Методы управления конфликтами в гостиничном бизнесе

Введение

Общественная
жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных
людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают
расхождения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты.

В
результате исследования производственных конфликтов установлено, что по вине
руководителей, из-за их ошибочных, конфликтогенных решений возникает 52%
конфликтных ситуаций, по причине социально-психологической несовместимости
работников — 33%, из-за неправильного подбора кадров — 15%. Данные показывают,
что организационно-управленческие факторы могут выступать причиной 67%
конфликтов в трудовых коллективах.

Важным
является соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно
быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов,
придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

Поэтому
темой нашего исследования являются конфликты и методы их урегулирования в
индустрии гостеприимства.

Зачастую
менеджерам приходится работать с организациями, сталкивающимися с серьезными
трудностями при налаживании эффективного общения, договариваться с людьми и
группами, имеющими несколько оснований для конфликта. И здесь роль и задача
менеджера заключается в том, чтобы грамотно управлять конфликтами: разрешать,
ликвидировать контпродуктивные конфликты и стимулировать, направлять в нужное
русло продуктивные конфликтные ситуации. Однако тот или иной исход вмешательства
в конфликт зависит от личного опыта и интуиции руководителя.

Если
конфликт не под контролем, то он может причинить вред организации. Острый
конфликт способен вызвать стресс, беспокойство, неудовлетворенность высокую
текучесть кадров, невыходы на работу и низкую результативность работы
сотрудников.

Чтобы
предотвратить конфликты либо направить их в созидательное русло нужно уметь их
урегулировать.

Управление
конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему,
осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения
участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие
противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление
конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение.
Некомпетентное управление конфликтами социально опасно.

Для
грамотного урегулирования противоречий и конфликтов требуются теоретические
разработки, доведенные до уровня технологий, которые можно применять
непосредственно в практике. Формирование представлений о конфликтах, адекватных
социально-позитивным процессам в обществе должно основываться на теоретических
разработках, не «оторванных» от реальных процессов. Практика показывает, что
игнорирование таких сложных процессов как конфликты, при росте их количества,
разрушительных последствий и отсутствия профессиональных знаний (методов,
технологий и т.д.), способствует разрастанию, углублению и развитию
социально-негативных процессов, характеризующихся доминированием
иррациональных, стихийных элементов, сложно поддающихся управлению или
ограничению, без жестких, насильственных методов. В данной курсовой работе
предлагается некоторая теоретическая конструкция, как идеальная схема,
позволяющая профессионально разрешить, урегулировать.

Учитывая,
что большинство людей имеют отрицательный опыт в конфликте, так как в основном
сталкиваются с длительными и устойчиво-разрушительными последствиями,
профилактика и урегулирование деструктивных форм конфликтов должна быть одной
из главных задач. В этом случае можно констатировать, что тема исследования
актуальна и требует дальнейшего рассмотрения.

Правильное
применение методов профилактики и урегулирования конфликтов будет
способствовать установлению благоприятного социально-психологического климата в
коллективе, что в свою очередь скажется на устойчивой заинтересованности
работников в высоком уровне результативности их труда, и в итоге на
эффективность работы всей организации.

Целью
данной учебно-исследовательской работы было выбрано раскрытие сущности
конфликтов и возможных методов их урегулирования в индустрии гостеприимства.

В
соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

—
Раскрыть понятие «индустрия гостеприимства» и содержание понятия «конфликт»;

—
Рассмотреть понятие, классификацию и характеристику конфликта;

—
Изучить структуру, причины и последствия конфликтов;

—
Обозначить методы и цели управления и предотвращения конфликтов в индустрии
гостеприимства.

ГЛАВА I . КОНФЛИКТ В ИНДУСТРИИ
ГОСТЕПРИИМСТВА

1.1 Конфликт:
содержание понятия и его структура.

Раскроем содержание понятия
«индустрия гостеприимства». В
словаре-справочнике «Туризм, гостеприимство, сервис» дается следующее
определение «индустрии гостеприимства» – система современных производств,
предприятий, сервисных учреждений и организаций, специализирующихся на
обслуживании приезжающих в данную местность на сравнительно короткий период
времени людей с целью отдыха, деловых встреч или с личными целями. Индустрия
гостеприимства включает в себя такие услуги и звенья сервисной деятельности,
как размещение гостей, общественное питание, перевозка, отдых (рекриация) и
развлечения.

Поскольку
индустрия гостеприимства предполагает постоянное разнообразие форм
взаимодействие людей между собой, то конфликты между ними неизбежны.

Конфликт является неотъемлемой частью процессов взаимодействия
между людьми. Основой конфликта чаще всего — соперничество, характеризующееся
острой борьбой враждебных сил, тенденций, интересов людей в процессе их
трудовой деятельности.

Конфликтные
ситуации преследуют человечество с древнейших времен, но наиболее активно, явно
они проявляются в сфере бизнеса, поскольку там потребности людей принимают
наиболее открытые формы. Конфликт в организации может принимать самые различные
виды. Основной причиной такой ситуации являются противоречия между аспектами
личности сотрудников организации. В зависимости от типа конфликтной ситуации
руководитель организации принимают наиболее выгодный вид антиконфликтного
поведения, или способ управления конфликтами. Большинство конфликтов являются
негативной характеристикой деятельности организации.

Конфликты возникают практически во всех сферах человеческой жизни.
Для многих слово конфликт вызывает ассоциации с угрозами, враждебностью,
непониманием, безысходными спорами и обидами. В итоге сложилось мнение, что
конфликт — это всегда явление негативное, нежелательное, особенно для
руководителей, менеджеров, так как они работают с людьми, персоналом, им
приходится сталкиваться с конфликтами чаще других. Однако в наше время
теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что
некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших
взаимоотношениях не только возможны, но и желательны.

Самое главное — умение управлять конфликтом, ведь конфликты
возникают практически во всех сферах человеческой жизни.

Природа
слова «конфликт» берет свое начало от латинского «conflictus», что в переводе
означает «столкновение».

Структура конфликта понимается как совокупность устойчивых связей конфликта,
обеспечивающих его целостность, тождественность самому себе, отличие от других
явлении социальной жизни, без которых он не может существовать как динамически
взаимосвязанная целостная система и процесс:

1.                
Участники конфликта— лица, чья степень участия в конфликте различна: от
непосредственного противодействия до опосредованного влияния на ход конфликта.
Выделяют несколько групп участников:

—             
Основные участники конфликтаили противоборствующие силы — это те субъекты конфликта, которые
непосредственно совершают активные (наступательные или защитные) действия друг
против друга. Некоторые авторы вводят такое
понятие, как «оппонент», что в переводе с латинского означает возражающий,
противник в споре.

—             
Группы поддержки. Практически всегда в любом конфликте за оппонентами стоят силы,
которые могут быть представлены отдельными индивидами, группами и т.д.

—             
Другие участники. В данную группу входят субъекты, которые оказывают эпизодическое
влияние на ход и результаты конфликта (подстрекатель, организатор и др.)

2.                
Информационные модели конфликтной ситуации у основных и второстепенных участников
конфликта.

3.                
Предмет конфликта – это объективно существующая или воображаемая проблема, лежащая в
основе конфликта. Это, то противоречие, из-за которого и ради разрешения
которого стороны вступают в противоборство.

4.                
Объект конфликта рассматривают как причину, повод к конфликту. Объектом конфликта может быть материальная (ресурс), социальная
(власть) или духовная (идея, норма, принцип) ценность, к обладанию или
пользованию которой стремятся оба оппонента. Борьба отражает стремление сторон
разрешить это противоречие. В ходе конфликта она может затухать и обостряться.
Так же ведет себя и противоречие. Однако проблема конфликта остается
неизменной, пока противоречие не разрешится.

Микро- и макросреда. При анализе
конфликта необходимо выделять условия, в которых находятся и действуют
участники конфликта. Такой подход позволяет рассматривать конфликт не как
изолированную систему, а как социальную ситуацию. В нее включаются не только
ближайшее окружение личности, но и социальные группы, представителем которых
является данный индивид. Чтобы стать объектом конфликта, элемент материальной,
социальной или духовной сферы должен находиться на пересечении личных,
групповых, общественных или государственных интересов субъектов, которые
стремятся к контролю над ним.

Чтобы управлять
конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные
последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.
Рассмотрим классификацию конфликтов на рисунке 1.

Рис. 1. Классификация конфликтов

1. По значению для организации: конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за
рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами его
являются обычно недостатки в организации деятельности и управления.

Деструктивный конфликт возникает когда одна из сторон жестко
настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или
всей организации в целом, либо когда один из оппонентов прибегает к нравственно
осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера.

2. По направлению: к «горизонтальным» относятся такие конфликты, в
которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу. К
«вертикальным» конфликтам относятся те, в которых участвуют лица, находящиеся в
подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и
«вертикальные», и «горизонтальные» составляющие.

3. По степени проявления: В скрытых конфликтах отсутствуют внешние агрессивные действия,
участниками используются косвенные способы воз действия. Открытые конфликты — конфликты, в которых столкновения явно
выраженные.

4. по характеру причин: конфликты делятся на объективные и
субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые — субъективными.

5. По сфере разрешения: в
деловой сфере конфликты чаще всего проявляются в форме распространения интриг.
Интрига это намеренное нечестное запутывание людей для того, чтобы вынудить их
к определенным действиям, наносящим ущерб другим, а также продемонстрировать
окружающим свою значимость. В конфликтной ситуации противники могут агрессивно
атаковать друг друга, уклоняться от столкновения, отступать, сдавая позиции
одну за другой, прятаться, а то и полностью «менять окраску».

Так же выделяют конфликты
по количеству участников:

Внутриличностные конфликты — столкновение внутри личности противоположно направленных мотивов,
интересов, потребностей. Межличностные конфликты — столкновения между
индивидами, между их потребностями, ценностями, стремлениями. Межгрупповые
конфликты — столкновения между группами, затрагивающие интересы людей,
объединенные на период конфликта в сплоченные группы. Внутригрупповые конфликты
— конфликты, происходящие внутри определенной группы.

 Конфликт можно
рассматривать в узком и широком смыслах слова. В узком смысле он понимается как
столкновение сторон. В широком — развивающийся процесс, состоящий из нескольких
этапов, в рамках которого само столкновение является лишь одним из них.

1.2 Причины и
функции конфликтов

Одной
из важнейших функций руководителя является управление конфликтом. Менеджеру
просто необходимо уделять повышенное внимание проблеме управления конфликтами,
причем спектр вариантов его действий может быть чрезвычайно широк. Все зависит
от конкретной ситуации. Деловой конфликт предметен, его можно обсудить и
разрешить. Личностный конфликт разрешается гораздо сложнее. Исход конфликта во многом зависит от
того, как конфликтная ситуация управляется и какие используются пути его
разрешения. Главная задача любого руководителя заключается в том, чтобы решать
возникающие проблемы на ранних стадиях развития противоречий, не допускать
негативных последствий[21].

Основными
причинами конфликтов являются ограниченность ресурсов, которые надо делить,
различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне
образования.

Первой
причиной конфликтов, является распределение
руководителем ресурсов между персоналом. Руководитель должен решить, как
распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами,
чтобы наиболее эффективным образом достигнуть цели организации. Методом их
устранения является, необходимость правильно распределять материальные и
людские ресурсы, финансы. Убеждать людей в необходимости выделения ресурсов в
данном направлении для пользы организации в целом.

Второй
причиной является взаимозависимость поставленных задач. Если в организации
человек или группа зависят в процессе выполнения задачи от другого человека,
или группы, то возникает вероятность возникновения конфликта.

Третей
причиной можно определить расхождение в достигаемых целях. Возможность
конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более
специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что
специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять
большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Чтобы устранить данную причину
конфликта, следует повысить значимость общей цели; выстроить иерархию целей;
установить твердые нормативы; уточнить цели и задачи работников и организации;
укрепить трудовую дисциплину.

Четвертая
причина, различия в манере поведения и жизненном опыте. Для устранения данной причины
необходимо не пытаться оспаривать каждое слово оппонента; не проявлять
агрессивность; не быть враждебным; быть мудрее и сдержаннее молодого и неопытного
коллеги.

И
пятой причиной, являются неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача
информации является как причиной, так и следствием конфликта. Чтобы устранить
данного рода причину, нужно доводить до сведения подчиненных точное описание
должностных обязанностей; разработать систему эффективной коммуникации на
предприятии; развивать так называемую «обратную связь».

Функциональные последствия
конфликта:

—             
Конфликты способствуют развитию и
изменению в организации, так как открывают недостатки в организации, выявляют
противоречия. Они помогают снизить сопротивление изменениям.

—             
Конфликты способствуют поддержанию
динамического равновесия и общественной стабильности. Причины вскрываются, а не
уходят вглубь, где еще более усиливаются и разрушающее действуют на
организацию.

—             
Конфликты могут также уменьшить
возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не
высказывают идеи, которые, как они считают, противоречат идеям руководителей.
Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные
идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от
причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через
конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до
того, как решение начинает выполняться.

—             
Конфликты способствуют становлению
групповой солидарности, что позволяет искоренить причины внутреннего разобщения
и восстановить единство. Но необходимо отменить, что такое воздействие
оказывают конфликты, затрагивающие только такие цели, ценности и интересы,
которые не противоречат основам внутрегрупповых отношений. В тенденции такие
конфликты содействуют изменению внутрегрупповых норм и отношений в соответствие
с насущными потребностями отдельных индивидов или подгрупп.

—             
В процессе конфликта проблема может быть,
решена путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше
будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою
очередь, сводит к минимуму или вовсе устраняет трудности в осуществлении
решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

—             
Вследствие конфликта сторон будут больше
расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно,
чреватых конфликтом.

—             
Конфликт вносит вклад в структурирование
организации, определяя положение различных подгрупп внутри системы, их функции
и распределяя позиции власти между ними.

Дисфункциональные
последствия конфликтов:

—             
Повышение эмоциональной и психологической
напряженности в коллективе.

—             
Неудовлетворенность, плохое состояние духа
и, как результат, рост текучести кадров и снижение производительности.

—             
Меньшая степень сотрудничества в будущем.

—             
Препятствие осуществлению перемен и
внедрению нового.

—             
Высокая преданность своей группе и больше
непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

—             
Представление о другой стороне как о
«враге», представление о своих целях как о положительных, а о целях другой
стороны – как об отрицательных.

—             
Сворачивание взаимодействия и общения
между конфликтующими сторонами. Увеличение враждебности между конфликтующими
сторонами по мере уменьшения и взаимодействия и общения.

—             
Конфликт часто настолько меняет
приоритеты, что ставит под угрозу истинные интересы сторон.

Разъяснив
сущность конфликта, его содержание, необходимо изучить методы урегулирования
конфликтной ситуацией.

ГЛАВА II.
МЕТОДЫ УРЕГУЛИРОВАНИЯ КОНФЛИКТОВ В ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА

2.1 Методы
управления и предотвращения
конфликтов

Существует
несколько эффективных способов управления возникшей конфликтной ситуацией.
Разрешение конфликтов, как правило, разделяют на две категории: структурные и
межличностные, представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Способы управления конфликтами

Структурные
методы разрешения конфликта — это использование координационных и
интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и
использование системы вознаграждений. Включает в себя четыре основных
разновидности:

1.Разъяснение
требований к работе. Руководитель обязан четко изложить подчиненным
предъявляемые к ним требования, а также разъяснить требования, правила и
процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого работника и
подразделения, кто предоставляет и кто получает различную информацию,
определяет систему полномочий и ответственности, а также четко определены
политика, процедуры и правила.

2.Координационные
и интеграционные механизмы, такие как цепь команд, установление иерархии
полномочий, упорядочивают взаимодействие людей, принятие решений и
информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает
использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как
подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

3.Общеорганизационные
комплексные цели. Установление таких целей перед различными структурными
подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать их действия
и направить усилия всех участников на достижение общей цели.

4.Структура
системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления
конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать
дисфункциональный последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение
общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и
стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться
благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно,
чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных
лиц или групп. Скоординированное использование системы вознаграждений для
поощрения работников, способствующих достижению общеорганизационных целей,
поможет работникам понять, как ему следует поступать в конфликтной ситуации.

         Административные
методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его
процесс. К этой группе методов относится разрешение конфликта на основе приказа
руководителя или решения суда.

         Межличностные
стили разрешения конфликтов:

1.Уклонение
(избегание) Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта.
Данный стиль широко распространен в менеджменте.

2.Предотвращение
конфликта. Менеджер принимает тактику отхода на задний план: у окружающих
складывается мнение, что он проявляет недостаточный интерес к делу, но это
могут быть ложные представления о явном и неявном поведении. Находясь в тени,
всегда можно наблюдать и вовремя включиться в решение проблемы. Менеджер,
прежде всего, стремится сохранить нейтралитет, не реагировать и не скрывать
своих взглядов. Такой руководитель нередко делает ссылки на уникальность
местных условий и предоставляет подчиненным возможность проявить собственную
активность.

3.Сглаживание.
«Сглаживание» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности
путем призывов и уговоров. Приспособление на деле означает подавление или
сглаживание конфликта. В этом случае руководитель отказывается признать наличие
конфликта и любой ценой пытается поддерживать хорошие отношения в коллективе.

4.Принуждение.
В рамках этого стиля пытаются заставить принять свою точку зрения любой ценой.
Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо,
использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других
использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть
эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над
подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет
инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не
все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может
вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.

5.Компромисс.
Разрешение конфликта через компромисс означает такое поведение, когда умеренно
учитываются интересы каждой из сторон, т. е для каждой из сторон принимаемое
решение будет беспроигрышным. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения
другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко
ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму
недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к
удовлетворению обеих сторон.

6.Решение
проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность
ознакомиться с иными точками зрения, чтобы поднять причины конфликта и найти
курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не
старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант
разрешения конфликтной ситуации.

Исходя
из выше сказанного, можно сделать вывод, что для разрешения возникшего
конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем
использовать соответствующую методику их разрешения.

В
современной социальной психологии выделяют, как минимум пять возможных путей
разрешения конфликтной ситуации. Два из них носят отрицательный характер, но, к
сожалению, весьма распространены:

1.                
Обеспечение выигрыша одной
из сторон (чаще всего более слабых уговаривают снять свои претензии). Но даже
если проигравшая сторона приняла свое поражение, то это лишь временное снятие
напряжения. Либо проигравшие через какое-то время вообще уйдут из организации,
либо будут ожидать нового случая или ситуации для возобновления конфликта,
наблюдая за противником, набирая на него компромат, чтобы в следующий раз уже
не проиграть.

2.                
Снятие конфликта с помощью лжи,
выдумывание несуществующих проблем или несуществующего третьего – врага,
который во всем виноват.

Это
опасный путь, так как приносит лишь отсрочку, а когда обман будет разоблачен.
Конфликт легко превратится во всеобщий, направленный против руководства, пошедшего
на такой способ разрешения ситуаций. Управление таким конфликтом будет
практически невозможно.

Существуют
так же три пути, которые носят положительный характер и могут привести к
успеху:

1.                
Полное физическое и функциональное
разведение участников конфликта. Этот метод разрешения проблемы чаще всего
применяется при психологической несовместимости сторон. Но реально он может
использоваться лишь в крупных организациях, где имеется возможность такого
разделения не терпящих друг друга людей, чтобы они не сталкивались по работе и
физически находились в разных помещениях.

2.                
Внутреннее переструктурирование образа
ситуации. Смысл данной меры состоит в изменении внутренней системы ценностей и
интересов участников взаимодействия, вследствие чего в их глазах бледнеет сам
факт конфликта, и отношения с оппонентами приобретают положительный оттенок.
Необходимо помочь людям отличить истинные причины столкновения от внешних
поводов, которые иногда выглядят в глазах участников причинами. При этом
истинные причины должны быть сняты. Естественно, такая работа сложна, требует
помощи квалифицированного психолога, доверительных бесед с ним участников
конфликта и коллектива в целом. Но этот путь – наиболее эффективен и укрепляет
организацию

3.                
Разрешение конфликта через конфронтацию –
к сотрудничеству. По своему содержанию этот путь близок к предыдущему, но
касается не личных, а деловых, социальных или материальных интересов людей.
Разрешение таких конфликтов может идти через специально организованную работу
по нахождению общих интересов и целей, через сужение зоны разногласий до
минимума и заключение договоров о сотрудничестве. Большую роль в разрешении
таких конфликтов могут сыграть посредники — опытные руководители и психологи,
владеющие навыками ведения переговоров и разрешения споров.

Иногда
все три пути разрешения конфликтов могут использоваться совместно.

Заключение

Жизнь не может быть бесконфликтной. Сама
сущность рыночных и демократических отношений основана на свободном
противоборстве, состязательности личностей и социальных структур. Однако это
противоборство должно находиться в русле цивилизованных правил социального
взаимодействия. Особенно важна конфликтология для руководителей,
административно-управленческого персонала, т. к. руководство людьми, работа с
ними изобилуют конфликтными ситуациями.

В первой главе данной работы раскрыты
теоретические аспекты управления конфликтными ситуациями в организации, которая
позволила нам сделать вывод, что конфликт — это столкновение взглядов,
интересов, отсутствие согласия между участниками обмена мнениями. Признаком
назревания конфликта в коллективе может стать увеличение потерь рабочего
времени, снижение производительности труда и качества продукции, что, в
конечном счете, приводит к убыткам. Однако конфликт имеет как отрицательную,
так и положительную сторону.

Сам по себе конфликт не усиливает и не
ослабляет организацию. И служащие и менеджеры должны управлять им, делая
максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и
опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни
извлечь уроков для себя и для других.

В заключение необходимо отметить, что
управление конфликтами более эффективно, если оно осуществляется на ранних
этапах возникновения противоречий. Чем раньше будет обнаружена проблемная
ситуация в отношениях с подчиненными или руководством, тем меньше усилий
придется приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Таким образом,
необходимо уделять достаточно внимания как предупреждению конфликтных ситуаций
в организации, так и мониторингу и прогнозированию конфликтов.

Список используемой литературы

1.     Анцупов
А.Я., Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях. – СПб.: Питер,
2006

2.                
Балашова Е. Гостиничный
бизнес: как достичь безупречного сервиса. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.:
Вершина, 2006.-200с.

3.                
Гагаринская Г. Конфликты и их
предотвращение. // Кадры. – 2007 – 225c.

4.                
Дурович А.П. Маркетинг
гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие. – М.: Новое знание, 2005. – 632 с.

5.                
Захарова, Т.И. Организационное
поведение / Т.И. Захарова. — М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2008. — 330 с.

2.1 Управление конфликтами. Методы профилактики конфликтных ситуаций

Управление
конфликтами.

Менеджеру
необходимо уделять повышенное внимание
проблеме управления конфликтами, причем
спектр вариантов его действий может
быть чрезвычайно широк. Все зависит от
конкретной ситуации. Бывает, стоит
сотрудника пересадить в соседнюю
комнату, в которой работает другой
коллектив, и угроза конфликта минует.
Все становится на свое место по причине
психологической совместимости людей.
Однако несравненно чаще работа по
разрешению конфликтных ситуаций требует
от менеджера значительных физических
и нервных затрат. Одно из главных правил
для менеджера: нельзя превращать деловые,
служебные конфликты в личностные,
психологические. Известно, что всякая
неудовлетворенность связана с личными
качествами людей, особенностями их
характера, их взаимоотношениями. Но,
предъявляя свои претензии, надо стараться
их конкретизировать. Деловой конфликт
предметен, его можно обсудить и разрешить.
Личностный конфликт разрешается гораздо
сложнее. Упреками и замечаниями переделать
человека трудно. Он внутренне, как
правило, не соглашается с отрицательными
характеристиками в свой адрес.[6]

Различают
четыре основных модели состояния
конфликта:

А)
— нежелание признать его существование
(сочетание податливости и индивидуализма);

Б)
— присоединение к оппозиционной стороне
(сочетание податливости и кооперации);

В)
— противопоставление собственной
позиции (сочетание настойчивости и
индивидуализма);

Г)
— сотрудничество в разрешении конфликта
(сочетание настойчивости и кооперации).

Первые
три модели поведения считаются
малоперспективными. Гораздо большего
внимания заслуживает модель «Г»
(сотрудничество в разрешении конфликта),
когда усилия конфликтующих сторон
направлены на поиск и достижение
взаимоприемлемых решений.

Рассмотрим
более подробно основные варианты решения
конфликтов:

Самооборона.
Это наиболее простой вариант. Он не
требует осознанных решений. Фактически
это интенсивное стремление защитить
свое Я. Но этот вариант не учитывает
интересы других людей и может привести
к изоляции и отчуждению.

Ослабление.
Обвиняемый просто старается успокоить
другую сторону, снять гнев, огорчение,
раздражение, уверяет, что нет причин
для ссоры, что, в общем, все в порядке.

Уклонение.
Это уход от конфликта, за которым может
стоять осторожность, и даже трусость.
Обвиняемая сторона конфликта ссылается
на то, что сейчас не время или не место
для разбирательства.

Капитуляция.
Это подчинение силе и авторитету
оппонента. В основе лежит страх потерпеть
неудачу, поражение; оказаться в меньшинстве
или в одиночестве; боязнь испортить
отношения; иногда — увлечение ролью
жертвы.

Доминирование
(принуждение). К нему прибегает инициатор
конфликта, навязывая свою волю, заставляя
принять собственную точку зрения любой
ценой.

Сотрудничество.
Наиболее желательный выход из конфликта
— это открытое, откровенное обсуждение
волнующих проблем. В этом случае
конфликтующие стороны выдвигают свои
аргументы и доводы, вместе ищут решение,
которое могло бы удовлетворить всех.

Компромисс.
Это объединение конфликтующих сторон
путем принятия (до определенной степени)
точки зрения оппонента. [8]

Под
стилем отношений понимаются некоторые
устойчивые стереотипы сознания и
поведения, приобретающие в данной
организации характер прочных традиций,
привычек, институтов.

Конечно,
эти привычки и традиции, а также степень
их развития могут быть разными. В
зависимости от их характера группы
подразделяются на:

1.
зрелые, с высоким уровнем развития
позитивных взаимоотношений;

2.
незрелые, с отношениями низкого уровня.

Закрепление
в зрелых коллективах позитивных моделей
поведения в значительной степени
затрудняет возникновение в них явлений
негативного характера, способствует
их автоматическому отторжению. Только
такие коллективы обладают надежным
антиконфликтным иммунитетом.

Тот
или иной уровень взаимоотношений в
группе проявляется во всех сферах ее
жизнедеятельности и прежде всего в
таких ее параметрах, как:

• прочность
связей между членами группы, в том числе
и неформальных, внепроизводственных;

• наличие
чувства гордости за свой коллектив,
формирование на этой основе устойчивых
традиций;

• возможность
для раскрытия работниками своих
творческих способностей, заинтересованность
их своим трудом;

• частота
и характер возникающих в группе
разногласий и конфликтов, успешность
их разрешения.

К
числу незрелых, коллективов, с низким
уровнем взаимоотношений конфликтологи
относят те, для которых по этим параметрам
характерны следующие признаки:

• активный
поиск виновных в случае каких-либо
производственных неудач;

• недооценка
коллективных методов руководства,
авторитарные тенденции в стиле
руководства;

• проведение
затяжных и безрезультатных производственных
совещаний, сводящихся к борьбе самолюбий;

• оценка
работы сотрудников на поверхностном,
эмоциональном уровне;

• равнодушие
сотрудников к содержанию принимаемых
решений и итогам их выполнения;

• частые
и затяжные разногласия и конфликты по
несущественным поводам.

Проявление
подобного рода предгрозовых признаков
во взаимоотношениях свидетельствует
о низком уровне зрелости и слабой
конфликтоустойчивости коллектива.[3]

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Содержание:

Введение

Многие считают, что предотвратить конфликт, остановить его не только можно, но и необходимо. Даже популярная книга В. Зигерта и Л. Ланга называется «Руководить без конфликтов», но на самом деле они утверждают, что «Конфликты – это не обязательно что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтной ситуации».

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. В настоящее время наблюдается определенный дефицит теоретических исследований в области управления конфликтами. При большом количестве публикаций, посвященных конкретно-прикладным аспектам конфликтологии, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины конфликтов и их влияние на жизнь организации в целом и индивида в частности. Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты. Столкновение точек зрения, мнений, позиций — очень частое явление производственной и общественной жизни. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

С практической точки зрения актуальность темы не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш – выигрыш».

Цель работы – рассмотреть природу и сущность конфликта в организации и проанализировать управление конфликтами в организации.

Задачи данной работы следующие:

• рассмотреть понятийный аппарат проблематики;
• изучить различные виды конфликтов;
• определить причины, фазы и последствия конфликтов;
• обозначить методы управления, предупреждения и профилактики конфликтов.

Глава 1. Конфликт и его сущность

1.1 Понятие конфликта

Наверное, каждому из нас доводилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Повседневная жизнь буквально пронизана ими. Практика деятельности организаций свидетельствует, что современным руководителям необходимы глубокие знания и навыки по управлению конфликтами, их прогнозированию. Управленец как человек, постоянно работающий с людьми, должен уметь предотвращать возникновение конфликта, выводить людей из состояния вражды, разрешать споры.

Современная наука управления признает, что конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности организации. Что же такое конфликт?

Как и многие понятия в теории, социологии и психологии управления, конфликт имеет немало различных определений и толкований. Многие специалисты дают ему такое определение: «Конфликт – (от лат. conflictus – столкновение) – столкновение сторон, мнений, сил, перерастание конфликтной ситуации в открытое столкновение; борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба и уничтожение соперника».

Но здесь конфликт ассоциируется с враждой и конфронтацией. Между тем конфликт – это не обязательно негативное явление. Многие социологи и политологи считают, что общество не может существовать без конфликтов. Наиболее отчетливо этот подход представлен в трудах Г. Зиммеля, Р. Дарендорфа, Л. Козера. Отечественный социолог И.Д. Ладанов считает, что конфликт помогает участникам трудового процесса, когда они попадают в конфликтные ситуации, лучше осознать цели организации, обратиться с своим неиспользованным резервам и сделать многое для того, что кажется невозможным в обычных условиях. По мнению К.А. Радугина конфликт – это не аномалия или дисфункция в деятельности организаций, а норма отношений между людьми, необходимый элемент жизни, дающий выход социально-психологической напряженности и порождающий изменения в деятельности организации. Поэтому различают два теоретических подхода к понятию конфликта.

1. Конфликт – это столкновение, противоречие, борьба, противодействие (личностей, сил, интересов, позиций, взглядов). Соответственно, конфликт социальный – попытка достижения вознаграждения путем подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника, стремящегося достичь того же вознаграждения. Таким образом, сторонники этого подхода описывают конфликт как явление негативное. Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипулированию, которое называют «управлением конфликтом», «управлением конфликтной ситуацией». Главной целью такого управления является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя.

2. Конфликт – это система отношений, процесс развития и взаимодействия, заданные различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности). Сторонники этого подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады.

Второй подход предполагает невозможность управления конфликтом и оптимизацию взаимодействия, теоретически обосновывая развитие конфликта как саморегулирующегося механизма. Вместо «решения», «разрешения» и других подобных терминов применяют термин «преодоление», подразумевая, что конфликт не ликвидируется, но обеспечивает развитие, усиливая в организации дифференциацию, прежде всего профессиональную, а в обществе — социальную стратификацию, что и лежит в основе социальной и организационной стабильности. Он трансформируется в другие конфликты, менее разрушительные, в других сферах, других социальных измерениях. Данный подход не отрицает возможность и даже конструктивность политической и административной манипуляции в начальных фазах конфликта, но основывается, прежде всего, на обеспечении информационной полноты взаимодействия субъектов и необходимом риске.

Конфликтология выработала две модели описания конфликтов: процессуальную и структурную.

В процессуальной модели акцент делается на динамике конфликта, зарождении конфликтной ситуации, переходе конфликта из одной фазы в другую, формах конфликтного поведения, исходе конфликтного взаимодействия.

Структурная модель описывает условия, лежащие в основе конфликта, определяет его параметры и основные черты.

Большинство социологов сходится на том, что конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами. Субъектами конфликтного взаимодействия в организации выступают как отдельные индивиды, так и социальные группы. Их обычно обозначают как «оппонентов». При этом каждая из сторон стремится к тому, чтобы была принята ее точка зрения или ее цель, препятствуя другой стороне делать то же самое.

Конфликт – это особый тип взаимодействия субъектов организации (оппонентов), столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которое люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия, объективные и субъективные, реальные и кажущиеся.

Присутствие серьезных причин вовсе не означает, что конфликт произойдет. Обычно он не происходит, если стороны считают, что выгоды от конфликта меньше возможных затрат и потрясений. Но когда конфликт происходит, приходится применять разные методы для его разрешения, что обычно зависит от причины возникновения конфликта.

Наиболее конфликтогенной в социальных взаимодействиях является сфера управления и управленческих отношений. В процессе осуществления управленческих функций в различных областях социальной действительности проявляются условия, в которых объективно и субъективно формируется конфликтность. Управление как один из самых сложных видов социальных отношений, связано с большим количеством проблем и противоречий, создающих систему предпосылок конфликтности в этой сфере. Объективные предпосылки возникновения конфликтов в сфере управления коренятся в субъективных различиях восприятия социальных норм людьми, в их индивидуальной неповторимости отношений к процессам целенаправленной, скоординированной работы и совместного труда. В процессе таких отношений мотивация и интересы субъектов управления не всегда совпадают, часто бывают противоположными и по-разному осознаются. Это приводит к формированию конфликтности.

Итак, под конфликтами необходимо понимать конфликты, возникающие в системах социального взаимодействия субъектов и объектов управления. Источниками любых конфликтов в сфере управления являются противоречия, которые переходят в конфликт, как только для этого сформируются определенные условия и возможности, возникнет инцидент. Каждому виду и типу конфликтов соответствуют свои, специфические противоречия. Эти противоречия, в конечном счете, обусловлены структурой и содержанием социального взаимодействия – спецификой управления.

1.2 Причины возникновения кофликтов

Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Существуют две противоположных точки зрения о причинах конфликта в организации:

• конфликт является свойством человеческого характера, стремлением к первенству, доминированию, конфликтному поведению — субъективные причины;
• конфликт вызывается объективными причинами, не зависящими от личности.

Мы придерживаемся, идеи о том, что конфликт возникает из сложного взаимодействия многих сил, находящихся как вовне, так и внутри человека, то есть конфликт вызывается действием объективных и субъективных причин.

У.Ф. Линкольн классифицирует причины конфликтов по пяти основаниям:

1. информация,
2. структура,
3. ценности,
4. отношения
5. поведение

У.Ф. Линкольн выделяет пять основных факторов (причин) конфликтов :

1) Информационный фактор—это та информация, которая приемлема для одной стороны и неприемлема для другой. Это может быть: неполная, неточная информация одной из сторон; нежелательное обнародование; недооценка фактов при решении спорных проблем; дезинформация, слухи и т.д.

2) Структурный фактор — формальные и неформальные характеристики группы (специфика законной власти и законодательства, статуса, прав мужчины и женщины, их возраста, роли традиций, различных социальных норм и т.д.). Б. Майерс дополняет: «доступные ресурсы, процедуры принятия решения».

3) Ценностный фактор — те принципы, которые провозглашаются или отвергаются; которым будут следовать все члены группы. Они вносят в группу чувство порядка и цель существования.

Это такие ценности как:

• личные системы верований и поведения (предрассудки, предпочтения и т.д.);
• групповые системы верований и поведения;
• системы верований и поведения общества;
• ценности всего человечества;
• профессиональные ценности;
• религиозные, культурные, региональные, местные и политические ценности.

4) Фактор отношения — удовлетворение от взаимодействия двух или более сторон или его отсутствие.

Это такие аспекты как:

• основа отношений (добровольные или принудительные);
• сущность отношений (независимые, зависимые, взаимозависимые);
• ожидания от взаимоотношений;
• важность взаимоотношений;
• ценность взаимоотношений;
• длительность взаимоотношений;
• совместимость людей в процессе взаимоотношений;
• вклад сторон во взаимоотношения и т.д.

5) Поведенческий фактор — это стратегия поведения в конфликтной ситуации: избегание, приспособление, конкуренция, компромисс, сотрудничество.

Причины возникновения конфликтных ситуаций в организации могут быть весьма разнообразны. К ним относятся:

• Недостатки в организации производственных процессов, неблагоприятные условия труда, несовершенство форм его стимуляции.
• Неправильные действия руководителя из-за отсутствия у него опыта (неумение распределить задание, неправильное использование системы стимулирования труда, неумение понять психологию подчиненного).
• Недостатки стиля работы и неправильное поведение руководителя, столкновение со стереотипами, утвердившимися в сознании подчиненных под влиянием стиля работы прежних руководителей.
• Расхождение мнений работников в оценке явлений производственной жизни.
• Нарушение внутригрупповых норм поведения, распад коллектива на различные группировки, возникновение разногласий между разными категориями работников (например, «старожилами» и «новичками», выделение «незаменимых»).
• Противоречия интересов людей, их функций в трудовой деятельности.
• Несовместимость в силу личностных, социально-демографических (пол, возраст, социальное происхождение) различий. Личностные конфликты учащаются в однородных по полу коллективах, они в итоге затрагивают деловую сферу отношений сотрудников и перерастают в деловые конфликты, не способствуя развитию трудового коллектива
• Личностные характеристики отдельных людей — специфические особенности поведения, отношения к труду и коллективу, черты характера .

Р. Л. Кричевский указывает три группы причин конфликтных отношений: обусловленные трудовым процессом, психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, личностным своеобразием членов группы. Также, говоря об организационном конфликте, стоит упомянуть о двух уровнях причин конфликтов: организационном (проблемы менеджмента) и психологическом (проблемы отношений между людьми)

Перечислить все возможные причины возникновения конфликта в организациях не представляется возможным, но среди основных причин конфликта в организации можно выделить и следующие:

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных компаниях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целей организации.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят.

Различия в манере поведения и в жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Основными проблемами передачи информации, вызывающие конфликт являются неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

1.3 Виды конфликтов

Типология социально-психологического конфликта зависит, прежде всего, от выбранного критерия.

В научной литературе существуют различные классификации конфликтов:

• внутриличностные, межличностные, межгрупповые;
• деловые (производственны), эмоциональные (личностные);
• парные, групповые, всеобщие;
• кратковременные, длительные ; затяжные;
• стихийные, запланированные; управляемые, плохо управляемые и неуправляемые;
• оправданные, неоправданные;
• мобилизующие, дезорганизующие;
• тактичные, нетактичные;
• приемлемые, неприемлемые; горизонтальные, вертикальные;
• спонтанно прекращающиеся, прекращающиеся под влиянием внешних сил, на мой взгляд, наиболее оптимальным является подразделение по следующим основаниям: по объему, по длительности протекания, по направлению, по значению для организации, по степени открытости конфликтных взаимодействий.

1. По объему конфликты подразделяют на:

• внутриличностные;
• межличностные;
• между личностью и группой;
• межгрупповые.

Внутриличностные конфликты – возникают в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями сотрудника, а также в ответ на рабочую недогрузку или перегрузку, противоречивые требования. Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности (потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п.)

Межличностный конфликт – вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг другу в отношении целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. В основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы, материальные средства и т.д. В межличностных конфликтах инициатором выступает один работник. Другой выбирает свою линию поведения:

• ответить смело и агрессивно и вступить в конфликт;
• сгладить конфликт, не унижая чувства собственного достоинства;
• промолчать, что, в принципе, равносильно поражению;
• сделать вид, что «не заметил», «не расслышал»;
• согласиться со всеми обвинениями в свой адрес.

Такие конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

Конфликт между личностью и группой – проявляется как противоречие между ожиданиями или требованиями отдельной личности и сложившимися в группе нормами поведения и труда. Этот конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства уровню зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и компетентности специалистов коллектива, из-за неприятия группой нравственного облика и характера руководителя.

Межгрупповые конфликты – конфликты внутри формальных групп коллектива (например, администрации и профсоюза), внутри неформальных групп, а также между формальными и неформальными группами. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша.

2. По длительности протекания конфликты можно подразделить на: кратковременные и затяжные.

Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Вторые же связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями. Длительность конфликта зависит как от предмета противоречий, так и от характера столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, поскольку в них конфликтующие личности закрепляют свое негативное состояние. Частота конфликтов может вызвать глубокую и длительную напряженность отношений.

3. По направлению конфликты делятся на:

• горизонтальные (не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга);
• вертикальные (участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого);
• смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие).

Конфликты, имеющие «вертикальный» характер, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку подчиненным часто недостает информационности или компетентности, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные, они в среднем составляют 70-80% от всех остальных.

4. По значению для организации конфликты делятся на: конструктивные и деструктивные.

Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.

Деструктивный конфликт возникает, когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом либо когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

5. По степени открытости конфликтных взаимодействий: открытые и скрытые формы конфликта.

Открытые конфликты развиваются в форме открытого противостояния. Здесь все взаимодействия противоборствующих сторон обозначены и предсказуемы. О таких конфликтах известно и высшему руководству организации, и любому ее работнику. Конфликтные взаимодействия проявляются при этом в виде прямых протестов, косвенных акций (подстрекательства), открытых взаимных обвинений, открытого пассивного сопротивления (невыполнение заданий или невыход на работу) и т.д. В зависимости от ситуации реакция соперника может быть открытой или скрытой.

Скрытые конфликты составляют основную часть конфликтных взаимодействий. Это – тлеющие конфликты, они недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить друг друга или навязать свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности.

1.4 Последствия конфликтов

Последствия конфликтов могут быть:

• Положительными (при конструктивных конфликтах). Функциональные (позитивные) последствия конфликта стимулируют развитие организации, способствуют предотвращению застоя, вскрывают источник разногласия и позволяют его устранить, сплачивают людей перед лицом внешних проблем и трудностей, позволяют приобрести опыт сотрудничества при решении спорных вопросов, снимают синдром покорности у подчиненных и другое. Для отдельной личности позитивные последствия конструктивного конфликта – изживается внутренняя напряженность, разрушается страх открыто высказывать своё мнение.
• Отрицательными (при деструктивных конфликтах). Дисфункциональные (негативные) последствия: снижение дисциплины, ухудшение морально- психологического климата, увлечение конфликтом в ущерб работе, снижение производительности труда, ликвидация сотрудничества между членами коллектива, рост текучести кадров, неудовлетворенность работой, увеличение враждебности между сторонами и другое.

Глава 2. Управление конфликтами

2.1 Этапы управления конфликтом

Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. Управление конфликтом включает в себя: прогнозирование конфликта; предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление конфликта; регулирование и разрешение. Каждый из названных видов действии представляет собою акт сознательной активности субъектов: одного из конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие.

Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий. К таковым относятся: объективное понимание конфликта как реальности; признание возможности активного воздействия на конфликт и превращения его в фактор саморегуляции и самокорректировки системы; наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентаций.

Итак, рассмотрим основные этапы управления конфликтами в организации: предупреждение, прогнозирование, регулирование и разрешение.

Предупреждение конфликта — это деятельность, направленная на недопущение его возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы.

Естественно, что такая деятельность представляет собою активное вмешательство управляющего субъекта в реальный процесс общественных отношений людей, в их взаимодействие в различных сферах жизни. В таком случае стихийный ход процесса может быть прерван, при условии разумного вмешательства, целесообразного с точки зрения интересов общественных сил.

Деятельность по предупреждению конфликтов в организации могут осуществлять сами участники социального взаимодействия, менеджеры, специалисты-психологи. Она может вестись по четырем направлениям:

• Создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций. Полностью исключить возникновение предконфликтных ситуаций в коллективе, организации, обществе невозможно. Однако создать объективные условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо. К числу этих условий относятся, в частности, следующие: создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации; справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации; наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций; успокаивающая материальная среда, окружающая человека (удобная планировка помещений, наличие комнатных растений и пр.).
• Оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования компаний — важная объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов. К объективно-субъективным условиям предупреждения конфликтов относят организационно-управленческие факторы, включая оптимизацию организационной структуры компании, оптимизацию функциональных взаимосвязей, отслеживание соответствия работников предъявляемым к ним требованиям, принятие оптимальных управленческих решений и грамотная оценка результатов деятельности других работников.
• Устранение социально-психологических причин конфликтов.
• Блокирование личностных причин возникновения конфликтов.

Предупреждение конфликта предполагает его прогнозирование. Без обоснованного прогноза возможной конфликтной ситуации нельзя и предупредить ее появление.

Прогнозирование конфликта — предвидение возможности конфликта и его возможного будущего. Прогноз — это представление о будущем конфликте с определенной вероятностью указания места и времени его возникновения. Прогноз отличается от утопии тем, что он опирается на результаты структурно-динамического и типологического анализа. К основным методам прогнозирования конфликтных ситуаций относятся:

• экстраполяция данной ситуации на будущее состояние системы;
• моделирование возможной конфликтной ситуации;
• статический метод;
• опрос экспертов.

Точность экстраполяции резко убывает по мере продвижения в будущее. Ограничена применимость к предвидению будущего исторической аналогии. Наиболее надежным методом социального прогнозирования является экспертная оценка, опирающаяся на верные теоретические представления, использующая результаты других методов и дающая им правильную интерпретацию.

Прогнозы конфликтных ситуаций, так же как и других социальных феноменов, могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными. Прогнозирование конфликтной ситуации особенно важно для предотвращения развития конфликта. Пограничность ситуации социального конфликта, ситуативность и непредсказуемость последствий делают проблематичным изучение поэтапного становления и развития социального конфликта.

Если конфликт всё же произошёл, необходимо применять меры по регулированию и в дальнейшем разрешению конфликтов.

Регулирование — это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий. В условиях, когда производствен­ный процесс не выходит за рамки принятых допущений, основания для его регулирования отсутствуют. Направленные на нормализа­цию производственного процесса экстренные и эффективные меры включают в себя регулирование состояний:

• производственной системы;
• технологической дисциплины;
• трудовой дисциплины;
• финансовой и плановой дисциплины;
• системы стимулирования и мотивации труда;
• системы снабжения и сбыта;
• маркетинговой системы.

К причинам, обусловливающим необходимость регулирования дея­тельности организации, относятся:

• отклонения от плановых показателей состояния внут­ренней среды организации (ухудшение производственной или технологической дисциплины, старение оборудования, сбои, поломки, аварии и т.д.);
• отклонения от плановых показателей, вызванные из­менениями внешних факторов среды, (отношения с по­ставщиками, клиентами, рынками сбыта, государственными структурами, резкие изменения курсов валют, экономиче­ские кризисы и т.д.);
• отклонения, связанные с организационными конфликтами.

Разрешение конфликта — процесс, при котором устраняются причины конфликта, но после того, как произошел инцидент.

Эффективное разрешение конфликта, т.е. разрешение при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при наличии некоторых необходимых условий и реализации принципов управления конфликтом. К числу первых относятся: наличие организационно-правового механизма разрешения конфликта; наличие опыта конструктивного решения конфликтов; развитие коммуникативных связей; наличие ресурсов для осуществления системы компенсаций. Что касается принципов, то речь идет, прежде всего о конкретном подходе к разрешению конкретных конфликтов. Различаются: «силовая», компромиссная и «интегративная» модели. Силовая модель ведет к исходам конфликта двух видов: «победа-поражение», «поражение-поражение». Две другие модели — к возможному разрешению конфликта по типу «победа-победа» или «выигрыш-выигрыш».

Все методы делятся на две группы:

• негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой;
• позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта.

Это — разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно. Эти методы нередко дополняют друг друга .

Итак, различие негативных и позитивных методов условно, они нередко дополняют друг друга. Выбор методов разрешения конфликтной ситуации определяет стратегию поведения в конфликте. Руководитель может избрать тактику ухода от конфликта, сглаживания его, компромиссного решения, принуждения или неприятия чужой позиции. Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному для себя разрешению.

2.2 Способы устранения конфликтов

Управление конфликтами включает использование функционального и ослабление негативного воздействия на организацию дисфункциональных конфликтов. В управлении конфликтом различают объективную основу и субъективную сторону процесса управления.

Объективную основу управления составляют причина (источник) конфликта и его уровень, сила. Причины, которые могут порождать конфликты, были рассмотрены выше. Уровень, сила конфликта могут иметь ряд качественных значений — от низкого до очень высокого.

При низком уровне конфликта различия в позициях сторон могут показаться несущественными для принятия определенных мер. Однако эти различия имеются и часто снижают интенсивность коммуникаций и эффективность совместной работы. Поэтому можно говорить о дисфункциональных последствиях низкого уровня.

При среднем уровне конфликта, обусловленного объективными причинами, деятельность каждой из сторон становится более интенсивной. В результате возможно нахождение качественно нового решения. На основе различия в целях деятельности возможен, например, конфликт конструкторского отдела, производственных цехов и отделов сбыта, если руководство организации поставит цель постоянного усовершенствования выпускаемой продукции. Конструкторы будут иметь время лишь для незначительных изменений конструкции, существенно не влияющих на качество продукции. Производственники будут заниматься постоянной переналадкой оборудования для новых модификаций, что приведет к росту издержек производства. Сбытовики также столкнутся с трудностями, поскольку оптовые покупатели не захотят иметь больших запасов постоянно обновляемой продукции. Обсуждение содержания конфликта всеми его сторонами позволит найти общее решение проблемы, повышающее эффективность деятельности организации.

При очень высоком уровне конфликтов возможно разрушение коммуникаций, скрытие или искажение информации. Цель действий – «победа» в конфликте, а не достижение целей организации.

Основная сторона управления конфликтами связана с их оценкой и применением определенных методов управления конфликтами. В зависимости от их характера различают структурные и межличностные методы.

Структурные методы разрешения конфликтов

Структурные методы включают изменения. Организации используют эти методы для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Цель использования этих методов — снижение остроты конфликта. Структурные методы включают следующее:

• Разведение конфликтующих сторон путем разделения используемых ресурсов или организационной структуры, когда, например, комплексный отдел разделяется на два самостоятельных подразделения.
• Интеграция сторон конфликта, которая может выражаться в создании новой комплексной структуры, работники которой имеют общие цели, либо интеграционного механизма. Здесь, например, конфликтующие стороны имеют общего куратора.
• Создание определенного задела в работе взаимосвязанных подразделений
• (запас сырья, комплектующих), обеспечение пропорциональности и сбалансированности производства.
• Учет соотношения целей субъектов различных уровней. Например, на станочном участке работа включает изготовление деталей, подготовку инструмента, обеспечение заготовками, уборку рабочих мест. Цель работника — увеличение заработка. Однако, если оплата труда индивидуальная, то сотрудник не заботится о создании условий для работы следующей смены. Иное дело – при создании сквозных бригад.
• Разъяснение требований к работе, характеристика содержания и формы
• представления результатов.
• Использование руководителем власти, в том числе основанной на принуждении (издание приказа).
• Обоснование системы вознаграждения, ориентирующей все подразделения организации на достижение конечных результатов.

Принятие коллективного решения

При принятии решений группами следует стремиться к таким решениям, к которым может примкнуть как можно большее количество участников. Личное обсуждение вопроса и совместно принятое решение оказывает сильное влияние на поведение. Поэтому в группах иногда целесообразно вести по отдельным вопросам и длинные дискуссии с тем, чтобы все стороны проблемы и вся ситуация принятия решения были для всех участников понятными. Наиболее типичные способы принятия решений в группах таковы:

• Незаметное решение. Кто-то из участников вносит предложение. По данному вопросу возникает дискуссия. Четкой позиции никто сознательно не высказывает, и решение возникает как бы само по себе, без его осознания участниками.
• Авторитетное решение. Решение принимает авторитетное лицо. Этот метод может привести к вполне разумным решениям, если этот человек сумел до принятия решения внимательно выслушать членов своей группы и использовал таким путем их мнение. Однако надо отметить, что члены группы в таких условиях не воспринимают такое решение как свое.
• Решение меньшинства. Меньшинство, оказывая поддержку друг другу, проводит свое предложение. Те, у кого не было единой позиции, чувствуют, что их провели под нажимом. Как известно, молчание вовсе не обязательно знак согласия. Это можно заметить сразу же после принятия решения в кулуарных беседах. Во второй раз негативное влияние такого решения всплывает на поверхность, когда начнется сознательное торможение его осуществления.
• Компромиссное решение. Когда стороны никак не могут договориться, принимая решение, которого собственно никто и не предлагал. Принимается, таким образом, среднее решение, не удовлетворяющее ни ту, ни другую сторону. Такое решение очень уязвимо, так как его легко нарушить при выполнении.
• Решение большинства. Такое решение считается демократичным и успешным. Оно часто возникает в результате голосования. У оставшихся в меньшинстве возникает ощущение, что они не сумели достаточно четко выразить свою позицию. В таких случаях меньшинство обычно ждет, когда изменится соотношение сил, чтобы предпринять попытку притормозить осуществление принятого большинством решения.
• Решение взаимопонимания. Это решение возникает в результате дискуссии, а не голосования. Дискуссия продолжается до тех пор, пока каждый из участников не сможет хотя бы частично примкнуть к выдвинутому предложению. При этом все ощущают, что они имели возможность оказать влияние на принятие решения. Такое решение не требует безусловного единогласия, однако, поскольку дискуссия продолжалась достаточно долго, каждый знает, почему пришли к такому решению. Дискуссирующие участники при этом обязуются принять участие в осуществлении этого решения.
• Единогласное решение. Такой вид решения является весьма редким. Полного единогласия в принципе достичь невозможно, и поэтому его нельзя ставить условием принятия решения.

В заключение следует отметить, что принятие решения само по себе не является трудным делом, а вот найти правильное решение – это гораздо труднее. По всем важным вопросам следует сознательно стремиться к решению взаимопонимания.

Межличностные стили разрешения конфликтов

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Р.Блэйк и Дж.Моутон, один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, при этом иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако компромисс на ранней стадии конфликта, возникшего в связи с важным решением, может помешать анализу проблемы и сократить время поиска альтернативы.

Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйк и Моутон отмечают, что «…расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от Вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость в искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом».

Можно предложить следующую методику разрешения конфликта через решение проблемы:

• Определите проблему в категориях целей, а не решений.
• После того как проблема определена, выберите решения, которые приемлемы для обеих сторон.
• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах оппонентов.
• Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
• Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Организационное развитие

Разрешение конфликтов приводит к изменениям в организациях.

Наиболее значимыми здесь являются: воздействие на организацию внешней среды, включающее изменение общей ситуации (новая геополитическая ситуация, переходная экономика); макроэкономические проблемы (энергетический кризис); научно-технический прогресс; воздействие конкурентов; влияние общественных движений («зеленые»).

Многоуровневые организации включают элементы, которые играют различную роль в таких изменениях. Изменяются внутренние переменные организации — цели и задачи, организационная структура и технология, люди (их квалификация, структура совокупного работника), выпускаемая продукция, система информации.

Последствиями изменений являются прежде всего выживание организации, а также борьба с конкурентами, освоение новых рынков и т.д. Сложная структура внутренних переменных и внешней среды, неоднозначная реакция на изменения затрудняют эффективное управление. Широкое распространение в управлении изменениями получила модель Л. Грейнера. Она включает следующие стадии:

• Давление внешней среды приводит к вынужденным действиям.
• При посредничестве внешнего консультанта высшим руководством дается объективная оценка ситуации обеспечивается ориентация на внутренние проблемы, на управляемые параметры.
• Осознание проблемы, ее диагностика, включая сбор информации, ее оценка, переход на нижние уровни иерархической структуры.
• Нахождение нового решения, нового способа действий при обязательной их поддержке непосредственными исполнителями.
• Экспериментальная проверка. Проведение пилотажного исследования, по результатам которого можно уточнить:

1. перераспределение полномочий;
2. возможность создания дополнительного элемента в организационной структуре;
3. привлечение дополнительной информации;
4. проведение дополнительного обучения исполнителей;
5. преодоление сопротивления изменениям.

6. Мотивация исполнителей, чтобы они приняли эти изменения.

Участие в управлении включает три варианта действий: разделение полномочий, односторонние действия руководителя и делегирование полномочий исполнителям после передачи информации и согласования действий.

Преодоление сопротивления переменам включает:

• анализ причин сопротивления: неопределенность последствий изменений, своего положения; ощущение своих вероятных потерь; убеждения, что от изменений ничего хорошего не произойдет;
• осуществление действий, обеспечивающих преодоление сопротивления изменениям: предоставление информации, разъяснение сути и последствий изменений; поддержка адаптации к изменениям; проведение переговоров с участниками изменений; включение сопротивляющихся переменам в орган, принимающий решения; согласования действий с другими руководителями, составление плана работы по переменам; принуждение.

Ясно, что лучше предвидеть возможное сопротивление и не допускать обострения ситуации.

Организационное развитие — завершающий этап рассмотрения организации.

Вначале она рассматривалась как целое, затем анализировалась ее внутренняя структура и внешняя среда, группы, индивид. Теперь снова — но на другом уровне конкретизации и в динамике — рассматриваем организацию.

По мнению сторонников ситуационного подхода, абсолютно правильные, универсальные решения невозможны. Однако возможно и необходимо в часто повторяющихся ситуациях находить оптимальные процедуры решения возникающих проблем, связанных с организационным развитием.

Организационное развитие — это долгосрочная деятельность по повышению адаптационного и инновационного потенциала организации. Иными словами, главный вопрос организационного развития — отношение организации к внешней среде, включая оценку ее изменений, попытки адаптироваться, осуществить обновление внутренних переменных.

Важно учитывать противоречивость решаемых задач. Например, для организации стать современной — значит отказаться от своего прежнего облика. В то же время оставаться жизнеспособной организацией — значит сохранять положительные моменты в своем имидже.

Приспособление к изменениям, обновление организации включает и учет опыта, создание необходимой организационной культуры, способствующей новаторству, инновациям.

Исследование организационного развития включает следующие стадии:

• постановку диагноза;
• распространение информации для ознакомления;
• принятие решений о конкретных планах;
• реализация планов;
• оценка результатов.

Заключение

Конфликт — это особый вид взаимодействия субъектов организации (оппонентов), при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов. Конфликт нельзя рассматривать, как строго отрицательное явление, так как он несет в себе ряд положительных функций: конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности.

В целом выделяют две группы конфликтов — функциональные конфликты и дисфункциональные. Конфликты первой группы ведут к повышению эффективности организации, а конфликты второй группы приводят к снижению личной удовлетворенности, разрушению группового сотрудничества. Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между отдельной личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Основные причины конфликтов — это распределение ограниченных ресурсов, взаимозависимость задач, различия в целях, представлениях и ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте, неудовлетворительные коммуникации.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Различают четыре структурных метода разрешения конфликта — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. Каждый из них подробно рассмотрен в работе.

Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие, и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.

Поскольку конфликты в жизни организации неизбежны, нужно научиться управлять ими, основываясь на опыте, на усвоении теоретических и практических знаний по этой проблематике. Кроме того, необходимо научиться предупреждать конфликты, совершенствуя организационную структуру и межличностные отношения в ней. Тогда  возникающие конфликты будут не негативным явлением, а стимулом для движения и развития организации вперед