Методы масштабирования социального бизнеса реферат

Понятие масштабирования бизнеса

Самый простой показатель для измерения успешности бизнеса — деньги. Считается, что чем больше прибыль и интенсивней рост, тем благополучней компания. Однако последние исследования доказали, что объемы — это не всегда ведущий фактор.

Развитие связано не только с увеличением финансового процветания предприятия, но и с усложнением текущих бизнес-процессов и появлением новых. Это, в свою очередь, ведет к увеличению затрат на производство или оказание услуг. Например, если раньше клининговый центр оказывал услуги десяти организациям, то при увеличении количества клиентов вдвое потребуется не только расширить штат, но и закупить новое оборудование.

Когда на горизонте появляются дополнительные траты, большинство управленцев начинают искать способы их оптимизации и приходят к выводу, что нужно не сокращать расходы, а переосмыслять всю систему построения компании.

В этом может помочь масштабирование бизнеса. Это, простыми словами, качественное и количественное изменение ключевых процессов компании, призванное расширить сферу влияния и удовлетворить новые запросы.

Упрощенный пример: у вас есть бизнес с доходом в 500 000 руб., затратами в 400 000 руб. и прибылью в 100 000 руб. Если в течение трех лет вы добьетесь стабильного роста выручки (и, соответственно, расходов) на 20 %, то общая прибыль увеличится на 73 %. Если вместо этого вы масштабируете бизнес-модель и добьетесь увеличения затрат не на 20 %, а на 5 % в годовом исчислении, через три года прирост прибыли составит уже 300 %.

Проблемы, решаемые масштабированием бизнеса

Главным признаком того, что бизнесу необходимо масштабирование, является стабильное увеличение постоянных потребителей. Если рост составляет от 5 % в неделю, то это верный знак, что пора меняться.

В противном случае можно столкнуться со следующими проблемами:

• Дефицит товаров. С ростом клиентов увеличиваются и их покупательные способности, поэтому велика вероятность, что реализация будет происходить быстрее, чем фактическое производство или доставка на склад. В такой ситуации появляется серьезный риск потери клиентов.
• Недостаток кадров. Увеличение заказов логично ведет к повышению нагрузки на все отделы. Если вовремя этого не заметить, то можно оказаться в условиях, когда старые сотрудники уже не справляются с текущим объемом, а нанять и обучить новых невозможно из-за занятости текущих.
• Проблемы с доставкой. Перестроить работу отдела логистики в короткие сроки достаточно сложно, а он попадает под огонь одним из первых. Зачастую система просто не выдерживает, из-за чего начинаются задержки, ошибки и отмены. Мало какому покупателю понравится подобное.

Перечисленные выше сложности закономерно ставят перед владельцем бизнеса вопрос: стоит ли полностью менять проект и создавать принципиально новые процессы? Не всегда нужны столь серьезные меры, порой достаточно немного оптимизировать текущую деятельность, чтобы увидеть результат. В этом помогут следующие мероприятия:

• Аудит бизнес-структуры. Это ключевая задача перед началом любых изменений, которая помогает увидеть реальное положение дел в компании: основные бизнес-процессы, распределение обязанностей внутри отделов, а также актуальные проблемы и утечки. На основании анализа можно точечно скорректировать сложные места.
• Увеличение эффективности. Это связано не только с работой сотрудников каждого из отделов компании, но и в первую очередь с топовыми позициями. Грамотный руководитель не должен выполнять все своими силами, его задача — найти таких специалистов, которые обладают достаточными знаниями и навыками, чтобы решить требуемые задачи быстро и успешно.
• Привлечение сторонних специалистов. Чем дольше человек находится внутри процесса, тем сложнее ему понять, что что-то не так. Иногда для того, чтобы сдвинуться с места, необходим взгляд со стороны.
• Оптимизация расходной части.

3 популярных модели масштабирования бизнеса

Существуют различные варианты масштабирования бизнеса. Наиболее популярными являются: запуск франшизы, открытие новых филиалов или переход в онлайн.

1. Франшиза

Создание франшизы подразумевает наличие у компании эффективной модели работы, которая продается сторонним организациям. При ее покупке партнеры-франчайзи имеют право открыть точки под вашим брендом в любом уголке мира. Использование франшизы для развития бизнеса помогает достичь новых высот.

Покупка франшизы — достаточно распространенное явление. Его популярность связана с тем, что деньги меняются на реально работающую бизнес-модель, а это значит, что снимается вопрос о том, что делать, как продвигать и когда все это окупится. Особенно данные предложения подкупают начинающих предпринимателей, у которых недостаточно опыта и знаний. Поддержка франчайзера снимает многие страхи и помогает плавно выйти на рынок. Франчайзи, в свою очередь, может быстро, избежав типичных ошибок новичков, организовать работу компании и получить стабильный заработок.

Данная система выгодна для обоих. Владелец бренда не только имеет процент от прибыли, но и достаточно быстро расширяет сферу влияния. Франчайзи же, в свою очередь, получает план развития, наставничество, снабжение и, главное, возможность быстро и безопасно запустить свое дело.

Вместе с прибылью франчайзеру обеспечивается дополнительная реклама, тем самым увеличивается узнаваемость бренда. Это позволяет приумножить количество упоминаний компании, а также укрепить ее имидж.

Франшиза — один из лучших способов масштабирования бизнеса, который имеет множество плюсов:

• Роялти

Под этим словом понимают отчисления, которые обязан выплачивать покупатель франшизы. В зависимости от формы они могут производиться раз в год, квартал или месяц. Простыми словами, это своего рода абонентская плата за использование проверенных «фишек», стратегий и имиджа компании.

• Популярность

Франшиза помогает увеличить географию бренда. Новые города вкупе с качественной работой партнеров делают его более узнаваемым. Это значит, что, оказавшись в другом городе и увидев знакомое название, человек с большей вероятностью зайдет в ваше заведение.

• Условия работы

Внутри франшизы могут быть установлены совершенно разные условия работы. Все зависит от ваших желаний и возможностей. Можно, например, взять на себя поставки товара франчайзи или производство рекламных и раздаточных материалов. Такие условия дают возможность контролировать качество предоставляемых товаров, но и позволяют франчайзеру получить более глубокий опыт в других направлениях и со временем выйти на новый рынок.

2. Сеть филиалов

Перед тем как открыть новый филиал, компания проходит процедуры, аналогичные тем, которые есть при создании бизнес-модели франшизы.

Важным является регламентация всех внутренних и внешних процессов: производства и реализации, продвижения и работы с клиентским сервисом, найма сотрудников и оплаты труда, контроля задач и подготовки отчетности. Основное же отличие между франшизой и новым филиалом в том, что в первом случае и управлять компанией, и получать основную прибыль будет другой человек, во втором — вы.

Не стоит открывать филиал до тех пор, пока не будет проведена вся подготовительная работа по анализу, систематизации и описанию текущего функционала в компании. Особенно если большинство действий требуют ручного управления. В такой ситуации есть вероятность потерять не только нервы, но и деньги.

Перед тем как открывать филиал, необходимо убедиться, что есть возможность контролировать ключевые процессы и метрики удаленно. Вы должны видеть продажи в разрезе клиентской базы, иметь возможность проанализировать оборот и чистую прибыль по каждой из товарных категорий, уметь отслеживать эффективность маркетинга и представлять валидность работы каждого из каналов продаж. Без автоматизации этих процессов управление удаленным предприятием практически невозможно.

Необязательно писать сложное программное обеспечение или приобретать права на новомодные управленческие системы. Важны не инструменты, а порядок и четкость процессов. По сей день существуют компании, потребности которых с легкостью закрывают обычные Excel-таблицы.

Еще одним важным моментом грамотного руководства является управление доходами и расходами. Для этого необходима отлаженная система бюджетирования каждого из подразделений компании. В противном случае придется сливать рабочее время на постоянный анализ расходов каждого из филиалов и согласование всех даже самых незначительных трат.

Эту функцию можно передать и руководителям филиалов. Однако такой подход может сыграть злую шутку с владельцем бизнеса, так как не оберегает его от таких человеческих факторов, как излишние траты и даже воровство.

Масштабирование бизнеса за счет открытия новых филиалов подразумевает также наличие в структуре предприятия дополнительного подразделения, ответственного за функционирование сети. Задача команды такого отдела – не только производить контроль расходов бюджета и анализ доходов, но и решать незначительные управленческие вопросы. На плечи сотрудников также ложится миссия по развитию нового представительства.

Результатом работы данного отдела является своевременный итоговый отчет, в котором представлены не только основные цифры, но также утечки, слабые места и предложения по модернизации. Таким образом, владелец получает возможность контролировать работу нового представительства и своевременно решать важные управленческие вопросы.

Многие собственники бизнеса признаются, что открыть филиал ненамного проще, чем запустить новую компанию. Перед этим необходимо проделать огромное количество подготовительной работы от составления подробного пошагового плана по запуску до поиска помещения и найма сотрудников.

Задачи, которые встают перед теми, кто решил масштабироваться через открытие новых точек, достаточно неоднородные. Первоначально необходимо провести анализ рынка на новой территории, после — найти помещение, приобрести необходимое оборудование, запустить рекламу, нанять сотрудников и обучить будущих топов текущим корпоративным нормам и стандартам.

После открытия работа не заканчивается. Напротив, начинается один из самых сложных этапов — контроль. Выше уже говорилось о том, что заниматься этим должны специальные сотрудники, но стоит уточнить, что необходимы четкие инструкции от руководства, чтобы их работа была эффективна, а отчетная картина реальна.

В первую очередь это касается ключевых показателей. На что стоит обратить внимание? Какие цифры скажут о том, что дела в филиале идут не очень? А с чем мы сравниваем? Отметим, что у каждого филиала своя специфика, поэтому нужно быть крайне внимательным и не оценивать успех того или иного представительства в сравнении со всем бизнесом в целом.

С какими сложностями можно столкнуться при развитии сети:

• С потерей контроля. Сложно управлять тем, у чего нет четкой структуры. Если вы заранее не оптимизировали бизнес-модель, не внедрили систему контроля и учета, то будьте готовы к тому, что филиал будет работать неэффективно. При этом с внешней стороны все может казаться идеально, но не стоит обольщаться — легко имитировать деятельность, если знаешь, что никто не проверит.
• С увеличением нагрузки на центральный офис. К сожалению, зачастую филиал не автономен, то есть не способен справляться с текущими задачами собственными силами, а значит постоянно прибегает к помощи «старшего брата». Такое положение вещей приводит к тому, что сотрудники главного предприятия вынуждены заниматься не только своими обязанностями, но и процессами сети.

Положительные стороны у новых отделений также есть. К ним относятся:

• Установление связи с конечными потребителями.
• Полный контроль процесса продаж и формирования клиентской базы.
• Возможность перевода лучших сотрудников в главный офис.
• Наибольшая маржинальность среди всех возможных способов расширения бизнеса.

Помимо этого, открытие филиалов — отличное решение для усиления кадрового состава компании. В регионах достаточно много качественных и профессиональных сотрудников, которых со временем можно перевести в центральный офис. Плюсов данного подхода множество. Во-первых, это позволяет получить мотивированного лояльного работника, для которого такое повышение — это уже награда. Во-вторых, не секрет, что в крупных городах гораздо сложнее закрыть позицию, так как соискатели тут более требовательные в отличие от своих региональных коллег.

3. Расширение через Интернет

Современный мир дал людям множество возможностей. В том числе сегодня необязательно арендовать помещение, чтобы открыть новую компанию. Порой достаточно завести простенький интернет-ресурс и начать деятельность. И лучшее в этом то, что практически любую компанию, представленную в Сети, можно масштабировать бесконечно. Для этого есть все возможности.

Серьезным минусом данного способа является его ограниченность: не все услуги можно оказать онлайн. Например, если вы предоставляете физические услуги в сфере здоровья и красоты. Перенести это в Интернет невозможно.

Для примера возьмем небольшой салон креативного окрашивания в городе Армавир. Это небольшой городок в Краснодарском крае с населением в двести тысяч человек. Соответственно, потенциальные клиента этой компании — местные жители. У салона есть страничка в популярных социальных сетях и постоянная реклама в крупных пабликах города. Все о нем знают. И, с одной стороны, клиентов достаточно, но с другой — хочется больше. Если следовать модным тенденциям, то следующий шаг — это создать интернет-страничку. Все здорово и замечательно, только вряд ли сработает так, как планировалось, потому что в городе о салоне и так известно, а из другого конца страны вряд ли кто поедет за такой услугой.

Иными словами, смысла от этого сайта нет никакого, пустая трата времени. То есть данный вид масштабирования бизнеса не подходит, и стоит рассмотреть варианты с франшизой или сетью. По-другому этот вариант способен сработать, например, для графического дизайнера. При наличии сайта он может заявить о себе большему количеству людей не только в России, но и за рубежом. Это позволит отказаться от работы на биржах и найти новых постоянных клиентов с лучшими условиями и ценником.

В этом примере данный вид масштабирования работает идеально. И это не один вариант. Можно, например, перейти от исполнительской роли к руководящей, наняв для работы другого дизайнера и организовав агентство. Плюс такого решения в том, что для такой деятельности нет необходимости физического присутствия, достаточно высокоскоростного интернета и хорошей техники.

9 этапов масштабирования бизнеса

1. Планирование

Масштабирование — это глобальный процесс, который затронет все отделы компании. Не потонуть под объемом изменений помогает грамотный бизнес-план. Практика показывает, что большинство организаций появляются достаточно спонтанно и хаотично, без структуры и осознанной организации. К сожалению, при масштабировании бизнес-процессов такая система не сработает. Придется анализировать и считать. На что обращаем внимание:

• На рынок, клиентов, конкурентов и ваше место во всей этой системе. Вы должны понимать, в чем ваша особенность и за счет чего можно заявить о себе и увеличить сферу влияния.
• На время и другие ресурсы. Это не вопрос одного дня и даже одного месяца. Лучше учесть все и максимально адекватно.
• На последовательность действий и работу с командой. Каждый должен понимать, какова его роль в этом непростом мероприятии. Должна быть четкая структура чек-поинтов, по которым вы сможете сверять, тем ли курсом движется компания.

Важно отметить, что при этом горизонт планирования должен быть смещен на пару лет вперед.

2. Построение команды

В HR-среде бытует мнение, что для того, чтобы найти хорошего сотрудника, нужно две вещи: настойчивость и удача. Без этого можно столкнуться со сложностями в найме квалифицированных кадров. И для многих бизнесов это реальная проблема.

А ведь команда — это большая часть успеха всего предприятия. Важно отметить, что привлекать к процессам масштабирования можно и старых сотрудников, но, как показывает практика, только новые обладают достаточной энергией и свежестью взгляда, чтобы помочь компании вырасти.

Плюс привлечения свежих кадров для решения этой непростой задачи еще и в том, что отпадает необходимость в адаптации к старым устоям. Напротив, сотрудника необходимо мотивировать на то, чтобы совместными усилиями построить что-то новое. Вы удивитесь, но при грамотном подходе работник сам будет заинтересован в том, чтобы создать новый, более эффективный, формат работы.

3. Внедрение нового ПО для управления и контроля

С ростом бизнеса увеличивается нагрузка как на руководителя, так и на текущих сотрудников. Появляются новые процессы и задачи, требующие решений, отличных от старых, поэтому зачастую инструменты, которые работали в компании на 20 человек, уже не могут закрыть те же потребности, когда сотрудников становится больше. Это касается не только управления финансами и ресурсами, но и процессов координации команды, постановки и контроля задач, сдачи отчетности и т. д.

Масштабирование бизнеса — это сложный процесс, в ходе которого всем участникам необходимо постоянно находиться на связи и своевременно реагировать на все изменения. Минимальным набором для организации работы будет внедрение какого-нибудь корпоративного мессенджера (Telegram или WhatsApp), программы для интернет-конференций (Zoom, Skype или Google Meetings) и ПО для постановки задач (Trello или Azure).

4. Оптимизация службы поддержки

В рамках масштабирования бизнеса работа с клиентской базой стоит отдельным пунктом. Она включает не только поддержание старых контактов, но и расширение зон влияния, и привлечение новых покупателей. При перестройке бизнеса становится очевидным тот факт, что бессистемные акции и маркетинговые приемы, которые работали раньше, в новых условиях становятся неактуальными. Потому требуется актуальная и полноценная рекламная кампания.

Не стоит забывать и о старых клиентах, так как нет смысла расширяться, если нет возможности удовлетворить те потребности, которые есть. Не следует гнать трафик, если клиент не удовлетворен. Занимайтесь качеством, а не количеством.

Часто это бывает сложно, так как служба поддержки не справляется. Особенно это становится очевидно с увеличением входящего потока. В таком случае важным является заранее озаботиться отладкой системы в отделе и, при необходимости, реструктуризацией подразделения.

Рабочим решением является создание чат-бота для ответа на повторяющиеся вопросы. Как правило, большая часть запросов в службу поддержки стандартные, и ответы на них можно запрограммировать за несколько часов. Это, с одной стороны, обеспечит своевременный ответ покупателям, а с другой – снизит расходы на обслуживание и содержание отдела. Как бонус можно получить отличную статистику по аудитории.

5. Изучение законодательства

В процессе масштабирования придется встретиться с новыми юридическими правилами и ограничениями, поэтому стоит заранее озаботиться поиском квалифицированного юриста, который будет сопровождать компанию на всех этапах.

6. Организация дополнительного финансирования

Какой бы из видов масштабирования бизнеса вы ни выбрали, будьте готовы к тому, что в него придется вкладываться не только энергетически, но и финансово. Это и новые статьи расходов, и покупка нового ПО, и затраты на наем и обучение персонала.

Бизнес — это риск, однако правильная стратегия поможет избежать ситуации, когда деньги уходят, а прибыли никакой. Учитесь работать с данными, анализировать выручку и заниматься финансовым планированием не только расходов, но и доходов, заранее оформляйте кредитную линию и создавайте резервный фонд на случай непредвиденных ситуаций.

7. Выбор времени

Решиться на кардинальные изменения в компании подчас непросто, но если вы не хотите стоять на одном месте, то это придется сделать.

Идеального времени не существует, но вот три критерия, которые помогут реально оценить возможности и не упустить удачный момент:

• Попробуйте посмотреть на будущее рынка, на котором вы работаете. Возможно, уже сейчас есть какие-то направления и особенности, которые вы сможете обернуть в свою пользу.
• Проанализируйте текущее положение дел в компании. Можете ли вы удовлетворить текущие запросы клиентов качественно и вовремя?
• Реально оцените преграды на пути к масштабированию. Дело не только в финансовых возможностях, но и в общей картине. Все ли ресурсы (человеческие, временные и т. д.) у вас есть?

Не нужно выжидать правильное время, но и спешить также не стоит. Поспешность в принятии решения может привести компанию к финансовой яме, так как если объем реализации не соответствует предполагаемому, то есть вероятность выйти за рамки инвестиций.

8. Отсечение лишнего

Одним из самых сложных этапов в масштабировании является увольнение сотрудников, которые не соответствуют новой реальностью. К сожалению, хоть это и психологически не самый комфортный процесс, решиться на него необходимо. Сложно идти к новому с грузом старого.

С ростом компании повышаются и требования к подбору кадров: разные масштабы — разные навыки и зоны ответственности. И если ваши старые сотрудники не успевают за нововведениями, то их необходимо заменить на более качественных специалистов с опытом работы в крупных компаниях.

Расстаться с теми, с кем начинал, бывает очень сложно: столько всего пройдено вместе, столько всего сделано. Но бизнес не терпит эмоций, порой их стоит отключить и реально оценить ситуацию. Да, Петр Петрович хороший мужик, с основания в компании. Но сможет ли этот «свой» эффективно управлять коллективом в сто человек, если и при двадцати у него разброд и шатание? Оценивайте по навыкам, а не сроку службы. Расставаться нелегко, но будьте уверены, это пойдет на пользу всем.

Секреты продаж от Сергея Азимова и Бориса Жалило

9. Оцените перспективы

Одна из самых распространенных ошибок предпринимателей — инвестиции в области, не имеющие делового и экономического смысла. Особенно часто эту ошибку совершают компании с избыточной капитализацией — они перерасходуют средства.

Перед тем как инвестировать в масштабирование, крайне важно замедлить темп, убедиться в правильном соответствии продукта и рынка и проверить систему для привлечения клиентов.

5 лучших книг про масштабирование бизнеса

Бизнес — это выбор людей, которые не привыкли стоять на одном месте. Процесс создания чего-то своего дает огромное количество самых разных эмоций. Если вы решили идти по этому пути, то будьте готовы как к взлетам, так и к падениям. 

Облегчить прохождение каждого этапа и помочь справиться с появившимися трудностями призвана специализированная литература. Мы отобрали книги опытных бизнесменов и маркетологов, которые помогут справиться с одной из самых непростых задач на предпринимательском пути — масштабированием бизнеса.

При первом касании с темой масштабирования бизнеса может показаться, что это достаточно простой и приятный процесс, который быстро и со стопроцентной гарантией приведет компанию к небывалому росту и космической прибыли. Однако практика убеждает, что это не совсем так. Расширение – крайне сложное мероприятие, которое потребует от глав компаний грамотных и решительных действий.

Понятия

Рост СП – это наиболее общее понятие, связанное с любыми возможностями роста социального предприятия.

Масштабирование – это увеличение масштабов деятельности социального предприятия в рамках одного юридического лица.

Тиражирование – это применение апробированной социальной бизнес-модели другими организациями в других географических, экономических или социальных условиях.

Рост является естественным развитием любого успешного предприятия. Если в СП вкладывают деньги социальные инвесторы, они, естественно, ждут максимальной социальной отдачи на каждый вложенный рубль.

Однако далеко не все социальные предприятия считают необходимым и правильным расти. Социальные инновации, найденные и хорошо зарекомендовавшие себя на местном уровне, могут быть настолько специфичны для данного сообщества, что тиражирование их в другом регионе может быть просто бессмысленным. Такие предприятия успешно работают в родном регионе до полного решения выбранной социальной проблемы и потом выбирают для себя другую сферу деятельности или, если речь идет о постоянно необходимых социальных услугах или продукции, стабилизируются на оптимальном уровне производства и продолжают работу.

Существует еще ряд объективных барьеров для роста социальных предприятий:

1. Ограниченность ресурсов;

2. Неготовность команды к изменениям;

3. Если социальное предприятие работает в форме НКО, принятие решения о росте зависит также от мнения правления организации о целесообразности роста;

4. Социальные предприятия, работающие на местном уровне, не всегда считают необходимым измерять и отчитываться о достигнутом социальном воздействии, поскольку думают, что для главных заинтересованных сторон оно и так очевидно. Но ситуация меняется, когда нужно выходить на новый уровень, показывать достигнутые результаты и доказывать эффективность собственной бизнес-модели. Не все социальные предприниматели понимают, что на этой стадии найденная модель должна быть еще раз критически оценена и адаптирована для целей роста.

Разработанные на сегодняшний день теории роста выделяют три основные стратегии на этой стадии развития СП:

1. Рост «вглубь», т. е. работа со все большим количеством людей в местном сообществе, достижение местного качественного изменения ситуации;

2. Рост «вверх» – совершенствование найденного решения социальной проблемы;

3. Рост «вширь», т. е. увеличение числа благополучателей за счет применения найденного решения в других регионах.

Прежде чем переходить к стадии роста, социальные предприниматели должны обеспечить выполнение ряда условий. Для начала у социального предприятия должна быть четко определенная миссия и основные ценности, а также разработанная и самоокупаемая бизнес-модель. Модель должна показать и доказать свою успешность и устойчивость. Не всякая бизнес-модель способна дать хорошие результаты в других географических, социальных и экономических условиях. Необходимо оценить степень ее универсальности.

Важно также четко уяснить, что удачный стартап не гарантирует от неудач на стадии роста. Рост требует не менее ответственного подхода, чем стартап, и должен иметь не менее тщательное бизнес-планирование и оценку рисков.

Необходимость роста должна быть продиктована выявленным спросом со стороны заинтересованных сторон, и в первую очередь – благополучателей и клиентов (если это разные группы), в тех секторах или регионах, в которых вы хотите применить вашу модель. Поэтому, как и при стартапе, на начальной стадии планирования роста необходимо провести маркетинговое исследование. Не последним в маркетинговой стратегии роста является вопрос позиционирования и защиты торговой марки и бренда компании. Компания уже наработала репутацию, и рост должен упрочить ее. Как пишут многие маркетологи, бренд – это обещание, данное клиенту, которое нужно держать[12]. И для социального предприятия столь же жизненно важно не нарушать это обещание и уметь доказать, что ты его выполняешь, как и для чисто коммерческого бизнеса. Вопрос защиты бренда становится с каждым годом все актуальнее, поскольку растет мода на социально ориентированный маркетинг. Изначально эта зона была освоена благотворительными организациями и корпорациями, практикующими корпоративную социальную ответственность. Схема их взаимодействия при этом очень проста: благотворительная организация заключает договор с корпорацией о совместной маркетинговой программе: определенный процент от продажи каждой единицы определенного товара корпорации отчисляется для финансирования конкретной программы благотворительной организации. Эта ситуация выигрышна для всех: благотворительная программа получает стабильное финансирование и продвижение, корпорация – имидж социально ответственной организации, потребитель – сознание того, что своей покупкой сделал что-то хорошее.

Зная эффективность этого вида маркетинга, многие чисто коммерческие предприятия имитируют социальные цели в рамках своих рекламных акций. Поэтому социальному предприятию важно выделить себя и свой бренд на фоне таких двусмысленных акций и в своей маркетинговой стратегии определить точное послание для своих потенциальных клиентов, которые позволят им быть на 100 % уверенными в прозрачности целей СП.

И, наконец, одним из самых главных условий роста является наличие и/или возможность привлечения необходимых ресурсов. Когда речь идет о росте, встает задача не только расширения текущей деятельности и роста персонала, но и изменения качественного состава команды, ее профессионализация. Необходимо предусматривать большие расходы как на существующий персонал, который необходимо будет учить и адаптировать к новым задачам, так и на привлекаемые новые профессиональные кадры. Поэтому бизнес-модель роста должна иметь более существенный запас прочности, нежели модель стабилизировавшегося малого бизнеса.

Для привлечения партнеров и инвесторов социальные предприниматели часто используют знаменитых людей, которые занимаются благотворительной деятельностью или являются социальными активистами в сфере, близкой данному социальному предприятию. Если в обычной для них среде доступ к знаменитостям практически невозможен, то в сфере их социальной деятельности близким по миссии предприятиям реально привлечь их внимание и достичь договоренностей с известным человеком о помощи и лоббировании интересов СП перед потенциальными инвесторами и партнерами.

Если расширение начинается до выполнения этих предварительных условий или проводится слишком быстро либо требует слишком больших ресурсов, которые не под силу предприятию, есть опасность того, что преимущества решения пострадают, поскольку приоритет будет отдан цели роста, а не сохранения качественного уровня решения.

На первой стадии роста разумнее определить предел роста, поставить небольшую, но достижимую цель. После стабилизации на этом уровне можно расти дальше – до следующего предела.

Мы можем выделить следующие пути роста социального воздействия СП:

• распространение концепции;

• создание партнерских структур (в том числе франчайзинг);

• создание сети филиалов.

Распространение концепции

Этот метод похож на использование открытого кода в сфере создания программных продуктов. Организация, создавшая успешную модель социального предприятия, предоставляет информацию другим организациям, заинтересованным в тиражировании этой модели. Самым существенным достоинством этого инструмента является скорость распространения и минимальные издержки. Кроме того, люди, адаптирующие подход существующей организации к ситуации в собственном регионе, знают его специфику и могут учесть ее наилучшим образом. Недостатком данного инструмента является слабый контроль качества, полноты и эффективности деятельности предприятия, тиражирующего модель, со стороны организации, создавшей модель социального воздействия.

Разумеется, такой инструмент приемлем только для социальных предприятий, которые основным критерием своей эффективности считают социальное воздействие. Для коммерческих предприятий такой подход нетипичен. Распространение концепции чаще всего происходит с помощью брошюр, инструкций, тренингов, консультаций, определения стандартов и индикаторов эффективности деятельности.

Пример 1. Стратегия распространения концепции: Aflatoun

Aflatoun – известное и успешное социальное предприятие, изначально организованное социальной предпринимательницей Джеру Биллимориа (Jeroo Billimoria) в Амстердаме. Это и другие ее предприятия специализируются на улучшении условий жизни и расширении прав детей. Предпринимательница убеждена, что дети могут стать полноправными участниками социальной жизни, только получив доступ к финансовым ресурсам и услугам. Джеру Биллимориа стала инициатором таких СП, как MelJol, чьей миссией является налаживание диалога между богатыми и бедными детьми, Childline, которое занимается оказанием юридической, медицинской и психологической помощи «уличным» детям, а самое последнее, Aflatoun, сконцентрировалось на детском социальном и финансовом образовании. Из опыта собственного детства в Мумбаи Джеру знала, что доступ к качественным финансовым продуктам, прежде всего сберегательным, помог бы многим домохозяйствам с крайне низкими доходами управлять своими крохотными сбережениями и откладывать на случай необходимости медицинских услуг, на образование, важные семейные события. Нередко и дети в развивающихся странах зарабатывают наравне со взрослыми, а защитить и сберечь свои деньги не имеют возможности.

По окончании образования Джеру жила в Нидерландах, и именно там в 2002 г. стартовал ее проект Aflatoun. Он включает несколько ключевых элементов:

• курсы для школьников по управлению финансами для разных возрастных групп (с 6 до 14 лет);

• создание дружественных для детей финансовых продуктов и услуг;

• формирование финансовых ресурсов у детей и навыков управления ими.

Миссией предприятия, таким образом, стало расширение прав детей путем передачи им части инструментов экономической самостоятельности. Руководитель и правление СП приняли решение не стремиться к экономическому росту своего предприятия и усиленному контролю за работой партнерских организаций. Главной своей целью они сочли экспоненциальный рост социального воздействия.

Организации, которые хотят внедрять аналогичную практику в своих странах, платят символические членские взносы и в качестве членов клуба получают доступ к обучающим материалам, возможность пообщаться с более опытными организациями в других странах. Для создания финансовых возможностей для детей предприятие создает партнерства с банками и микрофинансовыми организациями.

За годы своей деятельности предприятие достигло впечатляющих результатов: практика доступа детей к обучению и управлению финансами действует в 94 странах, в ней участвуют более 1,3 млн детей (по данным на июнь 2012 г.) в 8391 учебном заведении. Общая сумма их сбережений составила на тот период 1 439 561 евро. В этой программе задействованы 3218 социальных и 5111 финансовых предприятий[13].

Создание партнерских структур

Другая модель роста СП. В рамках этой модели материнская организация находит одного или нескольких партнеров, которые на основании специального соглашения занимаются внедрением подхода материнской организации. Соглашение между сторонами может регламентировать возможность использования общего бренда, содержания программы, обязательств по инвестированию и отчетности. Такие соглашения допускают широкие возможности для установления глубины и степени партнерства, начиная от свободной кооперации до жестко регламентированных систем. Как правило, все партнеры получают преимущества от данного сотрудничества. В отличие от распространения концепции, данный метод предполагает больше возможностей для контроля со стороны материнской организации за деятельностью партнеров. Однако создание партнерских структур требует больших временных, материальных и человеческих затрат со стороны материнской организации. Эта модель, как и предыдущая, при внедрении учитывает местную специфику, что входит в зону ответственности партнеров материнского СП.

Данный метод роста социального воздействия предполагает возможности использования следующих инструментов:

• социальный франчайзинг;

• совместные предприятия;

• лицензирование.

При образовании совместных предприятий несколько компаний создают одну новую, объединив свои ресурсы и ноу-хау и разделив риски.

При лицензировании происходит передача прав использования интеллектуальной собственности на определенный период за лицензионное вознаграждение.

Пример 2: Интернет-портал abgeordnetenwatch[14]

Интернет-портал abgeordnetenwatch предлагает познакомиться с депутатами Парламента и задать им свои вопросы. Цель создания данного портала – увеличение прозрачности и подотчетности парламентской власти и вовлечение граждан в демократический процесс. Этот подход был реализован для большинства парламентов (федерального и земельных) в Германии, а также для немецких представителей в Европейском парламенте. С целью распространения данной концепции в других странах данный интернет-портал предлагает заинтересованным предпринимателям партнерские соглашения. В рамках этих соглашений компания создает сайт для партнеров, дает доступ к своей системе, предлагает техническую поддержку и информационные материалы. При этом партнер оплачивает ежемесячный лицензионный взнос. Компании-партнеры могут осуществлять деятельность под собственным брендом и адаптировать предлагаемый подход к политическим условиям и законодательству своей страны. В настоящий момент партнерские интернет-порталы созданы в Австрии и Люксембурге.

Социальный франчайзинг представляет собой всестороннюю помощь организации (включая возможность пользования брендом) в создании аналогичной организации и налаживании ее работы за специальное вознаграждение – франшизу.

Как и бизнес-франшиза, социальная франшиза позволяет большому количеству предприятий действовать в различных регионах по одной бизнес-модели и под одним брендом. В соответствии с франчайзинговой моделью общий бренд и жесткий контроль качества необходим для того, чтобы заработать хорошую репутацию, сделать бренд узнаваемым и привлечь ресурсы для развития. Франчайзинговым организациям в силу своей юридической автономности легче приспособить модель к местным условиям, чем одному из филиалов крупной организации. Однако социальные предприниматели должны уделять существенное внимание сохранению единой миссии организации и избегать репутационных потерь, поскольку проблемы у одной организации влияют на весь бренд. Поэтому франшизодатель должен внимательно и осторожно выбирать потенциальных франшизодержателей, оценивая их репутацию и схожесть ценностей компаний. Франшизодатель должен также создать действенный механизм контроля за ключевыми действиями франшизодержателя. Это самый тонкий вопрос, учитывая юридическую автономность сторон, поэтому он должен быть максимально точно и подробно отражен в договоре франшизы. Система контроля должна, в частности, включать параметры социальной и финансовой отчетности, которые будут служить составными частями общей отчетности бренда, поэтому должны быть унифицированы для всех франшизодержателей.

Пример 3: Рестораны Dans le Noir?

Dans le Noir? – французская компания, находящаяся под управлением Инвестиционной группы этического инвестирования, была создана и профинансирована Эдуардом де Броглие, специалистом по инновациям и социальной ответственности, при поддержке Этьена Боисронда в 2004 г. в Париже. После успешной апробации концепции в Париже модель начала распространяться по франшизе в других крупных городах мира: Лондоне, Барселоне, Нью-Йорке, Варшаве, Бангкоке, Москве, Санкт-Петербурге. За эти годы рестораны под брендом Dans le Noir? посетили более 1 млн гостей. С 2011 г. компания развивает другую линейку: спа-салоны, где работают слепые массажисты.

Схема франчайзинга в этой компании предполагает создание предприятия «под ключ», включая технико-экономическое обоснование, подбор и подготовку помещения, подбор и обучение персонала.

Инвестор несет расходы, непосредственно связанные с помещением и персоналом.

В рамках договора франшизы, который заключается на 10 лет, взимаются следующие платежи:

• ТЭО – 9000 евро без учета налогов;

• вступительный взнос – 29 000 евро без учета налогов;

• ежегодные платежи 4,6 % от оборота, но не менее 18 000 евро без учета налогов.

Альтернативный пакет: без вступительного взноса, но с выплатой 10 % от оборота.

Расходы на командировки и проживание сотрудников франшизодержателя оплачиваются дополнительно.

Эти тарифы действуют для городов с населением более 4 млн человек. В других случаях возможно индивидуальное формирование пакета.

Кроме того, взимается гарантийный депозит в размере 20 000 евро на случай досрочного расторжения договора по вине или инициативе франшизодержателя.

Московский ресторан «В темноте?» в течение пяти лет работал по франшизе французской фирмы Dans le Noir? а по окончании контракта был переименован в русское «В темноте?». Он функционирует действительно в полной темноте: в нем работают восемь слепых официантов. Люди в темном зале не знают, что они будут есть. Перед сеансом (так называют обед или ужин в темном зале) им предлагают выбрать меню: белое (блюда из всех продуктов), красное (мясное), синее (рыба и морепродукты), зеленое (вегетарианское) или желтое (блюда японской кухни). Но посетители не знают, какие именно блюда им принесут. И только после сеанса клиентам (если это видящие клиенты) показывают подробное меню – с фотографиями блюд, которые они ели. Днем ресторан работает как столовая для сотрудников офтальмологической клиники владельца ресторана, Игоря Медведева, а вечером – он открыт для посетителей. Ужинать сюда приходят как слепые и слабовидящие люди, так и обычные посетители, которые хотят понять, что это значит – ничего не видеть. Ресторан является прибыльным предприятием.

Обычно бизнесмен осознает необходимость масштабирования, когда видит постоянный рост выручки и потока клиентов. Если проигнорировать эти сигналы и не начать расти, можно столкнуться с нехваткой запасов на складе, недостатком сотрудников, задержками поставок. Все это приведет к потере клиентов и денег.

Подготовка к масштабированию бизнеса

Первой стадией масштабирования бизнеса является анализ. Без точного знания, как функционирует компания, трудно прогнозировать ее рост и выбирать стратегию развития. Удобный инструмент для анализа и выбора стратегии — матрица SWOT.
SWOT – аббревиатура из английских слов strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Сильные и слабые стороны — это «внутренние» характеристики компании. Чем она выгодно отличается от других или в чем проседает. Возможности и угрозы — характеристики внешней среды. Это рыночные тренды, конкуренция, действия государства.

На этапе заполнения таблицы может стать понятно, что бизнес не имеет ресурсов для роста. Например, в нем не налажен финансовый учет и компания не понимает, сколько она зарабатывает. В этом случае лучше заняться оптимизацией бизнес-процессов, чтобы рост не повлек за собой разорение компании.

Антон владеет небольшой парикмахерской в спальном районе, работает сам, сдает место мастеру. Большинство клиентов — женщины, живущие поблизости. Популярность салона растет, и Антон начал думать о расширении. Он опросил своих клиентов и понял, что в салоне два слабых места: ведение социальных сетей и прием звонков. У конкурентов опубликованы красивые фото, грамотные посты, проводятся розыгрыши. А у парикмахерской Антона профиль ведется «для галочки» — не хватает времени. Еще одна слабая сторона — часто пропускаются звонки и сообщения клиентов с просьбой о записи. Все эти данные он занес в таблицу.

Выбор стратегии масштабирования

1. Горизонтальная стратегия

Это количественное увеличение, копирование бизнес-модели.
Сюда можно отнести открытие филиалов, разработку франшизы, захват смежных ниш. Копировать свой бизнес имеет смысл, если он успешный и приносит прибыль. Рост не решает проблемы, а только усугубляет их.
Иногда горизонтальная стратегия невозможна. Если кто-то шьет сумки ручной работы и продает их под личным брендом, делегировать эту работу не получится — уникальность товара заключается в авторстве.

Александр Арутюнов, генеральный директор бренда женской одежды ЕМКА:

«Масштабирование бизнеса — это не спонтанная идея, а логичный этап развития компании. В качестве стратегии масштабирования мы выбрали развитие собственной сети. Полученный опыт и набитые шишки только подтвердили внутреннее ощущение: наш путь — развитие собственными силами. Система франшизы — это не наш путь. У нас не было ресурсов для контроля партнеров и управления такими составляющими, как ассортимент и качество сервиса. Пришло понимание того, что через собственную розницу мы будем развиваться более эффективно.
Подготовку мы начали еще до развития точек продаж: увеличили объемы закупки тканей и производства. Это оказалось правильным решением. Спрос на наши товары начал стремительно расти. На сегодняшний день у нас 15 магазинов.
Нам предстоит еще долгий путь по совершенствованию организационных процессов и качества сервиса. Нюансов очень много, а работа над ними — это непрерывный процесс. Тем не менее, мы видим позитивный отклик от наших клиентов, и это заставляет нас двигаться вперед»

2. Вертикальная интеграция

Она может идти по двум направлениям: по направлению к клиенту и по направлению к поставщику.
Двигаться «к поставщику» — делать то, что делает поставщик, экономя на этом. Самый простой пример — покупать товары в обход посредника, это позволит сэкономить на комиссии.
Направление «к покупателю» — делать то, что делает ваш клиент. Когда человек покупает кофе-машину, он должен будет покупать для нее кофе. Если предложить клиенту не только оборудование, а еще и кофе, можно значительно увеличить прибыль.

3. Изменение параметра бизнес-модели

Это может быть увеличение продуктовой линейки: новый товар или услуга. Сначала нужно проанализировать боли и потребности клиента, чтобы удовлетворить их лучше, быстрее или дешевле конкурентов. Чем больше болей удастся закрыть, тем успешней будет масштабирование.

Иван Костенич, генеральный директор клининговой компании «Ронова»:

«Наша компания существует на рынке 27 лет. Мы начали строить свое дело локально с Москвы: штат тогда составлял всего 3 человека, а перечень услуг состоял из уборки жилых помещений и химической чистки ковровых покрытий и обивки мебели. Свой удачный опыт работы мы смогли растиражировать на множество объектов из различных сегментов недвижимости. Список наших клиентов начал пополняться крупными торговыми центрами и сетями, административно–офисными зданиями, производственно–складскими комплексами. Мы заключили контракты с компанией Reebok, торговой сетью «Капитолий». Перед нами стояла задача сохранить качество на прежнем высоком уровне, но при этом увеличить количество обслуживаемых объектов. Грамотное расширение бизнеса дает необходимый рост и дополнительный доход»

Еще один вариант — оптимизация воронки продаж. Опрос клиентов поможет понять, как они узнали о компании, проанализировать их путь к покупке. Для оценки отдела продаж можно нанять «тайного покупателя». Возможно, у компании недостаточно рекламы и клиенты просто о ней ничего не знают. Или посещаемость сайта отличная, а заявок нет из-за неработающей формы. Или менеджеры по продажам просто не успевают обработать все звонки и нужно нанять человека, чтобы он занимался сопровождением клиентов: выставлял счета, контролировал отгрузки, принимал претензии.

Агрессивный маркетинг подразумевает активное использование скидок, акций, рекламы. За счет этого фирма может значительно увеличить обороты, нагрузить своих сотрудников, сэкономить на закупке товара, подвинуть конкурентов на рынке. Для этого, конечно, нужен определенный запас прочности. Можно какое-то время работать в убыток ради достижения высокой цели, но, если переоценить свои силы, победы можно не дождаться.

Светлана Емельянова, управляющий партнер «ШАГ Консалтинг»:

«Когда стоит задача захвата рынка, часто не обращают внимания на рентабельность и прибыльность бизнеса. Розничные компании, выходя в регионы, используют стратегию «убивания конкурентов». Они снижают цены и поступаются на время своей маржой, продавая товары чуть ли не по себестоимости. Не всякий конкурент такое выдержит. Реальный пример — «Евросеть», которая именно так развивалась в регионах. Это было их стратегией масштабирования»

Новые партнеры — их можно искать среди клиентов, конкурентов и поставщиков. Клиенты могут стать амбассадорами бренда, формируя к нему положительное отношение и увеличивая узнаваемость, или дилерами. С поставщиками можно договориться, чтобы стать их дилером, продавая товар в розницу. С конкурентами можно стать партнерами, запуская общие рекламные компании и передавая клиентов друг другу.

Владислав Ильин, генеральный директор научно-производственной компании «Био-Веста»:

«Наша компания работает с 90-х годов, и мы всегда понимали, что нужно развиваться. В определенный момент решили усовершенствовать систему дистрибуции. Например, мы акцентировали внимание не на профессиональных продавцов, а на многочисленных энтузиастов, которым нравится наша продукция, кто сам ее использует и может оценить эффект. Для нас такие вдохновленные дистрибьюторы-подвижники очень важны, несмотря на то, что мы давно вышли на массовый рынок.
В итоге это позволило компании, по сути, без начального капитала выйти на общероссийский уровень. Здесь важен каждый шаг, но именно наш подход, тесный контакт с партнерами и дистрибьюторами сыграли свою роль. Сейчас наша продукция продается практически по всей России через дилерскую сеть. У нас 65 дистрибьюторов в 58 городах РФ, есть партнеры и в других странах»

Digital-возможности. Сегодня никого не удивишь красивым профилем в Instagram или формой электронной записи на сайте. Но можно пойти еще дальше и подумать, есть ли возможность создать цифровую платформу, которая решит проблему многих участников рынка.

Алексей Боев, сооснователь ПланФакта:

«Мы занимались созданием сайтов и мобильных приложений. И сами столкнулись со сложностями финансового учета. Однажды мы задумались, что приложение по учету финансов может помочь не только нам, но и другим бизнесменам. Это стало отличной идеей для стартапа.
Решили опросить знакомых предпринимателей. Выяснилось, что финучет — слабое место для многих фирм. Учет ведут в Excel, мало кто в этом разбирается, постоянно нужны консультации специалистов. Все это требует много времени, которое хочется потратить на ведение бизнеса»

Финансовое моделирование и постановка цели

Цель должна быть конкретной, измеримой и достижимой. Нельзя просто решить, что компания должна вырасти. На сколько? За какой период? Каким способом это будет достигнуто? Цель должна соотноситься с возможностями компании и внешней средой. При прогнозировании роста удобно использовать финансовую модель. В нее можно внести разные стратегии масштабирования бизнеса, перечислить все планируемые доходы и расходы и определить, какой путь будет выгоднее. 

Антон использовал матрицу SWOT, чтобы понять, какую стратегию выбрать. К выпуску франшизы он пока не готов, но рассматривает варианты открытия парикмахерской в соседнем районе или наем барбера, чтобы захватить нишу мужских стрижек. Это варианты горизонтальной стратегии.
В качестве вертикальной стратегии Антон планирует продажу профессиональных средств по уходу. Это позволит увеличить объем закупок и получить скидку у поставщика.
У Антона много клиенток-женщин, есть идея нанять парикмахера для детей, он расширит продуктовую линейку и добавит уникальное преимущество: одновременно могут стричься и мамы, и дети.
Для оптимизации воронки продаж можно нанять администратора, который будет принимать звонки, контролировать запись и вести профили салона. Агрессивный маркетинг — размещение салона на сайте со скидками для дополнительной рекламы.
С помощью финансовой модели Антон проанализировал свои варианты, чтобы понять, какой из них принесет больше прибыли и решил, что нужно арендовать соседний салон и нанимать персонал. По его расчетам это даст увеличение чистой прибыли в три раза за год.

Масштабирование бизнеса

После выбора стратегии и цели, нужно провести декомпозицию: разделить работу на задачи, которые делегируются сотрудникам. Распределяя задачи по отделам, важно объяснять, к какой конкретно цели стремится компания. Стратегия должна быть доступна команде. Люди должны понимать, к чему они двигаются.

Антон решил, что ему нужно быстро расширяться, пока есть такая возможность. Поэтому он запланировал на ближайшее время следующие задачи: встречу с риелтором для аренды соседнего салона, размещение объявлений для найма администратора и детского парикмахера. 

Возможно, рост покажет, что компания нуждается в решительных действиях.
Например, в эволюции отдела продаж, закупок, совершенствовании отдела маркетинга, найме новых сотрудников, значительном увеличении бюджета на рекламу. Все это требует тщательного финансового учета. Движение денег на счету и в кассе можно учитывать в отчете движения денежных средств. В нем легко понять, сколько компания тратит, сколько получает, сколько останется в конце периода. Налаженный учет помогает понять, было ли масштабирование бизнеса таким прибыльным, как планировалось.

Анализ эффективности масштабирования

После завершения этапа масштабирования проводится анализ работы. Чего добилась компания? Удалось ли сформировать устойчивую репутацию, наладить бизнес-процессы, снизить себестоимость продукции, привлечь инвестиции? Что послужило фактором для роста, а что тормозило развитие?
Рост — непрерывный процесс, невозможно раз и навсегда утвердиться в качестве лидера рынка, какой бы сильной ни была компания. Поэтому после анализа эффективности масштабирования нужно начинать новый цикл по развитию компании.

Владислав Ильин, генеральный директор научно-производственной компании «Био-Веста»:

«В 1996 году я покупал первое серьезное оборудование по цене нескольких квартир в Новосибирске. Но я верил в идею и знал, что оборудование за долгие годы использования себя окупит и позволит выйти на новый уровень.
Когда мы купили автоматическую линию, она работала у нас один день в неделю, то есть мы приобрели ее «на вырост». Сейчас у этой линии максимальная загрузка, она работает на пике.
У меня всегда была склонность проектировать производство основательно, с трехкратным запасом прочности. С точки зрения бизнеса это странно, но стратегия себя полностью оправдала»

«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, нужно бежать как минимум вдвое быстрее». Эта цитата Льюиса Кэрролла точно описывает ситуацию на конкурентном рынке. Без развития можно потерять свои позиции и уступить место другим. Масштабирование бизнеса позволяет достичь большего, опередить конкурентов, выиграть в гонке. Главное, не останавливаться.

Прогрессивное развитие современных предпринимательских структур различного профиля, в том числе относящихся к индустрии кафе и ресторанов, непосредственно зависит от корректности выбора стратегии роста на соответствующих отраслевых рынках. Одним из относительно распространенных вариантов формирования и реализации такого рода стратегии выступает масштабирование бизнеса, которое представляет собой определенный способ тиражирования бренда и концепта бизнеса (его устойчивых свойств, непосредственно и активно влияющих на потребительское поведение), как правило, на другие региональные рынки, где такого рода бренд еще недостаточно известен, не представлен. При этом масштабированию обычно подвергаются достаточно устойчивые бизнес-проекты, с относительно стабильной, прогнозируемой величиной и динамикой спроса, а не рискованные инновационные бизнес-инициативы.
Масштабирование бизнеса может осуществляться при помощи различных методов: так, наиболее исторически ранним являлось масштабирование на основании собственных организационных и финансовых ресурсов компаний, в первую очередь посредством развития и совершенствования филиальных сетей. Впоследствии стали формироваться другие методы организации и осуществления масштабирования, такие как развитие дилерских сетей, стратегическое корпоративное партнерство и т.п. С 1980 — 1990 г.г. доминантным способом масштабирования стал франчайзинг, с 2010 г.г. — различные виртуальные формы организации франчайзинговой деятельности.
Эффективность же реализации масштабирования бизнеса в значительной степени зависит от корректности, научной обоснованности выбора модели масштабирования. Модель масштабирования, соответственно, представляет собой систему организационно-экономического механизма масштабирования, методов осуществления процедур в процессе масштабирования, инструментария контроля и оценки экономической эффективности данного процесса. Модель, тем самым, позволяет стандартизировать и повысить уровень эффективности процесса масштабирования бизнеса. Модели масштабирования в настоящее время активно развиваются в зарубежной теории стратегического менеджмента и практике хозяйствования. Вместе с тем, следует отметить, что для многих современных организаций РФ и РТ типичным является субъективистский, недостаточно обоснованный подход к выбору модели масштабирования.
Теоретические и методические аспекты формирования и реализации моделей масштабирования бизнеса рассмотрены в исследованиях таких ученых, как Р.Абрамс, Д.Б. Ашурский, Р.И. Бадишин, А.Н. Булатов, Н.И. Буковский, О.В. Васильева, Д.Р. Вахитов, Г.Д. Жабров, Э. Йескомб, А. Остервальд, И. Пинье, М. Себерт, Э. Файт и др.
Вместе с тем, в специальной литературе недостаточно полно освещены вопросы корректного выбора наиболее предпочтительного стратегического партнера по проектам масштабирования бизнеса, а также точного определения экономически справедливой стоимости осуществления модели масштабирования, например посредством франчайзинга.
Объектом диссертационного исследования выступает масштабирование бизнеса, как особый способ обеспечения развития предпринимательских структур. Предметом исследования является методический инструментарий формирования и реализации моделей масштабирования бизнеса.
Цель и исследования состоит в уточнении теоретических положений и совершенствовании методического инструментария корректного определения параметров моделей масштабирования бизнеса. В рамках цели исследования выделены и решены следующие основные задачи:
— рассмотреть сущность и содержание масштабирования бизнеса, как экономического понятия;
— уточнить и дополнить классификацию видов масштабирования бизнеса;
— рассмотреть особенности влияния основных школ и направлений экономической науки на процесс масштабирования бизнеса;
— произвести сравнительный анализ основных методов оценки эффективности реализации моделей масштабирования бизнеса;
— рассмотреть особенности формирования и реализации моделей масштабирования бизнеса за рубежом, в РФ и РТ;
— произвести исследование особенностей масштабирования бизнеса компании Bulatov group;
— обосновать метод сравнительного определения наиболее предпочтительных партнеров по проектам масштабирования бизнеса и апробировать его на материалах Bulatov group;
— разработать модель оценки экономически справедливой стоимости франшизы масштабирования бизнеса;
— сформировать комплексные варианты франчайзингового обслуживания в процессе управления масштабированием бизнеса
Научная новизна магистерского диссертационного исследования состоит в следующих полученных соискателем результатах:
1. Уточнена и дополнена классификация видов масштабирования бизнеса по таким экономическим и управленческим признакам, как организационно-экономический механизм масштабирования, источники финансирования модели масштабирования, характер реплицирования, стандартизация процедур масштабирования, степень обоснованности процесса масштабирования бизнеса. Уточненная и дополненная нами классификация видов масштабирования бизнеса позволяет определить наиболее предпочтительный вариант масштабирования в зависимости от целей и задач собственников и корпуса менеджеров масштабируемого бизнеса, имеющихся финансовых возможностей и ограничений, отраслевой и институциональной специфики и иных факторов.
2. Нами предложен метод сравнительного определения наиболее предпочтительных партнеров по проектам масштабирования бизнеса, который позволяет оценить степень соответствия потенциальных партнеров в рамках модели масштабирования с точки зрения близости параметров управления развитием компаний, управления рентабельностью и менеджмента платежеспособности. Математически метод основан на использовании инструментария регрессионного анализа. При этом предлагаемый метод, конечно, не может полностью заменить качественный анализ деловой репутации потенциальных партнеров, поскольку данные формальной отчетности, на основании которых осуществляется регрессионный анализ, могут не вполне соответствовать реальности.
3. Разработана модель оценки экономически справедливой стоимости франшизы масштабирования бизнеса. Разработанная модель, основанная на использовании модифицированного экономико-математического инструментария оценки опционов Блэка-Шоулза, позволяет определить экономически справедливую стоимость масштабирования бизнеса на условии франшизы, обеспечивающую достижение эффективности франчайзи и одновременно компенсирующую инвестиционные расходы франчайзера, учитывающую отраслевые риски и средний уровень окупаемости инвестиционных проектов.
4. Сформированы комплексные варианты франчайзингового обслуживания в процессе управления масштабированием бизнеса. Так, предлагается, при условии наличия у франчайзера, соответствующих компетенций дополнить общую схему масштабирования бизнеса посредством франчайзинга такими, например, дополнительными проектами повышения эффективности функционирования франчайзи, как интеграция в коалиционную маркетинговую программу потребительской лояльности, мероприятия в рамках энергосервисного контракта, нацеленного на повышение уровня энергоэффективности деятельности франчайзи, и (или) современные передовые диджитал-решения.
В процессе подготовки и написания диссертационного исследования были использованы такие методы, как анализ специальной литературы, исследование статистических рядов динамики и финансовых параметров деятельности компании Bulatov group, корреляционно-регрессионный анализ, модификация модели Блэка-Шоулза. Информационную основу исследования составили статьи, монографии, материалы сети Интернет, авторефераты и диссертации по исследуемой проблеме, данные Федеральной службы государственной статистики, материалы исследуемых компаний.
Теоретическая значимость диссертационного исследования состоит в расширении и углублении научных знаний в сфере формирования и реализации моделей масштабирования бизнеса. Практическая значимость работы заключается в возможности использования выводов и рекомендаций автора для оценки эффективности моделей масштабирования бизнеса индустрии кафе и ресторанов, а также других отраслей экономики.
В первой главе исследования рассмотрены теоретические и методические аспекты управления формированием и реализацией моделей масштабирования бизнеса. Представлено определения сущности масштабирования бизнеса, моделей масштабирования, реплицирования в процессе масштабирования. Уточнена и дополнена классификация видов масштабирования бизнеса, рассмотрена их специфика в современных условиях хозяйствования. Произведен сравнительный анализ основных методов оценки эффективности моделей масштабирования бизнеса.
Во второй главе работы произведен анализ зарубежного опыта развития моделей масштабирования бизнеса, в первую очередь основанных на использовании различных вариантов франчайзинга. Рассмотрены особенности и проблемы реализации отдельных методов масштабирования бизнеса в экономике Российской Федерации и Республики Татарстан, в первую очередь в рамках отрасли ресторанного обслуживания. Выделены особенности реализации проектов масштабирования бизнеса в рамках компании Bulatov group.
В третьей главе диссертационного исследования аргументирован экономико-статистический метод определения наиболее предпочтительного партнера по проектам масштабирования бизнеса. Предложена модель оценки экономически справедливой стоимости франшизы, основанная на модификации экономико-математического инструментария Блэка-Шоулза. Сформированы комплексные варианты франчайзингового обслуживания в процессе управления масштабированием бизнеса. Выводы и предложения автора апробированы на материалах компании Bulatov group.

Планы по продажам выполняются, новые клиенты приходят стабильно. Кажется, что потолок достигнут и пора менять нишу. На самом деле стабильность показателей – это признак того, что компании пора масштабироваться, расширяться. Пора разбираться, как это можно сделать максимально эффективно.

Что дает масштабирование бизнеса

Масштабирование используется для достижения главной цели – увеличение прибыли компании. Когда предприниматель хочет повысить выручку и прибыль, он обычно рассматривает три варианта:

• расширять ассортимент и больше денег вкладывать в рекламу. Тем самым получается привлечь больше клиентов, причем не только в количественном, но и в качественном выражении. При появлении новых товаров в ассортименте компанией заинтересуются новые сегменты потребителей;
• найти новые сегменты ЦА, которым будет интересен уже имеющийся ассортимент. Например, кондитерская фабрика поставляла продукцию только в супермаркеты, а потом начала сотрудничать с кофейнями, а затем – с организаторами свадеб и дней рождений;
• открыть новые точки продаж, выйти на новые рынки сбыта, работая с теми же сегментами ЦА и предлагая тот же товар.

Все эти пути можно считать масштабированием, потому что они приводят к кардинальной перепланировке организации. Например, в других регионах открытые филиалы могут числиться на другом юридическом лице. Однако масштабирование делает компанию более узнаваемой за счет увеличения клиентской базы. У масштабирования есть еще несколько преимуществ:

• с его помощью можно снизить издержки. Например, спрос растет, следовательно, нужно производить больше товаров. Потребуется закупать больше сырья, а за увеличенный объем закупок поставщик сделает скидку. Кроме того, в перерасчете на одну единицу сырья дешевеет доставка, хранение;
• если бизнес активно развивается, он становится привлекательнее для инвесторов. Увеличивается приток денег – и у компании получается реализовать новые проекты.

Способы масштабирования бизнеса

Кажется, что масштабирование бизнеса – это сложный процесс, требующий больших финансовых вложений и оттого доступный только для крупных компаний. На деле есть несколько знакомых способов масштабировать бизнес без огромных вложений.

Интернет-продажи

С началом пандемии онлайн-торговля выросла минимум на четверть. Прирост прибыли отметили те компании, которые представлены в Интернете, принимают разные виды оплаты и способны доставить свои товары в любую точку России.

Самый простой и доступный способ масштабировать бизнес – наладить продажи в Интернете. Этот способ доступен практически любому бизнесу, даже тому, где нельзя продать товар или услугу удаленно и от клиента требуется физическое присутствие. В таком случае с помощью Интернета можно рассказать о своей компании большему числу потенциальных клиентов, поделиться отзывами.

Чтобы продавать товары через Интернет, не нужен дорогостоящий сайт. Можно создать группу в соцсетях, общаться с клиентами через мессенджеры, мобильные приложения.

Франчайзинг

Если требуется повысить узнаваемость бренда, выйти на новые территориальные рынки, но нет финансов для открытия новых точек, можно найти партнеров и продать им право использовать свои наработки. Предприниматель продает франшизу: бренд, ассортимент, контакты поставщиков, скрипты продаж и всё остальное, что нужно для успешной работы нового предприятия. Франчайзи – тот, кто покупает франшизу и по проверенной схеме за свой счет запускает бизнес. За покупку бизнес-модели партнер платит разовый платеж и затем регулярно вносит роялти. Чем успешнее бизнес, тем выше регулярная оплата. Благодаря франшизе можно вывести свой бизнес на межрегиональный уровень, ведь партнер может открыть филиал в другом городе.

У масштабирования с помощью франшизы есть свои плюсы и минусы. Преимущество заключается в экономии, ведь предпринимателю не нужно открывать новую точку за свой счет. Кроме того, растет узнаваемость бренда, что приводит к увеличению желающих приобрести франшизу.

Недостаток метода заключается в том, что подходит он не всем. Чтобы франшиза была успешной и востребованной среди предпринимателей, компания должна быть:

• известной. Желательно, чтобы у бренда уже была хорошая репутация. Ведь в ином случае никто не захочет купить франшизу;
• успешной. Бизнес должен стабильно приносить прибыль, независимо от сезона. Причем владелец бизнеса должен точно знать, какие именно шаги позволили вывести компанию на текущий уровень дохода;
• иметь все документы. Франшиза включает полную бизнес-схему, в том числе необходимую документацию – образцы договора с поставщиками и их список, должностные инструкции для работников, скрипты продаж, маркетинговые исследования рынка и клиентов, образцы налоговых и внутренних отчетов.

Когда бизнес подготовлен к продаже франшизы, необходимо искать покупателя – среди своих знакомых, на специальных интернет-площадках. Найденный партнер открывает фирму за свой счет, а компания консультирует его до тех пор, пока партнер не достигнет обещанного уровня дохода.

Сеть филиалов

Масштабирование открытия сети филиалов – самый сложный путь, ведь все расходы и вопросы руководство компании берет на себя. Необходимо изучить целевую аудиторию в других районах, составить прогноз спроса на свои товары, а затем открывать новую точку. Придется найти помещение и закупить оборудование, наладить поставки и сбыт, продумать систему управления разросшимся предприятием и внедрить новых сотрудников в организационную структуру компании.

В этом заключается отличие филиалов от франшизы. Компания вкладывает свои ресурсы в открытие точек, но и прибыль от продаж также оставляет себе в полном объеме.

Стратегии масштабирования

Есть несколько стратегий, как увеличить прибыль: горизонтальная и вертикальная стратегии, а также радикальное изменение бизнес-модели.

Горизонтальное масштабирование

Это количественное увеличение продаж при использовании тех же методов и каналов сбыта. Например, захватить смежные ниши или открыть филиалы. Важно помнить, что копировать бизнес можно только в том случае, если он успешен. Если в бизнесе есть проблемы, то горизонтальный рост только усилит их.

Есть ситуации, когда реализовать горизонтальную стратегию объективно невозможно. Например, если весь бизнес завязан на личном бренде производителя. Придется делегировать часть производственных процессов, то есть создавать товары будет уже не известный человек-производитель, а другие люди, что снизит ценность предложения в глазах потребителей.

Вертикальная стратегия

Эту стратегию можно реализовать двумя способами – по направлению к поставщику и по направлению к клиенту. Масштабироваться по направлению к поставщику – делать то, что делает он, и экономить на этом. Например, компания закупает сырье у поставщика, который, в свою очередь, закупает его у производителя. Если выйти сразу на производителя и закупать у него, получится сэкономить на наценке посредника.

Масштабирование бизнеса по направлению к клиенту – делать то, что делает клиент, тем самым полнее, чем конкуренты, удовлетворять его потребность. Например, клиент покупает хлебопечку. Чтобы пользоваться ею, он должен будет купить муку, сахар, соду, а потом найти рецепт хлеба. Иначе говоря, продавец может предлагать клиенту целый комплект: хлебопечку, стартовый набор ингредиентов и буклет с рецептами. Цена на набор должна вырасти, чтобы увеличилась прибыль.

Изменение бизнес-модели

Менять бизнес-модель можно через корректировку ассортимента. Необходимо проанализировать потребности и боли клиентов, найти среди них те боли, которые рынок на данный момент не удовлетворяет. Масштабирование пройдет успешнее, если компании удастся закрыть как можно больше болей.

Но, помимо внедрения в ассортимент новинок, есть еще несколько способов масштабироваться через изменение бизнес-модели:

• оптимизировать воронку продаж, сократив количество этапов или их длительность. Например, клиент попадает в воронку продаж после того, как увидел рекламу в Интернете и перешел на сайт. Но, возможно, реклама работает недостаточно эффективно и ее видит мало людей, на нее практически не реагируют. Следовательно, в воронку попадает не так много клиентов, как могло бы. Если доработать рекламное объявление, можно при той же конверсии получать больше сделок;
• использовать агрессивный маркетинг. Это привлечение клиентов с помощью скидок, акций и яркой рекламы. Благодаря этому повышается количество заявок. Этот метод позволяет сократить некоторые издержки. Например, при большем количестве заявок и сделок компании приходится производить больше товаров, закупая для них больше сырья. Если у сотрудников фиксированная оплата труда, то за то же время они будут более продуктивными;
• найти новых партнеров. Искать их можно не только среди компаний, продающих другие товарные группы, но и среди клиентов, конкурентов и поставщиков. Наиболее активные покупатели могут стать представителями или амбассадорами бренда. С конкурентами можно сформировать единую схему закупок и экономить на сырье;
• создать цифровую платформу, которая решала бы проблемы не только клиентов, но и конкурентов. Например, частный портной столкнулся со сложностью – не получается посчитать себестоимость своих изделий. Он создал удобную таблицу в Excel. А потом узнал, что с такой же проблемой сталкиваются его коллеги-конкуренты. Созданную таблицу он стал продавать, тем самым зарабатывая дополнительные деньги.

Масштабирование бизнеса: пошаговый алгоритм

Необходимость роста и масштабирования возникает у тех компаний, которых не устраивает текущий объем прибыли, но при этом есть ресурсы, которые можно вложить в свое развитие. Чтобы осуществить масштабирование правильно, необходимо действовать по алгоритму.

Анализировать предприятие

Нельзя планировать расширение, не понимая текущего положения компании. Необходимо оценить, какую долю рынка занимает компания, какие каналы использует для продвижения и привлечения клиентов, есть ли сезонность в продажах товаров, насколько прибыльны и маржинальны разные группы товаров и услуг.

Проанализировать компанию можно разными способами. Но некоторые методы анализа стоит использовать обязательно.

Например, SWOT-анализ представляет собой оценку компании по четырем критериям:

• сильные стороны фирмы;
• слабые стороны;
• возможности, которые дает рынок;
• угрозы, которые стоят перед бизнесом.

Достоинство SWOT-анализа – возможность использовать его по отношению ко всей компании, к отдельному филиалу, группе товаров. В идеале – проводить несколько видов SWOT-анализа, изучая как всю компанию, так и отдельные ее части. Так получится собрать максимум информации, ведь чем ýже область исследования, тем точнее данные.

Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы каждый раз определяются индивидуально. Но, чтобы лучше понять, что можно отнести к той или иной категории, вот несколько примеров сильных сторон:

• высокая квалификация сотрудников;
• наличие регулярного притока инвестиций;
• положительная репутация бренда;
• использование новых технологий;
• доверительные отношения с поставщиками, благодаря которым компания получает скидки на сырье;
• наличие у товаров сильных конкурентных преимуществ;
• наличие льгот от государства.

Слабыми сторонами может стать устаревшее оборудование, нехватка работников или низкая квалификация, нехватка финансирования.

Угрозы и возможности зависят от рынка, от отрасли. Например, в некоторых отраслях угрозами может стать ужесточение законов касательно продаж и рекламы. А в других отраслях – отток населения из региона, изменения климата. В то же время рынок открывает возможности для выхода на новые территории, расширения ассортимента и др.

Второй обязательный анализ – АВСXYZ. Это оценка нескольких субъектов по степени важности. Например, так можно анализировать товары или товарные группы, клиентов, поставщиков, филиалы. Все субъекты делятся на три группы:

• А – самая важная группа. Например, это клиенты, которые приносят 80 % выручки, или поставщики, которые обеспечивают компании 80 % сырья;
• В – субъекты средней важности. Они обеспечивают 15 % от общего результата;
• С – наименее важные субъекты, которые обеспечивают не более 5 % от итогового результата.

Анализ проводится таким образом: составляется список субъектов в виде таблицы с указанием того критерия, по которому будет проводиться анализ. Например, если необходимо проанализировать ассортимент по объемам продаж и вкладу в общую выручку, то составляется список всех товаров и прописывается объем продаж каждого товара в рублях. Затем товары ранжируются по объему продаж от большего к меньшему. Теперь товары можно объединить в три группы. Чтобы вычислить, какие именно товары войдут в категорию А, необходимо суммировать объемы их продаж до тех пор, пока не получится 80 % от общего объема. Товары в списке, которые обеспечивают компанию выручкой с 81 до 95 %, входят в группу В, а оставшиеся – в группу С.

Аналогично проводится XYZ-анализ, с теми же субъектами, но по другому показателю. Например, товары можно проанализировать по частоте продаж. В группу Х попадут те позиции, которые продаются чаще всего, в группу Z – те, которые пользуются наименьшим спросом среди потребителей.

Понимая, в какую категорию входит та или иная позиция, компания может найти способ улучшить ее. Например, товар входит в группу АХ, то есть его покупают часто и он приносит значительную часть выручки. Значит, есть вероятность, что в других регионах среди схожих покупателей он также будет пользоваться спросом. А товар, входящий в категорию BY, пользуется стабильным, но не самым высоким спросом. Чтобы он приносил больше прибыли, можно запустить рекламу или обновить выкладку товаров в магазине.

Автоматизировать бизнес

С масштабированием в компании увеличится число работников, бизнес-процессов и отчетов. Если выполнять работу только ручным способом, на нее будет уходить неоправданно много времени и ресурсов. Чем крупнее становится фирма, тем важнее автоматизировать процессы, внедрив в работу специальные программы. Есть несколько направлений работы, которые можно автоматизировать в первую очередь.

Управление и учет

С помощью специальных программ можно контролировать остаток товаров или сырья на складе, своевременно отправлять заявки поставщикам. Кроме того, сервисы для учета могут автоматически менять цены на товары во время распродажи, чтобы кассирам не пришлось вручную менять цены в момент оформления покупки.

Бухгалтерский и финансовый учет

С расширением компании не просто появляются новые филиалы, но и новые юридические лица или разные системы налогообложения у разных дочерних компаний. Становится больше финансовой отчетности и несколько отдельных бухгалтерских балансов. Чтобы бухгалтеру не допустить ошибок при формировании отчетности, необходимо автоматизировать процесс. Вот что могут делать программы «1С:Бухгалтерия», «Инфо-бухгалтер» и подобные:

• автоматически обновлять данные при каждой сделанной продаже;
• формировать отчет и отправлять его в налоговую;
• уведомлять бухгалтера об ошибке или расхождении в цифрах.

Работа с клиентами

При масштабировании растет клиентская база и менеджерам по продажам сложнее контролировать всех покупателей, уведомлять их о скидках, новинках и делать дополнительные продажи. Для автоматизации работы с клиентами рекомендуется установить CRM-систему. У нее есть следующий функционал:

• можно создавать для каждого покупателя (в том числе для тех, с кем до сделки не дошло) свою карточку, в которую записать данные о нём, историю его покупок и содержание каждого разговора с менеджерами;
• клиенты и сделки распределяются между сотрудниками, чтобы ни один покупатель не остался без внимания;
• можно ставить задачи перед менеджерами, например напомнить им о необходимости позвонить клиенту, поработать с дебиторской задолженностью;
• можно анализировать работу с клиентами – количество обслуженных покупателей, время разговоров по телефону с ними, количество первых или повторных продаж.

Выбор стратегии продаж

Какой бы способ масштабирования ни был выбран, придется работать над расширением клиентской базы, увеличением числа повторных продаж и среднего чека. Необходимо разработать стратегию, чтобы увеличить все показатели.

Расширение клиентской базы

Есть много способов поиска новых клиентов:

• запустить рекламу с быстрым откликом, например таргетированную или контекстную. Чтобы больше интернет-пользователей откликнулось на рекламу, в объявлении должен быть триггер – скидка, купон, подарок за покупку. Если компания работает только в офлайн-пространстве, аналогичный эффект можно получить с помощью листовок, рекламы в СМИ;
• участвовать в тематических, профильных мероприятиях, например в выставках, конференциях, ярмарках. На подобные мероприятия приходят люди, уже заинтересованные в товарах;
• запустить партнерские программы с другими компаниями, нацеленными на ту же целевую аудиторию. Клиент, обратившись к партнеру, получает скидку на продукцию компании и приходит за покупками туда;
• обзвонить действующих клиентов и попросить их порекомендовать компанию своим друзьям. Или взять у них контакты тех, кто может быть заинтересован в продукции, чтобы потом позвонить им или послать электронное письмо.

Увеличение среднего чека

С новыми и текущими клиентами нужно даже в рамках одной сделки работать так, чтобы сумма их покупки увеличилась. Есть несколько техник работы со средним чеком:

• предлагать аналогичные товары, но чуть дороже и с превосходящими характеристиками. Например, клиент обращается за обычными напольными весами, а менеджер предлагает ему умные весы с дополнительными функциями, но на 1 тысячу рублей дороже;
• продавать вместе с основным товаром дополнительный аксессуар. Например, вместе с автомобилем предложить клиенту купить чехлы на сиденья, сигнализацию или подогрев руля;
• сформировать из товаров наборы и продавать их только комплектом. В набор должны входить товары с разным уровнем спроса, чтобы избавиться от залежавшихся остатков. Набор должен быть дешевле, чем отдельная покупка всех его составляющих.

Увеличение повторных продаж

Чтобы компания получала больше прибыли, необходимо сокращать расходы и повышать выручку. Один из способов это сделать – работать с клиентами так, чтобы они возвращались за повторными покупками. Ведь с постоянным клиентом уже не нужно тратиться на рекламу, а его чеки зачастую больше, чем при первой покупке. Чтобы склонить клиента к повторной покупке, необходимо напоминать ему о компании – делать рассылки, обзванивать. Можно оповестить его о распродажах, новинках или напомнить о необходимости купить регулярно возобновляемый товар (витамины, подписку, корм для животных и всё то, что заканчивается, но требуется регулярно). Чтобы склонить покупателя к сделке, можно предложить ему выгоду, например скидку, подарок за покупку или другие бонусы.

Анализ эффективности масштабирования

После того как компания выполнит все запланированные действия по масштабированию, нужно проанализировать его эффективность. Для этого сравниваются показатели эффективности бизнеса. Выбор конкретных показателей зависит от того, какая стратегия и способ развития были выбраны. Вот несколько метрик, которые характеризуют эффект от действий компании:

• выручка и прибыль по итогам масштабирования должны вырасти, хотя не всегда они растут сразу. Например, компания открывает новый филиал и для этого берет деньги на закупку оборудования и сырья в кредит. Новый филиал открывается, но далеко не за один месяц удастся окупить расходы;
• узнаваемость бренда. Этот показатель можно измерить с помощью опросов среди потенциальных клиентов, с помощью метрик посещения сайта или числа подписчиков в соцсети;
• количество повторных продаж. Метрику можно измерить с помощью CRM-системы;
• средний чек.

Коротко о главном

Масштабирование – естественный этап развития компании, которой уже удалось выйти на стабильную прибыль. Предприятию доступно несколько стратегий и способов развития, в том числе относительно бюджетных. Однако, чтобы процесс прошел эффективно, необходимо соблюдать правила:

• изучить текущее положение предприятия, определить его сильные и слабые стороны и на их основе выбирать подходящую стратегию;
• поставить конкретные цели, выраженные в качественных или количественных показателях, чтобы потом оценить эффективность своих действий;
• автоматизировать процессы, чтобы облегчить расширение.

Масштабирование бизнеса – непростой и небыстрый процесс, однако он повышает доход предприятия, его узнаваемость на рынке и количество клиентов.