Методы изучения организационной культуры компании

Для
эффективного воздействия на развитие
и формирование организационной культуры,
которая бы поддерживала выработанную
руководством стратегию организационного
развития, необходимо изучить существующую
культуру организации.

Для
исследования организационной культуры
существуют два основных подхода к
проблеме диагностики и изучения
организационной культуры:.

    
1.
Идеографический,
в основе которого лежит использование
качественных
методов,
в том числе традиционный анализ документов
организации, включенное монографическое
наблюдение (исследование), глубинные
интервью. С помощью качественных методов
в рассматриваемой организации можно
изучить следующие аспекты организационной
культуры: • устный фольклор; • сложившиеся
в организации правила, традиции, церемонии
и ритуалы; • различные документы,
определяющие жизнедеятельность
организации;• сложившуюся практику
управления.

    
2.
Формализованный 
(количественный), 
характеризующийся использованием
различных стандартизированных опросников.
Среди формализованных методов можно
выделить: • социологические исследования
(анкетирование, интервью).

Качественные
методы исследования организационной
культуры

Глубинное
интервью
используется обычно как средство
установления контакта с персоналом
организации и сбора качественной
информации, которую практически
невозможно получить ни из документов,
ни методом анкетирования. Это мнение
сотрудников о компании, ее ресурсах и
трудностях в развитии; уровень мотивации;
предложения по совершенствованию
работы, внутренние конфликты, неформальные
связи и информация приватного характера.
Это требует значительных затрат времени,
а эффективность его зависит от
профессионализма интервьюера.

Метод
монографического исследования
позволяет изучить историю организационной
культуры организации, ее события,
рассказы, узнать о личности, олицетворяющей
культуру, и т. д., то, что дает начало
ретроспективному анализу культуры.

В
любой организации есть свой фольклор,
который нигде не записан и передается
из уст в уста. Именно в нем находят
отражение основные черты сложившейся
организационной культуры. Ценности,
установки, которые оказывают решающее
влияние на поведение работников
организации, не передаются путем
письменных инструкций, приказов или
распоряжений. Преимущественно они
передаются и проявляются в неформальном
общении.

Изучение
сложившихся в организации правил,
традиций, церемоний и ритуалов — Примером
установленных формальных правил являются
правила внутреннего трудового распорядка.
Неформальные правила касаются сферы
общения с коллегами, отношений
«подчиненный–руководитель», одежды,
профессионального жаргона и т. п. Во
многих организациях работники жестко
следуют неписаным правилам в отношении
поддержания определенного уровня
производительности.

Изучение
сложившейся практики управления
— Насколько в компании преобладает
авторитарное управление, как принимаются
решения, преобладающие системы контроля,
степень осведомленности работников о
положении дел в организации – все это
важнейшие черты управленческой практики,
влияющие на основные составляющие
организационной культуры.

Традиционный
анализ документов организации
Культура организации находит свое
отражение и в документах, определяющих
жизнедеятельность организации. Анализ
таких документов, как приказы и
распоряжения, может показать соответствие
поощрений и наказаний работников –
определение стиля работы организации,
системы мотивации; повторяемость
приказов по одному и тому же поводу –
выявление проблемных зон и людей, которые
упоминаются в связи с данной проблемой;
количество упоминаний положительно
либо отрицательно о работниках организации
– определение делового рейтинга
работников организации. Анализ
информации, содержащейся в документации,
может помочь выявить основные представления
руководства – причем реальные, а не
декларируемые – относительно процесса
управления.

Итогом
изучения сложившейся в организации
культурной среды должно стать решение
трех задач.

Первая
задача
– ясно осознать (прописать, сформулировать)
ведущие ценности, приоритеты, установки,
призванные поддержать перспективную
организационную стратегию.

Вторая
задача
– прояснить, какие культурные ценности
будут помогать (или мешать) реализации
стратегических целей организации.

Третья
задача
– оценка имеющегося разрыва, то есть
степени соответствия сложившейся
организационной культуры стратегии
развития организации (бизнеса),
выработанной руководством.

Формализованные
методы диагностики организационной
культуры

Социологические
исследования культуры организации.
Использование
этого метода позволяет собрать
значительный объем информации и провести
статистический анализ. Чаще всего
опросники разрабатываются непосредственно
под конкретные задачи компании.

Анкетирование
Использование этого метода позволяет
собрать значительный объем информации
и провести статистический анализ.

Тесты,
в первую очередь личностные опросники,
используются с целью выявления личностных
особенностей сотрудников: установок,
особенностей мотивации, характера,
деловых и личностных качеств. Часто
используются при подборе персонала,
расстановке и ротации кадров, формировании
управленческого резерва, аттестации.
Однако использование тестов требует
максимальной корректности и осторожности.

Ролевые
игры, тренинги
имеет смысл проводить при оценке
персонала при принятии управленческих
решений о выдвижении на должность (когда
много кандидатов и необходима быстрая
сравнительная оценка), аттестации
персонала, при формировании программы
профессионального развития сотрудников
и т. д. Или же такая оценка идет как
дополнительная, если основной задачей
ставится обучение персонала.

Социометрия
применяется для диагностики отношений.
С ее помощью можно судить о
социально-психологической совместимости
сотрудников отдельных подразделений,
характере поведения сотрудников,
моральном климате и уровне конфликтности
в коллективе; можно определить степень
сплоченности или разобщенности
коллектива; выявить лидера или, наоборот,
«отвергнутых»; обнаружить «группировки»,
во главе которых стоят неформальные
лидеры.

Существует
еще один метод – бенчмаркинг
– сравнение с эталоном (его можно
заказать).

Исследование
организационной культуры проводится
как при решении текущих задач бизнеса
(например, если необходимо повысить
лояльность персонала), так и при постановке
новых стратегических задач, при проведении
различных изменений, при неблагоприятной
ситуации. То есть во всех случаях, когда
недостаточно информации для принятия
управленческого решения.

Один
из популярных методов изучения является
модель Даниэля
Денисона. Проведя в течение 15 лет
исследования более в 1000 компаниях по
всему миру, Денисон
определил основные характеристики
организационной культуры и лидирующих
и отстающих компании. Он же доказал что
наибольшее влияние на ключевые показатели
эффективности предприятия в целом
оказывают четыре составляющих элемента
организационной культуры:

1. Вовлеченность
   (измеряется степень вовлеченности
   сотрудников в деятельность предприятия,
   а так же, на сколько они понимают
   взаимосвязь между своими (личными)
   целями и стратегическими целями
   компаний)

2. Адаптивность
   (склонность организации к нововведениям,
   гибкое реагирование на изменение
   внешней среды, а так же способность
   менеджмента осознавать ошибки и учиться
   на них)

3. Взаимодействие
   (измеряется взаимодействие различных
   подразделений сотрудников, количеством
   необходимых коммуникаций для достижения
   общей цели)

4. Миссия
   (выясняется понимание сотрудников
   миссии)

Существует
другой метод – экспресс методика, оценки
социально-психологического климата в
коллективе. Диагностика
социально-психологического климата
проводится достаточно регулярно, чтобы
отслеживать эффективность проведенных
мероприятий и строить прогноз программы
будущих мероприятий. Диагностируют 3
компонента психологического климата
– эмоциональный, поведенческий,
когнитивный. Для измерения эмоционального
климата используют критерий
привлекательности. Для измерения
поведенческого компонента используется
критерий – желание (нежелание работать
в данной организации). Для измерения
когнитивного компонента используют
критерий знания-незнания особенностей
поведения коллег.

Третья
методика — оценка общего культурного
уровня. Выявляется в результате опроса.
Изучаем при проведении оценки основных
четыре блага:

1.Общепринятые
ценности и нормы (мастерство персонала,
доступность руководителей, определенный
вид одежды) – что визуально фиксируется.

2.Искуссотво
управления человеческими ресурсами.
Умение руководителей подбирать персонал,
команду, качества лидера, справедливое
отношение к персоналу.

3.
Отношение к риску. Готовность идти на
риск, отношение к инновациям и к
инновационному поведению.

4.
Ориентация на коллективную деятельность.
Степень сплоченности, корпоративные
мероприятия, участия в этих мероприятий
сотрудников.

Четвертый
метод – оценка конкурентных ценностей
(авторы Камерон и Квин). Используя
инструмент, предложенный американскими
авторами можно выявить общий профиль
культуры организации, а так же желаемый
профиль организационной культуры. Они
выделили 4 группы критериев:

1. Гибкость
   – дискретность

2. Стабильность
   – контроль

3. Внутренний
   фокус – интеграция (единение, сплочение,
   включение)

4. Внешний
   фокус – диференсация.

Гибкость
– дискретность

Внутренний фокус	Клановая культура	Адхократическая	Внешний контроль
Бюрократическая	Рыночная

Стабильность-контроль

Клановая
культура – дружественное место работы,
преданность компании и соблюдение
традициям, сплоченность коллектива,
забота о людях, участие сотрудников в
бизнесе.

Адхократическая
– поощрение творчества, новаторство,
экспериментирование, личная инициатива
и свобода сотрудников, личные жертвы,
риск сотрудников, лидерство.

Бюрократическая
(иерархическая) культура – формальные
правила, официальная политика,
бюрократический тип управления, если
есть лидеры, то они организаторы и
координаторы процесса.

Рыночная
культура – ориентация на результат,
постановка и выполнение задач, конкуренция,
соперничество, стремление побеждать,
требовательность лидеров.

С
помощью вопросника Камерона и Квина
можно получить данные позволяющие
составить профиль организационной
культуры компании. Если эти профили
сильно различаются, то необходимо
разработать мероприятия по сближению
существующей и желаемой организационной
культуры. Этот инструмент оценки
позволяет определить не только тип
организационной культуры, но и силу
наличия конфликта организационной
культуры и разделяемость взглядов.

Сила
организационной культуры – степень
проявления организационной культуры
и ее влияние на поведение персонала.

Конфликт
организационной культуры – ситуация
отражающая наличие нескольких
организационных культур в организации.

Разделяемость
взглядов – это показатель характеризующий
количество основных положений, норм и
ценностей, которые абсолютно принимаются
всеми членами организации.

Изучая
организационную культуру мы должны
получить информацию о следующих моментах:

1. На
   чем основана кадровая политика

2. Какие
   качества персонала являются наиболее
   ценными для организации

3. Каковы
   доминирующие потребности и мотивационные
   предпочтения

4. Как
   строятся отношения вертикали и
   горизонтали

5. Какие
   мероприятия проводятся

6. Существует
   ли этический кодекс.

8.Типы
организационных культур, возможность
формирования заданного типа организационной
культуры.

Организационная
культура
— это система общепринятых и разделяемых
работниками организации ценностей,
убеждений, правил и норм поведения.

Существует
много типологий ОК, так как много
критериев.

Существует
множество подходов к выделению различных
компонентов, характеризующих ту или
иную организационную культуру: осознание
себя и своего места в организации;
коммуникационная
система и язык общения;
внешний
вид, одежда и представление себя на
рабочем месте;
осознание
времени, отношение к нему и его
использование;
взаимоотношения
между людьми;
ценности 
и нормы; вера
во что-то и расположение к чему-то;
процесс
развития работников и научение;
трудовая
этика и мотивирование.

Наибольшей
интерес для целей практической диагностики
и изучения организационной оргкультуры
представляет типология Кима Камерона
и Роберта Куинна. Авторы выделяют четыре
культуры: иерархическая
(бюрократическая), рыночная, клановая
и адхократическая.

Клановая
культура:

Очень
дружественное место работы, где у людей
масса общего. Организации похожи на
большие семьи. Лидеры или главы организаций
воспринимаются как воспитатели и
возможно, даже как родители. Организация
держится вместе благодаря преданности
и традиции. Высока обязательность
организации. Она делает акцент на
долгосрочной выгоде совершенствования
личности, придает значение высокой
степени сплоченности коллектива и
моральному климату. Успех определяется
в терминах доброго чувства к потребителям
и заботы о людях. Организация поощряет
бригадную работу, участие людей в бизнесе
и согласие.

Адхократическая
культура:

Динамичное
предпринимательское и творческое место
работы. Люди готовы подставлять
собственные шеи и идти на риск. Лидеры
считаются новаторами и людьми, готовы
рисковать. Связующей сущностью организации
является преданность экспериментированию
и новаторству. Подчеркивается необходимость
деятельности на переднем рубеже. В
долгосрочной перспективе организация
делает акцент на росте и обретении новых
ресурсов. Успех означает
производство/предоставление уникальных
и новых продуктов и/или услуг. Важно
быть лидером на рынке продукции или
услуг. Организация поощряет личную
инициативу и свободу.

Иерархическая
культура:

Очень
формализованное и структурированное
место работы. Тем, что делают люди,
управляют процедуры. Лидеры гордятся
тем, что они — рационально мыслящие
координаторы и организаторы. Критически
важно поддержание плавного хода
деятельности организации. Организацию
объединяют формальные правила и
официальная политика. Долгосрочные
заботы организации состоят в обеспечении
стабильности показателей плавного хода
рентабельного выполнения операций.
Успех определяется в терминах надежности
поставок, плавных календарных графиков
и низких затрат. Управление наемными
работниками озабочено гарантией
занятости и обеспечением долгосрочной
предсказуемости.

Рыночная
культура:

Организация,
ориентирована на результаты, главной
заботой которой является выполнение
поставленной задачи. Люди целеустремленны
и соперничают между собой. Лидеры –
твердые руководители и суровые конкуренты.
Они неколебимы и требовательны.
Организацию связывает воедино акцент
на стремление побеждать. Репутация и
успех являются общей заботой. Фокус
перспективной стратегии настроен на
конкурентные действия, решение
поставленных задач и достижение измеримых
целей. Успех определяется в терминах
проникновения на рынки и увеличения
рыночной доли. Важно конкурентное
ценообразование лидерство на рынке.
Стиль организации – жестко проводимая
линия на конкурентоспособность.

Процесс
формирования организационной культуры
предусматривает следующие подходы:

• Внутренний
  подход –
  предполагает выбор миссии, связанной
  с производством или обслуживанием,
  определение социальной миссии, принципов
  подбора персонала, направленности
  внутренней культуры организации на
  удовлетворение потребностей ее членов

• Когнитивный
  подход
  (обеспечение знаниями) – ориентирует
  на планирование карьеры и развитие
  персонала, включая самые нижние уровни
  иерархи, на существование системы
  предложений по усовершенстоваванию
  деятельности организации и каждого ее
  члена, на стратегическую направленность,
  неформальные модели лидерств

• Символический
  подход – предполагает наличие в
  организации особого языка, символических
  действий, специальных церемоний,
  фиксированной истории организации,
  легенд, символических (фигур) людей…

• Побуждающий
  подход – привлекает особое внимание
  организаций к системе мотивирования
  работников. Фирма может оплачивать
  работу своих служащих так же или выше,
  чем в других сходных компаниях.
  Вознаграждение за достигнутые результаты
  выражается в форме предоставления
  возможности обучения, развития деловых
  и личностных качеств персонала. Каждый
  член организации может воспользоваться
  услугами консультантов и преподавателей
  для совершенствования собственной
  деятельности. Разрабатываются специальные
  программы профессиональной и
  управленческой карьеры в организации.
  Предполагается, что создание подходящего
  для мотивации климата в значительной
  степени зависит от управленческого
  персонала Обязательное условие –
  обучение и планирование карьеры –
  осуществляется «каскадное», т.е. с
  самого верха иерархической пирамиды
  вниз, не пропуская ни одного уровня.

Ховштэды,
ханди, дейла-кеннеди.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

2. Методы изучения организационной культуры

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие:

· интервью и анкетирование;

· косвенные методы;

· изучение устного фольклора;

· изучение документов;

· изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;

· изучение сложившейся практики управления.

Рекомендуемые материалы

Интервью и анкетный опрос

Один из способов, которым можно начать изучение культуры, — опросить работников организации. Можно начать с вопроса: «Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации?» Для более детального знакомства с культурой организации важно также получить ответы на следующие вопросы:

Ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании?
Организационные символы: Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации?

«Герои» организации: Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации?
Правила и традиции: Каких правил и традиций придерживаются члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации?
Организационные ценности: Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

Косвенные методы

Очень богатую информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся оргкультуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты. Использование косвенных методов позволяет работникам организации лучше понять сложившуюся организационную культуру и то, как она влияет на работу и рабочие результаты персонала.

Изучение устного фольклора

В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении.

В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры.

Истории про «героев» организации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей: показывают достижимость (возможность) успеха, дают образцы для подражания (ролевые модели), устанавливают стандарты работы, мотивируют исполнителей.

При этом не следует забывать, что в фольклоре организации могут храниться и передаваться истории не только про «героев», добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про «антигероев» — людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов организации.

Оргкультуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной оргкультуры.

Анализ документов

Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства — причем реальные, а не декларируемые — относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом — между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию оргкультуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой оргкультуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации.

Изучение сложившихся в организации правил и традиций.

Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный — руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто «высовывается», устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива.

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы: например, торжественное награждение ветеранов, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п.

Изучение сложившейся практики управления

Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации — все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.

Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач:

Первая задача — ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.

Вторая задача — прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.

3. Изменение организационной культуры

Организационная культура – не постоянное явление. Культуре свойственно меняться. Это изменение может быть вызвано многими факторами. Чаще всего это трудоёмкий процесс, который связан с большими затратами моральными и материальными. Однако совсем не обязательно, что введение изменений будет сопровождаться отрицательной реакцией. В идеальной ситуации введение изменений даёт возможность для реального творчества. В процессе изменений можно многому научиться. К тому же подумайте, что может быть, если вы не сделаете  этих изменений?

Типы изменений разнообразны:

· обновления (пересмотр) должностных инструкций, служащих с точки зрения подчинённости и контактов;

· введение новой техники и технологии;

· изменение в организационной структуре;

· увольнение рабочих;

· расширение обязанностей;

· новая система оплаты труда;

· переход на другой режим работы и т.д.

Следует отметить, что могут существовать изменения в поведении и изменения в культуре. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе “передача” культуры и обоснование поведения.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации:

 Изменение культуры

Изменение поведения

1. В этом случае (изменение культуры без изменения поведения) работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить своё соответствующее поведение.

Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить.

Для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, умений и навыков: решить эту проблему можно путём научения (например, учиться на своих ошибках). В коммерческих организациях люди меняют своё базовое предположение о влиянии внешней среды, однако, для изменения ситуации им не хватает знаний.

2. Второе сочетание (это изменения поведения без изменений в культуре).

 Несколько работников хотят что-то изменить, и если это руководители, то их будут слушать (например, люди старой закалки, вынужденные работать в новых условиях). Противники изменений формально вынуждены будут следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди “старой закалки”, добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Проблема – отсутствие последовательности и приверженности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют своё формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемою компенсацию, либо получают удовлетворение от умения пристроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

3.         Третье сочетание (изменения происходят в области поведения и в области культуры). Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они  по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно всё больше ценят изменения и верят в них, меняя своё поведение и дальше.

Изменения осмысленны;

Изменения постоянны, т.к. нет предела совершенству.

4.   Никаких изменений. Статус-кво.

      Одной из основных проблем управления компанией является стагнация. Может быть, это страх руководителя и работников перед изменениями. Может быть, это неумение ставить новые ориентиры.

Большинство попыток изменить организационную культуру оканчивается неудачей, однако руководители многих организаций вновь предпринимают такие попытки, поскольку культура не является нейтральной по отношению к результатам. Трансформация организационных культур занимает многие годы и даже десятилетия.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы:

· Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

· Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

· Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

· предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

· работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

· образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

· Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

· Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Ещё посмотрите лекцию «5. Системы поддержки принятия решений» по этой теме.

· Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

· Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

• разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

Организационную культуру можно проанализировать, изучив практику управления, правила и традиции, устный фольклор, документы в компании, а также проведя опрос среди сотрудников организации.

1. Интервью, анкетирование.

При таком способе изучения организационной культуры целесообразно задать следующие вопросы:

• какие ценности лежат в основе сложившейся в организации практики управления?

• какие организационные ценности существуют в коллективе?

• имеются ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понимают только члены организации?

• какими качествами обладают наиболее успешные сотрудники в организации?

• какие правила и традиции наиболее характерны для членов организации в работе и при проведении досуга?

• какие праздники отмечаются в организации?

2. Изучение сложившейся практики управления.

Понять управленческую практику в организации помогают ответы на следующие вопросы:

• какой тип управления (авторитарный или демократический) преобладает в организации?

• кто участвует в принятии решений?

• какова степень осведомленности работников о положении дел в организации?

3. Изучение существующих в организации правил и традиций.

Нормы и ценности, поддерживаемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Как правило, к таким мероприятиям относится, например, торжественное награждение работников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года.

Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение сотрудников и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.

Особенность: руководство организации должно принимать активное участие в формировании и корректировке правил и традиций, отвечающих целям развития организации.

4. Изучение устного фольклора организации.

Ценности, установки, которые оказывают решающее воздействие на поведение сотрудников организации, зачастую проявляются в неформальном общении. В качестве героев историй выступают те из членов организации, поведение которых лучше всего пропагандирует ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры. Такие истории имеют ряд достоинств:

• показывают достижимость успеха;

• определяют стандарты работы;

• показывают образцы для подражания;

• мотивируют сотрудников.

5. Изучение документов.

Изучение документов может помочь определить основные представления руководства относительно процесса управления. Анализ документов позволяет ответить на следующие вопросы:

• существуют ли расхождения между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальным процессом управления?

• какие ценности отражены в документах?

• в чем выражается социальная политика?

Ответы на эти и другие вопросы позволяют корректировать организационную культуру в желаемом направлении.

6. Косвенный метод.

Суть косвенного метода в том, что сотрудникам предлагают охарактеризовать ценности, принципы работы и правила поведения в организации с помощью пословиц или поговорок. Использование косвенного метода позволяет сотрудникам организации лучше разобраться в существующей организационной культуре и в том, как она влияет на работу и результаты сотрудников.

Результатом анализа сложившейся в организации культурной среды должно стать решение следующих задач:

• четкое формулирование ключевых ценностей, приоритетов, установок, направленных на поддержание перспективной организационной стратегии;

• определение того, какие культурные ценности будут способствовать (или препятствовать) воплощению стратегических целей организации.