Межфункциональное взаимодействие в компании

Сегодня для выполнения крупных важных проектов компаниям необходимо использовать подход «все вместе». Это означает подбор наиболее талантливых специалистов из каждого отдела и объединение их в одну команду для межфункционального сотрудничества.

В этой статье мы обсудим, что такое межфункциональное сотрудничество и какие сложности могут возникнуть в связи с ним. Кроме того, мы предложим проверенную основу межфункционального сотрудничества, которую вы можете использовать, а также четыре способа улучшения межфункционального сотрудничества для вашей компании.

Давайте приступим!

Что такое межфункциональное сотрудничество?

Межфункциональное сотрудничество – это совместная работа специалистов из разных отделов организации для достижения конкретной цели.

Например, если компания решила провести виртуальную конференцию, ее руководству, вероятно, потребуются консультации с финансовой командой, чтобы определить бюджет; несколькими представителями службы поддержки клиентов, чтобы понять, какой клиент нуждается в создании контента; отделом маркетинга, чтобы выработать стратегию эффективного продвижения мероприятия.

Если эти три команды не будут работать как единое целое, виртуальная конференция, скорее всего, провалится. К сожалению, межфункциональное сотрудничество – это иногда тема весьма непростая…

3 проблемы межфункционального сотрудничества

Межфункциональное сотрудничество, несмотря на его важность, зачастую трудно обеспечить. Почему? Потому что у задействованных специалистов будут разные приоритеты, предпочтения в ходе коммуникации и рабочие процессы по сравнению с коллегами, с которыми их неожиданно попросили сотрудничать.

Давайте подробнее рассмотрим каждую из этих трех проблем:

1. Приоритеты

Каждому отделу в организации предлагается выполнять определенные задачи. Маркетинг должен генерировать лиды. Отдел продаж должен конвертировать полученные лиды в клиентов. Отдел поддержки заботится об удовлетворенности клиентов, чтобы обеспечить их лояльность и повторные сделки…

Именно поэтому межфункциональные команды часто сталкиваются с различиями в приоритетах. Каждый сотрудник настолько привык преследовать конкретные цели своего отдела, что его поведение трудно скорректировать.

К счастью, ключ к преодолению этой проблемы прост: четко сформулируйте цель (цели) вашей межфункциональной команды в самом начале сотрудничества. Когда каждый сотрудник поймет общую цель, ему будет легче выполнять свою часть работы.

2. Коммуникация

Ваша межфункциональная команда также может столкнуться с проблемами коммуникации.

Обычно это происходит, когда члены команды используют жаргон конкретного отдела, разговаривая друг с другом. Если вы работаете в отделе кадров, вы можете не знать, что такое УТП и CTA. Если специалист по маркетингу продолжит использовать эти термины, вы будете сбиты с толку и раздражены.

Преодолеть эту проблему тоже довольно просто. Попросите свою команду избегать жаргона при общении друг с другом. И поощряйте их задавать вопросы, если они чего-то не понимают.

3. Рабочие процессы

Наконец, межфункциональные команды также должны решать проблемы рабочего процесса.

Велика вероятность, что каждому члену вашей команды нравится делать что-то определенным образом. У каждого могут быть специальные программы, которые ему/ ей нравятся. Или свое мнение о том, как следует проводить внутренние совещания. Список можно продолжать долго.

Чтобы обеспечить успех вашей новой межфункциональной команды, вам необходимо создать стандартные рабочие процессы, которым будут следовать все ее члены. Еще раз необходимо подчеркнуть: предельно важна ясность. Поясните свои рабочие процессы своей команде в начале совместной работы, чтобы все были на одной волне. 

Проверенная основа межфункционального сотрудничества

Каждая межфункциональная команда столкнется с проблемами, указанными выше. Ключом к их преодолению является создание проверенной основы, которая опирается на следующих компонентах:

Стратегия

У вас должен быть обоснованный план для вашей межфункциональной команды. Что вы хотите достичь? Насколько вы близки к этой цели? Какие сотрудники в вашей организации помогут вам достичь этой цели наиболее быстро и эффективно?

Без продуманной стратегии вы просто потратите драгоценное время каждого сотрудника.

Как только вы поймете свои конечные цели, создайте контрольные точки на этом пути, которые позволят вам оценивать прогресс. Просто убедитесь, что для каждой контрольной точки задан крайний срок и что вы со своей командой придерживаетесь его. Это обеспечит своевременное завершение работы с учетом бюджета.

Руководство

Любое межфункциональное сотрудничество требует, чтобы кто-то взял на себя ответственность. Назначьте лидера в самом начале вашего сотрудничества.

Лидера все должны уважать и полностью ему доверять. Он также должен быть хорошим коммуникатором и обладать способностью вдохновлять и мотивировать окружающих людей. Другими словами, у него должны быть стандартные качества лидера.

Лидер, которого вы назначаете для руководства вашим межфункциональным сотрудничеством, также должен понимать общие цели вашей компании, а также конкретные задачи, которые этой новой команде необходимо выполнить. Таким образом, он сможет донести информацию до других членов команды.

Программное обеспечение

И, наконец, инвестируйте в несколько программных решений, чтобы повысить эффективность вашего межфункционального сотрудничества. Мы рекомендуем два следующих вида программного обеспечения:

Программное обеспечение для управления проектом

Приложения для управления проектами помогают командам организовать работу и придерживаться установленных временных рамок. Существует множество решений. Мы предлагаем одно из них:

• • Trello: Trello – популярное программное обеспечение для управления проектами, основанное на японской методологии канбан-досок. С ним легко создавать новые проекты и сотрудничать с другими членами команды. Приложение также является очень наглядным, что ценят многие пользователи. Отличным преимуществом является то, что многие из основных функций Trello доступны в бесплатном тарифном плане, который предлагает Trello.
  • Asana: Asana – по сравнению с Trello, это более традиционное приложение для управления проектами. Оно предлагает пользователям множество опций: несколько представлений временной шкалы, основные этапы проекта, внутренний обмен информацией, управление рабочей нагрузкой, автоматизация и многое другое. Однако все эти функциональные возможности требуют большего времени на обучение, что необходимо учитывать.
  • Airtable: Airtable сочетает в себе хорошее знакомство с электронной таблицей и мощь базы данных для создания уникального решения для управления проектами. Это приложение может быть идеальным решением для межфункционального сотрудничества, поскольку оно очень гибкое и позволит членам команды настраивать свой способ работы, не мешая стандартным рабочим процессам.

Программное обеспечение для коммуникации

Четкая коммуникация имеет важное значение для успеха вашего межфункционального сотрудничества. Существует множество программных инструментов, на которые можно положиться:

• Email: Все используют старомодное приложение электронной почты, что делает ее ценным инструментом межфункционального сотрудничества. Это не такое высокотехнологичное приложение, зато вам не придется обучать свою команду, чтобы использовать его. В электронной почте также хранятся предыдущие сообщения, чтобы вы могли вернуться к ним, когда это необходимо. Не стоит недооценивать электронную почту!

• Slack: Slack – невероятно популярный инструмент для делового общения. Хотя это приложение так и не убило традиционную электронную почту, как заявляло (см. выше), оно оказалось полезной программой, которая делает общение быстрым и легким. Она также воспроизводит прошлые сообщения и позволяет пользователям быстро отправлять и получать документы большого объема.

• ClickMeeting: Когда речь идет о средствах визуальной коммуникации, безошибочным выбором станет ClickMeeting. Нашей платформой пользуются тысячи клиентов в 125 странах по всему миру для проведения онлайн-совещания, вебинаров и даже полноценных виртуальных конференций. Некоторые из ее основных функций для межфункциональных команд включают общий доступ к экрану, цифровые доски, сессионные залы и функции записи мероприятий . Самое приятное, что вы можете начать использовать ClickMeeting бесплатно прямо сейчас! Создайте бесплатную 30-дневную пробную версию (кредитная карта не требуется), чтобы самостоятельно ознакомиться с нашей платформой.

Как улучшить межфункциональное сотрудничество

Лучший способ добиться успеха в межфункциональном командном сотрудничестве – практиковаться в нем. Но есть кое-что, что можно сделать, чтобы помочь этому процессу. При работе с профессионалами из других отделов всегда помните о следующем:

1. Поощряйте разнообразие

Кадровое разнообразие является мощным фактором. Разный жизненный опыт, контрастные точки зрения и множество наборов навыков сделают вашу межфункциональную команду только сильнее – конечно, при условии надлежащего управления. Именно поэтому стоит поощрять разнообразие.

При создании своей команды ищите во всей организации нужных людей, то есть людей, которые привнесут что-то новое в сотрудничество. Просто убедитесь, что выбранные вами специалисты в команде дополняют друг друга. Меньше всего вам хотелось бы враждебности в своих рядах.

По большому счету, команды, рассматривающие проблемы со всех сторон, добиваются наибольшего успеха, потому что они готовы к любому сценарию. Создайте одну из таких команд!

2. Доверяйте своей команде

Трудно полностью доверять тому, с кем ты никогда раньше не работал. А когда вы сотрудничаете с межфункциональными командами, вас будут окружать новые лица. С некоторыми сотрудниками вы, возможно, совершенно незнакомы…

Крайне важно построить доверительные отношения со своей командой. Начните с нескольких небольших заданий, чтобы все познакомились друг с другом. И всегда празднуйте свои победы. Празднование достижений укрепляет братский дух, который быстро перерастет в доверительные отношения.

Если вы являетесь лидером своей команды, стоит воздерживаться от контроля каждого шага своих сотрудников. На самом деле такой контроль означает, что вы не считаете их достаточно компетентными, чтобы выполнять задачи самостоятельно. Вместо этого доверяйте им выполнение работы.

3. Мотивируйте

Предлагайте мотивацию своей межфункциональной команде для повышения производительности и эффективности. Большинство из нас работает усерднее, когда у нас есть для этого личная причина, то есть мотивация помимо достижения большего успеха для компании.

Предлагаемые вами поощрения не обязательно должны быть стандартными наградами. Хотя, если подарочные карты помогают мотивировать вашу команду, не стесняйтесь их использовать! Но каждый в команде должен знать, какую выгоду он получает.

Например, поможет ли работа в рамках межфункционального сотрудничества поднять репутацию в офисе и добиться продвижения по службе, к которому сотрудник стремится? Будет ли это интересным испытанием, поможет ли избежать монотонной, напряженной работы?

Всегда ищите способы мотивировать свою команду и помочь ей полностью раскрыть свой потенциал.

4. Создайте сборник «правил игры»

И последний важный момент. Мы предлагаем создать сборник «правил игры», содержащий полезную информацию о вашем проекте: рабочие процессы, процедуры, сроки, программные средства и т.д.

Будет замечательно, если вы сделаете этот сборник с открытым доступом, который позволит членам команды обновлять и добавлять в него данные по своему усмотрению. Тогда члены вашей команды смогут легко обмениваться мыслями и идеями таким образом, они станут более вовлеченными и знания будут распространяться.

Подведение итогов

Межфункциональное сотрудничество позволит вашей компании свершать новые и замечательные достижения. До тех пор, пока вы делаете это правильно. В рабочих механизмах такого рода существует множество «подводных камней». Но если вы используете проверенную основу для сотрудничества, инвестируете в правильные программные решения и следуете советам, которые мы упомянули в этой статье, у вас все получится.

А что касается программных решений… Помните о ClickMeeting! Наше приложение поможет вашей межфункциональной команде быть организованной и продуктивной, а также предоставит вам надежный способ общения друг с другом. Воспользуйтесь 30-дневной пробной версией уже сегодня!

Во многих странах компании сталкиваются с похожими проблемами. По результатам исследований, более 70% проектов по проведению преобразований терпят неудачу. В 39% случаев ее причины заключаются в сопротивлении сотрудников переменам, а 33% проектов не дают
желаемого результата, потому что руководители не поддерживают изменений личным примером. Как правило, подобное отсутствие поддержки со стороны сотрудников и руководителей объясняется глубокими внутренними факторами, связанными с жизнеспособностью и корпоративной
культурой организации. Еще больше усложняет реализацию преобразований то, что для крупных проектов поддержка нужна не на уровне отдельных руководителей, а широкая, со стороны всех значимых участников процесса. Ведь достаточно сбоя лишь отдельных элементов,
чтобы вся сложная система перестала эффективно функционировать.

Например, для системы управления эффективностью такими элементами могут быть методика расчета выбранных ключевых показателей эффективности (КПЭ), доступность и качество данных для этого расчета, конструктивный характер обсуждения результатов, качество
планирования, согласованность системы премирования с выбранными КПЭ, а также последовательность кадровых решений на основе достигнутых результатов. Если хотя бы один из вышеприведенных элементов не заработает в полную силу (а зачастую за большинство из этих
элементов отвечают разные руководители), модель поведения сотрудников начнет отклоняться от оптимальной с точки зрения стратегических задач компании.

Ранее отечественные компании при реализации преобразований сосредоточивались на внедрении формальных механизмов; сегодня во многих компаниях назрела необходимость больше внимания и времени уделять культурным и поведенческим изменениям. Именно в этих областях
— на первый взгляд, оторванных от реальности — сегодня заключен основной потенциал развития большинства отечественных компаний.

Очевидно, что ситуация каждой компании требует глубоко индивидуального анализа. Элементы корпоративной культуры и модели организационного взаимодействия, по которым разные компании должны выработать целевое состояние и программу преобразований, зависят
от корпоративной и отраслевой специфики. В одних компаниях все сосредоточено на эффективности выполнения поставленных задач, в других каждый сотрудник считается предпринимателем и получает значительную свободу действий. В одних организациях внимание сосредоточено
на оперативном получении информации о действиях, знаниях и планах конкурентов, поставщиков, клиентов и партнеров, а в других ответы принято искать внутри организации. В одних кадровые процессы выстроены так, чтобы дать сотрудникам возможность активно расти,
а в других продвижение сотрудников происходит более умеренными темпами.

Существует множество подходов к повышению жизнеспособности и эффективности организации, однако особенности отечественных географии, культуры, истории и характера делают ряд факторов и областей наиболее актуальными в сложившейся ситуации. В условиях российского
рынка можно сформулировать шесть приоритетных областей развития организации. 

1. Развитие линейных руководителей и делегирование им полномочий по принятию решений.
2. Развитие межфункционального взаимодействия.
3. Системная работа с корпоративными ценностями и убеждениями.
4. Формирование целостной системы управления эффективностью.
5. Внедрение культуры эффективных совещаний и выработки решений.
6. Инвестиции в развитие навыков и знаний руководителей и рядовых сотрудников. 

Все шесть принципов тесно взаимосвязаны, поскольку основаны на типичных отечественных особенностях организационных практик. Некоторые из таких особенностей дают организациям дополнительные преимущества, а некоторые, напротив, носят сдерживающий и даже
разрушительный характер. Схематически взаимосвязь сильных и слабых сторон отечественных организаций представлена на схеме.

1. Развитие линейных руководителей и делегирование им полномочий по принятию решений 

В отечественной культуре руководитель играет центральную роль в принятии слишком широкого круга решений. С одной стороны, активное участие руководства в принятии решений может быть полезным, поскольку узкие специалисты не всегда могут всесторонне рассмотреть
ситуацию. Но всегда ли решения, принимаемые централизованно, бывают оптимальными? В большом количестве российских компаний такая централизация скорее сковывает процесс принятия решений, а также снижает уровень ответственности исполнителей за результаты. Эта
централизация приводит к тому, что ожидание самых простых решений может длиться месяцами, а решения по более сложным вопросам и вовсе могут не приниматься, так как на них не хватает времени. Руководители среднего звена понимают, что какие-то вопросы могут
еще не скоро быть переданы на высший уровень, и поэтому даже не пытаются ими заниматься, пока не получат соответствующего распоряжения сверху. В результате сложные вопросы, когда решение по ним уже не терпит отлагательств, часто решаются в авральном режиме
без должной проработки.

Во многих отечественных компаниях из-за отсутствия внимания и действий по целому ряду задач часто складываются сложные ситуации, в которых проявляется другая особенность национальных традиций управления — привычка искать виноватых. С одной стороны, логично:
кто принимал решение, тот и несет ответственность за его реализацию. Но, с другой стороны, проблемы, возникшие при дефиците внимания более высокого руководства, являются не только и не столько следствием некомпетентности руководителей среднего звена. Их причины
часто кроются в более глубоких организационных недостатках, не связанных с конкретными исполнителями. Так, несправедливые факты депремирования или увольнения вселяют страх и неуверенность в прочих сотрудников организации на всех уровнях. Это, в свою очередь,
снижает их мотивацию к принятию решений, не получивших одобрения сверху. Например, в отечественных банках это часто приводит к тому, что кредитные комитеты не принимают самостоятельных решений, а передают кредитные заявки на рассмотрение в вышестоящие инстанции,
и в результате снижается эффективность всей системы.

Чтобы компенсировать недостатки, связанные с нежеланием высшего руководства делегировать, а нижестоящих менеджеров — брать на себя ответственность, компании стремятся повысить формализацию процессов. Например, многие организации разрабатывают пошаговые
инструкции и регламенты на все случаи жизни в попытке снизить количество решений, которые необходимо оперативно принимать. Формализация — очень сильный инструмент, позволяющий достичь значительных результатов в определенных случаях. Однако, чтобы эффект от
его использования был максимальным, формализуемые процессы должны быть достаточно зрелыми, бизнес-система — относительно статичной, а сотрудники должны понимать, где и когда необходимо сделать исключение из правил. Если процессы не отлажены, а руководители
среднего звена не умеют самостоятельно принимать решения, формализация не только не даст ожидаемого эффекта, но и может навредить и привести к разрастанию бюрократии.

Многие отечественные компании могут развивать культуру делегирования полномочий за счет обучения лидеров из числа руководителей среднего звена 

Компании должны серьезно инвестировать в программы по формированию широкого круга руководителей среднего звена, которые умеют и хотят брать на себя ответственность за принятие решений. В успешных компаниях эти программы складываются из ряда взаимодополняющих
элементов, таких как тренинги по развитию лидерских качеств, наставничество и личный пример руководителей, четкое и убедительное информирование о необходимости изменить модель поведения. Кроме того, высшее руководство должно смещать соотношение выгоды и риска
при принятии решений и менять психологическую парадигму взаимодействия — руководство должно восприниматься подчиненными не как критик, а как партнер. Для этого оно должно учиться нести ответственность за ошибки своих подчиненных. Сильные руководители также
умеют искренне признавать и отмечать успехи руководителей более низкого звена. При этом опыт и исследования показывают, что использовать необходимо не только денежные, но и нематериальные инструменты вознаграждения. Успешные руководители среднего звена и специалисты
должны гордиться своими достижениями, а их пример должен вдохновлять остальных на необходимый риск. Для каждой компании существует свой оптимальный уровень децентрализации принятия решений и делегирования полномочий. Но среди передовых компаний складывается
устойчивая тенденция к активному развитию лидерских навыков и качеств многочисленных руководителей среднего звена, имеющих навыки, полномочия, ресурсы и желание принимать решения, и эти руководители в среднем имеют более широкий спектр полномочий, чем их коллеги
из менее успешных компаний. 

2. Развитие межфункционального взаимодействия 

Правильный баланс между функциональной и линейной моделью — давняя и серьезная задача многих предприятий как в России, так и на международной арене, и ее решение зависит от общей ситуации на рынке и стратегических задач конкретной компании. Более того,
даже в одной и той же отрасли и на схожих рынках можно найти примеры очень успешных компаний с совершенно разной структурой системы принятия решений.

Большинство успешных западных компаний в последнее время смещаются в пользу функциональной модели управления, так как многие из них уже миновали стадию активного роста и в дальнейшем развитии намерены опираться на распространение накопленного передового
опыта из центрального офиса в регионы. Многие отечественные компании также склонны использовать функциональную модель, однако в их случае это происходит не только в последнее время, а традиционно, ввиду нехватки технических навыков и исторических особенностей
перехода от командной модели управления. Из-за этого российские компании не все прошли этап активной предпринимательской деятельности, когда линейное руководство имеет расширенные полномочия, а сотрудники разных функциональных направлений эффективно взаимодействуют
на рабочем уровне для решения и/или подготовки решений межфункциональных задач. В результате отечественные компании, прошедшие подобный функционально ориентированный путь развития, зачастую сталкиваются с тем, что представители разных функциональных вертикалей
практически не взаимодействуют на рабочем уровне. Чтобы получить необходимую информацию от коллег, курирующих тот же актив, регион или клиентский сегмент в рамках другого функционального подразделения, им приходится преодолевать несколько иерархических уровней
— например, писать служебные записки на генерального директора компании или его заместителей.

В успешных компаниях межфункциональное взаимодействие происходит на оперативном уровне

Сотрудники гораздо легче выходят на рабочее взаимодействие со смежными подразделениями, чтобы предложить улучшение в существующих процессах, ввести новый продукт или услугу или решить какой-либо коммерческий вопрос. Иными словами, разделение организации
на функциональные вертикали необходимо для накопления и распространения передового опыта, но вопросы, требующие оперативного решения, должны рассматриваться без бюрократических проволочек.

Задумайтесь, насколько продуктивно в вашей организации пройдет разговор между сотрудником отдела закупок и руководителем проекта по новому для компании направлению деятельности. Предположим, руководитель проекта хочет поменять подход к выбору поставщиков
по своему направлению, так как стандартный подход, принятый в компании, для него неэффективен — например, с точки зрения критериев отбора, квалификационных документов, процесса принятия решений или его участников. Состоится ли подобный разговор вообще? Если
состоится, то каким будет следующий шаг? Они начнут оперативно искать совместное решение или передадут вопрос на обсуждение в вышестоящие инстанции и будут ждать указаний от своего начальства?

Если конструктивный диалог на рабочем уровне состоялся, команда, занимающаяся этим вопросом, вскоре разработает хорошо продуманный план действий или его варианты, которые будут представлены на обсуждение вышестоящему руководству, и последнее сможет легко
принять окончательное решение. Если же разговор не состоится или не заладится, то решение либо не будет принято вообще (что заставит сформировать собственную службу закупок для нового направления деятельности или вовсе отказаться от его развития), либо потребует
многочисленных и продолжительных обсуждений между руководителями высшего звена на основе слабо проработанных материалов.

Важный инструмент межфункционального взаимодействия — электронные средства обмена сообщениями. Они доступны вот уже два десятилетия и подтвердили свою надежность, однако многие компании до сих пор не полностью реализуют их потенциал. При правильной культуре
использования эти средства позволяют сохранить официальный характер взаимодействия, но при этом значительно повышают его скорость и качество.

Еще один интересный подход, который успешно используют ведущие компании при развитии межфункциональных связей, — это анализ и преобразование структуры связей внутри организации. С помощью опроса сотрудников можно получить информацию о том, кто с кем общается
по рабочим или по личным вопросам и насколько это общение эффективно. Наиболее эффективные с точки зрения внутрикорпоративного взаимодействия сотрудники часто оказываются совершенно не теми, от кого можно было бы ожидать наличия этих навыков исходя из занимаемой
должности. На основе этой информации можно понять, кто является важным связующим звеном в организации, не замкнуто ли слишком много процессов на какого-либо малоэффективного сотрудника, какие подразделения и сотрудники изолированы от остальных. Сформировав
полную картину, можно менять формальные процессы и инструменты, чтобы максимально устранить узкие места, а наиболее полезных сотрудников наделить полномочиями, которые позволят в полной мере задействовать их качества и опыт[1].

Проектная группа становится важнейшим инструментом для обеспечения межфункционального взаимодействия

Международный и российский опыт показывает, что для решения задач, требующих тесного взаимодействия разных функциональных направлений, эффективным инструментом может быть проектная организация деятельности. Успешные компании при реализации крупных проектов
используют особый подход к бюджетному планированию и выделяют проект как экономическую единицу, как особый формат совместной работы, при котором в рамках поставленных задач и сроков ослабляются функциональные и линейные связи и превалирует подчинение руководителю
проекта. Штатные руководители, подчиненные которых работают на проекте, не вмешиваются в проектную деятельность, пока к ним за этим не обратятся, например в рамках утвержденного процесса поэтапного одобрения проектов. Причем реализация проекта будет эффективной
как при полной, так и при частичной занятости сотрудников на проекте, хотя во втором случае возникают определенные сложности с совмещением обязанностей.

Чтобы наладить межфункциональное взаимодействие в проектных группах, эффективные компании формируют их состав из высококвалифицированных сотрудников и наделяют их полномочиями

принимать решения в рамках проекта. Конечно, использование сильных кадров на проекте с отстранением их от основной работы может вызывать некоторые краткосрочные затруднения в текущей операционной деятельности, но в долгосрочной перспективе приобретаемый
ими опыт очень полезен для компании в целом и для тех же линейных подразделений. Участие в проекте помимо более качественного решения непосредственно проектных задач позволяет развивать кадровый потенциал сотрудников.

Также для успешной реализации проекта далеко не последнюю роль играют навыки и модель поведения его руководителя, который должен не только требовать отчеты от участников проекта, но и активно принимать решения, расставлять приоритеты и помогать в устранении
возникающих сложностей.

3. Системная работа с корпоративными ценностями и убеждениями 

Эффективность взаимодействия внутри организации выходит далеко за рамки организационно-кадровых вопросов — она во многом определяется корпоративными ценностями и культурой. Успешным организациям свойственны четкое понимание ценностей и сильная корпоративная
культура.

Ценности играют большую роль в объединении интересов сотрудников. Так, во время последнего финансового кризиса 75% руководителей компаний использовали корпоративные ценности и задачи, чтобы мотивировать сотрудников. Результаты многочисленных опросов говорят
о том, что наличие понятных и разделяемых ценностей — один из самых важных факторов удовлетворенности сотрудников наравне с наличием вдохновляющих лидеров.

Компаниям, в которых корпоративная культура и ценности находятся лишь на этапе формирования или которым необходимы глубокие преобразования, очень полезно провести системную работу над корпоративными ценностями — определить, какими они должны быть, и проанализировать
их текущее восприятие сотрудниками. Понимая разницу между существующими и целевыми ценностями, компании могут разработать план их развития. Подобный план ведущие компании обычно определяют в рамках разработки стратегии, но и вне рамок стратегии ценности могут
тактически очень эффективно использоваться.

Интересной иллюстрацией тактической важности ценностей в организации являются программы сокращения затрат, которые в настоящее время проводят многие отечественные компании. В таких программах рычаги для сокращения затрат можно условно разделить на структурные
(изменения процессов, внедрение новых технологий) и тактические (сокращение избыточных кадровых ресурсов за счет повышения общей производительности труда). Не секрет, что после реализации всех мероприятий, в особенности тактических, затраты могут сократиться
лишь ненадолго, а затем снова вырасти до прежнего уровня, если в организации не поменяется отношение к эффективности расходов.

В истории нашей страны имеется много примеров, когда уникальные инновационные решения рождались в условиях строгой ограниченности ресурсов — в космической и оборонной промышленности, атомной электроэнергетике, нефтегазовой отрасли. В российской практике
и сегодня имеются наглядные примеры очень успешных крупных компаний и холдингов, которые научились бережно относиться к ресурсам даже при их изобилии. При этом им удается в своем развитии опираться на инновации и технологическое лидерство, что является нетипичным
сочетанием для западной практики[2]. 

Изменения в ценностях возможны при системном подходе 

Ведущие организации начинают с определения целевого набора ценностей. В качестве примера можно привести ценности компании Coca-Cola: лидерство, полная отдача, честность, ответственность, сотрудничество, инновации, качество. Ключевые ценности группы ArcelorMittal
— экология, качество, лидерство. Разница очевидна и во многом определена стратегическими ориентирами компании: в первом случае это развитие и поддержание сильных брендов, во втором — операционная эффективность.

Определив целевой набор ценностей, компании анализируют еще ряд аспектов, чтобы сформулировать результаты, которые ожидаются от преобразований корпоративной культуры: 

• ожидания, связанные с каждой из ценностей (т. е. какое поведение соответствует выбранной ценности, а какое нет);
• информационная политика в отношении ценностей и связанных с ними ожиданий; 
• создание поведенческих моделей и подхода к принятию решений на основе общих ценностей; 
• личный пример со стороны руководства; 
• ответственность за действия, идущие вразрез с ценностями. 

Например, в ответ на финансовый кризис 2008 г. крупный европейский банк разработал программу сокращения затрат, которая включала, среди прочего, следующие меры: 

• еженедельную рассылку от генерального директора, в которой он сообщал о целях программы и ходе ее реализации (ожидания, информационная политика);
• отказ от дорогих корпоративных праздников (пример применения новой логики принятия решений); 
• сокращение офиса генерального директора (личный пример). 

4. Формирование целостной системы управления эффективностью 

Помимо ценностей важным инструментом побуждения сотрудников к необходимым действиям является формальное закрепление задач в КПЭ. Практически у всех российских компаний есть комплекс КПЭ, закрепленный за ведущими руководителями. Но большинству компаний
еще предстоит пройти долгий путь, чтобы система заработала в полную силу, а у руководителей сформировалась целевая модель поведения. К сожалению, во многих отечественных компаниях КПЭ воспринимаются как простая формальность. От представителей высшего руководства
часто можно услышать такую жалобу: «Все мои заместители достигли КПЭ за год, но общие целевые показатели по компании не достигнуты».

Чтобы система КПЭ была устойчивой и способствовала в достижении поставленных целей, все ее элементы должны работать бесперебойно. Сотрудники должны четко понимать, на основе каких расчетов устанавливаются целевые показатели, цели должны быть достаточно
глубоко проработаны, а решения о премировании и продвижении по службе должны приниматься исходя из степени выполнения поставленных задач.

В России, как уже отмечалось, для устойчивости и работоспособности системы КПЭ нередко не хватает одного-двух элементов. В одних организациях нет качественной методики и последовательности расчета КПЭ — например, плохо развита система распределения затрат,
используется спорный алгоритм трансфертного ценообразования и признания выручки, управленческая отчетность и отдельные статьи отчета о прибылях и убытках ведутся вручную. В других компаниях имеющиеся КПЭ недостаточно четко отражают стратегические задачи ключевых
сотрудников — так, во многих страховых компаниях в 2013 г. агентам выплачивались щедрые премии, зависевшие от объема продаж, хотя реализация продуктов ОСАГО была заведомо убыточной.

Холдинговые структуры, а также компании, состоящие из разнородных подразделений, часто сталкиваются с тем, что при отсутствии понимания рынка и технических особенностей в центральном аппарате очень сложно донести обоснованную точку зрения до руководителей
бизнес-единиц. Используется стандартизированная методика, например для расчета целей на будущий год просто добавляются 20% к показателю текущего года, однако такой подход в динамичной среде работает редко. 

В настоящее время растет роль неформальных аспектов систем управления эффективностью 

Динамично растущие компании все больше внимания уделяют неформальным аспектам систем управления эффективностью — качеству обсуждений, гибким механизмам корректировки целей и т. д.[3] И хотя не всем компаниям в России и в мире подходит
инновационный и гибкий подход, применяемый самыми динамичными игроками, эта тенденция явно подчеркивает важность организационно-культурных аспектов системы.

В отечественных компаниях в системе управления эффективностью нередко слабым звеном является обеспечение связи между результатами и кадровыми решениями. Исторически так сложилось, что на многие позиции назначаются люди, которые смогли завоевать доверие
руководства, а не те, кто подходит для выполнения поставленных задач с профессиональной точки зрения. Причина заключается в том, что не многим отечественным компаниям удается объединять интересы сотрудников на исключительно профессиональной почве. При этом
на отечественном рынке имеются очень успешные примеры того, как, усиливая команду руководителей за счет сильных кандидатов с «рынка», компаниям удавалось значительно повысить качество управления и успешно изменить корпоративную культуру в пользу более профессиональной.

Аналогично, многие отечественные компании пытаются справиться с проблемой объективности при принятии решений о премировании. Высококвалифицированные менеджеры всегда в дефиците, и низкий бонус может повлечь за собой потерю ценного кадра. К сожалению, если
всем менеджерам и всегда платить бонус в полном объеме, то в системе теряется дифференциация между теми, кто действительно достигает результатов, и теми, кто просто имеет впечатляющий послужной список. Избежать чрезмерной позитивности позволяет калибровка
присвоенных сотрудникам групп успешности с тем, чтобы сотрудники равномерно распределялись по этим группам. При этом достичь этого можно именно за счет формирования правильного понимания среди руководителей необходимости, а также преимуществ такой калибровки.

В успешных компаниях со зрелой системой кадровых решений очень важным элементом управления эффективностью является активное использование обратной связи. Эта практика слабо приживается в России и СНГ ввиду культурных особенностей региона. К сожалению,
без нее многие руководители просто не знают, насколько хорошо они управляют командой. Чтобы эта практика прижилась, необходимо изменить восприятие обратной связи, осознать, что это конструктивная помощь в профессиональном росте и выполнении профессиональных
задач, а не обидная критика. Для этого, естественно, необходимо провести значительную работу по обучению руководителей эффективному, позитивному и конструктивному подходу к предоставлению обратной связи.

5. Внедрение культуры эффективных совещаний и выработки решений 

Подумайте, какова доля деловых совещаний с вашим участием, в результате которых принимается какое-то решение, пусть даже не очень значимое? Двадцать процентов? Пятьдесят? Больше семидесяти? Конечно, некоторые совещания не требуют принятия решений, однако
если результативных совещаний оказывается меньше половины, то такой подход к их организации только крадет у компании время. И с этой проблемой сталкиваются не только российские организации — по результатам опросов, 47% сотрудников американских компаний считают
низкую эффективность совещаний главным фактором непроизводительной траты времени.

Для любой компании совещания — важнейший инструмент выработки и принятия решений. Поэтому потенциал повышения эффективности организации, а также ее способность меняться во многом зависят от умения сотрудников эффективно проводить совещания. Исходя из нашего
опыта, основные рычаги оптимизации выработки и принятия решений в отечественных компаниях заключаются в следующем:

• повышение качества материалов для обсуждения;
• повышение открытости и качества информационной инфраструктуры;
• подбор участников исходя из роли, которая отводится им на совещании;
• дисциплина соблюдения графика совещаний.

Повышение качества материалов для обсуждения

Тщательно подготовленная фактическая база, четкое представление сложных вопросов, правильный выбор участников — все это значительно облегчает уполномоченным лицам принятие верных решений. Профессионализм в подготовке к совещаниям можно повышать при помощи
двух основных инструментов: а) развития соответствующих навыков среди рядовых сотрудников и б) личного примера и обучения со стороны руководителей. Подходы к развитию навыков более подробно раскрыты в следующем разделе статьи, а пока рассмотрим второй, не
менее важный инструмент. Чтобы добиться ощутимых результатов, от руководителей требуется бескомпромиссное отношение к качеству представляемых им материалов. Например, если инвестиционный комитет компании должен принять важное решение, по которому не до конца
проработаны принципиальные вопросы, то принятие решения следует отложить — даже в случае его относительной срочности. Всегда можно назначить повторное совещание, а задержка в принятии важного решения послужит уроком для ответственных лиц и наглядно продемонстрирует
остальным сотрудникам, какой уровень подготовки от них требуется. При этом полезно обеспечить необходимую поддержку сотрудникам, которые занимаются подготовкой фактической и аналитической базы. Процесс изменения парадигмы поведения в организации может быть
не самым простым, например из-за необходимости многократно обсуждать одни и те же вопросы, но эти изменения действительно приводят к очень заметному повышению качества решений.

Повышение открытости и качества информационной инфраструктуры

Эффективные компании проводят комплексную оптимизацию системы информационного взаимодействия. Ведь если все сотрудники смогут получить актуальную информацию из общедоступного источника, то от проведения целого ряда встреч, носящих информационный характер,
можно отказаться. Особенно эффективный инструмент — электронные системы визуализации отчетности, которые позволяют обеспечить доступ к сложным данным при высокой интерактивности интерфейса и индивидуальной настройке отображения. Эти системы во многом упростили
решение давней проблемы формирования управленческой отчетности, связанной с выбором между стремлением представить подробные данные, дающие глубокое понимание ситуации, и желанием не перегружать руководство излишним количеством отчетов.

В отечественных компаниях существует значительный потенциал развития информационной инфраструктуры. В настоящее время набор входящих в отчеты показателей зачастую создает неполное или искаженное представление о текущем положении дел — например, отчетность
может быть перегружена техническими показателями, но при этом не содержать интегрированных показателей создания стоимости; или эти показатели могут быть, но рассчитаны методологически неверно. Также многим российским компаниям следует задуматься о повышении
степени прозрачности и открытости информации. На сегодняшний день во многих организациях даже к базовой отчетности, которая в публичных компаниях является достоянием общественности, имеет доступ только узкий круг руководителей. Низкую информационную прозрачность
российского бизнеса также подтверждают результаты сравнительного исследования индекса жизнеспособности, в котором приняли участие отечественные и западноевропейские организации, — ее указывают в числе трех основных недостатков российских компаний. 

Подбор участников исходя из роли, которая отводится им на совещании 

Очень простое правило, которым руководствуются эффективные компании: в совещаниях участвуют только те сотрудники, которым в ходе встречи отводится конкретная роль. Сотрудники с плотным графиком не могут позволить себе присутствовать на совещаниях, если
их единственная цель заключается в получении информации. Роли могут быть разные, от основного докладчика до аналитической поддержки, но опыт показывает, что, если количество участников превышает 6—8 человек, совещание становится непродуктивным. Например, если
роль основного докладчика играет руководитель департамента, то ему нецелесообразно брать с собой заместителя, который теоретически может выполнять ту же роль. Скорее имеет смысл взять с собой исполнителя, который готовил материалы и при необходимости может
сослаться на источники, а заместитель директора может пока решать другие вопросы.

Дисциплина соблюдения графика совещаний

Многие руководители в отечественных организациях регулярно опаздывают на встречи и считают это приемлемым поведением. В некоторых компаниях руководители достаточно высокого уровня проводят в приемных целые часы в ожидании встречи с вышестоящим руководством,
которая может так и не состояться. Также зачастую встречи затягиваются, потому что к заранее оговоренному времени участники не достигают поставленных целей. Подобная культура организации рабочего графика отрицательно отражается на работе всех нижестоящих уровней,
и ущерб от непредсказуемости графика может быть очень существенным. В целом ряде случаев благодаря искоренению опозданий и срывов встреч можно на 20—30% ускорить процессы принятия решений и проведения преобразований. Для этого каждый сотрудник должен личным
примером демонстрировать ответственное отношение к назначенному времени проведения встреч, при этом качество принимаемых решений страдать не должно. Достаточно научиться более точно планировать время, а если есть необходимость продолжить обсуждение — назначить
отдельную встречу на более позднее время или на другой день.

Как и в случае с качеством подготовительных материалов, укреплению дисциплины должен способствовать личный пример руководства. Именно руководители должны демонстрировать ответственное отношение к регламентам и пунктуальность, чтобы донести важность соблюдения
дисциплины до всех сотрудников. 

6. Инвестиции в развитие навыков и знаний руководителей и рядовых сотрудников 

В России, как и за рубежом, многие компании сталкиваются с дефицитом навыков, однако в России ситуация усугубляется тем, что наиболее компетентные в технических областях сотрудники уже достигли пожилого возраста и в ближайшее десятилетие могут покинуть
компании по причине ухода на пенсию. Причем зачастую разница в возрасте и квалификации с младшим техническим персоналом настолько велика, что уход старшего поколения может создать невосполнимый пробел, а нынешняя сложная мировая экономическая конъюнктура требует
от российских компаний постоянного повышения производительности.

Многие российские компании, которые активно консолидировали свои активы последние два десятилетия, теперь рассматривают международные рынки как следующий горизонт развития. А чтобы усилить конкурентные позиции на международной арене, как управленческий,
так и рядовой персонал должен как минимум соответствовать международным стандартам, а в идеале превосходить их. Отечественным компаниям стоит обратиться к международному опыту реализации программ развития навыков и знаний, особенно на развивающихся рынках,
которые достигли значительных успехов в создании лидирующих игроков в разных отраслях. Хорошим примером может послужить опыт азиатских стран.

В международной и отечественной практике существует проверенный подход к реализации программ развития навыков и знаний 

Сначала необходимо четко понять, каких навыков не хватает в организации. Это делается с помощью серии исследований соответствия каждого сотрудника с привлечением к процессу функционального руководства, поскольку для каждой сферы деятельности существуют
своя специфика и свой комплекс важнейших знаний и навыков. Можно оценить потенциал создания стоимости по каждой области и присвоить более высокий приоритет тем из них, на развитии которых стоит сосредоточиться в первую очередь исходя из стратегических задач
организации и потенциала создания стоимости.

Чтобы развить недостающие навыки, очень важно использовать адекватные инструменты обучения. Исследования показывают, что обучение взрослых наиболее эффективно происходит через решение задач, реально стоящих перед бизнесом или максимально к ним приближенных.
Такие условия можно воссоздать через игровые или пилотные ситуации, в которых у сотрудников будет возможность делать ошибки и пробовать разные решения. В России, например, сейчас планируется создание модельных фабрик — пространств с имитацией производственных
процессов, на примере которых обучающиеся смогут опробовать разные способы организации и разделения труда, связанные с принципами бережливого производства.

Особую роль в развертывании программ развития навыков и знаний в масштабе крупных организаций играет подготовка лидеров преобразований. Это руководители и специалисты разного уровня, задача которых — обучать других сотрудников применению новых навыков,
убеждая их в необходимости преобразований и на личном примере демонстрируя новые, ориентированные на результат модели поведения и подходы, которым должны следовать остальные. Лидеры преобразований проходят дополнительную подготовку в области межличностного
взаимодействия и инструментов влияния, а также учатся решать сложные межфункциональные задачи, чтобы играть роль наставников для своих коллег. Наш опыт, накопленный при реализации аналогичных программ в России и СНГ, — например, при внедрении принципов бережливого
производства — показывает, что для многих сотрудников участие в них становится мощным толчком в развитии карьеры, так как хорошо обученные лидеры становятся для организаций надежным фундаментом будущих преобразований.

Важный элемент дальнейшего развития навыков в организации — системы управления знаниями, которые различаются в зависимости от типа знаний. Для менее стандартизируемых и более узких областей знаний наиболее подходящим инструментом является экспертно-консультационный
центр или просто сообщество экспертов, которые обмениваются опытом. Для более стандартизируемых областей подходят электронные платформы обмена знаниями, на которых эксперты могут размещать систематизированные данные для внутреннего использования.

Некоторые российские организации уже внедрили системный подход к управлению знаниями и опытом. Так, одна ведущая горнодобывающая компания создала информационный портал, на котором каждый сотрудник может публиковать и систематизировать имеющиеся у него
профессиональные знания. В дополнение к этому было создано специальное подразделение по управлению знаниями, которое стало отвечать за развитие технических средств, а также помогать ответственным за каждую профессиональную область систематизировать свои знания.
Таким образом, у компании появились платформа и механизм для обмена знаниями между разными географическими и производственными подразделениями, а также для обеспечения преемственности опыта между поколениями[4].

Для успешного проведения преобразований нужны осознание их необходимости и личный пример руководителя

В России, как и во всем мире, компании за последние 25 лет прошли через большое количество преобразований. Поэтому можно предположить, что в настоящий момент практически все сотрудники современных компаний либо только что прошли через программу преобразований,
либо переживают процесс ее реализации. Конечно, в таких условиях у сотрудников вырабатывается устойчивый скепсис по отношению к очередным нововведениям, и важнейшую роль в достижении успеха играет способность руководителя убедить их в необходимости изменений,
в том числе посредством личного примера.

Два важных фактора, которые руководитель должен учитывать при демонстрации личного примера, — это количество времени, которое он готов посвятить реализации преобразований, и последовательность информационной политики по освещению программы. Когда руководителя
Hewlett-Packard Мэг Уитмен спросили, чем она занималась первые несколько месяцев на посту, она сказала, что провела их по большей части в командировках, посещая основные объекты, чтобы рассказать сотрудникам о программе преобразований и вовлечь их в разработку
решений. Другим примером может служить один из руководителей отечественного машиностроительного предприятия, который каждые три недели обязательно посвящал половину рабочего дня анализу всех крупных элементов программы и делал это последовательно более года.
В некоторых отечественных компаниях руководители высшего звена проводят время в колл-центрах и точках продаж, чтобы лучше понять клиента и продемонстрировать сотрудникам важность заботы о нем. Именно демонстрация конкретных изменений высшим руководством помогает
сотрудникам осознать их важность и принципы, в соответствии с которыми эти изменения отражаются в системе целеполагания и управления эффективностью. 

***

Тема корпоративной культуры и организационной эффективности сложна и многогранна. Сложна она в первую очередь тем, что универсального решения в этой области не существует. Оптимальная модель организации, ценностей и подхода к преобразованиям индивидуальна
для каждой компании в зависимости от стоящих перед ней задач, имеющихся и целевых конкурентных преимуществ, а также исходного уровня навыков, состояния корпоративной культуры и используемой организационной модели. Но это не должно отпугивать отечественные
компании от системного и активного самосовершенствования. Мы убеждены, что компании, которые серьезно отнесутся к этой задаче и внедрят описанные нами основополагающие принципы управления организацией, смогут обеспечить успех всех текущих и будущих преобразований,
будут быстрее реагировать на изменения рыночной конъюнктуры, повысят общую эффективность и степень удовлетворенности своих сотрудников.

Михаил Благутин — руководитель группы развития нового бизнеса McKinsey, Москва
Виталий Клинцов — управляющий партнер McKinsey по России
Владимир Кулагин — партнер McKinsey, Москва

Отсутствие эффективного взаимодействия между подразделениями предприятия оказывает негативное воздействие не только на конкретную функциональную зону, но и снижает производительность и эффективность деятельности компании в целом, отражается на показателях и затрудняет реализацию любых проектов. В статье рассматриваются основные инструменты процессного управления, применение которых поможет генеральному директору повысить эффективность и устранить проблемы взаимодействия структурных подразделений предприятия.

Время чтения 4:30 мин.

Основные проблемы, с которыми сталкиваются предприятия при неэффективном взаимодействии структурных подразделений, включают:

‒ административные барьеры;

‒ несогласованность действий подразделений;

‒ отсутствие понимания у сотрудников целей деятельности предприятия и своей роли в выполнении процессов;

‒ несоблюдение сроков исполнения;

‒ отсутствие ответственных за качество конечного результата;

‒ низкая управляемость и снижение эффективности деятельности предприятия в целом.

Наладить эффективное взаимодействие структурных подразделений предприятия невозможно только за счет улучшений в рамках отдельных функциональных подразделений. Добиться эффективного межфункционального взаимодействия в компании можно путем комплексного внедрения инструментов BPM (Business Process Management). BPM – это концепция управления, включающая моделирование, анализ, контроль и постоянное улучшение бизнес-процессов, направленное на достижения целей компании. Внедрение BPM на предприятии позволяет наладить внутриорганизационное взаимодействие, повысить управляемость, производительность и снизить издержки.

К инструментам BPM, позволяющим повысить эффективность и устранить проблемы межфункционального взаимодействия подразделений предприятия, относятся:

1) моделирование бизнес-процессов организации;

2) построение сквозных процессов;

3) документирование (регламентация) бизнес-процессов;

4) создание единой системы целей и показателей;

5) оптимизация и совершенствование бизнес-процессов.

Часто проблемы взаимодействия между подразделениями возникают, когда сотрудники не видят или не понимают свою роль в выполнении процессов и какое влияние они оказывают на деятельность предприятия в целом. Следовательно, руководству компании необходимо создать механизм информирования, позволяющий каждому сотруднику понять свою роль в выполнении процессов и вклад в конечный результат. Таким механизмом может стать моделирование бизнес-процессов – графическое представление процессов компании, реализуемое с помощью различных графических методов (BPMN, EPC, UML).

Моделирование дает наглядное представление всей цепочки отношений между участниками бизнес-процесса, делает все операции компании прозрачными и понятными, что значительно повышает осведомленность персонала и упрощает процесс адаптации новых сотрудников.

В ситуации, когда подразделения по-разному выполняют один и тот же процесс, моделирование позволяет установить единые стандарты взаимодействия подразделений и гарантирует, что каждый работник будет знать свои задачи и порядок их выполнения в рамках бизнес-процесса.

При этом нет стандартного списка бизнес-процессов. Организации следует самостоятельно или с помощью приглашенных консультантов разработать собственную систему бизнес-процессов для более полного понимания ситуации на конкретном предприятии.

Организации все чаще фокусируют свое внимание на таком инструменте межфункционального управления, как сквозные процессы. Построение сквозных процессов, ориентированных на создание ценности для потребителей, и эффективное управление позволяют значительно улучшить взаимодействие подразделений предприятия.

Процессы организации являются сквозными, если в их выполнении задействованы сотрудники разных структурных подразделений. Каждый сквозной процесс должен иметь владельца, который управляет процессом и несет ответственность за его выполнение. При этом в распоряжении владельца процесса должны быть ресурсы и административные полномочия, необходимые для выполнения процесса.

При назначении владельца сквозного процесса генеральный директор должен учитывать заинтересованность кандидата в повышении эффективности процесса, его опыт взаимодействия с руководителями функциональных подразделений, способность принимать управленческие решения и разрешать конфликты.

При выделении сквозных процессов важно корректно определить их границы, функционал, состав и ответственность участников и показатели, по которым оценивается достижение целей организации.

Чтобы повысить эффективность взаимодействия между подразделениями, выполняющими разные бизнес-процессы, и снизить вероятность возникновения межфункциональных сбоев, их владельцы должны установить и согласовать между собой границы бизнес-процессов, включая:

‒ входящие и исходящие ресурсы (входы/выходы бизнес-процесса) и предъявляемые к ним требования;

‒ формулировки событий, инициирующих и завершающих бизнес-процесс.

Большинство сбоев и задержек между структурными подразделениями возникает, когда сотрудники не осведомлены о действиях друг друга. Владелец процесса должен наладить прямую связь между подразделениями. Если в начале процесса произошли изменения (например, получено большее количество заявок), работники, выполняющие последующие этапы процесса, должны быть проинформированы об этом факте, чтобы предпринять предварительные меры.

По мере необходимости владельцы процессов могут проводить межфункциональные совещания с руководителями и работниками подразделений, участвующими в сквозном процессе. Обсуждаемые вопросы могут включать: результаты достижения целей по процессу, производственные проблемы и поиск их решения, устранение разногласий между подразделениями и др. Проведение таких совещаний, в свою очередь, способствует межфункциональному карьерному развитию, поскольку у работников появляется возможность проявить свои компетенции при взаимодействии с разными подразделениями.

Таким образом, правильная разработка сквозного бизнес-процесса позволяет установить порядок взаимодействия с другими подразделениями, увидеть процесс целиком и заняться его анализом и оптимизацией.

На основании разработанных схем бизнес-процессов в организации формируются регламентирующие документы, которые используются для информационных целей. Регламентирующая документация может включать: регламенты бизнес-процессов, технологии их выполнения, положения о подразделениях, должностные инструкции, матрицы ответственности. В зависимости от программного обеспечения, используемого для моделирования, выгрузка документов может осуществляться автоматически. Документы, сформированные на основании описанных бизнес-процессов:

‒ устанавливают единые стандарты для всего предприятия;

‒ взаимоувязывают процессы предприятия с организационной структурой;

‒ регулируют порядок взаимодействия подразделений;

‒ носят информационный характер для работников, участвующих в выполнении процессов.

Создание единой системы целей и показателей также является важным инструментом улучшения взаимодействия подразделений организации на межфункциональном уровне. Если у работников подразделений разное понимание целей организации и показателей их достижения, вероятно возникновение проблем взаимодействия, сбоев и задержек при выполнении рабочих процессов.

Каждый бизнес-процесс должен иметь конкретную цель, подчиненную общей цели компании и показатели, позволяющие оценить его эффективность. Ключевые показатели эффективности (KPI) необходимы для измерения степени достижения целей и последующего улучшения бизнес-процессов в организации. Они позволяют оценить результаты бизнес-процесса, выявить его слабые места и проблемы.

Руководство предприятия должно создать внутреннюю организационную среду, в которой сотрудники могут эффективно работать. Чтобы это произошло, цели, показатели и стимулы должны быть четко определены и доведены до сотрудников.

Своевременное информирование сотрудников о целях и показателях организации, внедрение системы вознаграждения по KPI, вызывает их большее участие и вовлеченность, предотвращает сбои в работе и, следовательно, способствует достижению целей.

Еще одним инструментом улучшения взаимодействия подразделений организации является оптимизация бизнес-процессов. Оптимизация бизнес-процессов представляет собой повышение эффективности деятельности организации за счет улучшения процессов.

Оптимизация бизнес-процессов применяется, когда предприятию необходимо, в том числе: устранить технологические разрывы между отделами, сократить время производственного цикла, снизить затраты, улучшить обслуживание клиентов. Оптимизация позволяет улучшить коммуникацию и наладить взаимодействие между подразделениями, исключить дублирующие функции, упростить рабочие процессы.

Для отражения состояния процесса после внесения изменений и улучшений также применяется графическое моделирование бизнес-процессов. Модели используются для информирования сотрудников о том, что изменится в бизнес-процессах и как эти изменения повлияют на их повседневную работу.

Все реализованные изменения и преобразования бизнес-процессов также должны быть отражены в соответствующих моделях и регламентах и доведены до сотрудников.

Комплексное внедрение инструментов процессного управления на предприятии позволяет проанализировать взаимодействие между подразделениями, найти узкие места, которые приводят к сбоям, и определить мероприятия по повышению эффективности взаимодействия. Координация работы становится более эффективной, так как устраняются барьеры и временные задержки, возникающие между подразделениями при выполнении рабочих процессов.

Эффективное взаимодействие между подразделениями важно не меньше, чем командная работа в коллективе. Без него компания не может работать как единый механизм, а сотрудники чувствуют себя в информационном вакууме. Это снижает эффективность и мотивацию персонала, а также затрудняет реализацию любых проектов.

Хотите наладить взаимодействие отделов, но не знаете, с чего начать? Наталья Колосова, директор департамента по работе с персоналом Xerox Евразия, делится практическими советами, проверенными на опыте компании.

Выявите потребность

Для начала важно понять, в каких случаях командная работа подразделений необходима, а в каких — не так нужна и не влияет на бизнес-результаты.

При этом в большинстве других случаев диалог лучше изоляции. Но как же его выстроить? Об этом мы и поговорим.

Подберите инструменты

Залог успеха во взаимодействии подразделений — единые цели и общее информационное поле. Конечно, этого не добьешься одной убедительной речью CEO — нужен целый комплекс инструментов.

Встречи с руководителями и сотрудниками

Один из самых популярных и действительно работающих инструментов — встречи генерального директора с директорами департаментов и руководителями отделов. Это отличная возможность напрямую сообщить им о результатах деятельности компании и текущих проектах, обсудить планы на будущее и решить возникшие вопросы. Потом руководители могут быстро и легко передать информацию вниз по цепочке «начальник — подчиненный» так, чтобы в конечном итоге эти сведения дошли до каждого сотрудника.

Для руководителей подразделений продаж и маркетинга мы проводим встречи раз в месяц, чтобы показать и обсудить наш бизнес-прогресс и дальнейшие шаги, а также поделиться опытом удачных проектов. Это способствует открытому диалогу и обмену опытом между подразделениями, помогает сотрудникам расширять круг контактов и узнавать о самых эффективных подходах к работе.

Сотрудники компании

Встречи линейных сотрудников с непосредственными руководителем — базовая и одна из самых значимых составляющих в управлении командой. Этот инструмент позволяет поддерживать на необходимом уровне осведомленность сотрудников о внутренних процессах, результатах и планах, ответить на вопросы, выявить сложности и скорректировать дальнейшую работу.  

В нашей компании таким встречам отдается высокий приоритет. Хотя у нас много офисов по всей стране и в странах СНГ, мы выстраиваем слаженное взаимодействие между подразделениями с помощью современных средств связи. Высокие технологии и общие для регионов мероприятия решают проблему расстояний.

Культура проектной работы

Очень полезно объединять сотрудников из разных отделов для работы над общими проектами.

• Во-первых, такая работа сближает и сплачивает.
• Во-вторых, специалисты из разных отделов могут привнести в проект свои уникальные компетенции.

Благодаря этому обмен опытом происходит не только внутри отдельных команд, но и на уровне всей компании. Например, у нас около двух лет действовала мотивационная программа «бонус за идею». За это время сотрудники подготовили порядка 15 крупных предложений по улучшению бизнес-процессов. Например, была разработана стратегия внутренних коммуникаций компании.

Другой пример: была проведена оптимизация документооборота, которая помогла сократить количество ошибок, объем расходов и воздействие работы с документами на экологию.

Внутренняя ротация персонала

Достичь большей информационной открытости помогает практика перехода сотрудников из одного департамента в другой. Так, наша компания открыто говорит о возможности горизонтального, межфункционального карьерного развития и дает сотрудникам возможность проявить себя в разных подразделениях.

Такая политика не только поддерживает постоянный приток свежих идей и предотвращает «выгорание» персонала, но и мотивирует сотрудников больше узнавать о работе других подразделений, чтобы планировать свою карьеру.

Политика «открытых дверей»

Нередко тесному взаимодействию подразделений мешает отсутствие культуры свободного общения между сотрудниками разных уровней. Решить эту проблему помогает политика «открытых дверей».

В офисе компании

Например, в нашей компании один сотрудник всегда может задать вопрос другому, независимо от его должности и отдела. Рядовой служащий гарантированно получит ответ в течение трех дней, даже если обратится к директору другого департамента.

Внутренний информационный портал

Сетевые ресурсы также могут способствовать формированию эффективного взаимодействия между подразделениями. На внутреннем портале компании каждый сотрудник может узнать, чем занимаются департаменты и как распределяются обязанности в компании.

Развлекательные мероприятия

Наконец, далеко не последнюю роль играют развлекательные мероприятия. Например, наша компания каждый год проводит «День спорта». На нем сотрудники из разных подразделений получают отличную возможность пообщаться в неформальной обстановке, чтобы не только поделиться профессиональным опытом, но и лучше узнать друг друга. После этого им становится комфортнее общаться и на работе.

Решите проблемы в коммуникациях

При организации взаимодействия подразделений главное не избегать проблем, а быстро и эффективно с ними справляться.

1. Убедитесь, что коммуникация в компании выстроена максимально эффективно и проходит по цепочке от руководителей к подчиненным. Кажется, что делиться информацией — это несложная и очевидная задача каждого руководителя. Но практика показывает, что менеджеры часто смещают фокус в сторону решения бизнес-задач и относят на второй план обсуждение c командой целей, стратегии, планов и результатов работы компании. Такой подход стоит корректировать, ведь бизнес-результаты каждого отдельного сотрудника (или команды) напрямую зависят от того, насколько хорошо он понимает происходящее в компании.
2. Взаимодействие подразделений может затрудняться из-за разницы в поведении разных поколений. Многие люди старшего возраста привыкли держаться обособленно и не обращаться к коллегам за помощью без крайней необходимости, в то время как молодое поколение иногда даже слишком активно вовлекается в коммуникации. Постарайтесь поощрять активность первых и направлять энергию вторых в правильное русло.
3. Некоторые сотрудники не считают нужным обмениваться опытом и взаимодействовать с другими подразделениями. Обычно они объясняют это тем, что в их прямые обязанности не входят подобные задачи. Если вы сталкиваетесь с этой особенностью, постарайтесь вовлекать таких сотрудников в проекты и давать им больше информации о работе компании. Поощряйте участие в командных активностях и обращайте их внимание на то, как для них важно «быть в курсе» при выполнении рабочих задач.
4. Встречаются и сотрудники, которые очень ревностно относятся к своей работе и отказываются делиться информацией с другими. Постарайтесь объяснить им, какую выгоду может принести обмен полезными для работы сведениями и почему это важно в масштабе компании и для профессионального развития. При этом учитывайте, что причина такой закрытости может быть связана как с личными особенностями сотрудника, так и с обрывом коммуникации со стороны его руководства.
5. Многие компании намеренно поощряют соперничество между отделами, чтобы повысить эффективность их работы. Но практика показывает, что такой подход может привести к ненужным конфликтам, нежеланию делиться информацией и снижению эффективности работы. Поэтому вместо соперничества развивайте в компании соревновательный дух, побуждая отделы не «воевать» между собой, а вырываться вперед и достигать большего. При таком подходе у сотрудников будет больше мотивации и интереса к работе, и никто не окажется в положении проигравшего.

Общими усилиями к большим результатам

Командная работа имеет огромное значение в бизнесе как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне отделов и департаментов. Стимулируйте обмен информацией в компании, снимайте барьеры, не закрывайте глаза на проблемы — и результаты не заставят себя ждать.

Материалы по теме:

Пост-миллениалы: как правильно работать с новым поколением сотрудников

Хотите переехать в виртуальный офис? Эти советы помогут вам организовать работу сотрудников

«Умные» бизнес-центры начнут массово строить в России уже через 10 лет»: как будут выглядеть офисы будущего

«Не каждого специалиста можно удержать высокой зарплатой»: как сделать так, чтобы сотрудники оставались надолго в компании

Как не сгореть на работе: почему неэффективны сотрудники, работающие на износ

Горбунов И.А.,
аспирант Института экономики и менеджмента
Российского химико-технологического университета
им. Д.И. Менделеева

В условиях постоянной необходимости приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды компании вынуждены оперативно вносить изменения во внутренние бизнес-процессы. Однако процедуры изменений бизнес-процессов часто громоздки и неэффективно отражают внешние угрозы. Одним из способов эффективной адаптации является принцип адаптивного взаимодействия участников бизнес-процессов.

Сейчас выделяют два подхода к управлению процессами. Первый исходит из рассмотрения организации как совокупности взаимосвязанных и взаимозависимых процессов и разработки системы управления процессами с использованием принципов ISO серии 9000:2000. Второй стоит на выделении в организации сквозных процессов, их описании и последующей реорганизации [1].

Основные принципы процессного управления следующие:
1. Организация – это система межфункциональных (сквозных) бизнес-процессов.
2. Снижение контроля – залог эффективного исполнения поставленных задач.
3. Процессная модель менеджмента не отменяет организационную структуру компании.

Эволюция системы управления компаниями при применении процессного подхода

С точки зрения применения в компании процессного подхода можно выделить следующие ступени развития:
1. Начальная. Процессы в компании существуют, но не являются объектами управления, а формируют лишь динамическую сторону компании, поддерживая основные направления деятельности.

2. Интегрированная. Процессы наряду с линейно-функциональным подходом к организации труда являются объектами управления, то есть внутри компании процессы являются неотъемлемой частью менеджмента.

3. Процессно-ориентированная. Процессы в компании – главный ориентир для менеджмента. На процессы ориентируется руководство при принятии управленческих решений. Процессы задают ритм и динамику изменений в компании. Функции задают специализацию рабочих мест.

4. Персонализированная. Границы внутри межфункциональных процессов разрушаются самими процессами, при этом ликвидируя специализацию труда. Формирование цепочек взаимодействия участников процесса происходит на основе способностей и знаний сотрудников, а не за счёт приписанных им функций.

Наиболее приемлемыми с точки зрения современной организации труда являются второй и третий подходы. Первый показал свою невысокую эффективность в современных условиях.

Персонализированная организация труда возможна лишь при создании совершенной организации управления, труда и высокого вознаграждения персоналу компании.

Можно отразить связь структуры управления и формы участия в ней сотрудников (рис. 1). Для этого введём новый термин – «функциональная мобильность персонала».

Это – способность сотрудников совмещать в своей профессиональной деятельности различные функциональные способности с целью реализации своих знаний и квалификации в максимально возможном интервале функциональных направлений компании(1).

При начальном уровне процессного управления (ступень 1), где основой организации являются функции, прослеживается чёткое разделение специализаций подразделений, которые обеспечивают строгое исполнение поставленных задач в рамках отдельных направлений, но препятствуют возможности реализации сотрудниками своих способностей в функциональных направлениях компании. Участие сотрудников в структуре управления минимальное, владельцами процессов являются руководители структурных подразделений (отделов, служб, департаментов). Большую проблему составляет взаимодействие сотрудников разных отделов, поскольку входы и выходы соответствующих процессов чаще всего не согласованы друг с другом.

Персонализированный уровень процессного управления (ступень 4) характеризуется высшей степенью функциональной мобильности персонала. Отсутствует разделение специализаций подразделений – сотрудники выполняют отдельные виды работ, исходя из способностей и навыков, с учётом требований внутренних потребителей. Основное управляющее воздействие оказывает владелец бизнес-процесса, а не руководители отделов и служб.

(1) Не стоит путать данный термин с другим – «мобильность персонала», распространённым в области управления персоналом и означающим «способность персонала к изменению своего положения в системе занятости внутри организации».

Принцип адаптивного взаимодействия

Если существующую в настоящее время ситуацию с процессным управлением переложить на ступени рассмотренной нами эволюции, то получится следующая картина: сейчас достижим процессно ориентированный уровень управления. Персонализированная ступень будет недостижима ещё долгое время, поскольку, как было указано выше, для этого необходима совершенно другая система управления.

Однако частично воплотить высшую ступень процессного менеджмента возможно и в условиях классической системы управления бизнес-процессов. Поскольку основной особенностью персонализированного подхода к процессному управлению является отсутствие чётко закреплённых в соответствии со своей специализацией работников компании за определенными операциями внутри процесса, то логическим шагом будет являться перестройка системы  взаимодействия участников (исполнителей) межфункционального бизнес-процесса.

Рассмотрим адаптивный способ взаимодействия участников бизнес-процессов, и не только в процессном, но и в функциональном разрезе, хотя функциональная сторона деятельности организации в данном случае является если не незначительной, то точно не первостепенной.

Адаптивный способ взаимодействия участников бизнес-процессов заключается в том, что выполнение каждой операции не закрепляется за отдельной бизнес-ролью.

В данном случае бизнес-роль является мобильной – в каждом отдельном случае данную позицию занимает сотрудник компании в соответствии с необходимыми требованиями к выполнению операции и персональной квалификации этого сотрудника. Иными словами, в реализации бизнес-процесса участвует сотрудник, наиболее заинтересованный в качественном решении поставленной перед ним задачи, поскольку от этого зависит как его материальное, так и нематериальное вознаграждение.

Бизнес-роли и положение исполнителя в организационной структуре компании

При реализации принципа адаптивного взаимодействия участников бизнес-процесса особое значение приобретает бизнес-роль. Посмотрим на данное понятие в зеркале классической процессно ориентированной организации.

Отличительной особенностью любой процессно ориентированной компании является упор на роли сотрудников в компании, а не на должности. В данном случае различие сотрудников по бизнес-ролям создаёт преимущества, одним из которых является уникальность бизнес-роли. Рассмотрим небольшой пример.

Отдел компании включает начальника отдела, заместителя начальник отдела, четырёх главных специалистов и двух ведущих специалистов. При таком штате отсутствует ответственность за определённую деятельность, закреплённую за тем или иным сотрудником. Совокупная ответственность лежит на начальнике отдела и частично – на его заместителе. Подобная ситуация характерна для большинства организаций. Различие в обязанностях сотрудников отдела определено негласно, зачастую с точки зрения руководителя, не основано на квалификационных характеристиках и личной мотивации сотрудников. Чаще всего продвижение по службе зависит от опыта работы и никак не отражается на объёме выполняемой работы и соответствующей ответственности.

Что же касается бизнес-роли, то одним из её свойств является однозначность и индивидуальность. Бизнес-роль включает совокупность операций, которые реализуются в рамках бизнес-процессов. Каждая отдельная операция (функция), включённая в бизнес-процесс, выполняется некоторым исполнителем. Данный исполнитель закреплён негласно, поскольку в моделях и в описаниях этих бизнес-процессов указывается должность исполнителя, а не его бизнес-роль. Например,  начисление заработной платы осуществляется исполнителем с должностью «бухгалтер 1-й  категории». Таким образом, получается, что любой бухгалтер 1-й категории может выполнять данную операцию. Если же в описании бизнес-процесса будет указано, что начисление заработной платы осуществляет сотрудник с бизнес-ролью «бухгалтер по начислению заработной платы», то за данным работником автоматически закрепляется ответственность за качественное и своевременное исполнение данной работы. За одной должностью в отделе может быть закреплено несколько бизнес-ролей. Пример разделения бизнес-ролей приведён в табл. 1, где рассмотрен типичный отдел персонала и социального развития.

Как видно из табл. 1, иногда название должности и бизнес-роли могут совпадать.

Это может быть чаще всего должность и бизнес-роль какого-либо руководителя, поскольку совокупность его обязанностей представляет единую операцию по управлению структурным подразделением компании, включающую пять основных функций: планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию. Данные функции могут участвовать в бизнес-процессах наряду с прочими операциями.

Кроме того, у каждого сотрудника должна быть своя индивидуальная бизнесроль – нельзя допускать того, чтобы в пределах одной компании существовали две или более одинаковых бизнес-роли. В противном случае можно столкнуться с ситуацией, когда работники будут иметь идентичные обязанности и права и могут быть взаимозаменяемыми, хотя и относиться к разным функциональным направлениям, что может повлиять на реализацию бизнес-процессов.

Каждая присвоенная сотруднику бизнес-роль должна закрепляться в должностной инструкции. В ней необходимо указывать, помимо общих прав и обязанностей, чёткие инструкции по выполнению тех или иных работ, прописанных в бизнес-модели компании [2].

Теперь отнесём понятие «бизнес-роль» к нашему случаю. Принцип адаптивного взаимодействия участников бизнес-процессов подразумевает хотя бы двух сотрудников, имеющих похожие квалификационные навыки и достаточные полномочия для выполнения операций в рамках бизнес-процесса. В рассмотренном нами примере за каждым главным специалистом была закреплена конкретная бизнес-роль. Однако не была упомянута возможность совмещать бизнес-роли других сотрудников на случай их болезни, пребывания в отпуске, командировке. (Такая возможность чётко фиксируется в должностной инструкции.)

В случае адаптивного взаимодействия участников бизнес-процесса подобное дублирование применяется шире и является одной из основ определения обязанностей сотрудников в рамках процесса. Подобная схема определения прав и обязанностей предполагает наличие у работников широких квалификационных способностей как в своей функциональности (для возможности выполнять работу в рамках своего подразделения), так и в другой. При этом потенциал использования своих возможностей полностью принадлежит этим работникам и используется ими по своему усмотрению, а не по усмотрению руководителя, поскольку именно работник должен быть заинтересован в расширении своей квалификации. Пример расширения функциональности отдельных работников отдела персонала и социального развития представлен в табл. 2.

В случае применения принципа адаптивного взаимодействия бизнес-процесс будет протекать по схеме, показанной на рис. 2. Возможность выбора того или иного специалиста для решения конкретных задач будет принадлежать владельцу процесса, внутреннему или внешнему потребителю результата (клиенту) этого бизнес-процесса.

Построение системы взаимодействия исполнителей

Итак, основным принципом рассматриваемого нами подхода является то, что из нескольких сотрудников, имеющих одинаковую специализацию, для выполнения операций будет востребован наиболее квалифицированный. В привлечении к выполнению работы будет заинтересован непосредственно владелец процесса, поскольку от этого может зависеть эффективность контролируемого им бизнес-процесса. Однако если выполнение операции не требует высоких квалификационных качеств сотрудников, то в качестве исполнителя можно использовать работника с меньшим квалификационным уровнем, при этом добиваясь выполнения всего процесса, но с меньшими затратами, поскольку дополнительная квалификация участников бизнес-процесса добавляет стоимость процесса, иногда не оправдывая это.

Для сотрудников – участников бизнес-процессов подобная система удобна, поскольку основным критерием является квалификация. Чем выше квалификация, тем универсальнее сотрудник, тем выше его возможность участвовать в большем количестве бизнес-процессов, а также шанс стать владельцем, тем самым повысив свой статус.

Кроме того, участник процесса может выбирать, участником какого бизнес-процесса выгоднее быть с точки зрения оплаты труда – выполнение каких операций и в каких бизнес-процессах может дать ему наибольшее вознаграждение.

Подобное взаимодействие участников при реализации бизнес-процессов иногда становится основой менеджмента компании. В этом случае специализация сотрудников не носит характер отношения этого работника к определённой функциональности компании, а размывает функции, выполняемые работниками, по всей организации. Итогом такого расклада может стать ликвидация структурных подразделений как таковых и, как следствие, формирование полностью неиерархичной горизонтальной структуры, где основными направляющими потоками будут служить производственные направления – персонализированная ступень процессного подхода. Поэтому немаловажным моментом является то, насколько грамотно сбалансирован принцип адаптивного взаимодействия сотрудников – одного из проявлений применения процессного подхода к управлению – и сохранения специализации внутри компании в настоящих условиях.

В применении принципа адаптивного взаимодействия участников бизнес-процессов  заинтересованы и владелец бизнес-процесса, и непосредственный исполнитель.

Остановлюсь подробнее на принципах построения подобной системы.

Применение этого принципа предполагает присутствие в компании развитой системы проектного и процессного управления с точки зрения построения матричной или дивизиональной структуры управления, то есть системы управления, объединяющей функциональное управление и   деятельность проектных менеджеров, причём в случае реализации процессного подхода – руководителей направлений, в то же время являющихся владельцами процессов.

Владельцы процессов могут обеспечить исполнителей необходимыми ресурсами (материальными, информационными). Руководители функциональных подразделений, таким образом, будут являться лишь звеньями обеспечения узкой специализацией отдельных операций, составляющих процесс. Подобное построение управления наиболее подходит для компаний, поскольку предполагает взаимозависимое и взаимодополняющее соотношение горизонтального и вертикального управляющих воздействий. Однако существует и второй случай построения матричной структуры управления, в котором функциональный руководитель обеспечивает ресурсами исполнителей, а владелец процесса может лишь координировать их действия [3].

Если говорить о принципе взаимодействия участников бизнес-процессов, то необходимо определиться и с тем, что компания по сути своей является системой связанных между собой межфункциональных (сквозных) процессов. Данное условие является необходимым элементом, поскольку взаимодействие участников должно осуществляться среди работников компании с разной специализацией. В противном случае, когда бизнес-процесс ограничен рамками структурного подразделения, появляется вероятность слияния многих операций внутри процесса, так как работник будет заинтересован в наибольшем участии в реализации данного бизнес-процесса. Владелец же процесса может пресекать подобное развитие событий разграничением ответственности среди работников. Однако он должен понимать возможность (и необходимость) саморегуляции системы через бизнес-процессы таким образом.

Особенности оплаты труда при применении системы адаптивного взаимодействия

Остановлюсь на оплате труда сотрудников в процессно-ориентированных организациях.

Наилучшим видится применение системы оплаты труда, при которой оплата производится на основе объёма выполненной работником работы, то есть сдельно.

Однако существующие формы сдельной оплаты труда не могут в полной мере сформировать систему вознаграждений персонала. Важную роль здесь играют результативность и эффективность бизнес-процесса, в котором непосредственно участвует сотрудник, а также достижение процессами верхнего уровня поставленных целей. Тогда можно говорить о сдельно-результативной системе оплаты труда. Основные её черты:
— заработок сотрудника зависит от качества и количества выполняемых участником бизнес-процесса операций;
— необходимость отслеживания каждым работником выполненного объёма операций, как своих собственных, так и своих поставщиков и потребителей (внутренних и внешних);
— зависимость от степени результативности и эффективности процесса (процессов), в котором (или в которых) участвует работник;
— зависимость от степени реализации процессов верхнего уровня;
— различные формы оценки работы при выполнении роли владельца или участника процесса.

Источниками информации для определения объёма материального вознаграждения являются данные о выполнении работ, поступающие от внутренних потребителей соответствующих операций по каналам горизонтального контроля и формирующих итоговый перечень – свод результатов работ, в котором указываются в убывающем порядке работники, внёсшие наибольший вклад по количеству и качеству выполненных работ с учётом результативности соответствующих бизнес-процессов. В зависимости от положения работника в этом своде и определяется материальное вознаграждение.

Что же касается нематериального вознаграждения, оно определяется местом работника в этом своде и отношением коллег к нему как к наиболее квалифицированному и востребованному работнику.

Мониторинг бизнес-процесса и точки контроля

Ещё одним необходимым условием для реализации процессного подхода и принципа адаптивного взаимодействия участников бизнес-процесса является снижение функции контроля процессов, а точнее, вертикального контроля – наиболее характерной формы контроля в современных компаниях. Он может быть заменён более эффективным горизонтальным контролем, когда в получении конечного результата заинтересован не вышестоящий начальник, а непосредственно потребитель этого результата. Этот потребитель оценивает качество продукта (услуги) и другие необходимые параметры выполнения бизнес-процесса его участниками. Итоговой формой горизонтального контроля является свод результатов, по которому оценивается вклад в результат компании каждого из её сотрудников.

Теперь рассмотрим систему контроля при применении рассматриваемого нами принципа. В данном случае построения особой схемы мониторинга и контроля бизнес-процесса не требуется, поскольку разница лишь в том, что отсутствует чёткое закрепление выполнения той или иной работы (задачи, функции) за конкретным лицом с должностью. Мониторинг бизнес-процесса проводится с использованием двух видов точек контроля, применяемых в бизнес-инжиниринге: встроенные в процесс и «наблюдающие».

Встроенные в процесс точки контроля представляют собой механизмы, позволяющие  запрограммировать выполнение процесса по заданному сценарию в случае наличия рисков неправильного прохождения этого процесса. Примерами таких точек контроля могут служить логические операторы «И», «ИЛИ» и «Исключающее ИЛИ» при использовании методологий ARIS и SADT и соответствующих нотаций.

Кроме того, опираясь на тот факт, что необходимо проводить пооперационный контроль(1) для предупреждения различных отклонений от нормального хода процесса и оказания определённого управляющего воздействия, в бизнес-процессах часто можно встретить ситуацию включения контроля непосредственно в процесс в качестве одной из операций (функций). Безусловно, подобное осуществление контроля имеет право на существование. Но необходимо помнить, что чрезмерная нагрузка бизнес-модели деятельности компании контрольными операциями может «загромоздить» бизнес-процесс.

«Наблюдающие» точки контроля – способ получения информации о ходе бизнес-процесса, не вмешиваясь в его реализацию. Особенность таких точек контроля заключается в том, что отсутствует чётко регламентированная процедура оказания управляющих воздействий. Способ и необходимость вмешательства в процесс определяет непосредственно владелец процесса, который и получает информацию о ходе выполнения процесса. Примером «наблюдающей» точки контроля может служить какой-либо документ(2), который может, помимо своего прямого назначения (передачи информации внутри бизнес-процессов или между ними), представлять информацию владельцу процесса (рис. 3).

С точки зрения оптимальности осуществления мониторинга и контроля выполнения бизнес-процесса основой может служить горизонтальный контроль между исполнителями, ведущим принципом которого является предъявление результата своей работы внутреннему потребителю в соответствии с его требованиями. Что же касается определения эффективности и результативности процесса на основании заданных параметров, то наиболее эффективными здесь будут являться «наблюдающие» точки контроля и возможность корректировать действия исполнителей внутри процесса.

Безусловно, от встроенных точек контроля уйти не удастся, но они будут играть роль лишь направляющих действий внутри процесса.

(1) Контроль каждой операции, то есть простейшего действия внутри процесса.
(2) Под документом подразумевается информация на любом носителе: бумажном, электронном.

Литература
1. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Киселев А.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. Полный курс MBA: Учебник. – М.: Эксмо, 2005.
2. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процесс: Регламентация и управление: Учебник. – М.: Инфра-М, 2007.
3. Горбунов И.А. Построение структуры управления на химическом предприятии в условиях реализации системы процессного управления // Успехи в химии и химической технологии. Том XXII. № 11. – М: Издательство РХТУ им. Д.И. Менделеева, 2007.