Многосторонние платформы в бизнес модели проектного менеджмента это

Многосторонние платформы

Cтиль № 3. Многосторонние платформы объединяют две или более различных, определенным образом связанных групп потребителей. Такие платформы ценны для одной группы потребителей только в том случае, если присутствует и другая группа. Платформа создает ценность, способствуя взаимодействию между группами. Ценность многосторонней платформы возрастает до тех пор, пока она привлекает все большее число клиентов: это явление называется сетевым эффектом.

Примеры: Visa, Google, еВау, Microsoft Windows, Financial Times

Многосторонние платформы, в среде экономистов известные как многосторонние рынки, — важное явление в деловой сфере. Они существуют давно, но расцвета достигли лишь с распространением информационных технологий. Кредитные карты Visa, операционная система Microsoft Windows, Financial Times, Google, игровая приставка Wii, Fасеbооk — вот лишь несколько примеров удачных многосторонних платформ. Здесь мы рассматриваем их потому, что этот стиль бизнес-моделирования становится все более востребованным.

Что же такое на самом деле многосторонние платформы?

Они объединяют две или более различных, но связанных друг с другом потребительских групп и создают ценность за счет посредничества между этими группами. Например, кредитные карты объединяют коммерсантов и владельцев карт; операционные системы связывают производителей оборудования, разработчиков программ и пользователей; газеты — читателей и рекламодателей; игровые приставки — разработчиков игр с игроками. Главное, чтобы создавать ценность, платформа должна привлекать и обслуживать одновременно все группы. Иными словами, ценность платформы для одной группы пользователей в значительной степени зависит от количества пользователей с «другой стороны» платформы. Игровые приставки будут привлекать покупателей только в том случае, если на данной платформе доступны игры. А разработчики будут создавать игры для новой приставки только в том случае, если ею пользуется достаточно большое число людей. Так что многосторонние платформы часто оказываются перед дилеммой «яйца и курицы».

Один из путей решения проблемы — субсидирование потребительского сегмента. Хотя оператор платформы несет определенные расходы при работе со всеми группами потребителей, часто он принимает решение сделать недорогое или же бесплатное ценностное предложение одному из потребительских сегментов, чтобы привлечь сначала этот сегмент, а через него — потребителей с «другой стороны» платформы. Одна из проблем оператора многосторонних платформ — как разобраться, какую сторону следует субсидировать, и как устанавливать цены таким образом, чтобы привлечь клиентов.

Один из примеров — Меtrо, бесплатная ежедневная газета, которая изначально издавалась в Стокгольме и которую теперь можно найти во многих крупных городах мира. Впервые увидевшая свет в 1995 г., она сразу же привлекла большое число читателей, так как распространялась бесплатно на железнодорожных и автобусных станциях Стокгольма. Это привлекло рекламодателей, и газета быстро стала прибыльной.

Еще один пример — Microsoft, распространявшая бесплатно свой комплект средств разработки программ (SDK) с целью поощрить создание приложений для своей операционной системы. Рост числа приложений увеличило число пользователей Windows, что повысило доходы Microsoft. В отличие от них игровая приставка Sony Playstation 3 — пример многосторонней платформы, потерпевшей неудачу. Субсидируя покупателей приставок, Sony планировала заработать на играх. Однако стратегия не сработала, потому что игр оказалось продано не так много, как рассчитывала компания.

Операторы многосторонних платформ должны задавать себе ряд ключевых вопросов: можем ли мы привлечь достаточно большое число клиентов на каждую сторону платформы? Какая из сторон более чувствительна к изменению цен? Можно ли привлечь эту сторону за счет льготного предложения? Принесет ли другая сторона прибыль, покрывающую расходы на это предложение?

Ниже мы описываем три примера многосторонних платформ. Первая — бизнес-модель Google. Затем вы познакомитесь с мало различающимися между собой многосторонними платформами Nintendo, Sony и Microsoft. И наконец, узнаете, как происходило преображение Аррlе в оператора мощной многосторонней платформы.

Источник

Подборка по базе: ЭМ 102 пример выполнений ПЗ.docx, Инструкция по выполнению лабораторных работ.docx, Аня. ИТ 3 тест 87 баллов.pdf, Технология выполнения работ .docx, Файл для выполнения самостоятельной работы по теме 1_3.docx, Приложение 1. Шаблон для выполнения КР Региональная экономика.p, курсовая работа на тему _Формирование алгоритмического навыка пр, Методические рекомендации по выполнению курс проекта — 2018.docx, Бланк выполнения задания 5.docx, Метод для выполнения Конт.раб. Основы делопроизводства заочное.d

Вопрос 15

Выполнен

Баллов: 1,00 из 1,00

Отметить вопрос

Текст вопроса

Каналом сбыта, отвечающий ожиданиям потребителей, является:

Выберите один или несколько ответов:

a. дилерские

b. собственные

c. партнерские

d. брокерские

Вопрос 16

Выполнен

Баллов: 1,00 из 1,00

Отметить вопрос

Текст вопроса

Каналы сбыта — точки контакта потребителя с продавцом — выполняют ряд функций, в частности:

Выберите один ответ:

a. Выполняют комплексный анализ внутренних ресурсов и возможностей

a. генерирование оплаты

b. брокерские проценты

c. оплата подписки

d. формирование маржинальных доходов

Источник

Андрей Сооляттэ

1. Мировая экономика в XXI веке вступила в эру многосторонних бизнес-моделей.

В августе 2010 года компания McKinsey опубликовала статью (Jacques Bughin, Michael Chui, and James Manyika. Clouds, big data, and smart assets: Ten tech-enabled business trends to watch, McKinsey Quarterly, August 2010), в которой заявлено, что ХХI веке в мировой экономике наступила эра многосторонних бизнес-моделей (multisided business models).

Многосторонние бизнес-модели, по мнению экспертов из McKinsey, создают ценность через взаимодействия различных игроков (сторон) в большей степени, чем в рамках традиционных взаимодействий один – к одному (продавец – покупатель) или в рамках традиционного обмена информацией. Данная категория бизнес-моделей получила свое название благодаря тому, что базируется на многосторонних платформах (multi-sided platforms): на основе данных платформ компания в различных формах предоставляет доступ заинтересованным партнерам к своим клиентам или пользователям с предложениями продуктов или услуг, которые дополняют предложения самой компании. Партнеры компании в данном случае также могут рассматриваться и как клиенты компании, поскольку приносят ей дополнительный доход, оплачивая посреднические или дополнительные услуги, связанные с использованием платформы.

В медиа индустрии классическим примером того, как работают подобные модели, является реклама. Газеты, журналы и телестанции предлагают бесплатно или за небольшую плату полезный контент своим аудиториям, в то время как основную часть своего дохода получают от третьей стороны – от рекламодателей. Другим источником дохода, который приходит к медийным компаниям напрямую от клиентов, является подписка. В начале XXI века данная поддерживаемая рекламой бизнес-модель распространилась и в Интернете через бесплатную подписку на контент Web-сайтов, а также на такие услуги, как поиск и электронная почта. Подобная модель, но несколько в ином виде проникла и на новые рынки, такие, как программное обеспечение для предприятий. К примеру, компания Spiceworks, созданная в 2006 году, предложила бесплатное сетевое и другое программное обеспечение для малого и среднего бизнеса. В настоящее время это программное обеспечение применяют более 1,2 млн пользователей, в то время, как Spiceworks извлекает доход из рекламы от компаний B2B, которые хотят получить доступ к IT-профессионалам, зарегистрировавшимся на ее сайте. Причем вдохновили основателей Spiceworks на создание подобной бизнес-модели компания Apple c бесплатным программным обеспечением iTunes, которое работает как плеер с любыми аудио и видеофайлами, позволяет делает покупки различных цифровых продуктов в интернет-магазине компании App Store непосредственно с устройств типа iPod touch, iPhone и iPad, обеспечивает синхронизацию и перенос данных между данными устройствами и персональными компьютерами. Еще одним источником вдохновения для Spiceworks выступил Google c его широким выбором профессиональных программных продуктов и услуг, представленных пользователям в открытом доступе.

Многосторонние платформы (МСП), привлекающие от двух и более взаимозависимых групп клиентов, в последнее десятилетие начали достигать лидирующих позиций во многих отраслях экономики. Происходит это во многом благодаря тому, что МСП обеспечивают как их владельцам, так и другим участникам рынка получение ряда очень ощутимых выгод:

1) увеличение продаж и прибылей для владельцев платформы и их партнеров гораздо в большем объеме, чем до использования МСП;
2) сокращение затрат на исследования рынка и на поиск на рынке друг друга производителями, продавцами и покупателями;
3) сокращение транзакционных затрат, распределяемых среди многочисленных сторон общих сделок с одними и теми же продуктами. В конечном итоге потребитель получает большую ценность за меньшую стоимость. А это весьма актуально для российского рынка, на котором стоимость многих товаров на пути от производителя к потребителю нередко возрастает на 300-400%.

Термин «платформа» все более и более нравится руководителям не только зарубежных, но и российских компаний сегодня: многие из очень хотели бы, чтобы их компании превратились в многосторонние платформы в соответствующие отраслях экономики уже в ближайшем будущем.

Привлекательность многосторонних платформ для руководителей компаний связана с тем, что они достигают выдающегося положения в своих отраслях, так как удовлетворяют потребности взаимозависимых участников рынка: eBay – покупателей и продавцов; Microsoft с операционной системой Windows – разработчиков приложений, производителей PC и пользователей PC; торгово-развлекательные центры – розничных магазинов, развлекательных компаний, организаций общественного питания, сервисных компаний и покупателей; цифровые СМИ – владельцев контента и его пользователей, а также рекламодателей и тому подобное. Такое положение в отрасли обеспечивает компаниям – владельцам МСП – не только стратегический контроль над определенными сегментами рынка, но и позволяет раньше других предчувствовать, предопределять новые тренды в развитии отрасли и перестраивать свои бизнесы по новым векторам.

Особую роль в создании более масштабных, мощных и ценных с точки зрения клиентов МСП в 1990-2000-е годы безусловно сыграл бурный рост информационных и коммуникационных технологий (ИКТ). ИКТ существенно расширили возможности для потенциальных областей применения многосторонних платформ, а также резко повысили доступность продуктов и услуг, предоставляемых на основе этих платформ для клиентов. Достаточно упомянуть систему электронных платежей PayPal, созданную в 1999 году (в 2002 году она была приобретена компанией eBay – мировым лидером в области интернет-аукционов). В настоящее время PayPal обслуживает более 87 млн активных счетов на 190 рынках в 24 валютах во всем мире. Развитие бизнеса электронных платежей в подобных масштабах стало возможным благодаря открытости PayPal для использования при проведении платежей клиентами не только электронных счетов PayPal, но кредитных и дебитовых карт, банковских счетов других компаний и банков. Кроме того открытая платежная платформа компании – PayPal X, позволяет разработчикам создавать инновационные программные приложения на различных платформах и для различных устройств, обеспечивающих доступ в Интернет.

2. Как перейти от двусторонних к многосторонним платформам для бизнес-моделей?

Можно тихо завидовать Биллу Гейтсу или Стиву Джобсу в том, как им удалось обеспечить фантастический взлет бизнесов своих компаний, и объяснять это удачным стечением обстоятельств или, к примеру, тем, что мама Билла Гейтса была лично знакома с руководителями IBM, которая наняла небольшую и никому неизвестную компанию Microsoft для создания операционной системы для своих персональных компьютеров. А можно призадуматься о том, какую стратегическую ошибку допустила IBM, когда посчитала, что мейнфреймы и персональные компьютеры будут оставаться и в последующие десятилетия доминирующей платформой для бизнеса в IT-индустрии, а софт будет по-прежнему оставаться на периферии и уступила права на операционную систему своему поставщику – небольшой компании Microsoft. Но уже вскоре оказалось, что роль наиболее ценной многосторонней платформы в IT-отрасли перешла от аппаратных средств к программному обеспечению, в частности – к операционным системам. И уже производители электронно-вычислительной техники вынуждены были перестраиваться под требования производителей ПО, так как они стали связующим звеном для пользователей, производителей «железа» и поставщиков различны прикладных приложений для него.

Стив Джобс вынашивал идею устройства, в котором можно было бы объединить все имеющиеся на начало 2000 годов гаджеты (мобильный телефон, плеер, КПК), несколько лет. Однако первый проект по созданию подобного телефона под кодовым названием «Purple 1» так и не был доведен до конечного продукта. Следующий телефон, созданный компаний Apple совместно с компанией Motorola – Motorola ROKR, вышел в 2005 году, но из-за неудачного дизайна и слабой функциональности был признан провалом года. iPhone первого поколения оказался довольно сырым и был представлен на рынке только в январе 2007 года, после того как конкуренты уже вывели на рынок аналогичные коммуникаторы, которые превосходили iPhone по надежности и функциональности. И тем не менее, Стив Джобc уже в следующих поколениях iPhone сотворил невозможное – создал культовый «умный телефон» (смартфон), который объединил в себе функциональность телефона, фотоаппарата и видеокамеры, интернет-планшетника, плеера, КПК, диктофона, GPS-навигатора, компаса, музыкальных инструментов, голосового поиска, инструмента для совершения покупок через Интернет. К этому можно добавить оригинальный дизайн, легкость и компактность – и в сумме с функциональностью получилась великолепная многосторонняя платформа, которая соединила сотовых операторов и сотовых ритейлоров, владельцев цифрового контента (музыка, фильмы, клипы, книги, ТВ), разработчиков приложений для iPhone и пользователей услуг мобильной связи и всех других продуктов и услуг, ставших легко доступными благодаря iPhone.

Шведская компания IKEA одной из первых в России реализовала концепцию мультиформатных торговых центров МЕГА в 2002 году, которая стала наиболее успешной платформой на рынке российского ритейла. На данной платформе IKEA объединила магазины разных форматов и направлений, кафе и рестораны, развлекательные зоны, сервисы, аптеки, кинотеатры и покупателей всех предлагаемых на данной платформе продуктов и услуг. Сама IKEA при этом стала получать доход от управления недвижимостью, от аренды торговых площадей и различных услуг, оказываемых арендаторам, который существенно превзошел доход от продаж магазинов IKEA, которые были размещены в этих же торговых центрах.

2010 год показал, что платформа мультиформатных торговых центров с правильно подобранным пулом арендаторов стала притягивать к себе основные потоки покупателей, лишая будущего торговые центры старых форматов, расположенные от своих более эффективных соседей в пределах транспортной доступности.

Многосторонние платформы, созданные в различных отраслях и примеры их реализации представлены ниже в таблице № 1.

Таблица № 1. Типы и примеры многосторонних платформ.

№	Типы МСП	Примеры
1.	Платежные системы	Платежные системы VISA и Master Card, дебетовая система электронных платежей PayPal (с октября 2002 года – подразделение компании eBay), карты PASMO (для оплаты проезда в электричках, метро, автобусах в Токио, в Японии, в картах – RFID чип)
2.	Технические устройства	Игровые приставки PlayStation и PSP (Sony) – соединяют функции игровой приставки, плеера, обеспечивают доступ в интернет и на сетевой чат; смартфон iPhone (Apple) – соединяет функции мобильного телефона, плеера, КПК, цифрового фотоаппарата и видеокамеры, диктофона, GPS-навигатора и других устройств
3.	Платформы на основе программного обеспечения	Mac OS (Apple), Windows (Microsoft), Palm OS, Symbian, SAP NetWeaver (SAP), 1С:Предприятие (1С)
4.	Крупные торговые (моллы) и торгово-развлекательные центры	Wall Mart, Семейные торговые центры Мега (проект компании ИКЕА в России)
5.	Интернет-платформы для поиска, поддерживаемые рекламой	Google, Yandex
6.	Интернет-платформы, поддерживающие торговлю различными товарами и предлагающие различные дополнительные услуги	Amazon.com, eBay
7.	Медиа-платформы, поддерживаемые рекламой	ТВ-каналы, газеты, журналы, справочники типа Yellow Pages, имеющие традиционные и интернет формы представления
8.	Финансовые системы, поддерживающие операции с ценными бумагами и с валютами в онлайн	Торговая платформа QUIK – разработана компанией Брокеркредитсервис для обслуживания клиентов на рынке ценных бумаг; информационно-торговая платформа MetaTrader – разработана компанией MetaQuotes Software Corp для организации брокерского обслуживания на рынках Forex, CFD и Futures
9.	Билетные системы, системы бронирования	Ticketmaster.com (билеты на концерты, спортивные мероприятия, выставки и на шоу, в театры, на семейные события в CША и др. странах), Parter.ru (билеты на концерты, в театры, на спортивные и другие мероприятия в Москве), Ehotel (бронирование более 210 000 отелей по всему миру)
10.	Сайты знакомств	Сайты знакомств, которые могут объединять мужчин, женщин, агентства-посредники
11.	Образовательные и исследовательские центры	MIT, Высшая школа экономики (ВШЭ)

Анализ основных типов МСП и примеров их реализации, представленных в таблице выше, показывает, что все они гораздо более эффективны, чем традиционные двусторонние платформы («поставщик-покупатель» или «продавец-покупатель») как с точки зрения создания ценности для потребителей и привлечения клиентских потоков, так и с точки зрения увеличения доходов участников платформы и повышения стоимости компании, владеющей МСП. Одно из важных ключевых различий между двусторонними и многосторонними платформами заключается в том, что первые способные повышать эффективность бизнеса преимущественно путем масштабирования, то есть получения эффекта масштаба от роста объемов производства, а вторые обеспечивают косвенные сетевые эффекты, возникающие от взаимодействия разных сторон, которых МСП собирают вместе. Хорошей иллюстрацией сетевых эффектов от МСП может послужить компания Amazon, которую ее основатель Джефф Бэзос (Jeff Bezos) за последние несколько лет преобразовал из книжного интернет-гипермаркета – двусторонней платформы по продаже книг, – в МСП. На основе данной МСП продавцы многих категорий непродовольственных товаров получили возможность продавать свои товары как через площадку Amazon.com, самостоятельно управляя своими «электронными витринами», так и через собственные сайты, получая клиентов через размещение информации о своих товарах на Amazon.com. Дополнительно Amazon.com предложил своим клиентам еще целый комплекс услуг связанных как с поддержкой электронных продаж, так и дополнительных – типа аренды компьютерных мощностей для облачных вычислений (Elastic Compute Cloud), услуг по хранению больших объемов данных (Simple Storage Service ,S3), а также создал виртуальный рынок труда, на котором компании могут найти себе специалистов для решения небольших интеллектуальных задач, а специалисты могут найти себе дополнительную работу, которую можно выполнять не выходя из дома по удобному графику. Новые продавцы, которых привлек Amazon.com своей гигантской клиентской базой, сами привели на Amazon.com новых покупателей, и кроме того стали клиентами Amazon.com, используя ее МСП.

Ключевыми решениями для успешного перехода от традиционной двусторонней платформы к многосторонней модели являются:

выбор основы для многосторонней платформы бизнеса. В качестве основы для МСП могут выступать уникальный пакет технологий; техническое устройство с широким набором функций; инфраструктура, сформированная в соответствии с определенной концепцией и представляющая ценность для разных сторон и некоторые другие элементы бизнес-модели;
выбор наиболее подходящих сторон для развития многосторонней платформы бизнеса. Ценность самой МСП определяется прежде всего ее способностью привлечь значительный поток клиентов или пользователей, в которых заинтересованы многие участники рынка из соответствующей отрасли. В качестве клиентов для владельца платформы стоит рассматривать, как конечных покупателей, так и партнеров, продавцов, поставщиков, рекламодателей, производителей каких-либо продуктов для самой платформы. В конечном итоге платформа должна повышать ценность продуктов, услуг и решений, предлагаемых на основе платформы, обеспечивать удобные и эффективные формы для взаимодействия между участниками рынка и сокращать их затраты на поиск друг друга;
выбор продуктов, услуг и решений, которые могут быть предложены сторонам на основе платформы. Очень важно правильно обеспечивать баланс при определении состава портфеля продуктов и услуг, предлагаемых на основе МСП. От того, насколько точно соответствует потребностям клиентов, привлеченных МСП, предлагаемый ассортимент с точки его широты, глубины и ценообразования, будет зависеть отдача от платформы. При этом для увеличения трафика клиентов должна постоянно производиться ротация предлагаемых продуктов и услуг или их адаптация под потребности взаимодействующих на основе платформы сторон. Платформа и предлагаемые на ее основе продукты и услуги должны постоянно совершенствоваться и обновляться с точки зрения повышения их ценности для потребителей. Иначе ценность вместе с клиентами неизбежно мигрирует к другой МСП.

Следует учесть, что далеко не все компании, которые захотят реорганизовать свою текущую бизнес-модель на основе МСП, смогут гарантированно извлечь выгоду из многосторонних моделей. Но для тех компаний, которые все же решаться пойти по этому пути, хорошей отправной точкой для тестирования возможностей по созданию МСП может стать инвентаризация всех продуктов, услуг, данных, технологий, объектов инфраструктуры, используемых в бизнесе компании. После инвентаризации целесообразно будет ответить на два вопроса:

для кого из участников рынка мы могли бы предложить дополнительную ценность на основе имеющихся у нас активов;
что мы из того, что имеем, мы можем предложить бесплатно для того, чтобы привлечь новых клиентов или партнеров и заработать на других услугах или продуктах, как собственных, так и чужих?

Бизнес-модели на основе МСП – это мощнейший удар по традиционной экономике с ее искусственно созданными барьерами для конкуренции и организованным дефицитом определенных товаров или услуг, с ее платой «за вход» или «за доступ», с ее навязыванием определенных товаров или услуг от монополистов или государства. Многосторонние бизнес-модели стирают барьеры и различные неэффективности и делают возможным и доступным то, что еще вчера мы считали невозможным.

Статья опубликована в журнале «Менеджмент инноваций» № 2, 2011.

Источник

Бизнес-модели компаний на базе платформ

Маркова В.Д.

В последние годы в мировой экономике все шире распространяются цифровые платформы, создавая, с одной стороны, возможности для предпринимательства, а с другой — неся угрозу монополизации рынков. Обусловлено это тем, что цифровые платформы фактически привели к формированию новых субъектов бизнеса — платформенных компаний, которые становятся источниками рыночной власти, формируют новые стратегические альтернативы развития бизнеса, новые источники конкурентных преимуществ и создания добавленной стоимости, обеспечивают переход от цепочек создания стоимости к партнерским сетям (коллаборациям), формируют среду для коэволюции рынков и компаний. Феномен «платформизации», которая ведет к трансформации отраслей и рынков, к изменению моделей поведения участников рынка, ставит множество вопросов перед исследователями и практиками бизнеса.

Поскольку пока не сложилось однозначное понимание термина «платформа», обозначим фокус исследования — бизнес-модели компаний, которые организуют свою деятельность на базе цифровых платформ. Под платформами мы будем понимать интегрированные активы, позволяющие компании извлекать дополнительную ценность за счет различных эффектов. Несмотря на стремительное развитие платформенных бизнес-моделей, методические вопросы формирования и функционирования цифровых платформ пока слабо отражены в исследованиях по стратегическому и инновационному менеджменту, многие аспекты остаются дискуссионными, а практика приносит новые примеры успешных платформ.

По количеству компаний, функционирующих на базе платформ, а соответственно и по исследованию таких компаний, лидируют США. Так, большой вклад в формирование общей теории функционирования платформ внесли Дж. Паркер, М. ван Альстин и С. Чаудари (2017), в фундаментальной работе которых обобщены и проанализированы многочисленные истории успеха и неудач создателей платформ, что позволило авторам дать ответы на ряд основополагающих вопросов по поводу платформ как новых моделей бизнеса. Следует отметить работы Ф. Саймона (Simon, 2011), Д. Йоффе и М. Кусумано (2016), которые анализируют платформенные стратегии крупных компаний, Д. Тапскотта и Э. Уильямса (2009), которые описывают многочисленные примеры функционирования платформ и экосистем бизнеса в производственной сфере, С. Мюгге (Muegge, 2013), а также А. Гавер и Кусумано (Gawer, Cusumano, 2014), которые рассматривают отраслевые платформы и формируемые на их основе экосистемы инноваций. Вклад в анализ возможностей и возникающих проблем функционирования платформ и формируемых на их основе экосистем бизнеса вносят консалтинговые компании мирового уровня. Так, в 2010 г. компания McKinsey опубликовала статью о мировых трендах, в которой заявила, что в экономике наступает эра многосторонних бизнес-моделей — по сути, многосторонних платформ (Bughin et al., 2010).

Однако вопрос об особенностях моделей бизнеса, которые лежат в основе деятельности успешных платформенных компаний, остается открытым. Мы рассмотрим элементы и допущения, лежащие в основе бизнес-моделей, с позиций специфики платформенного бизнеса, определим ключевые взаимодействия, которые открывают путь к созданию новой или дополнительной ценности для потребителей на базе платформ, и, исходя из этого, опишем основные параметры бизнес-модели платформенных компаний.

Типология платформ

В качестве инструмента исследования бизнес-моделей платформенных компаний использован подход, предложенный нами для исследования бизнес-моделей малых инновационных компаний (Маркова, 2010). Речь идет о предварительной классификации рассматриваемых объектов и последующем описании сравнительных характеристик выделенных групп по ключевым параметрам бизнес-моделей. В случае малых инновационных компаний информация для классификации, а затем описания характеристик бизнес-моделей собиралась на основе опросов компаний. Применительно к платформенным компаниям пришлось использовать вторичную информацию, что обусловлено незначительным числом отечественных платформенных компаний. В качестве источников вторичной информации использованы материалы Интернета, специализированных журналов, англоязычной литературы. Первичная информация, собранная в процессе реализации консалтинговых и образовательных проектов, проведения семинаров для предпринимателей и представителей бизнеса, выполнения исследовательских работ магистрантами экономического факультета ИГУ, позволила уточнить характеристики бизнес-моделей платформенного типа.

Опираясь на исследования в основном зарубежных специалистов и исходя из того, что при всем разнообразии существующих цифровых платформ компании, которые их создали, используют определенные бизнес-модели, мы предлагаем классификацию платформ для последующего уточнения характеристик бизнес-моделей платформенных компаний: внутренние платформы на основе модели «цифрового двойника»; платформы-интеграторы, чаще называемые двусторонними рынками; многосторонние платформы.

Мы не рассматриваем внутренние платформы (продуктовые, технологические, коммуникационные), которые развивают российские компании, так как они остаются внутренним активом компании, не предъявляемым партнерам, в отличие от внутренних платформ типа «цифрового двойника».

Платформы на основе модели «цифрового двойника» развиваются в производственной сфере, приходя на смену традиционной модели производственного аутсорсинга в рамках цепочки поставок. Иногда такие платформы называют платформами цепочки поставок, что, на наш взгляд, не совсем корректно, так как на смену цепочкам в таких платформах приходят сети поставок. Описывая платформу, которую создала компания «Boeing», Тапскотт и Уильямс (2009. С. 261—262) отмечают, что в эпоху модульности, открытых структур, мгновенных коммуникаций и глобально рассредоточенных возможностей ответы на вопросы, кто что будет делать и где будет создана ценность, постоянно меняются. Разработка и вывод на рынок новых сложных физических объектов сейчас означает работу с обширной экосистемой партнеров, а компании, владеющие платформой, все больше фокусируются на новой задаче — управлении распределенной базой партнеров, а также гибким сплавом дизайна и разработок, поступающих из сообщества поставщиков и партнеров, уступая им часть своих производственных компетенций.

При таком коллаборативном подходе на смену цепочкам создания стоимости приходят сетевые структуры, основанные на цифровых платформах, формирующих цифровое рабочее пространство. Так, созданная в компании «Boeing» совместно с немецкой фирмой «Dassault Systems» платформа сотрудничества, которая называется «глобальная коллаборативная среда», позволяет партнерам компании в любое время посмотреть и проверить чертежи и модели, внести в них изменения, провести цифровое моделирование и протестировать на совместимость свои компоненты. Платформа открыта для участников, внутри нее развиваются специализация партнеров и их сотрудничество, между ними происходит обмен знаниями и навыками, хотя, безусловно, существует риск утечки информации. Выгоды такого сотрудничества заключаются в том, что поставщики берут на себя часть разработки, повышая свою долю интеллектуальной собственности и доходов в конечном продукте, а компания — организатор коллаборативной сети повышает скорость и маневренность бизнеса, работает над созданием стандартов и модульной архитектуры продукта, фокусируется на развитии дополнительных функций продукта. Такой подход используют автомобильная компания «BMW», китайские производители мотоциклов и другие компании.

Следующий тип платформ — платформы-интеграторы, такие как Uber, Avito, BlaBlaCar, Юла и др. (рыночный тип платформ). Эти компании объединяют два типа пользователей, организуя их взаимодействие на базе цифровой платформы и решая проблему согласования спроса и предложения на определенном рынке. Успех платформ-интеграторов основан на том, что они предлагают инновационные решения ряда проблем для двух сторон, таких как чрезмерное усложнение, ограниченность доступа для потребителей (образовательная платформа Coursera), избыточность участников в цепи поставок (Uber, интернет-магазины), помогают найти ресурсы для проектов, дешевые билеты, жилье, попутчиков, попутный груз и т. д. Привлекательность такой платформы зависит от числа ее участников, поскольку главный эффект интегратора — сетевой, который цифровые технологии усиливают, позволяя персонализировать отношения между участниками платформы. Соответственно деятельность владельца платформы направлена на привлечение, объединение и стимулирование участников платформы.

А. и Д. Тапскотт (2017. С. 42—43) отмечают, что такие платформы успешны именно потому, что они не работают совместно с поставщиками товаров и услуг, а только агрегируют их деятельность через централизованную закрытую платформу и затем перепродают их товары и услуги. Посредническая деятельность таких платформ стала возможна благодаря техническим условиям: повсеместному распространению смартфонов, системы GPS, сложных систем оплаты. Однако технология блокчейн, по мнению этих авторов, грозит разрушить платформы-интеграторы, поскольку блокчейн позволит поставщикам напрямую взаимодействовать с клиентами. Иными словами, могут появиться b-платформы как кооперативы, по сути, принадлежащие всем участникам (экономика без посредников или peer-to-peer-экономика).

Отметим, что развитие цифровых технологий способствует появлению более сложных платформ-интеграторов, функциональные свойства которых позволяют потребителям делать выбор по множеству критериев, работать с каталогами, получать доступ к мониторингу цен и другим сервисам, как, например, в отечественной платформе Агро24. Эта торговая платформа не только позволяет совершать сделки, гарантируя их исполнение и арбитраж, но и собирает информацию о рынке продовольственных товаров, в частности, сотрудники компании осуществляют мониторинг цен на продукты питания при поддержке магазинов и активистов, формируют клуб участников платформы и предпринимают другие действия по расширению функционала платформы. При этом цель платформы — «создание среды легких торговых операций с минимальными издержками и потерями», а также тот факт, что развитие платформы осуществляется силами компании, пока без привлечения независимых разработчиков, позволяют утверждать, что данная платформа не многосторонняя.

Более сложный тип платформы-интегратора в сочетании с принципами сетевого MLM-бизнеса предлагает компания «Vertera», запустившая отечественную платформу «Мир торговли». На этой платформе кроме традиционных поставщиков и потребителей представлены многочисленные компании по сбыту и продвижению. Со временем платформы Агро24 и Мир торговли могут стать частично открытыми и перерасти в многосторонние платформы, как это произошло с торговой платформой Amazon, которая открыла сторонним компаниям доступ к накопленным данным (в настоящее время на этих данных работают десятки тысяч независимых компаний, предоставляющих дополнительные сервисы участникам платформы и не только им), а также пригласила на свою платформу конкурентов.

Многосторонней мы называем платформу, в которой присутствует как минимум четыре группы участников: владелец платформы, независимые разработчики, потребители и партнеры по сбыту и продвижению (поставщики, продавцы, консультанты и пр.). В отличие от платформы-интегратора многосторонняя платформа имеет специфическую черту — наличие независимых разработчиков, которые создают дополнительные (комплементарные) товары и услуги, способствуя развитию платформы и формированию на ее основе экосистемы бизнеса. Тапскотт и Уильямс (2009. С. 254) называют этот тип платформ платформами для участия, отмечая, что они процветают за счет массового сотрудничества, организованного на принципах открытости, пиринга, обмена информацией и глобальной деятельности.

Однако независимые разработчики появляются на многосторонней платформе лишь в том случае, если владелец открывает им доступ к платформе через инструменты API¹. Соответственно важная черта многосторонних платформ — определенная степень их открытости, обеспечивающая проницаемость границ платформы для инициативных разработчиков.

Многосторонним платформам присущи не только сетевые эффекты, важным источником их развития становятся активы независимых участников (знания, ресурсы, время), вовлекаемые в создание дополнительной ценности, что позволяет говорить об экономике участия или совместного потребления (шеринга), присущей таким платформам. Также важными источниками развития становятся совместные инновации, генерируемые платформой большие данные, новые механизмы партнерства и конкуренции, направленные на развитие платформы. На основе платформы такого типа формируются экосистемы бизнеса, как, например, на базе платформы компании «1C» создана экосистема, охватывающая более 10 тыс. партнеров в 600 городах в 25 странах. По сути, многосторонняя платформа становится новой моделью бизнеса, объединяющей людей, компании и ресурсы для создания и распространения ценности для потребителей.

Сравнительные характеристики выделенных типов платформ как объектов исследования и управления систематизированы и приведены в таблице. Отметим, что на рынке наблюдается переход от внутренних коммуникационных платформ компаний к платформам-интеграторам, которые, создавая дополнительные сервисы и открывая доступ к платформе независимым компаниям, со временем становятся многосторонними платформами.

Сравнительные характеристики платформ

Параметр	Тип платформы
модель «цифрового двойника»	платформа- интегратор	многосторонняя платформа
Основа создания	Цифровая модель сложного изделия или крупного проекта, содержащая инструменты управления производством, цифрового моделирования и общий банк данных	Технология, обеспечивающая преимущества в выполнении критически важных для определенной сферы функций	Активы (технологии, модули, сервисы), которые могут быть использованы компаниями и частными лицами для разработки дополняющих технологий, продуктов и сервисов
Предназначе ние	Разработка и производство технически сложных изделий	Облегчение коммуникации участников и доступа к рынку	Развитие экосистемы бизнеса совместно с партнерами
Специфика	Модульная архитектура изделия и локализованная модульность производства на базе платформы	Онлайн торговые площадки или биржи услуг (взаимодействия в сфере услуг)	Сеть независимых участников, работающих в установленных рамках (стандарты, правила и пр.)
Степень открытости для партнеров	Коллаборативная сеть партнеров, работающих на базе платформы	Централизованная закрытая платформа	Различная степень открытости платформы для разных акторов
Участники платформы	Поставщики как партнеры и разработчики	Поставщики и клиенты, работающие через платформу, возможно появление партнеров	Независимые разработчики, партнеры по сбыту и продвижению, оказанию услуг, клиенты
Роль владельца платформы	Координация процессов и управление дизайном и разработкой. Технологические инновации передаются поставщикам	Агрегирование данных и организация взаимодействия участников на платформе	Определение архитектуры и степени открытости платформы, стандарты и механизмы взаимодействия участников, правила доступа, управление и развитие платформы
Позиция на рынке	Сеть создания стоимости	Посредник	Экосистема на базе платформы
Примеры	Boeing, BMW, управление процессом строительства на основе ВІМ-модели	Uber, Yandex-такси, доска объявлений Avito, BlaBlaCar и др.	Telegram, Yandex, платформа компании «1C», платежные системы, iPhone

Источник: составлено автором.

Бизнес-модели платформенных компаний

Не углубляясь в терминологические различия, уточним, что под бизнес-моделью мы понимаем способ организации бизнеса, отражающий экономическую логику деятельности компании и ее партнеров с ориентацией на создание ценности для потребителей. Инструментами описания и анализа бизнес-моделей могут быть «канва Остервальдера» (Остервальдер, 2011. С. 50), «моментальный снимок» бизнес-модели (Ферр и др., 2017. С. 164), шаблоны бизнес-моделей на основе четырех элементов (Гассман и др., 2016) и др. Однако применительно к платформенным компаниям структура описания бизнес-модели должна быть адаптирована с учетом ряда факторов.

В первую очередь необходимо учитывать фактор множественности участников платформы и соответственно необходимость для владельца платформы выстраивать взаимоотношения не только с потребителями, но и с другими заинтересованными группами, вовлеченными в функционирование платформы. Более того, можно предположить, что при всей важности клиентов или конечных потребителей основной упор владельцы платформы делают на поставщиков, партнеров и разработчиков, то есть на своих сетевых партнеров, без которых невозможно функционирование платформы. Именно сетевые партнеры чаще всего генерируют прибыль платформы, производя компоненты изделия, оплачивая доступ к рынку, API, франшизу, комиссию с продаж либо предоставляя место для рекламы. Поэтому и ценностные предложения в платформенной бизнес-модели разрабатываются не только для клиентов, но и для партнеров компании — владельца платформы. Так, открывая свои API, владелец платформы содействует развитию независимого предпринимательства на базе платформы, приглашая поставщиков работать на платформе «цифрового двойника», способствует развитию специализации поставщиков, превращению их в партнеров, которые отвечают за технологические инновации и увеличивают свою долю в создаваемой для потребителя ценности.

Как отмечают Дж. Паркер и др. (2017), любая платформа создает ряд ценностей, которые не могут существовать без платформы. Потребители получают доступ к ценности, создаваемой на платформе, а также к инструментам и услугам, облегчающим взаимодействие и улучшающим его качество. Партнеры получают доступ к рынку и/или сообществу платформы, а также к механизмам и услугам, которые облегчают и улучшают качество взаимодействия сторон. Важный аспект бизнес-модели — способ монетизации, то есть извлечения (присвоения) части создаваемой платформой дополнительной ценности владельцем платформы. Важность монетизации определяется тем, что платформенная компания в отличие от традиционного бизнеса не только и не столько продает товары или услуги, сколько предлагает участникам платформы определенную технологию, которая позволяет создавать ценность для всех участников. Однако ряд платформ, например Uber и YouTube, создают ценность для потребителей, но не могут извлекать эту ценность, работая в убыток, в связи с этим провозглашается спорная идея, что масштаб и доля рынка важнее прибыли.

По сути, ключевая дилемма платформ связана с выбором способа монетизации, который не разрушает сетевой эффект платформы, а сложности монетизации обусловлены коллективной природой создания ценности на базе платформы. Способ монетизации деятельности платформенной компании тесно связан с проблемой разработки системы мотивации, которая поощряет участие в платформе и вознаграждает за него.

Практика выработала разные способы монетизации деятельности платформ. Наиболее очевидные способы: взимание комиссии (Uber, Yandex-такси и др.), плата за транзакции (Visa) с участников платформы, продажа франшизы (Агро24, BlaBlaCar), подписка, рекламная модель (Google, Alibaba), платные API (eBay), оплата доступа третьих лиц к сообществу или генерируемым платформой данным, соглашение о разделении доходов или партнерская программа (Amazon) и др.

Поскольку платформы, особенно многосторонние становятся важным инструментом развития (коэволюции) компаний, отраслей и рынков, в шаблоне бизнес-модели важно отразить, за счет чего осуществляется это развитие, то есть внести дополнительный элемент, связанный с инновациями. Это могут быть инновации, создаваемые владельцем платформы, а также комбинаторные инновации, создаваемые партнерами или независимыми разработчиками за счет смешивания разных элементов платформы или даже элементов разных платформ (так называемые мэшапы), а также улучшающие инновации со стороны разработчиков.

Для описания бизнес-моделей платформенных компаний мы предлагаем использовать шаблон четырех элементов-вопросов Гассмана и др. (2016), дополнив его характеристиками ключевых ресурсов и ключевых процессов из «канвы» Остервальдера, но наполнив все элементы новым содержанием, отражающим специфику платформ. Также мы считаем необходимым внести в параметры бизнес-моделей платформенных компаний новый элемент, связанный с инновациями. Соответственно шаблон бизнес-модели платформенной компании, на наш взгляд, должен включать семь параметров: структура участников платформы, ценностное предложение для участников, способ создания ценностного предложения, способ монетизации, описание ключевых ресурсов, описание ключевых процессов, описание создаваемых в рамках платформы инноваций.

Сравнительный анализ бизнес-моделей платформенных компаний

Опираясь на предложенную типологию и характеристики платформ (см. табл.) и выделенные специфические параметры бизнес-моделей платформенных компаний, мы провели сравнительный анализ характеристик бизнес-моделей применительно к трем видам платформ.

В бизнес-модели платформенной компании содержание четырех базовых элементов-вопросов расширяется с учетом специфики платформ: к потребителям добавляются участники платформы; ценностное предложение формируется как для участников, так и для клиентов; в способах создания ценностного предложения акцент делается на сотрудничестве с участниками; а при ответе на вопрос, почему бизнес-модель генерирует прибыль, возникает проблема выбора способа монетизации, обеспечивающего сохранение преимуществ платформенного сотрудничества участников.

Характеристики ключевых процессов платформенных бизнес-моделей позволяют показать приоритеты в управлении: это акцент на управление сотрудничеством в многосторонней платформе и модели «цифрового двойника». В платформе-интеграторе ключевым является процесс согласования спроса и предложения на определенном рынке за счет расширения числа участников платформы.

Аналогичный вывод можно сделать относительно ключевых ресурсов платформенных компаний. В многосторонней платформе и модели «цифрового двойника» ключевыми ресурсами выступают доступные активы и данные, совместно используемые на основе цифрового рабочего пространства или платформенной технологии. В платформе-интеграторе ключевым ресурсом являются агрегированные данные со стороны спроса и предложения, доступные только владельцу платформы. В бизнес-модели платформенной компании появляется новый элемент — описание создаваемых в рамках платформы инноваций. Инновационное развитие платформы-интегратора осуществляется за счет внутренних идей и ресурсов компании, а два других типа платформ становятся катализаторами инновационного развития, создавая технические условия в виде цифрового рабочего пространства или открывая API и способствуя инновационной активности партнеров. Важно отметить, что для успешного функционирования платформы ее владельцы также вынуждены осуществлять инновации, развивая технологическое ядро многосторонней платформы или внедряя организационно-управленческие инновации в модели «цифрового двойника».

Выделенные типы платформ и их характеристики, а также шаблон бизнес-модели платформенных компаний, включающий семь параметров, могут быть использованы в практической деятельности при проектировании платформы, определении ее архитектуры и состава участников, при разработке системы управления платформой.

Отметим, что ряд вопросов, в частности проблемы монетизации деятельности платформы, развития инновационной составляющей, а также разработка системы мотивации участников платформы, нуждаются в дальнейшей методической проработке.

¹ API (Application Programming Interface) — набор функций, позволяющих получить доступ к какому-либо сервису. API дает возможность различным устройствам и системам общаться друг с другом, даже если они работают на основе разных стандартов и протоколов.

Список литературы / References

Гассман О, Франкенбергер К., Шик М. (2016). Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов. М.: Альпина. [Gassmann О., Frankenberger К., Csik М. (2016). Business models. 55 best patterns. Moscow: АГріиа. (In Russian).]

Иоффе Д., Кусумано M. (2016). Искусство стратегии. Уроки Билла Гейтса, Энди Гроува и Стива Джобса. М.: Манн, Иванов и Фербер. [Yoffie D., Cusumano М. (2016). Strategy rules: Five timeless lessons from Bill Gates, Andry Grove and Steve Jobs. Moscow: Mann, Ivanov і Ferber. (In Russian).]

Маркова В. Д. (2010). Бизнес-модели малых инновационных компаний // Инновации. № 10. С. 38 — 43. [Markova V. D. (2010). Business models of small high-tech companies. Innovatsii, No. 10, pp. 38 — 43. (In Russia).]

Остервальдер A. (2011). Построение бизнес-моделей. M.: Альпина. [Osterwalder А. (2011). Business model generation. Moscow: Alpina. (In Russian).]

Паркер Дж., Альстин M., Чаудари С. (2017). Революция платформ. М.: Манн, Иванов и Фербер. [Parker G., Alstain М., Choudary S. (2017). Platform revolution. Moscow: Mann, Ivanov і Ferber. (In Russia).]

Тапскотт Д., Уильямс Э. (2009). Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет все. СПб.: Бест Бизнес Букс. [Tapscott D., Williams А. (2009). Wikinomics. 11осе mass collaboration changes everything. St. Petersburg: Best Business Books. (In Russian).]

Тапскотт А., Тапскотт Д. (2017). Технология блокчейн. M.: Эксмо. [Tapscott А., Tapscott D. (2017). Technology of blockchain. Moscow: Eksmo. (In Russian).]

Ферр И., Даер Дж., Кристенсен К. (2017). Создавая инновации. М.: Эксмо. [Furr N., Dyer J., Christensen С. (2017). Creating innovations. Moscow: Eksmo. (In Russian).]

Bughin J., Chui M., Manyika J. (2010). Clouds, big data and smart assets: Ten tech-enabled business trends to watch. McKinsey Quarterly, August, pp. 1 — 14.

Gawer A., Cusumano M. (2014). Industry platforms and ecosystem innovation. Journal of Product Innovation Management, Vol. 31, No. 3, pp. 417—433.

Muegge S. (2013). Platforms, communities and business ecosystems: Lessons learned about technology entrepreneurship in an interconnected world. Technology Innovation Management Review, Vol. 3, No. 2, pp. 5 — 15.

Simon Ph. (2011). The age of the platform: How Amazon, Apple, Facebook, and Google have redefined business. New York: Motion Publishing.

Социальное развитие современной России: тенденции, риски, перспективы< Назад		Вперед >Причины заключения контрактов с заранее определенными поставщиками: результаты эмпирического исследования

Источник

Революция платформ

Платформы знают все: Google, Uber, Facebook, AirBnb. Эти компании не создают контент, не имеют своего громадного автопарка, не владеют сетями отелей по всему миру. Но почему-то они лидеры на этих рынках.

Google и Facebook — лучшие рекламные площадки, хотя у них нет своих площадей на билбордах и нет своего ТВ канала.

Uber может держать цены на такси максимально низкими и обслуживать людей по всей планете.

AirBnb имеет самый большой выбор для аренды жилья, при этом не имея ни одного отеля в своей собственности.

Что же такое происходит? Почему какие-то выскочки заняли рынок, не имея крупных ресурсов в виде недвижимости, оборудования или людских ресурсов?

Произошла революция платформ, которая изменила мир. В этой статье мы разберем этот феномен и подумаем, как его можно использовать для себя.

Есть прекрасная книга Чаудари, Альстайн, Паркер Революция платформ, которая позволит вам глубже вникнуть в понятие Платформа и ее преимущества и отличие от классического бизнеса.

Платформенный бизнес

Суть платформы заключается в обеспечении взаимодействия на неком рынке. Платформа не продает напрямую услуги или товар. Она обеспечивает взаимодействие между участниками рынка.

AirBnb организует взаимодействие владельцев недвижимости с теми, кто хочет арендовать дом, квартиру или комнату.

Facebook дает возможность пользователям бесплатно создавать свои страницы и легко публиковать контент, а также получать контент от других. А деньги они получают от рекламодателей, которые платят за точный таргетинг на пользователя для продажи своих товаров и услуг.

Основная ценность Facebook — в создаваемом контенте и взаимодействии с другими пользователями. Но Facebook не создает сам контент, контент создают пользователи. Люди приходят за контентом в социальную сеть, а это привлекает рекламодателей.

Классический бизнес работает по-другому. Он сам создает ценность в своем конвейере и продает ее клиентам. Компания Toyota сама создает машины и сбывает их через сеть дилеров. Объем выручки для Toyota напрямую зависит от количества произведенных машин.

В случае с Uber и другими бизнес-платформами, количество написанного кода не имеет прямой корреляции с выручкой от сайта-платформы.

Что такое платформа

Платформа как бизнес — это объединение двух и более активных сторон для организации взаимодействия с целью достижения определенной ценности для каждой группы.

Каждая группа пользователей приходит на площадку с определенной целью.

Посетители AirBnb хотят найти подходящее жилье под свои условия.

Владельцы недвижимости хотят заработать на своей недвижимости, но не знают, как привлечь потребителя. Поэтому они идут на AirBnb, добавляют описание своего дома и просто ждут обращений через сайт. За это они готовы поделиться с платформой частью своей прибыли.

Каждый участвует в площадке по собственной инициативе. Не надо никого заставлять. Должна быть ценность, за которой он придет на площадку.

Ключевое отличие от классического бизнеса — платформа не производит сама ценность. Ценность производят другие участники системы. Платформа обеспечивает их взаимодействие.

Ценность платформы напрямую зависит от количества участников. Чем больше участников, тем больше вариаций для других посетителей для удовлетворения своих потребностей.

Но могут быть и обратные случаи — при увеличении количества участников страдает качество взаимодействия. Некоторые участники могут вызывать негатив на площадке и это вызовет обратный эффект — отток с площадки. Например, на контентной площадке появляется много троллей в комментариях, это отбивает желание у авторов контента создавать новые полезные материалы, и они уходят с площадки.

Откуда взялись бизнес-платформы?

Платформенный бизнес существует давно.

Самый простой и древний формат — это рынок. Сам рынок ничего не продает, он создает условия для работы торговцев на рынке, а также приглашает покупателей. Можно торговать и в одиночку, но рынок дает дополнительную ценность — обеспечение безопасности, проверка надежности продавцов, широту выбора на рынке, удобные условия для осуществления покупок.

Продавец платит хозяину рынка некую плату за возможность иметь свое место на рынке.

В каком-то смысле государство — это тоже платформа. Государство дает множество различных сервисов для своих граждан и для бизнеса. Это обеспечение безопасности, образование, медицина, социальная помощь и т.д.

При этом государство собирает со своих граждан налоги. Эти налоги идут на жизнедеятельность государства.

Как видите платформы существуют давно, но в прежние века были некоторые ограничения для роста платформ как вида бизнеса.

Почему именно сейчас начали активно расти бизнес-платформы?

Все дело в технологическом сдвиге и развитии сети Интернет. Крупные технологические инновации порождают целый веер инноваций в других областях.

Возьмем Google как поисковую систему. Google дает бесплатный доступ к большому количеству информации.

Google не владеет этой информацией. Он — просто диспетчер, который направляет вас на нужный сайт.

С каждым годом доступ в интернет упрощается — снижаются тарифы, повышается скорость доступа, охватываются новые районы.

С появлением смартфонов и безлимитного интернета можно находиться онлайн круглосуточно.

Через интернет все больше людей могут получить доступ к Google поиску, где они могут найти что угодно.

Причем это не только США, но и весь мир. Мог ли Google 16 века добиться такого? Нет, только сейчас технологии позволили обращаться к сервису компании одновременно из множества точек планеты.

Все это создало громадную ценность. Очень много людей ищут информацию. И им можно что-то продать. Особенно то, что они прямо сейчас ищут.

Если я ищу новую машину, то любой автосалон хотел бы, чтобы я увидел его предложение. Это и рождает место для гигантских прибылей Google. Каждому человеку можно «подсунуть» свое персонализированное предложение от рекламодателя. Причем не одно, а сразу пачку предложений, которые будут бороться за этого покупателя.

И это только половина уравнения. Вторая половина — это автоматическая обработка сайтов в сети. Их нужно найти, проанализировать и записать в свой индекс данные по сайту. Все это требует гигантских вычислительных мощностей и систем хранения данных. Это был камень преткновения для возникновения гипотетического Google 16 века.

Новые технологические возможности дают толчок к возможности обработки большого массива данных и параллельного обслуживания миллионов пользователей на одном сайте.

Может ли обычный вещевой рынок вместить сотни тысяч продавцов? Нет. А Амазон, Alibaba может. Нет предела по количеству. Это крайне важный фактор для развития компаний платформенного типа.

Что дает платформа

Каждый участник платформы получает ту ценность, за которой он пришел на площадку

Потребитель обычно получает много всего, что он не может получить от обычной конвейерной компании:

большой выбор среди поставщиков на площадке. Широкий выбор ассортимент дает возможность выбрать более привлекательные условия.
множество инструментов поиска. Различные фильтры, подборки и т.д.
снижение рисков за счет работы площадки в плане проверки репутации поставщиков. Площадке выгодно, чтобы на ней работали только надежные поставщики. Любой негатив из-за поставщика также сказывается и на платформе.
бесплатные элементы для потребителя — за счет того, что площадка зарабатывает на других сервисах. Google бесплатно ищет информацию. Facebook бесплатно дает возможность общаться. AliExpress дает возможность бесплатно быстро подобрать нужный товар у проверенного поставщика без необходимости куда-то ехать.

Что получает бизнес от платформы

Бизнес получает доступ к узким сегментам потребителей, у которых есть сформированная потребность. Клиенты приходят со своими запросами. Платформа должна правильно перенаправить этот интерес на поставщиков, которые могут удовлетворить этот спрос.

Бизнесу не нужно тратиться на маркетинг и продвижение товаров. Этим занимаются сервисы платформы. Бизнес должен разместить свои товары и услуги, а задача маркетплейса — привести потребителя к этим услугам.

Бизнес может получать дополнительные цифровые сервисы для своей работы. Например, это может быть CRM для учета бронирования времени при записи на услуги. Или это может быть калькулятор сложных услуг.

Бизнес может снижать риски при работе с клиентом. Площадка гарантирует бизнесу, что он получит деньги при выполнении своих обязанностей. Пример — безопасная сделка на фриланс-биржах.

Сама платформа получает множество преимуществ перед конкурентами классического типа:

Низкие издержки на ресурсы для оказания услуг.
AirBnb не нужно покупать отели, не нужно вкладываться в ремонт. Они просто приглашают владельцев недвижимости на свою площадку.
Расширение площадки практически ничего не стоит для самой площадки.

Что нужно Uber для подключения еще 1 города? Создать пару записей в базе данных, запустить рекламу и решить организационные моменты.

А если это служба такси? Нужно нанять людей, закупить машины в новом городе. Довольно глобальный проект с большими вложениями.

Возможность быстрого роста

Платформенный бизнес может быстро расти — затраты роста относительно невысоки. При этом есть большие возможности по экспериментированию — менять интерфейс сайта проще, нежели переделывать здание. Цифровой мир — более податливый материал, нежели реальный.

При этом любое действие на площадке оставляет след, который можно анализировать. Это позволяет делать и проверять много гипотез роста.

Диверсификация рисков

Есть множество продавцов на площадке с разных сегментов. Если кто-то из них прогорит, на площадке это никак не скажется. Более того, можно проанализровать его результаты и сделать выводы. Стабильность площадки зависит от стабильности всего рынка.

Дополнительный позитивный момент для площадки — она не несет больших расходов на физическую инфраструктуру. Возьмем AirBnb в период пандемии 2020. Да, прибыль у них вероятно снизилась. Но сама площадка не несет издержки на содержание большого количества отелей или домов. Это риски владельцев. Именно они страдают от пандемии. Для AirBnb это менее болезненный момент. Их прибыль конечно снижается, но они не несут тех потерь, что есть у владельцев недвижимости.

Возможность изучать информацию по взаимодействию участников рынка и принимать решения по оптимизации этих взаимодействий

Данная информация позволяет еще более эффективно продавать по сравнению с продавцом-одиночкой. Площадка знает в точности, что популярно, а что нет, какие есть тренды в поведении покупателей.

Возможность давать более полный сервис потребителю

Площадке проще построить целую линейку сервисов для покупателя, которая будет закрывать спектр потребностей.

Если вы продавец автомобильных шин, то маркетплейс в сфере авто может продавать колеса, услуги шиномонтажа, ремонт в СТО, автомойки, тюнинг авто и многое другое. При прочих равных (цена, качество сервиса, удобство) будет выбирать более полное предложение.

Бизнес-модель платформа

Монетизация платформенного бизнеса зависит от участников рынка.

По большому счету именно они определяют бизнес-модель платформы — за что они готовы платить и на каких условиях.

Участники платформы приходят на сайт за ценностью. Для одних — это прямая ценность в виде контента, информации. Для других — ценность в наличии других участников (клиентов).

Задача платформы — определиться, кто из них будет делиться своей ценностью с платформой. Кто готов заплатить небольшой процент за получаемую ценность на платформе?

Ключевой момент — это негативное влияние этих комиссий на ценности для различных аудиторий на площадке.

Если ваша комиссия для аудитории А негативно влияет на ценность, предоставляемую для аудитории Б — это неправильно. Так в итоге все разбегутся с площадки. Например, если бы с пользователей Facebook брали денег за контент, то рекламодателей на Facebook было бы немного.

Но, если мы берем деньги за платную подписку на fl.ru с исполнителей, это напрямую не скажется на ценности, которую хотят получить заказчики. Более того, на площадке будет больше серьезных исполнителей, которые готовы сделать заказ (а не случайных людей).

Ищите такую монетизацию, которая не будет убивать основную ценность для участников площадки.

На чем может зарабатывать платформа?

Давайте рассмотрим варианты монетизации площадки:

На площадке есть некая ценность, которая привлекает большое количество людей. Этот поток людей привлекает рекламодателей. Чем более точно можно разделить поток посетителей, тем точнее будет действовать реклама (таргетинг). Мы можем определить различные характеристики людей, а также классифицировать их поведение на площадке. Это дает возможность определить множество групп потребителей. Этим группам можно давать рекламное сообщение, заточенное именно на эту группу. Например, женщины до 30 лет, ищущие подгузники.

Google создает ценность за счет быстрого подбора интересующих страниц сайтов в сети. Это привлекает кучу людей, которые могут бесплатно быстро найти ответ на любой вопрос. Рекламодатели настраивают свои рекламные сообщения и условия показа (например, хочу показывать это тем людям, кто набрал в поиске Купить самокат).

Платный доступ

Ваша площадка может брать некоторую фиксированную сумму в за месяц. Другими словами, хочешь быть на площадке — плати.

Данная модель также может включать в себя вариант платного и бесплатного аккаунта. Бесплатный аккаунт имеет ограничения. Платный аккаунт имеет некоторые привилегии.

Пример — fl.ru. Исполнитель может быть на бесплатном аккаунте, но для него тогда будут действовать жесткие ограничения. Либо он может заплатить за аккаунт PRO и полноценно использовать площадку.

Дополнительные сервисные функции платформы. Это похоже на платный аккаунт, но оплата берется не периодически, а за разовую услугу или возможность на сайте. Пример — единоразовое поднятие своего объявления в поиске на Avito.

Услуга может быть, как полностью автоматической, так и с задействованием персонала площадки. Если услуга предполагает участие другого человека — это повод замкнуть эту потребность на еще одну аудиторию на площадке. Т.е. возможно привлечь определенных исполнителей для удовлетворения этого спроса.

Комиссия со сделок

Если деньги проходят через площадку, то можно брать некий процент с каждой сделки. Комиссию платит либо Исполнитель, либо Заказчик, либо делят ее между собой.

При этом площадка должна давать какой-то дополнительный сервис для участников, иначе велик соблазн работать в обход площадки. Хотя бы одна из сторон должна быть заинтересована в работе строго через площадку. Пример — безопасная сделка. Площадка замораживает деньги за заказ, пока он не будет исполнен с надлежащим качеством. В случае возникновения разногласий, площадка осуществляет арбитраж по сделке, определяет в какой мере заказ был исполнен.

Никто не может сказать заранее какой именно вариант бизнес-модели платформы подойдет конкретной площадке. Нет единого точного правила. Необходимо следовать за рынком и отталкивать от обратной связи, которую дают пользователи сервиса.

Как создать свою бизнес-платформу

С самого начала надо понимать, что это не просто создание сайта. Сайт выступает просто инструментом автоматизации. Сайт реализует те правила для рынка, которые вы заложили.

Создание платформенного бизнеса сродни регулятору на определенном рынке — вы задаете правила и способы взаимодействия. Если они привлекательны для рынка, то он будет участвовать на вашей платформе. Если нет — будет искать другие способы взаимодействия.

Первые вопросы, которые вы должны себе задать при создании бизнес-платформы:

Какой рынок будет обслуживать платформа?

Для какого рынка вы работаете? Достаточно ли он велик, чтобы на нем можно было заработать? Если это рынок парикмахерских в провинциальном городе, то возможно проект не взлетит по причине малого масштаба.

Достаточно ли рынок узкий? Если рынок будет слишком широк (бытовая техника), то вы будете конкурировать с крупными брендами, которые имеют свои магазины, а также с крупными маркетплейсами (Яндекс Маркет, Windberries).

Участники платформы. Кто мои потребители и партнеры?

Потребители — это покупатели на выбранном рынке. Они приносят деньги на рынок и забирают товар/услуги.

Партнеры — это те, кому вы помогаете продавать на этом рынке. Они приносят товар и забирают деньги с рынка.

Чем точнее вы будете представлять этих людей, их потребности, возможности и мотивацию, тем проще вам будет их привлечь к работе на вашей площадке.

Создание ценности для участников платформы. В чем ценность для каждого участника?

Это самый главный пункт. Без ценности участнику нет смысла работать на платформе.

Необходимо проверить свои гипотезы относительно ценности: сформулировать предложение, найти представителей целевой аудитории и получить обратную связь по предложению. Цепляет ли их это предложение? Готовы ли они подписаться на ранней стадии?

Для проработки ценности вам не нужен готовый сервис. Вам нужно хорошо проработанное предложение, которое имеет выгоды для участников.

Это совершенно не техническая работа. Это задача владельца продукта — сформулировать ценность для всех участников проекта.

С какого минимального решения мы можем начать?

Хорошо понимая, кто и зачем пришел на площадку, мы можем сформулировать минимальный состав требуемых функций площадки.

Чем меньше функций, тем быстрее, дешевле и качественнее будет создана площадка.

Широкий функционал площадки никак не поможет остаться ей на плаву, если они никак не закрывает потребности участников платформы.

Какой будет план развития площадки?

В процессе проекта могут возникнуть различные неожиданные ситуации. В идеале нужно продумать различные развороты и альтернативные идеи. Чем больше идей вы сможете проверить в проекте, тем больше шансов найти то самое.

Вы можете проверять различные варианты монетизации, пробовать создание различных ценностей для участников, привлекать крупных или мелких участников, давать различные начальные условия, внедрять партнерские программы, создавать уникальные сервисы на площадке.

Именно перебор идей в итоге может дать нужное сочетание, которое будет привлекать людей на площадку.

Вы не можете знать наверняка, что нужно людям. Но вы можете придумать гипотезы и проверить их на практике.

Технические вопросы по работе площадки играют второстепенную роль. Неверные ключевые бизнес-решения в плане работы площадки никак не могут быть компенсированы технологичностью площадки.

Возможные стратегии начала работы платформы

Для площадки остро стоит вопрос курицы и яйца. Покупателям нужен большой выбор поставщиков на площадке. А как привлечь поставщиков, если нет покупателей на площадке?

Есть следующие варианты:

Начать от клиента. Вы создаете простой сайт, вкладываетесь в рекламу, привлекаете клиентов и передаете заказы другим исполнителям.

Исполнители никак не представлены на площадке. Вы берете некий процент от сделки. Ваша работа заключается в привлечении трафика и координации работы по заказам.

По мере успешного выполнения заказов, вы постепенно автоматизируете работу исполнителей:

создаете для них кабинеты на сайте;
публикуете информацию об исполнителях на сайте;
создаете кабинет для заказчика, где он может напрямую взаимодействовать с исполнителем.

Начать с исполнителя. Вы создаете предложение для исполнителей в виде презентации. Находите вручную этих исполнителей и убеждаете их участвовать в работе платформы.

Затем создаете площадку, загружаете на нее данные исполнителей и начинаете привлекать клиентов сразу как площадка с N исполнителями.

От CRM к платформе. Начать как главный исполнитель.

Вы сами выполняете все заказы на своей бирже. Затем постепенно подключаете других партнеров: своих конкурентов и смежных исполнителей по мере увеличения количества заказов.

Вы можете сначала создать свою систему CRM для работы с клиентами. Затем добавить к ней личный кабинет Заказчика. Когда в бизнес-процессах появятся внешние исполнители для них также можно создать личный кабинет.

Сначала вы можете сами быть диспетчером заказов в виде закрытой биржи, и на более поздней стадии дать возможность клиентам/исполнителями выбирать друг друга. И ваша CRM превратится в платформу.

Создание площадки для своих заказов. Если вы большая компания, то вы можете привлекать исполнителей на свою площадку и делать у них заказы. Постепенно вы можете позволить другим компаниям также участвовать на своей платформе для осуществления заказов у ваших подрядчиков.
Обслуживание рынка, связанного с вашим продуктом. Если у вас есть крупный продукт, который необходимо обслуживать, то возникает небольшой рынок вокруг этого продукта: кто-то его хочет купить и получить услуги по настройке, а кто-то может независимо оказывать эти услуги.

Компания может создать площадку вокруг этих услуг. Она может довольно легко привлечь своих клиентов на такую платформу, а исполнители придут на возникающие заказы.

Не начинайте сразу с большого географического региона или широкой отрасли. Пробуйте на малом объеме.

Чем меньше объем, тем легче будет конкурировать, тем меньше вложения в маркетинг, тем меньше будут финансовые потери при ошибках.

Добейтесь стабильной работы на малых объемах и постепенно расширяйте продукт — подключайте новые отрасли, добавляйте нужные сервисы, привлекайте новую целевую аудиторию.

Подход все и сразу приведет к высоким рискам, долгим срокам запуска, отрыву от реалий рынка и быстрому закрытию предприятия. Высокие финансовые нагрузки увеличивают риски проекта. Нет денег — нет мультиков. Бережно расходуйте бюджет проекта.

Техническая часть платформы — разработка марткетплейса

Мы — разработчики веб-платформы Falcon Space.

У нас есть несколько готовых решений для создания платформы:

площадка поиска исполнителей Falcon Auction;
площадка для аренды Falcon Rent;
товарная площадка Falcon Marketplace;
система личных кабинетов для клиентов и менеджеров точек Falcon Service.

Каждое решение можно развивать и видоизменять. Это обязательная опция для любой развивающейся платформы.

В проектах мы выполняем строго техническую роль — создание платформы и дальнейшее развитие ее функционала. Мы не занимаемся маркетингом площадки, продвижением, контентом и проработкой коммерческой части стартапа.

Узкие моменты на старте создания платформенного бизнеса

В чем добавленная ценность (и УТП для партнеров)?

Если нет ценности, то все остальное не даст результата.

Как бы хорошо вы не сделали сайт, какой бы прекрасный дизайн вы не внедрили — это не поможет, если участник не заинтересован быть на площадке.

Найдите ценность и проверьте ее на будущих пользователях площадки.

Первичный состав лояльных поставщиков и покупателей

Ранние пользователи могут подсказать ценные советы по удобству работы площадки, могут привлечь других пользователей, а также дать обратную связь по вашей бизнес-модели. Чем раньше у вас появится ядро начальных пользователей, тем лучше.

Не нужно бояться, что пользователи украдут вашу идею. Если вы боитесь, что вашу идею может кто-то украсть, вероятно, вы плохо пользуетесь поиском. Большинство идей не уникальны, и отличия площадок для неискушенного пользователя практически невидимы.

Откуда брать трафик

Это главный вопрос для стартапа после ценности. Именно на трафике большинство проектов затыкается — ввиду нехватки денег и хорошей команды продвижения.

Очень рекомендую стать самим специалистами по продвижению хотя бы на базовом уровне. Так будет меньше вероятность обмана со стороны подрядчиков по продвижению. А это очень частое явление для продвижения.

В случае создания сайта, проверка очень простая — страница либо работает, либо нет. Но в случае продвижения все гораздо сложнее. Долгая обратная связь влияния на поисковую выдачу, нет гарантий результата — плодотворная почва для обмана.

Изучайте основы продвижения и требуйте прозрачный план действий от подрядчиков по продвижению.

За что брать деньги с участников системы?

Начните прощупывать партнеров в самом начале — предлагайте разные условия и отслеживайте реакцию.

Здесь важно найти такое решение, которое и ДЕЙСТВИТЕЛЬНО устроит и подходит вашим партнерам. Не нужно нажимать или уговаривать. Это только повредит дальнейшей конверсии.

Главная задача — выяснить за что готов платить потребитель и на каких условиях.

Какое техническое решение выбрать — готовое или разработанное под себя?

Если вам хватает функций готового решения, то берите готовое решение. Это быстрее, дешевле, надежнее и функциональнее, нежели долгая заказная разработка.

Но есть одно важное условие — решение можно развивать и видоизменять. Без возможности кастомизации, площадка долго не проживет.

Также учитывайте стоимость изменений. Решение может стоить малые деньги, но любая доработка может стоить как самолет. Это нужно учесть до покупки решения.

Если ваш проект совсем нетиповой, и у вас есть особые требования по производительности и надежности, возможно имеет смысл делать свое решение с нуля на заказ. Заказная разработка с нуля — это очень мутные воды с кучей багов, сложным процессов веб-разработки, управлением командой специалистов. Этот подход имеет смысл применять только в случае, если другие решения совсем не подходят для решения вашей задачи.

Сколько нужно специалистов для проекта?

Любой стартап имеет отрезок времени, в течение которого он либо докажет, что он имеет право на жизнь, либо закроется из-за нехватки финансирования.

Чем больше вы тратите в проекте, тем меньше этот отрезок. Если вы тратите мало, то у вас меньше рисков закрыться по причине нехватки средств.

Чем меньше людей в проекте, тем ниже финансовая нагрузка.

В проекте веб-разработки мы пришли к тому, что идеальное число разработчиков на проекте — 2:

Минимальное количество взаимодействий на проекте (время на разговоры — тоже деньги).
Платформа и готовые решения позволяют нам создавать функционал быстрее, чем заказчик проработает задачи со своей стороны.
Один человек может заболеть или уволиться. В этом случае технические знания проекта могут быть частично утеряны (документация — это хорошо, но не решает всех вопросов).
Дизайн, продвижение, тексты мы не делаем. Мы фокусируемся только на технической части.
Все люди на проекте одинаково понимают бизнес-логику, и не нужно распространять знания по большой команде.
Нет размытия ответственности. В большом проекте ответственность размазывается где-то между участниками из-за сложностей взаимодействия. Формально виноват один человек, но на деле у него всегда есть серьезная причина, по которой он не смог выполнить свою задачу. Знакомо?

Убирайте все ненужные элементы из своего проекта. Чем меньше деталей, людей, функций, идей, макетов, дизайнов на начальном этапе, тем быстрее это можно внедрить в эксплуатацию, тем дешевле это будет стоить, тем больше шансов успеть найти свою целевую аудиторию и бизнес-модель до того момента, как закончится внешнее финансирование проекта.

Первые шаги по созданию бизнес-платформы

Определить потребителей и ценность для каждой группы потребителей. Создание простой презентации для каждого сегмента целевой аудитории.
Получить обратную связь. Улучшить предложение, сгенерировать новые идеи по ценности и добиться положительного отклика по своему предложению.
Определить MVP — минимальное решение, которое должно быть запущено в эксплуатацию. Это первая версия платформы. Определите какие кабинеты будут в системе, страницы кабинетов и возможности для пользователей, какие интеграции потребуются. Другими словами, создайте концепцию проекта. Здесь вы можете найти шаблон концепции проекта.
Реализуйте свое решение минимальными средствами. Запустите как можно скорее для получения обратной связи от потребителей.
Работайте с трафиком — пишите статьи, делайте видеообзоры, вкладывайтесь в рекламу, организуйте PR акции и т.д.
Корректируйте свой план развития. У вас появится новая информация по ходу становления вашей платформы. Адаптируйтесь под изменяющиеся реалии. Шлифуйте свою площадку, собирайте обратную связь, пробуйте внедрять различные гипотезы.

Заключение

Хотелось бы предостеречь людей, которые захотят попытать счастья в этой золотой лихорадке под названием «маркетплейс».

Создание маркетплейса — долгий сложный процесс. Он требует больших вложений. В первую очередь в трафик и техническое развитие продукта.

Есть множество обращений к нам с идеей сделать маркетплейс, при этом люди с трудом понимают, что такое сайт, как он работает и откуда брать трафик (а что такое трафик?).

Своей целью общения с такими людьми считаю отговорить их от идеи создания маркетплейса. Они просто потеряют деньги. Сначала на создании движка. Затем на продвижении (SEO, реклама). Как кончится бюджет, они просто по-тихому свернут проект.

Ключевые ошибки этих людей:

полное незнание элементов сайтостроения и продвижения;
нет никакой ценности от площадки для участников платформы;
есть стойкое убеждение, что они придумали нечто уникальное. Сейчас сделаем, откроем сайт — и как попрут!

Делайте проект только с полным пониманием каждого шага. Если у вас есть где-то белые пятна — прорабатывайте их, ищите материал, задавайте правильные вопросы.

Воспринимайте эту статью не как руководство к действию, а как набор полезных идей, которые улучшат и дополнят ваше видение по созданию платформы.

Революция платформ уже произошла. Осталось выяснить только один вопрос — вы пользователь платформ или создатель одной из них?

Источник:

Источник

Стиль многосторонней платформы

Рассмотрим следующую схему:

Пояснения:

Ключевой ресурс этого стиля бизнес-модели — платформа. Три основных вида деятельности — управление платформой, предоставление услуг и продвижение платформы.
Ценностное предложение обычно создает преимущества в трех основных сферах: во-первых, привлекает группы потребителей (т.е. потребительские сегменты); во-вторых, налаживает связи между потребительскими сегментами; а в-третьих, снижает издержки за счет взаимодействия на платформе.
Основные издержки свойственные стилю, относятся к поддержанию и развитию платформы.
Каждый потребительский сегмент производит свой поток поступления доходов. Один или более сегментов могут получать бесплатные предложения, субсидируемые прибылью от других
сегментов. Решение о том, какой из сегментов субсидировать, — критически важный момент, который определяет успех бизнес-модели многосторонней платформы.
Бизнес-модели многосторонних платформ имеют определенную структуру.У них обязательно есть два или более потребительских сегментов, каждый со своим ценностным предложением и соответствующим потоком доходов. Более того, один из потребительских сегментов не может существовать без других.

Источник