Оценка эффективности проекта — процесс, включающий в себя анализ ресурсов, которые потребуются для воплощения проекта и получения желаемых результатов. Анализ эффективности проекта позволяет оценить уровень его инвестиционной привлекательности для всех потенциальных участников, включая будущих партнеров и инвесторов.
При проведении оценки эффективности проекта важно решить следующие задачи:
- Определить процент реализуемости. Для этого потребуется рассчитать, насколько проект соответствует запрашиваемым параметрам.
- Решить, насколько целесообразно и рентабельно воплощения проекта. Для этого нужно оценить все предполагаемые затраты и ожидаемые результаты.
- Сравнить вероятную результативность проекта. Для этого нужно сопоставить его преимущества с похожими идеями, чтобы понять, насколько выгодно инвестировать именно в этот проект.
В этой статье рассказываем, какие методы применяют для оценки эффективности проекта и на какие показатели стоит ориентироваться. Также разбираем типичные ошибки, которые допускают при проведении оценки инвестиционных проектов.
Методы оценки эффективности проекта
Для анализа эффективности инвестиционного проекта можно использовать комплекс индикаторов, позволяющих рассмотреть все составляющие, которые могут повлиять на конечный результат.
Все методы определения эффективности проекта имеют в своей основе единый принцип — конечным и основным результатом каждого проекта можно считать получение финансовой прибыли.
В разные методики изучения эффективности проекта может быть включен ряд показателей, позволяющих детализировано изучить проект, а также подготовить развернутый разбор всем заинтересованным лицам.
Статистические
К этой категории причисляют методы, позволяющие получить необходимую информацию об эффективности проекта на ранних этапах проведения анализа.
Значения, входящие в эту группу:
- Коэффициент эффективности инвестиций. Используя этот показатель, можно отследить, какую прибыль могут получить инвесторы с вложенных средств в случае полной успешной реализации проекта.
- Срок окупаемости вложений в проект. Этот показатель используют для определения периода работы над проектом, в течение которого бизнес может получить инвестированные средства в результат дохода деятельности компании. Заинтересованным инвесторам необходимо предоставить четкую информацию с указанием периода, за который они смогут вернуть инвестированные в проект средства.
У статистических методов, используемых для изучения эффективности проекта, есть некоторые минусы, например, исключение временного фактора. Кроме того, при расчетах используют ряд значений, которые между собой несопоставимы. Из-за такого подхода точно определиться с эффективностью не всегда получается — могут быть небольшие искажения в полученных расчетах.
Динамические
В эту группу методов входят более сложные подходы для анализа проектов, так как за основу берут большее число разнообразных значений. Как правило, динамические методы используют для исследования эффективности проекта с длительным сроком реализации, требующего неоднократных и серьезных финансовых вложений.
Значения или показатели эффективности, входящие в эту группу для оценки:
- Дисконтированный срок окупаемости. Используя этот параметр можно определить временной интервал, в течение которого полученные доходы от проекта полностью перекроют все инвестированные ресурсы.
- Чистый дисконтированный доход, отображающий рост капитала. Положительное значение этого показателя является весомым аргументом эффективности проекта. Если приходится выбирать между несколькими проектами, то, разбираясь с их эффективностью, инвесторы, скорее всего, предпочтут тот, где большее значение чистого дисконтированного дохода.
- Модифицированная внутренняя норма рентабельности. Показатель, позволяющий оценить целесообразность реинвестирования в проект. Если в ходе реализации проекта наблюдался неоднократный отток финансов, расчеты можно считать положительными.
- Внутренняя норма рентабельности. Это значение помогает определить максимально возможный уровень роста расходов на воплощение проекта на всех стадиях.
- Индекс рентабельности инвестиций в проект. Если при проведении оценки рассчитать этот показатель, можно увидеть соотношение стоимости финансового притока и оттока за текущий (анализируемый) период. При расчетах учитывают сумму первоначальных инвестиций в проект. Можно говорить об эффективности проекта, если показатель индекса больше единицы.
Все критерии, которые включены в динамический и статический методы оценки, можно условно разделить на три группы.
Попробуйте КСК.Service&Teamwork прямо сейчас!
Бесплатный доступ ко всем возможностям сервиса на 14 дней
- Управление проектами, поручениями, задачами
- Управление ИТ-и бизнес-услугами
- Портал системы – новости, рассылки, единое дисковое хранилище, чат
- Аналитика и контроль
- Доступ с любых устройств
Показатели оценки эффективности проекта
Показатели эффективности отображают количественные характеристики конечных результатов реализованных проектов. Рассматривая отдельные критерии, важно учесть, сферу деятельности организации, особенности проекта, экономический уровень развития компании.
Все критерии оценки эффективности проекта можно выделить в три группы:
- Группа показателей, связанных с бюджетной эффективностью.
На что влияют? Они демонстрируют то, каким будет результат реализации проекта для бюджетов разных уровней. - Группа показателей, свидетельствующих о социально-экономической эффективности проекта.
На что влияют? Оценка таких показателей эффективности помогает увидеть, каким будет эффект от запуска проекта, как реализация затронет всех непосредственных участников и косвенно заинтересованных лиц. - Показатели коммерческой эффективности.
На что влияют? Их оценка позволяет определить, какими будут экономические последствия для всех заинтересованных в проекте лиц.
Дальше разбираем типичные ошибки, которые могут быть допущены при изучении показателей эффективности проекта.
Ошибки в оценке эффективности проекта
Основные ошибки, допускаемые во время оценки, возникают на этапах планирования срока окупаемости, вычислений при расчете основных показателей, расчете единовременных инвестиционных затрат и прогнозировании доходности.
Рассчитывая срок окупаемости и доходности проекта, важно не допустить ошибок в оценке:
- объемов производства и продаж;
- стоимости оборудования;
- сроков реализации;
- рисков;
- себестоимости проекта;
- полного объема налоговой нагрузки.
Ошибки, которые часто допускают при проведении оценки источников финансирования:
- инвестиционные затраты превышают общий размер привлекаемых источников финансирования;
- график привлечения источников финансирования не соответствует графику инвестиций;
- задолженность погашается не в полном объеме.
Такие ошибки в оценке могут быть допущены из-за недостатка опыта и профессионализма специалистов. Недостоверные результаты приводят к ошибочным выводам и решениям о дальнейшей судьбе проекта. Поэтому для получения максимально точных результатов рекомендуется привлекать сторонних специалистов с экспертизой и использовать современные инструменты оценки.
Готовое решение для управления проектами от «КСК ТЕХНОЛОГИИ»
Представляем готовое решение для оценки эффективности проекта и в целом для управления всеми рабочими процессами внутри компании с большей эффективностью — продукт КСК.Service&Teamwork от «КСК ТЕХНОЛОГИИ».
Новая разработка компании поможет автоматизировать большинство бизнес-процессов, тратить меньше времени на переписки и совещания, оперативно находить свои задачи и концентрироваться на приоритетных.
С помощью нового инструмента вы сможете сформировать единое информационное пространство в компании, использовать одно хранилище для всех задач и файлов, управлять всеми задачами, услугами, проектами и сервисами в единой системе.
КСК.Service&Teamwork разработан на основе собственной платформы «КСК ТЕХНОЛОГИИ» BPMS класса. Удобный интерфейс позволяет провести кастомизацию системы под бренд, адаптивная верстка делает работу в системе удобной с любых устройств.
Приглашаем запросить консультацию эксперта, чтобы узнать больше о преимуществах нового инструмента КСК.ST и подобрать оптимальный тариф для вашей компании.
Оценка помогает команде определить вектор развития проекта и вовремя его скорректировать. Однако для многих менеджеров оценка — сложный и пугающий процесс, из-за чего она часто упрощается или игнорируется вовсе.
Вместе с Андреем Кокшаровым, продюсером направления «Высшее образование» в Нетологии, разобрались, зачем проводить оценку проекта, из каких этапов она состоит и какие инструменты помогут в этом.
Статья будет полезна участникам проектных команд и начинающим предпринимателям.
Проект — это временное предприятие, которое направлено на создание уникального продукта или услуги. Проекты могут иметь различные формы и реализовываться в любой сфере и отрасли. Например, проектами можно считать:
- создание вакцины от коронавируса;
- разработку приложения по мониторингу за больными;
- проект слияния двух организаций;
- разработку нового технического устройства;
- строительство какого-либо объекта;
- разработку IT-продукта для удовлетворения неочевидной или новой для рынка потребности.
Также к проектам относят стартапы — молодые компании без опыта операционной или проектной деятельности, работающие над идеей с высокой долей риска и неопределённости.
Любой проект начинается с идеи, а заканчивается, когда:
- достигнуты цели проекта;
- становится понятно, что достичь поставленных целей невозможно;
- проект больше не актуален для заказчика или рынка.
Оценка проекта как раз помогает избежать рисков не уложиться в бюджет или сроки проекта, потерять в качестве продукта или разработать фичи, которые никому не нужны.
Расскажу, зачем командам проводить оценку проекта и какие методы при этом используют.
Оценка проекта — это способ выяснить, насколько вероятно выполнить задачу в нужные сроки, качественно и в пределах бюджета.
Оценка позволяет понять реальный статус проекта.
Она не призвана наказать отстающих, иначе участники будут приукрашать результаты или прятать неудобные данные и оценка станет необъективной и бесполезной.
Получить реальные данные для принятия решений возможно только, если оценка будет достоверной и актуальной. Чтобы в процессе оценки не возникало искажений, руководителю важно позволить участникам проектных команд высказывать опасения и предположения по ходу проекта.
Например, в некоторых компаниях используют анонимные ящики, которые устанавливают в общедоступных местах, чтобы любой участник команды мог положить туда записанные на листке бумаги сомнения и опасения. С определённой периодичностью менеджер проекта проверяет ящик и узнаёт о проблеме, о которой по какой-то причине подчинённые не говорят лично.
Оценку проекта можно разделить на оценку идеи проекта и оценку самого проекта. Данные блоки в свою очередь состоят из процессов, связанных с оценкой бюджета, сроков, качества и прочих компонентов в зависимости от уровня сложности проекта.
Оценка идеи проекта происходит на этапе, когда формируется бизнес-план и создаётся концепт продукта. Она позволяет руководителю обосновать решение о запуске проекта и его необходимости для бизнеса. В оценке идеи обычно участвуют аналитик, команда маркетинга, менеджер будущего проекта. По её результатам принимают решение об инициации проекта, подписывают устав проекта и набирают команду.
Оценка же самого проекта может происходить на всех этапах, начиная от планирования до этапа завершения. Её задача — скорректировать ход проекта. После проведения оценки проекта обычно вносят изменения в документацию, может измениться состав команды или перечень фичей продукта, либо вовсе решают закрыть проект. Если команда решила продолжать, то после этого оценивают потребности в дополнительных ресурсах.
Менеджер определяет, что важно рассмотреть в ходе оценки проекта. Он же решает, какие процессы нужно оценить и формирует список критериев для оценки каждого из них. В крупных компаниях — особенно тех, которые работают на зарубежном рынке, — инициирует оценку обычно отдельный специалист или команда специалистов отдела контроллинга, которые следят за ходом проекта. В перечень могут входить, например, такие процессы, как:
- бюджетирование — соответствует ли потенциальный доход от проекта затраченным ресурсам, нет ли несоответствий в запланированном бюджете и реальными запросами рынка;
- качество получаемого продукта — нет ли изменений в качестве продукта из-за изменений, произошедших в ходе проекта (например, не стало возможности закупить дорогие материалы), соответствует ли продукт требованиям отраслевых сертификатов (ГОСТ, ISO и тому подобные);
- потребность в материальных и нематериальных ресурсах — нет ли несоответствий с изначально запланированным качеством и количеством ресурсов с реальной ситуацией, нет ли необходимости перераспределить ресурсы или нужно поискать возможности для приобретения новых ресурсов;
- соответствие запланированным срокам — нет ли проблем с их соблюдением, не нужны ли дополнительные временные ресурсы;
- дополнительные процессы с учётом отраслевой специфики.
Состав оцениваемых процессов определяет менеджер на этапе инициации проекта. Чаще всего это называется процессом адаптации системы управления проектом к новому проекту — важно настроить его под среду и процессы внутри компании. Во время адаптации менеджер проекта тесно взаимодействует с командой проекта, с владельцем продукта и ключевыми стейкхолдерами. Адаптация помогает определить контролируемые точки в проекте, грамотно распределить ресурсы и разработать базовый план проекта.
Процесс адаптации — важный этап в работе над любым проектом, так как из-за уникальности разрабатываемого продукта каждый новый проект требует свой набор инструментов, компонентов и контрольных точек.
Менеджер проекта разрабатывает план управления выгодами проекта. И в процессе адаптации ему необходимо синхронизировать между собой основные бизнес-документы проекта — понять, нет ли расхождения между ними и бизнес-кейсом, который изначально представлялся руководству.
К основным бизнес-документам относят:
- Бизнес-кейс проекта — анализ целесообразности проекта, описания и оценки идеи, которые используются для определения и обоснования основных выгод проекта. За утверждение бизнес-кейса отвечает спонсор или руководитель продукта. Менеджер проекта выступает в роли администратора, который готовит документы и данные для бизнес-кейса.
- План управления выгодами проекта — план по определению результатов проекта, реализация которых позволяет получить запланированные выгоды. За него уже полностью отвечает менеджер проекта.
Прежде чем сформулировать бизнес-кейс, нужно провести оценку потребностей рынка. В неё будет входить первичная оценка бизнес-идеи, оценка бизнес-задач, потенциальных проблем и возможностей проекта.
Существует большое количество методов оценки проектов. Правительства разных стран используют различные методы оценки, а частные компании разрабатывают свои собственные подходы к оценке, опираясь на мировой и личный опыт.
Поэтому методы оценки проектов в равной степени подойдут как для проекта, так и для стартапа, так как по своей сути он является технологическим проектом.
Проектная работа должна основываться на запланированных сроках, придерживаться ТЗ и устава проекта, иметь системы оценки и переоценки ресурсов, сроков и прочих компонентов. Иначе такая работа превращается в неопределённый временной забег без чётких целей с почасовой оплатой.
В проекте заказчик платит за результат, а не за рабочие встречи, время технических специалистов и отговорки менеджера проекта. Заказчик не оценит 13 000 часов работы по разработке продукта, если продукт будет сырой и недееспособный. Заказчик оценит лишь качественный продукт.
Поэтому отсутствие системы оценки проекта наравне с отсутствием фиксации договорённостей по проекту и игнорированием расстановки приоритетов в задачах — одна из основных причин возникновения проблем при реализации проекта.
Система оценки проекта — совокупность процессов и инструментов, которые направлены на своевременную оценку, анализ и подготовку документации о продолжении работы над проектом или о внесении в него изменений.
По содержанию система оценки проекта относится к группе процессов мониторинга и контроля проекта и должна включать процессы, направленные на оценку важных этапов и элементов проекта.
В малых и средних проектах ответственный за систему оценки проекта — менеджер проекта, в крупных — отдел контроллинга или специалист проектного офиса и менеджер программы, в рамках которой реализуется проект.
Остановимся подробнее на методах, инструментах и содержании оценки проекта.
Наиболее распространённый инструмент оценки проекта — экспертная оценка, которую используют не только в проектном подходе.
Экспертные оценки могут быть индивидуальные и коллективные.
Индивидуальная оценка — процесс привлечения эксперта с опытом реализации аналогичных проектов. Эксперт анализирует основные точки, указывает для них допущения и риски, после чего высказывает предположение по оценке.
Коллективная оценка — собрание, симпозиум или совет, на который приглашаются участники проекта, отвечающие за разные области и процессы. Каждый участник описывает предположение по продолжительности, сложности работ по своему участку или другому оцениваемому параметру. Руководитель проекта систематизирует выводы и выстраивает общий график или систему действий по проекту.
Более точные и менее распространённые — количественные оценки, например, метод PERT.
Метод PERT (англ. Program Evaluation Review Technique) используют для оценки времени выполнения задачи по проекту. Идея оценки заключается в использовании для расчёта оптимистичного и пессимистичного сроков выполнения задачи. Наиболее точный результат можно получить, если в качестве примера взять реальные сроки по схожим задачам в предыдущих проектах. При этом даже без знания чётких сроков можно воспользоваться экспертной оценкой опытных менеджеров проектов для вычисления результата.
Формулы расчёта по методу PERT выглядят следующим образом:
О = оптимистичная оценка: минимально возможная длительность выполнения задачи, если всё идет по плану. Риски учтены и не должны возникнуть.
Р = реалистичная оценка: среднее значение для подобных задач, с учётом возникновения рисков, которые не оказывают значительного воздействия на продолжительность проекта.
П = пессимистическая оценка: закладываем вероятность возникновения средних и серьёзных рисков, при возникновении которых существует вероятность значительного переноса сроков.
Метод PERT хорошо подходит для высокоуровневой оценки проектов и оценки общих трудозатрат, но при более детальной декомпозиции работ процесс анализа может быть неоправданно трудоёмким или ошибочным. Поэтому не рекомендуется использовать данный метод при расчёте непродолжительных задач.
Для определения объёма непродолжительных задач наилучшим образом подходят методы и инструменты оценки работ, принятые в различных Agile-подходах.
- Освоите профессию проджект-менеджера в IT и digital
- Пройдёте стажировку у партнёров программы уже в первый год обучения
- Примете участие в нескольких реальных проектах, которые сможете добавить в портфолио
Существует большое количество инструментов, созданных для оценки продолжительности работ, качественных показателей и прочих важных компонентов проекта. Выделим наиболее универсальные из них, подходящие и часто используемые в описанном или модифицированном виде для оценки различных временных, качественных и прочих количественных показателей.
По опыту автора статьи, эффективную оценку проекта без серьёзных трудозатрат можно произвести при помощи последовательного использования двух инструментов, распространённых в гибких системах управления проектами. Это выстраивание порядка задач и покер планирования — рассмотрим их подробнее.
Выстраивание порядка задач (Ordering Rule)
Этот инструмент представляет собой пошаговый процесс, цель которого выстроить порядок из всех предстоящих задач.
Перед началом процесса ведущий утверждает соотношение цвета стикера с типом задачи. На стикеры выписывают все задачи и раскладывают случайным образом на столе.
Далее каждый участник процесса оценки совершает одно из двух действий: берёт карточку и размещает её на шкале или перемещает на соседнее поле уже прикреплённую карточку, комментируя и обсуждая с участниками своё решение. При необходимости на доску можно добавить отдельное окно, где будут размещены задачи, которые имеют неопределённый размер.
Данный процесс позволяет определить объём задач проекта.
Такой инструмент эффективен при работе с 10–20 задачами. Если требуется обсуждение большего количества задач, лучше разделить процесс на несколько сеансов или воспользоваться схожим инструментом.
Покер планирования (Planning Poker)
Покер планирования — одна из самых популярных техник оценки в проектном менеджменте. Для процесса используют специальную колоду карт, которая пронумерована в соответствии с последовательностью Фибоначчи, чтобы участник голосования с их помощью мог голосовать за задачу. Кроме карт с числами в колоде также присутствуют карта вопроса и карта с чашкой кофе.
Игрок использует карту вопроса, если считает, что задачу надо уточнить или обсудить, а чашку кофе — при необходимости сделать перерыв.
Каждый участник получает набор карт с числовыми значениями и с изображениями чашки и вопроса, а ведущий анонсирует задачу или пользовательскую историю и отвечает на вопросы.
Затем участники выбирают карту с подходящей, по его мнению, оценкой и кладёт карту рубашкой вверх. Это необходимо для того, чтобы выбор участников, которые проголосовали первыми, не повлиял на решение других.
После того как каждый член команды определился с выбором, карты одновременно переворачивают. Участники с самыми высокими и самыми низкими оценками дают краткие комментарии, объясняя свой выбор оценки.
В итоге обсуждения команда приходит к единому решению и переходит к следующей задаче.
Покер планирования — одна из наиболее точных техник оценки, но среди основных минусов выделяют продолжительность процесса оценки. В течение часовой сессии сложно произвести оценку более чем десяти задач.
Вдохновившись идеей или продуктом, мы погружаемся в информационный пузырь и можем не заметить очевидные для рынка и скрытые для нас недостатки разрабатываемого нами продукта или услуги. Поэтому объективная оценка на всех этапах проекта — важный процесс, направленный на достижение успеха проектной деятельности.
Рассмотрим основные шаги оценки проекта.
Оценку потребностей проводят перед описанием бизнес-идеи — она необходима для принятия решения о запуске проекта. Именно на оценке потребностей рынка и целевой аудитории, анализе ситуации должно основываться решение о старте проработки бизнес-идеи и подготовке устава проекта или подобного документа, подписание и утверждение которого служат формальным подтверждением начала проекта.
В результате оценки потребностей формируется понимание и видение бизнес-цели и бизнес-задач, а также возможных проблем, важных допущений и рисков. Также оценка потребностей помогает сформировать первичное понимание того, каких показателей и в течение какого срока должен добиться проект, с учётом возможных рисков и описанных в рамках оценки допущений.
Оценка бизнес-идеи — творческий процесс, который зависит от отрасли и специфики проекта. Для каждой отрасли процесс оценки бизнес-идеи будет отличаться, но есть универсальные рекомендации:
- описывайте идеи проекта в удобном формате — чтобы каждый участник проекта понял содержание проекта и мог интерпретировать данные;
- внедряйте проработку идей, их анализ и обсуждение в общий процесс работы отдела или организации — чтобы избежать однобокости и ограниченности информации;
- правильно презентуйте идею проекта — участники могут не понять идею, если она будет оформлена неправильно. К тому же, не нужно пренебрегать стилистикой компании.
План управления проектом — это живая сущность, требующая постоянного внимания. Практически невозможно распланировать проект на этапе инициации так, чтобы после старта не пришлось пересматривать сроки, стоимость, менять содержание или очерёдность задач. Поэтому оценка плана управления проектом, его актуализация и пересмотр — нормальная практика для любого проекта.
В случае реализации непродолжительного проекта (3–9 месяцев) рекомендуем производить оценку и обновление плана каждые 2–3 недели.
Если длительность проекта составляет от 9 месяцев до нескольких лет, лучше переоценивать план и актуализировать его не реже одного раза в месяц.
MVP — минимально жизнеспособный продукт. Это прототип продукта проекта, который можно представить инвестору или потенциальным пользователям в качестве демообразца для сбора обратной связи и последующей доработки продукта до полностью рабочего состояния.
Оценка MVP может строиться на следующих инструментах:
- опрос клиентов;
- запуск тестовых посадочных страниц;
- тестовые рекламные кампании и фандрайзинг;
- продажа MVP клиенту с условием сбора обратной связи и последующей заменой на полноценный продукт;
- оформление предзаказа.
После сбора информации об MVP с помощью предложенных или других инструментов команда проекта должна проанализировать полученные данные и доработать продукт до финального состояния.
Нельзя считать выпуск MVP и сбор предзаказов по продукту успехом и завершающим этапом проекта. После выпуска MVP его доработка обязательно должна продолжиться — одним из основных приоритетов любого проекта должна быть нацеленность на разработку качественного продукта для его пользователей.
Представляет собой глубокий анализ собранных данных и результата деятельности проекта в целом.
Для финальной оценки необходимо:
- проанализировать и соотнести запланированные и реальные показатели по проекту;
- выявить лучшие практики и оформить их в удобный для последующего использования вид;
- собрать обратную связь от участников проектных команд для улучшения рабочих процессов;
- проанализировать результат проекта для выявления возможностей его дальнейшего развития и поддержки;
- для крупных проектов, в рамках которых происходит выпуск сложной продукции, на данном этапе может быть инициирован проект по разработке способов утилизации выпущенной продукции.
Вне зависимости от сложности проекта, его продолжительности и предполагаемого результата проектной команде и менеджеру проекта важно придерживаться систем оценок проекта, работать над его развитием и прислушиваться ко мнению будущих пользователей результата проекта. Следование описанным в статье рекомендациям поможет снизить риски проекта и минимизировать ошибки в самом проекте, снизить количество ошибок и при его оценке.
Главная причина неудачи в оценке проекта — недосказанность или недопонимание между заказчиком и исполнителем. Необходимо вести прозрачный диалог с заказчиком, если в проекте появились изменения. В противном случае могут быть проблемы.
Избежать ошибок в проекте невозможно, но важно своевременно проводить оценку или переоценку проекта, чтобы обладать актуальной информацией для корректировки хода проекта и минимизации негативных рисков. Тем не менее ошибки в проекте не должны пугать или отталкивать от работы и процесса оценки.
Поэтому ответ на вопрос «как не ошибиться», будет звучать парадоксально: практикуйтесь! Оценивайте, ошибайтесь, нарабатывайте опыт и экспертность. Со временем вы будете сталкиваться со всё меньшим количеством ошибок в оценке проекта, а вызванные вашими ошибками риски будут выглядеть менее критично.
Удачи в проектах!
Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.
- →
- →
14.07.2022
Оценка эффективности проекта: этапы, методы и инструменты
Время прочтения: 20 минут
План статьи
- Что такое оценка проекта?
- Какие существуют методы оценки проекта?
- Инструменты для оценки проекта
- Этапы оценки проекта
- Заключение
Оценку проекта нужно рассматривать как отдельный и важный этап его реализации. И конечно же, оценка невозможна без предварительного тщательного планирования, которое помогает сформировать «фундамент» будущего проекта.
Оперируя результатами оценки, руководитель проекта может оперативно и своевременно вносить изменения в работу команды и внедрять коррективы, необходимые для выполнения работы качественно и в срок.
Поговорим о том, какие этапы, методы и инструменты можно использовать для того, чтобы оценить проект.
Что такое оценка проекта?
Под оценкой проекта стоит понимать процесс измерения успешности и результативности проекта. Оценка отдельных его этапов помогает увидеть, нужно ли применить дополнительные инструменты и ресурсы для того, чтобы проект в итоге соответствовал ожиданиям заказчика и выполнил свои задачи. Важно регулярно доводить до сведения заказчика проекта результаты его промежуточных оценок. Это в особенности актуально, если в процессе необходимо обосновать дополнительные затраты.
Какие существуют методы оценки проекта?
У любого проекта есть, как минимум, три этапа, когда оценка наиболее эффективна и необходима:
-
Предпроектная оценка
Предварительная оценка всего проекта, результаты которой нужно показывать всем сторонам, участвующим в его реализации. Это работа «на берегу», и она поможет собрать команду под проект, правильно спланировать сроки его выполнения, разработать эффективную методологию и критерии оценки.
-
Текущая оценка
Она помогает «держать руку на пульсе» и видеть, что все процессы идут по плану, команда работает слажено и соблюдает график работ, а предусмотренного бюджета хватает в полной мере. И текущая оценка проекта должна показывать, удалось ли вам и вашей команде достичь запланированных промежуточных целей.
-
Послепроектная оценка
На этом этапе вы можете понять, какие методы в ходе реализации проекта сработали, а какие оказались нерабочими. Такую оценку нужно проводить в команде и коллективно рассматривать и анализировать ее результаты. Благодаря такому анализу в дальнейшем при работе над этим или другим проектом вы сможете избежать проблем.
Методология оценки проекта должна и может базироваться на опыте ваших реализованных проектов. И конечно же, вы можете масштабировать такой опыт не только на ваши рабочие проекты, но и на стартапы, и личные задачи.
Вот несколько наиболее эффективных и рабочих методик, которые помогут вам правильно организовать и провести оценку своего проекта.
-
Экспертная оценка
Этот качественный метод подразумевает, что вы привлекаете эксперта, у которого уже есть накопленный опыт работы над схожими проектами. Применяя накопленный опыт и экспертизу, такой специалист сможет вам указать на слабые и сильные стороны реализации проекта, показать оптимальные пути достижения целей. Это индивидуальная экспертная оценка и ее качество, разумеется, всецело зависит от профессионализма сотрудника, который проводит такой аудит. Можно пойти по более сложному пути и для экспертной оценки: собрать рабочую группу из сотрудников, ответственных за отдельные направления проекта. В рамках рабочей группы каждый их них выдвигает предложения по разным оцениваемым показателям, по оптимизации работы и проч. Задача руководителя проекта заключается в том, чтобы систематизировать и обобщить эти выводы.
-
PERT
Один из наиболее известных методов в проектном управлении — это PERT (Program Evaluation Review Technique). Эта количественная методика применяется тогда, когда нужно оценить время на реализацию отдельных задач по проекту. Цель — понять, сколько времени вы должны заложить на выполнение проекта. Причем в ходе расчетов нужно просчитать как оптимистичный, так и пессимистичный сроки. Для этого используйте простую формулу:
где,
- O — оптимистичная оценка длительности задачи,
- M — наиболее вероятная оценка длительности задачи,
- P — пессимистичная оценка длительности задачи.
Пример расчета по методу PERT
Инструменты оценки проекта
Чтобы провести оценку, вы должны, разумеется, располагать нужными инструментами. Сейчас в них недостатка нет, из всего многообразия инструментов для оценки проекта, можно выбрать именно те, которые вы можете максимально адаптировать под свои потребности, график работ, состав команды, форму отчетности и другие показатели.
Есть и некоторые универсальные решения, которые при необходимости можно «кастомизировать» под задачи определенного проекта. А для того, чтобы повысить эффективность оценки проекта, целесообразно использовать и комбинацию отдельных инструментов.
Вот какие инструменты оценки вы может применять для оценки своего проекта:
- Иерархия задач
- Иерархия задач
Иерархия задач (или Ordering Rule) — инструмент, который будет полезен, когда вы оперируете примерно 20 задачами, не более. Все что понадобится — доска и набор цветных стикеров. И тут всего несколько этапов:
-
Нарисуйте на доске шкалу «от простого к сложному» слева направо
-
Для каждого типа задач выберете отдельный цвет стикера;
-
Напишите задачи на стикерах и разложите их в случайном порядке;
-
Каждый член команды может взять любую карточку и разместить ее на нарисованной на доске шкале. Или же он может переместить уже размещенную там карточку по все той же шкале;
-
Размещая или перемещая карточку с задачей, сотрудник должен обосновать свое действие и прокомментировать его.
Этот инструмент поможет вам выстроит этапы (или задачи) проекта друг относительно друга по мере возрастания сложности. А еще и вовлечь сотрудников в обсуждение проекта.
2. Покер планирования
Если вы готовы потратить больше времени на оценку проекта — а для этого как раз и стоит выделить достаточно времени — то можно использовать инструмент под названием «Покер планирования» (или Planning Poker). Техника популярна и эффективна, но требует больше специального «оборудования» — помимо разноцветных стикеров еще и карточная колода, пронумерованная по последовательности чисел Фибоначчи (0, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55, 89), где также есть карточки со знаком вопроса и с символом кофейной чашки. Пронумерованные карты нужно использовать, чтобы проголосовать за задачу, карту с вопросом — чтобы уточнить задачу или обсудить ее, а карточку с чашкой — чтобы сделать паузу в процессе. Такую полную колоду карт получает каждый участник процесса оценки.
Далее используем такой алгоритм шагов:
-
Руководитель проекта объявляет задачу;
-
Участник команды выбирает из своей колоды карточку с цифрой, которая, по его мнению, оценивает задачу;
-
Выкладывает карту на стол рубашкой вверх — это важно, чтобы не влиять на мнение других участников процесса оценки;
-
После того, как «выскажутся» все члены команды, нужно вскрыть карты;
-
Те участники команды, которые поставили задаче наибольшие баллы, должны обосновать свое решение. Также должны сделать и те, кто поставил наименьшие баллы;
-
Далее в процессе обсуждения все участники процесса должны прийти к единогласному решению в отношении оценок задач.
Такой метод оценки хотя и эффективен, но требует больше времени и подразумевает, что за один «сеанс» вы сможете проработать не более 10 задач.
3. Метод «Большой/Малый/Неопределенный»
Хороший инструмент для того, чтобы оценить сложность задач. Он нужен, чтобы быстро проработать большое количество задач. Этот инструмент отчасти схож с «Покером планирования». Вам понадобятся три небольших емкости, а также цветные стикеры:
-
Подпишите емкости по размеру задач: «Большая», «Малая», «Неопределенное», а на стикерах напишите задачи;
-
Распределите задачи на стикерах по емкостям в соответствии с их размерами;
-
Обсудите с командой задачи из первой емкости, и если обсуждение покажет такую необходимость, переместите их в другую емкость;
-
Несколько задач из других емкостей отдайте или на обсуждение отдельным членам команды или на их самостоятельную оценку.
Этапы оценки проекта
Процесс оценки обычно включает в себя несколько этапов: планирование, реализация, завершение и формирование отчета. Рассмотрим детально отдельные этапы внутри процесса оценки проекта.
Оценка потребностей рынка и аудитории
Фундаментальный этап работы — оценка потребностей рынка и аудитории. На этом этапе речь идет о сборе полных данных о целевых группах, которые потом необходимо проанализировать. На основе данных анализа вы сможете сформировать план действий для выполнения любой задачи, от проведения делового мероприятия, до обучающего семинара для сотрудников.
Правильно определить свою целевую группу — задача первостепенной важности. Ведь, если сузить целевую аудиторию, то есть риск «не допродать» товары тем, кто может и хочет их купить, а если сильно расширить — то бизнес просто потеряет фокус.
В оценке целевой аудитории принято выделять несколько групп:
-
Первичный рынок — люди, которые с большой долей вероятности купят ваши продукты и услуги;
-
Вторичный рынок — покупатели, которые приобретают их от случая к случаю;
-
Потенциальный рынок — люди, которые не являются вашими покупателями, но которых вы хотели бы сделать таковыми.
Оценка целевых групп помогает:
-
Определить, что именно покупатели из первой группы считают своими основными потребностями;
-
Определить, какие из этих потребностей не удовлетворены;
-
Определить, соответствуют ли цели вашего бизнеса потребностям целевой аудитории;
-
Определить, есть ли у вас опыт, навыки и ресурсы, чтобы удовлетворить эти потребности.
Оценка бизнес-идеи
Очевидно, что не все бизнес-идеи подойдут вашей компании или проекту. И правильная оценка концепций поможет сосредоточиться только на тех идеях, которые могут стать прибыльными и принести вам пользу.
Вот список критериев, с точки зрения которых можно оценить свою бизнес-идею:
-
Соответствие бизнес-идеи потребностям вашей целевой аудитории.
-
Соответствие бизнес-идеи образу покупателя
После того, как вы определите свою целевую аудиторию, вы сможете сформировать и образ покупателя на основе полученных данных о его поле, возрасте, семейном положении и прочей информации.
-
Анализ рынка
Оценка состоятельности бизнес-идеи с точки зрения рыночных условий, моделей потребительского поведения, тенденций, прогнозов и конкурентного анализа. Для этого можно провести, например, экспертные интервью или фокус-группы.
-
Анализ конкурентов
Успех бизнес-идеи может зависеть от работы ваших конкурентов. Поэтому важно больше знать о них, чтобы, в том числе, понимать, что они сделали для достижения своих целей, а также то, что вы можете предложить вашим покупателям из того, что им не предложили ваши конкуренты. Конкурентный анализ предусматривает, что вы собрали информацию о компании-конкуренте, получили сведения о ее предложениях, а также провели анализ слабых и сильных сторон работы и определили, чем ваша бизнес-идея отличает вас от других.
-
Оценка бюджета
Понимание объемов финансовых затрат — важный элемент оценки бизнес-идеи. Для этого нужно задать себе несколько вопросов:
- Как можно получить средства для старта работ?
- Сколько средств необходимо, чтобы начать работать?
- Каковы ваши прогнозируемые доходы и расходы в первый месяц и в первое полугодие?
-
Обратная связь
И наконец, покажите бизнес-идею тем, чье мнение для вас важно, попросите их высказаться на счет ее состоятельности, слабых и сильных сторон.
Оценка плана управления проектом
План управления — это, по сути, дорожная карта проекта, на которой отмечены этапы его реализации. А именно:
-
Планирование его выполнения;
И хотя план имеет определенные этапы, сам по себе он не является чем-то вроде жесткой конструкции. В план можно вносить изменения, и именно поэтому его и надо оценивать.
При всей вариативности план управления решает понятный спектр задач:
-
Показывает клиентам или инвесторам задачу, которую необходимо решить;
-
Организует всех участников команды, помогает найти и устранить проблемные зоны еще до старта проекта;
-
Позволяет определить набор инструментов и методик для работы;
-
Ставит дедлайны по всему проекту и по отдельным задачам и помогает отследить статус реализации проекта.
Чтобы оценить насколько эффективен составленный вами план, нужно убедиться в том, что он отвечает на такие вопросы, как:
-
Какую задачу решает проект?
-
В чем заключается его ценность?
-
В чем состоят его ключевые результаты?
-
Что необходимо сделать для успеха реализации проекта?
-
Кто работает над проектом?
-
Какие задачи входят в зону ответственности каждого сотрудника?
-
Когда проект стартует, а когда финиширует?
-
Через какое время после старта проект достигнет промежуточных результатов?
Хороший план дает четкие ответы на данные вопросы. А если ответы оказались неудовлетворительными или неполными, стоит вернуться назад и более тщательно переработать весь план.
Оценка MVP
Оценка минимальной ценности продукта (MVP) помогает объективно увидеть, насколько он готов к тому, чтобы появиться перед своей целевой аудиторией. Вот несколько способов, которые помогают оценить MVP.
-
Опросы, интервьюирование, анкетирование группы из целевой аудитории продукта или услуги.
Лучше протестировать гипотезу на реальной группе потребителей и попросить их рассказать, видят ли они для себя ценность в вашем продукте.
-
Лендинг, который демонстрирует услугу или продукт
Простая посадочная страница с интегрированными сервисами анализа поведения пользователей может быстро продемонстрировать, какие услуги и особенности продукта наиболее интересны покупателям и востребованы у них. Анализировать можно, например, по частоте кликов по разным ссылкам на лендинге.
-
А/В тест
Сравнительное тестирование финального варианта продукта наглядно показывает, как он изменился и чем отличается от своей предыдущей версии. Этот метод может продемонстрировать также степень конкурентной устойчивости продукта или проекта.
-
Маркетинговые исследования и рекламные кампании
Исследования хороши для тестирования точки входа, определения ожиданий аудитории и ее реакции на продукт или услугу. На основе статистики, собранной в таком исследовании, можно разработать и провести рекламную кампанию. А повторное маркетинговое исследование поможет определить, насколько эффективно попадает в цель кампания и что в ней необходимо улучшить или изменить, чтобы она лучше работала.
-
Тестирование в блогах
Менее объективный, но все же весьма действенный способ оценки MVP — отдать свой продукт или услугу на тестирование блогерам и лидерам мнений с просьбой дать свою оценку.
-
Ручное тестирование
Тест гипотез на теоретической модели продукта, предоставленной потенциальной аудитории. В этом случае для теста вы привлекаете добровольцев или сотрудников из вашего штата. И совместно ищите слабые и сильные стороны своего продукта.
И так как формирование MVP — процесс трудоемкий и комплексный, то и его оценку нужно проводить не одним методом, а несколькими. Такой подход поможет составить полное и объективное понимание тех ожиданий, которые формируются у пользователя вашего продукта или услуги.
Оценка результатов проекта
Любой бизнес работает, чтобы зарабатывать деньги, и главным критерием результативности проекта можно считать получение прибыли.
Оценивая результативность, нужно проанализировать затраты на проект и сопоставить их с целями. Такая оценка поможет в том числе сделать задел на будущее — продемонстрировать привлекательность такого рода проектов для потенциальных участников и инвесторов.
В ходе оценки результатов проделанной работы необходимо:
-
Определить, насколько результаты проекта удовлетворяют всем ранее обозначенным целям;
-
Определить, насколько полученные результаты проекта оправданы с точки зрения понесенных затрат;
-
Изучить результаты проекта и сравнить их с результатами аналогичных проектов.
Для оценки результативности можно использовать несколько методик:
-
Статистические исследования
Они помогают определить, насколько быстро окупятся инвестиции, вложенные в проект, и насколько эффективно отработали эти инвестиции.
-
Динамический анализ
Он помогает оценить проекты с длительным сроком «жизни». Используя динамический анализ, вы сможете оценить рост капитала компании, к которому привел реализованный проект, а также оценить темпы роста инвестиций и другие показатели.
Зачастую требуется применять несколько методик, что, конечно же, сложно для специалистов без необходимого опыта. Поэтому чтобы получить полную и объективную информацию о результативности проекта, к оценке лучше привлекать независимых экспертов с профильными навыками и знаниями.
Заключение
Но порой возникает ситуация, когда оценка проекта, выполненная его исполнителем, не соответствует оценке, сделанной заказчиком.
Чтобы избежать этого, необходимо, чтобы все стороны процесса находились в диалоге и обсуждали все изменения, которые планируется внедрить в проект.
И такое недопонимание, к сожалению, не единственное препятствие, с которым вы можете столкнуться при управлении проектом.
Вот несколько советов, которые помогут вам их преодолеть:
-
Подробно изучите особенности проекта на старте и сформулируйте его стоимость на основе технико-экономического обоснования. И здесь лучше оценить проект с увеличением бюджета (потом при корректировке стоимости вы сможете показать заказчику, как можете оптимизировать затраты), чем преуменьшить его стоимость и потом обосновывать необходимость увеличить бюджет.
-
При планировании разбейте большие шаги на небольшие этапы. Так, вам будет удобнее ориентироваться в работе и не возвращаться на предыдущий этап. Кроме того, практика «малых шагов» лучше мотивирует команду, так как все видят результаты своей работы очень быстро.
-
Еще на этапе планирования разработайте схему действия на случай форс-мажора. Такой план реагирования обязательно должен включать в себя контрольные сигналы, которые сообщают о наступлении проблем, а также шаги, которые необходимо предпринять в этом случае. Эта стратегия поможет вам оценить факторы риска и подстраховаться на случай непредвиденных обстоятельств.
-
Привлекайте к работе над проектом команду. Работать в одиночку не получится. Нужно будет сформировать команду, а зачастую и отдавать часть работы на аутсорс.
-
Сотрудников команды, занятых на проекте, освободите от части другой работы. При управлении проектом старайтесь влиять на сам процесс, вместо того, чтобы давить на людей.
-
Регулярно информируйте все стороны проекта, в том числе и вашу команду, о том, как продвигается работа над ним.
-
Не торопитесь переходить к действиям, если вы недостаточно тщательно провели подготовительный этап и не уделили должного внимания планированию.
Нажимая кнопку, я даю свое согласие на обработку моих персональных данных, в соответствии с №152-ФЗ «О персональных данных» от 27.07.2006 года, на условиях и для целей, определенных в Согласии на обработку персональных данных
Мы приглашаем к сотрудничеству авторов, специалистов, рекламные агентства, сервисы и предпринимателей. Темы статей или готовые материалы, а также предложения о сотрудничестве и вопросы о публикации присылайте на почту руководителя отдела маркетинга Topface Media mv@topfacemedia.com.
Другие статьи
Исследование эффективности инвестиционного проекта – важное условие для определения степени его привлекательности для внешних игроков рынка и возможных инвесторов.
Оценка эффективности проекта – это процедура расчета затрат и анализа капитальных затрат на исполнение проекта и итоговых достижений, показывающая, насколько он отвечает намеченным ориентирам и планам участвующих сторон.
Методы оценки эффективности инвестиционного проекта
Эффективность инвестиционного проекта – это такая мера соответствия стартапа ожидаемым целям, задачам и выгодам всех хозяйствующих сторон, которые принимают участие в его оценки и реализации.
Блок «Инвестиционные проекты» на базе «1С:Управление холдингом» предоставляет ресурс для автоматизации абсолютно всех фаз жизненного цикла стартапа, начиная с инвестиционной фазы, далее – выхода на проектную мощность, и заканчивая анализом итоговых достижений проекта
Этапы оценки
Под эффективностью инвестиционного проекта, как уже упоминалось, преимущественно подразумевает уровень его согласованности с ожидаемой отдачей и выгодами партнеров. В целях определения этого уровня и применяется оценка. Можно оценивать проект по двум показателям:
Эффективность проекта в целом
Оценка продуктивности инвестиционного проекта в целом осуществляется с общественной и коммерческой позиции, но необходимо отметить, что обе позиции предполагают наличие единственной стороны, организующей стартап за счет собственных вложений.
Цели оценки эффективности проекта в целом:
- Установление ожидаемой привлекательности для участвующих сторон;
- Определение источников привлечения денежных средств.
Виды инвестиционных оценок эффективности в целом:
- Общественная (социально-экономическая) эффективность инвестиций;
- Коммерческая эффективность.
Эффективность участия в проекте
Сторонами, принимающими участие в проекте, могут выступать организация, внедряющая стартап, ее учредители, кредитные институты (как дополнительный канал финансирования), лизинговые структуры, обеспечивающие, например, основными средствами для проекта, и т.д.
Иногда проект касается вовлеченности вышестоящих институтов, например, региона, что может оказать значительное влияние на его исполнение, потому что масштабные проекты, которые носят социально значимый характер, могут потребовать государственного финансирования.
Автоматизация управления инвестиционными проектами от экспертов 1С
В системе 1С:Управление холдингом реестр подсистемы устроен в виде иерархической структуры «Проект – Этап проекта – Подэтап» с совокупностью реквизитов для каждого документа.
Отчет со схематичным изображением взаимосвязи стадий проекта в 1С:Управление холдингом можно представить в виде сетевой диаграммы.
Этапы анализа
Любой инвестиционный проект можно рассматривать в качестве совокупности определенных последовательных стадий (этапов). Каждый имеет собственные задачи и цели. Допустимо разделять следующие ступени инвестиционного проекта:
- Прединвестиционная;
- Инвестиционная;
- Эксплуатационная;
- Ликвидационная.
Если совокупность капитальных затрат на проект в компании велика, то также возможна более подробная детализация каждой ступени проекта.
Для отдельного проекта или этапа формируется карточка проекта (этапа), куда вносится вся главная информация о проекте: реквизиты проекта (этапа), основные показатели, а также представляется возможным прикрепить туда документы бюджетирования. Напрямую из карточки можно развернуть БДДС, БДР или ДР проекта, диаграмму Ганта, а также обновить информацию проекта.
Диаграмма Ганта служит комфортным способом наглядно продемонстрировать очередность стадий проекта и их временной промежуток, а также дает возможность обновлять и изменять сроки и коэффициенты эффективности в режиме онлайн.
Расчет показателей
В роли ресурсов инвестиционных проектов служат разные справочники конфигурации (например, «Сотрудники», «Номенклатура»). Для них есть возможность указать стоимостные и натуральные форматы.
В качестве одного из критериев оценки при вынесении решения о разумности реализации используют следующие показатели эффективности:
- Чистая приведенная стоимость (NPV)
- Внутренняя ставка рентабельности (IRR)
- Дисконтированный срок окупаемости (DPP)
- Свободный денежный поток (FCF)
- Индекс прибыльности (PI)
В рамках подсистемы «Администрирования инвестиционных проектов» перечисленные показатели можно вычислить для любого проекта автоматически, на основе данных запланированной стоимости. Для осуществления этого необходимо:
- составить виды отчетов, которые соответствую бюджетам по инвестиционному проекту;
- в настройках параметров следует установить параметры расчета коэффициентов эффективности проекта (валюту, автоматическое обновление информации по проектам);
- запланировать движения по бюджетам. Для этого нужно ввести экземпляры отчетов. Формируется напрямую из проекта.
Для каждого из видов бюджетов (БДДС, БДР) требуется установить параметры:
- Вид отчета – элемент справочника «Виды отчетов», который содержит данные по соответствующему бюджету;
- Поступления – показатель вида отчета, сохраняющий сумму поступивших денежных средств по данному виду бюджета;
- Списания – показатель вида отчета, в котором хранится сумма списаний по данному виду бюджета.
Настроим 1С:Управление холдингом для корректной оценки инвестиций
Чистый дисконтированный доход
Чистый дисконтированный доход (NPV) или чистая приведенная стоимость – это совокупность предстоящих ожидаемых финансовых потоков, которые генерирует проект, приведенных к актуальному отрезку времени. Дает инвестору представление о том, что он получит от вложений в инвестиции. При расчете учитывается, сколько уйдет на первоначальные затраты, а также в процессе производства. Экономический смысл – сообщить инвестору, каковы будут риск и совокупная прибыль. Формула расчета выглядит так:
где:
- n, t – число периодов;
- CF (cash flow) – денежный поток;
- C – начальные вложения;
- R (rate) – ставка дисконтирования.
Заключение по проекту:
- NPV > 0 ⇒ проект прибыльный, целесообразен к реализации.
- NPV
- NPV = 0 ⇒ нулевая окупаемость (уровень безубыточности), проект теряет целесообразность. Требуемые действия: а) сворачивание проекта; б) разработка плана по повышению его прибыльности.
- NPV1>NPV2 Сравнение NPV одного проекта с NPV другого, свидетельствует о большей привлекательности первого.
Внутренняя норма прибыли
Внутренняя норма прибыли (IRR) – это определенный уровень ставки дисконтирования, при которой чистый приведенный доход равен нулю. Формула расчета внутренней нормы прибыли:
где:
- CF (CashFlow) – денежный поток, который генерируется объектом инвестиций;
- IRR – внутренняя норма прибыльности;
- CF0 – денежный поток на этапе инвестиционной фазы.
Если принимать WACC за ставку дисконтирования. заключение по проекту будет таким:
- IRR > WACC – вложенный в инвестиционный проект капитал будет создавать доходность выше, чем стоимость вложенного капитала. Такой проект подлежит реализации;
- IRR = WACC – проект не принесет ни убытков, ни дохода в будущем периоде и такой проект следует отложить, либо пересмотреть параметры;
- IRR
Дисконтированный срок окупаемости
Дисконтированный срок окупаемости (DPP) – период, в продолжение которого проект находится на стадии самоокупаемости. Формула расчета срока окупаемости:
где:
- IC (InvestCapital)– капитальные вложения участников;
- CF (CashFlow) – финансовый поток;
- r – ставка дисконтирования;
- t – период.
Преимущество этого коэффициента – возможность учитывать в расчете временную стоимость денег за счет инфляционных процессов, что серьезно повышает достоверность оценки времени окупаемости вложенного капитала.
К недостаткам критерия относится прогнозный характер определения будущих денежных потоков и неточная оценка ставки дисконтирования. Ставка подлежит изменению на всех стадиях проекта вследствие воздействия различных экономических, политических, производственных факторов.
Индекс прибыльность инвестиций
Индекс прибыльность инвестиций (PI) применяют для оценки инвестиций и эффективности инвестиционных вложений, проводя оценку относительной доходности различных вложений средств. Индекс прибыльности вычисляется как отношение сумм дисконтированного дохода к инвестированному капиталу, обозначает, сколько прибыли принес нам каждый рубль, который мы вложили. Форма расчета индекса рентабельности:
где:
- NPV – стоимость дисконтированных входящих инвестиционных потоков;
- I – совокупность капитальных вложений.
Трактовка результатов:
- PI
- PI = 1 ⇒ прибыль с проекта равна финансовым потокам, для запуска бизнес-процессов требуется серьезная доработка проекта.
- PI > 1 ⇒ проект перспективен.
Заказать консультацию по автоматизации инвестиционной деятельности
Если давать сравнительную оценку нескольких проектов, то целесообразно реализовать тот, у которого PI выше, поскольку это означает более высокий потенциал прибыльности.
Анализ бюджетов, связанных с проектом
Фундаментом для прогнозирования стоимости проекта служат плановые данные бюджетов доходов и расходов (БДР) и поступлений и списаний денежных средств (БДДС). Потенциал «1С:Управление холдингом» дает возможность осуществить планирование бюджетных форм БДДС и БДР отдельно для любого проекта. Для формирования бюджетной формы сразу на весь календарный год создан инструмент «Сводная таблица».
Система автоматически считает главные коэффициенты эффективности проекта, опираясь на бюджетные данные, а также показывает их и в диаграмме Ганта, и в карточке проекта – в столбце «План».
При вступлении проекта на этап инвестиционной фазы, важным моментом является своевременный и оперативный мониторинг его исполнения.
Актуализировать, обновлять и изменять ход проекта в системе можно как по плановым данным, так и вне плана, при учете случившихся изменений. Для обновления проекта разработан автоматический режим с использованием документа «Резервирование бюджета». В ручном варианте обновление производят с помощью команды «Актуализировать бюджеты».
Внедрение 1С:УХ
Минимальная стоимость и сроки проекта за счет современных технологий корпоративного внедрения
Прикладное решение «1С:Управление холдингом» представляется комфортной платформой для эффективного менеджмента инвестиционных проектов, расчета финансовых показателей и оценки стоимости проекта инвестиций. Система дает возможность дать качественную оценку проекту, определить приемлемую и оптимизированную инвестиционную программу, содержит в себе полный набор работающих инструментов для ее исполнения и мониторинга, а также адекватную для чтения и анализа отчетность. Использование схем оценки инвестпроектов и алгоритмов, предустановленных в системе, и прочих ее возможностей способствует успешному исполнению бизнес-стратегии фирмы.