Методы оценки эффективности бизнес процессов

В
современной рыночной среде значительно
ускорился темп из­менений
конкурентных условий, требующий более
быстрого реаги­рования со стороны
предприятий. Обострение конкуренции,
услож­нение
технологий, государственное регулирование,
сокращение жизненного цикла большинства
товаров, рост требований к персона­лу
— эти и целый ряд других проблем
предъявляют к управлению со­временными
отечественными предприятиями требования
по приме­нению все более совершенных
методов и технологий управления.

Данные
условия обуславливают необходимость
выявления резер­вов бизнеса, поскольку
для поддержания высокой конкурентоспособ­ности
предприятие должно иметь надёжную
систему управления биз­нес-процессами,
способную обеспечить устойчивый рост
эффективности
в условиях динамичности и непредсказуемости
рын­ка,
что может быть достигнуто лишь при
условии рационального ис­пользования
имеющихся резервов.

Система
управления предприятием должна быть
направлена на повышение эффективности
и результативности, т. е. требует создания
системы
анализа результатов деятельности и
принятия решений, ко­торая
не только выделяет и ликвидирует причины
существующих несоответствий,
но и определяет их возможное возникновение.
Для этого
необходимо выделять показатели
эффективности и результа­тивности
бизнес-процессов и осуществлять их
постоянный монито­ринг.

72

Оценка эффективности
функционирования бизнес-процессов
предприятия позволяет выявлять проблемные
места, принимать свое­временные
управленческие решения. Показатели
функционирования бизнес-процессов
могут носить самый разный характер для
различ­ных процессов и позволяют
характеризовать не только результат
все­го процесса целиком, но и результат
отдельной составляющей (функ­ции)
процесса.

Важность проведения
оценки бизнес-процессов предприятия
вызвана необходимостью решения следующих
задач:

• нахождение
  проблемных зон при взаимодействии
  подразделе­ний и должностных лиц во
  время решения задач предприятия;

• определение
  основных и дополнительных направлений
  в дея­тельности предприятия для их
  последующей декомпозиции на
  биз­нес-процессы;

• создание предпосылок
  для формирования упорядоченной и
  про­зрачной системы документов,
  регламентирующих работу предприя­тия.

73

Этап оценки является
очень важным для последующего
каче­ственного выполнения работ по
управлению бизнес-процессами и направлен
на повышение прозрачности и эффективности
бизнеса (рис. 2.19).

Этапы оценки
эффективности управления бизнес-про­цессами:

1. Анализ информации,
   регламентирующей работу предприятия
   (изучение схем бизнес-процессов,
   текстовых описаний, форм доку­ментов),
   определение количественных значений
   по определенным параметрам бизнес-процесса.

2. Визуальный анализ
   диаграмм модели бизнес-процессов с
   це­лью выявления требуемых количественных
   значений параметров.

3. Определение
   системы количественных показателей,
   использу­емых для оценки эффективности
   бизнес-процессов и расчет значений их
   параметров.

4. Анализ полученных
   значений коэффициентов эффективности
   управления бизнес-процессами
   (сопоставление фактического значе­ния
   с нормативным).

5. Формулирование
   выводов об эффективности управления
   биз­нес-процессами.

К количественным
показателям оценки эффективности
управления бизнес-процессами относятся:

1. Коэффициент
   сложности (k_CJ1)
   — определяется, как отношение количества
   уровней декомпозиции модели процессов
   к сумме экзем­пляров процессов. Данный
   показатель демонстрирует отношение
   уровней модели бизнес-процессов к
   количеству экземпляров процес­сов.
   Показатель сложности определяет,
   насколько сложна иерархи­ческая
   структура бизнес-процессов.

2. Коэффициент
   процессности (к_пр)
   — определяется как отно­шение
   количества «разрывов» (отсутствие
   причинно-следственной связи между
   экземплярами бизнес-процесса) в
   бизнес-процессах к сумме классов
   процессов. Данный показатель характеризует
   бизнес-процесс как процессный либо
   проблемный (сущностный — разрабо­танный,
   отталкиваясь от сущностных элементов
   (единицы оргструк­туры и т.д.)). В
   случае, когда значение коэффициента
   указывает на процессный характер модели
   — это означает, что все экземпляры
   мо­дели связаны между собой
   причинно-следственной связью и
   горизон­тально интегрированы.

3. Коэффициент
   контролируемости (к_от„)
   — определяется, как отношение количества
   классов бизнес-процесса к количеству
   соб­ственников процесса (СП).
   Характеризует эффективность управления
   СП принадлежащими и управляемыми ими
   бизнес-процессами.

74

1. Коэффициент
   ресурсоемкое™ (k_p)
   — определяется как отно­шение
   количества используемых ресурсов к
   количеству «выходов» (результатов
   экземпляров процессов) бизнес-процессов.
   Показатель ресурсоемкое™ демонстрирует,
   насколько эффективно используются
   ресурсы в конкретном бизнес-процессе.
   Отношение количества ре­сурсов к
   сумме имеющихся результатов в классах
   бизнес-процессов показывает эффективное
   (или неэффективное) использование
   ресур­сов.

2. Коэффициент
   регулируемости (kper)
   — определяется, как от­ношение
   количества имеющейся регламентной
   документации к коли­честву классов
   бизнес-процессов. Такой показатель
   говорит об уровне регламентации
   анализируемых бизнес-процессов.
   Показатель регулируемости характеризует
   исследуемый бизнес-процесс как
   ре­гулируемый или нерегулируемый
   нормативными регламентами.

Для оценки
эффективности управления бизнес-процессами
по приведенным показателям разрабатываются
модели двух групп биз­нес-процессов
с применением стандартов моделирования
IDEF
и DFD,
т.е. используется методология структурного
анализа и проекти­рования бизнес-процессов,
что обусловлено следующими факторами:

1. методология
   структурного анализа и проектирования
   бизнес-процессов обладает главным
   признаком — ей характерна иерархиче­ская
   структура моделирования, т.е. учитывает
   показатель глубины иерархии модели
   процессов.

2. методология
   моделирования обладает такими
   обособленными, выделенными элементами,
   как ресурс и управляющее воздействие,
   т.е. при анализе диаграммы бизнес-процессов
   можно идентифициро­вать, а затем
   определить количество данных элементов
   бизнес-процесса. Особенно это важно
   для расчета эффективности бизнес-процессов,
   т.к. два показателя (ресурсы и управленческое
   воздей­ствие) используют количественное
   значение.

3. одними из основных
   элементов моделирования выступает
   Хо­зяин процесса, который может
   сделать вывод об эффективности
   под­ведомственного ему класса
   бизнес-процесса.

75

Методика расчета
показателей оценки эффективности
управле­ния бизнес-процессами их
нормативные значения приведена в табл.
2.7.

Продолжение
табл. 2.8

— 1	2	3
Контролируемость	В случае, когда сумма собственников процес­сов равна сумме классов бизнес-процессов (котв=1) — процесс кон­тролируемый. В данном случае котв<1, что ха­рактеризуется понижен­ной контролируемостью процесса	В этом случае, сумма собственников процес­сов равна сумме классов бизнес-процессов (котв=1) — бизнес-процесс контролируе­мый.
Ресурсоемкость	Чем ниже значение ко­эффициента, тем выше значение эффективности использования ресурсов в бизнес-процессе. В данном случае — ресур­соемкость низкая.	Чем ниже значение ко­эффициента, тем выше значение эффективности использования ресурсов в бизнес-процессе. В данном случае — ресур­соемкость высокая (кр=1)

Пример оценки
эффективности управления бизнес-процессами
приведен в
Приложении
Д.

• Эволюция
  бизнеса осуществлялась
  с переходом от рынка производителя к
  рынку потребителя на первый план
  нача­ли выноситься требования
  потребителя.

• В современных
  условиях хозяйство­вания предприятие
  должно быть гиб­ким,
  эффективным, инновационным,
  ори­ентированным на клиента.

• Эволюция
  организации бизнеса за­ключается
  в переходе от функционально­го к
  процессно-ориентированному управ­лению.

• Функциональное
управление деятельностью
предприятия предполагает, что предприятие,
в своей деятельности реапизует
сформулированную для него функцию, не
ориентируясь при этом на потребителя,
и отчитывается только перед своим
руководством.

11

• Процессное
  управление деятельностью
  предприятия предпо­лагает ориентацию
  деятельности на бизнес-процессы, от
  эффек­тивности которых зависит успех
  бизнеса в целом.

• Преимуществом
  процессного подхода_является
  возможность осуществления текущего
  управления за счет связи между отдель­ными
  процессами.

• Отличия
  функционального и процессного подходов:
  функцио­нальный
  подход отвечает на вопрос «Что делать?»,
  процессный «Как делать?».

• Бизнес-процесс
  — это
  набор действий, который выполняется
  на предприятии для получения заданного
  результата.

• Необходимость
  регламентации бизнес-процессов
  заключает­ся
  в том, что деятельность любого предприятия
  — это
  его текущие бизнес-процессы, осуществляемые
  в формате «процессы как есть».

• Основными
  этапами составления схемы бизнес-процесса
  яв­ляются:
  1) создание схемы бизнес-процесса; 2)
  определение проблем и нестыковок внутри
  самого бизнес-процесса; 3) выявление
  причин возникающих проблем; 4) разработка
  рекомендаций по совершен­ствованию
  бизнес-процесса.

• Отличительными
  чертами бизнес-процесса являются
  нали­чие: Хозяина, ресурсов, параметров,
  клиента, входа, выхода, испол­нителей,
  потоков.

• Бизнес-процесс
  должен быть: а)
  описанным, б) оптимальным, в) выполняться
  согласно описанию.

• Классификация
  бизнес-процессов предполагает
  их деление на 4 группы: основные
  бизнес-процессы; обеспечивающие;
  бизнес-процессы управления и
  бизнес-процессы развития.

• Основные
  бизнес-процессы —
  генерируют
  доходы предприятия.

• Обеспечивающие
  бизнес-процессы —
  поддерживают
  инфра­структуру предприятия.

• Бизнес-процессы
  управления —управляют
  предприятием.

• Бизнес-процессы
  развития—развивают
  предприятие.

• Оптимальная
  организация бизнес-процессов предполагает
  четкое определение спецификации на
  Выходы бизнес-процесса.

• Потребитель
  бизнес-процесса может
  быть как внешним, так и внутренним, то
  есть выход одного бизнес-процесса может
  являться Входом другого в пределах
  одного предприятия.

• Для повышения
  управляемости бизнес-процесса его
  разбивают на сеть
  бизнес-процессов, а
  также осуществляется распределения
  и закрепление ответственности в
  матричной форме.

78

1. Бизнес-процессы:
Регламентация и управление [Текст]:
Учеб. пособие для слушателей образоват.
учреждений, обучающихся по прогр. МВА
и др. прогр. подгот. управленческих
кадров / Институт экономики и финансов
«Си­нергия» — М.: Инфра-М, 2006. — 318с.

1. Механізм
   прийняття управлінських рішень на
   підприємстві [Текст]: процесний підхід.
   — X.
   : ХНЕУ,
   2005. — 240 с

2. Функціональне
   моделювання процесів бізнес-планування
   і про­ектів [Текст]: навч. посіб. /
   Львівський
   регіональний ін-т держ. управління
   Національної академії держ. управління
   при Прези­дентові України /
   В.Т.
   Голубятніков (заг.ред.). —
   Л.
   : [ЛРІДУ
   НАДУ], 2009.
   — 264 с

3. Андерсен Б.
   Бизнес-процессы. Инструменты
   совершенствования [Текст]. — М.: Стандарты
   и качество, 2005.

4. Слиньков Д.
   Бизнес-моделирование для внедрения
   ИСУ предпри­ятия. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
   http://www.cfin.ru/itm/bizmod.shtml

5. Зиндер Е. 3.
   «ЗБ-предприятие» — модель трансформирующейся
   системы
   [Текст] // Директору информационной
   службы, 2000, № 4.

6. Чупров К.К.
   Экспресс-метод диагностики бизнес-процессов
   ком­пании. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
   http://www.fd.ru/themes.htm7icNll

7. Ernst&Young
   Navigator Systems Series — Project Management Handbook.
   Ernst&Young International, 1993.

8. Implementing
   BAANIV [Text]. Yves Perreault and Tom Vlasic, 1998.

9. Business
   Process Oriented Implementation of Standard Software [Text]. Mathias
   Kirchmer, 1998.

10. Watson, D.
    Business models: investing in companies and sectors with strong
    competitive advantage [Text] / David Watson. — Hampshire: Harriman
    House, 2005. — 297 p.

12Jansen,
W. New business models for the knowledge economy [Text] / Wendy
Jansen, Wilchard Steenbakkers, Hans Jaegers. — Aldershot: Gower
Publishing, 2007. — 160 p.

13.Chesbrough,
H. W. Open business models: how to thrive in the new innovation
landscape [Text] / Henry W. Chesbrough. — Boston: Har­vard
Business School Press, 2006. — 224 p.

79

/. Назовите
основные этапы эволюции бизнш са.

1. С какими факторами
   связано нормальное функционирование
   предприятия в совремец-ных условиях?

2. Что предполагает
   гибкость и быстрая р_е.
   акция предприятий на изменения?

3. Какие основные
   этапы включает эволюции организации
   бизнеса?

4. Что представляет
   собой функциональное управление?
   Назовите основные его недо­статки.

1. В чем заключается
   сущность процессного подхода к управлению
   де­ятельностью предприятия? В чем
   его преимущества?

2. Обоснуйте
   взаимосвязь процессного и функционального
   подхода.

3. Раскройте
   сущность понятия «бизнес-процесс».

4. Обоснуйте
   необходимость регламентации бизнес-
   процессов.

5. В чем закчючается
   необходимость регламентации
   бизнес-процессов (на примере традиционной
   структуры управления)?

6. Раскройте
   содержание основных этапов составления
   схемы бизнес* прогресса.

7. Что представляет
   собой схема бизнес-процесса?

8. Что представляет
   собой схема взаимосвязей? Как она
   строится?

9. Назовите основные
   отличительные черты бизнес-процесса.
   Рас­кройте их сущность.

10. Что лежит в
    основе управляемости бизнес-процесса?

11. Назовите основные
    выгоды от формализации и оптимизации
    бизнес-процессов.

17.Назовите
основные признаки классификации
бизнес-процессов пред­приятия и
раскройте сущность каждого ее элемента.

1. Какие правила
   должны соблюдаться при выделении
   основных бизнес-процессов?

2. Какие правила
   должны выполняться при выделении
   обеспечивающих бизнес-процессов?

3. Какие параметры
   должны выполняться для того чтобы
   выполнение бизнес-процесса было
   организовано оптимальным образом?

21. Что
представляет собой процесс декомпозиции
бизнес-процессов?
22.Как составляется
матрица ответственности и распределения

функций по бизнес
процессам?

80

1. Что понимают
под «бизнес-процессом»?

а) набор
действий, который выполняется
на
предприятии для получения задан­
ного
результата (получения прибыли);

б) совокупность
последовательных про­
цессов
направленных на удовлетворе­
ние
потребностей владельцев предпри­
ятия;

в) набор
операций, который приводит к
повышению
результативности дея­
тельности
предприятия.

2. Процессный
поход представляет собой:

а) ориентацию
деятельности предприятия на бизнес-проекты;

б) ориентацию
деятельности предприятия на бизнес-идеи;

в) ориентацию
деятельности предприятия на бизнес-процессы.

3. Выберете
последовательность технологии проведения
биз­
нес-процесса закупки:

а) выбор
поставщиков, поступление материала,
обработка заказов,
контроль счетов;

б) определение
потребности в материале, обработка
заказов, поступ­
ление материала,
оприходование материала, контроль
счетов;

в) определение
потребности в материале, выбор поставщиков,
опри-

ходование материала,
контроль выполнения условий договора,
контроль счетов.

4. Кто
такой хозяин процесса?

а) акционер
предприятия;

б) генеральный
директор фирмы;

в) должностное
лицо, несущее ответственность за ход и
результаты

процесса.

5. Основные
преимущества применения бизнес-процессов
на предприятии:

а) четкое
распределение ответственности между
сотрудниками;

б) стабильность
партнерства;

81

в) устранение узких
мест в работе предприятия, уменьшение
потерь.

6. Что такое
«вспомогательные бизнес-процессы»?

а) процессы,
которые напрямую контактирую с продукцией
и пред-

назначены для
обеспечения нормального функционирования
бизнес-процессов;

б) процессы,
которые напрямую не контактирую с
продукцией и
предназначены для
обеспечения нормального
функционирования
основных
бизнес-процессов;

в) процессы,
которые контактирую с продукцией на
входе и предна-

значены для
обеспечения нормального функционирования
биз­нес-процессов на выходе.

7. Основу
управляемости бизнес-процесса составляет:

а) выбор
участников процесса Хозяином;

б) назначение
Хозяина процесса;

в) получение
Исполнителем процесса всех необходимых
ресурсов.

8. Сколько
должно быть основных бизнес-процессов?

а) 5
± 2;

б) 7
± 2;
в)7±
1.

Я.Сколько должно
быть вспомогательных бизнес-процессов?

а)
7± 2; б)5±1;

в) 5
±2.

10. Что представляет
собой схема бизнес-процесса?

а) совокупность
графических изображений, схем, таблиц,
включая

основные и
вспомогательные процессы;

б) графическое
изображение от начала и до конца, включая
все про-

межуточные этапы,
отдельные действия, взаимосвязи
внутри процесса;

в) графическое
изображение рабочего цикла деятельности
предприя-

тия.

11. Кто
может быть Хозяином бизнес-процесса?

а) акционер
предприятия;

82

б) генеральный
директор
фирмы;

а) должностное
лицо, несущее ответственность за
ход и
результаты процесса.

12. Вспомогательные
бизнес-процессы это:

а) процессы,
которые напрямую контактирую с продукцией
и пред-

назначены для
обеспечения нормального функционирования
бизнес-процессов;

б) процессы,
которые напрямую не контактирую с
продукцией и
предназначены
для обеспечения нормального
функционирования
основных
бизнес-процессов;

в) процессы,
которые контактирую с продукцией на
входе и предна-

значены для
обеспечения нормального функционирования
биз­нес-процессов на выходе.

13. Основные
функции «вспомогательных бизнес-процессов»:

а) обеспечение
бесперебойного производства;

б) обеспечение
финансовой поддержки;

в) управление
системой качества выпускаемой продукции.

14. Кто
несет ответственность за
эффективность
процес­
са?

а) Исполнитель;

б) Участник;

в) Хозяин.

15. Сколько
Хозяев может иметь один бизнес-процесс?

а) 2; 6)1; в) количество
зависит от размеров предприятия.

S3

Задание 2.1. Проанализировать
процесс управления бизнес-процессом
«N»
. Для че­го:

1. Идентифицировать
бизнес-процессы
описывающие определенную
задачу.

2. Оценить
приоритетность бизнес-
процессов

3. Определить
ключевые факторы успеха
предприятия
(КФУ)

4.Составить
матрицу взаимосвязи биз­нес-процессов
и ключевых факторов успе­ха.

5. Оценить важность
бизнес-процессов.

6. Оценить
степень проблемности бизнес-процессов.

1. Разработать
   матрицу ранжирования бизнес-процессов.

2. Оценить возможность
   проведения
   изменений в бизнес-процессе. 9.Провести
   ранжирование и выбрать приоритетные
   бизнес-процессы.

10.Построить
матрицу ответственности по бизнес-процессу
«N».

Задание 2.2.
Оценить
эффективность управления бизнес-процессом

«N».

¹
У каждого
студента индивидуальное задание по
отдельному конкретному предприятию и
отдельному конкретному бизнес-процессу.

84

«Мастерство —
это когда
«что» и «как» приходят одновременно»

В. Э. Мейерхольд



Значимость нацеленности фирмы на бизнес-процесс обусловлена критериями времени. В нынешней среде экономики важность достигается не только установлением бизнес-процесса как одного из направления деятельности в условиях внутренней среды, но и преобразование его в соотношении с быстро изменяющимися критериями внешней среды. На сегодняшний день научный подход к выявлению сути дефиниции группы бизнес-процессов, установления их ролей и связей не считаются унифицированными, что в теории усложняет в оценке их влияние на эффективность работы индустриальной фирмы. Следовательно, вопрос формирований способов координации бизнес-процессов и достижения фактических итогов считается актуальными призывает к кропотливому анализу. Бизнес-процессы с целью оценки их воздействия на эффективность работы фирмы разделяют по аспекту целевых направленностей таким образом:

‒ стратегические, нацелены на связь с внешней средой и увеличение гибкости фирмы;

‒ внутренние, нацелены на увеличение действенности координации и создания рычагов управления;

‒ технические, нацелены на автоматизирование и стандартизирование.

Данная классификация включает в себя связь между направленностями по выявлению бизнес-процессов, их основными критериями и подходами координирования.

Большая часть ученых и исследователей в области бизнес-процессов экономической науки выявляют их плодом выпуск товара (услуги). Тем не менее, это не является задачей исполнения бизнес-процесса. Главной задачей бизнес-процессов считается создание потребительской ценности, удовлетворяющей потребности клиентов за наименьшую цену, чем конкурентные фирмы, или качественней, чем они.

В научной литературе отделяют три главные категории бизнес-процессов:

1) сквозные (межфункциональные) бизнес-процессы, проходящие через определенное количество разделов фирмы или через всю компанию;

2) бизнес процессы отделов (внутри функциональные), работа которых урезана границами одного функционального отдела фирмы;

3) операции (функции) низшей степени декомпозиции работы компании, в основном, функции исполняются одним сотрудником.

Данные бизнес — процессы обладают общими и отличительными характеристиками. Общие включают в себя, присутствие «выхода» бизнес-процессов, «входа» бизнес-процессов и «ресурса» бизнес-процессов. «Выход» бизнес-процессов — это финансовый или информативный объект, или услуги, являющиеся итогами исполнения процессов и потребляющиеся внешними покупателями. К ним относятся: готовые товары, документы, сведения, сотрудники и т. д.

«Вход» бизнес-процессов — это товар, превращающийся в ходе исполнения процессов в «выход». К нему относят: сырьевые материалы, полуфабрикат, документы, сведения, сотрудники.

«Ресурс» бизнес-процессов–это финансовый или информативный объект, постоянно использующийся для исполнения процесса, но не являющийся его «входом». К ним относят: сведения, сотрудники, техническое оснащение, программы, инфраструктура, среда, транспорт, связь и т. п.

Эффективная работа компании гарантируется удачной работой в ней бизнес-процессов. Они занимают важную позицию в организации слаженной структуры фирмы, менеджмента, формируют основания конкурентоспособности, позитивного делового имиджа, содействуют увеличению производительности работы и прибыльности фирмы. Воздействие бизнес-процессов на действенность работы промышленной компании находится в зависимости от не которых критериев:

‒ тип бизнес-процесса;

‒ наличие позитивных параметрических оценок бизнес-процессов;

‒ эксплуатирование средств, для осуществления бизнес-процессов.

Когда бизнес-процессы являются сквозными, то они на прямую оказывают влияние на некоторое количество отделов фирмы или всю фирму. Кроме того, величина его влияние является существенной. Внутри функциональные бизнес-процессы оказывают влияние на один отдел фирмы, но в целом его воздействие на фирму является не существенным. Таким образом, позитивные перемены в масштабах некоторого отдела не всегда содействует изменениям показателей работы компании. Функции низшего уровня практически не оказывают влияние на показатели деятельности фирмы, а воздействуют на конкретный бизнес-процесс. Не смотря на это плохое качество деятельности играет роль в уровни конкурентоспособности фирмы, в общем. Следовательно, действенность бизнес-процессов низшего уровня на сегодняшний день является главным из аспектов эффективной работы фирмы в будущем.

Внутри функциональные бизнес-процессы оказывают среднее влияние на итоги работы, а сквозные — существенные. Конечный итог деятельности оказывается на внешнем рынке у потребителей. Они оплачивают приобретенный продукт, услугу. Финансы возвращаются на фирму в виде поощрения за итоги работы. Там они разделяются на две части: изготовление и фонд формирования и стимулирования.

Доля финансового потока, которая поступает на фирму, отправляется на компенсацию расходов на производство товаров, а другая — предназначается для гарантии без остановочного течения производства. Из фонда развития и стимулирования доля финансового потока эксплуатируется на покупку запасов, подготовку технологий. За счёт этого создаются основания для созревания промышленной фирмы. Остальная доля финансов поступает в финансовый инструментарий или на оплату премиальных за отличные итоги работы, которые являются целью стимулирования роста производительности труда, что в свою очередь является основой эффективного развития промышленной компании. Данный механизм изображен на схеме (см. рис. 1).

На рисунке показан разорванный и замкнутый механизмы воздействия бизнес-процессов на процесс хозяйственного труда компании. В конечном периоде финансовый инструментарий «вымывает» деньги из производства. Тем не менее, их стоит анализировать как источник пребываний через определенный интервал времени.

Рис. 1. Модель влияния бизнес-процессов на эффективность деятельности

Данный период является правомерным при существовании не задействованных финансов, вывод которых из производства никак не отражается на инноваторских бизнес-процессах в промышленной фирме и не задерживает ритм его увеличения. Наравне с инновационными бизнес-процессами в промышленной компании присутствуют традиционные, они производят стандартные товары. Финансовый поток, который поступил от данных продаж распределяется так, что доля их отправляется в традиционный бизнес-процесс, а другая — в инновационный. В итоге, в данном бизнес-процессе чувствуется недостаток запасов, и дирекция производит розыск новых источников или инноваций.

Следовательно, традиционные бизнес-процессы преобразуются в инновационные, а инновационные под воздействием условий времени — в традиционные. Данный цикл является постоянным. Развитию промышленной компании оказывает содействие отношение на не м инновационных в традиционных бизнес-процессов 2/3:1/3. В частности оно считается стимулом экономического развития фирмы.

Механизм воздействия бизнес-процесса на результативность работы промышленной фирмы — это разумный комплекс определенных способов, конфигураций, рычагов и инструментария, а также определенных правовых, нормативных и информационных обеспечений, которые способствуют популяризации и увеличению бизнес-процессов, снабжают стабильными показателями развития промышленной фирмы, использующиеся для синергизма развитий бизнес-процессов и компании.

Воздействия бизнес-процессов на действенность работы промышленной фирмы исполняется при помощи:

‒ нормативно правовых обеспечений, регулирующийся законом, указом, распоряжением, приказом, разъяснением, уставами, учредительной документацией, инструкцией, нормативными методическим указанием;

‒ информационных обеспечений, вторичной и первичной информации, отбора и анализа которой способна реализовывать как промышленная фирма, так и гос. орган, либо третьи лица;

‒ рычага влияния, который подразделяется на три вида: финансовый (выручка, прибыль, ставки рефинансирования, уценка); экономический (стоимость, виды расчетов, степень производительности труда, затраты, управленческий персонал); производственный (технология, станки, перевозки, производственно-технические сотрудники);

‒ способов координирования, включающиеся в себя проектирование, прогноз, обложение налогом, организацию расчетов, финансовое побуждение, связи с контрагентом;

‒ денежного инструментария, конкретного фактора воздействия бизнес-процессов на действенность работы промышленной фирмы как итог использования рычагов.

Бизнес-процесс, так же как и иные процессы, обладают определенными характеристиками через построение которых имеется возможность координировать его процессами. Для полного осмысления прохода всех ступеней бизнес-процесса следует назначить систему аспектов и показателей, на основании которых появится возможность рассуждать о состоянии бизнес-процесса.

На первой ступени образования систем оценок бизнес-процессов фирме следует распределить в группы фирмы по конкретным признакам.

Чупров К. обозначил данные 4 группы характеристик, на которые опирается механизм оценки действенности координированием бизнес-процессами: показатель действенности некоторых процессов; высококачественный показатель изготавливаемого товара; показатель довольства покупателей итогами работы фирмы; нынешние и продуктивные денежные характеристики работы фирмы.

Таким образом, основываясь на данную методику, оценка действенности бизнес-процессов обязана происходить в ряд определенных связанных между собой ступеней:

На первой ступени происходит разделение бизнес-процессов по аспекту значимости для клиента с предписанием их веса в общую систему фирмы;

На второй ступени осуществляется анкетирование каждой категории клиентов для обнаружения прогнозируемых показателей качества и их значимости;

Третья ступень устанавливает показатель удовлетворенности клиентов качеством бизнес-процесса с помощью проверки уровня их удовлетворенности по выделенным раньше критериям прогнозируемого качества;

На четвертой ступени осуществляется обнаружение первенствующих областей, требующих корректировки. Для выполнения радикального перепроектирования деловых процессов по критериям качества бизнес-процесса составляется определенная матрица, отражающая показатели значимости, а именно прогнозируемого качества, и несоответствие показателей удовлетворенности клиентов качеством от прогнозируемых значений;

Пятая ступень посвящена выделению процессов, которые связаны с первенствующими областями, и установлению уровня влияния каждого из процессов на находящиеся в зависимости от него показатели качества. Уровень влияния устанавливается экспертами;

Шестая ступень операции предназначена для выделения процессов, которые требуют осуществления только редактирующих операций посредством выявления значимости процессов и формирования новых матриц;

На седьмой ступени выполняют установление действенности процессов по показателям времени:

Производится анализирование времени исполнения процесса с помощью способа PERT/Time-анализа;

Выделяются процессы, которые требуют осуществления радикального перепроектирования деловых процессов, при помощи формирования матрицы выделения главных процессов по показателям времени;

Восьмая ступень необходима для расчетов процессов, которые требуют радикального перепроектирования деловых процессов по показателям действенности процесса по цене. Исследование осуществляется способом ABC (Activity Based Costing) или способом по операционного расчета себе стоимости;

На завершающей девятой ступени, приобретенные ранее сведения по действенности и первенстве процессов, заносятся в табличку для синхронного исследования всех матриц и выявления интегральных рангов для каждого из процессов.

Данный механизм показателей дает возможность в комплексе дать оценку ситуации на фирме, так как, берет во внимание все основные сферы работы фирмы и выделяет приоритетный бизнес-процесс, которому необходимы изменения.

Следующая система оценки действенности бизнес-процессов была освещена в своих исследовательских работах Д. Антиповым. Он изобразил модель показателей действенности работы фирмы, которая соединяет в себе комплекс различных показателей процессов фирмы. В полном масштабе данная модель представляет собой уникальный инструментарий для оценки деятельности фирмы по типам бизнес-процессов для последующего стратегического проектирования на основании приобретенных сведений оценки.

Модель оценки Д. Антипова показана на рисунке (Рис.2):

Рис. 2. Модель показателей действенности работы фирмы

При формировании данной модели Д. Антиповым сдерживалось правило иерархичности показателей фирмы. Денежные показатели действенности функционирования компании могут быть созданы уже после приобретения показателей иных ступеней. Они изображают из себя общую действенность всех бизнес-процессов некоторой фирмы.

Несмотря на это, основную роль в оценивании функционирования фирмы играет целевой показатель действенности.

Целевой показатель действенности характеризуется, в какой мере работы компании доходит до конкретного целевого итога — дохода. Поэтому и главная цель любого бизнес-процесса формирования — наибольшая его действенность при достижении целевых результатов.

Считают, что действенность функционирования компании увеличивается, если повышаются данные показатели:

1. Повышается прибыль за счет вовлечения новых клиентов, диверсификации и перехода на новые рынки и минимизации потерь при изготовлении товаров.
2. Вклады уменьшаются, за счет минимизации резервов материальных ценностей, освобождения не эксплуатируемых приборов и рабочих площадей.
3. Производственные затраты уменьшаются посредством устранения «скрытых» не производительных утрат.
4. Время на изготовление товаров минимизируется посредством уменьшения времени производственных периодов, сокращении времени поставок клиентам.

На основании подсчета целевого показателя по всем бизнес-процессам подсчитываются показатели для организации.

Следующая группа показателей определяет степень конкурентоспособности товара и уровень удовлетворенности клиента; показатель результативности главных и второстепенных процессов показывают усовершенствование некоторых нюансов работы фирмы; основные операционные показатели процесса и показатели функционирования дают оценку вариации в процессах.

Эксплуатирование данной модели приводит к оптимизированию процессных подходов на фирме. Это направлено на стабилизирование и течение всех бизнес-процессов. Акцент поставлен на многофункциональность данной модели, т. е. при правильной адаптации она способна легко эксплуатироваться и на индустриальных компаниях всех видов собственности.

Балашова Е. предложила следующую систему оценивания. Ее сущность состоит в оценивании организационной действенности бизнес-процессов на основании подсчета основных показателей.

Базой для разделения на группы бизнес-процессов для данного способа является метод lean production (бережливое производство). Действенность бизнес-процессов согласно подходу lean production оценивается по 4 критериям:

1. масштаб обслуживания клиентов;
2. качество работы;
3. продуктивность;
4. расходы.

Оценка при помощи метода основных показателей действенности разрекламирована меньше, но, несмотря на это, она способна быть очень важной для увеличения действенности бизнес-процессов, так как KPI (Key Performance Indicator) процесса — это показатели приобретения успеха в работе или в решении задач.

Выявляются некоторые типы основных показателей:

1. KPI результатов — качество и количество приобретенных результатов;
2. KPI расходов — какое количество запасов было из расходовано;
3. KPI функционирования — в какой мере исполнение бизнес-процессов отвечает требуемому алгоритму действий и его исполнения;
4. KPI производительности — отношение приобретенного итога и ресурсов, которые использованы на его создания;
5. KPI действенности — это производные показатели, которые характеризуют отношение приобретенного результата к расходам запасов.

Следовательно, проведя анализ предложенных подходов к созданию системы оценки действенности бизнес-процессов, можно сформировать главные оптимальные правила создания данной системы для промышленных фирм:

1. Точно установить цели и задачи осуществляемой оценки действенности бизнес-процессов промышленной фирмы;
2. Подобрать научный подход и методы, посредством которых имеется возможность оптимально провести оценку действенности бизнес-процессов промышленной фирмы, принимая во внимание цели и задачи плана оценивания;
3. Выделить раздел бизнес-процессов промышленной фирмы, который необходимо оценить;
4. Провести оценку качественного и количественного разрыва между целевыми реальным показателями оцениваемых бизнес-процессов промышленной фирмы посредством ранее избранных методов;
5. Установить направленность модернизации и реинжиниринга прошедших оценку бизнес-процессов промышленной фирмы;
6. Выделить ступени проведения модернизаций и реинжиниринга бизнес-процессов, и очередность при потребности их проведения.

Посредством указанных шагов промышленная фирма способна самостоятельно формировать систему оценивания действенности бизнес-процессов, которая раскрывает все требуемые сведения для внутренних пользователей и учитывающую все особенности функционирования некоторой промышленной фирмы.

Выводы:

Аппараты воздействия бизнес-процессов на действенность функционирования промышленной фирмы имеют поэтапную структуру.

К деталям относят: инновационный бизнес-процесс, традиционный бизнес-процесс, финансы, фонд денежных средств, денежные рынки, способы реализации, рычаги воздействия, информативное и нормативно-правовое обеспечение, индивидуальные и общественные интересы.

Поэтапная структура аппаратов воздействия бизнес-процессов на действенность работы промышленной фирмы показана ступенями создания и работы, входным (объект, субъект, функция, задача) и выходным (принцип, форма) потоком. Данный метод позволяет менеджменту промышленной фирмы скорее приспособиться к изменяющимся обстоятельствам новой экономики, обеспечивает насыщенный вид его прогресса, повышает репутацию и конкурентоспособность бизнес-процессов и фирмы в общем.

Литература:

1. Системная инженерия проектирования инновацийТимошевская Н. В., Карцева Н. С., Коваленко О. Г.Молодой ученый. 2016. № 2 (106). С. 593–596.
2. Диагностика вероятности банкротстваИгнатьева Е. В., Карцева Н. С., Шапагатов С. Р., Перевезенцева Е. Д.Экономика и социум. 2016. № 2 (21). С. 376–379.
3. www.sibac.info