их стратегические хозяйственные
подразделения и функциональные зоны.

В качестве предмета стратегического управления необходимо рассматривать проблемы, напрямую связанные с ключевыми целями с организации; проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме; проблемы, связанные с внешними неконтролируемыми факторами. Одна из первых моделей стратегического управления была предложена американцами А. Томпсоном и А. Стриклендом в 80-х годах прошлого века, когда стратегическое управление прочно закрепилось в практике многих крупных компанией с мировым именем. В первоначальной модели А. Томпсона и А. Стрикленда стратегическое управление представлялось в качестве процесса, состоящего из пяти этапов (рис. 1).

По словам авторов
рассматриваемой модели, стратегическое управление – это непрерывный процесс: «ничто
не является окончательным, и все предыдущие действия и решения подлежат будущей
модификации». А. Томпсон и А. Стрикленд отмечали, что миссия и цели организации
объединяются для того, чтобы определить, что такое бизнес и что будет в дальнейшем,
а также для того, чтобы понять, какие действия необходимо совершить в настоящий
момент для достижения целей организации. То, как будут достигнуты цели,
относится к стратегии фирмы. В целом эта модель подчеркивает взаимосвязь между
миссией организации, ее долгосрочными и краткосрочными целями и ее стратегией. Формулирование
стратегии связано со стратегическим планированием.

Стратегическое планирование
– это процесс, в котором руководители организаций определяют свое видение
будущего, а также определяют свои цели и задачи для организации. Данный процесс
также включает в себя установление последовательности, в которой цели должны
быть поставлены – это необходимо для того, чтобы организация смогла достичь своего
заявленного видения.

Далее рассмотрим базовые
модели стратегического планирования.

Модель
Гарвардской группы (Гарвардской школы бизнеса). В
основе модели Гарвардской группы лежит так называемое «экологическое
сканирование», представляющее собой мониторинг, оценку и распространение
информации от внешней и внутренней среды до ключевых людей внутри организации. Цель
организации заключается в выявлении стратегических факторов, то есть тех
внешних и внутренних элементов, которые будут определять ее будущее. Самый
простой способ провести «экологическое сканирование» – воспользоваться SWOT-анализом.
SWOT — это аббревиатура, используемая для описания конкретных сильных и слабых
сторон, возможностей и угроз, которые являются стратегическими факторами для
конкретной компании. Внешняя среда состоит из переменных (возможностей и
угроз), которые находятся за пределами организации и, как правило, не в рамках
краткосрочного контроля высшего руководства. Они могут быть общими силами и
тенденциями в природной или социальной среде или конкретными факторами, которые
действуют в конкретной целевой среде организации, часто называемой ее отраслью.

Внутренняя среда
корпорации состоит из переменных (сильных и слабых сторон), которые находятся
внутри самой организации и обычно не находятся в краткосрочной перспективе контроля
топ-менеджмента. Эти переменные включают в себя структуру, культуру и ресурсы
корпорации. Ключевые сильные стороны формируют набор ключевых компетенций,
которые корпорация может использовать для получения конкурентного преимущества.
Таким образом, стратегический план в рамках рассматриваемой модели представляет
собой некую точку пересечения выявленных в рамках анализа сильных и слабых
сторон, возможностей и угроз, присущий конкретной компании (рис. 2).

Профессор менеджмента
Макгилльского университета в Монреале Генри Минцберг называл рассматриваемую
модель стратегического планирования «моделью школы проектирования».

Методологические
принципы модели Гарвардской группы (Гарвардской школы бизнеса). Первым
и ключевым принципом рассматриваемой модели является контролируемость процесса
формулирования стратегии. Это означает, что стратегия организации — это не
интуитивное и не внезапное явление, а продукт мыслительного контролируемого
процесса человека.

Второй принцип модели –
возложение ответственности за процесс формирования стратегии на топ-менеджмент
организации. При этом основным «проектировщиком» стратегии будет являться
исполнительный директор, на которого необходимо возлагать обязанности по
определению лиц, привлекаемых к процессу стратегического планирования.

Третий принцип — это
простота и информативность формируемого стратегического плана.

Четвертый принцип
анализируемой модели — уникальность разрабатываемых стратегий. Поскольку каждая
организация индивидуальна, а стратегия — это процесс созидательного
проектирования, то каждая организационная грамотно разработанная стратегия
единственная в своем роде.

В основе пятого принципа
лежит завершенный характер стратегии как результата процесса стратегического
планирования. Процесс формулирования стратегии представляет собой конечный
продукт, в связи с чем должна осуществляться оценка и анализ всех альтернативных
вариантов и выбор наилучшего из них. Именно поэтому процесс оценки стратегий в
одном из блоков рассматриваемой модели представляется как процесс принятия
решения, в основе которого лежит выбор наилучшего варианта стратегии.

Шестой принцип
заключается в простоте, лаконичности, ясности и четкости выражения стратегии. Стратегия
направлена в первую очередь на облегчение деятельности организации и в силу
этого должна быть понятна и воспринимаема на уровне обычных работников
компании. Так, например, ключевой принцип стратегического планирования компании
General Electric заключается в одной простой фразе: «хорошая стратегия должна
быть описана не более чем на двух страницах. Если это невозможно сделать, то
данная стратегия не является хорошей».

Модель
И. Ансоффа. Параллельно с моделью Гарвардской группы
(Гарвардской школы бизнеса) разрабатывались и другие модели стратегического
планирования. Одну из таких моделей разработал американский математик и экономист
российского происхождения Игорь Ансофф.
В отличие от последователей Гарвардской группы, например, Ч.В. Хофер и Д.
Шендель, принимающих узкую концепцию
стратегии и рассматривающих постановку целей и формулирование стратегии как два
различных, хотя и взаимосвязанных процесса, И. Ансофф рассматривал стратегию
как «общую нить» между деятельностью организации и продуктами/рынками,
определяющую существенный характер бизнеса, в котором организация была и
планирует быть в будущем.

Второе отличие модели,
предложенной И. Ансоффом, заключается в широте понятия стратегии. Здесь вопрос состоит
в том, включает ли стратегия как цели и задачи, которые организация хочет достичь,
так и средства, которые будут использоваться для их достижения (модель
Гарвардской группы) или она включает только средства (взгляд И. Ансоффа).

По мнению И. Ансоффа, формирование
стратегического плана возможно схематично представить в виде формализованного
процесса, который доведен до определенной блок-схемы. При этом особенностью
модели И. Ансоффа является то, что на каждом этапе формирования стратегического
плана работники компании, занимающиеся его разработкой, ориентируются на детально
проработанные перечни факторов, подлежащие обязательному учету в процессе
принятия плановых решений. В таких перечнях факторы расставлены в порядке
приоритета факторов для принятия решений с указанием весовых коэффициентов
каждого фактора. Помимо этого, в перечни включаются диаграммы и правила выбора
той или иной стратегической альтернативы. Ввиду того, что основная схема
формирования стратегического плана слишком детализирована и трудна для
восприятия (схема состоит из 57 блоков), то самим И. Ансоффом была разработана
и укрупненная модель.

Как видно из рисунка 3, в
качестве реакции на внешние сигналы происходит определение целей развития компании.
Вместе с тем, в соответствии с первоначально установленными целями развития
осуществляется оценка ресурсного потенциала организации, а также ее внешней,
деловой окружающей среды.

Модель И. Ансоффа
согласовывалась с матрицей И. Ансоффа, опубликованной в Harvard Business Review
в 1957 году в статье под названием «Стратегии диверсификации». Это дало поколениям
маркетологов и бизнес-лидеров быстрый и простой способ думать о рисках роста.
Иногда матрицу называют сеткой расширения продукта/рынка. И. Ансофф представил
матрицу, которая сосредоточена на настоящих и потенциальных будущих продуктах
компании или областях взаимодействия. Матрица показывает, что практикующие
специалисты рассматривают пути с четырьмя возможными комбинациями
продуктов/рынков для развития бизнеса с помощью существующих и/или новых продуктов
на существующих и/или новых рынках. Эта матрица позволяет компаниям определить
два ключевых фактора для своих маркетинговых стратегий: что продается и кому
это продается. Поэтому он относится только к продуктам и рынкам и дает
компаниям четыре альтернативных курса действий при рассмотрении их маркетинговых
целей.

Перед формированием стратегии диверсификации, по мнению И. Ансоффа, существует необходимость в принятии важного стратегического решения, связанного с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех составляющих элементов организационной структуры компании. На основании указанных стратегических решений и разрабатываются весьма конкретные стратегии диверсификации и расширения рынков сбыта для тех товаров, которые уже присутствуют на рынке. В своей совокупности или по отдельности они и отражают общую стратегию «продукт/рынок» для организации. Вместе с тем для того, чтобы отвечать принципу целостности, стратегический план должен содержать совокупности финансовой и административной стратегии.

Финансовая стратегия —
это те правила и средства, которые обеспечивают прирост финансового потенциала компании.
Такая стратегия в обязательном порядке должна включать в себя анализ движения
денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также
дивидендный выход.

Административная
стратегия в свою очередь представляет собой набор правил по организационному развитию
компании. С одной стороны такая стратегия напрямую связана с конкретными
стратегическими альтернативами, а с другой стороны – с синергическим эффектом как
характеристикой целостности компании.

Модель
стратегического плана Г. Стейнера. Более условной, но менее
привязанной к конкретной практике выглядит модель стратегического плана Г.
Стейнера.Указанная модель включает
в себя несколько особенностей. Первой особенностью модели является всесторонний
охват и полнота представления процесса планирования, а также жесткая
регламентация последовательности этапов формирования и детализации результатов
действия. Именно поэтому модель Г. Стейнера иногда рассматривается как попытка
объединить модели Гарвардской группы и модель И. Ансоффа.

Второй особенностью модели
является то, что в ней достаточно четко и однозначно прослеживается взаимосвязь
долгосрочного стратегического планирования со среднесрочным и тактическим
планированием. Указанное имеет принципиальное значение для моделирования
процесса формирования стратегического плана.

Стратегические решения
включают в себя множество взаимосвязанных решений, поэтому их принятие может
занимать достаточное количество времени – от нескольких месяцев до нескольких
лет.

Основные характеристики
стратегических решений:

1) отражают точку зрения
руководства компании (на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься);

2) призваны оказать
содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой
(организация вынуждена подстраиваться под постоянно изменяющуюся
обстановку);

3) принимают во внимание
собственные ресурсы организации и содействуют при этом обеспечению точных
соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

4) включают представление
о большом изменении в системе работы организации;

5) чрезвычайно сложны,
включают различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация
должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной
информации;

6) требуют всестороннего
подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения предусматривают
работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими
управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную
деятельность организации;

7) имеют дальний прицел;
они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;

причастны к оценкам и
ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы
убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений
влиятельных внутренних участников компании;

9) серьезно воздействуют
на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную базу
организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Принятие стратегических
решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот
процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает
определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает
опасность риска.

Д. Хиксон и его коллеги
разделили стратегические решения на три основные категории (таблица 1):

В свою очередь, Г. Минцберг
выделяет три этапа принятия стратегического решения: осознание; сбор
соответствующей информации; сокращение перечня вариантов решения и совершение
окончательного выбора.

Процесс выбора
стратегического решения начинается с осознания необходимости принятия такого решения.
Однако в дальнейшем последовательность действий не обязательно будет
происходить согласно схеме. Например, после этапа осознания руководители могут
получить информацию, которая может влиять на необходимость принять решение
иного типа, и вернуться к этапу осознания. В отдельных случаях руководителям
приходится неоднократно проходить все три этапа, прежде чем они совершат
окончательный выбор.

Подводя итог необходимо
отметить, что для организации стратегия является важнейшим инструментом
стратегического управления и планирования. Именно стратегия определяет впоследствии
организационную структуру. Таким образом, наилучшей организационной структурой
будет структура, соответствующая размерам, динамизму, сложности и составу
организации. По мере развития организаций и эволюции их целей меняются их
стратегии и планы. Аналогичные изменения должны происходить и с
организационными структурами таких организаций. При этом этап формирования
структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной
реализации стратегии.

Разработка стратегии
является сложным делом, а перестройка организации оказывается трудоемкой и
сложной работой по форме и по существу.

Отсутствие или неполное
понимание роли структуры в реализации стратегии обрекли многие эффективные и
хорошо задуманные стратегии на неудачу.

Список литературы

Дойль Питер. Менеджмент: стратегия и
тактика. — М., 2001.
Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в 21 веке.
— М., 2002.
Минцберг Г. Структура в кулаке: создание
эффективной организации/пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.:
Питер, 2001. – 512 с.
Управление организацией/ Под ред. А. Г.
Поршнева и др. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000.
Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная
на стратегию. — М., 2004.
Стратегическое планирование: Учебное
пособие/под ред. А. Н. Петрова. — СПб., 2003.

Источник

6.5. Консолидирующий (корпоративный) подход к применению моделей

В основе консолидирующего, или корпоративного, подхода стратегического планирования лежат следующие постулаты.

1. Процесс стратегического планирования представляет собой последовательность трех этапов: анализ, целеполагание и выбор.

2. Стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу. Это означает, что все структурные подразделения имеют свои собственные стратегии развития, включаемые в стратегию развития предприятия в целом и скоординированные между собой.

3. Стратегическое планирование есть непрерывный процесс, который не заканчивается формированием плана. Более того, сам план имеет смысл для предприятия только в том случае, если он будет реализован, при необходимости вовремя скорректирован либо полностью переформулирован.

Принципиальное отличие консолидирующего подхода планирования от изложенных выше моделей формирования плана заложено на этапе выбора. Использование принципа иерархичности построения стратегий означает, что процесс планирования начинается с разработки базовой стратегии, понимаемой как основной курс действий по реализации приоритетных целей развития предприятия в рамках имеющихся ресурсов альтернатив конкретных решений. Таким образом, базовая стратегия разрабатывается для предприятия в целом.

Принцип иерархичности построения стратегического плана означает прежде всего, что одновременно с корпоративной (базовой) стратегией разрабатываются стратегии развития каждого крупного структурного подразделения предприятия. При этом в качестве классификационного признака, определяющего качественные отличия принципа разработки стратегии, берется деление структурных единиц предприятия на линейные (горизонтальные) и функциональные (вертикальные). Линейные подразделения отвечают на предприятии за производство конкретной продукции, поэтому конкретизируют базовую стратегию по характеристике «продукт – рынок». Функциональные подразделения отвечают на предприятии за эффективность использования какого-либо определенного вида ресурса или сферу деятельности и поэтому конкретизируют базовую стратегию по характеристике «ресурсы – возможности».

В соответствии с вышесказанным в рамках линейных подразделений разрабатываются конкретные бизнес-проекты, охватывающие весь жизненный цикл конкретного продукта (товара), а в рамках функциональных подразделений – функциональные стратегии. При этом определенный матричный характер формирования бизнес-проектов и функциональных стратегий (ресурсы используются при производстве каждого из продуктов, и критерием нахождения компромисса является наиболее эффективное их использование) позволяет говорить о возможности согласования данных стратегий и соответствия их базовой стратегии предприятия.

Наконец, процесс формирования плана есть не самоцель, а только начальная точка отсчета долгого процесса его реализации. Причем конкретные действия по реализации плана осуществляются как высшим руководством предприятия, так и руководителями крупных структурных подразделений. Поэтому необходимо осуществлять контроль и оценку эффективности реализации разработанной стратегии. При этом могут возникнуть две противоположные ситуации. В случае, если эффективность реализации плана высока, осуществляются дальнейшие конкретные действия в соответствии с выбранной концепцией. Если же эффективность реализации стратегического плана оценивается как недостаточная в силу ряда причин (например, изменений внешней деловой окружающей среды, ресурсного потенциала предприятия, ценностей руководства и т. д.), то возникает необходимость в переработке базового плана и разработке нового. В таком случае процесс формирования стратегического плана повторяется в той же последовательности.

Контрольные вопросы и задания

1. В чем суть стратегического планирования?

2. На чем основана модель Гарвардской школы бизнеса?

3. Перечислите отличия модели Гарвардской школы бизнеса от модели И. Ансоффа.

4. Каковы отличия между моделью Г. Стейнера и моделью Гарвардской школы бизнеса?

5. Каково принципиальное отличие консолидирующего подхода планирования от изложенных выше моделей?

Источник