Многофилиальные компании корпоративные сети

Стратегия
компании строится на использовании
пяти основных факторов:

  • привлекательность
    цены

  • дифференцирование
    товара

  • дифференциация
    предоставляемых услуг

  • изучение
    спроса на продукцию на своей территории.
    Маркетинговые и консалтинговые услуги
    розничным торговцам по своей номенклатуре
    товаров;

  • создание
    имиджа фирмы

3)
Индикативное
планирование –
стратегическая
форма:
Цели –
программы – согласование и координация
— управление развитием.

5.
Интеграционные процессы в торговле.
Развитие сетевых структур, их конкурентные
преимущества. Роль в повышении
эффективности отрасли.
(Смотри
«Розничные торговые сети … Учебное
пособие, гл.
1, 2008»).

Сетевой принцип развития розничной торговли

1.1. Сетевые технологии в торговле

1.
один из методов
управления торговым капиталом;

2.
Отрасль торговля относится
к «раздробленным отраслям»;

3.
по мере накопления капитала для
получения экономии от масштаба начинают
применяться сетевые технологии
,
позволяющие получать конкурентные
преимущества за счет максимизации
выручки, получения ценовых скидок на
оптовые закупки продукции у производителей
и предложения собственных торговых
марок.

1.2. Формы концентрации капитала и создания сетевых структур

Выделяют
следующие основные формы
концентрации в отраслях товарного
обращения:

— горизонтальную
интеграцию;

— вертикальную
интеграцию;

— диверсификацию.

Организационно
рост компаний
на
основе приобретений
или создания собственных предприятий,
а также слияний и поглощений
других компаний.

1.2.1. Горизонтальная интеграция

Горизонтальная
интеграция
– это
расширение деятельности за счет слияния
или создания новых предприятий,
производящих или оказывающих одни и те
же услуги.

Различают 3 основные
формы: ■ многофилиальные компании; ■
добровольные сети (ассоциированная
торговля); ■ франчайзинг.

Многофилиальные компании (корпоративные сети)

Основной
признак
этой
организационной формы торгового бизнеса
– единый контроль и управление всеми
магазинами, входящими в корпоративную
сеть.

основные формы:

единая компания

Примером такой
компании в России

на первом этапе своего развития являлся
Торговый Дом «Перекресток».


многоуровневая корпорация
в виде системы материнского и дочерних
предприятий

В качестве примера
такой корпорации в России можно условно
назвать компанию «Седьмой Континент»
в начале ее деятельности.

холдинговая
компания
.
Холдинг
создается для координации деятельности
дочерних предприятий, в которых головная
компания имеет собственность от 100 до
51%, и проведения согласованной
инвестиционной политики. Примером
такой организации является немецкий
холдинг Metro AG

Добровольные сети (Ассоциированная торговля)

Выделяют два
основных типа

Кооперативные
объединения розничных торговцев

— предприятия, которые организованы в
интересах покупателей, состоящих в них
членами. Добровольные цепи
— это объединения розничных торговцев
под эгидой оптовиков.

Франчайзинг

используется
для интегрирования в торговую сеть
независимых предприятий путем заключения
ими соответствующих договоров с известной
сетевой компанией.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #

�����: ��������� �������� ����: ���������, ���������, ����������

��������������� �������� (������������� ����)

��������������� �������� (������������� ����)

�������� ������� ���� ��������������� ����� ��������� ������� � ������ �������� � ���������� ����� ����������, ��������� � ������������� ����.

������� ������������ ������������ ���� ����� � ����������� ���������� ������� ����������� ��� ������������ ���������� ����� ���������� ������� ������ � ���������� �������� �������.

����� ����, ������������� �������������� �������� ���� ��� ������ ������� ��������� ������� �������� �������� � ���������� ����������� �������������, ���������� ��������� ����� ��������, � ����� ������������ � �����������, ����������� ����������� ���������� �������� ��� ����������� ��������� �������� ���������, ������������� ������ �� �������������� � �������������� �� ��������.

����������� ��������� ����� ����� �������������� ���������� ���������. ������ ����� �������� ����� ������ ������� ������� �������� � �� ���������������� ������������. �������� ������������ ������ �������������� ������������� ���������� ������� � ����������� ��������, ������� �������� ������ ������������� � ������ ���������� ������������� �����������.

��� ������� ����������� ����������:

? ����� �������������� �����;

? ������ ������������� ���������;

? ������������� ���������� ������������;

? ������ ���������� ������������ ������� � ������� ���������;

? �������������� ���� �������� ��������;

? ������������� �������������� ���������� (��������� �������, ��������, ������; ����������� �������� �������� � �.��.);

? �������� ������������ ������ ��� ����������� (����� ���������� ���������, ������ � ������������ ��������� ���� � �.��.);

? ������������� ��������� ���������� ���������;

? ����������� �������������� ����������� ���������.

������������� ���������������� ��������� ���� ����������� ������� �� ������ �� �����������.

������� ��������� �������� ���� � ����������� �������������� ��������, ���������� �� ������ ����������. ����� ������� ���� ������������ ����� ������ ����� ������ ���������� ������������� �������, ������� ��������� �������������� ������ ���� ������ � ����������� ��������� ���������� ��������.

� �������� �������� ���� ������� �����, ���������� �� ����, ����� ������ ��������� ��� ���������, ����� ���������� ������������ ������������������.

������� ���������������� ����������� ��������, ������������ �������� �����, ��� ��������������� �������� ����������� ����. �� ���� ���������� ����� ��������� ���������� ����������������� ����� (��)[3], ������������ ������������� ����������� ������� � ���������� ����. ����� ����� ���������� ������������� ���������, ��������������� ������������� �� ��������. ������������ ��� �������� ����� ���������� ��� ������������ ��������� ����������� ����������� ���������� ����������������� ������� � �.��.

����� ���������� ��������������� ��������� ������������ ���������� ������������ ��������, ������������ � ��������������� ����������� �� ��������, ������� ��������� � ���������� ������� �������������.

���� ����������� �������� ����������� ��������������� ��������� ������� ��������.

1.����������� ������� ������� ������� � ����������� � ��������� ������� ������� ������������. �������� ������� ������ ���������� ������� ����������� � ���, ��� ����������� ������������ �������� �������� �������� �������� ������� ������� �� �������� ������ �����, ��� � ��������� �������� �������� ������������� ������ �������������� ���������� � ������� ��������� ���������.

2.������������� ������ �������������, ��������������� ����������� ��������������� ��������, � ������� ����������� ������� ������� �������� � ������������ ��������������. ��� ���������� ����������� �������������� ��������� ������������� ���������� ��������� ���������.

3.�������� ��������������� �������� ����������, ����������� ������������� � ������������ �������������� � ��������������� �������������. ��� ����������� ������������� ���������� ������������, ��������������� ������������������� �������� ����� �������� � �������������� ������������ ������� �������� �������� ������� ������� ������.

��������� ������, ������� �������� ��� �������� ����,�� ��� ������� �������� ���������� � ����������������� ���������� ����� � ��� ���������� ��������� ����������� ��������. ������� �������, ����� ������� ����� ���������� ������-������ � ������ ������� ������������.

��������� �� ������ ������ ������������� ��������������� ��������� ����� ����� ��� �������� ����[4].

1.������� �������� (����������� ��������), � ������� ���� ����������� �������� ��������, � ��������� � ��� ���������, ������ �� �������� ������� ������������ ����. �������� ����������� ��������� ������� ������, ��������������� ������������ ���� ���������������-������������� ������������� ��������.

����� ��������� �������� ��� ������ ������������, � ������ �������� � ������� ���������������. ����� ������������ �������� ����� �������� ���������� ��������������� �������������� ��������� (���)�� ���������� ��� ������� ��������������� ����, ����������� ����������� �������� ���������, ������������ ���������������� ������������ ��������� � �������� �������������� ������� � �������������� �� ��������� �������. � ������� ����������� ���������� �������� �������� ����������� ������������� ������, ��������� ����������� �������� ������� � ������������ ���������� �� ���� �����������.

�������� ����� �������� � ������ �� ������ ����� ������ �������� �������� ����������� �������� ��������� ��� �����������ꓻ (�� ������������).

2.��������������� ���������� � ���� ������� ������������ � �������� �����������, ����������� ������� ����� ������� ������� �������� ��������. ����������� ��������� �������� ���������������� ������������ ������, �� ������������ ������� �� ������������ (���������).

� ����� ����������� �� ������������ ����� ����������� ����������� ��������, ������� ������������ ������ ����������� �� ���� ����� ������� ������������� ������������, ������ ������������ ������� � ��������� ������������� �� ����� �����������, ���������� ���������, ���� � ������ ������. ��� ����� ���� ������, ������ ������� ����������� �������������, ��������� � �������������� ����������, �������� ��������������� ������������������. ������������ ����� ����������� � ����� �������� � ���������� �������� ���������� ������� �������� ����������� ���������� ����������� ����������, �����, ��� ��������� ���������� ����� ���������������, ������ ������� �� ���������� (������������) �����, �������� ����������� ������� ���������-�������������� ������������ � ������������ �������������� ����������.

� �������� ������� ����� ���������� � ������ ����� ������� ������� �������� �������� ��������� ������� �� ������������.

3.������������ ��������. ������� ��������� ��� ���������� ������������� �������������� �������� � ����������� ������������ �������� �����������, � ������� �������� �������� ����� ������������� �� 100 �� 51�%. �������� ����� (�������) ���� ������ ������������� ������������ �� ����� � �������� ����� ��������� ��� �������������� ��� �������� ������������, ����� ���� ����� ��������� ����� ��������� ��������, ����������� � ������ ������ ������������.

�������� ����� ����������� �������� �������� ������� METRO AG, �������� ����������� �������� �������� METRO Group, ���������� � ���� ����� ����������� ������������� ������� ������� (��. ��. 2).

� ������ �������������� ���������� � ����������� ��������� ����� ������������ ������ �������� ������� �������, ������������ ���������� ����������� ��������, �� ������� �������������� ���������� �������� � �����. � ������������, ��������, ����� �������������� ���������������� ����������, �� ������� ������� ������������ ������ ������� � ������������� ���������� ���������. ������� � ������ ���� ������� ������������ ����������� �� �����������, � ������ �������� ������ ����� ��������� �����������-����������, ������������ ��� ���������� ��� ��� ���� ��������� �������.

������ � ��� ���������� ��������, ��� �� ���� ����� �������� � ������ �� �� �������� ����� ��������� ������������� ���������������� ������������� � ����� ��������� �� �������� ���������, ��� ����� ��������� � ��������� ��������������� ��������� �����.

Текущая страница: 1 (всего у книги 28 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Розничные торговые сети: стратегии, экономика и управление: учебное пособие
Под редакцией А.А. Есютина и Е.В. Карповой

Допущено

Учебно-методическим объединением по образованию в области коммерции и маркетинга в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений

Рецензенты:

Г.Я. Резго, заведующий кафедрой организации и технологии коммерции Российского государственного торгово-экономического университета, канд. техн. наук, проф.,

Л.А. Брагин, заведующий кафедрой «Торговое дело» РЭА им. Г.В. Плеханова, д-р экон. наук, проф.,

В.А. Карнаухов, председатель совета директоров ОАО «Седьмой Континент»

АВТОРСКИЙ КОЛЛЕКТИВ

Карпова Е.В. – гл. 1, 2, 3

Кондратюкин А.А., Шапова Т.О. – гл. 4

Калугина С.А. – гл. 5

Шлянчак Д.Б. – гл. 6

Максименко А.С. – гл. 7

Есютин А.А. – гл. 8

Талипова Л.В. – гл. 9

Егарева Н.В. – гл. 10

К читателям

Предлагаемое вашему вниманию учебное пособие посвящено анализу стратегий управления сетевой розничной торговлей (ритейлом) – сектором, определяющим уровень торгового обслуживания населения развитых стран и являющимся крупнейшим не только для торговли, но и для экономики в целом.

Размер крупнейших международных торговых сетей впечатляет. Например, первые в списке The Top 100 Retailers Worldwide 2000 международные торговые компании Wal-Mart Stores и Car-refour Group в 2005 г. обеспечивали объем товарооборота 285 млрд дол. и 78 млрд евро соответственно, притом что объем розничного товарооборота в целом по России по всем формам продаж составил около 226 млрд дол. (7038,3 млрд руб.). То есть объемы продаж этих торговых сетей сопоставимы с консолидированной выручкой всех торговых операций в розничной торговле России, что свидетельствует о соответствующей организации бизнес-процессов в этих компаниях и их финансовой мощи. Эти предприятия обладают большой рыночной властью, т. е. в силу занимаемой ими доли в каналах продвижения продукции имеют возможность реально влиять на производственный сектор – как на формирование ассортимента, так и на оптимизацию цепочки создания стоимости.

Крупные розничные торговые сети – это самостоятельные империи, как правило, с высококвалифицированными менеджерами, применяющими весь спектр современных методов управления крупными предприятиями. Их основывали и возглавляют выдающиеся предприниматели, сумевшие создать конкурентные преимущества, обеспечивающие устойчивый рост их фирм в течение длительного времени. Опыт работы крупнейших ритейлеров обобщается различными консалтинговыми компаниями и пополняет арсенал бизнес-технологий.

В России сетевая торговля, основанная на современных технологиях, имеет небольшую историю. Первые сети появились в конце 1990-х гг. Тем не менее в 2005 г., согласно данным «РосБизнесКонсалтинга» (РБК), доля сетевой торговли уже составила 23,8 % общего объема розничного товарооборота, при этом прогнозируется еще более высокий темп увеличения объема продаж торговых сетей. Рост компаний происходит за счет создания собственных предприятий, а также слияний, поглощений и франчайзинга.

Анализ стратегий развития крупнейших торговых сетей представляет несомненный интерес как для преподавателей, студентов, изучающих торговые специальности, так и для практических работников.

В учебном пособии рассмотрены сетевые принципы развития розничной торговли, формы концентрации капитала в торговле, процесс создания и организационные принципы построения торговых сетей.

В главе «История создания и стратегии крупнейших транснациональных сетевых компаний» с использованием данных из различных источников анализируются стратегии создания международных торговых компаний, которые уже работают в России или вынашивают планы участия на российском рынке.

В частности, речь идет об истории развития американской Wal-Mart Stores, Inc., которая неразрывно связана с именем ее основателя Сэма Уолтона, современных стратегиях и принципах управления этой компанией. Также рассматриваются основные этапы становления и развития французской компании Carrefour Group (второе место в мире по объему продаж), которую связывают с появлением такого торгового формата, как гипермаркет. Представляют несомненный интерес методы создания конкурентных преимуществ компании IKEA АВ, позволившие шведскому предпринимателю Ингвару Кампраду за счет предложения уникального продукта создать компанию с устойчивым дифференцированным преимуществом.

Мы остановимся на основных принципах деловой стратегии английской компании Marks & Spencer PLC, созданной в 1884 г. Эта уникальная стратегия включает изучение потребностей целевого рынка и предложение по доступным ценам товаров хорошего качества, изготовленных под контролем компании. Также в центре нашего внимания будут структура и стратегия немецкой компании METRO Group, в том числе разработанная и внедренная ею система контроля качества реализуемой продукции.

И наконец, мы рассмотрим историю развития французской компании Auchan Group, которая являлась первым последователем Carrefour Group в создании гипермаркетов.

Материал об экономических стратегиях розничных торговых компаний анализируется с позиции теории создания конкурентных преимуществ – специфики их построения и методов получения дополнительной прибыли для сферы обращения.

В главе «Франчайзинг как способ организации торговой сети» рассмотрены проблемы законодательного регулирования франчайзинга в России и западных странах, динамика и особенности его развития в сетевой торговле.

В учебном пособии уделено внимание причинам появления собственных торговых марок розничных торговых сетей и истории их развития в России и за рубежом.

В главе «Состояние и перспективы развития российских розничных торговых сетей» с использованием современных данных анализируется процесс структурных изменений, происходящих в розничной торговле России, стратегии розничных сетей по обеспечению высоких темпов развития и завоеванию лояльности покупателей; перспективы различных торговых форматов и их привлекательность для сетевой торговли страны.

Большое внимание уделено специфике управления персоналом в розничных торговых сетях, особенностям кадровой политики, значению корпоративной культуры, миссии, целям и задачам служб управления персоналом.

Проблемы внедрения технологий аутсорсинга и аутстаффинга, их преимущества и недостатки для сетевой торговли рассмотрены с точки зрения снижения рисков, в том числе и при подготовке договоров, а также необходимости повышения эффективности использования человеческих ресурсов.

При анализе организации коммерческой работы в торговых сетях основной акцент сделан на категорийный менеджмент как наиболее эффективный метод управления ассортиментом. В пособии описывается алгоритм формирования ассортиментной политики торговых компаний, принципы построения ассортиментной матрицы и приемы работы с ней.

Автоматизация управленческих процессов в сетях рассматривается как метод оптимизации бизнес-процессов. Прослеживается эволюция автоматизированных систем управления предприятием, даются общие положения по автоматизации предприятий торговли, а также рассказывается о взаимодействии заказчика и исполнителя в ходе проекта внедрения автоматизируемой системы.

Пособие богато иллюстрировано примерами из практической жизни, что значительно упрощает процесс усвоения материала.

Авторами его являются как преподаватели вуза, так и практики, возглавляющие соответствующие подразделения в структуре торговых компаний.

Глава 1
Сетевой принцип развития розничной торговли

ЦЕЛИ

Прочитав эту главу, вы узнаете:

✓ почему сетевые технологии распространены в розничной торговле и какие изменения в экономике обусловили создание и развитие современных торговых сетей;

✓ какие существуют формы концентрации капитала в отраслях товарного обращения;

✓ что представляет собой процесс создания и организационное построение торговых сетей;

✓ каковы конкурентные преимущества транснациональных торговых сетей и стратегии их развития на новых рынках.

1.1. Сетевые технологии в торговле

Создание торговых сетей – один из методов управления торговым капиталом, позволяющий получать экономию от масштаба деятельности в розничной торговле.

Как известно, каждая отрасль экономики отличается спецификой размещения производственных мощностей и размерами предприятий. Выбор подходящего размещения зависит от многих факторов. Среди них наиболее важными являются следующие:

✓ зависимость производственной деятельности от природных условий и ресурсов (например, для выращивания сельхозпродукции, добычи полезных ископаемых необходима близость к этим источникам);

✓ размер относительных затрат на производство на различных территориях, сбалансированных относительно сбытовых затрат (отдельные территории могут быть более предпочтительны в силу низкой стоимости труда, наличия квалифицированных рабочих, доступа к необходимым факторам производства или даже возможности получения субсидий для осуществления инвестиций);

✓ важность минимального расстояния до потребителей как основа создания относительных преимуществ перед остальными конкурентами (например, некоторым поставщикам комплектующих изделий может быть выгодно сосредоточить свою деятельность рядом с основными клиентами в целях синхронизации поставок с потребностью);

✓ наличие качественных систем связи и транспорта;

✓ привязка к непосредственным местам сосредоточения потребителей (имеются в виду предприятия, оказывающие услуги населению, розничная торговля и т. п.).

При этом предприятия предпочтительно располагать в том месте, где производственные и сбытовые затраты минимизируются.

Торговля относится к так называемым раздробленным отраслям, в которых предприятия должны располагаться в непосредственной близости от мест расположения потребителей. Она состоит из тысяч мелких и средних предприятий, в основном частных, и ни одно из них не играет решающей роли в общем объеме продаж отрасли. Отличительной чертой раздробленных отраслей является отсутствие операторов, обладающих лидерством и признанных всеми покупателями.

В розничной торговле наличие большого количества операторов можно объяснить перечисленными ниже факторами.

1. Низкие входные барьеры позволяют мелким фирмам легко войти в бизнес, поскольку для открытия дела не требуется значительных средств, большого торгового помещения и дорогостоящего оборудования.

2. Спрос на рынке разнообразен как по товарному ассортименту, так и по ценовому диапазону, что позволяет существовать большому количеству фирм, специализирующихся на разных сегментах рынка.

3. Обслуживаемые группы населения ограничены географически (пешеходная доступность, район города, город), поэтому местные предприятия, особенно мелкие торговцы, легче проникают на небольшие участки сбыта и более чутко реагируют на малейшее изменение спроса, лучше знают вкусы и потребности своих покупателей, что создает соответствующие конкурентные преимущества.

4. Отсутствие существенной экономии на масштабах деятельности одиночного предприятия в связи с ограничением экономически разумного радиуса привлечения покупателей позволяет мелким предприятиям конкурировать с крупными неассоциированными предприятиями.

Несмотря на то что розничная торговля как отрасль традиционно относится к «раздробленной» и остается таковой, по мере накопления капитала для получения экономии от масштаба начинают применяться сетевые технологии, позволяющие получать конкурентные преимущества за счет максимизации выручки, получения ценовых скидок на оптовые закупки продукции у производителей и предложения собственных торговых марок.

При этом низкие барьеры входа превращают возможность появления новых конкурентов в постоянно действующий фактор, и сама конкурентная борьба в «раздробленных» отраслях варьируется от умеренно сильной до ожесточенной. История развития сетевой розничной торговли в современных условиях, в частности изложенная в следующих главах этой книге, подтверждает этот тезис.

В целом инфраструктура розничной торговли с характерным соотношением мелких, средних и крупных предприятий складывалась по мере развития конкуренции и научно-технического прогресса. И если на ранних стадиях развития товарного обращения преобладала тенденция специализации и обособления отдельных видов деятельности (отделение оптовой торговли от розничной, специализация торговых предприятий на отдельных группах товаров и т. п.), то на более зрелых стадиях задачи максимизации прибыли обусловливают тенденции, связанные с концентрацией капитала и соответственно укрупнением предприятий. В принципе первые торговые сети в виде нескольких магазинов или купеческих лавок под одним управлением появились давно. Однако большинство крупных современных торговых сетей сформировалось в XX в. и являются результатом изменений в экономике и научно-технического прогресса.

При описании эволюции организационных форм розничной торговли в XIX–XX вв. на примере Германии, приведенном в работе Т.М. Гудимы[1]1

  Гудима Т.М. История и современное состояние розничных торговых фирм // Очерки истории бизнеса: сб. статей / под ред. Н.П. Кузнецовой, Н.С. Бабицкой, К. Рихтера. СПб.: изд-во СПбГУ, 2001.

[Закрыть]

, называются следующие изменения в экономике, приведшие к развитию современных форм торговли:

✓ 1860–1930 гг. – рост железнодорожных и электроэнергетических сетей привел к развитию массового производства и расширению товарного ассортимента;

✓ 1930–1945 гг. – распространение полиграфического и фасовочного оборудования, холодильной техники, производства кассовых аппаратов, а также развитие автомобильной промышленности и сети автомобильных дорог позволили создать крупные магазины и начать их эксплуатацию;

✓ 1945–1970 гг. – появление нового торгового и демонстрационного оборудования способствовало развитию крупных торговых форматов;

✓ с 1970 г. – развитие информационных технологий и коммуникационных сетей позволило обеспечить управление большим ассортиментом товаров и подразделениями торговых компаний, расположенных на разных территориях.

При этом развитие современных информационных технологий и вычислительной техники позволило управлять предприятиями, находящимися в разных районах страны и на разных континентах, в режиме реального времени и создало предпосылки для эффективного управления такими структурами. В свою очередь такие возможности обусловили концентрацию все большей массы материальных, трудовых и финансовых ресурсов, объемов продаж товаров и прибыли на торговых предприятиях, которые по масштабам своих операций не уступают гигантам промышленного производства, что можно видеть из табл. 1.1.

Масштабы коммерческих операций крупнейших мировых торговых сетей, входящих в The Top 100 Retailers Worldwide 2000, можно соизмерить сравнением объемов товарооборота этих сетей с товарооборотом Российской Федерации.

Таблица 1.1

Десять лучших мировых розничных торговых сетей списка The Top 100 Retailers Worldwide 2000[2]2

  The Top 100 Retailers Worldwide 2000. Critical Issues // Retail Forward, Inc., August, 2001.

[Закрыть]

В 2005 г. объем розничного товарооборота в целом по Российской Федерации по всем формам продаж составил 7038,3 млрд руб. или 226,0 млрд дол. (в 2004 г. – соответственно 5641,8 млрд руб. или 200 млрд дол.). Объем продаж сети Wal-Mart в 2005 г. достиг 285 млрд дол.; Carrefour – 78 млрд евро; METRO Cash & Carry только в России имеет оборот свыше 1,8 млрд дол. То есть объемы продаж этих торговых сетей сопоставимы с консолидированной выручкой всех торговых операций в розничной торговле России, что свидетельствует о соответствующей организации бизнес-процессов в этих компаниях и их финансовой мощи.

Основой процесса концентрации и централизации капитала является возможность получения экономии от масштабов бизнеса, т. е. с увеличением объемов средние затраты на единицу продукции сокращаются.

В торговле основными факторами экономии от масштаба являются:

✓ экономия за счет эффекта опыта – совершенствуется организация управления, отрабатываются технологии работ, используются специальные методы управления – стандарты работы, анализ рабочего времени и т. д.;

✓ экономия на оптовых закупках товаров, оборудования, расходных материалов;

✓ экономия от повышения эффективности рекламы и прочих сбытовых мероприятий;

✓ финансовая экономия, основой которой является возможность крупных фирм мобилизовать капитал на более выгодных условиях.

1.2. Формы концентрации капитала и создания сетевых структур

1.2.1. Основные формы концентрации капитала в отраслях товарного обращения

Выделяют следующие основные формы концентрации в отраслях товарного обращения:

✓ горизонтальную интеграцию;

✓ вертикальную интеграцию;

✓ диверсификацию.

Организационно рост компаний при всех перечисленных формах концентрации осуществляется в результате приобретений (покупки) или создания собственных предприятий, а также слияний и поглощений других компаний.

Процессы слияния происходят на добровольной основе, в результате чего на базе двух старых компаний создается одна новая.

Поглощение предполагает, что одна компания скупает собственность другой и вводит ее в свою корпоративную структуру. Поглощаемая компания перестает существовать.

Мотивами слияний и поглощений в розничной торговле являются возможность более быстрого увеличения рыночной доли, выход на новые рынки, достижение эффекта масштаба, а также устранение конкурентов.

1.2.2. Горизонтальная интеграция

Горизонтальная интеграция – это расширение деятельности за счет слияния или создания новых предприятий, производящих или оказывающих одни и те же услуги.

Процессы горизонтальной интеграции осуществляются путем внутрифирменного роста, а также слияний и поглощений крупными торговыми предприятиями мелких и средних. Помимо экономии от масштабов бизнеса горизонтальная интеграция снижает или уничтожает воздействие конкуренции и усиливает контроль фирмы над рынком.

При концентрации торгового капитала горизонтальная интеграция как простейшая форма дает возможность средним и мелким предприятиям централизовать общие для них функции закупки товаров, управления запасами и товароснабжения магазинов, обеспечивая повышение их экономической устойчивости в конкурентной борьбе.

В настоящее время различают три основные формы организации бизнеса в розничной торговле, развившиеся в результате концентрации и централизации торгового капитала:

1) многофилиальные компании (корпоративные сети);

2) добровольные сети (ассоциированная торговля);

3) франчайзинг.

Многофилиальные компании (корпоративные сети)

Основной признак этой организационной формы торгового бизнеса – единый контроль и управление всеми магазинами, входящими в корпоративную сеть.

Главное конкурентное преимущество этой формы – способность достижения ценовых преимуществ над независимыми торговцами путем увеличения объемов продаж и уменьшения размеров наценок.

Кроме того, конкурентными преимуществами торговой сети как метода ведения торгового бизнеса являются экономия в результате объединения собственности, соединение различных видов торговли, а также преимущества в дистрибуции, возможность объединения внутренних ресурсов для обеспечения требуемых рыночных изменений, распределение рисков по подразделениям и соответственно их снижение.

Минимальный потенциал таких сетей пропорционален количеству магазинов. Однако имеет значение также размер оборота каждого магазина и их пространственное расположение. Торговое пространство должно способствовать максимальному увеличению выручки и минимизации издержек, поэтому магазины обычно располагаются в районе проживания потенциальных покупателей.

Для сетевой организации характерны:

✓ общий управленческий центр;

✓ единая маркетинговая стратегия;

✓ централизация закупочной деятельности;

✓ единое управление перемещением товаров и другими ресурсами;

✓ стандартизация всех торговых операций;

✓ централизация управленческой информации (состояние запасов, поставок, продаж; составление графиков поставки и т. д.);

✓ создание собственного бренда для покупателей (стиль оформления помещения, дизайн и оборудование торгового зала и т. д.);

✓ разработанная стратегия размещения магазинов;

✓ возможности маневрирования финансовыми ресурсами.

Эффективность функционирования розничной сети существенно зависит от уровня ее организации.

Ведущие розничные торговые сети – великолепно организованные компании, работающие по четкой технологии. Любая крупная сеть представляет собой прежде всего хорошо отлаженную логистическую систему, которая позволяет оптимизировать каждый этап работы и значительно сократить внутренние издержки.

В историях создания всех крупных сетей, независимо от того, какой формат магазинов они развивали, можно проследить определенную последовательность.

Сначала организовывалась управляющая компания, своеобразный мозговой центр, где разрабатывались принципы организации дела. По мере увеличения числа магазинов создавался распределительный центр (РЦ)[3]3

  Распределительный центр – склад, используемый для управления товаропотоками, распределения товаров по магазинам, аккумулирования товаров.

[Закрыть]

, занимающийся предпродажной подготовкой товаров и снабжением сети. После этого начиналось строительство магазинов, сосредоточенных исключительно на продажах. Впоследствии при освоении новых территорий для обслуживания магазинов создавалось необходимое количество распределительных складов и т. д.

Выбор конкретной организационной структуры определяется масштабами деятельности компании, численностью и территориальным размещением ее филиалов, другими условиями и отличается большим разнообразием.

Ниже перечислены основные особенности организационной структуры сетевых компаний.

1. Разделение функций закупки товаров у поставщиков и розничной продажи товаров потребителям. Основная причина такого разделения функций заключается в том, что центральным направлением торговой политики является массовая закупка товаров по возможно низким ценам, что и позволяет получать основной экономический эффект горизонтальной интеграции в системе товарного обращения.

2. Формирование строго иерархических, централизованно управляемых организационных структур, в которых установлена жесткая система контроля и оперативного информирования. Эти требования обусловлены необходимостью повышения эффективности управления торговыми системами.

3. Наличие многочисленного аппарата управления, включающего руководителей и специалистов функциональных и территориальных подразделений. Это обусловлено значительными масштабами деятельности, территориальной рассредоточенностью большого числа филиалов и необходимостью оперативного решения вопросов развития крупных сетевых систем.

Серьезный вопрос, который решается при создании сети, – как разумно защитить инвестиции и диверсифицировать финансовые риски и как эффективно управлять финансовыми потоками. Другими словами, какую выбрать форму интеграции бизнес-единиц в единое сетевое пространство.

Созданная на основе единой собственности интегрированная структура может иметь ряд основных форм[4]4

  Веснин В.Р. Стратегическое управление: учеб. пособие. М.: Проспект, 2004. С. 213–214.

[Закрыть]

.

1. Единая компания (акционерное общество), в которой одно предприятие является головным, а остальные – его филиалами, обычно не имеющими статуса юридического лица. Головное предприятие выполняет функции центра, непосредственно управляющего всей производственно-хозяйственной деятельностью компании.

Такая структура работает под единым руководством, с единым балансом и едиными обязательствами. Перед руководством компании стоят проблемы управления стратегическими хозяйствующими единицами (СХЕ) – магазинами или другими подразделениями сети, обладающими собственным рыночным сегментом, возможностью самостоятельного распоряжения ресурсами в пределах установленного бюджета и ответственными за получение прибыли. В области финансового управления решаются проблемы правильного распределения рисков, поскольку большинство торговых активов и обязательств приходятся на одну организацию.

Примером такой компании в России на первом этапе своего развития являлось акционерное общество «Торговый дом „Перекресток“» (ТД «Перекресток»).

2. Многоуровневая корпорация в виде системы материнского и дочерних предприятий, контрольным пакетом акций которых владеет головная компания. Предприятия формально являются самостоятельными юридическими лицами, но экономически зависят от материнского (головного).

С целью координации их деятельности может создаваться управляющая компания, которая осуществляет сделки практически по всем видам обычной хозяйственной деятельности, вправе осуществлять платежи и принимать обязательства от имени организации, определять структуру, штат и многое другое. Она имеет свой баланс, должна сдавать официальную бухгалтерскую, налоговую и статистическую отчетности, является самостоятельным налогоплательщиком. «Встраивание» такой организации в общую торговую и финансовую политику корпорации требует создания специальных механизмов финансового управления, таких, как выработка договорной схемы взаимоотношений, правил расчета по внутренним (трансфертным) ценам, создания усложненных методик финансово-экономического планирования и формирования управленческой отчетности.

В качестве примера такой корпорации в России можно условно назвать компанию «Седьмой Континент» в начале ее деятельности.

3. Холдинговая компания. Холдинг создается для проведения согласованной инвестиционной политики и координации деятельности дочерних предприятий, в которых головная компания имеет собственность от 100 до 51 %. Головная фирма (холдинг) сама обычно хозяйственной деятельности не ведет и наиболее часто создается для диверсификации или создания конгломерата, когда одна фирма управляет рядом отдельных компаний, действующих в разных сферах деятельности.

Примером такой организации является немецкий холдинг METRO AG, которому принадлежит торговая компания METRO Group, включающая в себя шесть независимых подразделений разного формата (см. гл. 2).

В рамках многоуровневых корпораций и холдинговой структуры легче обеспечивать защиту основных активов бизнеса, осуществлять управление финансовыми потоками, но сложнее организовывать управление бизнесом в целом. В монокомпании, наоборот, проще организовывать централизованное управление, но гораздо сложнее обеспечивать защиту активов и гарантировать финансовый результат. Поэтому в чистом виде вариант монокомпании практически не встречается, и каждый торговый бизнес имеет несколько организаций-«спутников», используемых для выполнения тех или иных сервисных функций.

Вместе с тем необходимо отметить, что по мере роста компаний и выхода их на фондовый рынок возникает необходимость реструктуризации собственности с целью повышения ее рыночной стоимости, что может приводить к изменению организационной структуры сетей.

Добровольные сети (ассоциированная торговля)

Ассоциированной торговлей называют такой способ ее организации, при котором мелкие торговцы вступают в объединения с целью повышения своей конкурентоспособности и рентабельности бизнеса. Объединения позволяют увеличивать масштаб торговых операций и получать соответствующие скидки при закупках товаров, проводить общую торговую политику при сохранении независимости управления каждым ассоциированным предприятием.

Выделяют два основных типа добровольных объединений розничных торговцев по принципу участия или неучастия в них оптовых предприятий.

1. Кооперативные объединения розничных торговцев – предприятия, которые организованы в интересах покупателей, являющихся их членами. Членство дает право, например, на получение ежегодных дивидендов или части прибыли пропорционально осуществленным годовым закупкам товаров в магазинах кооператива. Централизованная система снабжения дает возможность получить скидки, а также уменьшить издержки предприятий. Кроме того, за счет объединения усилий членов обеспечиваются капиталовложения для создания новых типов магазинов.

В книге Розмари Варлей «Управление розничными продажами. Мерчандайзинг»[5]5

  Варлей Р. Управление розничными продажами. Мерчандайзинг: учеб. пособие. М.: Проспект, 2004. С. 55.

[Закрыть]

приведен следующий пример организации снабжения независимых магазинов по такой схеме в Англии.

Сообщество независимых торговых точек (СНТТ) является непродовольственной закупочной группой, которая действует от лица приблизительно 250 независимых розничных компаний. Сообществу принадлежат около 550 точек продаж с общим оборотом капитала в 1,2 млн фунтов стерлингов, что приблизительно равняется обороту капитала универмага-лидера Debenhams.

СНТТ является некоммерческим концерном. Члены сообщества ежегодно подписываются под условиями в соответствии с индивидуальным оборотом капитала. Объединив заказы, отдельные члены сообщества получают доступ к гораздо более широкому кругу продаж. Зачастую мелким розничным торговцам доступ к базе поставок ограничен, так как они не могут достичь уровня минимального заказа, установленного производителями. Возможность закупочной группы добиваться снижения цен для членов сообщества в результате переговоров позволяет независимым компаниям конкурировать с розничными продавцами широкого профиля, а также повышать собственную прибыль.

Головной офис СНТТ расположен в Солихилле, около Бирмингема, географического центра Великобритании. Он состоит из ряда выставочных залов, где независимые закупщики могут осмотреть товары четырех ведущих категорий: модную одежду, предметы быта, мебель и покрытия для полов. Кроме того, СНТТ ежегодно проводит около 40 выставок товаров, на которых представлена модная одежда и мебель, также сообщество предоставляет услугу по продаже одежды своим участникам с ограниченными внутренними ресурсами. Важная развивающаяся отрасль услуг, предоставляемая членам сообщества, – развитие торговой марки СНТТ, осуществляемое группой менеджеров по продукции. Эти категории товаров представлены на выставках наряду с торговыми марками поставщиков. Fist Avenue – модная одежда для мужчин и женщин, школьная форма Classmates, белье Fist Impressions, а также мебель Guidcrest. Категории товаров разработаны с участием поставщиков со всего мира. Действуя в качестве посредника, СНТТ расплачивается с поставщиками сразу за весь заказ, а затем посылает счет-фактуру в частные торговые точки.

Структура СНТТ повторяет структуру закупочного офиса розничной компании широкого профиля. Менеджеры по продукции наблюдают за отдельными категориями товаров и общаются с поставщиками от лица сотрудников универмагов, однако представители розничных компаний участвуют во всей деятельности сообщества и входят в состав совета директоров. Небольшие комитеты представителей закупщиков иногда собираются, например, для предварительного отбора товаров к выставке СНТТ. Наравне с прибылью от закупок члены сообщества также получают еженедельный отчет об общих продажах СНТТ и подробный анализ определенных групп товаров. Это позволяет им сравнивать собственные результаты с результатами аналогичных розничных торговых компаний. Также они получают доступ к широкому спектру маркетинговых услуг в таких областях, как услуги по маркетинговой «разведке», выкладке товаров, услуги в области продвижения товаров и рекламы. Для того чтобы независимые компании чувствовали свою причастность к деятельности сообщества, СНТТ организует обучение и обеспечивает доступ к сети компаний.

Источник: исследования компании Mintel, 1998 г.

2. Добровольные цепи – это объединения розничных торговцев под эгидой оптовиков.

Первоисточник:Сообщество разработчиков Alibaba Cloud

Вступление:В эпоху гибридного облака важность управления несколькими облаками становится все более заметной. В частности, предприятиям с групповой многофилиальной архитектурой, головным офисом и филиалами, филиалами и центрами обработки данных, а также филиалами и облаками требуются эффективные, безопасные и надежные комплексные ИТ-решения. Благодаря облачной корпоративной сети, интеллектуальному шлюзу доступа и другим сервисам Alibaba Cloud может обеспечить эффективный доступ к глобальной сети, сеть с несколькими филиалами, а также реализовать эксклюзивную сеть между облаком, центром обработки данных и филиалом предприятия, а также реализовать сетевое взаимодействие между тремя .

Автор: Али будет облачным MVP Sun Cheng

Резюме

В эпоху гибридного облака важность управления несколькими облаками становится все более заметной. В частности, предприятиям с групповой многофилиальной архитектурой, головным офисом и филиалами, филиалами и центрами обработки данных, а также филиалами и облаками требуются эффективные, безопасные и надежные комплексные ИТ-решения. Благодаря облачной корпоративной сети, интеллектуальному шлюзу доступа и другим сервисам Alibaba Cloud может обеспечить эффективный доступ к глобальной сети, сеть с несколькими филиалами, а также реализовать эксклюзивную сеть между облаком, центром обработки данных и филиалом предприятия, а также реализовать сетевое взаимодействие между тремя . Получите более качественную сетевую среду по более низкой цене. Повысьте безопасность корпоративной сети, сократите расходы на эксплуатацию и техническое обслуживание и создайте максимально удобное взаимодействие на предприятии.

текст

В эпоху гибридного облака важность управления несколькими облаками становится все более заметной. Специально для компаний с групповой архитектурой с несколькими филиалами у группы есть различные приложения, для которых требуется высококачественная сетевая среда между несколькими узлами, например удаленный офис, видеоконференция, удаленный рабочий стол, система платежных транзакций, телемедицина и другие сценарии. Все больше и больше приложений реального времени должно передаваться между несколькими узлами, а такие проблемы, как отключение и медленный доступ, усилят неудовлетворенность пользователей и вызовут потерю транзакций. Особенно важно решить проблему гибридной облачной сети с несколькими филиалами в группе.
На следующем рисунке показано типичное групповое многофилиальное предприятие:

image.png

Для решения такого рода гибридных облачных сетей существует два традиционных метода: VPN и выделенная линия. Метод нестабильной схемы VPN вряд ли может обеспечить стабильную работу бизнес-системы клиента. Хотя метод выделенной линии обеспечивает лучшее качество сети, он будет также приносят следующие проблемы:

1) Ограничено поставщиком услуг, сеть должна быть изменена.
Например, инфраструктура VPC в Пекине и Шэньчжэне с различными облачными платформами подключена к центру обработки данных в Пекине. Метод подключения к облачной частной линии зависит от поставщика услуг, и оборудование доступа необходимо развернуть на стороне пользователя, а изменение сети занимает несколько дней или недель. Поскольку это предполагает сотрудничество поставщиков услуг выделенных линий, операторов и поставщиков облачных услуг, обычно существуют ограничения на координацию ресурсов и выбор линии.
2) Высокая стоимость сети ограничивает доступ к корпоративной сети.
Ежегодные расходы на выделенные облачные линии исчисляются сотнями тысяч. У начинающих компаний нет ресурсных преимуществ крупных компаний, а более высокие затраты явно не отвечают потребностям.

Корпоративная сеть Alibaba Cloud и шлюз Smart Access могут лучше помочь клиентам в решении сценариев гибридных облачных сетей. Основные сценарии облачной корпоративной сети следующие:

Совместимость с региональными сетевыми ресурсами

Вам нужно выполнить всего два шага, чтобы реализовать взаимодействие всех VPC и граничных маршрутизаторов (VBR), загруженных в одну и ту же область под одной и той же учетной записью. Сначала создайте экземпляр облачной корпоративной сети, а затем загрузите сетевой экземпляр (частная сеть и интерфейс маршрутизатора) для подключения к экземпляру облачной корпоративной сети.

Межрегиональная совместимость сетевых ресурсов

Вы можете использовать облачную корпоративную сеть для реализации взаимодействия облачных ресурсов в любых двух регионах, например для взаимодействия VPC в Азиатско-Тихоокеанском регионе и VPC в регионе Северной Америки. Сначала необходимо создать экземпляр облачной корпоративной сети, затем загрузить сетевой экземпляр (частная сеть и интерфейс маршрутизатора) для подключения к экземпляру облачной корпоративной сети, а затем приобрести пакет межрегиональной пропускной способности и установить межрегиональную пропускную способность межрегионального взаимодействия. .

image.png
Используйте шлюзы интеллектуального доступа для решения облачных сценариев высокой доступности. Экземпляр шлюза интеллектуального доступа может напрямую связать экземпляр CCN или экземпляр VBR, связанный с высокоскоростной облачной службой через Интернет, и добавить экземпляр VBR и экземпляр CCN в облачную корпоративную сеть для доступа к ресурсам в облаке и реализовать резервное копирование облачного соединения с высокой доступностью.
Режим развертывания шлюза интеллектуального доступа + Интернет + высокоскоростная облачная служба показан на следующем рисунке:

image.png

Мы используем пример, чтобы проиллюстрировать, как облачную корпоративную сеть можно использовать в сочетании с высокоскоростными физическими частными линиями, шлюзами VPN и шлюзами интеллектуального доступа для быстрого создания гибридной облачной сети.

Введение в топологию сети

• Заказчики развернули сервисы IDC в ​​облаке в Пекине, Шанхае, Ханчжоу и Гуанчжоу.
• Клиенты также развернули сервисы в облаке, включая Beijing VPC, Shanghai VPC, Hangzhou VPC и Shenzhen VPC.
• Beijing IDC и Shanghai IDC подключены к точке доступа Alibaba Cloud через выделенную линию, а соответствующий пограничный маршрутизатор (VBR) загружается в облачную корпоративную сеть.
• Ханчжоу IDC подключен к Hangzhou VPC через шлюз VPN.
• Guangzhou IDC переходит в облако через шлюз интеллектуального доступа и загружает сеть облачного подключения, к которой этот шлюз интеллектуального доступа принадлежит облачной корпоративной сети.
• Загрузите VPC в Пекине, Шанхае, Шэньчжэне и Ханчжоу в облачную корпоративную сеть.

image.png

Планирование IP-адреса

При построении гибридной облачной сети необходимо убедиться, что все передаваемые сетевые адреса не конфликтуют. Планирование сетевого сегмента в этом руководстве выглядит следующим образом:

Интернет Сегмент IP-адреса
Ханчжоу IDC 10.1.1.0/24
Гуанчжоу IDC 10.1.2.0/24
Пекинский IDC 10.1.3.0/24
Шанхайский IDC 10.1.4.0/24
Пекин VPC 192.168.1.0/24
Шэньчжэнь VPC 192.168.2.0/24
Шанхайский VPC 192.168.3.0/24
Ханчжоу VPC 192.168.4.0/24

Настройка различных методов доступа

Выделенные линии IDC в ​​Пекине и Шанхае подключены к облаку

1. IDC в ​​Пекине и Шанхае подключены к пограничному маршрутизатору (VBR) через выделенную линию, и между IDC и пограничным маршрутизатором были установлены отношения соседства BGP.
2. Оборудование CPE компании Beijing IDC и Shanghai IDC объявляет сегмент адреса IDC в ​​облачную корпоративную сеть через BGP. Основная конфигурация CPE следующая:

Конфигурация Пекин CPE Шанхайский CPE
Local BGP ASN A B
Peer BGP ASN 45104 45104
Network 10.1.3.0/24 10.1.4.0/24

Между IDC и VBR устанавливаются отношения соседства BGP, и IDC и VBR могут изучать информацию о маршрутизации друг друга.

Hangzhou IDC подключается к облаку через VPN-шлюз

1. Hangzhou IDC подключается к шлюзу VPN в VPC Ханчжоу через VPN и получает доступ к облаку Alibaba.
2. Локальный IDC установил соединение IPsec-VPN со шлюзом Alibaba Cloud VPN и настроил подробный маршрут или маршрут по умолчанию, указывающий на облако.
3. Чтобы IDC и сетевые экземпляры, загруженные в облачную корпоративную сеть, могли взаимодействовать друг с другом, необходимо настроить ссылку, указывающую на сторону IDC (шлюз VPN) в VPC, подключенный к маршрутизатору шлюза VPN, и объявить об этом в CEN.

Гуанчжоу IDC переходит в облако через интеллектуальный шлюз доступа

1. В консоли шлюза интеллектуального доступа настройте сегмент адреса службы Гуанчжоу IDC 10.1.2.0/24, подключенный к шлюзу интеллектуального доступа, как сегмент частной сети.
2. Загрузите сеть CCN с облачным подключением, привязанную к шлюзу интеллектуального доступа, в облачную корпоративную сеть, чтобы IDC Гуанчжоу могла взаимодействовать с любым экземпляром сети, загруженным в облачную корпоративную сеть.

Посредством вышеуказанных методов доступа реализуются взаимосвязь и взаимосвязь всей сети клиента:
• Пекинский и Шанхайский IDC переходят в облако через выделенный BGP, а VBR загружается в облачную корпоративную сеть.
• Hangzhou IDC переходит в облако через шлюз VPN, а VPC со шлюзом VPN загружается в облачную корпоративную сеть.
• Гуанчжоу IDC переходит в облако через шлюз интеллектуального доступа, а сеть подключения к облаку, связанная со шлюзом интеллектуального доступа, загружается в облачную корпоративную сеть.

подводить итоги

С помощью облачной корпоративной сети и интеллектуального шлюза доступа, которые помогут вам построить каналы связи частной сети между VPC, VPC и локальными центрами обработки данных, с помощью автоматического распределения маршрутизации и обучения можно повысить быструю конвергенцию сети, а также качество и безопасность межсетевого взаимодействия. .Взаимосвязь ресурсов во всей сети через интеллектуальный шлюз доступа для достижения ближайшего зашифрованного доступа к Интернету, для получения более интеллектуального, надежного и безопасного облачного опыта, а также для помощи в построении сети Интернет с предприятиями. шкала уровней и коммуникационные возможности.


Чтобы найти более качественный и популярный контент, такой как облачные вычисления, большие данные и реальная боевая архитектура, выполните поиск в общедоступном аккаунте WeChat «Пожалуйста, профессор Ван», чтобы привлечь внимание и получить ~
Больше сообществ высококачественного технического обмена, возможности индивидуальной встречи для технических экспертов и многие другие преимущества ждут вас ~

Корпоративный документооборот называют кровеносной системой организации.

Корпоративный документооборот называют кровеносной системой организации. О том, как выглядит эта система в условиях многофилиальной структуры, рассказывает руководитель по развитию направления документарных систем компании NAUMEN, Анна Кузнецова.

В чем принципиальное отличие систем электронного документооборота (СЭД) многофилиальной структуры от решения для одной организации?

Прежде всего в том, что в разных филиалах, как правило, реализованы различные процессы и, соответственно, выстроены свои требования к СЭД. Во-вторых, необходима возможность удаленного администрирования многофилиальной структуры. Также должно существовать взаимодействие между филиалами и головным офисом.

Какие подходы чаще всего применяются при автоматизации документооборота многофилиальных структур? Можно ли их разделить по определенным признакам и характеристикам?

Традиционное решение, которое видится при первом взгляде на проблему, — выбрать единую систему документооборота и перевести на нее все филиалы. Или же можно в разные филиалы установить разные системы и организовать репликацию данных между ними — при таком способе происходит перекачивание информации с одного сервера на другой, фактически приводя несколько систем в идентичное состояние (при полной репликации). При третьем варианте основная задача сводится к автоматизации головного предприятия холдинга, например совета директоров или офиса управляющей компании. Тогда всем остальным предприятиям, входящим в холдинг, достаточно давать обратную связь управляющей компании, в частности, отчитываться по выполнению распоряжений.

Мы же придерживаемся другой идеологии: в разные офисы устанавливаем индивидуальные системы электронного документооборота и в них поддерживаем процессы, принятые в каждой компании. Даже если они работают в одной корпорации, то процессы, свойственные определенному филиалу, все равно имеют свои обоснованные отличия, и отказываться от этого не всегда целесообразно. При этом наше решение обеспечивает сквозные процессы, которые проходят через все предприятия многофилиальной структуры, скажем, в рамках одного холдинга.

На мой взгляд, все перечисленные варианты имеют право на существование. Но идеальных решений не существует. Какими достоинствами и недостатками обладает каждый из вариантов автоматизации?

В первом случае, когда речь идет о единой системе документооборота, в качестве преимуществ можно назвать единую базу документов и процессов. С одной стороны, с ней удобно работать, так как все документы представлены в одном месте, а не на разрозненных серверах в разных компаниях. В тоже время в вопросах управления базами данных и серверным оборудованием, централизация позволит оптимизировать затраты на программное и аппаратное обеспечение.

Но поскольку в масштабах многофилиальной структуры приходится поддерживать индивидуальные процессы в конкретных филиалах, то реализовать это на единой системе практически невозможно. Во-вторых, при больших размерах филиальной сети холдинга нужно быть готовыми к высоким нагрузкам на систему, а спрогнозировать пиковые нагрузки на начальной стадии проекта, как правило, бывает очень сложно. Соответственно, все перечисленные условия сказываются и на стоимости решения в целом. А если филиалы работают, например, в местах, где существуют ограничения на каналы связи и/или их цена высока, то при больших расстояниях в масштабах страны это может стать непреодолимой проблемой. И еще один минус данного решения в том, что крайне сложно администрировать подобную систему из центра. В идеале администраторам надо разбираться в особенностях отдельных филиалов, что в принципе тоже невозможно, да и обычно не нужно.

Каковы особенности следующего варианта?

При репликации данных информация с различных региональных серверов и головного сервера копируется полностью, либо частично. Например, если для работы достаточно видеть только карточки документов, то обращение к файлу и его перекачка может происходить лишь когда необходима работа с его содержанием. В итоге при полной репликации идентичность баз данных будет достаточно высока, что обеспечит быстрый поиск и обращение к любому документу. В частности, в таком случае можно пренебречь ограничениями, вызванными плохими каналами связи. К плюсам также можно отнести полный контроль филиальной сети со стороны головной корпоративной системы.

Однако здесь возможны конфликты в системе при сохранении данных, происходящие из-за обрыва связи во время передачи документов. Кроме того, при полной репликации нам нужны мощные серверы и поддержка на местах, а это предъявляет высокие требования к серверному оборудованию и ИТ-персоналу в филиалах, что бывает трудно обеспечить в условиях дефицита региональных бюджетов и профессиональных кадров.

Судя по всему, третий вариант межфилиального документооборота можно осуществить с помощью электронной почты?

Да. Фактически эту модель можно использовать в масштабах управляющей компании, а для общения с филиалами через СЭД рассылать электронные письма. Вариант прост как в реализации, так и в эксплуатации, но оставляет без систем документооборота филиалы. Данная модель применима для определенного и очень узкого круга задач. Ее следует рассматривать как временное решение, а потому она имеет не очень широкое распространение.

И наконец, каковы достоинства и недостатки варианта, которого вы придерживаетесь?

В нашем случае речь идет о практике внедрении решения по автоматизации документооборота Naumen DMS. Мы исходим из того, что филиалы должны жить своей жизнью, по своим правилам там, где это возможно. Однако они должны получить способы удобного и комфортного сотрудничества между собой и с головным офисом. Это, в свою очередь, предполагает распределенную установку систем в каждом филиале, но одновременно должна сохраняться тесная связь, например для согласования документов с управляющей компанией или когда управляющая компания должна распространить решение совета директоров по всем филиалам и проконтролировать его исполнение. Поэтому при осуществлении совместной деятельности целесообразно наладить взаимодействие в рамках документов и процессов, когда не только передаются задачи, но и контролируется их последующее выполнение.

К достоинствам данного варианта следует отнести то, что мы сохраняем уникальность процессов каждой организации, поскольку идет распределенное внедрение и в каждом филиале можно настроить свои процессы, что не помешает общему взаимодействию. Причем, в связи с тем, что филиальная схема взаимодействия уже заложена в процессах системы и не требует постоянной адаптации, компетенции администраторов не обязательно должны быть уникальными — таким образом, отчасти решается проблема ИТ-кадров на местах. Если на серверную архитектуру головного офиса приходится большая нагрузка, то в региональных офисах требования к аппаратной части могут быть снижены, так как эффективность системы сохранится и в упрощенном варианте.

При реализации подобных решений на многофилиальной инфраструктуре редко удается избежать ошибок, совершаемых и внедренцами со стороны интегратора, и самим заказчикам. Как организовать процесс, чтобы ожидания той и другой стороны были максимально реализованы?

Прежде всего, сложность заключается в автоматизации разных компаний. Ведь предстоит изучить и состыковать уже существующие процессы в единое информационное пространство. Во-вторых, нужно быть готовым к тому, что внедрение в каждом филиале предстоит выполнять по отдельности. Так как подобные проекты исходят от управляющей компании или головного офиса, то они и ставят свои условия. Когда филиалы начинают осознавать, что их в чем-то ограничивают, их реакция может оказаться непредсказуемой и сыграть не на пользу проекту. Вот почему на ранних стадиях проекта консультанты должны предусматривать индивидуальный подход к каждому филиалу. А это время и силы специалистов.

А как выглядит профиль решений для мобильных пользователей? Ведь это особенно важно в условиях распределенной структуры филиальной компании.

У нас так исторически сложилось, что все наши системы работают через веб-интерфейс. Это позволяет взаимодействовать с системой через Интернет-браузер, без дополнительных установок, в том числе с iPad. К тому же для работы с мобильных телефонов создан специальный интерфейс, в результате пользователю доступны, даже при маленьком экране, основные функции и сервисы системы.

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Мобилизация генерального директора компании
  • Мотивирующие фразы для сотрудников компании
  • Мотор отопителя газель бизнес в сборе luzar
  • Мотор отопителя газель бизнес где находится
  • Моторедуктор стеклоочистителя газель бизнес