Методы работы консультантов во время осуществления консультационного проекта

Основные
этапы процесса консультирования

Консультирование
может преследовать различные цели,
может по-разному протекать по времени
с привлечением разного числа людей,
иметь разную глубину проникновения в
психологические и организационные
процессы и собственные формы. Однако
можно выделить в процессе взаимодействия
несколько основных этапов.

Подготовка
– уяснение сути проблемы и установление
начальных взаимоотношений клиент–консультант.

Таким
образом, в подготовительной фазе
осуществляются:

первый
контакт консультанта с клиентом
первичный
анализ организации
определение
проблемы
принятие
клиентом проблемы
формулировка
целей

Важным
на данной стадии является признание
клиентом наличия у него такой проблемы,
решение которой он хотел бы осуществить
при помощи консультантов.

Диагностика– выяснение причин возникновения
проблемы. Происходит обнаружение, анализ
и синтез фактов, детальное изучение
проблемы, прорабатывается соотношение
технологической, организационной,
психологической и других сторон проблемы,
определяются ее основания, фундамент.

Планирование
действий
– принятие решения о том, какие изменения
нужны. Альтернативные варианты оцениваются
и передаются клиенту для выбора в виде
рекомендаций. И затем планируется
осуществление решений.

Внедрение
– оказание помощи в осуществлении и
корректировке рекомендаций, а также
необходимое обучение сотрудников.

Завершение
– анализ происшедших в клиентской
организации изменений.

Решение
вопросов, связанных с возможным
расширением проекта в связи с новыми
проблемами – либо выявленными в ходе
реализации проекта, либо возникшими
как следствие достижения организацией
нового состояния в результате реализации
проекта. В рамках этой стадии проводятся
также окончательные финансовые расчеты
клиента с консультантом и самоанализ
деятельности консультанта в целях
осмысления полученного опыта для
использования его в других проектах.

Методы
работы консультанта

В
арсенал консультанта входят следующие
методы сбора
информации:

изучение
документации – фактологическое описание
ситуации в организации;
наблюдение
– получение данных, которые не фиксируются
в документах;
проективные
методы – для получения неосознанной
информации о проблемных точках
организации;
интервью
– получение устных осознанных
представлений по проблеме организации;
опросы
– получение письменной информации по
проблеме организации;

Но
наиболее эффективным и распространенным
методом исследования является глубинное
интервью– беседа один на один с
ключевыми работниками организации,
руководителями и исполнителями, с
покупателями, поставщиками, конечными
потребителями продукции.

Методы
согласования
представлений:

мозговой
штурм – коллективная генерация решений;
метод
сценариев – анализ внутренних и внешних
факторов, влияющих на создание проблемы;
метод
экспертных оценок – структурирование
представлений.

Методы
внедрения
рекомендаций:

лекций
и семинары – предоставление теоретической
информации;
тренинги
и деловые игры – освоение сотрудниками
практического и этического опыта;
эксперимент
– получение опыта новой деятельности
в реальной жизненной ситуации.

Теоретическая
часть предполагает проведение
экспресс-опроса по следующим учебным
вопросам
(Общая дискуссия):

1.
Определение термина «консультант».

2.
Критерии профессионализма консультанта.

3.
Внешние консультанты (сильные и слабые
стороны).

4.
Внутренние консультанты (сильные и
слабые стороны).

5.
Анализ проблем клиентной организации.

6.
Определение проблемы и критерии ее
квалификации.

7.
Принятие решения о приглашении
консультантов.

8.
Требования к профессиональной компетенции.

9.
Причины и основания для обращения к
консультантам.

Практическая
часть предназначена для проверки
остаточных знаний по изученной теме.

1.
Какие виды профессиональной помощи вы
считаете наиболее важными для российских
предпринимателей и почему:

Шкала
важности:

4
— решающее значение;

3
— очень полезные;

2
— полезные;

1
— не имеют значения.

Вид помощи	Важность
1	2	3	4
Консультирование
общему управлению
маркетингу
производству
финансам
кадрам
информационным технологиям
и т. д.

2.
Какой вид помощи был бы наиболее полезен
вашей организации и почему?

Вид помощи	Важность
1	2	3	4
Поиск и оказание финансовой помощи:
займы
гарантии
инвестиции
торговые кредиты
Обучение и информация:
зарубежная теория и практика управления
отечественная теория и практика управления
информация (о рынках, источниках финансирования)
справочники, пособия и т. д.
Помощь в установлении контактов с:
партнерами
инвесторами
деловыми кругами
Аудит
Другое

3.
Используя группировку проблем по месту
возникновения, сформулируйте проблемы
с указанием причин их возникновения,
которые могут быть предметом вашего
рассмотрения при принятии решения о
найме консультантов.

Внешние проблемы	Причины возникновения
1
2
3
4
5

4.
Оцените внутренние и внешние проблемы
вашей организации с позиции необходимости
их решения. Произведите ранжирование
по следующей схеме:

Внешние проблемы	Необходимость решения проблемы
Динамика (+,0,-)	Значимость (1-5)	Разрешающая способность (1-5)	Общий балл	Ранг
1
2
3
4
5
Внешние проблемы	Необходимость решения проблемы
Динамика (+,0,-)	Значимость (1-5)	Разрешающая способность (1-5)	Общий балл	Ранг
1
2
3
4
5

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Подборка по базе: Общепсихологический практикум 1.docx, Юридический практикум.docx, Я сдам ОГЭ. Английский яз. Практикум.pdf, Груздова И.В. СПО. НСПК. Теория и методика музыкального воспитан, Сестринский уход за больными с инфекционными заболеваниями. Прак, ИБ512 Модуль 3 Практикум Раздел 3.1 v.12.docx, И. А. Клюева, И. П. Мединцева ПРАКТИКУМ ПО РЕШЕНИЮ ЭКОНОМИЧЕСКИХ, Лабор. практикум по бухгалтерскому учету.doc, Тест по дисциплине Юридический практикум.docx, Таранова А.Е., Долин В.А. Логика_ практикум (2016).pdf

ТЕМА 2. КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ. МЕТОДЫ РАБОТЫ КОНСУЛЬТАНТОВ ВО ВРЕМЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ КОНСУЛЬТАЦИОННОГО ПРОЕКТА
Основные этапы процесса консультирования

Консультирование может преследовать различные цели, может по-разному протекать по времени с привлечением разного числа людей, иметь разную глубину проникновения в психологические и организационные процессы и собственные формы. Однако можно выделить в процессе взаимодействия несколько основных этапов.

Подготовка – уяснение сути проблемы и установление начальных взаимоотношений клиент–консультант.

Таким образом, в подготовительной фазе осуществляются:

первый контакт консультанта с клиентом
первичный анализ организации
определение проблемы
принятие клиентом проблемы
формулировка целей

Важным на данной стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов.

Диагностика – выяснение причин возникновения проблемы. Происходит обнаружение, анализ и синтез фактов, детальное изучение проблемы, прорабатывается соотношение технологической, организационной, психологической и других сторон проблемы, определяются ее основания, фундамент.

Планирование действий – принятие решения о том, какие изменения нужны. Альтернативные варианты оцениваются и передаются клиенту для выбора в виде рекомендаций. И затем планируется осуществление решений.

Внедрение – оказание помощи в осуществлении и корректировке рекомендаций, а также необходимое обучение сотрудников.

Завершение – анализ происшедших в клиентской организации изменений.

Решение вопросов, связанных с возможным расширением проекта в связи с новыми проблемами – либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.

Методы работы консультанта

В арсенал консультанта входят следующие методы сбора информации:

изучение документации – фактологическое описание ситуации в организации;
наблюдение – получение данных, которые не фиксируются в документах;
проективные методы – для получения неосознанной информации о проблемных точках организации;
интервью – получение устных осознанных представлений по проблеме организации;
опросы – получение письменной информации по проблеме организации;

Но наиболее эффективным и распространенным методом исследования является глубинное интервью – беседа один на один с ключевыми работниками организации, руководителями и исполнителями, с покупателями, поставщиками, конечными потребителями продукции.

Методы согласования представлений:

мозговой штурм – коллективная генерация решений;
метод сценариев – анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на создание проблемы;
метод экспертных оценок – структурирование представлений.

Методы внедрения рекомендаций:

лекций и семинары – предоставление теоретической информации;
тренинги и деловые игры – освоение сотрудниками практического и этического опыта;
эксперимент – получение опыта новой деятельности в реальной жизненной ситуации.

Теоретическая часть предполагает проведение экспресс-опроса по следующим учебным вопросам (Общая дискуссия):
1. Определение термина «консультант».

2. Критерии профессионализма консультанта.

3. Внешние консультанты (сильные и слабые стороны).

4. Внутренние консультанты (сильные и слабые стороны).

5. Анализ проблем клиентной организации.

6. Определение проблемы и критерии ее квалификации.

7. Принятие решения о приглашении консультантов.

8. Требования к профессиональной компетенции.

9. Причины и основания для обращения к консультантам.
Практическая часть предназначена для проверки остаточных знаний по изученной теме.
1. Какие виды профессиональной помощи вы считаете наиболее важными для российских предпринимателей и почему:

Шкала важности:

4 — решающее значение;

3 — очень полезные;

2 — полезные;

1 — не имеют значения.

Вид помощи	Важность
1	2	3	4
Консультирование
общему управлению
маркетингу
производству
финансам
кадрам
информационным технологиям
и т. д.

2. Какой вид помощи был бы наиболее полезен вашей организации и почему?

Вид помощи	Важность
1	2	3	4
Поиск и оказание финансовой помощи:
займы
гарантии
инвестиции
торговые кредиты
Обучение и информация:
зарубежная теория и практика управления
отечественная теория и практика управления
информация (о рынках, источниках финансирования)
справочники, пособия и т. д.
Помощь в установлении контактов с:
партнерами
инвесторами
деловыми кругами
Аудит
Другое

3. Используя группировку проблем по месту возникновения, сформулируйте проблемы с указанием причин их возникновения, которые могут быть предметом вашего рассмотрения при принятии решения о найме консультантов.

Внешние проблемы	Причины возникновения
1
2
3
4
5

4. Оцените внутренние и внешние проблемы вашей организации с позиции необходимости их решения. Произведите ранжирование по следующей схеме:

Внешние проблемы	Необходимость решения проблемы
Динамика (+,0,-)	Значимость (1-5)	Разрешающая способность (1-5)	Общий балл	Ранг
1
2
3
4
5
Внешние проблемы	Необходимость решения проблемы
Динамика (+,0,-)	Значимость (1-5)	Разрешающая способность (1-5)	Общий балл	Ранг
1
2
3
4
5

ТЕМА 3. СУБЪЕКТЫ И ОБЪЕКТЫ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ. ВИДЫ И ФОРМЫ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Виды консультантов

Независимый консультант:

индивидуальный подход к проблеме заказчика;
возможность работы в штате предприятия;
использование авторских технологий;
невозможность использования режима горячей линии. (Независимый консультант работает как со своими заказчиками, так и с агентствами, его свободное время непредсказуемо);
относительно низкие гонорары (до 70% от гонораров агентств).

Типы независимых консультантов:

Внешний консультант осуществляет работу консультанта по договору с фирмой-заказчиком.

Внутренний консультант – работает на должности консультанта непосредственно в организации.

Существует много споров о том, кто качественнее произведет работу: «внешний» или «внутренний» консультант. Тем не менее, все чаще в крупных компаниях выполнение заданий осуществляется совместными группами «внешних» и «внутренних» консультантов.

Отличия внешнего и внутреннего консультанта

Внутренний консультант	Внешний консультант
Позволяет сэкономить фирме средства, не теряя при этом качества	Считается более объективным, более компетентным, менее пристрастным
Может получить более широкие полномочия и привлекается для осуществления изменений в фирме	Имеет богатый опыт работы в других компаниях
Постепенно приучает организацию помнить о психологических факторах и признавать их важность	Задача всегда ясна, не укоренен в организации, только деловые интересы
Способен взглянуть на положение дел «извне», т.е. со стороны

Консультационная фирма:

учет специфики деятельности компании, ее опыта.
параллельное осуществление работ по всему комплексу проблем с привлечением нескольких консультантов одновременно.
более стандартизированный подход к проблеме заказчика. Использование передовых технологий консалтинга.
предоставления заказчику дополнительных гарантий (финансовая ответственность).
последующее курирование фирмы-заказчика.
обучение стажеров в процессе консультирования заказчика. Может быть преимуществом, если стажер – сотрудник фирмы-заказчика.
более высокие гонорары (по сравнению с независимым консультантом).

Типы консультационных фирм

Многопрофильные – управленческое консультирование в таких организациях является вспомогательной услугой, дополняющей другие.

Специализированные – в определенной области управленческого консультирования, особенно на которую в данный момент существует повышенный спрос.

Лидерские – складываются вокруг высококлассного специалиста.

Партнерские – группа консультантов, каждый из которых специализируется в определенной области, имеет свою клиентуру и может работать независимо от остальных. Но они предпочитают иметь общий офис и вспомогательные службы. Время от времени они участвуют в проектах друг друга.

Категории консультантов

Универсалы – имеют дело с несколькими областями управления и основное внимание уделяют их взаимодействию, координации и интеграции. Универсалы предлагают методы.

Универсал помогает понять руководителю проблемы, выявить те из них, с решения которых следует начинать, подобрать методы, наиболее соответствующие специфике организации.

Универсалы обычно занимаются предварительной организационной диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений, представлением окончательных предложений клиентам.

Специалисты – консультируют по отдельным проблемам. Специалисты предлагают новшества. Они действуют технологизировано, используя современный набор методов и технологий по решению конкретных управленческих задач.

В многих консалтинговых фирмах имеются как специалисты, так и универсалы, между которыми имеется определенное разделение труда.

Психологический портрет управленческого консультанта

Среди необходимых качеств для профессии консультанта выделяют:

Личностные качества

Уверенность в себе – объективность, рассудительность, психическая уравновешенность.

Гибкость ума – умение мыслить аналитически, стратегическое мышление, независимость суждений, высокая креативность.

Мобильность – активность.

Высокая дисциплина и самоконтроль – обязательность, ответственность.

Педантичность.

Широта интересов.

Способности

Коммуникабельность.

Эмпатия – понимание и терпимость.

Умение убеждать.

Обаяние.

Компетентность

Профессиональные навыки – это степень владения техникой профессиональной работы, эмпирическими процедурами.

Специальные знания – это знания, которыми не располагает или не может приобрести самостоятельно заказчик (клиент). Следует помнить, что круг знаний, необходимых для каждой конкретной управленческой ситуации индивидуален. Именно поэтому консультанты всегда требуют от заказчика максимальной четкости в постановке проблем.

Принципы взаимодействия консультанта и клиента

Один из наиболее известных специалистов по консалтингу в США – Лестер Тобиас в своих работах выделил основные принципы и механизмы взаимодействия консультанта и клиента:

При разговоре с клиентом необходимо убедить его в том, что консультант относится с большим уважением к проблеме клиента, понимает ее и готов вплотную заниматься ею.
Вместе с тем, заказчику с самого начала необходимо дать понять, что у консультанта тоже есть свои профессиональные требования: благоприятная для работы обстановка, время, терпение и содействие со стороны заказчика (механизм эмпатии).
Следует сразу обратить внимание на уважение принципа конфиденциальности и правил профессиональной этики консультанта.
Представление информации от консультанта кому-либо возможно только в оговоренных заранее обстоятельствах. В то же время, консультант оставляет за собой право решать, что из услышанного в открытой беседе следует указать в отчете, а что – нет (принцип независимости).

Задача консультанта – всем своим поведением показать клиенту, что отношения между ними – особые, и успех дела, в целом, будет зависеть от того, насколько партнеры друг другу доверяют (принцип доверия).
В ходе консультирования необходимо быть в курсе того, какое влияние оказывают советы консультанта, как они воспринимаются и истолковываются сотрудниками организации (принцип обратной связи). Всегда необходимо помнить, что каждый шаг консультанта взвешивается и оценивается заказчиком.
Консультант должен уважать право людей не отвечать на его вопросы, но в любом случае, он должен получить нужную информацию (принцип взаимоуважения). Практика показывает, что очень не многие пользуются своим правом не отвечать на вопросы консультанта при условии, что такое право им предоставлено. Лестер Тобиас отмечает, что в этом случае «важна сама возможность сказать «нет», позволяющая ответить «да» с достоинством».

Теоретическая часть предполагает проведение экспресс-опроса по следующим учебным вопросам:
1. Виды консультационных организаций и организация внешнего консультанта.

2. Модель центра обслуживания.

3. Модель центра затрат.

4. Модель центра прибыли.

5. Организация внутреннего консультанта.

6. Ассоциация консультантов.
Практическая часть предназначена для проверки остаточных знаний по изученной теме (Проведение мастер-класса).

Есть ли в вашей организации служба внутренних консультантов? Если нет, то оцените возможности создания данной службы.

а) Дайте обоснование:

— принципов подбора персонала на должность внутреннего консультанта (требования к личности и профессиональным качествам);

— формам повышения их квалификации;

— принципов организации деятельности, статуса.

б) Разработайте систему оценки деятельности внутреннего консультанта.

в) Проанализируйте деятельность внутренних консультантов, т.е. оцените возможность создания службы внутренних консультантов в вашей организации.

Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	Угрозы

Темы для самостоятельного изучения:

Управленческое консультирование как психологическая услуга.
Психологический портрет руководителя организации.
Психологические факторы успешности управленческой деятельности.
Психологические особенности ролей руководителя.
Методы формирования и развития организационной культуры.
Психологические параметры имиджа организации.
Имидж руководителя как фактор развития организации.
Имидж руководителя и тип организационной культуры.

ТЕМА 4. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КОНСУЛЬТАНТЫ. СИСТЕМА КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА КОНСУЛЬТАНТА ПО УПРАВЛЕНИЮ
Организация как система. Организация, как и любая система, стремится к снижению энтропии (степени неопределенности). Неопределенность организации тем меньше, чем точнее ее стратегия следует наиболее вероятным прогнозам развития внешней и внутренней среды организации. Содержание стратегии базируется на диагностике организации и разработанной ее работниками философии деятельности.

В структуре организации, как правило, нет подразделения, в функциональные обязанности которого входила бы организация процесса диагностики и разработки философии бизнеса: этим занимаются внешние консультанты по управлению и организационному развитию.

Отчасти, это обусловлено тем, что традиционно потребности в такого рода услугах (или видах деятельности) у организаций не было при плановой экономике, когда определенность (негэнтропия) была достаточной для относительно устойчивого функционирования организаций. Поэтому организационная структура и социальная культура организаций в течение всего периода экономических реформ в стране испытывают воздействие фактора неопределенности и пытаются измениться, приспособившись к условиям рынка.

По мере упорядочения законодательства и расстановки корпоративных интересов новых собственников организаций, на первый план выходит проблема организационной гибкости и адаптационной способности – проблема выработки стратегий в организациях. Процесс этот сопровождается как субъективными, так и объективными противоречиями.

Двойная структура. С одной стороны, коммерческие организации должны работать как механизм (как часы) без резких изменений, что обеспечивает потенциально высокую прибыль в краткосрочном периоде. Но, с другой стороны, чтобы реализовать эту потенциальную возможность, необходимо вносить изменения в организацию – только так можно создать потенциал будущей прибыли и опередить конкурентов на рынке или, по крайней мере, удержаться на нем.

Объективно и сама структура организации (как и структура любой системы) стремится не допустить изменений, обеспечивая стабильность и устойчивость.

Разработка стратегии, как вид деятельности, может осуществляться работниками, обладающими знаниями и опытом в области стратегического менеджмента, но приобретение подобных умений связано с изменением их ценностных ориентаций, что происходит в течение длительного времени и по мере формирования новой социальной культуры в организации.

То есть, основное противоречие заключается в том, что организация должна развиваться, оставаясь стабильной.

Как выход из отмеченной противоречивой ситуации, Игорь Ансофф («патриарх» стратегического управления) рассматривал формирование двойной организационной структуры: одна часть структуры организации обеспечивает механическое зарабатывание денег (оперативное управление), а вторая – тратит часть этих денег на создание потенциала будущей прибыли (определяя разработку и реализацию стратегии), обеспечивая развитие организации. Оперативное управление осуществляют функциональные подразделения организации, а подготовку будущих изменений – межфункциональная структура (совет директоров, отдел развития и т.д.).

Противоречие субъективного порядка снимается привнесением знаний и опыта стратегического управления извне — консультантами. Таким образом, консультанты готовят почву, оттолкнувшись от которой, работники организации в дальнейшем могут двигаться вперед, системно изменять свою организацию и самих себя.

Консультанты как часть системного управления. Системность управленческого консультирования заключается в анализе организации как целого образования, взаимодействующего с внешней средой, состоящего из элементов, определенным образом связанных между собой. Кроме того, консультанты помогают работникам организации, не перескакивая через этапы, последовательно находить системные решения проблем. С их помощью работники организации выявляют проблемы, анализируют ситуацию, вырабатывают решения и реализуют их.

Консультирование как задача. При такой постановке вопроса невозможно себе представить ситуацию, при которой консультанты по управлению были бы не нужны организации. Почему же далеко не на каждом предприятии работают консультанты?

Во-первых, рынок консалтинговых услуг в части управленческого консультирования не насыщен и довольно вялая конкуренция среди консультантов позволяет им выбирать клиентов. Задача, большей частью, сводится к искусству объяснения клиенту тех выгод, которые тот получит в результате работы как в части повышения эффективности функционирования самой организации, так и его смежников (поставщиков сырья и материалов и фирм, реализующих готовую продукцию организации).

Руководитель, как правило, понимает, что в структуре организации нет специального межфункционального подразделения, которое не только собирало бы всю необходимую для принятия решений информацию, вело бы базу данных и анализировало бы информацию, но и (самое главное) организовывало бы процесс выработки решений.

Не требует больших усилий разъяснение того, как сплачивает работников процесс совместного обсуждения проблем и поиска их решений, как при этом повышается квалификация работников и их мотивация, как успешно происходит командообразование и одинаковое понимание работниками одних и тех же проблем. Но это срабатывает абсолютно лишь в том случае, если цели возможных изменений совпадают с целями руководителя.

Во-вторых, многое зависит от субъективных качеств руководителя организации. Любому руководителю психологически трудно принять решение о консультировании руководящих работников организации специалистами со стороны, признавая тем самым, хотя и косвенно, фиаско менеджмента в организации. Кроме того, платить за эти услуги деньги и немалые (консультанты, выходит, знают больше, чем сам директор и его главные специалисты), в то время, когда свободных денег нет. На тех предприятиях, где можно найти временно свободные денежные средства, руководители, зачастую, считают себя знатоками в зарабатывании денег, поэтому консультационные услуги им не нужны.

Директора часто не предпринимают конструктивных действий в силу таких причин, как:

неверие в возможность успеха в ситуации общей экономической неопределенности;
некомпетентность руководства предприятий, особенно в областях маркетинга, финансового и стратегического планирования;
миф о том, что главная проблема предприятий заключается в отсутствии оборотных средств;
надежда на получение средств от стороннего инвестора без выполнения впоследствии своих обязательств перед ним.

Руководитель организации, как и любая живая система, сопротивляется изменениям и это сопротивление пропорционально отличию его культуры управления, ориентированной на механическое воспроизведение процесса производства и реализации продукции от культуры, ориентированной на развитие организации.

Руководители организаций, только-только начавшие закреплять изменение своей культуры в части освоения основ маркетинга, с трудом понимают: что этого недостаточно, что после освоения маркетинга предстоит дальнейшее изменение (или уточнение) управленческой культуры в части стратегических изменений в организации. Психологически комфортно основывать свою деятельность на опыте, вчера принесшем успех, но развитие, основанное на прошлом опыте, не всегда обеспечивает конкурентное преимущество организации.

Руководители организаций часто воспринимают консультационную работу как источник дополнительной опасности для себя лично: тут и возможная потеря своей значимости в глазах работников; и боязнь не справиться с новыми обязанностями; и угроза уменьшения своего влияния на принимаемые решения. Поэтому многое зависит от открытости руководителя к изменениям и его целеустремленности.

Часто большое влияние оказывают групповые интересы, в том числе действующие в организации не всегда законные методы ведения бизнеса.

Распространенной является позиция руководителя, опирающаяся на тот довод, что у него достаточно квалифицированных специалистов в различных областях знаний, которые как эксперты могут проконсультировать его по всем возникающим вопросам деятельности организации. При этом, стратегию он разрабатывает сам и она является если не секретной, то, по крайней мере, не раскрывается неограниченному кругу лиц.

Подобный подход напоминает известный «перекресток Макнамары», когда министр обороны США, чтобы справиться с разработкой стратегических планов, поручал отдельным командам разрабатывать стратегические планы, которые после их одобрения передавались для исполнения в соответствующие управления министерства. Опыт показал, что разделение планирования и реализации стратегии снижает мотивацию исполнителей, создает конфликты между стратегической и оперативной работой и усугубляет имеющиеся проблемы организации.

Междисциплинарность консультирования. В типологии систем организация относится к смешанным системам, включающим в себя социальные, технические и экономические подсистемы. Поэтому участники процесса анализа проблем и выработки решения должны обладать умениями в области психологии, техники, экономики, социологии, менеджмента.

В организациях имеющийся интеллектуальный потенциал объединяется, как правило, руководителем во время проведения коллективных обсуждений проблем на планерках, коллегиях, правлениях и т.д. Но указанные формы групповой работы специалистов разных функциональных направлений в условиях линейно-функциональных структур управления подавляющего большинства организаций не позволяют преодолеть притяжения функциональной целенаправленности и выработать лучшее решение, ориентированное на цели организации, из которых следуют цели функциональных подразделений, а не наоборот.

Что делают консультанты. Бытует шуточное определение, в соответствии с которым консультант – это человек, который на вопрос клиента: который час, берет часы клиента и называет точное текущее время.

Ошибочным является понимание деятельности консультантов как разработчиков планов (без участия занятого руководства организации), выполнение которых изменит ситуацию к лучшему.

Ожидания руководителя организации и его ближайшего окружения от деятельности консультантов иногда напоминают ожидания волшебного превращения организации в процветающую фирму. Но чаще всего руководители повествуют о главной проблеме – недостатке оборотных средств, путая при этом причину и следствие, или называют внешние проблемы типа чрезмерного налогообложения со стороны государства.

Крупные консультационные фирмы в настоящее время оказывают организациям целый комплекс услуг, одно перечисление которых заняло бы не одну страницу. Услуги позволяют не только помочь определить проблемы во всех сферах деятельности организации и структурировать эти проблемы, но и найти сами решения, а также помочь выявить дополнительные возможности организации, избежать ошибок, подготовиться к изменениям в организации и провести их.

При самостоятельном определении проблем работники организации чаще всего ограничиваются поверхностными формулировками, путая причину и следствие; не берут во внимание так называемые «нерешаемые проблемы» (неоднократные попытки, решить которые ранее не увенчались успехом); не учитывают внешние факторы (и наоборот – видят все свои проблемы только вовне организации) и т.д.

Чаще всего причины обращения к сторонним консультантам заключаются в следующем:

Ожидание чуда: скажите, что сделать, чтобы уже завтра было «хорошо».
Желание найти легальный способ сокращения налоговых платежей.
Низкая квалификация управленческого персонала в области стратегического развития организации.
Отсутствие собственных решений по повышению оборачиваемости средств.
Желание найти инвесторов (спонсоров) или партнеров по совместной деятельности.
Недостаточная квалификация специалистов и рабочих.
Нехватка специалистов.
Отсутствие опыта управления организацией.

Трудности, которые возникают на этом пути при попытке решить проблемы собственными силами, в основном связаны с недостатком финансовых средств (39%), сопротивлением со стороны руководства и коллег (25%), недостатком времени для распространения информации (21%) и в 15% случаев — отсутствием консультационной помощи.

Примечание: 1 – слишком высокие цены; 2 – опасение нанять дилетанта; 3 – недостаток знаний о конкретных консультантах; 4 – нет необходимости в консультантах со стороны; 5 – недостаток знаний о консультационных услугах; 6 – отсутствие на рынке предложения нужных услуг; 7 – отрицательный опыт работы с консультантами; 8 – перенасыщение рынка консультационных услуг; 9 – опасение попасть в зависимость от консультантов.
Рис. 1. Факторы, препятствующие решению

о приглашении консультантов
Кто такие консультанты. В любом случае, чаще всего консультантов воспринимают только как экспертов, которые знают, как надо сделать, чтобы стало лучше. Но консультанты по управлению и организационному развитию знают, что рецепты на все случаи жизни и для каждого предприятия прописать невозможно. Поэтому, чаще всего, они не дают «ответы на вопросы», а консультируют по процессу выработки решения и организуют сам процесс. Образно говоря, они не приносят рыбу, получив деньги, но учат ее ловить.

Таким образом, в процессе выработки решения экспертами выступают руководящие работники, которые, как никто другой, знают проблемы именно своей организации. Консультанты здесь только сопровождают процесс, поскольку знают алгоритмы поиска решений (в данном случае они обладают экспертными знаниями по организации указанного процесса и в этой части являются экспертами).

Кроме того, преимущества региональных и отечественных консультантов заключаются в том, что результаты их консультационных услуг более адаптированы к реальной российской действительности; сроки анализа проблем организации значительно короче; качество услуг приемлемое.

Сложности работы консультанта. Специфика знаний консультанта заключается в том, что они представляют собой не стройную методологию, а лишь совокупность методик, методов и приемов, основанных на эмпирическом материале, на своем успешном опыте и опыте других консультантов и отдельных организаций. Как это часто бывает в науке в период становления новых дисциплин и направлений, знания и опыт приносятся в новое направление из других наук.

Сложность формирования процесса поиска решений для консультанта усугубляется тем, что работники организации не всегда имеют возможность сказать обо всех проблемах, присутствующих в организации (например, о проблемах, связанных с уходом от налогообложения, с обращением неучтенной наличности, с воздействием рэкета и т.д.).

Большие сложности в работе консультанта связаны с низкой квалификацией руководящих работников организаций, включая первых лиц, тратящих много ресурсов (денежных, временных, людских) на изобретение «своего велосипеда» для перемещения по рынку.

Люди, являясь главным ресурсом организации, меняются очень медленно, а изменения нужны непрерывные и масштабные. В этом смысле консультанту понадобилось бы потратить солидную часть своей жизни, чтобы хотя бы в одной организации получить ощутимый результат изменений.

Потребность в организации непрерывного процесса. Потребность в обеспечении достаточно непрерывного процесса сопровождения изменений в организации приводит к мысли о том, что консультанты должны «опекать» организацию в течение продолжительного времени или быть структурным подразделением организации. В последнем случае их функциональные обязанности могут включать:

ведение банка данных проблем организации;
организацию проведения совещаний как мозговых атак (подготовка, наблюдение за процессом, анализ);
организацию переговорных процессов (как с внешними контрагентами, так и по внутренним проблемам с работниками организации);
организацию самого процесса сбора, анализа проблем и выработки решений;
организацию процесса подготовки и проведения изменений (например, организацию внутреннего предпринимательства и внедрение центров финансовой ответственности без соответствующей подготовки осуществить невозможно);
координацию консультационных услуг, получаемых организацией извне и т.д.

В силу того, что изменения в организации происходят непрерывно, несвоевременное обнаружение проблем (по объективным причинам или из-за некомпетентности) ухудшает положение организации, обстановка «накаляется» и становится заметной «невооруженным взглядом». Указанное обстоятельство приводит к потребности выделения самостоятельной функции, которую выполняют внутренние консультанты по управлению.

Внутренний консультант. Несовершенство законодательства, возрастающая конкуренция и стремление держать в тайне как можно больше информации о проблемах организации привели к появлению в российских организациях внутренних консультантов по управлению и организационному развитию.

Из практики известно, что внутренний консультант должен быть освобожден от исполнения других обязанностей и не должен быть членом управленческой команды, чтобы обеспечивать чистоту консультационной работы, оставаясь «беспристрастным» организатором процесса решения проблем организации.

Источник

Новости
Аналитика
Статьи по консалтингу

Букмарк

Методы работы консультантов во время осуществления консалтингового проекта

С точки зрения методов можно различать следующие формы консультирования:
экспертное, процессное и обучающее . При экспертном консультировании
консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится в основном к обеспечению доступа консультанта к информации и оценке результатов. При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций. При обучающем консультировании консультант не только собирает ддеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т.д. При этом возможно и взаимное обучение консультантов и клиентов.

Консультирование можно рассматривать как форму внедрения знаний в экономическую деятельность, альтернативную такой традиционной форме, как обучение. Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный, «штучный» подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия. При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и т.д. передаются менеджерам в общей форме и затем уже применяются ими на практике. Положительные стороны того и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном консультировании.

Во время экспертного консультирования используются следующие методы работы:
сбор информации;
анализ;
расчеты;
исследования;
разработки.

При экспертном консультировании успех проекта определяется следующими тремя факторами:
квалификацией эксперта;
умением клиента воспользоваться полученными рекомендациями;
желанием клиента воспользоваться рекомендациями.

При отсутствии второго и третьего факторов даже самая высокая экспертная квалификация консультанта не сможет сделать проект успешным.

Во время процессного консультирования используются методы, специально разработанные для обеспечения взаимодействия с клиентом, которые можно разбить на две основные группы:
организационная диагностика;
организационные интервенции.

Организационная диагностика — это совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию о состоянии клиентной организации. Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации. Результатом диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем. Этот отчет служит как бы «затравкой» для дальнейшей работы клиента и консультанта.

Организационные интервенции — это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их.

Лица, которые по своему положению могут и должны принимать участие в стратегическом планировании деятельности и развития организации, знакомятся с результатами диагностики, а затем приглашаются на специальную встречу — сессию стратегического планирования.

Далее >>>
По материалам — «Основы консалтинга»

Вверх

Источник