Методология реинжиниринга бизнес процессов реферат

^* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.

Министерство
образования и науки Российской Федерации

Федеральное
агентство по образованию
ГОУ
ВПО

Саратовский
государственный технический университет

Институт
бизнеса и делового администрирования

Кафедра
ММЛ

КУРСОВАЯ

Дисциплина: Антикризисное управление

Тема:
Реинжиниринг бизнес — процессов

Выполнила
студентка з/о
гр.
МНЖ 412 Панкова В.С.

2006

Содержание

Введение

1.
Реинжиниринг и его виды

1.1.
Сущность реинжиниринга и бизнес-процесса

1.2.
Виды реинжиниринга

2.
Реинжиниринг в действии

2.1.
Участники реинжиниринговой деятельности
и их функции

2.2.
Основные этапы и принципы реинжиниринга

2.3.
Методологии моделирования бизнес-процессов

Заключение

Список
литературы

Введение

Реинжиниринг
бизнес-процессов или BPR (Business Process
Reengineering),начиная с 1990 года вызывает
активный интерес специалистов в области
менеджмента и информационных технологий.
Сегодня методы BPR взяты на вооружение
уже практически всеми ведущими компаниями
мира.

М.
Хаммер, автор термина «реинжиниринг»,
рассматривает появление BPR как революцию
в бизнесе, которая знаменует отход от
базовых принципов построения предприятий,
предложенных 200 лет назад А.Смитом, и
превращает конструирование бизнеса в
инженерную деятельность. Возможность
такой революции обусловлена, в первую
очередь, новейшими достижениями в
области информационных технологий
(ИТ), специалисты которой начинают играть
ведущую роль в конструировании бизнеса.
BPR является научно-практическим
направлением, возникшим на стыке двух
различных дисциплин, и поэтому он требует
новых специфических средств представления
и обработки проблемной информации —
понятных и удобных как менеджерам, так
и разработчикам информационных систем.
Подобные средства требуют интеграции
ключевых достижений информационных
технологий и создания соответствующих
инструментальных средств поддержки
реинжиниринга, ориентированных на
использование как специалистами в
области информационных технологий, так
и менеджерами.

1.
Реинжиниринг и его виды

1.1.
Сущность реинжиниринга и бизнес-процесса

М.Хаммер
и Дж.Чампи в своей работе [1] определяют
реинжиниринг
как
«фундаментальное переосмысление и
радикальное перепроектирование
бизнес-процессов компаний для достижения
коренных улучшений в основных актуальных
показателях их деятельности: стоимость,
качество, услуги и темпы». Речь идет
не о небольшом усовершенствовании
бизнес-процессов компаний — на 10-100%- а о
кардинальном повышении их эффективности,
в десятки или даже в сотни раз. При этом
реинжиниринг рассматривается как способ
выживания современных компаний в
условиях жесткой конкурентной борьбы
на мировом рынке.

Необходимость
реинжиниринга связывается с высокой
динамичностью современного делового
мира. Непрерывные и довольно существенные
изменения в технологиях, рынках сбыта
и потребностях клиентов стали обычным
явлением, и компании, стремясь сохранить
свою конкурентоспособность, вынуждены
непрерывно перестраивать корпоративную
стратегию и тактику. BPR, переосмыслив
принципы Организации бизнес-процессов
на основе разделения труда, предложенные
А.Смитом в «Богатстве наций»,
показал, что они неадекватны современным
условиям. Дело в том, что принцип
разделения труда, послуживший основой
успешному развитию бизнеса в течение
последних двухсот лет, исходит из
предположения об относительной
стабильности существующих технологий,
а также постоянно растущем спросе на
товары и услуги, при котором потребитель
не имеет широкого выбора и довольствуется
уже самим наличием продукции. Поэтому
наиболее эффективной оказалась
иерархическая пирамидальная структура
компаний, организованных по функциональному
признаку. Управление построено на
административно-командных принципах.
При этом клиентам отводится самый нижний
уровень иерархии, где они представлены
безликим «массовым потребителем».
Однако с развитием современных технологий
исчезла стабильность, а с ростом
конкуренции — изменилась и роль
потребителя. Соревнование между
производителями привело к дроблению
массового рынка на относительно небольшие
ниши, где уже потребитель диктует свои
условия производителям, а не наоборот.

Потребитель
в наше время имеет существенно больший
выбор не только товаров и услуг, но и
технологий, например, он запросто может
приобрести настольный издательский
комплекс. В результате, производитель
вынужден непрерывно приспосабливаться
как к новым технологиям, так и к постоянно
меняющимся запросам своих клиентов:
изменение бизнес-процессов превращается
в практику повседневной жизни компаний,
а инерционность пирамидальной структуры
становится тормозом на пути к их
выживанию.

Бизнес-процесс
это:

последовательность
действий направленных на преобразование
информационно-материальных потоков с
целью увеличения их ценности для клиента
или процесс создания добавленной
стоимости продукта или услуг
удовлетворяющих потребностям клиента;
множество
внутренних, взаимосвязанных шагов
(функций), начинающихся с одного или
более входов и заканчивающихся созданием
выхода (продукта либо услуги), необходимого
клиенту;
процесс
преобразование наборов входов в наборы
выходов;
совокупность
последовательных действий для решения
какой-либо предпринимательской задачи.

Таким
образом, эти определения дают нам
понимание о 3-х характеристиках
бизнес-процесса.

Стоимость
— она стремится к минимальной величине.
Длительность
— она стремится к максимальной скорости
реализации процесса.
Степень
удовлетворённости клиента (качество
продукта).

Теперь
немного истории. Послевоенная разруха
в Японии, борьба за рынки сбыта методом
повышения качества товаров способствовала
появлению термина Total Quality Management (TQM).
Типичная оценка операций до 80-х гг.: «Все
операционные процессы, используемые
японской автомобильной промышленностью
нам хорошо известны — их успех зиждется
на экономике масштабов, на развитом
внутреннем рынке, особом отношении
рабочих к своему труду, а также на
способности эффективнее контролировать
инфляцию» (Форд, август 1978г.).

80-90-ые
успехи японцев, особенно автомобильной
промышленности, не дают покоя американцам.
Этому противостоянию обязано появление
методики IDEF, позволяющей анализировать
бизнес с точки зрения функциональности
системы и представляющей в виде набора
элементов-работ, которые взаимодействуют
между собой. На базе этой методики
создаются стандарты серии ISO 9000, 9001 и
вот здесь появляется Business Process Reengineering
(BPR). Новый взгляд на японское чудо:
«Многие объясняют успехи японцев в
снижении себестоимости производства
и достижении высочайшего уровня качества
высокой степенью автоматизации, политикой
государственной поддержки, а также
особенностями национальной культуры.
Вне сомнения, указанные факторы сыграли
важную роль, однако первичным источником
мирового лидерства стала эффективная
реализация глубоко продуманной стратегии,
основанной на высочайшей культуре
производства, включающей низкую
себестоимость и высокое качество,
стали результатом успехов в стратегическом
управлении людьми, материалами и
оборудованием.» (Форд, октябрь 1993г.).

1.2.
Виды реинжиниринга

В
реинжиниринге обычно выделяют два
существенно отличающихся
вида деятельности:

Кризисный
реинжиниринг (перепроектирование и
реинжиниринг бизнес-процессов), где
речь идет
о решении крайне сложных проблем
организации, когда дела
пошли совсем плохо и нужен комплекс
мер, который позволил
бы ликвидировать «очаги заболевания»;
Реинжиниринг
развития
(совершенствование бизнес-процессов),
который
применим тогда, когда дела у организации
идут
в целом неплохо, но ухудшилась динамика
развития, стали опережать
конкуренты.

По
мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг
развития может привести к заметному
улучшению, однако всего лишь «приростному»
по отношению к существующему уровню
ведения бизнеса. Такое совершенствование
происходит за счет отказа от малоценных
дополнительных видов деятельности,
передвижения границ между подразделениями
и делегирования полномочий с целью
повышения производительности и экономии
требуемых ресурсов. В противоположность
просто совершенствованию, реинжиниринг
предполагает осуществление радикальных,
коренных изменений. Это может означать
кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов,
так и всей организации в целом, а также
взаимоотношений с поставщиками и
потребителями. Подобная реструктуризация
осуществляется после глубокого и
тщательного обследования, вскрывающего
как недостатки, так и скрытые
неиспользованные возможности персонала,
процессов, информации и технологии, а
также после осмысления новых способов
их эффективного взаимодействия.

В
результате тщательного и всестороннего
анализа часто можно обнаружить обширные
области совершенствования бизнес-процессов
посредством их упрощения. Так, скорость
и качество протекания определенного
бизнес-процесса можно увеличить, если
параллельно выполнять те виды деятельности,
которые ранее выполнялись последовательно,
либо обобщить и систематизировать
наиболее важную информацию (собираемую
в критических точках протекания
бизнес-процесса).

Усилия
по проведению улучшений в жизнь должны
быть достаточно мощными и сконцентрированными.
Д. Миллер считает, что упрощение может
касаться всего бизнес-процесса или его
отдельных фрагментов. Другие подходы
к совершенствованию бизнес-процесса,
выходящие за рамки только лишь упрощений,
требуют более глубокого и радикального
вмешательства в структуру выполнения
всех работ и организации бизнес-процесса.

Чтобы
обеспечить деятельность большинства
организаций, обычно достаточно всего
от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но
определить их невозможно без
соответствующего анализа и так называемого
инсайта (интуиции). Бизнес-процессы
редко можно описать в терминах традиционных
управленческих структур, а тем более
отыскать среди традиционных видов
деятельности. Обычно выделяют три вида
типичных бизнес-процессов: выработка
стратегии, разработка нового товара,
выполнение заказов. Масштаб программы
реинжиниринга зависит от того, сколько
основных бизнес-процессов будет ею
охвачено. Результаты исследования
конкретных хозяйственных ситуаций,
возникающих в процессе реальных попыток
перепроектирования и реинжиниринга
бизнес-процессов, свидетельствуют как
о достигнутых в ряде случаев существенных
успехах, так и о неудачах и разочарованиях.

Перепректирование
и реинжиниринг бизнес-процессов может
позволить организации создать возможности
для более тесного взаимодействия между
поставщиками и заказчиками.

Трансформация
компании предполагает решительный
отказ от традиционно сложившихся
порядков, определение, переосмысление,
переоценку и проведение изменений
ключевых бизнес-процессов и структуры
организации. Трансформация предполагает
фундаментальное изменение сущности и
характера выполняемых работ. Поддержка
такого фундаментального изменения
требует, по мнению П. МакХью, Дж. Мерли
и У. Уиллера, применения комплексного
(системного) подхода к человеческим
ресурсам, обучению и развитию персонала,
изменению структуры управления и
ключевых бизнес-процессов, что в случае
удачной реализации может привести к
возникновению синергетического эффекта
(превышение положительного результата
совместного действия составляющих
некоторого процесса или явления над
суммой результатов изолированного
действия каждой из них).

Для
большинства российских компаний наиболее
актуален сегодня кризисный реинжиниринг,
поскольку перед ними стоит проблема
жизни или смерти.

Задачи
реинжиниринга
включают объединение информационных
ресурсов структурных подразделений
компании и создание интегрированной
корпоративной информационной системы
управления,
функционирующей в реальном масштабе
времени, базирующейся
на объективных данных о финансовых и
материальных
потоках по всем сферам хозяйственной
деятельности фирмы, обеспечивающей
общее снижение затрат и имеющей
возможность
гибкого реагирования на изменения
рыночной ситуации.

2.
Реинжиниринг в действии

2.1.
Участники реинжиниринговой деятельности
и их функции

Первое
место занимает лидер
проекта
реинжиниринга — один из
высших менеджеров фирмы, который
возглавляет реинжиниринговую
деятельность. Помимо организационных
обязанностей,
он отвечает за идеологическое обоснование
проекта реинжиниринга,
создание общего духа новаторства,
энтузиазма
и ответственности. Лидер должен обладать
высокой внутренней
энергией.

Второй
участник — управляющий
комитет,
состоящий из членов
высшего руководства фирмы, лидера
реинжиниринга, менеджеров
процессов. Осуществляет функции
наблюдения, согласования
целей и стратегии реинжиниринга,
согласования интересов различных
рабочих команд и решения конфликтных
ситуаций между ними. В случае отсутствия
комитета его
функции выполняет лидер реинжиниринга.

Особое
место занимает менеджер,
осуществляющий оперативное
руководство
реинжинирингом бизнеса в целом. Часто
он выполняет формальную роль помощника
лидера реинжиниринга.
Функции, им выполняемые, — разработка
методик и инструментов
реинжиниринга, обучение и координация
владельцев
процессов, помощь в организации рабочих
команд.

Заметим,
что менеджеры
процессов
— руководители, каждый из которых
ответственен за обновление отдельного
делового
процесса. Если в организации не определены
процессы как
таковые, в этом качестве выступают
функциональные менеджеры.
Менеджер формирует команду для перестройки
данного
процесса и обеспечивает условия для ее
работы. Также он
осуществляет функции наблюдения и
контроля. Таким образом,
менеджер процесса является своеобразным
заказчиком реинжиниринга
данного процесса.

Рабочая
команда реинжиниринга
— группа работников фирмы
(методисты, администраторы, сотрудники
по обеспечению качества
изделий, документирования, координации),
а также внешние участники (консультанты,
разработчики). Все они и осуществляют
непосредственную работу по реинжинирингу
конкретного
процесса.

Быстро
изменяющееся окружение может свести
на нет усилия по постепенному
совершенствованию бизнес-процессов,
ведущему всего лишь к незначительным
улучшениям. К тому же такое совершенствование
может оказаться чересчур медленным и
запоздалым. Поэтому один
из решающих факторов успеха реинжиниринга
— стремительность его претворения в
жизнь.
Поскольку реинжиниринг предполагает
коренную ломку устоявшихся управленческих
функций и характера выполняемых
менеджерами работ, инициировать и
возглавить этот процесс должно высшее
руководство компании, а ее лидер должен
стать «фанатиком» реинжиниринга. А
фанатик, по определению выдающегося
британского политического и государственного
деятеля Уинстона Черчилля, — «это человек,
который не может менять свое мнение и
не хочет менять тему обсуждения».

Не
менее важным фактором успеха (или
провала) реинжиниринга следует считать
настроенность персонала на решительную
и быструю перестройку не только и не
столько организационной структуры
корпорации, но и (самое главное и, пожалуй,
самое трудное) — на коренное изменение
самого характера работы каждого
сотрудника и его рабочего окружения
(готовность и умение выполнять расширенный
круг работ, нести ответственность не
только за свои собственные действия,
но и за результаты командной работы).

Формирование
команд, осуществляющих реинжиниринг
бизнес-процессов, требует значительных
инвестиций, необходимых для проведения
первоначального анализа бизнес-процессов,
их перепроектирования и последующего
внедрения в практику функционирования
организации.

Согласно
Дж. Моргану, реинжиниринг подразумевает
«превращение организаций в машины».
Хотя в некотором смысле такая метафора
и подразумевает зависимость корпорации
от внутренних и внешних акционеров,
требующих такого изменения ее планов,
которое обеспечивало бы успех в бизнесе,
на самом деле она образно выражает
подчиненность чувств и дел, забот и
тревог, стремлений и амбиций сотрудников
стратегическим целям корпорации даже
тогда, когда они наиболее уязвимы и
ранимы и, как это ни парадоксально, в то
же время наиболее сильны и дееспособны.
Лидерство проявляет свою мощь и
действенность только лишь благодаря
способности мотивировать сотрудников
к изменению своего индивидуального и
коллективного поведения в желательном
для успеха направлении.

Если
менеджер фактически обладает небольшой
властью, то зачастую и его подчиненные
недостаточно инициативны. Сила власти
лидера проявляется и подтверждается
самостоятельными и инициативными
действиями подчиненных.

Явная
девальвация индивидуального вклада
каждого сотрудника в общее дело
несовместима с успешным реинжинирингом
бизнес-процессов и радикальными
организационными изменениями. Реинжиниринг
бизнес-процессов требует от руководства
формирования и распространения
разделяемого всеми сотрудниками единого
понимания предпочтительного будущего
организации и своего вклада в его
достижение, создания окружающей среды
и инфраструктуры, которые бы активно
способствовали обучению персонала и
его профессиональному росту, и
предоставляли сотрудникам возможность
руководствоваться в процессе принятия
решений не установленными раз и навсегда
незыблемыми нормами (часто — в результате
психологической обработки), а творческим
воображением, фантазией, изобретательностью
и находчивостью.

Вклад
руководства

Группы
по реинжинирингу, получившие поддержку
высшего руководства (когда инициатива
шла сверху вниз), имели больше шансов
успешно справиться с проектом по
реинжинирингу бизнес-процессов. Важнейшие
виды поддержки, которую может оказать
руководство предприятия:

демонстрировать
приверженность делу (участвовать в
главных мероприятиях проекта; регулярно
интересоваться ходом проекта и следить
за успехами; постоянно разъяснять всему
персоналу необходимость перемен и
значение ожидаемых результатов;
обеспечивать оперативный анализ в
решающих ситуациях; доводить до
руководителей и сотрудников их роль в
процессе);
обеспечить
команде необходимые ресурсы (по
возможности освободить участников
команды от других обязанностей;
предоставить рабочей группе нужное
помещение и оборудование);
подготовить
«старт-площадку» для реинжиниринга,
обозначив основные бизнес-процессы и
определив объем и цели проекта;
обеспечить
соответствующее финансирование (дать
возможность команде пройти учебный
курс по реинжинирингу; разрешить
командировки для обмена опытом и
исследований; привлекать при необходимости
внешних экспертов и консультантов);

брать
на себя риск, подвергая сомнению,
существующие установки и процессы
(принимать новые стандарты и поощрять
в остальных открытость и новаторство;
«они (руководство) мыслили смело и
требовали того же от сотрудников»).

10
основных ошибок руководства

не
сумели оказать видимой поддержки,
распределить роли в преобразованиях
и доказать их важность другим
руководителям;
не
нашли времени вникнуть в существующие
бизнес-процессы и понять, как работает
реинжиниринг;
«тянули»
с принятием решений, снижая энтузиазм
работников и тормозя развитие;
не
участвовали в проекте напрямую и не
работали активно с командой;
не
сумели эффективно руководить переменами
в организации и предвидеть влияние
реинжиниринга на сотрудников;
недооценили
время и ресурсы, необходимые для
реинжиниринга или снимали ресурсы с
проекта;
отказывались
руководить проектом, передоверяя его
другому руководителю;
не
сумели довести до сотрудников и
остального руководства причины перемен
и ожидаемые результаты;
меняли
курс проекта на полпути;
не
обозначили ясных границ и целей проекта.

2.2.
Основные этапы и принципы реинжиниринга

Процесс
реинжиниринга базируется на двух
основных понятиях: «будущий образ фирмы»
и «модель бизнеса». Будущий образ фирмы
– упрощенный образ оригинала, отражающий
главные его черты и не учитывающий
второстепенные детали. Модель бизнеса
– это представление основных хозяйственных
процессов фирмы, взятых в их взаимодействии
с деловой средой фирмы. Модели составляются
и просчитываются при помощи специальных
компьютерных программ. Модели бизнеса
позволяют определить характеристики
основных процессов деловой единицы и
необходимость их перестройки –
реинжиниринга.

Итак,
объектом реинжиниринга являются не
организации, а процессы. Компании
подвергают реинжинирингу не свои отделы
продаж или производства, а работу,
выполняемую персоналом этих отделов.

Одним
из путей улучшения управления процессами,
в совокупности образующими бизнес
компании, является придание им
наименований, отражающих их исходное
и конечное состояния. Эти наименования
должны отражать все те работы, которые
выполняются в промежутке между стартом
и финишем процесса. Термин «производство»,
звучащий как название отдела, лучше
подходит к процессу, происходящему от
момента закупки сырья до момента отгрузки
готовой продукции. По этому же принципу
могут быть названы еще некоторые
повторяющиеся процессы, например:

«разработка
продукта» — от выработки концепции
до создания прототипа;
«продажи»
— от выявления потенциального клиента
до получения заказа;
«выполнение
заказа» — от оформления заказа до
осуществления платежа;
«обслуживание»
— от получения запроса до разрешения
возникшей проблемы.

После
того, как процессы идентифицированы,
необходимо решить, какие именно из них
требуют реинжиниринга и каким должен
быть его порядок. Следовательно, весь
процесс реинжиниринга можно разбить
на этапы:

Основные
этапы реинжиниринга:

Формируется
желаемый образ фирмы.
Формирование будущего образа происходит
в рамках разработки стратегии фирмы,
ее основных ориентиров и способов их
достижения.
Создается
модель реального или существующего
бизнеса фирмы.
Здесь воссоздается (реконструируется)
система действий, работ, при помощи
которых компания реализует свои цели.
Производится детальное описание и
документация основных операций компании,
оценивается их эффективность.
Разрабатывается
модель нового бизнеса.
Происходит
перепроектирование
текущего бизнеса — прямой реинжиниринг.
Для создания модели обновленного
бизнеса осуществляются следующие
действия:

Перепроектируются
выбранные хозяйственные процессы.
Создаются
более эффективные рабочие процедуры
(задания, из
которых состоят бизнес-процессы).
Определяются технологии
(в том числе информационные) и способы
их применения;
Формируются
новые функции персонала.
Перерабатываются должностные
инструкции, определяется оптимальная
система
мотивации, организуются рабочие команды,
разрабатываются
программы подготовки и переподготовки
специалистов;
Создаются
информационные системы,
необходимые для осуществления
реинжиниринга: определяется оборудование
и программное
обеспечение, формируется специализированная
информационная
система бизнеса. Необходимый для
реинжиниринга
уровень информационного обеспечения
предполагает, что информация
должна быть доступна каждому участнику
проекта ре
инжиниринга в любой точке деловой
единицы, возможно, одновременно
в разных местах она однозначно
интерпретируется;
Производится
тестирование новой
модели — ее
предварительное применение в ограниченном
масштабе.

Внедрение
модели нового бизнеса в хозяйственную
реальность
фирмы.
Все элементы новой модели бизнеса
воплощаются
на практике. Здесь важна умелая
состыковка и переход
от старых процессов к новым, так, чтобы
исполнители процессов
не ощущали дисгармонии рабочей
обстановки и не переживали
состояние рабочего стресса. Эластичность
перехода
во многом определяется степенью
тщательности подготовительных
работ.

Главной
целью бизнес-реинжиниринга является
резкое ускорение
реакции предприятия на изменения в
требованиях потребителей
(или на прогноз таких изменений) при
многократном
снижении затрат всех видов. Перечислим
базовые
принципы,
положенные в основу реинжиниринга
бизнес-процессов:

Несколько
рабочих процедур объединяются в одну.
Для перепроектированных процессов
наиболее характерно отсутствие
технологии «сборочного конвейера», в
рамках которой на каждом рабочем месте
выполняются простые задания, или рабочие
процедуры. Выполнявшиеся различными
сотрудниками, теперь они интегрируются
в одну — происходит горизонтальное
сжатие процесса. Если не удается привести
все шаги процесса к одной работе, то
создается команда, отвечающая за данный
процесс. Наличие в команде нескольких
человек неизбежно приводит к некоторым
задержкам и ошибкам, возникающим при
передаче работы между членами команды.
Однако потери здесь значительно меньше,
чем при традиционной организации работ,
когда исполнители подчиняются различным
подразделениям компании, располагающимся,
возможно, на различных территориях.
Кроме того, при традиционной организации
трудно, а иногда и невозможно определить
ответственного за быстрое и качественное
выполнение работы. По имеющимся оценкам,
горизонтальное сжатие ускоряет
выполнение процесса примерно в 10 раз.
Исполнители
принимают самостоятельные решения.
В ходе реинжиниринга компании осуществляют
не только горизонтальное, но и вертикальное
сжатие процессов. Это происходит за
счет самостоятельного принятия решения
исполнителем, в тех случаях, когда при
традиционной организации работ он
должен был обращаться к управленческой
иерархии. При традиционной организации
работ, ориентированной на выпуск
массовой продукции, исходили из
предположения, что исполнители не имеют
ни времени, ни знаний, необходимых для
принятия решений. Реинжиниринг отвергает
эти предположения, что вполне естественно
при отказе от массового производства
и современном уровне образования.
Наделение сотрудников большими
полномочиями и увеличение роли каждого
из них в работе компании приводит к
значительному повышению их отдачи.
Шаги
процесса выполняются в естественном
порядке.
Реинжиниринг процессов освобождает
от линейного упорядочивания рабочих
процедур, свойственного традиционному
подходу, позволяя распараллеливать
процессы там, где это возможно.
Процессы
имеют различные варианты исполнения.
Традиционный процесс ориентирован на
производство массовой продукции для
массового рынка, поэтому он должен
исполняться единообразно, независимо
от исходных условий при всех возможных
входах процесса. В наше время высокая
динамичность рынка приводит к тому,
что процесс должен иметь различные
версии исполнения в зависимости от
конкретной ситуации, состояния рынка
и т.д. Традиционные процессы обычно
оказываются довольно сложными — они
учитывают различные исключения и
частные случаи. Новые процессы, в отличие
от традиционных, ясны и просты — каждый
вариант ориентирован только на одну
соответствующую ему ситуацию.
Работа
выполняется в том месте, где это
целесообразно.
В традиционных компаниях она организуется
по функциональным подразделениям:
отдел заказов, транспортный отдел и
т.п., и если, например, конструкторскому
отделу требуется новый карандаш, то он
обращается с заявкой в отдел заказов.
Тот находит производителя, договаривается
о цене, размещает заказ, осматривает
товар, оплачивает его и передает
конструкторам. Все это достаточно
расточительно и медленно. Проведенный
в одной из компаний США анализ показал,
что при традиционном распределении
работ внутренние затраты компании на
приобретение батарейки стоимостью 3
долл. составили 100 долл. Кроме того, было
установлено, что 35% всех заказов
составляют заказы стоимостью менее
500 долл. После проведения реинжиниринга
отделы перешли к самостоятельному
заказу дешевых товаров. Итак, реинжиниринг
распределяет работу между границами
подразделений, устраняя излишнюю
интеграцию, что приводит к повышению
эффективности процесса в целом.
Уменьшается
количество проверок и управляющих
воздействий.
Проверки и управляющие воздействия
непосредственно не производят
материальных ценностей, поэтому задача
реинжиниринга — сократить их до
экономически целесообразного уровня.
Традиционные процессы насыщены подобными
шагами, единственное назначение которых
— контроль за соблюдением исполнителями
предписанных правил. К сожалению, на
практике довольно часто оказывается,
что стоимость проверок и управляющих
воздействий превосходит стоимость
заказа требуемого продукта. Реинжиниринг
предлагает более сбалансированный
подход. Вместо проверки каждого из
выполняемых заданий перепроектированный
процесс часто агрегирует эти задания
и осуществляет проверки и управляющие
воздействия в отложенном режиме, что
заметно сокращает время и стоимость
процессов.
Минимизируется
количество согласований.
Еще один вид работ, не производящих
непосредственных ценностей для
заказчика, — это согласования. Задача
реинжиниринга состоит в минимизации
согласований путем сокращения внешних
точек контакта. Как и в п.5, речь идет о
стирании граней между функциональными
подразделениями.
«Уполномоченный»
менеджер обеспечивает единую точку
контакта.
Механизм «уполномоченного» менеджера
применяется в тех случаях, когда шаги
процесса либо сложны, либо распределены
таким образом, что их не удается
объединить силами небольшой команды.
«Уполномоченный» менеджер играет роль
буфера между сложным процессом и
заказчиком. Он ведет себя с заказчиком
так, как если бы был ответственным за
весь процесс. Чтобы выполнить эту роль,
менеджер должен быть способен отвечать
на вопросы заказчика и решать его
проблемы, имея для этого доступ ко всем
используемым информационным системам
и ко всем исполнителям.
Преобладает
смешанный централизованно/децентрализованный
подход.
Современные технологии дают возможность
компаниям действовать полностью
автономно на уровне подразделений,
сохраняя при этом возможность пользоваться
централизованными данными. Важность
объединения достоинств централизации
и децентрализации можно проиллюстрировать
на примере работы банков. При работе с
крупными корпорациями многие банки
осуществляют с одним и тем же клиентом
независимые финансовые отношения через
различные подразделения. Подобный
децентрализованный подход может
приводить к хаосу, так как каждое
подразделение отслеживает только ту
часть рынка, которая соответствует его
профилю. Приведу реальную ситуацию, в
которой банк установил для одного из
своих клиентов максимальный кредит в
размере 20 млн. долларов. Вследствие
децентрализованности этого банка
каждое из его подразделений выдало
этому клиенту по 20 млн., а в результате
клиент получил кредит в несколько раз
больший, чем планировал банк, что
выяснилось только после банкротства
клиента.

2.3.
Методологии моделирования бизнес-процессов

Как
же на практике осуществить реинжиниринг?
Начать необходимо с выбора наиболее
подходящей методологии
описания
(или моделирования) бизнес-процессов.
Наиболее простыми (но подчас весьма
эффективными, особенно на начальном
этапе реинжиниринга) являются:

Блок-схема
бизнес-процесса, состоящая из
прямоугольников (обозначающих действия),
ромбиков (обозначающих принимаемые
решения) и стрелок, соединяющих эти
элементы между собой и друг с другом;
Словесное
описание бизнес-процесса, отвечающая
на вопросы что, кто, где, как, зачем и
почему, а также каковы затраты времени
и денежных средств на принятие решений,
ожидание и осуществление действий в
бизнес-процессе.

К
сожалению, кроме несомненных достоинств
– простоты и очевидности – эта методология
является недостаточно наглядной и
удобной для определения эффективности
реализации бизнес-процесса. Поэтому
был разработан ряд более эффективных
методологий, наиболее распространенными
из которых являются следующие:

Методология
структурного анализа и проектирования
(SASD).
Эта методология основана на классической
и весьма успешной методологии
структурного проектирования программного
обеспечения и информационных систем.
Так как в разработке прикладных программ
и ИС приходится постоянно иметь дело
с различными информационными процессами,
то неудивительно, что разработанные
для этого методологии оказались вполне
применимыми и для моделирования
бизнес-процессов.
Методология
SADT
представляет собой дальнейшее развитие
методологии структурного анализа и
проектирования.
Методология
IDEF.
Это, пожалуй, наиболее глубоко
проработанная и наиболее обширная
методология, которая позволяет описывать
не только бизнес-процессы, но и
функциональные блоки (например,
маркетинг или финансы), различные
объекты в компании и действия над ними
(например, весь комплекс процессов
обработки и выполнения заказа клиента),
а также состояние и динамику развития
бизнес-единиц компании и компании в
целом. Методология IDEF состоит из 14
компонент, наиболее важными из которых
являются:
- IDEF0
  (методология моделирования функциональных
  блоков);
- IDEF1
  (методология моделирования информационных
  потоков в компании);
- IDEF2
  (методология моделирования динамики
  развития компании);
- IDEF3
  (методология документирования
  бизнес-процессов в компании);
- IDEF4
  (методология описания различных
  объектов в компании и действий над
  ними);
- IDEF5
  (методология описания текущего
  состояния компании и тенденций его
  изменения).

Задачи,
которые приходится решать в ходе
реинжиниринга, обычно характеризуются
высокой степенью сложности и большой
ответственностью. Опыт неудач первых
лет развития этого направления показал,
что успешный реинжиниринг не может быть
осуществлен без твердой методологической
основы. Приведенные выше методологии
проведения реинжиниринга бизнес-процессов,
разработаны ведущими консалтинговыми
фирмами мира.

В
проведении реинжиниринга участвуют
специалисты двух типов — профессионалы
в области реконструируемого бизнеса и
разработчики информационных систем.
Опыт реинжиниринга показывает, что
по-настоящему успешное и новаторское
внедрение информационных технологий
является уникальным творческим процессом:
управляющие компаний и специалисты-технологи,
знакомясь с методами информационных
технологий, сами делают открытия
относительно возможностей их использования
в своем конкретном бизнесе. В то же
время, создание высококачественных
информационных систем требует участия
профессионалов в области информационных
технологий. Возникает проблема поиска
общего языка, которая стоит на пути
интеграции современных технологий
моделирования и разработки сложных
систем: объектно-ориентированные методы,
CASE-технологии, инженерия знаний,
имитационное моделирование процессов
и методы быстрой разработки приложений
RAD (Rapid Application Development). Именно эта тенденция
и наблюдается сейчас в развитии
методологий и инструментальных средств
реинжиниринга бизнес-процессов.

Объектно-ориентированное
моделирование признано сегодня базовой
методологией BPR. Традиционно, создавая
информационные системы компаний,
разработчики отталкивались от данных.
В результате, используемые ими подходы
к моделированию систем были ориентированы
на описание данных о сущностях реального
мира и их взаимосвязей, но не на поведение
этих сущностей. Поскольку реинжиниринг
ориентирован на процессы, а не на данные,
традиционные подходы оказались
неадекватны. Объектно-ориентированный
подход является единственным пока
подходом, позволяющим описывать как
данные о сущностях, так и их поведение.
Кроме того, он обеспечивает создание
прозрачных, легко модифицируемых моделей
бизнеса и информационных систем,
допускающих повторное использование
отдельных компонентов.

CASE-технологии
использовались в реинжиниринге
практически с момента его появления.
Однако их ориентация на разработчиков
информационных систем привела к тому,
что теперь их начинают объединять с
другими современными технологиями — в
первую очередь, с объектно-ориентированными.

Имитационное
моделирование обеспечивает не только
наиболее глубокое представление моделей
для непрограммирующего пользователя,
но и наиболее полные средства анализа
таких моделей. Модели создаются в виде
потоковых диаграмм, где представлены
основные рабочие процедуры, используемые
в компании, описано их поведение, а также
информационные и материальные потоки
между ними. Впрочем, построение реальных
имитационных моделей довольно трудоемкий
процесс, а их детальный анализ, выходящий
за рамки простого сбора статистики по
срокам и стоимостям, зачастую требует
от пользователя специальной подготовки.
Для описания рабочих процедур может
понадобиться дополнительное
программирование.

Чтобы
преодолеть эти трудности, сегодня
начинают использовать методы инженерии
знаний. Во-первых, с их помощью можно
непосредственно представлять в моделях
плохо формализуемые знания менеджеров
о бизнес-процессах и, в частности, о
рабочих процедурах. Во-вторых, решается
проблема создания интеллектуального
интерфейса конечного пользователя со
сложными средствами анализа моделей.

Методы
быстрой разработки приложений позволяют
сокращать время создания поддерживающих
информационных систем и, следовательно,
используются не только в ходе реинжиниринга
компании, но и на этапе эволюционного
развития, сопровождающегося постоянными
модификациями и улучшениями информационных
систем компании. Современный период
характеризуется активным переходом к
использованию интегрированных методологий
и инструментальных средств.

Заключение

Как
научно-практическое направление BPR
впервые появился в США и за пять лет
превратился в одну из ведущих и активно
развивающихся отраслей информатики.
Сегодня начинается продвижение
консалтинговых услуг и инструментариев
по BPR
и на российский рынок. Применение
мирового опыта построения эффективных
компаний представляет огромную ценность
для нашей страны, проводящей глобальную
экономическую реформу и активно
внедряющейся в мировую экономическую
систему.

Первая
отечественная практика применения BPR
показала, что реинжиниринг не только
необходим, но и возможен, однако для его
успешного проведения важно использование
обоснованных методологий и современных
инструментальных средств, адекватных
решаемых задач.

Список
литературы

1.
Зарисовки с натуры на тему реинжиниринг
бизнес-процессов в России. Колесников
С.Н. // Коммерсант, №10, 2002.

2.
Менеджмент организации: Учебное пособие
/ Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.
– М.: ИНФРА-М, 2002.

3.
Нейро-лингвистические основы реинжиниринга
бизнес-процессов. Крючков
В.Н.
//Менеджмент
в России и за рубежом. №2. 2002.

4.
Реинжиниринг бизнес-процессов: модное
лекарство? Монахова Е. //Управление
компанией. №6. 2002.

5.
Реинжиниринг бизнес-процессов. Пушкарев
Ю. //Экспертиза Бизнеса и Финансов. №3.
2003.

6.
Что
такое реинжиниринг Верникова Г.В. //
Деньги, №9, 2002.

Источник

Реинжиниринг бизнес процессов

ВВЕДЕНИЕ

Реинжиниринг является важным инструментом
антикризисного управления, т.к. он направлен на перестройку
(перепроектирование, обновление) бизнес-процессов для достижения радикального,
скачкообразного улучшения деятельности банка. В свете сложившейся нестабильной
экономической ситуации в мире управление не может иметь другой основы, нежели
поиск и активное использование новых форм, методов, приемов, сфер бизнеса,
поскольку прежние подходы себя уже не оправдывают. Поэтому реинжиниринг стал за
последние годы одной из наиболее эффективных инноваций в управленческом
консалтинге.

Реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только
каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их
взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации,
т.е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но
реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

Цель курсовой работы является на основании
литературных источников изучить цели, задачи, методы и инструменты
реинжинирига, проанализировать бизнес-процессы предприятия и определить
ключевые элементы бизнес-процессов, требующих оптимизации.

Задачи исследования:

) раскрыть основные теоретические аспекты
реинжиниринга;

) определить необходимость
совершенствования бизнес-процессов организации в современных условиях
конкурентности рынка товаров и услуг;

) всесторонне исследовать использование
огромного потенциала РБП, определить научные подходы к выбору наиболее
эффективных форм, методов и инструментов управления деятельностью предприятия в
современных условиях на базе обширного опыта зарубежных стран и имеющейся
практики отечественных организаций;

) разработать механизм реинжиниринга
бизнес-процессов, обосновать предложения по радикальной перестройке
существующих бизнес-процессов;

) предложить пути повышения эффективности
бизнес-процессов.

Объект исследования — ОАО «Керамин».

Предмет исследования — реинжиниринг
бизнес-процессов.

При выполнении курсовой работы использованы
методы обобщения, анализа, табличный метод, метод удельных показателей

1. Реинжиниринг бизнеса (бизнес-процессов)

.1 Цель, задачи, общая схема и содержание работ
по организации реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии

Реинжиниринг бизнес-процессов, в отличие от известных
в последние десятилетия многочисленных методов постепенного совершенствования
работы компаний, означает, по сути, решительную, стремительную и глубокую
«прорывную» перестройку основ внутрифирменной организации и управления.

Автором термина «реинжиниринг» является
М.Хаммер. Он рассматривает реинжиниринг бизнес-процессов (BPR
— Business
Process Reengineering)
как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов
построения предприятий, предложенных Адамом Смитом, и превращает конструирование
бизнеса в инженерную деятельность. Эта возможность обусловлена, в первую
очередь, новейшими достижениями в области информационных технологий.

Фундаментальное переосмысление и радикальное
перепроектирование бизнес-процессов с целью достижения существенного (в десятки
и сотни раз) улучшения ключевых показателей результативности компании — вот
содержание и смысл реинжиниринга. Впечатляющие результаты, достигнутые на этом
пути рядом компаний, породили даже своеобразную моду на реинжиниринг как на
панацею от всех управленческих бед, каковой он, естественно, не является.

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) представляет
собой научно-практическое направление, возникшее на стыке различных дисциплин —
менеджмента и информационных технологий. Он требует новых специфических средств
представления и обработки информации.

При этом бизнес-процесс характеризуется двумя
важными особенностями:

он имеет своих рыночных или внутрифирменных
«платежеспособных» заказчиков (получателей);

он пересекает организационные границы, то есть
он обычно протекает поверх барьеров, существующих между подразделениями
компании, а также между разными компаниями, связанными между собой отношениями
“поставщик-потребитель”, или даже проникает сквозь эти барьеры. Бизнес-процесс
чаще всего не зависит от формальной организационной структуры компании.

Основополагающей целью реинжиниринга
бизнес-процессов является гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым
изменениям запросов потребителей: соответствующее изменение стратегии,
технологии, организации производства и управления на основе эффективной
компьютеризации.

При проведении реижиниринга бизнес-процессов
решаются следующие задачи:

· Определяются бизнес-процессы,
приоритетные для эффективной работы компании и соответствующие ее
стратегическим целям.

· Проводится анализ и оценка их
оптимальности по параметрам: издержки, качество, скорость, информация, принятие
решений и т.п.

· Строится оптимальная модель
выполнения процесса.

· Определяются критерии качества,
предъявляемые к конечным и промежуточным результатам, а также нормативы
выполнения.

· Перерабатываются или разрабатываются
заново формы — носители информации о ходе и результатах выполнения каждой
операции.

· Разрабатываются административные
инструкции (Регламенты), детально регламентирующие последовательность и
содержание работ каждого сотрудника, участвующего в бизнес-процессе.

· Проводится тренинг сотрудников.

Особенности бизнес-процессов, для которых
проводится реинжиниринг:

• Диверсификация товаров и услуг (ориентация на
различные сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов.

• Работа по индивидуальным заказам, требующая
высокую степень адаптации базового бизнес-процесса к потребностям клиента.

• Внедрение новых технологий (инновационных
проектов), затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятия.

• Многообразие кооперативных связей с партнерами
предприятия и поставщиками и материалов, обусловливающих альтернативность
построения бизнес-процесса.

• Нерациональность организационной структуры,
запутанность документооборота, вызывающая дублирование операций
бизнес-процесса.

Таблица 1.2.1 — Сравнительная характеристика
совершенствования и реинжиниринга бизнеса:

Параметр	Совершенствование	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая доска»
Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
Длительность изменений	Малая	Большая
Направление изменений	Снизу вверх	Сверху вниз
Охват	Узкий — на уровне функций (функциональный подход)	Широкий — межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Стратегическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Изменение корпоративной культуры	Культурный/структурный

Основными условиями успеха реинжиниринга
бизнес-процессов являются:

• Точность понимания задачи руководством
компании. Приверженность руководства компании целям реинжиниринга — контроль со
стороны высших руководителей.

• Мотивация сотрудников компании, нацеленность
на рост, расширение деятельности фирмы, усиление полномочий и творческого
характера труда персонала.

• Хорошо поставленное управление деятельностью
компаний, способность собственными силами при привлечении консультантов
выполнить РБП.

• Твердая методологическая основа при проведении
РБП, использование опыта реорганизации предприятий, накопленного
консалтинговыми организациями и использование современных информационных
технологий.

Для того, чтобы оценить достижение результатов
проведения реинжиниринга, необходимо каждой из задач и подзадач реинжиниринга
поставить в соответствие определенный количественный либо качественный
критерий, который бы позволил оценить степень достижения результата.

Однако на практике это сделать бывает весьма
затруднительно. Далеко не всегда мы сможем выбрать релевантный критерий
достижения той или иной задачи, если речь идет о социальной системе, каковой
является организация. И даже выбрав критерий, мы далеко не всегда сможем
достоверно его измерить, тем более — спрогнозировать. Поэтому вопрос о выборе
критериев остается открытым.

Многие задаются вполне закономерным вопросом: а
какой эффект получит организация от проведения своих бизнес-процессов?
Спрогнозировать такой эффект на практике бывает довольно затруднительно. Можно
воспользоваться сравнительным анализом: рассмотреть аналогичный проект на
предприятии той же отрасли, соразмерить его со своим проектом и сделать выводы
о полученном эффекте. Но не всегда такой вариант бывает возможен по вполне
понятным причинам. Второй вариант: еще на этапе создания технического задания
попытаться установить контрольные показатели, которых желательно достигнуть.
Таким образом, будет от чего отталкиваться при оценке эффективности проекта.
Наконец, можно использовать экспертные оценки независимых специалистов.

.2 Основные этапы процесса реинжиниринга и общие
рекомендации по организации реинжиниринга на предприятии

Проектирование совокупности взаимосвязанных
бизнес-процессов предприятия предполагает проведение трудоемкой работы по их
моделированию и последующему преобразованию. Как правило, работы по
бизнес-реинжинирингу проводятся не менее чем в течение одного года. Этапы
проведения бизнес-реинжиниринга представлены на рисунке 1.21.

Основные этапы реинжиниринга:

. Визуализация — разработка образа будущей
компании.

. Обратный инжиниринг — создание модели
существующей компании.

. Прямой инжиниринг — разработка нового бизнеса.

. Внедрение — внедрение перепроектированных
процессов.

На этапе «визуализация» формируется
образ будущей компании, определяются ее цели.

Постановку проблемы и инициацию работ по
бизнес-реинжинирингу осуществляют менеджеры верхнего звена управления
предприятием — лица, принимающие решения. Как правило, на начальном этапе
формулируются проблемы, например, отмечается снижение объема продаж, или
увеличение числа рекламаций на продукцию, или высокая текучесть кадров, или низкая
загруженность оборудования, или межоперационные простои, или сверхнормативные
запасы и тому подобные показатели снижения эффективности деятельности
предприятия.

На этом этапе лица, принимающие решения, ставят
стратегические цели: выход на новые сегменты рынка, захват лидерства в
конкурентной борьбе, достижение определенных уровней рентабельности и т.д.

Для преодоления трудностей и достижения целей
лица, принимающие решения, должны понимать достоинства и критические факторы
методов бизнес-реинжиниринга, чтобы решиться на проведение работ по коренной
реконструкции бизнес-процессов.

После осознания необходимости
бизнес-реинжиниринга производится разъяснительная работа среди работников
предприятия, ибо без должной мотивации предстоящей реорганизации предприятия
нельзя рассчитывать на успех.

Этапы проведения бизнес-реинжиниринга
Этап 1 Визуализация	Разработка образа будущей компании Спецификация целей компании
Этап 2 Обратный инжиниринг	Создание модели существующего предприятия Идентификация процессов на предприятии Документирование потоков работ Определение стоимости существующих процессов
Этап 3 Прямой инжиниринг	Этап 3.1 Перепроектирование бизнес-процессов	Реорганизация процедур для использования ЭВМ, повышения эффективности ручного труда Идентификация необходимых изменений в работе персонала и ЭВМ
	Этап 3.2 Разработка новой организационной структуры	Проектирование работ, системы мотивации Организация командной работы Управление качеством и т.д.
	Этап 3.3 Разработка информационной системы	Приобретение ЭВМ, Разработка программного обеспечения
Этап 4 Внедрение	Подготовка персонала Интеграция и тестирование Внедрение перепроектированных процессов
Новая компания

Рисунок 1.2.1 — Этапы проведения
бизнес-реинжиниринга

Кроме того, осуществляется выделение необходимых
материальных, людских, финансовых и временных ресурсов на проведение
бизнес-реинжиниринга и создаются команды, которым предстоит разработать проект
РБП.

На стадии визуализации бизнес-процессов
выполняются следующие работы:

1. Формулирование (уточнение) миссии
предприятия.

2. Определение ключевых факторов успеха
(7-8 факторов): длительность, издержки, качество, сервисное обслуживание и т.д.

. Выявление основных видов
бизнес-процессов, как существующих, так и перспективных (10 — 15 процессов).

. Оценка бизнес-процессов по степени
реализации ключевых факторов успеха.

. Ранжирование бизнес-процессов с
указанием приоритетов реинжиниринга.

. Неформальное описание отличительных
особенностей бизнес-процессов.

. Спецификация существующих обеспечивающих
производственных и информационных технологий.

. Описание возможных сценариев развития
предприятия: появление новых технологий, ресурсов, изменение поведения
клиентов, партнеров, конкурентов.

. Определение ограничений, связанных с
уровнем квалификации персонала фирмы, технической оснащенности производства и
т.д.

. Определение внешних рисков обеспечения
финансовыми ресурсами, надежности партнеров.

На этапе «обратный инжиниринг»
осуществляется анализ состояния дел. Если 1-й этап включал в себя, в основном,
анализ внешней среды компании, то на 2-м этапе осуществляется детальное
описание существующего состояния самой компании. Результатом работ является
модель существующего бизнеса. I и II этапы РБП выполняются параллельно: работа
по визуализации новой компании начинается до и кончается после работы по
обратному инжинирингу, поскольку модель существующего бизнеса оказывает влияние
на формирование целей новой компании.

На стадии обратного инжиниринга строятся, как
правило, только принципиальные схемы бизнес-процессов, позволяющие понять
сущность бизнес-процесса в целом и выявить направления реорганизации
бизнес-процессов.

На этапе «прямой инжиниринг»
осуществляется проектирование нового бизнеса. На основе модели существующего
бизнеса в соответствии с образом будущей компании на основе эвристических
правил и рекомендаций (принципов реинжиниринга) формируется модель нового
бизнеса. Она включает в себя описание новых, измененных бизнес-процессов.

Разработка моделей новых бизнес-процессов может
осуществляться в нескольких вариантах. По крайней мере, строят две модели
бизнес-процессов:

· идеальную модель, которая может быть
достигнута в перспективе и к которой следует стремиться и

· реальную модель, которая может быть
достигнута в обозримом будущем с учетом имеющихся ресурсов.

Причем реальная модель бизнес-процессов должна
быть такой, чтобы можно было в перспективе перейти к идеальной модели. Таким
образом, на основе моделирования бизнес-процессов выбираются наиболее
эффективные с точки зрения реализации ключевых факторов успеха варианты их
организации.

После определения основных направлений
реорганизации бизнес-процессов осуществляется разработка обеспечивающих
подсистем, поддерживающих функционирование новой системы организации бизнеса.

В части изменения структуры организационно-экономической
системы осуществляется:

1. разработка должностных инструкций;

2. обучение персонала;

. подготовка рабочей документации.

В части создания новой информационной системы
осуществляется:

1. разработка и наполнение базы данных;

2. установка системы телекоммуникации;

. программирование, настройка и отладка
программных модулей.

Внедрение проекта реинжиниринга бизнес-процессов
предполагает его сдачу приемочной комиссии, в которую входят представители лиц,
принимающих решения, и менеджеры процессов. Перед отчетом команды РБП на
комиссии возможна организация независимой экспертизы проекта со стороны
специально подобранной инспекционной группы. Внедрение проекта, как правило,
осуществляется поэтапно в соответствии с приоритетами, установленными на этапе
идентификации бизнес-процессов.

На этапе «внедрение» кроме собственно
внедрения новых бизнес-процессов происходит их оценка и тестирование, по
результатам которого может быть принято решение о проведении следующей итерации
реинжиниринга.

После внедрения спроектированных
бизнес-процессов в реальную практику очень важно организовать анализ достижения
заданных в начале реинжиниринга метрик эффективности функционирования
предприятия, на основе которых можно своевременно принимать решения о
необходимости адаптации бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде.

Технологией РБП кроме перечисленных 4-х этапов
предусматривается и подготовительный этап — создание системы управления
процессом реинжиниринга. На данном этапе выделяются участники проекта
реинжиниринга, для каждого из них определяются роли и обязанности, факторы
мотивации их деятельности, определяется структура их взаимодействия.

1.3 Разработка образа будущей организации
бизнеса

В процессе выполнения работы консультантов
решаются следующие задачи:

· Создание существующей модели
бизнес-процессов Клиента.

· Анализ существующих процессов и
выработка рекомендаций по их оптимизации.

· Разработка новой модели
бизнес-процессов Клиента.

· Внедрение новой модели
бизнес-процессов.

Процесс реинжиниринга базируется на двух
основных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса». Будущий образ
фирмы — упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не
учитывающий второстепенные детали. Модель — это образ какого-либо объекта,
используемый в качестве его заместителя или представителя. Модель может иметь
форму изображения, описания, схемы, чертежа, графика, плана — в любом случае
это упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий
второстепенные детали. Модель бизнеса — это образ (представление) основных
хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с ее деловой средой.
В качестве составляющих модели бизнеса рекомендуют брать такие деловые
процессы, которые напрямую связаны с генерированием и получением доходов. Модели
составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ.
Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой
единицы и необходимость их перестройки — реинжиниринга.

Итак, объектом реинжиниринга являются не организации,
а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или
производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Одним из путей улучшения управления процессами,
в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований,
отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать
все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем
процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к
процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой
продукции. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся
процессы, например:

«разработка продукта» — от выработки концепции
до создания прототипа;

«продажи» — от выявления потенциального клиента
до получения заказа;

«выполнение заказа» — от оформления заказа до
осуществления платежа;

«обслуживание» — от получения запроса до
разрешения возникшей проблемы.

После того, как процессы идентифицированы,
необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен
быть его порядок. Следовательно, весь процесс реинжиниринга можно разбить на
этапы.

Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на
практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым,
так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не
переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом
определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Прежде, чем разрабатывать образ будущей
компании, необходимо разработать модель существующего бизнеса, дать понятие
существующего бизнеса, существующей стратегии бизнеса, определить спецификации
целей и сравнить с требованиями клиентов.

На основе этих материалов обобщаются требования
клиентов и дается оценка достигнутого уровня компании. Такой анализ позволяет
понять как функционирует компания, сравнить ее с окружением и определить узкие
места в работе компании. При этом всегда есть необходимость в проведении
реинжиниринга, поэтому сразу создается команда (клиентов компании).

Стратегия. Выбираемая стратегия не должна
основываться исключительно на финансовых целях, поскольку эти цели расплывчаты
и их увидеть сложно. Стратегия формулируется четко и должна быть измерима.
Стратегия должна фокусироваться на ограниченной и реальной идеи, стратегия
должна вдохновлять рабочих.

Требования клиентов: предоставление
дополнительных услуг, повышение качества, ассортимента вырабатываемой
продукции, выполнения срочных заказов, предоставление льгот для постоянных
клиентов.

Понимание существующего бизнеса. Оценка уровня —
прежде чем мы будем проводить реинжиниринг или уже его проведем, всегда нужно
попробовать оценить уровень компании. При оценке учитываются следующие
требования: репутация, удовлетворение потребностей клиента, качество продукции,
лидерство и интересы с точки зрения оценки уровня.

Визуализация результатов реинжиниринга. Надо
доказать коллективу, что процессы, которые беспокоили компанию разрешены. Пути
решении проблем выбраны как жизненно важные и имеют шансы на успех.

Специфика целей компании. Цель — предусмотреть
следующие моменты в описании компании: идентификация и уточнение названий
бизнес-процессов, описание будущих процессов, определить измеримые свойства
процесса, их цели, определить технологии, поддерживающие эти процессы, сценарии
будущего, составить список критических факторов успеха и рисков.

.4 Структуризация целей, задач (работ), ресурсов
и затрат при проведении реинжиниринга

В определении реинжиниринга подчеркивается
решающая роль радикального перепроектирования бизнес-процессов. Однако
необходимо помнить, что реинжиниринг не исчерпывается только
перепроектированием процессов. Дело в том, что фундаментальное изменение
бизнес-процессов оказывает воздействие почти на все аспекты компании.

Компания может быть представлена в виде ромба с
вершинами: бизнес-процессы; работы и структуры; управление и контроль;
убеждения и ценности. Вершина «Бизнес-процессы», соответствующая
способу выполнения процессов компании, определяет вершину «работы и структуры»,
которая характеризует содержание выполняемых работ и то, как люди организованы
для выполнения работ. В свою очередь вершина «работы и структуры»
влияет на вершину «управление и оценка», которая определяет, каковы
функции менеджеров, как они управляют, оценивают и оплачивают работу
исполнителей. Системы управления и оценок во многом определяют «ценности и
убеждения» сотрудников. И, наконец, ценности и убеждения оказывают влияние
на эффективность выполнения процессов компании.

Итак, для успешного функционирования компании
все 4 аспекта бизнес-системы должны быть согласованы. Рассмотрим теперь более
подробно последствия реинжиниринга в контексте описанных выше аспектов.

1. Изменение бизнес-процессов.

Реконструкция бизнес-процессов должна
происходить в соответствии с эвристическими правилам. Предлагаемые правила
направлены, в первую очередь, на упрощение потоков информации и организационных
отношений, устранение лишних работ и связей. Перепроектирование
бизнес-процессов должно проводиться одновременно с проектированием
информационной системы, т.к. именно новые ИС во многом определяют новую
структуру бизнес-процессов.

2. Изменение организационной структуры.

Новым перепроектированным бизнес-процессам
наиболее соответствует «процессная» организационная структура.

В традиционно организованной компании люди
распределяются по отделениям, отделам, лабораториям, группам и т.п., в которых
они выполняют предписанные им функции (части процессов). Эта фракционность
создает много проблем, в частности проблему несогласованности и даже
противоречивости целей различных групп людей. Реинжиниринг предполагает
альтернативный подход, состоящий не в разделении людей по подразделениям, а в
объединении людей в команды процессов, т.е. в группы людей, выполняющих
совместно законченную часть работы — процесс.

В зависимости от сути выполняемых работ
используются различные типы команд процессов. Чаще всего используется 3 типа
команд. Один тип команды объединяет некоторое число людей с различными
специальностями, выполняющих рутинную повторяющуюся работу. В данном случае
члены команды объединяются на длительное время. Другой тип команды объединяет
людей для решения некоторой эпизодической, и, как правило, сложной задачи. В
этом случае команда создается на время решения задачи. При завершении проекта
команда расформировывается, а ее члены переходят в другие команды. Третий тип
команды подобен первому типу, но состоит из одного человека.

3. Изменение содержания работ.

Реинжиниринг изменяет не только организационные
отношения, но и содержание работы исполнителей.

Во-первых, работа меняется от простой к
многоплановой. Член команды несет совместно с другими членами команды
ответственность за весь процесс, что требует умения не только выполнять свое
задание, но и понимать весь процесс в целом и уметь при необходимости выполнять
не одно, а несколько заданий. Работа члена команды становится более
содержательной.

Во-вторых, вместо контролируемого исполнения
предписанных заданий от работника требуется принятие самостоятельных решений.
Члены команды фокусируют свои усилия на потребностях пользователей, а не на
потребностях начальства. От членов команды требуется высокая оперативность и
согласованность в работе. Это невозможно обеспечить без передачи полномочий по
принятию решений исполнителям.

В связи с многоплановостью и изменяемостью
работ, ориентированных на процессы, меняются и требования к подготовке
сотрудников. При непрерывно изменяющемся характере работы невозможно нанять
людей, которые знают все, что от них может потребоваться. Поэтому компании
должны заботиться не только о проведении обучающих курсов, но и о непрерывном
образовании своих сотрудников.

4. Изменение системы управления.

В традиционной функциональной компании
организационная структура определяет иерархию принятия решений. При этом работа
менеджеров в значительной степени состоит в контроле за исполнителями и в
«склеивании» (координации) работ, выполняемых отдельными
подразделениями или работниками, в единый процесс.

Повышение самостоятельности и ответственности
исполнителей, усложнение выполняемых ими работ приводит к тому, что уменьшается
работа менеджеров по управлению и контролем за ходом выполнения процесса.
Функции менеджеров изменяются, их задача состоит теперь не в выдаче управляющих
и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать возникающие
проблемы. Таким образом, менеджер выполняет функции тренера, который не
участвует в работе команды, но помогает команде выполнить ее работу с
минимальными затратами. Уменьшается и требуемое количество менеджеров. Действительно,
менеджер, осуществляющий контролирующие функции, обычно не может работать более
чем с 7 подчиненными. Менеджер, осуществляющий тренерские функции, может
работать примерно с 30-ю людьми. Таким образом, значительно сокращается
количество управляющих уровней, организационная структура становится более
«плоской».

Уменьшение управляющих уровней приближает
руководство компании к непосредственным исполнителям и к клиентам. Функции
администрации изменяются от секретарских к лидирующим.

5. Изменение системы оценок.

В традиционной компании схема оценки
деятельности и оплаты труда довольно прямолинейна: людям платят за отработанное
время. Понятно, что это далеко не самый эффективный способ оплаты, однако при
разбиении работы на узкие задания довольно трудно оценить ее эффективность по
конечному результату. После проведения реинжиниринга команда отвечает за
результаты процесса, и в этом случае компания может оценить и оплатить работу
команды в соответствии с полученным результатом.

Жалованье сотрудника определяется не столько
временем, проведенным на работе, важностью выполняемой работы, трудовым стажем,
занимаемой должностью и количеством подчиненных, сколько эффективностью его
работы, оцениваемой по конечному результату.

При таком подходе эффективность работы сотрудника
в текущем году не является гарантией его эффективной работы в следующем году.
По этой причине базовая зарплата сотрудника меняется мало, а размер премии
целиком зависит от эффективности выполненной работы.

Изменение, системы оценок эффективности работы
сотрудников, влияет и на критерии продвижения в должности. Традиционные
компании рассматривают продвижение в должности как награду за эффективный труд.
При этом происходит недооценка как роли исполнителя (т.к. управленческая
деятельность оценивается выше), так и роли менеджера (т.к. утверждается, что
любой исполнитель может стать менеджером).

Наградой за эффективность работы должна быть
премия, а не продвижение по службе. Продвижение по службе должно зависеть
исключительно от способностей сотрудника.

6. Убеждения и ценности.

Реинжиниринг вызывает существенный сдвиг в
культуре компании. Сотрудники не ощущают того надзора, который был раньше, они
осознают рост своих полномочий и начинают чувствовать себя предпринимателями.

Реинжиниринг требует от исполнителей
убежденности, что они работают для клиентов, а не для своих начальников.
Исполнители будут верить в это в той степени, в которой практика работы
компании подтверждает это. Администрация компании должна обеспечивать мотивацию
сотрудников, словом и делом укрепляя убеждения и ценности, установленные
компанией.

2. Анализ результатов производственно-сбытовой
деятельности ОАО «Керамин»

.1 Характеристика предприятия и его бизнеса

ОАО «Керамин» — крупнейшее предприятие по
производству керамической плитки не только на территории СНГ, но и во всей
Восточной Европе. В состав ОАО «Керамин» входят:

Головное предприятие, выпускает керамическую
плитку для внутренней облицовки стен, плитку для облицовки фасадов зданий,
плитку для пола, черепицу.

Минский керамический завод, выпускает кирпич для
лицевой отделки зданий, архитектурную керамику.

Горный цех (объем добычи глины 1200 тыс. тонн в
год).

Завод «Стройфарфор», выпускает
санитарно-строительные изделия (умывальники, пьедесталы и т.д.)

Завод минеральных изделий, выпускает минеральную
вату.

Кроме того, на балансе ОАО «Керамин» находятся:
5 общежитий, детский сад, здравпункт со стоматологическим кабинетом, столовая,
дом культуры, стадион, пионерский лагерь на 350 мест, молодежный центр «Ритм»,
стол заказов, финские бани и комнаты отдыха (в каждом цехе).

На предприятии работает около 3-х тысяч человек,
каждый третий работник в возрасте до 30 лет и каждый третий имеет высшее
образование.

Историю предприятия можно обозначить следующими
датами.

августа 1950г. — пуск первой очереди Минского
кирпичного завода.

г.- строительство цеха минеральных изделий.

г.- реорганизация завода в Минский комбинат
стройматериалов (МКСМ); запуск цеха минеральной ваты.

г.- комбинат становится рентабельным и впервые
выходит на 1-е место в системе Минпромстройматериалов. На предприятии создается
конструкторская группа в составе 2-х человек (на ее базе впоследствии
образуется конструкторское бюро).

г.- переломный в своем роде: комбинат перешел на
природный газ, что способствовало снижению трудоемкости и повышению качества
продукции и культуры производства.

г.- освоение выпуска полужестких минераловатных
плит на фенольной связке и минеральных плит на битумной связке.

г.- начал работать цех по производству
керамической облицовочной плитки.

-1968гг.-освоение производства плитки для пола.

г.- ввод в действие цеха по производству цветных
плиток.

г.-создание на базе МКСМ производственного
объединения «Минскстройматериалы».

г.- пуск завода «Стройфарфор» по производству
сантехники. Назначение директором объединения А.Д. Титюнова. Начало
комплексного технического перевооружения плиточного производства со сносом
старых туннельных печей и монтажом конвейерных автоматизированных линий.

г.- ПО «Минскстройматериалы» преобразуется в ОАО
«Керамин».

-2000гг.- комплексная реконструкция производства
в сотрудничестве с итальянской фирмой «Сакми»:1996г. — пуск линии RKS
по производству глазурованной керамики;1997г. — пуск 1-й линии КАТ-1860 по
производству плитки “грес”; 1998г. — пуск 2-й линии КАТ-1860; 2000г.- пуск
линии FMS-2500 по
производству облицовочной плитки, подготовка запуска линии FMS-2500/113.4
по производству плитки “грес”.

г.- начало реконструкции завода стройфарфора.

год — монтаж линии FMS-2500/113.4 по
производству глазурованного керамического гранита. Сегодня ОАО «Керамин» —
единственный на территории стран СНГ производитель данного уникального по своей
красоте и техническим характеристикам продукта;

-2003 годы — 2 этап реконструкции производства.
Обновлена большая часть оборудования. Установлено итальянское оборудование
«System Ceramics» и внедрена технология нанесения рисунка установкой
«ROTOCOLOR». Стало возможным имитировать различные фактуры натурального камня,
текстильных материалов, дерева, металла;

-2004 годы — на предприятии сертифицирована
система качества производства всех видов плитки (в том числе фризов) и
санитарно-технических изделий по СТБ ИСО 9001-2001. Этот международный стандарт
гарантирует соответствие всем жёстким требованиям на стадиях производства,
транспортирования и хранения продукции;

— 2005 годы — установлены линия третьего обжига
фирмы «КЕМАС» по производству фризовой плитки и две линии по выпуску объемных
декоративных элементов;

год — завершена полномасштабная реконструкция
завода по производству санитарной керамики «Стройфарфор». Это одно из
крупнейших, современных предприятий Европы, которое обладает инновационными
технологиями производства, аналогов которому нет на постсоветском пространстве;

год — начало 3-го этапа модернизации и
инновационного развития предприятия. Участие ОАО «Керамин» в
крупнейшей международной выставке «Cersaie 2006» / Италия /
г.Болонья.

год — пуск линии FMS-2850 по производству
облицовочной плитки для стен в цехе №1.

год — ввод в эксплуатацию новой технологической
линии FMP-2950 по производству крупноразмерного керамогранита. Начат выпуск
керамогранита формата 600х600мм.

год — начало выпуска греса 200х200 мм
особопрочного с толщиной 12мм.

год — произведены первые поставки керамической
плитки и керамогранита в Северную Америку.

год — установка линии резки Cut &Crash,
позволяющей осуществлять производство ректифицированного керамогранита.

год — ОАО «Керамин» освоило выпуск нового вида
продукции: керамической плитки грес с тактильной поверхностью для укладки
предупредительной линии на платформах станций метрополитена.

год — широкоформатный керамогранит производства
«Керамин» победил в номинации «Технология года» в категории «производство новых
изделий для строительной отрасли на основе внедрения собственной
научно-технической, технологической разработок».

год — ОАО «Керамин» освоило производство
керамического гранита в формате 1200х600 мм.

год — в ноябре в Минске открылся крупнейший в
странах СНГ салон керамической плитки ОАО «Керамин» площадью 1500 кв. м.

год — установка линии гидроабразивной резки,
которая позволила расширить линейку декоративных элементов к керамической
плитке в товарной программе предприятия, начато производство декоративных
панно.

год — ОАО «Керамин» признано брендом-лидером в
сегменте «керамическая плитка» в Республике Беларусь

В 1994 году, как уже отмечалось, произошла смена
формы собственности. ПО «Минскстройматериалы» было преобразовано в ОАО
«Керамин». По мнению генерального директора А.Д.Титюнова именно эта форма
собственности способна обеспечить персональную мотивацию. Со временем коллектив
выкупил контрольный пакет акций и на сегодняшний день работникам предприятия
принадлежит более 80% акций «Керамина».

Если обратиться к цифрам, то в 2000 году ОАО
«Керамин» планирует выпустить 60 млн. шт. кирпича, 10,645 млн. м2 керамической
плитки, в том числе 2,294 млн. м2 плитки «грес», 595,6 тыс. шт. изделий
стройфарфора, 41,6 тыс. м3минваты и изделий из нее, 504 тыс. шт. черепицы.

С начала производственной деятельности ОАО
«Керамин» специализировано на выпуск плиток керамических, санитарно-технических
изделий, кирпича и минеральной ваты. Плитки керамические и
санитарно-технические изделия являются основным видом продукции ОАО «Керамин»,
выпуск которых обеспечивает свыше 91,3% объемов реализации и около 100%
валютной выручки. Кирпич и минеральная вата занимают в общем объеме доходной
части бюджета предприятия соответственно около 5,0% и 1,9%. Кроме того имеется
производство черепицы, удельный вес которой в производственной программе
занимает менее 0,13%, изразцов, изделий художественной керамики и другой продукции.

В настоящее время ОАО «Керамин» является
эффективно работающим и рентабельным предприятием. Несмотря на кризисное
состояние экономики Беларуси и других государств СНГ, сопровождающееся высокой
инфляцией, обесцениванием собственных оборотных средств и, как следствие,
падением платежеспособного спроса и ростом неплатежей ему удалось сохранить
устойчивые темпы роста и стабильное положение на рынках сбыта, проводить
целенаправленную техническую политику, направленную на модернизацию
производства и обновление выпускаемой продукции.

Практически всеми строительными компаниями
используется продукция с логотипом «Керамин». Выпускаемая продукция полностью
соответствует отечественным стандартам и пользуется повышенным спросом на
рынке. В ОАО «Керамин» выпускается четыре группы плиток керамических: для пола,
для внутренней облицовки стен, фризовые и фасадные. Фасадные плитки находятся
на ниспадающей ветви жизненного цикла (их доля в структуре производства плиток
составляет менее 1%) и в настоящее время снимаются с производства в связи с
освоением выпуска более совершенных и долговечных отделочных плиток типа
«керамический гранит» (плитка «Грес»).

Ассортиментный перечень плиток керамических для
пола включает более 45 наименований глазурованных плиток и около 60 наименований
плиток «Грес». Плитка «Грес» является последним достижением в области
строительной керамики и принципиально новым видом материала для облицовки. Это
искусственный камневидный материал — «керамический гранит», который имеет
сходство с такими природными материалами, как гранит, камень и мрамор. Данный
вид керамики отличается большей устойчивостью к глубокому стиранию и менее
подвержен износу в зонах с интенсивными пешеходными и транспортными нагрузками.
Низкая пористость материала (водопоглощение до 0,5%) позволяет использовать его
для мощения улиц и облицовки фасадов, то есть везде, где предъявляются
повышенные требования к механическим и атмосферным воздействиям.

Ассортиментный перечень плиток облицовочных для
внутренней отделки стен включает более 135 наименований. Плитки выпускаются
размерами 350х260х7 мм, 300х200х7 мм, 250х200х7 мм и 250х150х7 мм: гладкие
покрытые белой глазурью, цветные (однотонные) гладкие и декорированные методом
шелкотрафаретной печати (с нанесением одно-, двух- и трехцветного рисунка). На
новой автоматизированной линии FMS-2500
часть плитки будет выпускаться с габаритными размерами 400х275 мм. Выпускаемая
продукция соответствует ГОСТ 6141-91 (СТ СЭВ 2047-88) «Плитки керамические
глазурованные для внутренней облицовки стен».

Кадровая политика предприятия в 2012 году была
направлена на создание целостной системы формирования и эффективного
использования трудовых ресурсов, развития кадрового потенциала,
ориентированного на эффективное решение социально-экономических задач.

.2 Анализ результатов реализации бизнеса и
оценка рыночной позиции предприятия

Уровень цен на реализуемую ОАО «Керамин»
продукцию определяется, с одной стороны, состоянием рынка, с другой —
производственными и сбытовыми издержками. На внутреннем рынке уровень цен на
продукцию ОАО «Керамин» в значительной мере определяется не столько спросом и
уровнем конкурентоспособности, сколько директивным ограничением роста цен. При
этом в условиях высокой инфляции и завышенного курса национальной валюты не
всегда учитывается рост производственных издержек на основные сырьевые
компоненты, приобретаемые в России и Украине.

На внешнем рынке ОАО «Керамин» ориентируется в
ценовой политике на цены основных конкурентов, и в первую очередь — российских
производителей (Завода «Сокол», г.Дедовск, Московской обл.,
российско-итальянского СП «Велор» и др.). В валютном эквиваленте (долларах США)
цены ОАО «Керамин» на керамические плитки и изделия санитарно-строительной
керамики соответствуют ценам российских производителей, а пересчете на
белорусские рубли на 15-20% ниже, чем цены на белорусском рынке, что
обусловлено непаритетностью официально устанавливаемого Национальным банком РБ
курса валют курсам, устанавливаемым Центробанком России. При этом, как
показывает проведенный анализ, в валютном эквиваленте цены на продукцию
предприятия в течение 2008 г. оставались достаточно стабильными. В первом
полугодии 2010 г. рост уровня рублевых цен составил в среднем 90-95% к декабрю
2009 г., в то же время в валютном эквиваленте по курсу Национального банка
произошло снижение на 23-24%, которое наиболее динамично в последние месяцы
текущего периода в связи с опережающим снижением курса национальной валюты. На
данный момент средняя цена одного квадратного метра керамической плитки
составляет 4,67 у.е. или 10 134 белорусских рубля. Средняя цена же единицы
изделий сантехкерамики составляет 34,22 у.е. или же 74 257 р. При этом в
валютном эквиваленте наблюдается сближение цен внутреннего и российского
рынков.

По данным таможенной статистики за 2010 г. средняя
контрактная цена импортных поставок плиток керамических составляет 5,4-7,6
у.е., в том числе из дальнего зарубежья — 8,2 у.е. за 1 м2. Контрактная цена за
1 кг импортируемых санитарно-технических изделий оценивается в 1,4-1,65у.е., в
том числе из дальнего зарубежья — 1,91-2,0 у.е. за 1 кг. В свою очередь средние
цены экспорта плиток керамических и изделий санитарно-технической керамики
составили соответственно 4,23-4,67 у.е. за 1 м2 и 34,22 у.е. за изделие.

Представленные данные отражают усредненную цену
продукции без выделения сортности, ассортимента и условий расчетов. Более
высокая цена экспортных поставок ОАО «Керамин» отражает более высокое качество
и ценовую конкурентоспособность его продукции, по сравнению с другими
белорусскими производителями. Аналогично, рост средневзвешенных цен импортных
поставок продукции на белорусский рынок обусловлен вытеснением с него
продукции, аналогичной по своим качественным параметрам белорусской и
сохранение доли рынка за наиболее дорогим, эксклюзивным ассортиментом плитки.

В розничной торговле наряду с плитками
керамическими и изделиями санитарно-технической керамики, поставляемыми ОАО
«Керамин», широко представлена продукция ведущих европейских производителей
(«GRAVENA», «NORDIC», «GALA», «INCCA»/Италия/, «METROPOL» /Испания/ и др.). В
зависимости от платежеспособности и «полета фантазии» можно выбрать продукцию
различных отечественных и зарубежных производителей. В настоящее время
импортная продукция имеет более широкий ассортимент и некоторые преимущества по
внешнему оформлению. Есть и специальная категория элитной продукции, доступной
лишь очень ограниченному кругу потребителей.

Непосредственно конечным потребителям поставки
осуществляются, как правило, на условиях предоплаты, а при работе с хорошо
зарекомендовавшими себя дистрибьюторами применяется система отсрочки платежа.
Отгрузка продукции для потребителей стран СНГ осуществляется в режиме ФСО
(Франко-станция отгрузки). Для перевозки товара используется автомобильный и
железнодорожный транспорт. В цену продукции включаются также расходы по ее
погрузке и таможенному оформлению (для всех потребителей за пределами
республики). Сертификат происхождения выдается бесплатно.

Торговые предприятия и другие потребители
республики осуществляют вывоз продукции собственными силами. При этом для
торговых предприятий срок расчетов за полученную продукцию устанавливается 6
дней с момента выставления счета (приблизительно 10 дней с момента отгрузки).

Определенная на ближайшие годы и учитываемая в
расчетах политика ценообразования ориентирована на реализацию стратегических
задач сохранения доминирующего положения на республиканском рынке и расширение
доли сбыта на рынках СНГ, продвижение продукции на западные рынки, обеспечение
безубыточной реализации продукции. Она учитывает, что модернизация
производства, внедрение новых технологий и освоение новых видов продукции
позволят повысить качество и потребительские свойства выпускаемой продукции при
сохранении ценовой конкурентоспособности на уровне, сложившемся в первом
полугодии т.г.

По традиционной номенклатуры продукции в
расчетах принимается средневзвешенный по укрупненной номенклатуре уровень цен,
сложившийся в валютном эквиваленте на рынках сбыта в первом полугодии 2010 г.
Относительно принципиально нового ассортимента изделий санитарно-технической
керамики, планируемого к освоению в рамках осуществляемой модернизации
производства, в расчетах принимается средняя цена реализации, на 20-30% ниже
конкурентных по качеству поставок соответствующей продукции, осуществляемых
коммерческими фирмами.

Значительная часть сырья, используемого в
производстве изделий строительной керамики, завозится из-за пределов республики
— в Беларуси нет месторождений огнеупорных глин, полевых шпатов и каолинов. В
общем объёме закупаемых сырьевых ресурсов на долю Украины приходится свыше 60%,
России — свыше 30% и около 5% — белорусское сырьё. По импорту закупается
незначительная доля высококачественных красителей и вспомогательных материалов.
Так, основные поставки качественной глины, каолина, цирконового концентрата
осуществляется с месторождений в Украине.

Предприятие работает с поставщиками напрямую,
без посредников. Альтернативные поставки сырьевых компонентов принимаются
только в случае предложения цен на 5-10% ниже уровня традиционных поставщиков
конкретного вида сырья. Необходимо отметить, что действующей технологией не
рекомендуется менять поставщиков , поскольку изменение качественных показателей
исходного сырья влечёт за собой изменение рецептуры изготовления изделий.

Основные виды сырья
поставляются из регионов:

Глины «Гранитик-Веско», «Керамик-Веско» — АО
«Веско», г.Дружковка, Донецкой обл.; глины ДНПК, ДН-1, ДН-2 — Дружковское
рудоуправление, (г.Дружковка); глина Никифоровская — Славянский керамический
к-т, г.Славянск, Донецкой обл.; глина бентонитовая — Дашуковский завод
бентонитовых глин, г.Дашуковка, Черкасской обл.; каолин мокрого обогащения — ПО
«Просянаякаолин», г.п.Просяная, Днепропетровской обл.; каолин сухого обогащения
— Глуховецкий ГОК; глинозем марки ГК — Запорожский алюминиевый комбинат; углещелочной
агрегат — Семеновский завод горного воска, г.Александрия, Кировоградской обл.;
концентрат цирконовый — Вольногорский ГГМК, Днепропетровская обл.; селитра
натриевая (натрий азотнокислый технический) — ОАО «Стирол», г.Горловка,
Донецкой обл.; щебень шлаковый — АО «Азовсталь», г.Мариуполь, Донецкой обл.;
щебень базальтовый — Иваново-Долинский спецкарьер, г.Костополь, Ровенской обл.
Сырье поставляется преимущественно на условиях предоплаты. Контракты на
поставку сырья из России и Украины заключаются, как правило, в валюте
поставщика или долларах США. Оплата украинским поставщикам осуществляется в
гривнах (ранее имелась возможность оплаты через корсчета коммерческих банков в
белорусских рублях).

Для наиболее полного представления об
эффективности деятельности предприятия необходимо провести анализ основных
показателей хозяйственной деятельности.

Таблица 2.2.1 — Анализ показателей хозяйственной
деятельности ОАО «КЕРАМИН», млн.руб.

Наименование показателей	2010 год	2011 год	2012 год	Темп роста 2011г. к 2010г.	Темп роста 2012г. к 2011г.
1	2	3	4	5	6
Выручка от реализации товаров, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов)	47949	60978	76891	127,2	126,1
Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг	42180	54826	67270	130	122,7
Прибыль (убыток) от реализации продукции	5769	6152	9621	106,6	156,4
Общая прибыль	7292	2823	10252	38,7	363,2
Чистая прибыль	3663	93	5444	2,5	В 58,5 р
Рентабельность продукции, %	13,8	11,2	14,3	-2,6	3,1
Рентабельность продаж, %	15,2	4,6	13,3	-10,6	8,7

Выручка от реализации в отчетном периоде
возросла на 26,1%, себестоимость — на 22,7%. Опережающие темпы прироста выручки
по сравнению с себестоимостью предопределили прирост прибыли от реализации на
56,4%. Общая прибыль в отчетном периоде возросла в 3,6 раза, чистая прибыль — в
58,5 раза. Значительно увеличились и показатели рентабельности: продукции — на
3,1%, продаж — на 8,7%.

На предприятии принимаются все меры для снижения
зависимости от импорта сырья. С 1999 г. взамен ввозимого из России
дорогостоящего нефелинового концентрата в производстве облицовочных плиток стал
использоваться гранитный отсев белорусского месторождения. Благодаря
использованию новейших технологий и оборудования в производстве стали
использоваться и другие виды местного сырья, если это не влияло на качество
продукции. Так, доля белорусских видов сырьевых ресурсов в производстве плиток
на линиях 1800, 1046 и СМК-158 доведена до 92%.

.3 Анализ элементов процесса (затраты,
производительность, качество) реализации конкретного бизнеса на целевом рынке

Расходы организации на производство продукции
складываются из следующих элементов:

материальные затраты (за вычетом стоимости
возвратных расходов);

затраты на оплату труда;

отчисления на социальные нужды;

амортизация;

прочие затраты.

Структура затрат — это удельный вес элементов
затрат в общей себестоимости. Динамика затрат — изменение суммы затрат за
период в абсолютном и относительном выражении.

Рассчитаем состав и динамику затрат за три года
в табл. 2.3.1

Таблица 2.3.1 — Анализ состава и динамики
производственных затрат по предприятию за 2010-2012 год

Экономический элемент затрат	Абсолютные показатели	Изменение по сумме	Тем роста, %
	2010	2011	2012	2011 к 2010	2012 к 2011	2011 к 2010	2012 к 2011
1	2	3	4	5	6	7	8
Затраты в том числе:	41113	52745	64698	11632	11953	128,3	122,7
— материальные затраты	4276	5275	7828	2553	123,4	148,4
— расходы на оплату труда	11799	17089	22062	5290	4973	144,8	129,1
— отчисления на социальные нужды	4440	6540	8023	2100	1483	147,3	122,6
— амортизация основных фондов	10525	18830	16563	8305	-2267	178,9	88
— прочие затраты	10114	12975	15916	2861	2941	128,3	122,7

В 2011 году по сравнению с 2010 годом затраты
возросли на 11632 млн. руб., или на 28,3%, в том числе материальные затраты
возросли на 2553 млн. руб. или на 23,4%.

Расходы на оплату труда возросли на 5290 млн.
руб. или на 44,8%, расходы по амортизации возросли на 8305 млн. руб. или на
78,9%, прочие затраты выросли на 2861 млн. руб. или на 28,3%.

В 2012 году по сравнению с 2011 годом затраты
возросли на 11953 млн. руб., в том числе материальные затраты возросли на 2553
млн. руб. или на 48,4%. Расходы на оплату труда возросли на 4973 млн. руб. или
на 29,1%, расходы по амортизации снизились на 2267 млн. руб. или на 12%, прочие
затраты возросли на 2941 млн. руб. или на 22,7%. Проанализируем затраты по
элементам, для чего составим таблицу 2.3.2

Таблица 2.3.2 — Анализ структуры
производственных затрат на производство продукции, млн. руб.

Экономический элемент затрат	Абсолютные показатели	Удельные показатели, %	Отклонения удельного веса 2012 от 2010, %	Отклонения удельного веса 2012 от 2011, %
	2010	2011	2012	2010	2011	2012
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Затраты в том числе:	41113	52745	64698	100	100	100	Х	Х
материальные затраты	4276	5275	7828	10,4	10	12,1	1,7	2,1
расходы на оплату труда	11799	17089	22062	28,7	32,4	34,1	5,4	1,7
отчисления на социальные нужды	4440	6540	8023	10,8	12,4	14,4	3,6	2
амортизация основных фондов	10525	18830	16563	25,6	35,7	29,4	3,8	-6,3
прочие затраты	10114	12975	15916	24,6	9,5	10	-14,6	-0,5

Показатели таблицы 2.3.2 свидетельствуют о том,
что значительную долю затрат и в предыдущем, и в отчетном годах составляют
расходы на оплату труда. Они занимают более 34% от общей суммы затрат, и их
доля увеличилась за три года на 5,4%. Значительную долю в себестоимости (29,4%)
занимают так же амортизационные отчисления. Прочие затраты в 2012 году
составили 10% и сократились по сравнению с 2010 на 14,6%. Доля материальные
затрат в себестоимости составляют 12,1% в 2012 году и возрастают за три года на
1,7%.

В структуре затрат 2010 года амортизация
занимает 25,6%, расходы на оплату труда 28,7%, материальные затраты 10,4%,
прочие — 24,6%.

В структуре затрат 2011 года амортизация
занимает 35,7%, расходы на оплату труда 32,4%, отчисления на социальные нужды —
12,4%, материальные затраты 10%, прочие — 9,5%.

В структуре затрат 2012 года амортизация
занимает 29,4%, расходы на оплату труда 34,1%, отчисления на социальные нужды —
14,4%, материальные затраты 12,1%, прочие — 10%.

Из таблицы следует, что важнейшим фактором снижения
себестоимости продукции исследуемого предприятия является сокращение расходов
на амортизацию.

Таблица 2.3.3 — Структура прибыли ОАО «Керамин»
за 2010-2012 год

Показатель прибыли	Сумма, млн. руб.	Удельный вес, %	Отклонение удельного веса
	2010	2011	2012	2010	2011	2012	2011 от 2010	2012 от 2011
1	2	3	4	5	6	7	8	9
От реализации продукции	5769	6152	9621	79,11	217,9	93,85	138,79	-124,05
От текущей деятельности	731	384	271	10,02	13,6	2,48	3,04	-11,12
От инвестиционной и финансовой деятельности	-613	-5096	-1187	-8,41	-180,52	-12	-172,11	168,52
Общая прибыль	7292	2823	10252	100	100	100	Х	Х

Вывод: по инвестиционной и финансовой
деятельности предприятие в течение трех получает убыток, что обусловлено в
первую очередь курсовыми разницами. Основная доля прибыли формируется за счет
прибыли от реализации продукции. По прочей текущей деятельности в течение трех
предприятие получает положительный результат. К сожалению, оказать влияние на
убытки от финансовой деятельности предприятие не в состоянии в данном аспекта
можно рекомендовать усилить работу в области дивидендной политики, повышать
рентабельность предприятия, приобретать акции ликвидных компаний.

В целях обеспечения координации работ в области
повышения качества и конкурентоспособности продукции на предприятии приняты к
выполнению мероприятия отраслевой и областной программ «Качество» на 2007-2010
г.г. На их основе разрабатывается программа «Качество» предприятия.

Главная задача программы «Качество» — повышение
технического уровня и качества выпускаемой продукции, расширение экспортных
возможностей через сертификацию продукции и сертификацию системы качества.

Инновационная технологическая система
производства, современный дизайн, новые составы глазурей и мастик наряду с
использованием высококачественных сырьевых и вспомогательных материалов
позволили ОАО «Керамин» повысить качество керамических плиток до Европейского
уровня. Выпускаемая по новым технологиям плитка полностью соответствует
стандартам ведущих зарубежных производителей, что подтверждается результатами
независимых исследований, выполненных техническими экспертами фирмы
«САКМИ-ИМОЛА» в мае 2012 г. Плитка «Грес» прошла также испытания на
соответствие Европейским стандартам в Керамическом центре — официальном
контрольном органе Италии и получила положительные заключения.

2.4 Результаты анализа и основные проблемы
реализации бизнеса предприятия

Для определения перспектив и альтернатив
развития необходимо обоснование объема реализации, обеспечивающего предприятию
необходимую сумму прибыли. Таким образом, в точке окупаемости (То) выручка от
реализации покрывает затраты, значит, прибыль равна 0.

Разница между достигнутой фактической выручкой
от реализации и порогом рентабельности и составляет запас финансовой прочности
предприятия. Если выручка от реализации опускается ниже порога рентабельности,
то финансовое состояние предприятия ухудшается, образуется дефицит ликвидных
средств.

Таблица 2.4.1 — Показатели для расчета точки
безубыточности и запаса финансовой прочности, руб.

Показатели	Плановый период при базовых условиях	При росте цены на 10%	Изменение (3-2)	При снижении цены на 10%	Изменение (5-2)
1	2	3	4	5	6
Выручка	198100000	217910000	19810000	178290000	-19810000
Переменные затраты	82961450	82961450	—	82961450	—
Постоянные затраты	75000000	7500000	—	75000000	—
Маржинальный доход	115138550	134948550	19810000	95328550	-19810000
Маржинальный доход в относительном выражении	0,5	0,62	0,04	0,53	-0,1
ТБ	129310345	120967742	-8342603	141509484	12199139
ЗФП	68789655	96942258	28152603	36780566	-32009089

Изобразим графически точку безубыточности и
запас финансовой прочности на рис. 2.4.1

Рисунок 2.4.1 — График изображающий точку
безубыточности запас финансовой прочности предприятия

Итак из графика видно, что на конец года при
достижении выручки от реализации в 129 310 345 млн. руб. предприятие достигает
окупаемости и постоянных, и переменных затрат; при объеме продаж 198 100 000
млн. руб. запас финансовой прочности равен 68 789 655 млн. руб.

Из расчета видно, что при росте цен наблюдается
снижение значения точки безубыточности и увеличение запаса финансовой
прочности. И, наоборот при снижении цен сумма продаж, обеспечивающая
безубыточности увеличивается, а запас финансовой прочности снижается.

Доля материальных затрат в 2010 году по
сравнению с 2009 годом снижается на 0,4%, в 2011 — возрастет по сравнению с
2010 годом на2,1% и составляет 12,1%. Доля расходов на оплату труда в
себестоимости возрастает в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 3,7% и
составляет 32,4%, в 2001 по сравнению с 2010 — на 1,7% и составляет 34,1%.
Отчисления на социальные нужды в структуре затрат возрастают в течение трех лет
на 3,6% и составляют в отчетном периоде 14,4%. Доля амортизации в структуре
затрат значительно возрастает в 2010 году по сравнению с 2009 годом — на 10,1%
и составила 25,7%, в 2011 году по сравнению с 2010 годом амортизация снизилась
на 6,3% и составила 29,4%.

Итак, на предприятии наблюдается значительный
рост затрат, в частности наибольшими темпами увеличились в 2012 году
материальные затраты — темп роста составил 148,4%. В связи с чем предложим ряд
мероприятий, направленных на повышение эффективности использования материальных
ресурсов.

бизнес
процесс конкурентный предприятие

3. Предложения и постановка задач реинжиниринга
бизнеса

.1 Предложения по элементам бизнес-процессов,
требующих оптимизации для обеспечения конкурентных преимуществ предприятия

Рассмотрим мероприятия.

. До внедрения комплексной информационной
системы предприятие использовало несколько разрозненных программ, которые
автономно решали отдельные задачи. С целью дальнейшего совершенствования
используемых информационных технологий предприятие приняло решение о внедрении
единой современной системы класса ERP/MRP-II. После тщательного анализа
предложений рынка выбор был остановлен на системе Галактика ERP.

Главной целью первого этапа внедрения Галактики
ERP стала оптимизация сбыта.

В качестве основных задач специалисты
предприятия определили улучшение взаимодействия с клиентами при реализации
готовой продукции, сокращение складских запасов, повышение оперативности учета.
Развертывание системы было проведено в короткие сроки, без остановки работы служб
предприятия. Часть сотрудников ОАО «Керамин» прошла обучение в учебном центре
корпорации «Галактика», а затем передала свои навыки коллегам, что позволило
минимизировать расходы.

Причины выбора Галактики ERP:

· широкие функциональные возможности

· оперативное отражение в системе
новаций в законодательстве

· качественно высокий уровень оказания
услуг по внедрению и сопровождению системы

· возможность поэтапного запуска
системы в эксплуатацию

Параллельно с помощью аналитиков корпорации на
предприятии была проведена оптимизация части бизнес-процессов, позволившая
экономить время клиентов на заполнение и согласование различных документов.
Благодаря Галактике ERP, на предприятии была создана единая база данных для
различных служб, появилась возможность работы в режиме «реального времени»,
резервирования продукции и контроля складских запасов.

ОАО «Керамин» рассматривает автоматизацию
системы управления как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия
на рынке, что подтверждают результаты первого этапа проекта. Еще большие
надежды «Керамин» возлагает на второй этап, в ходе которого на базе Галактики
ERP будет автоматизирована работа планового отдела, отдела снабжения и расчет
себестоимости готовой продукции. В дальнейших планах предприятия — автоматизация
с помощью системы Галактика ERP всех бизнес-процессов предприятия, создание
корпоративной информационной системы, отвечающей самым современным требованиям.

2.Также на ОАО «Керамин» осуществлена
модернизация основных энергопотребляющих массоподготовительных мощностей
предприятия: взамен 16 башенных распылительных сушилок возведены атомизаторы
АТМ-110 и АТМ-140, осуществлен ввод в эксплуатацию полностью
автоматизированного производственного массозаготовительного корпуса,
оснащенного мельницами непрерывного помола.

Ввод в эксплуатацию нового комплекса
массоподготовительного оборудования (МЗО и АТМ) обеспечил существенное снижение
потребления энергоресурсов, оптимизацию персонала, возможность дальнейшего
совершенствования технологии и импортозамещения.

Экономить энергию можно за счет повышения
эффективности кондиционирования воздуха. Существуют три перспективных пути:

более эффективно распределять охлажденный воздух
в помещении;

добиваться более рациональной конструкции
прецизионных кондиционеров, которая повысит их КПД и поможет избежать ненужных
потерь энергии;

использовать особенности той или иной
климатической зоны, что может быть просто неисчерпаемым источником энергии.

Предприятие планирует снизить энергоемкость
производимой продукции до 30%, таким образом, общий размер экономии составит
$2,5 млн. в год.

. В целях оптимизации управления затратами на
предприятии предложим так же автоматизацию методов моделирования
бизнес-процессов управления затратами. Управления издержками не предполагает
только приобретения какой-либо интегрированной и дорогостоящей компьютерной
системы, а, прежде всего это понимание того, чем предстоит управлять. Для этого
вполне достаточно создать компьютерную модель, которая будет отражать процессы
влияния издержек на себестоимость различных видов продукции и в конечном итоге
на рентабельность предприятия в целом. Прежде чем приступить к анализу
издержек, их необходимо классифицировать, что поможет получить комплексное
представление об их свойствах и основных характеристиках.

Следующая задача способ разнесения отдельных
видов издержек на готовую продукцию и на издержки, отнесенные к реализации
продукции в данном периоде На практике используют два метода: Стандартный учет
затрат (Standard Costing) — позволяет выбирать произвольные базы разнесения
накладных расходов между видами продукции и подразделениями, если это отвечает
специфике предприятия и целям его деятельности; Прямой метод затрат (Direct
Costing) — при котором на себестоимость продукции относятся только прямые
затраты, а косвенные покрываются по предприятию в целом из разницы между
выручкой и прямыми затратами. При создании компьютерной модели при
распределении затрат будет использован метод стандартного учета затрат, который
позволяет получить более полную картину. Следующая предстоящая задача —
создание компьютерной модели в Excel для исследования поведения затрат
некоторого виртуального предприятия. Это компьютерное моделирование позволит в
будущем правильно сделать свой выбор системы управления затрат для внедрения ее
на предприятии.

.2 Оценка ожидаемого экономического эффекта при
внедрении

Внедрение Галактики ERP позволит службе
оперативно получать маркетинговую информацию о реализации продукции, состоянии
и динамике изменения остатков. Благодаря системе, мы сегодня выявляем проблемы
еще на стадии их зарождения и вовремя, не дожидаясь конца месяца или декады,
применяем маркетинговые инструменты, позволяющие «подстегнуть» сбыт той или
иной продукции. Кроме того, внедрение системы позволило ускорить обслуживание
клиентов. Ушли в прошлое несоответствия, нестыковки по остаткам продукции,
накладки в реализации отгрузки.

Результаты проекта:

· повышение качества и сокращение
времени обслуживания клиентов;

· оперативное получение информации о
реализации продукции, состоянии и динамики изменения остатков;

· принятие тактических и
стратегических управленческих решений на основе достоверной информации.

Строительство нового МЗО с использованием
последних технологий приготовления шликера и территориально примыкающего к
отделению сушки пресспорошка позволило:

обеспечить снижение на 40% удельного расхода
электроэнергии на помол материалов за счет более эффективной технологии,
установки инновационного оборудования и вывода из эксплуатации устаревшего
энергоемкого производства;

устранить все издержки, связанные с передачей и
транспортировкой шликера по трубопроводам от мельниц к производственным цехам
(существовал шликеропровод длиною более 1км);

существенно сократить топливно-энергетические
затраты и расход воды, 51% совокупного экономического эффекта от ввода в
эксплуатацию данного мероприятия приходится на долю экономии расхода ТЭР;

достичь большей производительности производства
за счет: полной автоматизации дозировки сырья, воды и дефлокулянта;
использования высокоэффективной каскадной мельницы ММС-180 непрерывного помола;
использования технологии непрерывной загрузки-выгрузки мельниц;

обеспечить постоянные физико-химические
характеристики шликера и осуществить мероприятия по дальнейшему
совершенствованию технологического процесса (применение единой массы, общее
снижение технологических потерь, использование первичных каолинов, доломитового
отсева и др. мероприятия, обеспечившие 42% совокупного экономического эффекта);

существенно сократить численность обслуживающего
персонала. Строительство нового МЗО позволило предприятию высвободить 110
единиц персонала (7% совокупного экономического эффекта).

В результате ввода в эксплуатацию нового
энергоэффективного технологического оборудования совокупный годовой
экономический эффект составил 27,2 млрд. рублей.

В своей хозяйственной деятельности ОАО «Керамин»
неизменно придерживается принципов направления практически всей своей прибыли и
иных источников на инвестиции в развитие и техническое обновление производства,
а также поддержку государственно-важных мероприятий.

Для обеспечения планируемого в 2012-2015 годах
роста объемов производства и дальнейшего расширения уже освоенных
высоколиквидных видов продукции в начале 2011 года стало очевидной
необходимость строительства и запуска к первом полугодии 2012 года третьего
атомизатора.

В целом проведение реконструкции цеха №3
планируется осуществить в 3 этапа.

На первом этапе планируется строительство
пристройки 49х74м к цеху №3; строительство комплекса третьего атомизатора
АТМ-65; строительство участка очистных сооружений, проведение модернизации
действующей конвейерной линии FMS-2500 двукратного обжига с переводом ее на
однократный обжиг (линия FMS-2500/128). Линия FMS-2500/128 будет производить
плитку грес (форматы: 300х300мм — 9000м2/сут., 400х400мм — 7500м2/сут,), а при
необходимости плитку для внутренней облицовки стен (монопорозу — формат
275х400мм — 8000м2/сут.).

На втором этапе планируется строительство линии
FMP-2950/136 для производства керамогранита (на месте печи утильного обжига
линии FMS-2500 цеха №3) производительностью: формат 400х400мм — 8900м2/сут.,
600х600мм — 6840м2/сут. На втором этапе намечено на месте конвейерной линии
КАТ-1860 №1 установить два пресса РН-6500, две вертикальные сушилки EVA-784,
три глазуровочных конвейера с накопителями ROBOBOX, плитка с которых будет
доставляться для обжига на обе линии FMP-2950.На этом этапе планируется монтаж
линии упаковки поддонов с плиткой в пленку STRETCH-HOOD.

На третьем этапе будет осуществляться ввод в
эксплуатацию линии ректификации.

Заключение

Реинжиниринг в качестве приема инновационного
менеджмента затрагивает инновационный процесс, направленный как на производство
новых продуктов и операций, так и на их реализацию, продвижение, диффузию.
Поскольку конечной целью реинжиниринга являются нововведения (т.е. инновации),
то реинжиниринг в более узком понимании есть реинжиниринг инноваций.

Реинжиниринг представляет собой
инженерно-консультационные услуги по перестройке предпринимательской
деятельности на основе производства и реализации инноваций. Американский ученый
М. Хамлер, который ввел в научный оборот термин «реинжиниринг», дал ему такое
определение.

Реинжиниринг — это фундаментальное
переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для
достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей
деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Сегодня ОАО «Керамин» — успешное и
быстроразвивающееся предприятие. В отличие от аналогичных предприятий оно не
только не остановило развитие производственных мощностей на уровне 80-х годов,
но благодаря максимальному использованию собственных средств вышло на мировой
уровень как по ассортименту выпускаемой продукции, так и по технологическому
оснащению производства. ОАО «Керамин» широко известно на рынках СНГ, пользуется
хорошей репутацией, имеет высококвалифицированный и целеустремленный коллектив,
способный решать самые сложные задачи перспективного развития.

приобретение 5 шт.оборудования;

мероприятия в области энергосбережения;

автоматизация управления затратами.

Эффект от реализации первого мероприятия составит
5280 млн. руб. Эффект от энергосберегающих мероприятий составит 161,1 млн. руб.
Таким образом, реализация предложенных в работе мероприятий может привести к
росту прибыли на 2278,1 млн. руб. или на 2278,1/9621(табл. 2.3)*100% = 23,7%.

На конец 2012 года предприятие располагает
чистой прибылью в размере 5444 млн. руб., в связи с чем привлекать внешние
источники финансирования для реализации мероприятий по снижению затрат не
целесообразно.

Список использованных источников

. Анисимов
Ю. П. Управление бизнесом при развитии инноваций: / Ю.П. Анисимов, Ю.В.
Журавлев, В.Б. Артеменко, Л.В. Прозоровская; Воронеж. гос. технол. акад.
Воронеж, 2010. — 501 с.

. Анисимов
Ю. П. Управление бизнес-процессами выпуска новой продукции: Монография / Ю.П.
Анисимов, Ю.В. Журавлев, С.В. Шапошникова; Под ред. Ю.П. Анисимова; Воронеж.
гос. технол. акад. Воронеж, 2011.- 456 с.

. Балдин
К.В. Воробьев С.Н. Уткин В.Б. Управленческие решения. Учебник — М.: Дашков и
Ко, 2008. — 496 с.

. Башкатова
Ю. И. Управленческие решения / Московский международный институт эконометрики,
информатики, финансов и права. М., 2011. — 89 с.

. Венеделин,
А.Г. Подготвка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/
А.Г.Венделин. — М.: Экономика, 2008. — 150 с.

. Веснин
В. Р. Менеджмент : учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во
Проспект, 2010. — 504 с.

. Виссема
Х. Менджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в
децентрализованной компании): Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 239 с.

. Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, прочесс:
учебник. — М., 2007. — 416 с.

. Гвишиани
Д.М.Организация и управление. — Изд. 3-е, перераб. — М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э.
Баумана, 2008. — 332 с.

. Герчикова
И. Н. «Менеджмент», М.: ИНФРА-М, 2007. — 576 с.

. Герчикова
И.Н. Менеджмент. Учебник.3-е изд., перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2009. — 489 с.

. Герчикова
И.Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 2011. — 452 с.

. Глухов
В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. — СПб.: Специальная
литература, 2012. — с.260.

. Глущенко
В.В. Разработка управленческого решения. — Мн.: Конверсия и прогресс, 2011. —
с.456 с.

. Гончаров
В.В. Новые прогрессивные формы организации промышленности. М.: МНИИПУ, 2008. —
244 с.

. Гончаров
В.И. Менеджмент: учеб. пособ. — Мн.: Современная школа, 2010. — 640с.

. Гончаров
В.И. Стратегический менеджмент: учеб. — методич. Комплекс. — Мн.: МИУ, 2009. —
236 с.

. Грабауров
В. А. Информационные технологии для менеджеров: / В.А. Грабауров.; М.: Финансы
и статистика, 2012.- 368 с.

. Елиферов
В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: / В.Г. Елиферов,
В.В. Репин; Учебник. — М.: ИНФРА — М, 2012. 319 с.

. Ильин
А.И. Управление предприятием. Мн.: Вышэйшая школа, 2009. — 408 с.

. Кабушкин
Н.И. Основы менеджмента: Учебник. — Мн.: БГЭУ, 2010. — 302 с.

. Лесович
Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). — Мн.: Выш. шк., 2010. —
168 с.

. Майданчик
Б.И., Карпунин М.Б., Любенецкий Л.Г. и др. Анализ и обоснование управленческих
решений. Мн.: Финансы и статистика, 2011. — 311 с.

. Маршене
М; Фаркад К. Менеджмент малых и средних предприятий. Мн.: Тэхналопя, БГЭУ,
2008. — 416 с.

. Менеджмент
организации / Под ред. Румянцевой З.П., Солома-тина П.А. М.: ИНФРА-М, 2011. —
328 с.

. Мескон
М.Х. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2009. — 532 с.

Источник

Реферат: Методология реинжиниринга бизнес-процессов промышленных организаций

На правах рукописи

Рудакова Ольга Степановна

МЕТОДОЛОГИЯ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРОМЫШЛЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Специальности: 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями,

отраслями, комплексами – промышленность

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени

доктора экономических наук

Москва — 2010

Работа выполнена на кафедре менеджмента государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Всероссийский заочный финансово-экономический институт».

Научный консультант: доктор экономических наук, профессор ^ Блинов Андрей Олегович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор Данилочкина Надежда Григорьевна

доктор экономических наук, профессор Корниенко Виктор Иванович

доктор экономических наук, профессор ^ Федосова Раиса Николаевна

Ведущая организация: ГОУ ВПО «Московский государственный университет экономики, статистики и

информатики (МЭСИ)»

Защита диссертации состоится 1 февраля 2011 г. в 11-00 на заседании диссертационного совета Д 212.201.02 при ^ ГОУ ВПО «Российский заочный институт текстильной и легкой промышленности» по адресу: 123298, г. Москва, ул. Народного Ополчения, д. 38, корп. 2, конференц-зал.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО “Российский заочный институт текстильной и легкой промышленности” по адресу: г. Москва, ул. Шаболовка, д. 14.

Автореферат разослан « » декабря 2010 г.

Ученый секретарь

диссертационного совета,

доктор экономических наук, профессор О.Е. Рощина

^ I ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Приоритетным направлением развития современной экономической науки является заметное усиление парадигм и подходов, ориентированных на инновационное развитие применяемых управленческих технологий. Необходимо формирование такой научной концепции, которая позволяла бы проектировать и реализовывать крупномасштабные реформаторские проекты в различных экономических системах, включая уровень промышленной организации. Это позволит не только повысить эффективность их деятельности, но и внедрять принципиально новую модель бизнеса.

Принятая в ноябре 2008 года Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года определила в качестве основной задачи на предстоящий период переход от экспортно-сырьевой к инновационной модели экономического роста, способной обеспечить рост конкурентоспособности российской продукции и услуг на внутреннем и мировых рынках. Повышение национальной конкурентоспособности является комплексной задачей, успех которой определяется развитием человеческого капитала, экономических институтов, реализацией и укреплением уже имеющихся конкурентных преимуществ России.

Обострение конкуренции на мировом и внутренних рынках вызвало к жизни особую тактику и стратегию промышленных организаций, для которых накопление, резервирование и своевременное использование инноваций стало первостепенным орудием в борьбе за рынки. За рубежом повсеместно внедряются управленческие инновации, которые гораздо дешевле, чем технологические и внедренческие. Не случайно Еврокомиссия констатировала, что управленческие инновации будут в ближайшие годы одним из основных факторов повышения конкурентоспособности на мировом рынке. В качестве инновационного управленческого подхода российским промышленным организациям необходимо шире внедрять процессный подход в управлении, целесообразно освоить методы реинжиниринга бизнес-процессов.

Технологическая революция последних десятилетий создала такую экономическую ситуацию, при которой потенциальное предложение на большинстве рынков существенно превышает спрос. Связано это с резким ростом производительности труда, перепроизводством товаров и услуг, снятии коммуникативных и торговых барьеров, повышении уровня жизни в странах с развитой рыночной экономикой. Как следствие изменились отношения между производителями и потребителями, обострилась конкуренция. Потребители стали не просто требовательными, но и компетентными. С другой стороны, изменились и сами рынки. Они стали более «прозрачными» и открытыми. В такой ситуации достаточно промышленной организации понизить качество товаров или услуг, как она сразу же начнет терять клиентскую базу. Но и успешной промышленной организации необходимо постоянно совершенствоваться, так как все положительное в её работе и технологиях достаточно быстро становится достоянием конкурентов.

Однако не меньшее значение имеют и внутренние факторы. Дело в том, что любая промышленная организация через некоторое время теряет свою исходную оптимальность, приобретает функциональную и тактическую несогласованность, непрозрачность. Производственные процессы усложняются, становятся громоздкими, происходит отклонение от основных начальных ориентиров и приоритетов деятельности, ослабевает мотивация и т.п. Как правило, причины кроются в несовершенстве исполнителей: в субъективности их восприятия, текучести кадров, приоритете личных интересов. Поэтому любой промышленной организации необходимо трансформировать организационную структуру и методы управления, что представляет собой комплексную задачу, затрагивающую все без исключения направления ее деятельности. Использование такого инновационного управленческого подхода как реинжиниринг бизнес-процессов представляется важным и действенным средством проведения трансформаций в промышленных организациях.

Под реинжинирингом понимается кардинальное изменение структуры управления, которое базируется на выделении взаимодействующих бизнес-процессов. В реинжиниринге бизнеса определяющую роль играют современные информационные технологии, которые являются его неотъемлемой частью, существенным конструктивным фактором его успеха, основным инструментом для формирования новых возможностей организации.

Методология реинжиниринга бизнес-процессов появилась более 20 лет назад и первоначально подразумевала достижение коренных улучшений основных показателей деятельности организаций за счет коренной ее перестройки. Однако чаще всего работа сводилась к незначительным изменениям бизнес-процессов с целью постепенного увеличения эффективности деятельности, а не к фундаментальной трансформации бизнеса. Причиной оказывалось нежелание персонала, как работников, так и руководителей проводить коренную реорганизацию, ограниченные возможности информационных технологий. Отличительной особенностью современного реинжиниринга является возможность реконструирования бизнес-процессов в масштабе всей организации без разрушения привычных способов ведения дел, что позволяет внедрять изменения поэтапно, эволюционным путем.

В новой экономике повышение эффективности производства достигается в большей мере за счет роста творческой составляющей трудовой деятельности. Именно на результатах творческого труда, как первоисточнике принципиально новых производств, основан технологический и организационный прогресс.

В связи с этим в современной России требуются новые методы развития промышленных организаций, основанные на стыке гуманитарного и инженерного подходов, что позволит получить синергетический эффект от их взаимодействия. Этот подход базируется на современных достижениях информационных, а именно когнитивных технологий совершенствования промышленной организации.

Необходимо развитие симбиоза концепции управления знаниями, реинжиниринга бизнес-процессов и когнитивной человеческой составляющей, что становится наиболее востребованным инструментом преобразований, обеспечивающим активизацию творчества людей и использование интеллектуального капитала российских промышленных организаций.

В этой связи проблемы поиска эффективных схем, моделей и инструментов системного управления процессами реформирования промышленных организаций, обоснование экономического механизма адаптации реинжиниринга к системной трансформации представляются весьма актуальными.

^ Степень разработанности проблемы. Теоретическую основу исследования составили научные труды и публикации ведущих отечественных и зарубежных ученых и специалистов. Современная экономическая литература представлена обширным объемом публикаций по разнообразным аспектам исследуемой проблематики, которые по тематической направленности можно условно сгруппировать следующим образом. Важнейший вклад в разработку основ организационного проектирования внесли зарубежные ученые Адизес И., Акофф Р., Ансофф И., Бир С., Блэк Р., Гибсон Дж., Гуийяр Ф., Друкер П., Дак Д., Дафт Р., Келли Дж., Кунц Г., Лоуренс П., Минцберг Г., Норберт Т., Питерс Т., Портер М., Робсон М., Стюарт Дж., Уллах Ф., Хаммер М., Чампи Дж., Чандлер А., Янг С. и др. Разработке теории организации и управления, теории и методологии организационного проектирования посвящены работы таких российских ученых как Аистова М.Д., Баринов В.А., Белых Л.П., Ващенко В.К., Виханский О.С., Владимирова И.Г., Градов А.П., Гапоненко А.Л., Данилочкина Н.Г., Елиферов В.Г., Ильенкова С.Д., Каменицер С.Е., Карлик А.Е., Клейнер Г.Б., Козлова О.В., Кондратьев В.В., Кондратьева Н.Д., Корниенко В.И., Краснова В.Б., Кузнецов В.И., Латфуллин Г.Р., Мельник М.В., Мильнер Б.З., Наумов А.И., Пригожин А.И., Радченко Я.В., Райченко А.В., Репин В.В., Рощина О.Е., Румянцева З.П., Фатхутдинов Р.А., Федосова Р.Н.и др.

Реструктуризация субъектов микроэкономического уровня являлась предметом научного интереса Аистовой М.Д., Айвазяна З.Г., Астраханцевой И.А., Белых Л.П., Голубева М.И., Заикиной В.В., Карпова Э.А., Клейнера Г.Б., Клименко О.И., Кована С.Е., Леонтьева С.В., Мазура И.И., Максимцова М.М., Мишуровой И.В., Мотышиной М.С., Оболенски Н., Ойхмана Е.Г., Репина В.В., Робсона М., Телятникова Н.Б., Ушаковой Т.О., Хаммера М., Чаадаева В.К., Черемных О.С., Эскиндарова М.А. и др.

Особое развитие в теории и практике организационного проектирования в 90-е годы 20-го века получили процессный подход и концепция реинжиниринга бизнес-процессов. Этому направлению посвятили свои работы: Аллен П., Беккер Й., Давенпорт Т., Кугелер М., Робсон М., Роземенн М., Уллах Ф., Хаммер М., Чампи Дж., Якобсон И., Абдикеев Н.М, Блинов А.О., Вилков Л., Данько Т.П., Елиферов В.Г., Захаров В.Я., Идельменов С.В., Исаев Р.А., Калянов Г.Н., Киселев А.Д., Кутелев П.В., Медынский В.Г., Мотышина М.С., Николенко И.П., Ойхман Е.Г., Попов Э.М., Репин В.В., Таратухин В., Тельнов Ю.Ф., Тютюнник А.В., Уткин Э.А., Чаадаев В.К., Черемных О.С., Черемных С.В.и др.

Далеко не все эти концепции нашли свое отражение в современной методологии реинжинирингового проектирования, их увязка и объединение в единую концепцию до сих пор не получили достаточно убедительного и подробного обоснования. Таким образом, наблюдается заметное отставание теории и методологии реинжинирингового проектирования от постоянно развивающейся модели промышленной организации, в них не отражено все многообразие характеристик промышленной организации как объекта реформирования, а также все разнообразие научных подходов.

Проведенный в диссертации анализ результатов теоретических исследований показал, что вопросы разработки, формирования и развития методологии системного реинжинирингового проектирования пока не нашли своего полного и всестороннего отражения в научной литературе, многие важнейшие аспекты и новые направления реинжинирингового проектирования остаются без достаточного внимания и научно-теоретического обоснования. В этих условиях проблема разработки и формирования методологии реинжинирингового проектирования представляет собой актуальную, но недостаточно проработанную с теоретической и методологической точки зрения проблему.

^ Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка методологии управления реинжинирингом бизнес-процессов промышленных организаций, адаптированной к динамически изменяющимся условиям внутренней и внешней среды.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— обобщить теоретические подходы к трансформации промышленных организаций на основе концепции процессного управления;

— разработать концептуальные основы теории управления процессами реформирования промышленных организаций;

-уточнить категориальный аппарат реинжиниринга как инструмента совершенствования управления промышленными организациями;

— обосновать направления инновационного развития систем управления промышленных организаций, оценить роль и значение реинжиниринга для осуществления трансформации промышленных организаций;

— проанализировать развитие моделей реинжиниринга и практики его применения в условиях инновационного развития промышленных организаций;

— обосновать методы анализа структуры управления, ориентированной на бизнес-процессы, разработать алгоритм проведения диагностики состояния существующей модели бизнеса для ее реинжиниринга по всем элементам декомпозиционной структуры;

— исследовать степень взаимовлияния реформирования промышленных организаций и развития их человеческих ресурсов;

— разработать метод оценки социально-экономической эффективности системы управления реинжиниринговой деятельностью промышленных организаций в условиях неопределенности и риска;

— выработать практические рекомендации по применению технологии реинжинирингового проектирования при создании процессингово-аналитического центра промышленной организации.

^ Объектом исследования выступают промышленные организации различных организационно-правовых форм.

Предметом исследования является разработка научно-методологической базы управления реинжинирингом бизнес-процессов промышленных организаций.

^ Теоретико-методологические основы исследования. Теоретической и методологической базой диссертации послужили фундаментальные концепции и научные гипотезы, представленные в трудах как классиков экономической науки, так и современных зарубежных и отечественных ученых, а также специалистов и практиков в области менеджмента, теории организационных преобразований, корпоративного управления, организации и управления предприятиями и комплексами. Особое место занимает анализ работ зарубежных и отечественных авторов, посвященных специфике реинжиниринга, моделирования бизнес-процессов, когнитивного моделирования. Основой исследования послужили монографии, статьи в научных изданиях, периодической печати, а также учебная литература, где представлены различные подходы к определению категориального аппарата реинжиниринга.

Методологической базой исследования послужили системный подход к исследованиям экономических категорий, методы диалектики, сравнения, анализа и синтеза, индукции и дедукции. При решении конкретных задач использованы методы классификаций, системное, имитационное и когнитивное моделирование.

Работа выполнена в соответствии с п.п. 1.1.1. — Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности; 1.1.13.- Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов; 1.1.15. – Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства; 1.1.28 — Проблемы реструктуризации отраслей и предприятий промышленности по паспорту специальности 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством».

Информационная база исследования представлена российской и зарубежной литературой, публикациями в периодической печати, законодательными и нормативными актами, регулирующими корпоративные отношения на территории Российской Федерации, использованы статистические данные Российской Федерации и зарубежных стран. Фактическую базу исследований составили данные, полученные из монографической и периодической печати, информационного агентства «Интерфакс» (www.interfax.ru), ресурсов глобальной сети Интернет, сайтов корпораций, а также материалов конференций и научно-практических семинаров.

^ Научная новизна диссертации заключается в теоретическом обосновании, разработке методологии и концептуальных положений по системному управлению реинжинирингом бизнес-процессов промышленных организаций на основе использования процессного подхода.

^ Научная новизна выносимых на защиту результатов диссертационного исследования. В процессе выполнения диссертационного исследования был получен комплекс научных и научно-прикладных результатов, выносимых на защиту.

Концептуальные основы системного управления реинжинирингом бизнес-процессов промышленных организаций, базирующиеся на взаимосвязи таких наук как кибернетика, синергетика, теория систем, теория организации, экономико-математическое и когнитивное моделирование.

Теоретические и методологические особенности проблемы трансформации промышленных организаций на основе концепции процессного управления и последующая оценка степени ее разработанности с научной точки зрения.

По сравнению с имеющимися определениями уточнены такие понятия, как «трансформация», «реорганизация», «реструктуризация», «реформирование», «реинжиниринг» применительно к деятельности промышленных организаций и предложен новый термин «реинжиниринговое проектирование», как комплекс организационных, кадровых, коммуникационных, информационных и финансовых мероприятий, характеризующихся принципиальным характером выполняемых преобразований.

Результаты методологического анализа эволюции моделей реинжиниринга и практики его применения в условиях реформирования промышленных организаций, что позволило показать развитие инструментария реинжиниринга.

Актуальный спектр объектов и задач, определяющий подходы и логику реинжинирингового проектирования, обеспечивающий эффективное построение как систем, так и процессов промышленных организаций, что позволило дать концептуальное обоснование приоритета постановки и применения процессного подхода к разработке и осуществлению организационных изменений в промышленных организациях.

Обоснование применения когнитивного моделирования с целью выявления причинно-следственных связей при принятии управленческого решения о реинжиниринговом проектировании, способ формализации описания бизнес-процессов промышленных организаций посредством использования раскрашенных сетей Петри и выполнения имитационного моделирования.

Обоснование роли управленческих команд в процессах реинжинирингового проектирования промышленных организаций, определение их места в структуре промышленной организации, представление модели формирования и приведение конкретных рекомендаций по определению состава управленческих команд для проведения проекта по реинжинирингу.

Необходимость учета социальной составляющей организации при выполнении реинжинирингового проектирования в целях трансформации промышленных организаций, заключающаяся в необходимости развития человеческих ресурсов, что позволит объединить потенциал работников, выраженный в их знаниях и получить синергетический эффект от их взаимодействия.

Метод оценки социально-экономической эффективности системы управления реинжиниринговой деятельностью промышленных организаций, базирующийся на выбранных автором критериях и системе оценочных показателей с учетом неопределенности и риска.

Модели прикладного применения актуальных разработок методологии, включая когнитивную модель выявления значимых факторов операционного риска и имитационную модель бизнес-процесса управления операционным риском процессингово-аналитического центра промышленной организации.

^ Научная новизна вышеперечисленных результатов диссертационного исследования заключается в:

1. Обосновании и формулировке положений, обеспечивающих улучшение процесса управления изменениями в промышленных организациях в целях модернизации экономики России (пункт 1.1.1. Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки России: Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности).

2. Обосновании инструментария и аргументации необходимости широкого применения современных информационных технологий, включая методы когнитивного и имитационного моделирования, на всех этапах реинжинирингового проектирования в промышленных организациях в целях его успешного проведения (пункт 1.1.13. Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки России: Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов).

3. Выявлении среди причин неудач и резервов для успешного проведения реинжиниринга готовности промышленных организаций, а именно ее человеческих ресурсов, к проведению изменений. Разработанных методологических подходах по развитию организационных и квалификационных компетенций персонала, формированию управленческой команды, которая позволит объединить потенциал работников, выраженный в их знаниях, в единую систему и получить синергетический эффект от их взаимодействия (пункт 1.1.13. Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки России: Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов)..

4. Методологическом подходе к формированию стратегии реинжинирингового проектирования, направленной на увеличение инновационной активности промышленных организаций, в котором раскрыты методологические основы, сформулированы концептуальные подходы и представлены принципы ее формирования, а также алгоритм системного управления проведения реинжинирингового проектирования (пункт 1.1.28- Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки России: Проблемы реструктуризации отраслей и предприятий промышленности)

5. Разработке обобщающего индикатора для оценки эффективности системы управления реинжиниринговым проектированием промышленных организаций — коэффициента реактивности системы, что позволяет повысить точность оценки эффективности реинжиниринга и выявить влияние на него различных факторов (пункт 1.1.15. Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки России: Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства).

^ Теоретическая и практическая значимость работы. Теоретическая значимость проведенного исследования заключается в развитии теории организации, систематизации теорий, объясняющих деятельность промышленных организаций в нестабильной рыночной среде; системном теоретическом представлении реинжиниринга как управленческого инструмента трансформации в условиях новой экономики; методологическом обосновании реинжиниринга деятельности промышленных организаций; разработке концепции реинжиниринга деятельности промышленных организаций и методическом обеспечении ее реализации.

Полученные в диссертационной работе результаты позволяют решать актуальные задачи повышения конкурентоспособности промышленных организаций путем проведения реинжинирингового проектирования. Практическая значимость исследования состоит в разработке системного подхода к осуществлению реинжиниринга бизнес-процессов. Теоретические положения и практические результаты проведенного исследования можно использовать в реальном секторе экономики при реформировании организаций, а также при создании и преподавании учебных курсов для подготовки студентов, магистров и аспирантов по менеджменту, спецкурса по реинжинирингу бизнес-процессов, а также для обновления программ переподготовки и повышения квалификации преподавателей вузов и специалистов.

^ Апробация работы. Основные положения и выводы диссертации докладывались и обсуждались на международных и российских научно-практических конференциях: IV Всероссийская научно-практическая конференция «Научное, экспертно-аналитическое и информационное обеспечение национального стратегического проектирования, приоритетных национальных проектов и программ» (М., ИНИОН РАН, 2008), Всероссийская научная конференция «Проблемы государственной политики регионального развития России» (М., 2008), Всероссийская научная конференция «Наука и власть: проблема коммуникаций» (М., 2008), Международная научно-практическая конференция «Государственное управление в ХХI веке: традиции и инновации» (М., МГУ, 2008), Международная научно-практическая конференция «Экономический рост республики Беларусь: глобализация, инновационность, устойчивость.» (Минск: БГЭУ, 2008), II Инновационно-промышленный форум «Технологический прорыв. Территории инновационного развития» (М., ТПП, 2008), IX Международная научная конференция «Россия: ключевые проблемы и решения» (М., ИНИОН РАН, 2008), IV Российская научно-методическая конференция «Совершенствование подготовки IT-специалистов по направлению «Прикладная информатика» для инновационной экономики» (М., МЭСИ, 2008), Международная научно-практическая конференция «Социально-экономическая и финансовая политика России в процессе перехода на инновационный путь развития» (М.: ВЗФЭИ, 2008 г.), XV Международный научно-практический семинар «Проблемы развития внешнеэкономических связей и привлечения иностранных инвестиций: региональный аспект» (Донецк, НацДУ, 2009), 4-я межвузовская научно-практическая конференция «Актуальные проблемы экономики, культуры и права» (М., ЛГУ, 2009), XII Научно-практическая конференция «Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий. Системы управления знаниями» (М., МЭСИ, 2009), V Всероссийская научно-практическая конференция «Научное, экспертно-аналитическое и информационное обеспечение национального стратегического проектирования, приоритетных национальных проектов и программ» (М., ИНИОН РАН, 2009), VIII международная научно-практическая конференция «Проблемы планирования в рыночных условиях (Алушта, ХНУ, 2009), Международная научно-практическая «Инновационный путь развития Российской Федерации как важное условие преодоления мирового финансового экономического кризиса» (М., ВЗФЭИ, 2009 г.), IV Международная научно-практическая конференция «Современные проблемы управления производством» (Донецк, НацДУ, 2009), Международная научно-практическая конференция «Социально-экономическое развитие организаций и регионов Беларуси: инновации, социальные ориентиры, глобализация» (Витебск, ВГТУ, 2009), Всероссийская научно-практическая конференция «Инновационные модели современного менеджмента: проблемы формализации и внедрения» (Владимир, ВГУ, 2009), Международная научно-практическая конференция «Реформирование системы управления и мотивирующие системы оплаты труда на современном предприятии» (Пенза, ПДЗ, 2009), III Международная конференция «Социология инноватики: человек в инновационном мире» (М., ИНИОН РАН, 2009), I Российский экономический конгресс (М., МГУ, 2009), Международная научно-практическая конференция «Экономика региона: интеллект, инновации, предпринимательство» (Омск, ВЗФЭИ, 2009), Международная научно-практическая конференция «Финансовый механизм повышения инновационной активности в экономике РК» (Алматы, КНУ им. Аль-Фараби, 2009), X Международная научная конференция «Россия: ключевые проблемы и решения» (М., ИНИОН РАН, 2009), Международная научно-практическая конференция «Реструктуризация экономики: ресурсы и механизмы» (Материалы международной научно-практической конференции (Санкт-Петербург, СПбГУЭФ, 2010 г.), Международная научно-практическая конференция «Экономика, наука, образование: проблемы и пути интеграции» (Москва, ВЗФЭИ, 2010 г).

Диссертационное исследование выполнялось в рамках научно-исследовательской работы, проводимой по заданию Федерального агентства по образованию Министерства образования и науки Российской Федерации на тему «Исследование механизмов управления инновационно-технологической модернизацией российской промышленности».

^ Внедрение результатов исследования. Основные результаты, полученные в ходе исследования, прошли практическую апробацию в Федеральной антимонопольной службе Российской Федерации (исследования причинно-следственных связей при проведении реинжиниринга, методические подходы к проектированию системы управления, ориентированной на бизнес-процессы); ИНИОН РАН (методы управления реформированием современных организаций в условиях инновационных преобразований); АНО «Институт инновационных технологий» (развитие концепции реинжиниринга бизнес-процессов как функции управления трансформацией современных организаций в условиях инновационных преобразований); ОАО «Завод «Красное Сормово» (моделирование бизнес-процессов, разработка моделей мотивации персонала); Московском филиале Группы чайных компаний «Сапсан» (алгоритм проведения диагностики состояния существующей модели бизнес-процессов для реинжиниринга); ЗАО «Банк Русский стандарт» (комплексная технология осуществления реинжиниринга в кредитных организациях); Акционерном коммерческом банке «МЗБ» (ЗАО) (организационно-экономический механизм управления инновационным развитием бизнес-процессов кредитной организации), что подтверждается соответствующими документами.

Материалы диссертации были использованы в учебном процессе ГОУ ВПО «Всероссийский заочный финансово-экономический институт» при чтении лекций, проведении семинарских занятий и научно-практических студенческих конференций в рамках учебных курсов «Реинжиниринг бизнес-процессов», «Стратегический менеджмент», «Банковский менеджмент и маркетинг», «Банковские электронные услуги».

Основные теоретические положения и выводы диссертации нашли отражение в 65 публикациях объемом 250 печ. л., в том числе авторских – 80,5 печ. л., из них – 5 монографий. В журналах по Перечню ВАК — 13 публикаций.

Работа состоит из введения, пяти глав, заключения, списка литературы и приложения. Она содержит 37 рисунков и 26 таблиц.

^ Содержание разделов диссертационной работы.

Первая глава диссертации носит теоретико-методологический характер. В ней рассматриваются возможные подходы к оценкам состояния и перспектив системных трансформаций промышленных организаций как объектов управления. Здесь содержатся результаты исследования проблемного состояния теории управления трансформациями промышленных организаций. Определенное внимание уделено анализу причин технологического отставания российской промышленности, что приводит к необходимости теоретического осмысления реинжиниринга как процесса экономического оздоровления производства и совершенствования его адаптационных механизмов в конкретных условиях реформирования субъектов хозяйствования микроуровня. Осуществляется концептуальный выбор в пользу процессного подхода к управлению, который в полной мере соответствует новой парадигме управления и построен на новых принципах управления. Автором проведена систематизация и представлена типология моделей современных организаций и делается заключение о необходимости поиска эффективных схем, моделей и инструментария системного управления процессами реформирования экономических систем, обоснования экономического механизма адаптации реинжиниринга к системной трансформации и модернизации национальной экономики. Определенное внимание уделено рассмотрению теоретико-методологического базиса концепции управления процессами реформирования экономических систем, выполнен анализ основных дефиниций, связанных с изменениями в промышленных организациях. Излагается авторская позиция относительно вопросов, связанных с управлением преобразованиями, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты. В рамках теории реформирования в качестве одного из основных методологических приемов трансформаций промышленных организаций выступает реинжиниринг бизнес-процессов. Существенное внимание уделяется изложению системного подхода к решению проблем реформирования промышленных организаций. В качестве основных факторов возрастающей роли реформирования в функционировании промышленных организаций в условиях новой экономики рассмотрены и выявлены наиболее общие тенденции экономического развития.

Обоснована необходимость использования системного подхода при выполнении реинжинирингового проектирования, что является особенно актуальным в условиях динамичных изменений внутренней и внешней среды промышленных организаций.

^ Вторая глава содержит описание концепции реинжиниринга бизнес-процессов как функции управления трансформацией промышленных организаций. Раскрывается сущность дефиниции — процессный подход к управлению промышленными организациями, производится генезисный анализ этапов и моделей реинжиниринга. В этой главе приводятся базовые принципы концепции и понятийно-категориальный аппарат реинжинирингового проектирования. Рассматриваются объективные предпосылки становления и развития реинжиниринга в процессе управления реформированием промышленных организаций.

^ Третья глава отражает основные научные результаты методологического характера, связанных с механизмом проведения реинжинирингового проектирования в промышленных организациях. В этой главе изучаются основные подходы к проведению реинжиниринга бизнес-процессов промышленных организаций, обосновывается выбор методологии моделирования бизнес-процессов при проведении реинжинирингового проектирования. Большое внимание уделено инструментарию исследования причинно-следственных связей при проведении реинжиниринга – когнитивному моделированию, целью которого является качественный анализ сложных ситуаций, интерпретируемых как слабоструктурированные системы, характеризующиеся недостаточностью точной количественной информации о происходящих в них процессах, а также включающих различные «качественные» переменные. Главным достоинством предлагаемого инструментария когнитивного моделирования является возможность систематического качественного учета отдаленных последствий принимаемых решений и выявления побочных эффектов, что является весьма актуальным при проведении реинжинирингового проектирования. Завершает главу анализ методологических подходов к проектированию системы управления, ориентированной на бизнес-процессы.

^ Четвертая глава концентрирует в себе изложение управленческих технологий и организационно-экономических условий реализации реинжиниринга бизнес-процессов промышленных организаций. В данной главе представлен организационный механизм разработки и внедрения предложенных управленческих новаций по реинжиниринговому проектированию в промышленных организациях. Перед изложением разработанного в диссертации алгоритма проведения реинжиниринга бизнес-процессов при реформировании промышленных организаций, автор акцентирует внимание на вопросах формализации описания бизнес-процессов для проведения имитационного моделирования, а также на процессах управления реинжинирингом человеческих ресурсов, как способе повышения эффективности реформирования промышленных организаций. Эффективность управления процессом реинжинирингового проектирования выражена через исследование и постулирование системного единства развития организационной динамики промышленной организации и совершенствования его человеческих ресурсов: организационных и квалификационных компетенций персонала, формированию управленческой команды, которая позволит объединить потенциал работников, выраженный в их знаниях, позволит получить синергетический эффект от их взаимодействия. Доказывается, что необходимо развитие концепции управления знаниями, реинжиниринга бизнес-процессов и когнитивной человеческой составляющей, симбиоз которых является наиболее вост

Источник

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современным компаниям для успешного функционирования на рынке и сохранения конкурентоспособности необходимо постоянно пересматривать принципы своей работы, а также искать более современные способы и подходы к организации своего бизнеса.

На сегодняшний день возникает большая потребность в применении новых, передовых технологий, которые соответствуют требованиям инновационного прогресса. Сегодня как никогда необходимо улучшить экономическую эффективность от функционирования многочисленных российских транспортных компаний. Но для того, чтобы добиться этого, компании должны кардинальным образом пересмотреть процесс ведения своей деятельности и в этом им может помочь методика реинжиниринга бизнес-процессов. Применение такого инновационного управленческого подхода как реинжиниринг выступает действенным средством осуществления модернизации транспортных компаний и повышения эффективности их работы.

Целью работы является сформулировать рекомендации по проведению реинжиниринга бизнес-процессов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— изучить понятие бизнес-процесса и характеристику процессного подхода;

— рассмотреть концепцию реинжиниринга и его особенности;

— выявить алгоритм проведения реинжиниринга в организации;

— проанализировать эффективность деятельности ООО «Деловые Линии»;

— разработать рекомендации по осуществлению реинжиниринга бизнес-процессов в компании «Деловые Линии» для повышения эффективности ее функционирования.

Объектом исследования выступает подразделение транспортного предприятия «Деловые Линии» расположенное в г. Санкт-Петербург.

Предметом исследования являются бизнес-процессы транспортной компании и наличие проблемных мест в организации их функционировании.

Методом исследования в данной работе можно считать анализ, который включает в себя расчленение единого целого на отдельные части, стороны и свойства для дальнейшего их детального изучения.

Для решения поставленных задач будут использованы научные труды отечественных и зарубежных авторов, включая основоположников концепции реинжиниринга Дж. Чампи и М. Хаммер, на которых ссылаются многие отечественные авторы в своих работах.

Глава 1. Общая характеристика реинжиниринга бизнес-процессов

1.1. Процессный подход в управлении. Сущность бизнес-процессов и их классификация

Бизнес-процессы представляют собой последовательность действий, которые протекают в компании с целью создания товара или услуги необходимым клиентам. То есть преобразование входных ресурсов в конечный продукт процесса (результат) под управлением конкретного исполнителя (тот, кто осуществляет процесс) или группы исполнителей.

Под бизнес-процессами можно также понимать совокупность событий с участием людей, технологий, информационных потоков и ресурсов внешней среды, в процессе взаимодействия которых формируется конечный результат с созданной ценностью для потребителя. Результат бизнес-процесса является наиболее важной его частью, так как без результата не бывает и деятельности, в противном случае, это бесцельное времяпрепровождение [2].

Стоит отметить, что существуют первичные и вторичные входы процесса. Первые находятся в начале процесса, а вторые появляются в период осуществления процесса (входы подпроцессов). Первичный выход представляет собой намеченный результат от реализации процесса. В свою очередь, вторичный выход является побочным итогом процесса, на который он не был нацелен.

В каждой организации количество протекающих бизнес-процессов очень велико, от простых, которые ограничиваются зоной ответственности одного отдела, до сложных, которые включают в себя всех сотрудников организации. Также протекающие процессы могут быть формальными и неформальными. Формализованные процессы прописаны в определенных документах и регламентах в виде четкой последовательности действий, которым необходимо следовать в конкретных условиях. Неформальные бизнес-процессы формируются в головах сотрудников компании, и для них не существует формального описания, все регламентируется договоренностями, негласными соглашениями и сформированным корпоративным порядком, которому придерживается персонал организации во время осуществления своей работы [8,15].

Для того чтобы рассмотреть методику осуществления реинжиниринговых реформ, необходимо изучить классификацию бизнес-процессов типового предприятия, что даст представление о месте отдельного бизнес-процесса в общей совокупности взаимодействующих процессов и поможет выделить конкретный процесс из общей массы.

Таблица 1

Классификация бизнес-процессов [7]

Вид бизнес-процесса	Описание	Пример
Основные	Направлены на процесс производства продукта или оказания услуги, выступающие объектами создания организации и получения дохода.	Для завода древесно-струженных плит основным процессом их деятельности выступает производство ламинированной древесно-стружечной плиты.
Сопутствующие	Ориентированы на создание продукта или услуги, но выступают результатами сопровождающей ключевое производство деятельности и также обеспечивают получение прибыли.	В автотранспортной организации ремонт стороннего транспорта на ремонтной базе организации будет являться сопутствующим бизнес-процессом.
Вспомогательные	Процессы, направленные на поддержание выполнения основных бизнес-процессов и сохранения их специфических свойств.	Для завода ремонт производственной техники будет состоять из вспомогательных бизнес-процессов.
Обеспечивающие	Предназначены для обеспечения функционирования и жизнедеятельности всех остальных бизнес-процессов и направлены на поддержания их универсальных свойств.	Для организации осуществляющей свою деятельность в любой отрасли это процессы финансового, кадрового, инженерно-технического обеспечения и т. д.
Бизнес-процессы управления	Это процессы, которые содержат всю совокупность функций управления на уровне каждого бизнес-процесса.	Являются частью осуществления стратегического, оперативного и текущего планирования, а также управленческого воздействия.
Бизнес-процессы развития	Протекают во время усовершенствования изготовляемого товара или услуги, модернизации технологий или оборудования.	—

На сегодняшний день, самой распространенной структурой управления предприятием считается иерархическая, которая включает в себя множество функциональных подразделений обеспечивающих ресурсами хозяйственную деятельность организации.

В компаниях с традиционным функциональным подходом к управлению в подразделениях отсутствует заинтересованность в общем результате деятельности компании, так как системы оценки выполнения их работы не связаны с результативностью организации в целом. Несогласованность и нескоординированность отделов порождает противоречия в процессе их функционирования, отсутствию оперативной реакции на изменения внешней среды, а также к слабой мотивированности работников компании.

В свою очередь, эффективный процесс управления деятельностью организации подразумевает ориентированность не на отдельных функциях каждого подразделения, а на сквозных цепочках взаимосвязанных операций, пронизывающих множество структурных подразделений и формирующих бизнес-процессы. В процессном подходе концентрируется внимание не на управлении отдельными ресурсами и соответственно затратами, а на управлении бизнес-процессами, которые связывают воедино функционирование взаимодействующих структурных единиц организации.

Суть процессного подхода к управлению заключается в том, что совместно с функциональными подразделениями создаются процессные подразделения для целей реализации и управления бизнес-процессами. Каждое такое подразделение ориентировано на определенные виды деятельности, кардинально отличающиеся друг от друга. В таком случае организационная структура превращается в «двухплечевую» или матричную, в которой функциональные подразделения несут ответственность за поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (закупка сырья, ремонт оборудования, подбор и обучение сотрудников), а процессные подразделения организуют работу, связанную с удовлетворением потребностей клиентов [16].

Благодаря организационной структуре данного вида начинают развиваться экономические отношения в пределах одного предприятия. Могут устанавливаться экономические отношения со сторонними организации для приобретения необходимых ресурсов, в случае если это наиболее выгодно, что повышает эффективность деятельности внутренних функциональных подразделений. Более того, установление конкретных требований подразделений-потребителей к подразделениям-поставщикам повысит качество выполнения работы.

1.2 Методы повышения эффективности функционирования бизнес-процессов

Рассматривая реинжиниринг необходимо определить его место среди других способов структурных преобразований организации.

Реструктуризация представляет собой процесс комплексного изменения функционирования компании в соответствие с изменяющимися потребностями рынка и разработанной стратегией развития компании. Реструктуризация выступает результатом деятельности руководства организации и не касается организационно-правовых форм компании, не изменяет состава собственников и размеры их долей (акций).

Данный процесс представляет собой совокупность мероприятий по совершенствованию структуры и реализации методов управления, устранению отставания в вопросе технической оснащенности деятельности и улучшению экономической политики с целью достижения повышения конкурентоспособности продукции и услуг, улучшения показателей производительности труда, сокращения издержек производства, что в итоге должно привести к увеличению финансово-экономических результатов деятельности. Основой для реструктуризации выступает бизнес-план или инвестиционный проект [ 5].

Реорганизацией предприятия является процесс изменения организационно-правовой структуры компании посредством слияния, разделении, выделения, поглощения и преобразования. Данный процесс реализуется только на основе решения собственников акционерного общества и преобразует внешнюю структуру бизнеса [9].

В отличие от реорганизации, реинжиниринг основывается на потребности кардинальных преобразований внутренней структуры управления и преодолении в результате этого системных противоречий в организации деятельности. Поэтому, задачей реинжиниринга является не формирование модели в соответствии с требованиями конкретного рынка, а создание архитектуры бизнеса, который сможет быстро адаптироваться к динамически изменяющимся условиям рынка.

Целью реинжиниринга выступает системная реструктуризация материальных, финансовых и информационных потоков, ориентированная на упрощение функционирования организационной структуры организации, осуществление рационального использования имеющихся ресурсов, сокращение периода обслуживания клиента, а также повышение качества сервиса.

Существует ряд важнейших принципов реинжиниринга бизнес-процессов, которые заключаются в следующем:

1) Осуществляется «горизонтальное сжатие процесса», подразумевающее объединение нескольких рабочих процедур в одну, что в результате обеспечивает многофункциональность рабочих мест;

2) Сотрудники начинают принимать самостоятельные решения, что приводит к «вертикальному сжатию процесса», следствием которого выступает повышение ответственности исполнителя и его заинтересованности в результатах своей работы;

3) Порядок действий в процессе выполняется в естественной последовательности, что обеспечивает «распараллеленность процесса», что дает возможность выполнять работу в том месте, где это целесообразно;

4) Процесс обретает многовариантность в исполнении, что улучшает способность процесса адаптироваться к изменениям внешней среды;

5) Сокращается количество проверок и уменьшается число согласований;

6) Менеджер процесса (case-manager) обеспечивает общую точку взаимодействия с клиентом;

7) Превалирует смешанный централизованно-децентрализованный подход, с использованием которого осуществляется делегирование полномочий по принципу «сверху-вниз».

Реинжиниринг бизнес-процессов чаще всего актуален в организациях, для которых характерны следующие особенности:

— диверсификация товаров и услуг, порождающая многообразие бизнес-процессов;

-осуществление работы по индивидуальным заказам, требующей высокой степени адаптации базового бизнес-процесса под потребности клиента;

-внедрение в процесс функционирования компании новых технологий, что затрагивает все основные бизнес-процессы предприятия;

-существование многообразных корпоративных связей с партнерами и поставщиками предприятия, что обуславливает альтернативность построения бизнес-процессов;

-нерациональность организационной структуры управления и запутанность документооборота, что является причиной дублирования операций бизнес-процессов.

Для большинства современных транспортных компаний характерна высокая степень диверсификации бизнеса, так как предприятия, в стремлении опередить соперников в конкурентной борьбе, стараются предложить своим клиентам как можно больший ассортимент предоставляемых продуктов и услуг.

С учетом данной особенности, реинжиниринг бизнес-процессов в транспортных компаниях может обеспечить решение ряда задач:

— выстраивание такой последовательности выполнения логистических операций, которая обеспечит снижение продолжительности цикла производства продукции и обслуживания потребителей, что повысит уровень удовлетворенности клиентов;

— осуществление разумного использования ресурсов организации в логистических процессах с целью сокращения издержек и организации оптимального взаимодействия различных видов деятельности;

— формирование адаптивных логистических процессов обеспечивающих оперативную приспособленность к изменяющимся потребностям потребителей продукции и услуг.

— определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами, что обеспечит рост прибыли и оптимизацию финансовых потоков;

— обеспечение синхронизации и координации одновременно выполняемых процессов [2].

Реализация реинжиниринга бизнес-процессов осуществляется с применением инженерных методов и современных программных инструментов моделирования бизнес-процессов, которые могут быть сформированы группами специалистов с участием консалтинговых фирм. Данное мероприятие предполагает абсолютно новый способ мышления, который представляет собой восприятие построения компании как инженерной деятельности. Организация воспринимается как нечто, что может быть построено, спроектировано и перепроектировано согласно инженерным принципам.

Для решения задач возникающих в процессе реализации реинжиниринга, формируются новые организационные формы, включающие в себя проектные группы, к которым предъявляются следующие требования:

— вовлеченность менеджеров высшего звена управления либо лидеров проекта, которые ответственны за разработку и воплощение в жизнь решений по реинжинирингу бизнес-процессов;

— организация коллективной работы пользователей (владельцев бизнес-процессов) и команд по реинжинирингу для разработки содержания изменяемых бизнес-процессов;

— создание команд из квалифицированных, компетентных и хорошо руководимых работников. Сторонние консультанты, участвующие в осуществлении реинжиниринга в составе проектной команды должны обладать равными правами с другими работниками организации;

— полное отстранение сотрудников, осуществляющих работу по реинжинирингу, от выполнения основных обязанностей на период реинжиниринга бизнес-процессов;

— осуществление контроля группами по реинжинирингу за внедрением разработанного проекта;

— формирование документов с ясно прописанными проектными целями, выделенными ресурсам, обозначенными ограничениями и достижениями. Постоянное планирование и отслеживание работ по внедрению реинжиниринговых реформ со стороны управляющего комитета [20].

В таблице (Приложение А) подробно представлены все участники и их функции, выполняемые в процессе проведения реинжиниринга.

Таким образом, организационная структура проекта реинжиниринга бизнес-процессов имеет следующий вид:

Рисунок 1 – Организационная структура проекта реинжиниринга [23]

Все проблемы связанные с реорганизацией бизнес-процессов преодолеваются посредством проведения совещаний с участием владельцев процессов и проектных групп.

В результате, можно перечислить основные условия успеха реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов:

— четкое понимание задачи высшим звеном организации и осуществление контроля от начала проекта до его завершения;

— организация мероприятий по мотивированию работников компании относительно роста, расширения деятельности и творческого характера труда;

— грамотное осуществление управления функционированием компании, умение самим с помощью привлечения консультантов выполнить реинжиниринг бизнес-процессов;

— использование научно обоснованной методологической основы, применение опыта реорганизации компаний аналогичной сферы деятельности и привлечение современных технологий [34].

1.3. Технология осуществления реинжиниринга бизнес-процессов

Процедура реинжиниринга множества взаимосвязанных бизнес-процессов организации включает в себя кропотливую работу по их моделированию и затем преобразованию. Как правило, процесс реинжиниринга состоит из ряда этапов, реализация которых занимает не менее чем год.

1. Первым этапом является идентификация видов деятельности, которая начинается с совокупной диагностики состояния предприятия, что позволяет обнаружить основные проблемы компании, например, сокращение объема продаж, повышение текучести кадров и другие причины снижения эффективности деятельности организации. На данном этапе обычно используются методы статистического анализа базы данных, показывающие положение дел относительно финансово-хозяйственных показателей компании.

Также на данной стадии лица, принимающие решения, формируют стратегические цели для каждого вида деятельности: достижение определенных объемов продаж, освоение новых сегментов рынка, лидерство среди конкурентов и т. д. Далее стратегические цели выражаются в виде миссии предприятия и формируются конкретные требования к организации бизнес -процессов (какие результаты хотелось бы видеть) с помощью осуществления следующих видов работ:

— анализа основных групп потребителей, их потребностей и приоритетов;

— исследования ключевых тенденций в отрасли и в смежных отраслях;

— анализа финансовых, производственных, технологических и маркетинговых возможностей предприятия, выявляется наличие необходимого уровня ресурсов и возможности увеличения их объемов;

— выявление возможных изменений в стратегии поведения организации на рынке, которые могут оказать влияние на определении роли предприятии и реструктурировать ее деятельность.

Следом определяются критические факторы успеха с установлением рубежных значений показателей, с позиции достижения которых будет рассматриваться реинжиниринг бизнес-процессов.

После лица принимающие решения должны сделать вывод о необходимости проведения реинжиниринга с использованием следующих критериев оценки:

— стратегической важности процесса для достижения целей миссии;

— возможности улучшения экономических показателей;

— готовности клиентов, инвесторов и персонала предприятия к проведению реинжиниринга бизнес-процессов

После принятия решения о проведении процедуры реинжиниринга осуществляется ознакомление сотрудников с целями изменений и призыв к содействию, так как без должной мотивации работников перед предстоящей реорганизацией нельзя надеется на успех. Далее выделяются материальные, людские, финансовые и временные ресурсы для целей бизнес-реинжиниринга и формируются команды для разработки проекта реинжиниринга бизнес-процессов.

В конце этапа идентификации бизнес-процессов составляется техническое задание на проведение работ по реинжинирингу бизнес-процессов. Техническое задание включает в себя набор требований, которые должны быть реализованы в результате выполнения проекта [1, 3, 33].

2. Следующим этапом является обратный инжиниринг, который предполагает анализ имеющихся в компании бизнес-процессов. Данный этап включает в себя работу по диагностике «узких мест» в функционировании существующих бизнес-процессов и разработке направлений по их реструктуризации.

На этапе обратного инжиниринга нет потребности в получении чрезмерно подробной картины имеющихся бизнес-процессов, а необходимо лишь построить принципиальные модели бизнес-процессов, которые дадут возможность понять сущность функционирования компании и выяснить направления изменений бизнес-процессов. Построенные модели должны быть такими, чтобы по ним можно было посчитать затраты и рентабельность функционирующих бизнес-процессов (точек безубыточности) [37, 35].

После того как обозначены перспективные виды деятельности компании (сегменты рынка и типы клиентов), формируются цепочки создания добавленной стоимости, которые описывают составляющие их бизнес-процессы.

Затем стратегические цели, установленные на этапе идентификации, детализируются и упорядочиваются в дерево целей. Производится качественная и стоимостная оценка бизнес-процессов, в результате чего на основе системы показателей осуществляется отбор конкретных бизнес-процессов для реинжиниринга.

Для оценки эффективности функционирующих бизнес-процессов можно использовать методы и средства учета затрат по функциям, которые позволяют определить:

— самые трудоемкие и затратные функции;

— бесполезные функции, которые не формируют прибыль;

— функции, имеющие низкий коэффициент использования ресурсов

Подробное описание существующих бизнес-процессов может быть основано на использование двух методов:

— построение прецедентной модели (так называемая П-модель), которая отражает внешнее представление компании и используется для выявления приоритетных процессов (прецедентов), подлежащих реинжинирингу;

— построение объектной модели (О-модель), с использованием которой моделируется функциональная иерархия компании и то, как прецеденты распределяются через подсистемы, соответствующие функциональным подразделениям компании.

На первом этапе построения данной модели выявляются субъекты бизнеса, находящиеся вне моделируемой части бизнеса и взаимодействующие с этим бизнесом тем или иным способом. На следующем этапе выявляются прецеденты бизнеса, которых, как правило, должно быть от 10 до 20. Типичными прецедентами бизнеса выступают: маркетинг и продажа продукта или услуги, разработка продукта, поддержка пользователей и производство. Далее выявляются приоритетные прецеденты, обладающие следующими характеристиками:

— оказывают наибольшее воздействие на клиентов бизнеса;

— их изменение с большей вероятностью приведет к радикальным улучшениям;

— имеют проблемы при реализации в существующем бизнесе;

— могут быть быстро улучшены;

После определения наиболее приоритетных прецедентов, дается их полное описание совместно с их субъектами. Далее выбираются метрики с точки зрения клиента, которые выступают ключом к повышению эффективности выполнения прецедента, так как они помогают понять настоящие цели реинжиниринга. И на заключительном этапе необходимо обсудить полученный список прецедентов, с которым представители всех точек зрения должны согласиться.

В результате объектного моделирования создается объектная модель существующего бизнеса, моделируется только функциональная иерархия предприятия и то, каким образом прецеденты распределяются через подсистемы, соответствующие функциональным подразделениям предприятиям.

На первом этапе построения данной модели выделяются подсистемы на каждую функциональную единицу, после чего заново описывается каждый прецедент в терминах взаимодействующих подсистем. Необходимо четко определить, какие подсистемы участвуют в потоке событий каждого прецедента. Затем, после достижения согласия команды по реинжинирингу в вопросах протекания событий в приоритетных прецедентах, осуществляется оценка каждого из них:

— измеряются существующие прецеденты с использованием выбранных метрик;

— основываясь на значениях метрик, выделенных приоритетных прецедентах, осуществляется идентификация проблем и ограничений связанных с ними;

— анализируются краткосрочные целесообразные предложения по улучшению существующих прецедентов;

— определяется имеющаяся информационная поддержка;

— проводится «инвентаризация» существующих знаний и компетенций персонала ;

— частичные определения требований к будущим изменениям прецедентов [11,12].

Результатом обратного инжиниринга выступает модель текущего состояния бизнеса, сформированная П- и О-моделями. Схематически данная модель представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – П- и О- модели [11]

3. После формирования информационной базы технологии бизнеса, его ограничениях и экспертных оценках, позволяющих иметь общее представление о направлениях развития предприятия, необходимо сформировать варианты решений, что представляет собой основную часть этапа прямого инжиниринга.

На данном этапе осуществляется разработка моделей новых бизнес-процессов. Они могут формироваться в нескольких версиях, из которых потом выбираются самые эффективные модели бизнес-процессов исходя из возможности минимизации рисков в конкретных условиях компании. В итоге остаются два варианта моделей новой организации бизнес-процессов:

— идеальный вариант формирования бизнес-процессов, к которому следует стремиться;

— реальная модель, которая может быть построена в ближайшем будущем с учетом имеющихся ресурсных возможностей компании и существующих ограничений.

Вместе с этим, реальная модель должна быть такой, чтобы в будущем можно было достигнуть идеальной модели, т.е. обе модели должны быть концептуально похожи друг на друга [32, 43].

Процесс моделирования новой организации бизнес-процессов включает в себя следующие шаги:

Создается объективный образ новой организации бизнес-процессов, включающий в себя состав объектов, функций и событий.
Распределяются объекты и функции, формирующее бизнес-процессы, по структурным подразделениям организации.
Устанавливаются требования к информационной системе.
Рассчитывается количество необходимых капиталовложений для реализации проекта, не только на разработку проектной части, но и на осуществление реальных перемен в компании: строительство необходимых объектов, закупка и монтаж оборудования и т.д. [28].

В итоге отбирается подсистема, которая лучше всего отвечает заданным критериям и представляет в своей совокупности целостную систему с максимальным значением целевой функции.

Для морфологического исследования для описания вариантов системы применяется морфологическая таблица, которая выглядит следующим образом:

Таблица 2

Схема построения морфологической таблицы [3]

Подсистемы (Пi)	Альтернативы для реализации функций подсистемы Пi	Число способов реализации подсистемы (Ki)
П1	A12…………………….A1k1	K1
П2	A12 ………………………..A2k2	K2
…	………………………………………………….	…
Пn	An2…………………..Ankn	Kn

В первом столбце морфологической таблицы отображаются все подсистемы исследуемой системы. Во втором — перечисляются все альтернативы для реализации функций соответствующей подсистемы. Генерируемый вариант системы представляется собой перечень альтернатив по одной из каждой строки морфологической таблицы, другими словами, каждый целостный вариант системы отличается от другого хотя бы одной альтернативой. Возможные варианты исследуемой системы будут содержать в себе совокупность альтернатив по каждой подсистеме (цепочку связанных альтернатив).

Выбор наилучшего направления развития (альтернативы) может быть основано на применение одного из эвристических методов, а именно «дерева целей» или «дерева решений». Основным условием использования данного метода является привлечение к оценке специалистов (независимых экспертов) в той или иной сфере бизнеса или экономики.

Перед тем, как внедрить разработанный проект реинжиниринга бизнес-процессов, производится пилотное тестирование новых процессов. В течение этого решаются следующие задачи:

Анализ функционирования нового процесса на практике.
Выявление и исправление проблем.
Расчет показателей эффективности.

На заключительном этапе разработки плана внедрения выделяется бюджет, предусматриваются закупки, и разрабатывается регламент исправления замечаний пользователей. Также осуществляется конечный расчет показателей экономической эффективности от внедрения нового проекта реинжиниринга [3].

4. Следующим этапом реинжиниринга бизнес-процессов является внедрение проекта, который производится поэтапно согласно приоритетам, установленным на этапе идентификации бизнес-процессов. Внедрение проекта предусматривает передачу его приемной комиссии, которая состоит из представителей лиц, принимающих решение, и будущих менеджеров процессов.

После внедрения реконструированных бизнес-процессов в реальную деятельность компании необходимо произвести анализ соответствия заданным для достижения в начале реинжиниринга критериям, в результате чего можно принимать решение о потребности в адаптации бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде. Таким образом, предполагается проведение перечня работ:

— измерить показатели экономической эффективности перепроектированных бизнес-процессов;

— выявить достигнуты ли ожидаемые результаты от внедрения проекта реинжиниринга бизнес-процессов;

— продолжать осуществлять измерения эффективности функционирования бизнес-процессов для дальнейшего их непрерывного совершенствования.

Очевидно, что реализация описанной технологии реинжиниринга бизнес-процессов характеризуется высокой трудоемкостью, которая требует десятки человеко-лет. Самый минимальный срок комплексного реинжиниринга бизнес-процессов занимает 1-1,5 года, который сам по себе несет достаточно высокий риск не реализации, поэтому стоит с большой ответственностью подходить к принятию решения о проведении реинжиниринга, чтобы избежать траты ресурсов и времени предприятия впустую [7, 9].

Глава 2. Организация реинжиниринга бизнес-процессов в компании «Деловые линии»

2.1. Общая характеристика ООО «Деловые линии»

Транспортно-логистическая компания «Деловые линии» была основана в 2001 году в г. Санкт-Петербурге. Компания оказывает услуги по доставке грузов с помощью автотранспорта уже более 18 лет. Целями компании выступают расширения рынка услуг и извлечение прибыли.

Логистическая компания «Деловые линии» функционирует как юридическое лицо и по законодательству РФ осуществляет свою деятельность на основе Закона «О предприятиях и предпринимательской деятельности», Гражданского кодекса РФ и договора «О создании и деятельности ООО «Деловые линии» в форме общества с ограниченной ответственностью».

Устав выступает основным документом, регулирующим работу предприятия, и согласно ему предметом деятельности компании являются транспортные перевозки. Компания предоставляет услуги по следующим видам деятельности :

— перевозка груза автотранспортом (крупногабаритные грузы, доставка документов и мелкогабаритных грузов);

— авиаперевозка (доставка грузов регулярными авиарейсами и есть возможность заказать чартер для уникального груза);

— международные перевозки (автотранспортом в Республику Беларусь, Казахстан, Киргизия, Армения);

— доставка мелкогабаритных грузов «от двери до двери»;

— перевозка еврофурами;

— контейнерные перевозки (мультимодальные);

— услуги по предоставлению складских мест (670 000 кв.метров арендованных складских помещений) для хранения грузов, а также комплексное складское обслуживание и сервис по складской обработке груза;

— услуги по погрузочно-разгрузочной работе;

— услуги по упаковке груза;

— помощь по экспедированию и страхованию грузов .

На сегодняшний день организация располагает 168 терминалами и 125 подразделениями, расположенными по всей стране. На данный момент компания доставляет грузы в более полутора тысяч населенных пунктов по всей России, а также на территорию стран ближнего зарубежья. ООО «Деловые линии» намерена в дальнейшем также развивать сеть распределительных центров и центров консолидации.

Рисунок 3 — Подразделения компании ООО «Деловые линии» в России [50]

В каждом подразделении компании имеется логистический терминал с развитой инфраструктурой и всем необходимым техническим оснащением. На грузовых терминалах осуществляется круглосуточная охрана, организуется полный спектр услуг по приему, обработке и отправке грузов.

Также логистическая компания создает рабочие места более чем для 20 000 человек по всей стране, включая студентов, и предоставляет обучение профессии и перспективы карьерного роста. Компания дважды признана работодателем года в логистической сфере согласно рейтингу Rabota.ru и «Превлекательным работодателем» по версии SuperJob.

В перечень функций автотранспортных грузовых перевозок компании входит:

— транспортировка груза от дверей отправителя до терминала компании «Деловые линии»;

— транспортировка груза между терминалами компании;

— транспортировка груза от терминала компании «Деловые линии» до дверей грузополучателя;

— транспортировка груза непосредственно от отправителя к получателю.

Среди спектра услуг по доставке негабаритных грузов по России компания предлагает:

— экспресс-доставку грузов «от двери до двери» по территории европейской части России (средний срок доставки около двух суток);

— экспресс-доставка по России осуществляется, как в прямом, так и в обратном направлении, а также между любыми из обслуживаемых городов;

— оплата услуг может производиться при отправлении или при получении груза, а также третьей стороной;

— оплата может осуществляться по наличной и безналичной системе, также предоставляются кредиты;

— услуги страхования грузов «от всех рисков» независимой страховой компанией (В Санкт-Петербурге – страховая компания «Ренесанс-страхование»). Грузы с оценочной стоимостью не более 10 000 рублей принимаются без дополнительной платы, а грузы со стоимостью выше 10 000 рублей в обязательном порядке страхуются на период перевозки. Страховой взнос не подлежит обложению НДС и составляет 0,5% от страховой суммы;

— предоставление клиентам расходных материалов, необходимых для подготовки отправления (накладные, коробки, защитные пленки и т.д.);

— осуществление индивидуальной тарификации грузов весом более 200 кг.;

— гибкая система корпоративных скидок [50].

Перейдем к организационной структуре ООО «Деловые Линии». Транспортно-экспедиторская компания «Деловые линии» представляет собой холдинг с главным офисом в Санкт-Петербурге, который состоит из нескольких отделов:

— финансовый отдел;

— отдел персонала;

— отдел автоматизированных систем управления (АСУ);

— отдел продаж;

— клиентский отдел;

-отдел грузовых перевозок (ОГП);

-региональный отдел (по работе с филиалами);

-доставочный отдел.

Ген. директор

Зам. Ген. Директора

Доставочный отдел

Региональный отдел

ОГП

Клиентский отдел

Отдел продаж

Отдел АСУ

Отдел персонала

Бухгалтеры

Финансовый отдел

Складские работники

Водители

Диспетчеры

Рисунок 4 – Организационная структура компании «Деловые Линии» [50]

Также предприятие имеет ряд крупных филиалов, включая такие города, как Москва, Ростов-на-Дону, Архангельск, Екатеринбург, Самара и Челябинск.

Весь холдинг имеет дивизиональную организационную структуру управления. Но в Санкт-Петербургском филиале компании функционирует линейная структура управления, в которой распределение должностных обязанностей осуществляется так, чтобы каждый сотрудник был максимально ориентирован на выполнение производственных задач компании.

Все полномочия в организации прямые и исходят от высшего звена к низшему. Преимуществами такого принципа управления выступают: существование четкого распределения обязанностей, возможность оперативно принимать решения, простота в понимании своих функций и поддержании необходимой дисциплины. Данный тип организационной структуры формирует стабильную и прочную организацию.

Недостатками линейной организационной структуры можно считать отсутствие гибкости, жесткость, неспособность оперативно реагировать на изменения внешней среды. Такое управление может перерасти в бюрократическое или даже диктаторское, что помешает видеть потенциальные возможности и будет сдерживать инициативу молодых специалистов. Руководители часто перегружены обязанностями, объемами ответственности, что может поспособствовать стрессу и, как следствие, плохому управлению.

В обязанности генерального директора предприятия входит непосредственное осуществление оперативного управления организацией, текущей финансовой и хозяйственной деятельности, осуществление найма и увольнения работников, контролирует и обеспечивает выполнение задач установленных собранием участников, заключает различные виды договоров, а также является представителем предприятия во всех государственных и иных организациях.

Отдел персонала формирует и контролирует осуществление кадровой политики, определяет потребности в персонале и осуществляет поиск на рынке труда, принимает участие в решении вопросов управления персоналом, его мотивирования и развитии, осуществляет ведение кадрового делопроизводства.

В сферу должностных обязанностей финансового отдела входит:

— формирование основных положений финансовой политики предприятия;

— контролирует бюджетный процесс и составление отчетности финансовой деятельности;

— осуществление контроля над финансовой деятельностью всех служб и подразделений компании, включая филиалы;

— несет ответственность за работу и налаживание контактов с финансовыми учреждениями;

— осуществление контроля за кредиторской и дебиторской задолженностью с поставщиками и покупателями, а также ведение текущих балансов по расчетам;

— ведение иного бухгалтерского учета.

Что касается отдела АСУ, он обеспечивает внедрение необходимых элементов или модернизацию старых в составе существующей базы данных, занимается разработкой новых отчетов, изменяет старые, а также оперативно исправляет возникающие ошибки и неточности. Коротко, отдел АСУ поддерживает и контролирует бесперебойное функционирование базы данных и компьютерных сетей.

Обязанностями отдела продаж являются проведение и реализация агрессивной сбытовой политики на закрепленных территориях, включая поиск новых клиентов.

Клиентский отдел осуществляет прием стандартных заказов клиентов по телефону, предоставляет справочную информацию относительно цен, ассортимента и условий предоставления услуг, занимается поддержанием и развитием имеющейся клиентской базы, а также ведением и формированием заказов в компьютере.

В отделе грузовых перевозок обеспечивается приемка грузов, их размещение, погрузка, хранение, отпуск со склада и подготовка груза к отправке. Кроме того, данный отдел отвечает за доставку груза от поставщика, за доставку заказов клиентов, включая региональных клиентов.

Доставочный отдел создает оптимальные маршрутные листы, формирует пакеты документов, несет ответственность за доставку товара в надлежащем виде, обеспечивает своевременную подачу транспортного средства водителям, забор груза у отправителя, а также точное прибытие в пункт назначения.

И наконец, региональный отдел занимается сотрудничеством с представительствами компаний, осуществляет поиск новых потенциальных представительств, а также формирует отчетность по всем региональным представительствам [50].

2.2. Разработка алгоритма реинжиниринга бизнес-процессов в ООО «Деловые линии»

Транспортная компания «Деловые линии» обладает большими инфраструктурными и техническими возможностями для успешной организации своей транспортной деятельности. Однако возможность распоряжаться большим числом инструментов для функционирования предприятия ничего из себя не представляет без грамотной организации работы бизнес — процессов под управлением и с участием компетентного персонала. Поэтому несмотря на внешний успех, в компании «Деловые Линии» существуют проблемы в работе значимых процессов, что влечет за собой потерю качества организации транспортировки, увеличению расходов, стоимости реализации доставки груза и объемов упущенной прибыли.

Для осуществления коренных изменений в функционировании проблемного бизнес-процесса необходимо сформировать группу людей, деятельность которых будет направлена на управление и контроль всего процесса реинжиниринга. Такой группой будет является руководящий комитет, сформированный из числа линейных руководителей во главе с генеральным директором компании.

После чего руководящий комитет должен провести анализ общей деятельности предприятия и выявить актуальные проблемы, на решение которых будет направлена разработка новой организации бизнес-процесса.

Затем комитетом должно быть принято решение о том, какой бизнес-процесс важнее всего подвергнуть реинжинирингу из учета актуальных проблем и целей компании. Данное решение принимается на основе последовательной процедуры отбора, которая проводится в два этапа:

На первом этапе согласовываются базовые правила, определяются ключевые факторы успеха и выявляются основные бизнес-процессы компании.
На втором этапе производится ранжирование сформированных ключевых бизнес-процессов и принимается решение о том, какой бизнес-процесс должен быть подвергнут реинжинирингу в первую очередь.

На следующем этапе обратного инжиниринга производится анализ выбранного бизнес-процесса, который включает в себя построение схемы его функционирования, диагностику узких мест и разработку мероприятий, направленных на реструктуризацию бизнес-процесса с целью повышение эффективности его работы.

Построение модели функционирования бизнес-процесса не должно быть чрезмерно подробным, достаточно лишь дать общую картину положения дел, которая позволит определить сущность работы процессов и выявить направления изменений.

На третьем этапе прямого реинжиниринга должна быть осуществлена разработка итогового варианта организации проблемного бизнес-процесса. Затем осуществляется подсчет необходимых капиталовложений для реализации задуманных изменений и организуется закупка необходимого оборудования, после чего происходит поэтапное внедрение нового проекта.

Таким образом, схема разработанного алгоритма проведения реинжиниринга в транспортной компании Деловые Линии будет иметь следующий вид.

Идентификация бизнес-процессов

Обратный инжиниринг с построением карты бизнес-процесса

Прямой инжиниринг

Внедрение

Расчет эффективности функционирования измененного бизнес-процесса

Рисунок 5 – Алгоритм реинжиниринга бизнес-процессов в ООО «Деловые Линии» [35]

После проведения реинжиниринга выбранного бизнес-процесса необходимо проанализировать эффект внедрения путем следующих действий:

— определить решают ли предпринятые изменения проблемы, установленные на начальном этапе;

— посчитать финансовые показатели экономической эффективности от работы нового бизнес-процесса и сравнить их с показателями, существовавшими до внедрения изменений;

— произвести подсчет срока окупаемости вложенных средств на реализацию проекта и сделать выводы о целесообразности предпринятых изменений.

Согласно представленному алгоритму, реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой комплексную и трудоемкую процедуру, результаты которой зависят от готовности всей компании принять изменения и поспособствовать успешному завершению преобразований.

2.3. Проведение реинжиниринга бизнес-процессов в компании ООО «Деловые Линии»

На начальном этапе, перед осуществлением организационных изменений, руководящему комитету необходимо выделить актуальные проблемы, которые возникли в работе транспортной компании на основе характеристик описанных во второй главе.

Важными проблемами, которые напрямую влияют на эффективность бизнеса компании, являются:

— ухудшение качество сервиса, рост негативных отзывов и недовольств потребителей;

— снижение темпов роста;

— сокращение прибыли;

— высокая себестоимость реализации транспортных услуг;

Учитывая сферу деятельности предприятия и направление развития, его стратегической целью можно считать увеличение доли в сегменте грузовых перевозок с повышением уровня обслуживания, увеличением объемов валовой прибыли, снижением времени на доставку и сокращением расходов на реализацию транспортной деятельности.

Для формулировки требований к организации бизнес-процессов компании необходимо учитывать следующие факторы:

— компания Деловые линии организует доставку для ряда крупнейших ритейлеров, для которых важными критериями сотрудничества является наличие выгодных предложений, скорость доставки, надежность, а также имидж компании-перевозчика, который чаще всего формируется мнением частных клиентов;

— на сегодняшний день в сфере предоставления логистических услуг и организации грузоперевозок наблюдается направленность на оттачивание четкого выполнения операций в составе бизнес-процессов и оперативного реагирования на заторы в процессе выполнения деятельности.

Руководящим комитетом были разработаны следующие КФУ:

— минимальные расходы на реализацию транспортировки;

— высокий уровень компетентности персонала;

— положительный имидж компании;

— высокий уровень удовлетворения потребностей клиентов

— большие объемы валовой прибыли;

— самое высокое качество услуг в отрасли грузоперевозок;

— налаженная система организация доставки.

Далее строится таблица, где отражается возможность влияния бизнес-процессов на какой — либо из КФУ, а также производится оценка их работы по шкале:

А — отличная;

В – хорошая;

С – удовлетворительная;

D – неадекватная;

E – плохая;

Таблица 3

Список бизнес-процессов ООО «Деловые линии» и их связей с КФУ [2]

Бизнес-процессы	Критические факторы успеха
1.Минимальные расходы на реализацию транспортировки	2.Высокий уровень компетентности персонала	3.Положительный имидж компании	4.Высокий уровень удовлетворения потребностей клиентов	5.Большие объемы валовой прибыли	6.Самое высокое качество услуг в отрасли грузоперевозок	7.Налаженная система организации доставки	Количество КФУ	Оценка работы
Р1Складирование и хранение		Х	X	X		X	Х	5	В
Р2Организация транспортировки груза	X	Х	X	X	X	X	X	7	С
Р3Организация работы по привлечению новых клиентов			X		Х			2	А
Р4Организация своевременного ТО автопарка	Х					Х		2	В
Р5Организация снабжения необходимыми материалами, запчастями и спец. техникой		Х	Х				Х	3	В

Используя результаты таблицы можно определить взаимосвязь между процессами и КФУ. Количество КФУ, на которые оказывает влияние данный бизнес-процесс, дает приблизительную оценку его важности.

Затем комитет переходит к следующему этапу, который позволит выбрать процесс для реинжиниринга. Их решение базируется на том, какой эффект даст улучшение этого процесса для потребителя услуги, какого состояние процесса на данный момент, как его улучшение повлияет на другие процессы и поможет ли это достижению главной стратегической цели. Для этого необходимо построить трехзонную матрицу, которая позволит проранжировать рассматриваемые бизнес-процессы и выбрать бизнес-процесс для реинжиниринга.

Таблица 4

Ранжирование бизнес — процессов ООО «Деловые Линии»[2]

7			P2
6
5		P1
4
3		P5
2	P3	P4
1
	А	B	C	D	E

— Зона 1 (Высокий приоритет)

— Зона 2(Средний приоритет)

— Зона 3 (Низкий приоритет)

В зоне высокого приоритета находится бизнес-процесс организации транспортировки, который согласно данным предоставленным во второй главе, нуждается в изменениях, так как его функционирование не является эффективным и влечет за собой большие расходы, ухудшение качества сервиса, а также снижению темпов роста валовой прибыли. Данный процесс в первую очередь должен быть подвергнут реинжинирингу.

Следующий этап обратного инжиниринга включает в себя анализ функционирования существующего бизнес-процесса и построения его схемы для выявления узких мест. Карта бизнес-процесса организации транспортировки в компании «Деловые Линии» выглядит следующим образом:

0 — Поступление запроса в компанию; 1 — Формирование заявки; 2 — Передача заявки в доставочную службу; 3 — Обработка заявки диспетчером; 4 — Подбор машины под нужды заказчика; 5 — Поиск из числа машин собственного автопарка; 6 — Размещение запроса в онлайн сервисе и ожидание отклика партнеров; 7 — Согласование необходимых деталей с водителем; 8 — Закрепление груза за водителем; 9 — Организация погрузки груза в транспортное средство; 10 — Организация забора груза с адреса клиента; 11 — Доставка груза по городу; 12 — Доставка груза до склада Санкт-Петербурга для дальнейшей транспортировки; 13 — Доставка груза в другой город; 14 — Выгрузка груза.

Рисунок 8 – Карта бизнес-процесса транспортировки до реинжиниринга

Исходя из построенной схемы организации бизнес-процесса транспортировки и информации описанной во второй главе, можно выделить следующее:

— процесс от получения заявки и до закрепления груза за водителем состоит из большого количества операций, в которых задействованы специалист по работе с клиентами, диспетчер и водитель, что увеличивает риск потери заявки на каком-либо этапе обработки;

— отсутствует сотрудник, осуществляющий координацию деятельности со сторонними перевозчиками, что замедляет скорость обработки заказа в случае отсутствия необходимого транспорта среди автопарка компании и ухудшает качество предоставляемых транспортных услуг сторонними перевозчиками, так как их никто не контролирует, они предоставлены сами себе;

— в обязанности одного диспетчера входит как организация доставки по городу, так и в другой город, которые включают в себя комплекс разнообразных операций и схем действий. В доставочном отделе отсутствует четкое разделение полномочий, все диспетчеры дублируют компетенции своих коллег, а распределение работы происходит на неформальном уровне.

Получив подробное описание организации бизнес-процесса транспортировки и четкое представления о его проблемных местах, можно предложить новую структуру организации бизнес-процесса, которая будет содержать в себе следующие изменения:

Разграничение сфер ответственности сотрудников доставочной службы, а именно диспетчеров. В штате доставочного отдела числятся 4 диспетчера, которые работают по двое, сменяя друг друга. Для более эффективной организации транспортировки необходимо разделить диспетчеров по видам доставки, а именно: создание должности диспетчера внутренних перевозок (организация и координация доставки груза по городу и пригороду) и диспетчера внешних перевозок (организация и координация грузоперевозок в другой город). Таким образом, в доставочной службе будет 2 диспетчера по управлению внутренними перевозками и 2 диспетчера по управлению внешними перевозками;
Внедрение отдельной должности специалиста по работе со сторонними грузоперевозчиками, который будет состоять в штате доставочной службы и выполнять обязанности по мониторингу загруженности сторонних перевозчиков и осуществлять контролироль качества выполнения заказов клиентов компании «Деловые Линии».
Внедрение комплексной ERP- системы, которая позволит автоматизировать и синхронизировать деятельность всех подразделений. После внесения заявки в систему специалистом по работе с клиентами, подбор машины будет осуществляться автоматически из числа доступных машин, а в случае если среди собственного автопарка необходимого транспортного средства не будет в наличии, заявка сразу будет перенаправляться к специалисту по работе со сторонними грузоперевозчиками через единую систему.

В случае закрепления заказа за транспортным средством компании, заказ сразу будет поступать к диспетчеру исходя из направления перевозки.

После проведения реинжиниринга и организации изменений в работе бизнес-процесса транспортировки груза, схема его функционирования будет выглядит следующим образом.

0 — Поступление запроса в компанию; 1 — Формирование заявки в единой системе; 2 — Поступление заявки к диспетчеру по организации внутренних перевозок; 3 — Поступление заявки диспетчеру по организации внешних перевозок; 4 — Поступление заявку к специалисту по работе со сторонними грузоперевозчиками; 5 — Организация погрузки груза в транспортное средство; 6 — Организация забора груза с адреса клиента; 7 — Доставка груза по городу; 8 — Доставка груза в другой город; 9 — Выгрузка груза.

Рисунок 9 – Карта бизнес-процесса транспортировки после реинжиниринга

В результате внедрения нового проекта по организации бизнес-процесса транспортировки были достигнуты следующие результаты:

— сократилось время на обработку заказа. Если изначально в день доставочная служба могла обработать в среднем 150-200 заказов в течение дня, то после преобразований она способна организовать доставку для 300 поступивших заказов за счет ускорения операций и возможностей быстрого принятия решений;

— положено начало осуществлению контроля качества сторонних грузоперевозчиков посредством мониторинга степени удовлетворенности клиентов от реализованной транспортировки, на основе чего формируется общая статистика и принимаются решения по дальнейшему продолжению сотрудничества с теми или иными партнерами для минимизации вреда имиджу компании;

— в связи с тем, что в день стало обрабатываться больше заказов, появилась возможность организовать большую загрузку транспортного средства, в особенности при организации доставки по городу. Благодаря чему, себестоимость организации одной транспортировки сократилась на 15 % из-за роста производительности труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения данной курсовой работы были рассмотрены основные принципы проведения реинжиниринга, определено его место среди других методов структурных преобразований, сформулирована последовательность действия для успешного проведения реинжиниринга и на основе полученной информации был произведен анализ состояния производственной деятельности транспортной организации «Деловые Линии», выявлены слабые места в функционировании бизнес-процессов компании и разработаны рекомендации по проведению реинжиниринга проблемных бизнес-процессов.

Благодаря реинжинирингу были достигнуты следующие результаты:

— выработана последовательность операций обработки заказа на организацию доставку, которая позволила сократить продолжительность цикла организации транспортировки груза, что в свою очередь увеличило производительность и уровень удовлетворенности потребителей;

— увеличился уровень координации участников операций по организации транспортировки и адаптации к возникающим требованиям и обстоятельствам внешней среды посредством организации четкого разделения ответственности сотрудников доставочной службы, что освободило их от загруженности функциями разного характера и позволило им сконцентрироваться на совершенном выполнении узконаправленных обязанностей.

— повысился уровень автоматизации выполняемых бизнес-процессов с помощью внедрения ERP-системы.

Таким образом, в результате произведенных преобразований:

— сократилась себестоимость реализации транспортных услуг на 15%;

— увеличилась прибыль от предоставления транспортных услуг в несколько раз;

— рентабельность продаж выросла до 25%;

— увеличилось количество заказов за счет сокращения времени на их обработку;

С учетом того, что данный проект окупится уже на второй год своего функционирования и период времени, потраченный на его реализацию, находится в разумных рамках, можно сделать вывод о целесообразности и эффективности внедрения данного проекта с применением процедуры реинжиниринга на основе разработанных рекомендаций.

Для дальнейшей успешной работы обновленной организации необходимо периодически рассчитывать ключевые показатели эффективности для своевременного обнаружения и оперативного устранения возникающих проблем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Кутелев, П.В. Технология реинжиниринг бизнеса: Учебное пособие. — М.: ИКЦ «МарТ», 2013. — 176 с.
Тельнов, Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 320 с.
Стратегия реинжиниринга автотранспортных предприятий: Учеб. пособ. / Бобкова В.М., Лукинский В.В.,Лукинский В.С., Троянов А.Э.- СПб.: СПБГИЭУ, 2015. — 115 с.
Дыбская, В.В., Сергеев В.И. Логистика. Полный курс МВА. – М.: Эксмо, 2018.
Дыбская, В. В. Основной подход к проектированию и реорганизации сети распределения компании // Логистика и управление цепями поставок. – 2019. — № 4. – С. 9-15.
Сток, Дж.Р., Ламберт, Д. М. Стратегическое управление логистикой. – М: ИНФРА-М, 2015.
Хаммер, М., Чампи, Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – М: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – 288 с.
Харрингтон, Дж. Совершенство управления процессами. – М: Стандарты и качество, 2017. – 192 с.
Хостинская, Г. И. Реинжиниринг на предприятиях. – 2017. — №6. – С. 82 – 94.
Андерсен, Б. Бизнес – процессы. Инструменты совершенствования. – М. : Стандарты и качество, 2015. – 271 с.
Галямина И. Г. Управление процессами. – СПб.: Питер, 2013. – 304 с.
Григорьев, Д. И. Моделирование бизнес-процессов предприятия. – М. : ИРЦ, 2016. – 214 с.
Елиферов, В. Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. – М.: Инфра – М, 2019. – 320 с.
Замятина, О. М. Моделирование систем: Учебное пособие. – Томск: Издательство ТПУ, 2019. – 204 с.
Ильин, В. В. Реинжиниринг бизнес-процессов. – М.: — Вильямс, 2018. – 256 с.
Калянов, Г. Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 240 с.
Оболенски, Н. В. Практический реинжиниринг бизнеса. – М.: Лори, 2014. – 384 с.
Корпоративная логистика.300 ответов на вопросы профессионалов / Под ред. проф. В.И.Сергеева.- М.: ИНФРА-М, 2014. — 976 с.
Сергеев, В.И Логистика в бизнесе: Учебник для вузов. — М.: ИНФРА — М, 2018.- 608 с.
Сток Дж. Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой / Пер. с англ. — 4-е издание. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 797 с.
Курганов, В. М. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок товаров: учебнопрактическое пособие: для студентов высших учебных заведений / В. М. Курганов. – М.: Книжный мир, 2019.
Блинов, А.О. Реинжиниринг бизнес-процессов.: учеб. для вузов /под редакцией Блинова А.О. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2010.
Гаджинский, А. М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. — 3-е изд.— М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2010.
Яшин А. А. Логистика. Основы планирования и оценки эффективности логистических систем: учеб. пособие / А. А. Яшин, М. Л. Ряшко. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2014.
Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок: пер. с англ. – СПб.: Питер, 2014
Андерсен, Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. — М.: Стандарты и качество, 2015. – 271 с.
Бродецкий, Г. Л. Моделирование логистических систем. Оптимальные решения в условиях риска. — М.: Вершина, 2016. – 376 с.;
Бородулина, С. А. Реинжиниринг бизнес-процессов как средство модернизации и преодоления кризисных явлений в транспортной компании. Интегрированная логистика. – 2018. — №4. – С. 15-16;
Колпаков, И. А. Системообразующие факторы управления транспортом. – 2015. — №4. – С. 60-62;
Сергеев, В. И. Актуальные проблемы формирования организационной структуры управления логистикой в компаниях. Логистика сегодня. – 2017. — №2. – С. 78-93;
Евтодиева, Т. Е. Условия формирования и особенности функционирования логистической сети распределения // Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2018. — № 10(84). – С. 30-34;
Паршин, Е. С. Реинжиниринг организационной структуры отдела логистики промышленно – торговой компании. Логистика сегодня. – 2017. — №2. – С. 94 – 102;
Лианский М. Е. Реинжиниринг бизнес-процессов для эффективной адаптации предприятий к изменениям внешней среды, Инновации, 2016, №5(92),87-89 с.
Омаров М. М. Реинжиниринг — как метод обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур в кризисные периоды, Современные наукоёмкие технологии, 2018, №4.
Боровков П. Инжиниринг и реинжиниринг. Средства описания бизнес-процессов / П. Боровков // Справочник экономиста, 2017, № 10, 45-50 с.
Gerber, M. The tree model: Creating successful synergy for business process reengineering [Text] // Southern African Business Review. – 2018. – Vol. 5(2). – P. 40-55.
Indrees, S. Case study business process re-engineering of supply chain activities [Text] // Global Journal of Management and Business Research: A Administration and Management. – 2015. – Vol. 20(3). – P. 5-12.
Iodice, M. Business process re-engineering (BPR) of the supply chain of an e-Commerce company [Text] // Journal of Logistics Development. – 2016. – Vol. 21(2). — P. 4-45.
Musingwini, C., Muzoriwa, C., Phuti, D., & Mbirikira, D. First cycle experience of a business process re-engineering programme [Text] // Journal of the Southern African Institute. – 2015. – Vol. 44 (15). – P. 215-221.
Reijersa, H. A. & Mansar, L. S. Best practices in business process redesign: An overview and qualitative evaluation of successful redesign heuristics [Text] // The International Journal of Management Science. — 2014. — Vol. 33 (5). – P. 283-306.
Tennant, C. The application of business process reengineering in the UK [Text] // The TQM Magazine. – 2015. — Vol.17(6). — P. 537–545.
Totenberg, J. M. Process reengineering by using the 4PL approach [Text] // Business Process Management Journal. – 2016. – Vol. 22(4). – P. 879 – 902.
Wattky, A. Business process reengineering: A tutorial on the concept, evolution, method, technology and application [Text] // Journal of Operations Management. — 2016. – Vol. 30(28). – P. 337-349.
Ксенчук, Е. В. Процессный подход в управлении/ Е. В. Ксенчук [Электронный ресурс]. — URL: http://quality.eup.ru/DOCUM2/presentofkas.html.
Политика транспортных предприятий и изменения в характере их деятельности [Электронный ресурс]// Grand Cargo [сайт]. — URL: http://grand-cargo.com/политика-транспортных-предприятий-и.html
Российский рынок транспортно-логистических услуг в 2019-2020 гг. и прогноз до 2022 г. – М.: Росбизнесконсатинг, 2020.
Онлайн – сервис компании «Деловые Линии» для наемного транспорта [Электронный ресурс] // Logist.ru [сайт]. — URL: http://logist.ru/news/delovye-linii-zapustili-onlayn-agregator-zakazov-dlya-naemnogo-transporta
Деловые линии в интернет торговле [Электронный ресурс] // Коммерсантъ [сайт]. — URL: https://www.kommersant.ru/doc/3508448
Технологии и Бизнес в компании Деловые Линии [Электронный ресурс] // РБК [сайт]. — URL: https://spb.plus.rbc.ru/news/58db77e47a8aa94487164748
Официальный сайт Транспортной компании Деловые Линии [Электронный ресурс] // Dellin.ru [сайт]. — URL: https://www.dellin.ru/

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Организационная структура участников проекта по реинжинирингу

Организационная единица, участвующая в реинжиниринге бизнес-процессов	Функции
Управляющий (руководящий) комитет.	Ответственен за выделение ресурсов в организации для целей проведения реинжиниринга и за правильность выполнения этапов согласно сформированному плану-графику работ. Иными словами руководящий комитет выступает контрольно-распорядительным органом, во главе которого стоит лидер проекта.
Лидер проекта (чаще всего менеджер высшего звена).	Наделен правами по контролю работ по реинжинирингу в течение всех его этапов, а также лично несет ответственность за успешный результат внедрения. Он имеет полное представление о задачах реинжиниринга и степени их сложности и трудоемкости реализации. Лидеру проекта необходимо подробно знать принцип организации бизнеса на предприятии, а также обладать способность концептуально мыслить для обобщения модели совокупности изменяемых бизнес-процессов.
Владельцы бизнес-процессов (выбираются лидером проекта среди числа руководителей линейных или функциональных подразделений, на основе которых после проведения реформ предполагается формирование процессных подразделений).	Осуществляют обеспечение необходимыми ресурсами каждый отдельный бизнес-процесс на период реинжиниринга, а после они становятся администраторами процессов. Владельцы бизнес-процессов выступают посредниками между проектной группой осуществляющей реинжиниринг и, продолжающими свое функционирование, подразделениями организации. В частности, владелец бизнес-процесса информирует участников проектных команд по реинжинирингу об особенностях функционирования предприятия и объясняет сотрудникам функциональных подразделений суть изменяемой технологии работы.
Проектная группа. Участниками группы являются инсайдеры – сотрудники компании и структурных подразделений, принимающие участие в бизнес-процессе, и аутсайдеры – работники общесистемных структурных единиц организации. Из числа членов проектной группы назначается капитан координирующий реализацию проекта.	Занимается описанием бизнес-процессов, разработкой их альтернатив, устанавливает показатели эффективности, а также создает план реализации и согласно ему выполняет реинжиниринг бизнес-процессов. Разработка проектных решений осуществляется путем выдвижения предложений и их критического обсуждения. При этом аутсайдеры занимаются методологическим обеспечением процедур реинжиниринга, а инсайдеры должны обладать знаниями о методах моделирования для осуществления грамотного анализа.
Методологический центр.	Является координатором коллективной работы множества проектных групп и снабжает их методологией, инструментарием, типовыми решениями и, как правило, состоит из представителей общесистемных отделов организации или консалтинговой компании

«Профессиональный стресс в управленческой деятельности
Методы управления инновационными проектами
Организация системы адаптации новых сотрудников (Теоретические основы адаптации персонала в организации)
Методы управления инновационными проектами (Оценка управления инновационными проектами в деятельности предприятия)
Специальные права заимствования и перспективы мировых валют
Социальное страхование и его функции (Виды социального страхования в Российской Федерации)
Управление процессом реорганизации бизнес-единицы
Анализ имиджа гостиницы категории Holiday inn Express.
«Управление поведением в конфликтных ситуациях» (Понятие конфликта, его сущность.)
Понятия и виды наследования (Наследование: содержание понятия, виды)
Нарушение товарно-денежных пропорций как фактор появления и развития инфляционного процесса (Теоретические аспекты нарушения товарно-денежных пропорций и влияние этих процессов на инфляцию)
Анализ денежных средств предприятия (на примере ОАО «Брянский молочный комбинат»)(Экономическая сущность денежных средств организации)

Источник