Миссия стратегия цели соотношение понятий примеры по компаниям

Миссия организации
отвечает на вопрос какова главная цель
функционирования организации?

Миссия – это

1. предназначение
   организации в условиях постоянно
   меняющейся внешней среды

2. наиболее общая
   цель организации как конкурентоспособной
   структуры, представленная в общей форме
   и четко выражающая основную причину
   её существования.

Миссия задает
общие направления функционирования
организации.

Назначение миссии:

• дает субъектам
  внешней среды общее представление об
  организации, ее философии, средствах,
  которые она готова использовать в своей
  деятельности

• является базой
  для установления целей организации и
  выработки её стратегии

• способствует
  формированию единения внутри организации

• показывает
  организации смысл и содержание их
  деятельности

В миссии должны
быть отражены следующие характеристики
организации:

целевые
ориентиры (на решение каких задач
направлена деятельность

•  организации)

• сфера деятельности
  (какой продукт предлагает, на каком
  рынке работает и т.п.)

• философия
  организации (ценности и верования,
  принятые в организации)

• возможности и
  способы осуществления деятельности
  (сила, отличительные особенности,
  ноу-хау и т.п.)

• имидж организации

Удачная
формулировка миссии – это краткое и
ясное определение основных направлений
деятельности организации, которые
мотивируют её сотрудников и создают
достаточно привлекательный образ для
поставщиков и покупателей.

Например, миссию
банка, работающего с малым бизнесом,
можно изложить в следующем виде: “Банк
содействует развитию малых и средних
предприятий, оказывает им и частным
клиентам услуги ” Основными группами
людей, чьи интересы должны быть учтены
при определении ее предназначения,
являются:

• собственники
организации, создающие, приводящие в
действие и развивающие организацию для
того, чтобы за счет присвоения результатов
деятельности организации решать свои
жизненные проблемы;

• сотрудники
организации, своим трудом непосредственно
обеспечивающие деятельность организации,
создание и реализацию продукта и
продвижение ресурсов извне, получающие
от организации за свой труд компенсацию
и решающие с помощью этой компенсации
свои жизненные проблемы;

• покупатели
продукта организации, отдающие ей свои
ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на
продукт, предлагаемый им организацией,
и удовлетворяющие с помощью этого
продукта свои потребности;

• деловые партнеры
организации, находящиеся с ней в
формальных и неформальных деловых
отношениях, оказывающие организации
коммерческие и некоммерческие услуги
и получающие аналогичные услуги со
стороны организации;

• местное
сообщество, находящееся с организацией
во взаимодействии, имеющем многогранное
содержание, связанном в первую очередь
с формированием социальной и экологической
среды обитания организации;

• общество в
целом, в первую очередь в лице
государственных институтов,
взаимодействующее с организацией в
политической, правовой, экономической
и других сферах макроокружения, получающее
от организации часть создаваемого ею
богатства для обеспечения общественного
благополучия и развития, плодами которого
наряду с другими членами общества также
пользуется и организация.

а деятельность
организации, и то, к чему стремится
организация в своей деятельности в
долгосрочной перспективе;

Требования,
предъявляемые к формулировки миссии:

Прямая формулировка
прибыли как цели деятельности не должно
быть;

Краткая формулировка;

Понятная формулировка;

Формулировкой
занимается высшее руководство.

Миссия
“Мак Доналдс”:
“Быстрое, качественное обслуживание
клиентов с помощью стандартного набора
продуктов”.

Миссия
MARY KAY: “Украшать
жизнь женщин во всем мире”.

Миссия
Красного Креста:
“Защищать беззащитных”.

Миссия
СКМ (Систем кепитал менеджмент):
“Создать бизнес мирового класса,
способствующий экономическому и
социальному развитию Украины”.

Миссия
Группы компаний “Сократ”:
“Мы работаем, чтобы увеличить ваш
капитал”.

Миссия
Альфа-Банк:
“Альфа-Банк осуществляет все виды
банковских операций, помогая вам лучше
ориентироваться в мире финансов,
эффективно распоряжаться деньгами и
обеспечивая удобство банковского
обслуживания”.

Цели организации

Если миссия дает
ответ на вопрос: зачем функционирует
организация, то цели дают ответ на вопрос
к чему организация стремится?

Цель – желаемое
состояние отдельных параметров
организации, на достижение которых
направлена её деятельность

Значимость целей
для организации:

• являются исходной
  точкой планирования

• выполняют
  организующую роль

• на их основе
  производится распределение ресурсов

• на них базируется
  система мотивирования

• на них строится
  процесс контроля и оценки результатов
  труда работников подразделений и
  организации в целом

Выделяют долгосрочные
и краткосрочные цели.

Долгосрочные –
это цели, достижение которых предполагается
к концу производственного цикла.

Краткосрочными
обычно считают цели, которые достигаются
в тесении одного года.

В любой организации
складывается иерархия целей.

Во-первых, цели
более низкого уровня выступают своего
рода средствами для достижения целей
более высокого уровня.

В-вторых, цели
более высокого уровня всегда имеют
более долгосрочный временной интервал.

Если иерархия
целей построена правильно, то каждое
подразделении, достигая своей цели,
вносит необходимый вклад в достижении
целей организации в целом.

Всякая организация
существует и действует ради достижения
своих собственных организационных
целей.

Цели различаются
по временным срокам планирования —
краткосрочные или оперативные (неделя,
месяц), среднесрочные (год), стратегические
(2-5 лет). Цели также подразделяют на
общеорганизационные, цели отдельных
подразделений и цели индивидов.

Цели также можно
классифицировать на «жесткие»,
чаще выраженные в численной форме
(например, увеличить объем прибыли в
текущем квартале на 12 процентов), и более
«мягкие» (например, шире привлекать
сотрудников к принятию решений).

Требованию к
установлению целей:

• достижимость

• гибкость (возможность
  корректировки)

• измеримость
  (возможность количественного измерения)

• конкретность

• совместимость
  (долгосрочные цели должны соответствовать
  миссии, а краткосрочные – долгосрочным)

• приемлемость для
  основных субъектов влияния, определяющих
  деятельность организации

Цели являются
отправной точкой прогнозирования и
планирования.

Прогнозирование
– определение вероятностных целей
функционирования и развития организации
и возможных путей их достижения

Планирование –
это обоснование и выбор целей
функционирования и развития организации
и средств их достижения. При этом
перспективное планирование базируется
на долгосрочных целях, а текущее – на
краткосрочных.

Система управления
должна ориентироваться на достежение
всех целей, стоящих перед организацией.

Если по истечении
времени цели не были достигнуты, менеджеры
должны найти причину невыполнения плана
и принять соответствующие меры.

Сущность
и типы стратегий

Стратегия дает
ответ на вопрос каким способом организация
намерена достичь поставленных целей.

Стратегия –
обобщенная модель действий организаций,
которые ей необходимо осуществить для
достижения поставленных целей.

Различают общую
(корпоративную) стратегию организации,
деловую и функциональную стратегии
организации.

Корпоративная
стратегия – определяет общее направление
и характер деятельности организации в
целом, позволяет воспринимать организацию
как целостность и отвечает на ключевые
вопросы:

-каким бизнесом
занимается организация (стремление к
приобретению нового бизнеса, расширение
или сокращение уже существующего,
развитие, стабильность или свертывание
общей деятельности)

-оставаться
унитарным предприятием или участвовать
в ФПГ, альянсах и т.д.

производить или
покупать, заниматься ли финансовой
деятельностью.

Если организация
включает несколько деловых единиц,
каждая из них разрабатывает собственную
целевую деловую стратегию.

Функциональная
стратегия – это стратегии отдельных
функциональных подсистем организации.
Отвечают на вопросы как проводить
наилучшим образом ту или иную деятельность,
как обеспечить выполнение стратегически
важных оперативных задач и т. д.

Процедура
формулирования стратегии состоит из
следующих этапов:

1. Оценка существующего
   положения, внешней и внутренней среды

2. формулирование
   вариантов стратегии, выбор оптимального
   для данных условий

3. расчёт
   предпринимательских рисков

4. окончательное
   принятие стратегии организации

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В этой главе мы хотели бы подвести итог обсуждению роли и значения миссии в жизни организации. На наш взгляд, важно показать, что миссия – это не просто красивые слова, а системообразующий элемент, необходимый каждой организации. Для этого, прежде всего, рассмотрим обобщенную модель компании.

Компания, любого масштаба и вида деятельности, состоит из пяти ключевых элементов:

• Цели;
• Стратегия;
• Процессы;
• Структура;
• Ценности.

Почему именно эти? Любой руководитель, решая какую либо организационную задачу делает следующее:

• Подбирает команду, члены которой имеют внутреннюю мотивацию и готовность решать поставленную задачу, личные убеждения которых не создают препятствий для общего дела, а напротив, побуждают их к активным действиям (это Ценности).
• Определяет чего именно нужно достичь совместными усилиями, формирует образ будущего (это Цели).
• Разрабатывает вместе с командой способы достижения целей, выбирает необходимые средства (это Стратегия).
• Распределяет обязанности между членами команды, определяет области ответственности (это Структура).
• Разрабатывает вместе с командой методы работы и последовательность действий, ведущих к результатам (это Процессы).

Какой бы ни была организация – большой или маленькой, эти организационные задачи всегда стоят перед руководителем, и от качества их решения зависит способность организации действовать результативно и эффективно.

Возможно, кто-то спросит, а где в этой модели акционеры, сотрудники, деньги, материальные ресурсы? Дело в том, что все перечисленное является внешними по отношению к компании сущностями. Так, например, акционеры вкладывают в компанию деньги, но остаются при этом внешними сторонами, заинтересованными в ее деятельности. Сотрудники не принадлежат компании, а «сотрудничают» с ней на определенных условиях. Деньги приходят в компанию от акционеров, кредиторов, клиентов; на них приобретаются необходимые материальные ресурсы, при этом все, чем располагает компания, связано обязательствами перед различными заинтересованными сторонами – банками, фондами, частными инвесторами, поставщиками, клиентами.

Являясь областью пересечения интересов всех заинтересованных сторон, компания всех обслуживает, но не имеет ничего неотчуждаемого.

Таким образом, собственными атрибутами компании, принадлежащими только ей, являются те самые пять компонентов организационной системы, которые мы только что рассмотрели. Они и связывают воедино интересы всех сторон, их материальные и финансовые ресурсы. Без этих пяти элементов не может быть организации. Отсутствие или ослабление одного из них приводит к потере функциональности, деформации внутренних связей, снижению способности организации к выживанию и развитию.

Мы утверждали ранее, что миссия – это часть системы, которой является компания. Особенность любой системы состоит в том, что никакая ее часть не является обособленной, существующий отдельно от других частей. Следовательно, миссия должна быть связана с каждым из пяти элементов организационной системы. Рассмотрим, как проявляются эти связи, и как они работают.

Миссия и цели компании

Управлять организацией – значит ставить цели и достигать их. Если нет целей, то нет и управления. В сущности, в отсутствие целей невозможно говорить и о существовании организации, поскольку, по определению, организация – это целенаправленная система. Многие предприятия существуют без ясно сформулированных целей, представляя собой лишь видимость организаций. На самом деле, такие «конгломерации» – не более чем скопление людей и активов, отягощенных обязательствами. Такое «биологическое» существование возможно лишь в отсутствие полноценной конкуренции и до той поры, пока на рынке не появится настоящий игрок, знающий, чего он хочет, и умеющий добиваться того, что ему нужно.

Как говорилось  ранее,  в  правильно  выстроенной системе целеполагания миссия играет роль цели высшего уровня – идеала, к которому стремится организация. Наличие цели, «уходящей за горизонт», позволяет компании не сбиться с пути и при любых потрясениях и штормах строго держаться избранного курса. Все прочие цели, которые ставит и достигает компания в своей деятельности, стратегические, тактические и оперативные, подчинены главной цели, определяющей ее предназначение.

Миссия и стратегия

Стратегия определяет способы достижения долгосрочных целей. При разработке стратегии компании миссия используется в качестве  критерия отбора стратегических решений. Не всякий путь к стратегическим целям может быть приемлем при оценке его на соответствие предназначению компании.

Если строительная компания заявляет о своем стремлении создавать комфортную среду обитания людей, она не может брать под застройку парки, исторические места, водоохранные зоны. С финансовой точки зрения это могут быть выгодные проекты, но с точки зрения идеалов компании они неприемлемы.

Если производитель молочных продуктов  своей миссией выражает намерение обеспечить людей здоровой натуральной пищей, то он не может использовать в производстве некачественное  сырье или вредные для здоровья ингредиенты. Безусловно, применение дешевого сырья позволяет снизить себестоимость и получить дополнительную прибыль, но для компании, следующей своему предназначению, краткосрочный финансовый успех не может стать основанием для отказа от своей миссии.

Нужно признать, что подобный подход к ведению бизнеса многими предпринимателями расценивается как романтизм, не имеющий ничего общего с «прозой жизни». Как говорится, бизнес есть бизнес – ничего личного.

Вот что написал, к примеру, один из посетителей нашего интернет-портала: « … миссия, сформулированная на стене в офисах многих компаний это такая же дань правилам и традициям, как сверхдорогие часы на руке. Даже хуже, часы хоть время показывают, а те миссии не отражают вообще ничего. При этом многие компании успешны и без миссии. Потому что миссия, как верно замечено, это страсть, а зарабатывать деньги можно и бесстрастно».

Разумеется, если стоять на позиции, что цель бизнеса состоит только в том, чтобы зарабатывать деньги, то миссия совершенно не нужна. Можно успешно делать деньги не думая ни о какой миссии. Этим занимается огромное большинство компаний, имеющих фальшивые миссии, или не имеющие их вовсе.

А теперь давайте подумаем о том, к чему ведет такая философия бесстрастного «делания денег». Мы не можем купить в магазине продуктов, которые не были бы вредны для здоровья. Все, что мы едим или пьем, наполнено пестицидами, гербицидами, нитратами, антибиотиками, гормонами, консервантами и другими веществами, медленно отравляющими наш организм. Почему так происходит? Потому что компании, производящие все это, не имеют цели дать людям здоровую пищу, они экономят на масштабе, снижают издержки, повышают капитализацию, в общем, делают деньги.

В любой отрасли происходит то же самое. Поэтому люди продолжают бездумно истощать ресурсы планеты, уничтожать окружающую среду, как будто они живут здесь последние дни и ничего не намерены оставить своим детям.

Но может быть они хотя бы здесь и сейчас живут счастливо, наслаждаясь жизнью? Нет, ничего подобного не происходит. Ведь жизнь современного «успешного» человека состоит из бессмысленной работы ради заработка, забот об удовлетворении основных потребностей и выплат по кредитам. Лишь где-то на периферии жизни находятся общение с близкими и познание чего-то нового. Философия «делания денег» уничтожает качество жизни людей, превращает их в роботов, обслуживающих машины бизнеса. И это еще счастливчики, потому что большинство людей на планете продолжают жить в нищете, лишенные самого необходимого.

Единственная возможность разорвать порочный круг – это расширить горизонт видения жизни каждого отдельного человека и каждой отдельной компании. Человек не может жить как биологическое существо,  как  потребитель, не  думающий ни о чем, кроме удовлетворения своих сегодняшних потребностей.

Так же и каждая компания должна осознать, что деньги – лишь средство для созидания чего-то значимого, нужного людям. Только  так  можно  прийти к миссии, определяющей смысл существования организации.

Наличие смысла изменяет мироощущение людей, работающих в такой компании. Изменяется качество их жизни, растворяется грань между работой и удовольствием, потому что они перестают быть антиподами. Работа, в которой есть смысл способна давать людям радость, ощущение потока, счастья, движения к чему-то значимому.

Возможно, кто-то  скажет, что это идеализм, не имеющий отношения к реалиям жизни. Тем, кто так думает, пора проснуться. Так живут уже многие успешные организации и многие успешные люди … Мир меняется, и «динозаврам» в нем не будет места. Поэтому так называемым «реалистам» мы бы пожелали не проспать очередную смену эпох!

Миссия и бизнес-процессы

Кажется, что бизнес-процессы компании находятся очень далеко от миссии. Какая может быть связь повседневной работы людей с какими-то идеалами?

Однако вспомнить о миссии приходится, когда мы обсуждаем цели и  целевые  показатели бизнес-процессов. Методика идентификации процессов компании вынуждает нас ответить на вопросы:

• Кто является клиентом рассматриваемого процесса?
• Какова цель процесса?
• Что является результатом процесса?
• С помощью каких показателей следует измерять достижение целей процесса?

Определив клиента того или иного процесса, мы должны признать, что целью процесса является удовлетворение его потребности. Результат процесса – продукт или услуга – создаются для того, чтобы удовлетворить потребность клиента.

А теперь вопрос: «Является ли достижение позитивного эмоционального  состояния  клиента одной из целей обслуживания?». С точки зрения «бесстрастного делания денег», конечно нет. Ведь мы клиента накормили, претензий к качеству пищи нет? А за хорошим настроением пусть идет в цирк. Клиент хочет чтобы официант ему улыбался? – Нам за это не платят!

Однако, если миссия компании определяет ее высшей целью предоставление клиентам «искреннего сервиса», то настроение клиента является одной из переменных, на которую компания стремится оказывать воздействие. И это должно найти отражение в определении целей, результатов и показателей процесса.

Однако описать  процесс  на  бумаге  –  это  только малая часть того, что нужно сделать, чтобы миссия компании осуществлялась на практике каждый день, на каждом рабочем месте. Что нужно для этого сделать? Достаточно ли будет разработать регламент процесса, обучить сотрудников, установить для них показатели KPI, обеспечить постоянный контроль? Такими мерами можно вышколить сотрудников, приучить их к четкому выполнению правил, произнесению «правильных» речевых штампов, заставить вымученно улыбаться. Несомненно, при этом можно достичь достаточно высокого стандарта сервиса.  Но это не будет «искренний сервис».

Есть большая разница между тем, как люди ведут себя «по регламенту» и их естественным стремлением помочь клиентам. Клиенты это хорошо чувствуют. Поэтому, если для компании стандартный сервис, в соответствии с ее миссией, недостаточно хорош, то нужно вовлекать в реализацию идеи «искреннего сервиса» всех сотрудников. Для этого сотрудники должны не просто знать миссию компании, нужно чтобы они принимали ее как собственную цель, ради которой стоит жить и работать. Это возможно только на основе сближения ценностей сотрудников с идеологией (системой ценностей) компании.

Миссия и ценности компании

Ценности – фундамент организации. На правильных ценностях строятся продуктивные отношения между людьми, формируется здоровый коллектив, в то время как энтропия ценностей ведет к разрушению организационных связей. Такие негативные ценности, как недоверие, ложь, лицемерие, чинопочитание, боязнь ошибок разъедают компанию изнутри, препятствуя установлению позитивных рабочих взаимоотношений. На почве, зараженной негативными ценностями, нельзя построить ни продуктивных бизнес-процессов, ни работоспособной организационной структуры. Все схемы могут быть написаны идеально, но они не работают в отсутствие культуры доверия, уважения и готовности к сотрудничеству.

Создание правильной системы ценностей – это задача, которую невозможно формализовать, описать в виде регламентов. Вероятно поэтому она остается наименее освоенной областью управления для большинства руководителей организаций. Ценностный подход к управлению предъявляет высокие требования к руководителям всех уровней. От каждого руководителя требуется обсуждать ценности с сотрудниками, проповедовать ценности, демонстрировать приверженность объявленным ценностям личным примером. Другими словами, недостаточно быть просто начальником, нужно быть лидером.

Лидерские качества в полной мере востребованы при создании миссии организации, поскольку искренняя миссия может родиться лишь в ходе открытого, инициированного лидером диалога в коллективе. Подлинный лидер бросает вызов управленческой команде и всей организации, выдвигая дерзкие цели и увлекая коллектив своим видением будущего.

Честно сформулированная миссия служит концентрированным выражением ценностей лидера и всей компании. Ценности редко озвучиваются напрямую в заявлении о миссии, но они стоят за словами о предназначении компании, если эти слова служат искренним выражением устремлений организации. Например, если организация заявляет, что намерена «организовать всю информацию мира, сделать ее повсеместно доступной и полезной», то, очевидно, такой компании свойственны амбициозность, открытость, инновационность, лидерство, стремление к знаниям. Такой образ характеризует компанию Google, независимо от того, записаны где-то в корпоративных скрижалях названные ценности или нет.

Другая компания заявляет, что она «стремится изменить к лучшему повседневную жизнь простых людей». За этой миссией стоят такие ценности, как забота о людях, служение, внимание к деталям, бережливость, экономия. Такой образ сложился у компании IKEA.

Другими словами, правдивая миссия есть порождение ценностей и видения, уходящего за горизонт.

Миссия и организационная структура

Влияние миссии на организационную структуру компании опосредовано, поскольку структура формируется прежде всего как орудие осуществления стратегии компании и механизм обслуживания ее бизнес-процессов. В этой главе мы уже говорили о том, каким образом миссия компании определяет требования к стратегии и бизнес-процессам. В свою очередь, стратегия и бизнес-процессы формируют требования к организационной структуре.

Миссия в организационной системе

Подведем итог рассмотрению системообразующей роли миссии. Миссия рождается в результате осмысления ценностей организации и ее предназначения. Ценности первичны по отношению к миссии. Правдивая миссия служит выражением ценностей.

Миссия служит направляющим ориентиром для системы целеполагания компании. Цели стратегического, тактического и оперативного уровней определяются как промежуточные вехи на пути к достижению «идеала».

Стратегические решения оцениваются на соответствие миссии компании. Благодаря этому устанавливается барьер для решений, преследующих краткосрочные выгоды в ущерб ключевым принципам бизнеса, провозглашенным миссией.

Требования к бизнес-процессам определяются с учетом миссии, которая придает смысл каждому действию и направляет его к истинным целям организации. В построении организационной структуры роль миссии опосредована через ее влияние на стратегию и бизнес-процессы.

Таким образом, мы можем обоснованно утверждать, что миссия есть важный системообразующий элемент компании. Ее слабость или отсутствие не могут не повлиять на здоровье организации, в то время как правильно построенная миссия усиливает все компоненты бизнеса.

Купить полную версию книги можно по ссылке >

Детальное объяснение этапов стратегического планирования от миссии, видения и ценностей до приоритетов, целей, KPI и инициатив.

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

Существует 5 этапов процесса (5 уровней абстракции) стратегического планирования:

• Этап 1. Определение основных параметров стратегии: миссия, видение, ценности
• Этап 2. Формулирование стратегии: руководящие принципы, стратегический комментарий, стратегические темы, определение приоритетов
• Этап 3. Описание стратегии: цели, стратегические карты, KPI, инициативы, формирование бюджета
• Этап 4. Каскадирование
• Этап 5. Реализация

Этап 1. Определение основных параметров стратегии

Самым высоким уровнем абстракции стратегического планирования является обсуждение миссии, видения и ценностей.

Организации формулируют миссию и видение (далее вы найдёте некоторые пояснения по поводу разницы между этими терминами) по двум основным причинам.

• Формальная причина: следование общему тренду и формулирование того, что можно показать инвесторам;
• Практическая причина: их использование в качестве основных составляющих корпоративной культуры и придание усилиям команды общего вектора действия.

1.1. Миссия/Цель: главная цель организации

На стратегическую карту помещаются некоторые стратегические цели.

Миссия является целью самого высокого уровня абстракции, контекстом остальных целей и действий.

Миссия BSC Designer

Упрощение процесса реализации стратегии посредством предоставления гибкого инструмента для автоматизации ССП, качественного и релевантного контента, а также обеспечения превосходного пользовательского опыта.

Примеры хороших и плохих миссий

Отличным примером хорошей и плохой формулировки миссии является компания Apple.

• В 1980 году миссия Apple основывалась на вдохновляющей риторике Стива Джобса, который употреблял такие фразы, как «революция в области цифровых медиа» и «внесение вклада в развитие мира».
• Теперь может создаться впечатление, что у Apple нет сформулированной миссии. Подробнее о миссии компании вы можете прочесть в статье¹ Генри Блоджета, опубликованной в Business Insider.

Хорошо сформулированная миссия вдохновляет команду. Плохие формулировки миссии являются слишком общими, скучными и не предлагают никакого направления действий. Дополнительные соображения на эту тему вы найдёте в посте Бернарда Марра, опубликованном в LinkedIn.

1.2. Видение: то, как организация видит будущее

Миссия представляет собой самый высокий уровень абстракции целей компании. С другой стороны, видение – это изменение горизонта восприятия с настоящего на будущее.

Видение описывает то, как организация видит будущее.

Видение BSC Designer

Предоставление организациям по всему миру эффективного инструмента для объяснения стратегии сотрудникам и для отслеживания её реализации.

1.3. Основные ценности: руководящие принципы организации

Основные ценности формируют каркас организации.

Основные ценности – это принципы, в соответствии с которыми работает компания.

Вне зависимости от того, чем занимается организация, её действия должны быть согласованы с ценностями. Поговорим о том, какими должны быть ценности и как правильно их внедрить.

Примеры основных ценностей

Как и типичные бизнес-цели, основные ценности формулируются по определённым схемам:

• Ценности в отношении клиентов
• Ценности в отношении команды
• Ценности в отношении продукта
• Ценности лидерства
• Ценности в отношении устойчивого и роста
• Личные ценности и качества

Рассмотрим несколько примеров, сгруппированных по этим категориям.

Декларируемые ценности и фактические ценности

Как часто мы наблюдаем, что компании декларируют:

• Инновационность, устойчивость, ответственность и прозрачность,

однако

• Своим поведением они демонстрируют прямо противоположное.

Таким образом компании фактически сообщают сотрудникам: «Ценности – это лишь формальность!»

Для улучшения показателей эффективности недостаточно просто составить список ценностей. Необходимо действовать в соответствии с этими ценностями.

Сотрудники демонстрируют более высокую производительность, если действия высшего руководства компании соответствуют декларируемым ценностям.²

Что значит соответствовать ценностям?

• Найм сотрудников должен соответствовать ценностям
• Планирование и реализация должны соответствовать ценностям
• Выплата премий должна соответствовать ценностям

Ценности BSC Designer

Деятельность BSC Designer соответствует следующим ценностям:

Наши ценности:

• Приятно удивлять клиентов. Быстро отвечать и делиться знаниями.
• Быть проактивным. Фокусироваться на качестве продукта, делать его простым.
• Адаптивность. Поддерживать удалённых сотрудников, нанимать по всему миру.
• Экспертные знания. Быть специалистами не только в области разработки ПО, но и в области реализации стратегии.

1.4. Проверьте свою миссию, видение, ценности и сложные ситуации

Слышали ли вы о компаниях, которые декларируют «ориентированность на клиентов», но не отвечают на их сообщения в течение недели?

• Не соответствующие реальности ценности приносят больше вреда, чем пользы.

Обнаружив расхождение между своими действиями и ценностями, вы можете пойти по одному из двух путей: сделать ценности более реалистичными или пересмотреть своё поведение, чтобы действия соответствовали тому, что вы декларируете.

Корпоративные ценности всегда работают в спокойных условиях. Проверьте их во времена кризиса!

1.5. Определение основных характеристик стратегии в программе BSC Designer

Пользователи BSC Designer могут указать миссию/видение/ценности в самой программе (см. вкладку > Настройки > Стратегия). Стратегия может быть сформулирована глобально для всей компании или адаптирована к конкретной системе показателей.

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

Этап 2. Формулирование стратегии

Как продемонстрировали авторы книги «Стратегическое сафари»³, существует по меньшей мере 10 школ, предлагающих различные подходы к стратегии и её формулированию. Вы можете выбрать одну из этих школ, однако определённые ключевые компоненты присутствуют в любой хорошей стратегии.

По мнению Ричарда Румельта, («Good Strategy. Bad Strategy»⁴), хорошая стратегия включает три компонента (автор называет их «ядром»):

• Диагноз: гипотеза относительно причин, по которым компания столкнулась с какой-либо проблемой;
• Руководящий принцип: гипотеза относительно решения проблемы и
• Соответствующие действия: гипотеза относительно того, что может помочь, а также реакция компании на проблему.

2.1. Принципы, которые помогают сформулировать стратегические гипотезы

Категория «стратегическое планирование» может объединять различные бизнес-инструменты, которые играют роль в формулировании рабочей стратегии:

• SWOT-анализ: рассмотрение путей развития компании с точки зрения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Улучшенной версией анализа является SWOT+S.
• PESTEL-анализ: рассматривает внешнюю бизнес среду.
• VRIO-анализ: ресурсы и возможности.
• Риск-менеджмент: формулирование оценки риска и плана его контроля.
• Стратегический gap-анализ: сравнение текущей производительности и ожидаемых результатов.
• TOC-анализ: определение факторов, ограничивающих производительность.
• Модели приоритизации: помогают определить приоритеты текущих целей.

Также полезно определить:

• Ограничения, накладываемые недостатком ресурсов, технологий, навыков и т. д.
• Потребности клиентов: необходимы для дальнейшего определения ценностей в отношении клиентов.

Этим список исчерпывается? Разумеется, нет. Набор инструментов менеджера включает и другие популярные инструменты.

На следующем этапе необходимо конвертировать стратегическую гипотезу, сформулированную по определённым принципам, в стратегическую карту, которая включает конкретные цели, связанные причинно-следственной связью.

Стратегическая карта не может включать все все обосновывающие идеи, однако вы можете включить их в документацию, представляющую собой документ—комментарий к стратегии.

Документ-комментарий может представлять собой 2-3-страничный документ, объясняющий логику, которой подчиняется текущая стратегия.

Комментарий к стратегии в BSC Designer

Создайте новую инициативу и опишите в ней все обосновывающие идеи:

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

• Используйте поле описание для объяснения значения целей и KPI
• При необходимости свяжите инициативу с дополнительными документами
• Укажите информацию о бюджете и времени

2.3. Стратегические темы

Из всех возможных факторов успешной реализации стратегии необходимо выбрать несколько приоритетных пунктов.

Два популярных термина, описывающих этот выбор:

• Стратегические приоритеты или
• Стратегические темы

Каковы эти темы?

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

Их выбор зависит от контекста. С точки зрения общей стратегии это могут быть:

• Совершенствование продукции
• Обслуживание клиентов
• Совершенствование операций

Если, к примеру, мы входим в команду по продукции, которая сконцентрирована на совершенствовании товара, эти темы могут превратиться в нечто более конкретное:

• Воспринимаемое качество продукта
• Опыт работы с клиентами
• Простота поддержки

Эти темы станут основой стратегии.

Различные авторы применяют к темам разные подходы. К примеру, в рамках ССП Каплана и Нортона⁵ этими темами являются:

• Стратегия лидерства продукта (построение франшизы)
• Стратегия близости к клиенту (повышение ценности клиентов)
• Стратегия совершенствования операций (достижение операционного совершенства)

Похожим образом формулируются темы в рамках ещё одного подхода, общих стратегий Портера⁶:

• Дифференциация (создание уникальных продукта и услуги)
• Фокус (специализированное обслуживание в определённой нише)
• Лидерство в области стоимости (к примеру, снижение затрат посредством совершенствования операций)

Ещё один популярный подход, Три горизонта McKinsey, концентрируется на упорядочивании мыслей о росте бизнеса. Он предлагает сфокусироваться на трёх временных горизонтах и соответствующим образом распределить ресурсы.

Фокус на одной из стратегических тем

Смыслом концентрации на нескольких основных приоритетах является идея достижения совершенства в одной из этих тем и превращении её в ключевую компетенцию. Остальные темы также должны быть реализованы на достаточно высоком уровне.

• McDonald’s хорошо умеет обслуживать клиентов, однако компания сконцентрирована на эффективности операций.
• Alcoa эффективна в выполнении операций, однако основным фокусом компании является безопасность работников
• Zappos продаёт хорошие продукты, однако сконцентрирована компания на клиентском опыте

Проблема чрезмерного фокусирования

Идея фокусирования не лишена недостатков. Решив, что фокус является ключом к успеху (чем он не является), компании перестают замечать возможности. В книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия» Ричард Румельт пишет: «Было бы хорошо, если бы фокусирование всегда означало повышение прибыли. Однако это не так».

Решение?

Присмотритесь к рассмотренной выше категории “Ценности роста”. Сделайте так, чтобы у компании было всё необходимое для инноваций. Ранее мы говорили о том, как организация может создать систему показателей для процесса инноваций.

Стратегические приоритеты BSC Designer

• Лидерство продукции. Предложение профессионального ПО для автоматизации ССП. Оно должно быть простым в использовании, продаваться по разумной цене и делать жизнь специалиста по стратегии проще.
• Отношения с клиентами. Быстрая и эффективная коммуникация с клиентами посредством службы поддержки клиентов, экспертных статей и обучающих видео.
• Совершенствование операций. Оптимизация бизнес-процессов с учетом трёх основ устойчивого развития.

Стратегические темы в программе BSC Designer

Чтобы изменить стратегическую тему, перейдите во вкладку Контекст для цели или KPI:

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

2.4. Определение приоритетов стратегии для функциональных целей

Стратегические темы (приоритеты) помогают определить приоритеты организации высшего уровня. Как насчет приоритетов функционального уровня? Как можно сделать выбор для конкретных целей?

В этом случае отправной точкой для определения приоритетов станут стратегические темы. К примеру, мы можем отсеять идеи, которые не имеют отношения ни к одной из стратегических тем. Даже после этого у нас останется длинный список целей. Как расставить приоритеты?

Существует множество методов решения этой задачи:

По сути, все они заключаются в определении конкретных параметров (более конкретные приоритеты с учетом стратегических тем) и оценке целей в отношении этих параметров.

Процесс оценки может заключаться в простом помещении цели в четырехсекторную матрицу приоритетов или в мультифакторной приоритизации в соответствии с несколькими параметрами и их весом (важностью). В этой статье мы обсудили несколько подходов к расстановке приоритетов, а также конкретные методы вычисления балла приоритета.

Этап 3: Описание стратегии

Мы начали с миссии, определяющей цель высшего уровня абстракции. Затем мы поговорили о стратегических приоритетах, находящихся на более низком уровне. Что дальше? Бизнес-цели!

3.1. Бизнес-цели и идеи

Бизнес-цели являются более конкретной частью стратегии компании.

• Они формулируют гипотезу о том, как организация может достичь желаемых результатов.
• Существует причинно-следственная логика, связывающая их на стратегической карте

В предыдущей статье мы обсудили два типичных вопроса о бизнес-целях:

• Какова разница между операционными и стратегическими целями?
• Как разрозненные цели могут превратиться в стратегию?

3.2. Стратегическая карта

На этом этапе необходимо поместить бизнес-цели на стратегическую карту. Важно понять, какая причинно-следственная логика их связывает. Как говорилось в статье Стратегические карты: гид по началу работы⁷, причинно-следственная связь не всегда отображается в виде стрелки. Иногда она просто упоминается в комментарии к стратегии.

Термин стратегическая карта популяризовали авторы сбалансированной системы показателей, являющейся фреймворком для реализации стратегии. Эта модель предлагает четыре перспективы для описания стратегии:

У каждой цели на карте обязательно должны быть:

• Ответственный за неё владелец (или владельцы),
• Стратегические инициативы, обеспечивающий соответствующий бизнес-контекст (план действий, обоснование) целей и
• Показатели (KPI) , которые сообщают компании о том, что она находится на верном пути.

3.3. Конкретизация целей при помощи KPI

Миссия компании находится на высочайшем уровне абстракции. Ниже располагаются стратегические приоритеты, являющиеся основой стратегии, далее – более конкретные, но недостаточно детализированные бизнес-цели.

Как можно сделать цели ещё более конкретными? Их нужно квантифицировать (определить количественно)!

Для примера возьмём цель Поддержание отличных условий для команды. В численной форме её можно представить различными способами:

Мы можем рассмотреть:

• Быстрое реагирование на проблемы безопасности как фактор действия безопасной среды или
• Среднее количество часов переработки на человека в качестве показателя результата того, что рабочая среда становится более безопасной

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

Конкретный пример мы разобрали в статье о KPI безопасности.

KPI не только конкретизируют цели, но и являются эффективным инструментом отслеживания реализации стратегии.

Показатели действия и результата

В идеальных условиях с каждой целью должен быть связан по крайней мере один показатель действия и один показатель результата. Здесь мы обсудили разницу между ними.

Безусловно, для эффективного мониторинга реализации плана необходимо определить соответствующие цели, численные пороги и ориентиры.

Нахождение показателей

Нельзя просто скопировать индикаторы из списка популярных KPI.

Подходящий показатель должен быть сформулирован во время обсуждения стратегии.

Индикатор должен соответствовать бизнес-целям и пройти проверку (то есть быть измеряемым, реалистичным и согласовываться с бизнес-целью). Для начала работы с показателями используйте этот KPI-шаблон. Другие идеи о показателях и их проверке были рассмотрены в этой статье: «Система KPI⁸«.

3.4. Инициативы или планы действий

Мы перешли от очень абстрактной стратегии к относительно конкретным целям, измеряемым при помощи KPI. Конечным уровнем абстракции стратегического планирования является реализация, контролируемая планами действий и инициативами. Здесь нам пригодятся навыки управления проектами, понадобятся определенный бюджет и сроки, более конкретные приоритеты и полный контроль за реализацией.

Пользователи BSC Designer могут согласовать инициативы с бизнес-целями или KPI, назначать бюджет, сроки и ответственных сотрудников:

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

3.5. Бюджет стратегии

Побочным продуктом описания стратегии является возможность примерно оценить бюджет стратегии — стоимость её будущей реализации. Я не выделяю бюджетирование в качестве отдельного этапа, поскольку стратегическое планирование не должно к нему сводиться.

В контексте реализации стратегии нас интересует общая оценка бюджета:

• Бюджет, назначаемый каждой цели
• Действительно используемый бюджет
• Бюджетное отклонение — разница между назначенным и реально использованным бюджетами

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

Стратегическая система показателей представляет собой иерархию целей, каждой из которой может быть назначено по несколько инициатив, имеющих собственный бюджет. Учитывая эту информацию, мы можем подсчитать:

• Бюджет, доступный для конкретных инициатив
• Общий бюджет цели, учитывающий все инициативы
• Бюджет перспективы с множеством подцелей
• Стоимость стратегии — общий бюджет системы показателей

Общий бюджет системы показателей – это оценка стоимости реализации описанной стратегии.

Этап 4. Каскадирование стратегии

В целом, согласование (каскадирование) стратегии — это обсуждение бизнес-целей, призванное объяснить участникам, как желаемый результат может быть достигнут на определённом уровне бизнеса (согласование бизнес-целей, инициатив и планов действий), а также как можно измерить успех и неудачу (согласование соответствующих показателей).

Стратегия нужна не только топ-менеджерам (Уровень 1). Каждый в компании, включая подразделения бизнеса (Уровень 2) и сотрудников (Уровень 3), должен понимать стратегию и то, как конкретная работа связана с достижением конечной цели (видения компании).

На диаграмме согласование стратегии представлено в качестве отдельного сектора, однако оно не должно восприниматься как отдельный этап стратегического процесса.

Двунаправленное каскадирование:

Процесс согласования не должен осуществляться сверху вниз. В идеальных условиях он является двунаправленным.

Это означает, что менеджеры отделов должны начать участвовать в обсуждении стратегии на ранних этапах. В этом случае стратегия станет отражением различных точек зрения и, в результате, будет более реалистичной. Наилучшей реализацией этой идеи является подход Catch ball, который является частью метода Хосин Канри.

Каскадирование в BSC Designer

Этап 5. Реализация стратегии

Завершив процесс формулирования и каскадирования стратегии, вы можете начать её реализацию. Хорошо описанная, четкая стратегия станет системой навигации вашей компании.

• Стратегическая карта поможет сконцентрировать ресурсы компании на важных целях
• Показатели действия и результата помогут менеджерам отслеживать процесс реализации
• Согласованные/каскадированные цели вовлекут в реализацию стратегии всех сотрудников

Стратегическое планирование и ПО для реализации

Стоит ли пользоваться ПО для реализации стратегии? Безусловно, для фиксации идей, касающихся стратегии компании, вы можете использовать такие популярные инструменты, как MS PowerPoint или MS Excel.

Действительно, Excel прекрасно подходит для построения прототипа стратегической системы показателей.

Если обсуждение стратегии:

• проводится регулярно,
• и в нём принимает участие большое количество сотрудников,

Хорошей инвестицией может стать специализированное ПО для реализации стратегии.

Здесь вы найдёте видеообзоры некоторых инструментов для автоматизации ССП.

Реализация стратегии в BSC Designer

Часто задаваемые вопросы

Вы можете задать вопрос в комментариях к этой статье или связаться с нашей командой. Далее вы найдёте некоторые вопросы, которые задавали нам клиенты.

В чем разница между миссией и видением?

Термины «миссия» и «видение» нередко заменяют друг друга в речи. Некоторые авторы утверждают, что миссия является целью организации, другие используют это же определение для слова «видение». Иные специалисты решают эту проблему посредством использования одного из двух терминов.

В этом контексте мой основной совет прост:

Договоритесь об использовании терминов внутри организации

В этой статье я объясняю подход, который используется в BSC Designer. Благодаря своей простоте (см. диаграмму в начале статьи) он подошел многим нашим клиентам.

Каковы преимущества формальных миссии, видения, приоритетов?

Все ли организации записывают свои ценности и видение? Далеко не все. К примеру, стартапы сначала создают что-то полезное, тестируют идею. Когда же наступает пора искать инвесторов, они более формально описывают то, что было сделано к данному моменту.

Значит ли это, что сначала у них не было ценностей, видения или миссии? Стартапы не были лишены их, однако это были личные ценности, видение основателя и миссия, сформулированная как гипотеза (у нас имеется продукт и, вероятно, людям он понравится).

У любой организации есть ценности и видение, однако не все компании описывают их в формальном документе.

На мой взгляд, формальное описание миссии, видения и ценностей обладает рядом преимуществ:

1. Этот самоанализ бизнеса помогает понять, что именно для вас важно.
2. Таким образом вы формулируете руководящие принципы культуры организации и объясняете их другим (своей команде).
3. Последнее, но не по важности: они формируют культуру, которая станет основой вашего бренда. Как сказал Питер Друкер: “Культура ест стратегию на завтрак.”

Как всё это работает для BSC Designer

Если кто-то спрашивает меня о том, что делает компанию BSC Designer особенной, я отвечаю, ориентируясь на наши ценности:

• Если вы хотите узнать больше о моделях реализации стратегии, вы найдёте множество идей на нашем сайте, поскольку мы не только разрабатываем программное обеспечение, пишем книги, участвуем в отраслевых мероприятиях, руководим программой обучения, проводим мастер-классы. Мы эксперты в своей области.
• Если вы хотите пользоваться нашим продуктом, вы можете рассчитывать на прекрасное сервисное обслуживание. Мы выдаём большое число бесплатных материалов, например, готовые шаблоны ССП, которые помогают профессионалам бизнеса с легкостью внедрить KPI и стратегические задачи в рабочий процесс.
• Если вы работаете с нами, мы создадим для вас комфортные условия труда. Нам нравится находить таланты по всему миру. Для нас важен результат деятельности, а не расписание.

Что такое внедрение стратегии (strategy deployment)? Можно ли сравнить его со стратегическим планированием?

В действительности не существует договорённости об использовании термина, который описывает рассмотренный ранее процесс. Иногда его называют «стратегическим планированием» или «формулированием стратегии».

Одним из альтернативных имён является стратегическое развёртывание/внедрение (strategy deployment), которое является частью модели Хосин Канри.

По сути этот термин означает тот же процесс, который начинается с высших уровней абстракции и продвигается к более низким уровням, которые определяют показатели эффективности и планы действий.

Могут ли измениться миссия и видение?

Многие консультанты по стратегии утверждают, что меняться они не должны, однако я не могу с этим согласиться. Если личные ценности человека меняются в течение его жизни, то почему организация должна оставаться неизменной?

Хорошим примером изменения миссии бренда является Zappos. Тони Шей, исполнительный директор компании, говорит об этом в своей книге⁹:

• 1999 – Самая большая коллекция обуви
• 2003 – Обслуживание клиентов
• 2007 – Личная эмоциональная связь
• 2009 – Доставляем счастье

Могла ли Zappos или любая другая компания начать с такого смелого обещания, как «Доставляем счастье»? Вряд ли…

• В 1999 году компании Zappos требовалось нечто более осязаемое, например, предложение «самой большой коллекции обуви», которая представляла собой хорошую функциональную миссию.

Zappos встроила в свою ДНК фокус на клиентах в 2009 году, а фраза «Доставляем счастье» стала лучшим объяснением миссии или обещания бренда.

Как цель компании сформулирована теперь?

• Жить и доставлять WOW

Обзор процесса стратегического планирования

В рамках бесплатного курса по стратегическому планированию мы сделали видеообзор стратегического процесса. Вы можете присоединиться к бесплатному курсу или посмотреть обзорный видеоролик ниже:

Резюме

Перечислим основные этапы стратегического планирования:

• Этап 1. Определение параметров стратегии. Определение миссии, видения и основных ценностей организации.
• Этап 2. Формулирование стратегии. Использование различных моделей для формулирования стратегической гипотезы.
• Этап 3. Описание стратегии. Описание стратегии на карте, согласование целей с KPI действия и результата, написание комментария.
• Этап 4. Каскадирование. Объяснение стратегии другим подразделениям и командам.
• Этап 5. Реализация. Использование стратегической карты и сопутствующей документации для реализации стратегии. Отслеживание посредством KPI.

В комментариях к статье вы можете задать вопрос или поделиться своим мнением.