Минимизировать потери компании связанные с высвобождением работника основная цель

ОПТИМИЗАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Оптимизация персонала предполагает оптимизацию численности сотрудников организации. Она актуальна в кризисной ситуации и в любой другой момент, когда речь идет о сокращении расходов.

Зачастую численность оптимизируют без детального анализа, то есть сокращают должности или увольняют работников, которые по решению руководства в данной ситуации являются лишними. При этом редко оценивают перспективы.

В качестве примера можно привести компанию по ремонту автомобилей, в которой сократили бригаду квалифицированных работников, а через полгода начали набирать сотрудников и формировать такую же бригаду, так как было принято решение освоить ремонт новой модельной линейки автомобилей.

Вместо экономии компания расходовала денежные средства сверх бюджета, поскольку новых сотрудников нужно было обучать. Подобная ситуация не возникла бы, если бы руководство провело качественный анализ перспектив развития до оптимизации.

Есть и обратная сторона медали. Когда численность персонала компании раздута, дублируются обязанности, то многие сотрудники большую часть рабочего времени сидят в Интернете, общаются с коллегами и не приносят прибыли. Единственное решение в такой ситуации — сократить численность штата.

Стоит отметить, что любые сокращения в компаниях не проходят бесследно. Коллектив всегда реагирует на них негативно, работники переживают, что могут стать следующими на выбывание. По этой причине разработанную программу по оптимизации численности нужно реализовать как можно более безболезненно для персонала и работы компании в целом.

АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТИ КОМПАНИИ В ТРУДОВЫХ РЕСУРСАХ

Прежде чем принять решение об оптимизации численности персонала, необходимо проанализировать, сколько сотрудников требуется компании для выполнения поставленных задач. В данном случае выделяют два направления планирования численности:

• ситуативное — определяют потребность в персонале на ближайший период (краткосрочное или среднесрочное планирование);
• перспективное — составляют планы на долгосрочный период (как правило, свыше трех лет).

Определяя потребность компании в трудовых ресурсах, нужно классифицировать работников компании:

• производственный персонал — основные рабочие, вспомогательные рабочие, управленческий персонал производственного подразделения и т. д.;
• специалисты — работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, юридическими, бухгалтерскими и другими аналогичными видами деятельности;
• технические исполнители — работники, занятые подготовкой и оформлением документации (сотрудники отдела делопроизводства, секретари и т. д.).

Для анализа работы специалистов, технических исполнителей и сотрудников производственного кластера, которые не принимают непосредственного участия в процессе производства, предлагается использовать метод фотонаблюдения. Он позволяет изучить все виды работ, выполняемые сотрудниками компании, проанализировать их на предмет дублирования, потерь рабочего времени, необходимости выполнения тех или иных работ.

К СВЕДЕНИЮ

Фотонаблюдение (фотография рабочего времени) — наблюдение и замеры всех без исключения затрат рабочего времени в течение рабочего дня (смены) в порядке фактической последовательности этих затрат.

Проведение фотонаблюдений заключается в подробном и последовательном декларировании всех операций, выполняемых работником на рабочем месте. Фотографирование проводят с момента начала рабочей смены, при этом фиксируют время начала и время окончания наблюдаемых операций.

Важный момент: чтобы получить результаты с высокой степенью достоверности, наблюдения рекомендуется проводить за разными исполнителями.

Обработка результатов фотографии рабочего времени предполагает анализ материала и занесение результатов проведенного наблюдения в наблюдательный лист (табл. 1).

В наблюдательном листе записывают все действия исполнителя и перерывы в работе в том порядке, в каком они происходят фактически. При этом фиксируют текущее время окончания каждого вида затрат, которое одновременно означает начало следующего вида затрат. Каждая запись показывает либо то, что делал исполнитель, либо то, чем было вызвано его бездействие.

В пунктах 1, 7, 23, 24, 25 отражены подготовительно-заключительные работы, работы по обслуживанию рабочего места, время на личные нужды. Пункт 6 относится к основному времени, которое связано с выполнением работником должностных обязанностей.

Заполнив столбцы 1–4 наблюдательного листа, определяют длительность каждого из элементов путем вычитания Результаты заносят в столбец 5.

В столбце 6 указывают индекс затрат времени, то есть характеристику вида затрат рабочего времени в соответствии с классификацией (табл. 2).

После обработки результатов наблюдения можно выявить потери, нерациональные затраты рабочего времени и определить, чем занимается каждый работник.

Что касается производственных работников, непосредственно участвующих в процессе производства, то здесь возможен не только эмпирический, но и более предметный подход к анализу (с применением формул и расчетов).

Самый распространенный метод расчета потребности в трудовых ресурсах основан на применении формулы плановой численности производственного персонала:

Ч_план = Ч_баз × К_q,

где Ч_план — плановая численность будущего отчетного периода, чел.;

 Чбаз —численность базисного периода, чел.;

 Кq — коэффициент изменения объема производства (отношение объема производства планируемого периода к объему производства базисного периода).

ПРИМЕР 1

Численность производственных рабочих в базисном периоде составляла 100 человек. За период они выпустили 1500 изделий. В будущем периоде планируется снижение объема производства до 1000 изделий.

Рассчитаем планируемую численность основных производственных рабочих для анализируемого периода:

• коэффициент изменения объема производства (Кq): 1000 изд. / 1500 изд. = 0,67;
• планируемая численность производственных рабочих будущего периода (Чплан): 100 чел. × 0,67 = 67 чел.

Для выполнения производственного задания (1000 изд.) компании требуется 67 производственных рабочих. Значит, нужно сократить численность на 33 чел.

Данная методика не позволяет понять, была ли численность базисного периода обоснованной для изготовленного объема продукции. Чтобы проанализировать обоснованность (потребность) численности производственных рабочих, рекомендуется исходить из нормативной трудоемкости изготовления единицы продукции или нормативной трудоемкости выполнения каждого вида операций.

Пример расчета потребности предприятия в производственном персонале

Необходимо рассчитать потребность предприятия в производственном персонале для изготовления 1000 единиц продукции (плановый период — календарный год).

1. Определяем нормативную трудоемкость. Для этого используем утвержденные нормы времени или метод хронометражных наблюдений.

Хронометражные наблюдения — это изучение операции путем наблюдения и оценки затрат рабочего времени на выполнение ее многократно повторяющихся элементов. Количество необходимых хронометражных наблюдений зависит от серийности производства:

• массовое — 8–12 наблюдений;
• крупносерийное — 6–10 наблюдений;
• серийное — 5–8 наблюдений;
• мелкосерийное — 4–6 наблюдений.

Чтобы выявить наиболее рациональные приемы работы, нужно наблюдать за передовыми сотрудниками.

Если необходимо установить нормы времени на работы, выполняемые несколькими сотрудниками, то из них выбирают несколько человек, которые имеют средний по группе уровень выполнения норм выработки и стаж работы по специальности от двух лет.

При численности 2–3 человека в группе достаточно наблюдать за одним; при численности 4–5 человек — за двумя; при численности 6–8 человек — за тремя и т. д.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Хронометражные наблюдения следует проводить через 50–60 мин после начала работы и за 1,5–2 ч до окончания работы. Проводить замеры в первый и последний день рабочей недели не рекомендуется.

Анализируем выполняемые работы, делим изучаемые нормируемые виды работ на составляющие элементы (операции, элементы операций, приемы, комплексы приемов, действия и др.). Допустимо группировать выполняемые работы по выбранному критерию.

Результаты проведенного анализа представлены в табл. 3.

Мы разделили процесс изготовления продукции на несколько подкатегорий (изготовление деталей из резины и металла, окончательная сборка готового изделия). На основании хронометражных наблюдений каждой категории операций присвоена соответствующая нормативная трудоемкость (суммарная трудоемкость изготовления единицы изделия — 111 н/ч).

В графе 5 табл. 3 представлена информация о фактической численности производственных рабочих, выполняющих виды работ, указанные в графе «Наименование операций (работ)».

Определяем нормативный и полезный фонд рабочего времени. Берем информацию о нормативном рабочем времени из производственного календаря на соответствующий год. В нашем случае это 1970 ч при 40-часовой рабочей неделе. Однако данное время не учитывает время на очередные оплачиваемые отпуска, больничные и прочие потери рабочего времени.

Поскольку точно спрогнозировать потери рабочего времени невозможно, за основу берут статистические данные за предшествующие периоды и определяют их по данным баланса рабочего времени в процентном отношении от нормативного рабочего времени. Для нашего примера установим планируемые потери в размере 15,8 % от нормативного времени:

1970 – 15,8 % = 1658,74 ч.

Таким образом, каждый работник за планируемый год отработает приблизительно 1658,74 ч (полезный фонд рабочего времени).

Рассчитываем потребность предприятия в производственных рабочих:

• изготовление деталей из резины:

28 300 н/ч / 1658,74 ч = 17 чел.;

• изготовление деталей из металла:

37 900 н/ч / 1658,74 ч = 23 чел.;

• сборка готового изделия:

44 800 н/ч / 1658,74 ч = 27 чел.;

• суммарная планируемая численность производственного персонала:

17 чел. + 23 чел. + 27 чел. = 67 чел.

Планируем сокращение производственных рабочих:

• работники, занятые изготовлением изделий из резины, — 9 чел. (26 чел. – 17 чел.);
• работники, занятых изготовлением изделий из металла, — 11 чел. (34 чел. – 23 чел.);
• работники, занятые окончательной сборкой изделий, — 13 чел. (40 чел. – 27 чел.).

Вывод: для изготовления в отчетном периоде 1000 единиц продукции предприятию требуется 67 производственных рабочих (вместо фактической численности в 100 человек). Лишняя численность — 33 человека.

ОСНОВНЫЕ СПОСОБЫ ОПТИМИЗАЦИИ РАСХОДОВ КОМПАНИИ НА ПЕРСОНАЛ

Способ 1

Сокращение численности или штата работников организации

Согласно ст. 81 Трудового кодекса РФ (далее — ТК РФ) трудовой договор может быть расторгнут работодателем при сокращении численности или штата работников организации.

При принятии решения о сокращении численности или штата работников организации работодатель обязан в письменной форме сообщить об этом выборному органу первичной профсоюзной организации не позднее чем за два месяца до начала проведения соответствующих мероприятий, а в случае, если решение о сокращении численности или штата работников может привести к массовому увольнению работников — не позднее чем за три месяца до начала проведения соответствующих мероприятий (ст. 82 ТК РФ).

Особое внимание необходимо обратить на нормы ст. 178 ТК РФ: при расторжении трудового договора в связи с сокращением численности или штата работников организации увольняемому работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия).

ЭТО ВАЖНО

При сокращении численности или штата работников преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией.

При равной производительности труда и квалификации предпочтение должно быть отдано:

•  семейным — при наличии двух или более иждивенцев (нетрудоспособных членов семьи, находящихся на полном содержании работника или получающих от него помощь, которая является для них постоянным и основным источником средств к существованию);
• лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком;
• работникам, получившим в период работы у данного работодателя трудовое увечье или профессиональное заболевание;
• работникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы.

Коллективным договором могут предусматриваться другие категории работников, пользующиеся преимущественным правом на оставление на работе при равной производительности труда и квалификации (ч. 3 ст. 179 ТК РФ).

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Согласно трудовому законодательству при проведении мероприятий по сокращению численности или штата работников организации работодатель обязан предложить работнику другую имеющуюся работу (вакантную должность), соответствующую квалификации работника, или нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу, которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья.

О предстоящем увольнении в связи с ликвидацией организации, сокращением численности или штата работников организации работники предупреждаются работодателем персонально и под роспись не менее чем за два месяца до увольнения, а в случае работы работника по срочному трудовому договору (сроком до двух месяцев) — в письменной форме под роспись не менее чем за три календарных дня.

Нужно обратить внимание на категории работников, которых нельзя сокращать:

• женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком;
• беременные женщины;
• женщины, имеющие ребенка в возрасте до трех лет;
• одинокие матери, воспитывающие ребенка в возрасте до четырнадцати лет (ребенка-инвалида до восемнадцати лет);
• другие лица, воспитывающие детей в возрасте до четырнадцати лет (ребенка-инвалида до восемнадцати лет) без матери;
• родитель (иной законный представитель ребенка), являющийся единственным кормильцем ребенка-инвалида в возрасте до восемнадцати лет либо единственным кормильцем ребенка в возрасте до трех лет в семье, воспитывающей трех и более малолетних детей, если другой родитель (или иной законный представитель ребенка) не состоит в трудовых отношениях;
• несовершеннолетние лица (без согласия государственной инспекции труда и комиссии по делам несовершеннолетних и защите их прав).

Оптимизация деятельности организации: как снизить потери и увеличить прибыльность

В условиях турбулентной рыночной среды постоянное улучшение — необходимое условие не только успешного развития, но и просто существования предприятия в долгосрочной перспективе. Мир вокруг непрерывно и непредсказуемо меняется. Процесс, который идеально работал еще вчера, может сегодня оказаться неэффективным, а завтра не позволит отвечать запросам рынка. Это значит, что процессы необходимо постоянно адаптировать к новым внешним и внутренним условиям за счет планомерного совершенствования.

Процессно-ориентированный подход становится выбором и философией предприятий, которые ориентированы на использование прогрессивных технологий управления. В статье мы расскажем о том, как оптимизация бизнес-процессов способна повлиять на достижение целей компании и как добиться максимальных результатов с помощью современных методов оптимизации.

Что такое бизнес-процесс и зачем его моделировать

Бизнес-процессы — это стандартизированные и взаимосвязанные действия, которые выполняются на предприятии с целью получить значимый для компании результат. Их можно разделить на четыре типа:

1. Основные — процессы, которые непосредственно позволяют компании зарабатывать: производство продукта, организация продаж.

2. Вспомогательные — управление персоналом, логистические операции, ведение бухгалтерии.

3. Управленческие — тактическое, стратегическое, оперативное управление.

4. Процессы совершенствования — ориентированные на улучшение деятельности и результатов компании.

Любой процесс можно оптимизировать. Чтобы определить потенциал и пути оптимизации деятельности, необходимо провести анализ и оценку каждого процесса. А для этого он должен быть понятным и прозрачным — именно в этом основная задача моделирования.

Чтобы провести анализ и оценку процесса, он должен быть понятным и прозрачным. Эту задачу решает BPM — моделирование бизнес-процессов.

Каким должно быть моделирование процессов

Важно, чтобы все анализируемые процессы были описаны по единому стандарту, с использованием эталонных и референтных моделей, чек-листов и статистических методов менеджмента качества.

В описании фиксируется методологически верный, целевой ход процесса, который разбивается на отдельные шаги. Определяются его ключевые параметры и цели, входы и выходы.

Распространенные ошибки при описании процессов:

• Отсутствие единого корпоративного стандарта описания, утвержденных правил и регламентов, применение разных программных средств.

• Описание отдельных процессов некоторых подразделений, которое не создает цельной картины процессов и их взаимосвязей.

• Описание “для галочки”, без последующего применения сотрудниками и руководством.

• Отсутствие инструментов автоматизации создания регламентирующих документов.

• Ведение работы по описанию процессов без координирования в масштабах организации.

Формализация бизнес-процессов дает руководству четкое понимание того, как работает компания на всех этапах деятельности, и возможность целенаправленно улучшать процессы и результаты. О том, как именно реализуется эта цель современными методами, расскажем далее.

Причины и цели проведения оптимизации деятельности предприятия

Потребность в оптимизации деятельности может возникнуть на любом этапе развития компании и по разным причинам. Одни из таких факторов означают, что ситуация в компании близка к критической и требует экстренных мер, другие являются частью стратегии.

К первой категории относятся признаки явных проблем:

• дефицит средств, просрочки по кредитам, низкая финансовая устойчивость;

• низкая окупаемость инвестиций;

• большие потери в производственном процессе;

• частые конфликты, напряженная внутрикорпоративная обстановка;

• медленное принятие решений, отставание сроков реализации операций от плановых;

• снижение качества продукции/услуг.

Ко второй — принятие руководством решения:

• улучшить экономические показатели;

• повысить качество обслуживания;

• повысить конкурентоспособность;

• оптимизировать отдельные бизнес-процессы;

• расширить бизнес;

• повысить прибыльность.

Потребность в оптимизации деятельности может возникнуть на любом этапе развития компании и по разным причинам: как в критических проблемных ситуациях, так и в стратегических целях.

Во всех этих случаях необходимо инициировать проект по совершенствованию бизнес-процессов. Его реализация позволит:

• четко регламентировать процессы и оптимизировать координацию действий подразделений;

• улучшить коммуникацию, что положительно скажется на развитии корпоративной культуры;

• повысить управляемость за счет упрощения бизнес-процессов, роста их эффективности, внесения KPI в систему планирования и отчетности;

• сократить издержки и увеличить рентабельность за счет устранения дублирования функций, сокращения сроков операций, оптимизации использования ресурсов;

• снизить влияние человеческого фактора;

• повысить удовлетворенность клиентов благодаря настройке процессов под их запросы;

• внедрить эффективные ИТ-решения;

• построить специализированные системы менеджмента по стандартам ИСО 9001, AS 9000, TL 9000, ISO 14001 и 17799 и др.;

• минимизировать операционные риски.

Руководство по оптимизации деятельности компании: план действий и выбор стратегии

Реализация проекта по совершенствованию бизнес-процессов включает три этапа.

1. Диагностика.

Проводится сбор и анализ данных о деятельности предприятия, определяются ее проблемы и цели. На основе полученной информации выбираются процессы для совершенствования, наиболее интересные с точки зрения бизнеса, и формулируются направления преобразований.

1. Совершенствование выбранных процессов.

После согласования требований и утверждения ТЗ выполняется детальная разработка моделей процессов “как есть” и их анализ. Далее создаются модели “как должно быть” и план перехода на них. При подготовке схемы оптимизации деятельности организации важно построить целевую модель, к которой предприятие будет стремиться, а также описать переходные состояния для более естественного и последовательного совершенствования.

При подготовке схемы оптимизации деятельности организации важно построить целевую модель и описать переходные состояния для последовательного совершенствования.

1. Реализация разработанного плана.

На базе результатов анализа реализуется этап совершенствования процессов. Каждое действие оценивается с точки зрения результативности и трудозатрат. Итоги фиксируются в отчетах и сравниваются с плановыми ожиданиями.

Основные стратегии оптимизации — реинжиниринг и совершенствование

Разработка рекомендаций по оптимизации деятельности предприятия должна быть основана на результатах диагностики, исходя из ситуации в конкретной компании: особенностей функционирования, слабых мест, целей и задач. Существует два основных подхода.

• Реинжиниринг бизнес-процессов

Это кардинальное усовершенствование, основанное на перестройке бизнес-процессов для достижения значительных улучшений по ключевым показателям бизнеса — таким как производственные затраты, качество продукта, уровень сервиса, оперативность. Концепцию этого подхода можно коротко сформулировать как “все или ничего”: “как есть” практически не берется в расчет, фокус взят на “как должно быть”.

Важно понимать, что фундаментальные изменения в структуре управления компанией требуют масштабных инвестиций. Поэтому выбор реинжиниринга целесообразен в определенных ситуациях: глубокий кризис, приближение катастрофы, пик успеха с необходимостью обойти конкурентов, а также создание нового предприятия.

• Совершенствование бизнес-процессов

При таком подходе компания предпринимает последовательные действия, чтобы процессы организации лучше отвечали требованиям и достигали целей бизнеса с большей эффективностью. Здесь за основу берется концепция непрерывного улучшения процессов.

В этом случае проводимые улучшения требуют небольших или нулевых затрат: например, исключаются избыточные операции, улучшаются процедуры выполнения работ, создаются дополнительные точки контроля. В систему улучшения вовлекается практически весь персонал, выполняя множество мелких шагов в рамках текущей деятельности.

Таким образом, ключевые различия между подходами связаны с объемом затрат, который существенно выше при реинжиниринге. То же касается уровня рисков и цены неудачи. Кроме того, эффект реинжиниринга в большей степени связан с внедрением высокоуровневых ИТ-решений. Чаще всего оно сопровождается значительным высвобождением рабочего времени, которое можно переориентировать на решение более высокоинтеллектуальных задач.

Как построить совершенствование бизнес-процессов

Важно организовать процесс оптимизации деятельности с учетом базовых принципов:

• совершенствование процессов основывается на итогах диагностики процессов, четкого формулирования целей;

• для эффективных изменений требуется планирование и выделение ресурсов — персонала, времени и средств;

• необходимым условием успеха являются коллективные усилия, в том числе обучение и развитие персонала;

• совершенствование процессов должно быть непрерывным, системным и касаться процесса в целом, а не его элементов;

• руководство должно не просто поддерживать улучшения, а принимать в них активное участие.

Каждое мероприятие по совершенствованию процессов реализуется как проект. В ходе реализации ведется мониторинг с использованием метрик, а по окончании может проводиться повторный анализ процесса, которая позволит подтвердить достижение поставленных целей. Достигнутые изменения нужно поддерживать с помощью регулярных мероприятий.

Каждое мероприятие по совершенствованию процессов реализуется как проект. Важно вести мониторинг реализации с использованием метрик, а по окончании выполнить повторный анализ процесса.

Современная наука об управлении изменениями предлагает различные методы:

• экспертный метод, основанный на знаниях специалистов в определенных областях;

• сравнение моделей процессов с эталонными и референтными моделями;

• пооперационно-стоимостный анализ — расчет и сравнение стоимости вариантов процессов;

• имитационное моделирование — анализ поведения разработанных моделей при повторении процесса во времени;

• обработка данных с применением скриптов — подготовка выборки процессов по разным параметрам и их классификация по нужным критериям.

Факторы успеха комплексной оптимизации деятельности

На достижение поставленных целей оптимизации влияет множество факторов:

• приоритет процессного подхода на уровне управляющих органов организации;

• выстраивание системы процессного управления до старта проекта;

• назначение индивидуальной ответственности за бизнес-процессы;

• назначение менеджеров бизнес-процессов для осуществления непрерывного управления ими;

• регулярное информирование персонала о разработанных бизнес-процессах;

• контроль внедрения в практику мер, предложенных при проектировании оптимизации;

• разработка KPI бизнес-процессов и их интеграция в систему управления и подготовки отчетов.

И еще один фактор, который нельзя не принять во внимание, — кто будет непосредственно вести работу по оптимизации?

Сегодня наметился тренд передачи управления эффективностью компании от топ-менеджмента сторонним экспертам. И такой подход оправдывает себя. Независимый эксперт привнесет новый взгляд на существующие процессы, будет непредвзят при их анализе и контроле, сможет предложить принципиально новые подходы к оптимизации, управлению, кадровой и финансовой политике.

Это поможет решить главную задачу оптимизации деятельности фирмы — повысить эффективность работы и обеспечить достижение запланированных показателей.

Памятка по высвобождению

Общие положения

    В Нижегородской области критерии массового увольнения определены в трехстороннем Соглашении между Правительством Нижегородской области, Нижегородским областным объединением организаций профсоюзов «Облсовпроф», объединением работодателей «Нижегородская Ассоциация промышленников и предпринимателей» о взаимодействии в области социально-трудовых отношений на 2018 – 2020 годы» (постановление Правительства области, Нижегородского областного объединения организаций профсоюзов «Облсовпроф» и объединения работодателей Нижегородской области от 09.01.2018 № 2-П/4/А-11).

Высвобождение считается

массовым в случае:
а) ликвидации организации любой организационно-правовой формы с численностью работающих 15 и более человек;
б) сокращения численности (штата) работников организации в процентном отношении к среднесписочной численности работающих (за предшествующий соответствующий период):
10% и более — в течение трех месяцев;
15% и более — в течение шести месяцев;
20% и более — в течение года;
в) сокращения численности работающих в городах и районах области в процентном отношении к среднесписочной численности работающих (за предшествующий соответствующий период):
3% и более — в течение трех месяцев;
4% и более — в течение шести месяцев;
5% и более — в течение года.
 

Формы взаимодействия работодателей с органами службы занятости в период подготовки и проведения мероприятий  по высвобождению работников

    Расторжение трудового договора по основанию, предусмотренному пунктом 2 части 1 статьи 81 ТК РФ, производится с учетом мотивированного мнения соответствующего выборного профсоюзного органа.
    При высвобождении работников в связи с сокращением численности (штата) либо ликвидацией предприятия, учреждения, организации администрацией:
1. Издаются приказы с указанием причин и сроков увольнения, а также о создании комиссии, занимающейся вопросами высвобождения.
2. Не позднее, чем за два месяца до увольнения работник персонально предупреждается о предстоящем высвобождении в письменном виде (уведомление) под расписку. При этом должны быть подробно разъяснены возможности и порядок дальнейшего трудоустройства работника, переподготовки и обучения его новым профессиям, специальностям, а также действующие льготы и компенсации в связи с увольнением по п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.
3. При отсутствии на данном предприятии, в учреждении, организации работы для трудоустройства, а также в случае отказа от перевода на другую работу, работник вправе обратиться для поиска ему подходящей работы в службу занятости или искать ее самостоятельно.
4. Увольнение работника в случае ликвидации предприятия, сокращения численности или штата производится по пп. 1 и 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.
 

 
    По желанию работника его увольнение может быть проведено и по другим основаниям, предусмотренным ТК РФ, — в связи с переводом на другое предприятие (п. 5 ст. 77 ТК РФ), по соглашению сторон (п. 2 ст. 77 ТК РФ) или по собственному желанию (п. 3 ст. 77 ТК РФ).
 

    Не допускается увольнение работника по инициативе администрации в период его временной нетрудоспособности и в период пребывания его в отпуске, — за исключением случаев полной ликвидации предприятия, учреждения, организации либо прекращения деятельности работодателем – физическим лицом (ч. 3 ст. 81 ТК РФ).

Необходимо ли согласие профсоюзного органа на увольнение работника в случае его высвобождения?

 Расторжение трудового договора в случае сокращения численности или штата производится с учетом мотивированного мнения соответствующего выборного профсоюзного органа (ст. 82 ТК РФ).
   В том случае, если на предприятии, в учреждении, организации отсутствует соответствующий выборный орган или работник не является членом профсоюза, возможно его увольнение без учета мотивированного мнения профсоюзного органа, как и в случае ликвидации предприятия, учреждения, организации.

Каким образом, в какой форме профсоюзный орган должен дать согласие на увольнение работника в случае сокращения численности или штата?
    Приняв решение о высвобождении (увольнении) конкретных работников, администрация направляет проект приказа, а также копии документов, являющихся основанием для принятия указанного решения, в соответствующий выборный профсоюзный орган, запрашивая мотивированное мнение на их увольнение в связи с сокращением численности (штата) работников.
    Выборный профсоюзный орган в течение семи рабочих дней со дня получения проекта приказа и копий документов рассматривает этот вопрос и направляет свое мотивированное решение в письменной форме. Мнение, не представленное в указанный срок, работодателем не учитывается.
    В случае, если выборный профсоюзный орган выразил несогласие с предполагаемым решением работодателя, он в течение трех рабочих дней проводит консультации с работодателем, результаты которых оформляются протоколом. При недостижении общего согласия работодатель имеет право принять по истечении десяти дней со дня направления указанных документов выборному профсоюзному органу окончательное решение, которое может быть обжаловано в соответствующую государственную инспекцию труда.
    Работодатель имеет право расторгнуть трудовой договор не позднее одного месяца со дня получения мотивированного мнения выборного профсоюзного органа (ст. 373 ТК РФ).

Возможно ли увольнение работника по п. 2 ст. 81 ТК РФ до истечения двухмесячного срока предупреждения об увольнении?

    До истечения указанного срока со дня предупреждения увольнение работника по инициативе администрации по указанному основанию без его согласия не допускается (ч. 2 ст. 180 ТК РФ).
    Работодатель с письменного согласия работника имеет право расторгнуть с ним трудовой договор без предупреждения об увольнении за два месяца с одновременной выплатой дополнительной компенсации в размере двухмесячного среднего заработка (ч. 3 ст. 180 ТК РФ).

Обязана ли администрация при высвобождении работника выдать ему по его просьбе справку о работе на данном предприятии и размере заработной платы?

    Администрация обязана выдать работнику по его просьбе справку о работе на данном предприятии, в учреждении, организации с указанием специальности, квалификации, должности, времени работы и размере заработной платы (ст. 62 ТК РФ).
    Исчисление средней заработной платы производится в соответствии со ст. 139 ТК РФ. Кроме того, при исчислении заработной платы для определения размера пособия по безработице используют Порядок, установленный постановлением Минтруда России от 12.08.2003 № 62.
    Законодательством о занятости при определении размера пособия по безработицы кроме основания увольнения необходимо наличие или отсутствие 26 календарных недель оплачиваемой работы (фактически отработанного времени) за последние 12 календарных месяцев, предшествовавших дню увольнения. Так как это требование содержится только в Законе РФ «О занятости населения в РФ», то органами службы занятости разработана форма справки для исчисления средней заработной платы для определения размера пособия по безработицы с учетом фактически отработанного времени (Приложение №3).

Права ли администрация, предлагая работнику при высвобождении для трудоустройства нижестоящую должность?

    Одновременно с предупреждением об увольнении в связи с сокращением численности или штата администрация предлагает работнику другую работу на данном предприятии, в учреждении, организации (если таковая имеется).
Вместе с тем необходимо понимать, что под другой работой в указанном случае понимается предоставление работнику вакантной должности (работы) как соответствующей той, которую он занимал до увольнения, так и вакантной нижестоящей должности (нижеоплачиваемой работы), которую он может выполнить с учетом его образования, квалификации, опыта работы и состояния здоровья (п. 29 постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 №2).

Какие категории работников пользуются преимущественным правом на оставление на работе при сокращении численности или штата?

    В соответствии со ст. 179 ТК РФ при сокращении на предприятии численности (штата) работников преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией.
    При равной производительности труда и квалификации предпочтение в оставлении на работе отдается: семейным – при наличии двух и более иждивенцев (нетрудоспособных членов семьи, находящихся на полном содержании работника или получающих от него помощь, которая является для них постоянным и основным источником средств к существованию); лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком; работникам, получившим в данной организации трудовое увечье или профессиональное заболевание; инвалидам Великой Отечественной войны и инвалидам боевых действий по защите Отечества; работникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы.
    Другие категории работников организации, пользующиеся преимущественным правом на оставление на работе при равной производительности труда и квалификации, могут предусматриваться коллективным договором.

Какие категории граждан не подлежат увольнению по сокращению численности или штата работников?

    Расторжение трудового договора по инициативе работодателя с беременными женщинами не допускается, за исключением случаев ликвидации организации.
    Расторжение трудового договора с женщинами, имеющими детей в возрасте до трех лет, одинокими матерями, воспитывающими ребенка в возрасте до четырнадцати лет (ребенка-инвалида до восемнадцати лет), другими лицами, воспитывающими указанных детей без матери, по сокращению численности или штата не допускается (за исключением увольнения в связи с ликвидацией организации) (ст. 261 ТК РФ).

Каким категориям работников предоставлены дополнительные гарантии при высвобождении?

    Работникам, из числа детей-сирот, детей, оставшихся без попечения родителей, а также  лицам из числа детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, высвобождаемым из организаций в связи с их ликвидацией, сокращением численности или штата, работодатели (их правопреемники) обязаны обеспечить за счет собственных средств необходимое профессиональное обучение с последующим трудоустройством в данной или другой организациях (ст. 9 Федерального закона  от 21.12.1996 № 159-ФЗ «О дополнительных гарантиях по социальной поддержке детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей»).
    В течение срока полномочий членов избирательных комиссий с правом решающего голоса они не могут быть по инициативе администрации (работодателя) уволены с работы или без их согласия переведены на другую работу (Федеральный закон от 26.11.1996 №138-ФЗ «Об обеспечении конституционных прав граждан Российской Федерации избирать и быть избранными в органы местного самоуправления»).
   На стадии введения конкурсного производства на предприятии при несостоятельности (банкротстве) конкурсный управляющий обязан уведомить работников должника о предстоящем увольнении не позднее месяца с даты введения конкурсного производства (ст. 129 Федерального закона от 26.10.2002 №127-ФЗ «О несостоятельности (банкростве)»).
   Кроме того, существенным условием договора купли-продажи предприятия градообразующей организации может являться сохранение рабочих мест не менее чем для пятидесяти процентов работников такого предприятия на дату его продажи в течение определенного срока, но не более чем в течение трех лет (ст. 175 Федерального закона от 26.10.2002 №127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»).

Чем подтверждается соблюдение процедуры сокращения численности или штата организации?

    Сокращение численности или штата организации является правомерным основанием для расторжения трудовых договоров с работниками, если:

• сокращение численности работников или штата в организации действительно (реально) имело место – например, подтверждается изданием приказа о сокращении объемов производства в связи с отсутствием заказов;

• работник не обладает преимущественным правом остаться на работе (ст. 179 ТК РФ);

• работник отказался от перевода на другую работу или работодатель не имел возможности перевести работника, с его согласия, на другую работу в той же организации, соответствующую его квалификации (ст. 180 ТК РФ);

• работник заранее, не менее чем за 2 месяца до увольнения, был предупрежден о предстоящем увольнении (письменное уведомление с его подписью) и если в рассмотрении данного вопроса участвовал выборный профсоюзный орган (ст. ст. 82, 180 ТК РФ).

СКАЧАТЬ  ПАМЯТКУ работнику кадровой службы организации

При оценке экономической эффективности трудоохранных мероприятий исходят из того, что экономия средств обусловлена:

• снижение потерь, связанных с авариями, пожарами, утратой трудоспособности вследствие травматизма и заболеваний;
• прибылью, полученной в результате повышения производительности труда, вследствие улучшения санитарно-гигиенических и техникотехнологических условий;
• снижением потерь за счет уменьшения текучести кадров по причине улучшения условий труда;
• экономии сырья, материалов, энергии при эксплуатации оборудования для коллективной защиты работающих;
• снижение издержек, связанных с обеспечением льгот и компенсаций для работающих во вредных условиях труда.

Потери, связанные с травматизмом или заболеваниями, учитывают следующие показатели:

где , соответственно, — стоимость расследования несчастных случаев; — стоимость оказания первой до врачебной медицинской помощи; — стоимость амбулаторного и клинического лечения; — сумма выплат по больничному листу; — сумма выплат к среднему заработку при переводе на нижеоплачиваемую работу; — выплата при получении инвалидности или при смертельном исходе; — выплаты по уходу за инвалидами; — затраты на переквалификацию пострадавших и на обучение новых рабочих; — убытки в виде валовой продукции, недополученной вследствие снижения производительности труда; — убытки в виде валовой продукции, недополученной из-за невыходов на работу.

Для укрупненных расчетов материальных последствий только от травматизма можно использовать следующую зависимость:

где 1,5 — коэффициент, учитывающий другие материальные потери, кроме выплат по больничным листам; — средняя заработная плата пострадавших; — суммарное число дней нетрудоспособности.

Ожидаемый прирост производительности труда от улучшения биологически значимых условий можно определить по формуле:

где — коэффициент, учитывающий влияние роста работоспособности на производительность труда (в среднем составляет 1,2); и — интегральные показатели работоспособности соответственно до и после улучшения условий труда; , где — интегральный показатель тяжести условий труда.

Улучшение условий труда существенно влияет на сокращение потерь рабочего времени. При определении потерь рабочего времени условно принимают, что 100% потерь рабочего времени из-за несчастных случаев и профессиональных заболеваний и 25% потерь рабочего времени по общей заболеваемости связаны с неблагоприятными условиями труда и низким состоянием охраны труда. Для расчета экономии рабочего времени можно использовать такие показатели, как плановая численность работающих, номинальный годовой фонд рабочего времени, базовый (исходный) фактический и ожидаемый (плановый) показатель рабочего времени в связи с временной нетрудоспособностью на 100 работающих.

Прирост производительности труда за счет экономии численности работников можно определить по выражению:

где — сумма условной экономии (высвобождения) численности работников в связи с осуществлением всех трудоохранных мероприятий; — количество мероприятий; — расчетная среднесписочная численность работников (исчисленная на объем производства планируемого периода по соответствующим данным базового периода).

Условная экономия высвобождения численности работников может быть определена также по выражению:

где и — потери рабочего времени соответственно до и после внедрения мероприятия; — численность работников до внедрения мероприятий

Затраты на реализацию трудоохранных мероприятий включают в себя капитальные вложения и эксплуатационные расходы. К капитальным вложениям относятся единовременные затраты на создание основных фондов для улучшения условий и охраны труда, а также на совершенствование техники и технологии для улучшения условий труда, обеспечения травмобезопасности и безаварийности производства. Эксплуатационные расходы — это затраты на содержание и обслуживание основного технологического оборудования в целях улучшения условий труда и предотвращения травматизма, а также затраты на проведение трудоохранных мероприятий за счет цеховых и общезаводских расходов.

При сравнении между собой кратковременных и долговременных мероприятий с примерно равными значениями годовых эксплуатационных расходов и капитальных вложений по годам расчетного периода затраты на их осуществление определяются по выражению:

где — эксплуатационные расходы на мероприятия по улучшению условий и охране труда; — капитальные вложения на улучшение условий и охрану труда; — нормативный коэффициент сравнительной эффективности капитальных вложений.

Учитывая, что главной целью трудоохранных мероприятий является сохранение здоровья трудящихся, нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности по улучшению условий и охране труда следует принимать равным 1,08, что стимулирует внедрение крупных трудоохранных мероприятий.

При осуществлении долгосрочных мероприятий с изменяющимися во времени размерами эксплуатационных расходов и капитальных вложений суммарные затраты определяются с учетом фактора времени по выражению:

где — капитальные вложения в Т-м году; — годовые эксплуатационные расходы в Т-м году; — нормативный коэффициент приведения разновременных затрат, равный 0,1; — базовым момент времени, к которому приводятся затраты Т-го года; и — соответственно год начала и год окончания отчетного (планового) периода.

Экономия средств бюджета государственного социального страхования на льготные пенсии по возрасту в связи с улучшением тяжелых и вредных условий труда благодаря проведению трудоохранных мероприятий определяются по выражению:

где — уменьшение числа работников, имеющих право на получение пенсии на льготных условиях; — размер пенсии; 12 — число месяцев в году.

Суммарная оценка социально-экономического эффекта трудоохранных мероприятий в материальном производстве равна сумме частных эффектов:

где — экономическая оценка — го показателя — го вида социального результата улучшения условий труда.

Хозрасчетный экономический эффект в этом случае определяется как:

где — экономия заработной платы от снижения трудоемкости и высвобождения работников, вызванная ростом производительности труда; — относительная экономия условно-постоянных расходов за счет увеличения производства продукции; — сокращение расходов на льготы и компенсации; — сокращение потерь в непроизводительных расходов, вызванное улучшением социальных показателей (снижением производственного травматизма, текучести кадров, общей и профессиональной заболеваемости и т.п.).

Общую годовую экономию заработной платы определяют по выражениям:

или

где — годовая экономия заработной платы от снижения трудоемкости продукции; — годовая экономия заработной платы от снижения численности работников; — годовая экономия отчислений на социальное страхование.

— при повременной и повременно-премиальной оплате труда, где и — годовой фонд основной заработной платы рабочих-повременщиков до и после внедрения трудоохранных мероприятий, приведенный к одинаковому объему продукции (работ); — дополнительная заработная плата рабочих-повременщиков;

— при сдельной оплате труда, где и — сдельная расценка за единицу продукции соответственно до и после внедрения мероприятий; — дополнительная заработная плата рабочих-сдельщиков; — объем производства после улучшения условий труда.

Годовую экономию заработной платы от уменьшения численности работников определяют по выражению:

где — абсолютное высвобождение работников; — среднегодовая заработная плата одного работника (основная и дополнительная) до внедрения мероприятий; — прирост средней заработной платы одного работника вследствие внедрения мероприятий; — численность работников после внедрения мероприятий.

Годовая экономия отчислений на социальной страхование определяют как:

где — отчисления на социальное страхование, %.

Годовую относительную экономию условно-постоянных расходов, которые образуются в связи с увеличением объема производства определяют как:

где — прирост выпуска продукции, — условно-постоянные расходы на единицу продукции.

Годовая экономия себестоимости продукции от улучшения социальных показателей определяется суммирование:

где — годовая экономия от сокращения числа несчастных случаев; — годовая экономия от снижения общей заболеваемости; — годовая экономия от снижения профессиональной заболеваемости; — годовая экономия от снижения текучести кадров.

Годовая экономия себестоимости продукции вследствие снижения производственного травматизма определяется по выражению:

где — годовые потери рабочего времени до внедрения мероприятий у пострадавших от несчастных случаев, временная нетрудоспособность которых закончилась в том же году возвращением работника на производство; — средняя дневная заработная плата одного работника в отчетном году; — коэффициент, учитывающий прочие потери от указанных несчастных случаев; — коэффициент, учитывающий потери предприятия за один день болезни в зависимости от сменной выработки; — сменная выработка одного рабочего в отчетном году; и — коэффициенты нетрудоспособности по указанным несчастным случаям, определяемые как количество дней нетрудоспособности в расчете на 1 тыс. работников, соответственно до и после внедрения мероприятий; и — потери организации от одного несчастного случая с получением инвалидности или летальным исходом соответственно; и
— количество несчастных случаев с инвалидным исходом до и после внедрения мероприятий; и — количество несчастных случаев с летальным исходом до и после внедрения мероприятий.

Годовую экономию себестоимости продукции (сокращение потерь), обусловленную снижением уровня общей заболеваемости, подсчитывают по выражению:

где — годовые потери рабочего времени в связи с общей заболеваемостью до внедрения мероприятий; и — коэффициенты потерь рабочего времени из-за общей заболеваемости соответственно до и после внедрения мероприятий (как количество дней нетрудоспособности на 100 работающих); — коэффициент, учитывающий долю потерь рабочего времени из-за общей заболеваемости с временной нетрудоспособностью, связанной с неблагоприятными условиями труда.

Годовая экономия себестоимости продукции /сокращение потерь/, обусловленная сокращением профессиональной заболеваемости, определяются как:

где и — число случаев профессиональных заболеваний с необратимыми процессами соответственно до и после внедрения мероприятий; Км — материальные последствия от одного несчастного случая.

Экономия себестоимости продукции (сокращение потерь), обусловленная уменьшением текучести кадров, вычисляется по выражению:

где — коэффициент потерь организации в зависимости от годовой выработки работника; — средняя годовая выработка одного работника в отчетном году; — число увольнений за год в связи с неудовлетворенностью условиями труда до внедрения мероприятий; и — коэффициент увольнений по собственному желанию в связи с неудовлетворительными условиями труда.

Годовой экономическ ий эффект от внедрения трудоохранных мероприятий вычисляется по выражениям:

или

где — полученный экономический результат; — текущие и капитальные затраты на трудоохранные мероприятия; — годовые эксплуатационные расходы на мероприятия по улучшению условий труда и охране труда; — нормативный коэффициент экономической эффективности для капитальных мероприятий по улучшению условий и охране труда; К — капитальные вложения в трудоохранные мероприятия.

Срок окупаемости капитальных вложений (при должен быть ниже нормативного лет).

Контрольные вопросы

1. Законодательные основы управления охраной труда в РФ.
2. Основные направления государственной политики в области охраны труда.
3. Полномочия органов государственной власти РФ в области охраны труда.
4. Полномочия органов государственной власти субъектов Российской Федерации в области охраны труда.
5. Порядок организации служб охраны труда в организациях и на предприятиях.
6. Порядок финансирования мероприятий по улучшению условий и охраны труда.
7. Правовые основы управления охраной труда на предприятиях и в организациях.
8. Обязанности работодателя по охране труда.
9. Экспертиза условий труда.
10. Системы управления охраной труда на предприятии (СУОТ).
11. Функции систем управления охраной труда на предприятии.
12. Задачи систем управления охраной труда на предприятии (организации).
13. Планирование работ по охране труда на предприятии.
14. Контроль условий и охраны труда на предприятии (организации).
15. Стимулирование работ по охране труда на предприятии (организации).
16. Аттестация рабочих мест по условиям труда.
17. Критерии оценки состояния охраны труда и функционирования СУОТ на предприятии (организации).
18. Нормативно-правовые акты по охране труда.
19. Система стандартов безопасности труда (цель, задачи, структура).
20. Виды ответственности за нарушение законодательства о труде.

Темы докладов и рефератов

1. Система законодательства о труде РФ и отражение в ней вопросов охраны труда.
2. Роль подзаконных актов в управлении охраной труда.
3. Нормативно-правовые акты по охране труда.
4. Аттестация рабочих мест по условиям труда.
5. Экспертиза рабочих мест по условиям труда.
6. Использование гигиенической классификации условий труда в управлении охраной труда.
7. Сертификация оборудования, средств защиты и работ на соответствие требованиям безопасности.
8. Административная ответственность за нарушение законодательства о труде.
9. Организация работ по охране труда на предприятии.
10. Коллективный договор и отражение в нем вопросов охраны труда.
11. Отражение вопросов охраны труда в трудовых контрактах.
12. Надзорные органы за выполнением законодательства о труде.
13. Расследование и учет несчастных случаев на производстве.
14. Методы анализа травматизма.
15. Порядок страхования от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.
16. Порядок возмещения ущерба здоровью, полученного при выполнении работником трудовых обязанностей.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В деятельности предприятия процессы управления персоналом представляют собой комплекс системообразующих функций, в их числе рекрутинг, набор, адаптация, обучение, карьерное продвижение, высвобождение или увольнение.

Зачастую на российских предприятиях увольнение работника осуществляется без особых проблем. Особенно, если увольнение массовое и приуроченное к кадровой реструктуризации или организационным преобразованиям (слияние, поглощение). Написал заявление, поставили отметку в трудовой книжке и «хоть на все четыре стороны». К великому сожалению, во многом подобное явление обусловлено тем, что знания наших HR-менеджеров от «времен очаковских».

Именно руководители предприятий и менеджеры по персоналу должны четко представлять себе, что трудовые ресурсы предприятия — самый «подвижный» и «капризный» ресурс и его кондиция определяющий фактор для деятельности предприятия. Необходимо систематически проводить мероприятия направленные на анализ и оценку складывающейся атмосферы и настроений в трудовом коллективе. Неграмотно осуществляемая процедура сокращения персонала предприятия может привести к появлению негативного настроения в коллективе, страху работников перед очередными сокращениями, что в значительной степени может отразиться на показателях трудовой деятельности и текучести кадров. В этой связи проявление заботы об увольняемых является одной из первоочередных задач руководителей и HR-менеджеров предприятия.

Целью данной работы является исследование проблемы высвобождения персонала, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

— рассмотреть теоретические аспекты проблем высвобождения персонала;

— провести анализ процесса высвобождения персонала в ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» «СУБР — 3»;

— разработать мероприятия по совершенствованию высвобождения персонала.

Объект исследования — ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» «СУБР — 3».

Предмет исследования — проблемы высвобождения персонала.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОБЛЕМ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Высвобождение персонала

Неоспорим тот факт, что процедура увольнения работника-стресс, как для работника, так и работодателя, причем для первого в большей степени [1]. И чтобы уменьшить степень негативного воздействия на самого увольняемого работника и сохранить добрый имидж предприятия сегодня в подобных случаях, прибегают к процедуре аутплейсмента или мягкого увольнения.

Аутплейсмент (англ. outplacement — «трудоустройство увольняемых») комплекс мер, направленных, на предотвращение негативных последствий увольнения сотрудников и включает в себя психологическую поддержку и консультирование уволенных сотрудников, а также предоставление помощи в их дальнейшем трудоустройстве за счет средств предприятия инициирующего увольнение. Аутплейсмент может осуществляться как специалистами самого предриятия, так и с привлечением профессионалов консалтинговых фирм [2].

Следует отметить, что аутпейсмент, как «инструмент» управления увольнением персонала, появился и получил широкое распространение на Западе в конце 70-х гг. XX в. Появление аутплейсмента было спровоцировано социально-экономической ситуацией складывающейся на тот период, когда крупные компании при определенных обстоятельствах свободно уволь — няли сотни людей. Профсоюзы при поддержке государственных органов управления в такой ситуации призвали работодателей к социальной ответственности, стремясь тем самым снизить темпы безработицы и заставить работодателей пересмотреть свое отношение к проблемам предоставления социальных гарантий увольняемым работникам. Подобная инициатива позволила не только снизить социальную напряженность и рост безработицы, но и способствовало трудоустройству уволенных, что сокращало выплаты пособий по безработице, ослабляя тем самым налоговые нагрузки. На сегодня за рубежом аутплейсмент является неотъемлемой частью процессов связанных с сокращением численности персонала предприятия.

Для России сегодняшней, за исключением таких крупных мегаполисов как Москва и Санкт-Петербург, аутплейсмент еще явление относительно редкое.

В нашей стране, аутплейсмент впервые появился в конце 90-х XX в. Причем к подобной процедуре в России впервые стали прибегать западные компании, что послужило примером для российских работодателей.

Итак, основные задачи которые призван решать аутплейсмент:

1. оказание помощи тому, кто покидает предприятие, пережить стресс от потери работы, направляя его к позитивному мышлению и осознанию новой роли и открывающимися перед ним возможностям благодаря новой карьере;

• 1. оказание помощи тем, кто «остался». Организационные преобразования могут оказать негативное воздействие и для «выживших». Если они будут видеть, что их «бывшие» коллеги получают эффективную помощь и поддержку, это позволит снизить напряженность и повысить репутацию предприятия;
  2. сделать процесс организационных преобразований простым и эффективным. Если специалисты по аутплейсменту вовлечены в процесс реорганизации на начальном этапе, они помогают в решении сложных практических вопросов с наименьшими издержками.

Процедура аутплейсмента включает следующие этапы:

• • 1. оценка персонала (оценка знаний, навыков, профессионального опыта, личностных качеств, потенциала);
    2. подготовка (определение критериев и требований к будущей работ, составление профессионального резюме, рекомендаций и порт- фолио);
    3. поиск возможностей (организация эффективного поиска новой работы, в том числе с использованием интернета ресурсов кадровых агентств, личных связей);
    4. самопрезентация (подготовка кандидата к собеседованию, наработка навыков самопрезентации);
    5. дополнительные шаги (выход на новую работу, адаптационное сопровождение).

Конечно аутплейсмент не дает стопроцентных гарантий кандидату в трудоустройстве, но в любом случае он предоставляет человеку ряд важных инст- рументов, позволяющих ему грамотно подойти к вопросу выбора новой работы и уверенностью в том, что он сможет правильно представлять себя и свои навыки и умения не только в резюме, но и при личной беседе с работодателем.

Единственный недостаток аутплейсмента в том, что он требует дополнительных затрат, но они несоизмеримо малы с преимуществами, которые привносит профессионально составленная и грамотно реализованная программа аутплейсмента, в том числе:

• формирование положительного имиджа предприятия как для самих работников предприятия так и для общественности;
• снижение напряженности между увольняемым работником и работодателем, минимизация рисков связанных с судебными тяжбами;
• поддержание позитивного морально-психологического климата на предприятии;
• укрепление корпоративной культуры, выступая в качестве инструмента социальных гарантий предоставляемого работникам предприятия.

Сам увольняемый получает:

• информацию о конъюнктуре рынка труда и возможностях трудоустроиться;
• списки потенциальных работодателей;
• необходимые психологические консультации.

В заключении хотелось бы отметить, что большинство современных предприятий не готовы нести затраты связанные с процедурой профессионального аутплейсмента.

1.2 Методы высвобождения персонала

Увольнение (высвобождение) происходит в силу разных обстоятельств, таких как: некомпетентности сотрудника [1,2,3,20], недостаточный опыт работы, нехватка ресурсов у руководителя [4], а порой даже кризис организации (предприятия). Поэтому для эффективного и «безболезненного» решения данных проблем, активно применяется метод аутплейсмента, который позволяет предприятию сохранить свою хорошую деловую репутацию и не испортить свой бренд [5] в таких сложных ситуациях, как высвобождение персонала, а также избежать стресса и психологического дискомфорта у сотрудника, которого увольняют.

С помощью недирективных методов увольнения организация сможет донести до сознания каждого сотрудника необходимости изменить свое место в данной структуре и принятие каждым решения об уходе. Существуют следующие недирективные методы высвобождения [6], которые представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 — Недирективные методы высвобождения персонала их характеристика

Аутплейсмент — это совокупность мероприятий, направленные на устранение негативных последствий для высвобожденного сотрудника за счет средств работодателя, включая его дальнейшее трудоустройство. Другими словами, это действия, направленные на минимизацию рисков, возникающих при увольнении тех или иных категорий сотрудников.

Риски при высвобождении персонала можно разделить на: репутационные, финансовые, личные (риски личной безопасности).

Вероятность тех или иных рисков в каждом конкретном случае просчитывается индивидуально и, в зависимости от результата, формируется план (объем работы).

Аутплейсмент — это сам процесс высвобождения и он состоит из нескольких этапов: оценка персонала с которыми расстается организация; затем непосредственная выгода для сотрудников: он получает квалифицированную поддержку в плане анализа рынка труда и оценки перспектив трудоустройства; получает психологическую консультацию; и получает те вакансии, на которые данный специалист в данных условиях может претендовать.

Интегрируя подходы различных исследователей [18] представим основные этапы аутплейсмента (Рисунок 1.1):

Рис. 1.1 — Этапы аутплейсмента

По статистике [11] 60 % компаний не используют аутплейсмент. 11% готовы бы были рассмотреть данный метод, и его структуру работы. Остальные компании, как правило, используют аутплейсмент, только для ограниченного круга своих сотрудников: топ- менеджеры, лица допущены к коммерческой тайне, или лица допущены к идеям бизнеса. Из них 2 % компании которые используют как устоявшую практику для всего персонала — это западные компании, представители западных компаний, которые работают у нас в России и для которых аутплейсмент является частью поддержки их репутации и преимущества при приглашении на работу.

Рис. 1.2 — Применение аутплейсмента в России

Стоимость данного метода не из дешевых. За корректное расставание с «топ» сотрудниками составляет 15%-20% годового фонда зарплаты специалиста. За эти деньги агентства обязуются помочь в трудоустройстве такого специалиста, используя личные деловые связи сотрудников агентства, разрабатывая индивидуальную презентацию и готовя рекомендации.

Что касается «обычных» специалистов, то в его пакет входит несколько меньше услуг. Их «активно» продвигают с помощью использования всех возможных средств массовой информации, в которых будет размещено его резюме и консультировать его относительно рационального позиционирования себя на рынке труда.

Таблица 1.2 — Виды аутплейсмента

Впервые аутплейсмент появился в США в конце Второй Мировой войны. Когда солдаты возвращались на Родину в полной неизвестности, чем они будут заниматься, государство решило профинансировать государственный и частный сектор, чтобы помочь людям в трудоустройстве. С тех пор профессиональные консультации, позволяющие покидающим компанию сотрудникам оперативно сориентироваться на рынке труда и найти подходящую работу, стали привычным инструментом в Западной практике.[13]

В США данной услугой пользуются до 80% фирм и она указывается в трудовом договоре, в Японии — до 30% , а в Европе — не менее 15-20% организаций облегчают своим сотрудникам расставание с привычным местом работы и поиск новой.[14]

В американских компаниях работают такие кабинеты, где бывшие сотрудники организации могут получить информацию об условиях трудоустройства, проконсультироваться у психолога, рассказать ему о своих тревогах. И благодаря этим инструментам сотрудник не чувствует себя выброшенным, он общается с коллегами, получает поддержку от товарищей «по несчастью», решающих те же задачи.

В США стоимость однодневного семинара для одного человека составляет 1 600 долларов, стоимость одномесячного сопровождения — 3 500 долларов на человека.

Японцы предлагают «ненужных» работников своим коллегам по бизнесу или клиентам — таким образом, «бывшие» сохраняют лояльность, да еще и дружеские связи партнеров только крепнут.

В России данный метод появился после дефолта 1998 г., когда многие предприятия были вынуждены сокращать количество работников.[15]

Первыми компаниями, предоставляющими данную услугу стали западные фирмы Manpower и DBM Inc., а также российские компании — представительства западных рекрутинговых агентств — Cornerstone (до мая 2006 г. известное как Penny Lane Consulting Ltd.), Vivat Personnel и Анкор.

На сегодняшний день аутплейсмент в России — относительно редкое явление, за исключением крупных мегаполисов (Москва и Санкт-Петербург). Так, для сравнения, услугу аутплейсмента в Москве предоставляют — 29 компаний, в Санкт- Петербурге — 13 компаний, в Нижнем Новгороде — 7 компаний, в Екатеринбурге — 4 компании, в Тюмени — 3 компании и т.д.[16]

В настоящее время российские консалтинговые компании предлагают следующие услуги в сфере аутплейсмента (Рисунок 2.3) [17]:

Рис. 2.3 — Услуги в рамках аутплейсмента (предлагаемые в российских консалтинговых организациях)

1.3 Проблема оценки эффективности высвобождении персонала

В условиях кризисного развития экономики можно говорить о том, что аутплейсмент имеет достаточно широкие перспективы развития, т. к. позволяет:

— снизить компенсационные выплаты при увольнении;

— сохранить имидж компании в глазах партнеров и действующих сотрудников;

— повысить лояльность уходящих сотрудников с целью предотвращения утечки конфиденциальной информации, в т. ч. и к конкурентам;

— сохранить производительность (позволяет предотвратить резкое падение производительности из-за ощущения нестабильности у оставшихся сотрудников);

— сократить возможные расходы в связи с улаживанием правовых разногласий между сторонами;

-дать рекомендации по потенциальным работодателям для высвобождаемых сотрудников;

— перепрофилировать персонал с целью расширения карты поиска с учетом специфики рынка труда в данной отрасли. [18]

Однако его распространение в России имеет определенные проблемы: отсутствие законодательной базы (аутплейсмент не прописан в российском законодательстве); аутплейсмент в России характеризуется незавершенностью, т. к. не каждая компания готова финансировать полный цикл, включая трудоустройство, особенно при массовых увольнениях; отсутствие большого опыта у российских провайдеров; наличие серьезных экономических проблем в стране, из-за которых количество рабочих мест сократилось в принципе, и, как следствие, нет высокой гарантии трудоустройства.

Рис. 2.4 — Методика совершенствования высвобождения персонала

Российский рынок пока не имеет стандартов услуги аутплейсмента, и ее предлагают агентства (особенно те, которые занимаются подбором персонала), независимо от имеющего опыта и квалификации. Таким образом процедурно технологию аутплейсмента осуществляют в основном внешние консультанты. [21]

Чтобы сделать правильный выбор, компаниям стоит при выборе провайдера ориентироваться на следующие важные критерии:

1. Опыт и экспертиза. Очень важный показатель при выборе провайдера. Организации необходимо обратить внимание не только на формальное количество проектов, выполненных компанией, но и на опыт тех консультантов, которые данный проект будут реализовывать в жизнь. Ведь опыт в подборе персонала и умение правильно задавать вопросы- это необходимое, но не самое достаточное условие для качественного сервиса.
2. Консультант. Аутплейсмент — это работа с человеком. Личность консультанта, его профессиональная экспертиза может оказать на эффективность программы большее влияние, чем история компании-провайдера и ее бренд. Залог успешной программы — уметь зарядить оптимизмом участника программы, найти необходимые и нужные вакансии и контакты и конечно же нацеленность на результат. Профессионализм консультанта ни в коем случае не зависит от того, в крупном агентстве он работает или нет. Более того, работая в крупной компании, консультант ведет несколько проектов, и в силу ограниченности времени, ему трудно обеспечивать индивидуальный подход к решению поставленных задач.
3. Стоимость. В Америке стоимость однодневной работы на одного человека составляет 1600 долларов. В месяц — 3500 долларов. Однако, цена не является залогом качества. Провайдер, который предлагает цену принципиально ниже рынка, сразу должен вызывать подозрение. Обычно разброс цены у аналогичных по уровню качества предоставляемой услуги провайдеров 10-15%. Поэтому компаниям необходимо соотнести затраты на услугу и результаты.
4. Система контроля качества. Четкие критерии оценки — очень важное и обязательное условие при выборе провайдера. Количество часов, потраченных на консультацию, количество организаций, в которые представлен кандидат — это минимальный набор, по которому можно оценить качество оказываемой услуги. Активная работа с кандидатом идет в первый месяц, а в последующие регулярная поддержка.
5. Гибкость. Компании должны обращать внимание на гибкость данной услуги. Она не может и недолжна быть стандартной, ее содержание важно адаптировать с учетом сферы деятельности, опыта и личных особенностей кандидата.
6. Наличие сертификата на оказание услуг аутплейсмента и карьерного планирования. Ряд крупных агентств в России имеет международные сертификаты на оказание подобных услуг.

Структура программы аутплейсмента для организации состоит из этапов, представленных на рисунке 2.5:

Рис. 1.5 — Этапы программы аутплейсмента для организации

1.Этап. В договоре четко фиксируются KPIs (ключевые показатели) проекта как со стороны провайдера, так и со стороны клиента. Успех и эффективность проекта будет зависеть от согласованных действий обеих сторон. И оценка эффективности проекта проводится именно на основании KPIs. Оценка рисков со стороны провайдера — во многом залог его опыта реализации проектов. Провайдер на этапе согласования условий оценивает свои риски и выставляет адекватные KPIs. Ну а за отсутствие опыта или ошибки в реализации провайдеру придется платить, снижая для себя рентабельность проекта.

Что касается процента трудоустроенного в результате проекта персонала, то величина этого KPIs зависит от многих факторов. Итоговая цифра согласуется на стадии подписания договора. И если провайдер подписался под этими цифрами, он обязан их достичь. Однако, с учетом последних событий в экономике, в договоре следует предусмотреть возможность корректировки KPIs в случае существенного изменения объективной ситуации на рынке труда.

2.Этап. Оценка: проводится ревизия навыков, профессионального опыта, жизненных приоритетов, особенностей личности. Определяют карьерные возможности и перспективы. На данном этапе все начинается с вопросов: «Где я хочу быть?» и «Где же я сейчас?»

3.Этап. Подготовка: определяют требования к работе. Составляют резюме и сопроводительные письма. А также подготавливают рекомендации и составляют портфолио.

• 1. Этап. Поиск возможностей: начинается эффективный поиск работы: используют все необходимые ресурсы кадровых агентств, личные связи.
  2. Этап. Самопрезентация: подготовка кандидата к собеседованию, а также отрабатывают навыки самопрезентации.
  3. Этап. Поиск возможностей: на данном этапе получение образования или даже открытие собственного бизнеса.
  4. Этап. Следующие шаги: выход на новую работу, сопровождение периода адаптации.

Результаты для работников: сокращение сроков поиска работы и трудоустройства; полное разрешение или снижение актуальности психологических проблем, препятствующих профессиональной и социальной самореализации; реализация профессиональной карьеры путем оптимизации психологического состояния; повышение адаптации к существующим условиям.

Для организации: снижение риска конфликтных увольнений; формирование бренда работодателя на рынке труда; поддержание репутации работодателя; повышение мотивации у оставшихся сотрудников; сохранение лояльности у сотрудников; возможность привлекать качественные кадры после окончания трудного периода для компании.

В заключении хотелось бы отметить, что «мягкое» увольнение позволяет повысить занятость населения, снизить напряженность на рынке труда. Однако распространение аутплейсмента в России имеет определенные проблемы, связанные с отсутствием законодательной базы (аутплейсмент не прописан в российском законодательстве); аутплейсмент в России характеризуется незавершенностью, так как не каждая компания готова финансировать полный цикл, включая трудоустройство, особенно при массовых увольнениях; отсутствие большего опыта у российских провайдеров.

Предлагая своим сотрудникам такую услугу, компания не только страхует себя от предоставления ложной или компрометирующей информации, но и повышает таким образом свой имидж и репутацию, предстает в обществе как компания, заботящаяся о своем персонале. [19]

Эффективная социальная политика, осуществляемая в том числе за счет аутплейсмента, позволяет организациям реализовать свои основные потребности в выживании, безопасности и устойчивости, что в свою очередь, увеличивает доверие общества, работников и клиентов к компании и тем самым повышает конкурентоспособность бизнеса.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» «СУБР — 3»

2.1 Характеристика кадрового состава ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» «СУБР — 3»

Для большинства российских предприятий проблема оптимизации расходов на персонал в условиях кризиса приобретает особую значимость.

Практическая значимость рассматриваемых вопросов заключается в разработке конкретных рекомендаций по организации высвобождения персонала, что является одним из инструментов решения задач по оптимизации численности персонала, позволяющего улучшить социально-экономические результаты деятельности предприятия в целях решения данной задачи нами был выполнен анализ и проведено исследование факторов, влияющих на минимизацию затрат на персонал в условиях кризиса на базе ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» «СУБР — 3».

«Высвобождение персонала — это вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников» [1,с.381].

Справедливости ради необходимо отметить, что Сургутское УБР-3 всегда было площадкой для обкатки передовых идей и технологий, как в производственной деятельности, так в управлении персоналом — сказал в одном из интервью Анатолий Елишев, на протяжении 20 лет возглавлявший предприятие. — Прежде всего, это связано с географией деятельности: разные месторождения, разные уровни залегания пластов, разная проницаемость, различные подходы к управлению — все это требует индивидуального решения практически каждого вопроса..

Анализируя деятельность данного предприятия по управлению высвобождением персонала пришли к однозначному выводу, что в коллективе имеется достаточно документов, регламентирующих деятельность персонала, в частности, по их высвобождению, которые предусматривают соблюдение прав работников и их защиту;( положение об отделе, предприятии и другие). Имеется регламент, формирующий технологию высвобождения персонала организации, учтены исполнители каждого этапа высвобождения персонала и сопровождающие каждый этап документы, их оборот и переход от одного исполнителя к другому без дублирования обязанностей, т.е. так называемый алгоритм высвобождения.

В процессе анализа рассмотрен профессиональный состав персонала организации за 2016 и 2017 года нельзя не отметить, факт профессионального роста (повышение разряда) у 8% основных рабочих за 2017год, количество работников с высшим образованием возросло на10%. (табл.1,2).

Таблица 2.1 — Профессиональный состав работников за 2016 год

Таблица 2.2 Профессиональный состав работников за 2017 год

Далее нами был выполнен анализ текучести кадров данного управления буровых работ. Структура уволенных работников по образовательному уровню представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 — Число уволенных по образовательному уровню

Таким образом, наибольшее число уволенных в 2016 и 2017 годах (38% и 45%) произошли в возрастной группе специалистов свыше 30лет, которые имели высшее и среднее образование, наименьшее число с начальным профессиональным образованием.

2.2 Оценка высвобождения персонала

Анализ удовлетворенности персонала (анонимный опрос) трудом показал, что данная категория специалистов покинула предприятие по причине низкой заработной платы, удаленности места работы от мест жительства, отсутствие признания на должном уровне их труда, о чем свидетельствует анализ причин увольнения сотрудников.(табл.2.4)

Таблица 2.4 — Число выбывших по видам увольнения

Данные тенденции, увольнение квалифицированных молодых специалистов, практически идентичны в последние годы для деятельности предприятия, что характерно именно для кризисного периода. Понятно, что потери понесенные предприятием из-за высвобождения персонала, уменьшили эффективный фонд времени работы, увеличили затраты на персонал, что безусловно повлияло и на основные технико-экономические показатели предприятия. Об этом свидетельствует и анализ движения рабочей силы.

Таблица 2.5 -Анализ движения рабочей силы ПАО «Сургутнефтегаз» «УБР-3»

Исходя из расчета коэффициентов движения рабочей силы можно сказать, что предприятие функционирует достаточно стабильно, однако существуют негативные тенденции. Как показывают цифры, коэффициент текучести кадров с 2016 по 2017 г. вырос на 0,44%, а коэффициент постоянства кадров при этом упал на 0,33%.

2.3 Оценка проблемы высвобождения персонала

В условиях кризиса, при некотором ограничении материальных, кадровых и временных ресурсов проблема минимизации диагностической процедуры также актуальна, о чем свидетельствует тот факт, что предприятие использует в своем арсенале два основных подхода диагностики процессов высвобождения персонала организации:

• метод 5-и минутного интервью;
• анкетный опрос;

Анализ данных диагностических документов достаточно ограничен и не дает на наш взгляд полной картины понимания процессов высвобождения персонала, особенно увольняющихся по инициативе работника, что составляет ориентировочно 70% из покинувших данное предприятие.

Используемые анкеты и вопросы, задаваемые при увольнении не позволяли, на наш взгляд, увидеть целостную картину функционирования предприятия и системы управления персоналом. Не были включены анкету выполняемые функции, методы оценки эффективности и целесообразности информационных потоков в организации, что не способствовало анализу целостной картины действующих бизнес-процессов предприятия и «исполняющую» их организационную структуру

«В целом система высшего профессионального образования сохранила свой потенциал и лучшие качества, такие как практика, преддипломная практика, гибкость и вариативность образовательных программ. Но, чтобы научные исследования, их результаты способствовали развитию не только научно-технического прогресса, но и являлись своеобразным «фундаментом» для образовательного процесса, необходимо разработка такой модели специалиста, требования к которой бы адекватно отражали происходящие на глазах перемены» с одной стороны.

А с другой давали возможность в период практической деятельности студента на предприятии, получить полную информацию, позволяющую сделать более комплексный анализ причин высвобождения персонала в целом кадровых показателей, не только в период кризиса. Так, закрытой является заработная плата по категориям персонала, производительность труда, социальные и другие расходы на персонал, отражающие материальное стимулирование за производительный труд и др. Всё это в определенной степени затруднило исследование данной проблемы.

• Однако нами проанализированы существующие методики на данном предприятии и предложено применение некоторых более совершенных экспресс-методов диагностики увольнения персонала организации таких, как: « заключительное интервью», которое необходимо провести с работником организации при его уходе.

Нами была собрана в период практики информация от уволившихся работников и к сожалению она частично не совпала с той, что получили работники службы управления, согласно их опроса. В целом достоверность причин увольнения, в ходе выходного интервью, остается под вопросом. Многие работники полагают, что откровенная критика негативных моментов в деятельности покидаемой организации может повредить их интересам в будущем.

Для повышения достоверности данных мы попытались убедить работников увольняющихся в том, что информация, полученная от него, будет использована исключительно в конструктивном ключе, т.е. для устранения имеющихся недочетов в управлении персоналом.

Такое отношение выражается в вопросах типа: что вам больше всего нравится в работе организации? что вам меньше всего нравится в работе организации?, насколько справедливо оценивается работа в организации; как вы оцениваете обстановку в организации; что мешало Вашей трудовой деятельности в нашей организации? Ваша социальная удовлетворенность; Удовлетворяла ли Вас Ваша оплата труда и др. Следующим этапом, а вернее методом диагностики причин увольнения нами предложено проведение «пост выходного интервью».

Уточнить многие оценки и взгляды бывшего работника целесообразно путем «пост выходного» интервью, проводимого лично или по телефону через 2—3 месяца после увольнения работника. К этому времени работник становится более независимым от бывшего руководства и может стать более откровенным. Кроме того, он имеет возможность сравнить свое положение на прежней работе с новым, следовательно, его оценки могут стать более объективными. Так, обзвонив 20 человек, которые уволились с предприятия более трёх месяцев назад, им нами были заданы 5 основных вопросов из общей анкеты предприятия разработанной для заполнения при увольнении.

Мы получили ещё раз неоднозначность ответов «да» и «нет» до и после трудоустройства: так, большая часть из опрошенных по телефону (6 человек из 15) были не удовлетворены именно заработной платой, возможностями стимулирования труда;

5 человек из 20- управлением персонала;

8 человек не совсем довольны организацией труда и применяемыми технологиями, стилем управления и др.

Разумеется, подобная деятельность требует много времени и сил, поэтому чрезвычайно важно обеспечить ее результативность, что позволит осуществлять меры по предотвращению текучести, которые связаны с комплексным и дифференцированным подходом не только к мотивации персонала, но в целом к организации управления им. Более того несмотря на причины высвобождения, работник должен уходить из организации без обиды, раздражения, мести, не испытывая унижения.

Любое предприятие несет определенные затраты при высвобождении персонала и понятно заинтересовано в поиске эффективных решений данной проблемы. Но, если сокращения персонала неизбежный процесс, то необходимо реализовать главную цель, чтобы каждый работника при увольнении не испытывал чувства неудовлетворенности руководством , а у работодателя — чувства неудобства перед людьми, которые в меру своих сил вносили вклад в реализацию задач предприятия.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

3.1 Направления предупреждения увольнений сотрудников: альтернативы сокращению персонала

Остановимся сначала на первом подходе — временном поддержании занятости как альтернативе сокращения персонала на предприятиях, столкнувшихся с необходимостью реорганизации производства, сменой собственника или временными экономическими трудностями.

Анализ, проведенный группой экспертов Международной организации труда (МОТ), охватывающий последние три десятилетия, показывает, что во многих случаях существуют эффективные средства предотвращения увольнений.

Широко распространено мнение, что сокращение персонала позволяет значительно повысить производительность труда, сократить издержки производства. Однако при более глубокой оценке результатов сокращения персонала и сопоставлении их с затратами, которыми оно сопровождается, получается достаточно противоречивая картина.

Специалисты Департамента труда США провели также всесторонний анализ социально-экономических последствий сокращения персонала (см. табл. 3.1) и их влияния на результаты деятельности предприятий.

Таблица 3.1 — Социально-экономические последствия сокращения персонала

При этом многие, имеющие в этой области представления и стереотипы, не нашли подтверждения.

Многие применяемые в международной практике альтернативы сокращения персонала с успехом используются на российских предприятиях, в их числе:

• «раздел работы на всех»;
• сокращенный рабочий день (неделя);
• вынужденные отпуска;
• добровольные отпуска без оплаты (инициатива их предоставления должна исходить от самого работника);
• замораживание найма новых сотрудников;
• переводы внутри предприятия.

Раздел работы на всех сотрудников путем сокращения рабочего времени является одной из мер, довольно часто используемых на предприятиях, чтобы избежать сокращения числа занятых в связи с проблемами, порожденными кратковременными трудностями.

3.2 Стимулирование добровольного ухода

Многие высвобождаемые работники добровольно соглашаются на увольнение по собственному желанию. Это объясняется рядом причин. Так, в силу сохраняющихся у нас представлений и стереотипов принято считать, что по сокращению штатов увольняют, как правило, наименее ценных работников. К тому же в России относительно низким продолжает оставаться размер пособия для безработных. Особенно это касается минимального пособия по безработице.

В последние годы работодатели широко применяют дополнительные компенсационные выплаты и выходные пособия в качестве стимула добровольного ухода «лишних» работников с предприятия. При этом (в случае добровольного ухода) работник получает сумму, значительно больше, чем официальная компенсация, на которую он имел бы право при сокращении штатов. Данный подход может оказаться взаимовыгодным для двух сторон. Вместе с тем профсоюзы предупреждают работников о возможной потере таких прав, как страховые платежи по безработице и т.п. При длительной безработице потеря доходов может не компенсироваться повышенным выходным пособием.

3.3 Направления поддержки высвобождаемых работников

Если сокращения персонала все же избежать не удалось, а все возможности стимулирования добровольного ухода работников с предприятия уже исчерпаны, возникает необходимость принятия ряда мер, связанных непосредственно с принудительным сокращением персонала.

В этом случае должна быть осуществлена система взаимоувязанных программ и решений, состоящих их трех взаимосвязанных компонентов:

• программа поддержки высвобождаемых работников;
• программа поддержки тех, кто останется работать на предприятии;
• программа поддержки работников кадровых служб предприятия в период его реорганизации и сокращения персонала (рис. 3.1).

Рис. 3.1 -Программы поддержки высвобождения

При угрозе сокращения персонала первоочередной задачей становится определение критериев отбора претендентов на высвобождение. Потребуется также продумать порядок оповещения высвобождаемых работников, формы компенсации им потери работы и содействия в новом трудоустройстве.

Целесообразно также ознакомить высвобождаемых работников с информацией о работе кадровых агентств, организовать для них специальные тренинги, посвященные искусству поиска работы. Примерное содержание такого тренинга приведено в табл. 3.2.

Таблица 3.2 — Примерное содержание тренинга «Поиск работы» для высвобождаемых работников

Установлено, что увольнение с работы нередко оказывает негативное влияние на эмоциональное состояние людей, особенно в первые дни после того, как было объявлено о сокращении персонала, что снижает их трудовую активность и мобильность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в результате решения выше стоящих задач, были получены следующие выводы:

1. Необходимо отметить, что «мягкое» увольнение позволяет повысить занятость населения, снизить напряженность на рынке труда. Однако распространение аутплейсмента в России имеет определенные проблемы, связанные с отсутствием законодательной базы (аутплейсмент не прописан в российском законодательстве); аутплейсмент в России характеризуется незавершенностью, так как не каждая компания готова финансировать полный цикл, включая трудоустройство, особенно при массовых увольнениях; отсутствие большего опыта у российских провайдеров.

Предлагая своим сотрудникам такую услугу, компания не только страхует себя от предоставления ложной или компрометирующей информации, но и повышает таким образом свой имидж и репутацию, предстает в обществе как компания, заботящаяся о своем персонале. [19]

Эффективная социальная политика, осуществляемая в том числе за счет аутплейсмента, позволяет организациям реализовать свои основные потребности в выживании, безопасности и устойчивости, что в свою очередь, увеличивает доверие общества, работников и клиентов к компании и тем самым повышает конкурентоспособность бизнеса.

2. Разумеется, подобная деятельность требует много времени и сил, поэтому чрезвычайно важно обеспечить ее результативность, что позволит осуществлять меры по предотвращению текучести, которые связаны с комплексным и дифференцированным подходом не только к мотивации персонала, но в целом к организации управления им. Более того несмотря на причины высвобождения, работник должен уходить из организации без обиды, раздражения, мести, не испытывая унижения.

Любое предприятие несет определенные затраты при высвобождении персонала и понятно заинтересовано в поиске эффективных решений данной проблемы. Но, если сокращения персонала неизбежный процесс, то необходимо реализовать главную цель, чтобы каждый работника при увольнении не испытывал чувства неудовлетворенности руководством , а у работодателя — чувства неудобства перед людьми, которые в меру своих сил вносили вклад в реализацию задач предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

• • 1. Абашкина О Менеджмент расставания. Справочник по управлению персоналом . 2016 № 12 [Электронный ресурс] -Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/menedzhment-rasstavaniya
    2. Абашкина О. Аутплейсмент: Менеджмент расставания[Электронный ресурс]/О. Абашкина//Справочник по управлению персоналом. 2016-Режим доступа: http://hr- portal.ru/article/autpleysment-menedzhment-rasstavaniya
    3. Аутплейсмент [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.avenir.ru/ru/strategic- recruitment/outplacement
    4. Даванков А.Ю, Соколов К.О., Сергеичева И.А. Административные методы оптимизации затрат на персонал в условиях кризиса[Электронный ресурс]/А.Ю. Даванков, К.О. Соколов, И.А. Сергеичева// Вестник Челябинского государственного университета. 2015. № 14. С.24-27-Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/administrativnye-metody-optimizatsii-zatrat-na-personal-v- usloviyah-krizisa
    5. Долженко Р.А. Возможности реализации аутплейсмента персонала как формы корпоративной социальной ответственности компании 2015. №4. С. 156-163
    6. Долженкова Ю.В. Аутплейсмент как инструмент антикризисного управления [Электронный ресурс]/Ю.В. Долженкова // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2016. №3. С.112-118 — Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/autpleysment-kak-instrument-antikrizisnogo-upravleniya
    7. Долженкова, Ю.В. Развитие теории и практики рекрутмента в Российской Федерации: автореф. Диссер д-ра эконом. Наук/ Долженкова Юлия Вячеславовна — М.,2016. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://economy-lib.com/razvitie-teorii-i-praktiki-rekrutmenta-v-rossiyskoy-federatsii
    8. Иванов А. Аутплейсмент: как корректно уволить сотрудника и сохранить имидж компании?/Иванова А. [Электронный ресурс].- Режим доступа: http:212.34.47.45/article/n48819
    9. Каталог кадровых агентств [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.kadry.ru/sources/ agency/
    10. Линдеберг Т Аутплейсмент в теории и на практике [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://finam.info/news/autpleysment-v-teorii-i-na-praktike/
    11. Лобова С.В. «Аут» в современных технологиях управления персоналом [Электронный ресурс]/С.В. Лобова// Вестник алтайского государственного аграрного университета 2017. №8. С. 111-114 — Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/aut-v-sovremennyh-tehnologiyah- upravleniya-personalom
    12. Русских Н.Е. Применение аутплейсмента как способа повышения репутации компании [Электронный ресурс]/Н.Е. Русских//Вестник Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского. 2016.№12- Режим доступа: http://web.snauka.ru/issues/2016/12/38772
    13. Русских Н.Е. Применение аутплейсмента как способа повышения репутации компании // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 12 [Электронный ресурс] Режим доступа: http://web.snauka.ru/issues/2016/12/38772
    14. Чуланова, О. Л. Актуальность компетентностного подхода в управлении персоналом [Электронный ресурс] / О. Л. Чуланова // Науковедение (электронный журнал). — 2016. — №5(24). — Режим доступа : http://naukovedenie.ru/PDF/79EVN514.pdf.
    15. Чуланова, О. Л. Имиджелогия (для специалистов по управлению персоналом): учебно- методическое пособие / О. Л. Чуланова. — Сургут : Изд-во СурГУ, 2017. — 264 с.
    16. Чуланова, О. Л. Консалтинг персонала: учебное пособие / О. Л. Чуланова. — Сургут : ИЦ СурГУ, 2010. — 164 с.
    17. Чуланова, О. Л. Модель компетенций управленческого персонала в организациях газоперерабатывающей отрасли/ О. Л. Чуланова // Кадровик. — 2016. — №10. — С. 107-115.
    18. Чуланова, О. Л. Социально-экономическое содержание понятий «компетенция» и «компетентность» / О. Л. Чуланова // Вестник Университета (Государственный университет управления). — 2015. — № 18. — С. 174-179.
    19. Чуланова, О. Л. Управленческое консультирование: учебное пособие / О. Л. Чуланова. — 2-е изд., испр. и доп. — Сургут : ИЦ СурГУ, 2015. — 202 с.
    20. Чуланова, О. Л. Формирование модели компетенций в системе управления персоналом / О. Л. Чуланова // Вестник Университета (Государственный университет управления). — 2012. — №15. — С. 158-163.
    21. Чуланова, О.Л. Формирование и развитие компетентностного подхода в работе с персоналом: теория, методология и практика: диссер…. д-ра эконом. наук: 08.00.05 /Чуланова Оксана Леонидовна.- Москва, 2016. — 339 с.