Методологическая платформа бизнес модели предприятия

Исходя из стадии
жизненного цикла предприятия, определяются
цели его деятельности, которые
обуславливают формирование раз­личных
видов бизнес-моделей. Например,
предприятие, находясь на стадии
зарождения, акцентирует свою деятельность
на эффективное использование ресурсов,
тем самым формируя ресурсную бизнес-модель.
Исследования показали, что исходя из
целей предприятия,

19

возможны
различные виды бизнес-моделей, которые
предлагается классифицировать
по следующим признакам: в зависимости
от направления
развития бизнеса, по функциональной
принадлежности, а
также в зависимости от степени открытости
бизнес-модели (рис. 1.3).

Характерной чертой
последнего десятилетия является активный
интерес к новым технологиям, в т. ч. в
управлении предприятиями. Собственники
предприятий осознали необходимость
управления на качественно иной основе,
чем это было в условиях жесткого
государ­ственного регулирования
промышленного производства, когда всеми
предприятиями использовалась модель
бизнеса «от производства» (рис. 1.4).

Модель «от
производства» предполагает производство
продук­та, а потом поиск путей для его
сбыта. Действуя в соответствии с
традиционной моделью, предприятие
постоянно пытается найти пу­ти сбыта
выпущенной продукции.

20

При этом в процессе
производства возникает ряд следующих
про­блем:

• Производство
  товара, еще не востребованного рынком,
  сопря­жено с появлением издержек —
  нужно платить за услуги и товары
  поставщиков (комплектующие, сырье,
  электричество и т. п.) или вы­плачивать
  проценты по банковским кредитам.

• Необходимость
  складирования и транспортировки товара,
  при­чем не обязательно в том месте,
  где его купят.

• Необходимость
  проведения специальных рекламных и
  марке­тинговых кампаний, чтобы
  побудить клиента к покупке именно
  дан­ного товара (который, может быть,
  ему и не нужен).

• Степень
  удовлетворенности клиента остается
  на очень невысо­ком уровне, потому
  что он вынужден покупать то, что рынок
  готов ему предложить в настоящий момент.

Переход к рыночным
условиям выдвинул на первое место три
основных фактора успеха бизнеса
(«качество», «цена», «время») и потребовал
новых подходов к управлению в
методологическом и ехническом аспектах,
позволяющих достичь конкурентных
преиму­ществ в области качества
продукции, затрат предприятия, скорости
и качества бизнес-процессов.

21

Реалии современного
бизнеса состоят в том, что эффективное
функционирование предприятия
предусматривает переход к принци­пиально
новой бизнес-модели — «от клиента»,
когда товар произво­дится по запросу
потребителя в соответствии с его
пожеланиями (рис. 1.5).

Такой подход к
организации деятельности предприятия
дает це­лый ряд преимуществ:

• Отсутствует
  проблема сбыта товара: производится
  то, что вос­требовано клиентом и
  рынком. Снижаются издержки, связанные
  с производством, перепроизводством и
  складированием.

• Более точно
  удовлетворяются потребности клиентов.

• Происходит
улучшение движения финансовых
ресурсов.
Использование бизнес-модели
«от клиента» становится возмож­
ным
только тогда, когда производство способно
гибко реагировать
на меняющиеся
потребности потребителей, что сопряжено
с появле­
нием новых тенденций в
индустрии и новых технологий.

Форма представления
бизнес-модели и уровень ее детализации
определяются целями моделирования и
принятой точкой зрения. При определении
бизнес-модели набор признаков, определяющих
ее со­держание, может быть достаточно
широким. Обычно бизнес-модель формируется
в целях усовершенствования процесса
управления, ко­гда руководство
понимает, что предприятие должно перейти
на но-

і з
Особенности
формирования бизнес-модели предприятия
в условиях динамичной внешней среды

В условиях
глобального кризиса многие бизнес-модели
утрати­ли свою эффективность и
конкурентоспособность. Предприятия,
ис-поіьзовавшие
свои
традиционные (эффективные в докризисный
пе­риод) бизнес-модели, разорились,
потерпели убытки и ушли с рынка. И
наоборот, ряд бизнес-моделей, не актуальных
в докризисный пери­од оказались
высокоэффективными в условиях кризиса
и обеспечи­ли’предприятиям новые
возможности для роста и развития бизнеса.

Среда, в которой
функционируют предприятия, радикально
из­менилась. На первый план выходят
вопросы повышения эффективно­сти
деятельности предприятий. Данная задача
носит сложный ком­плексный характер
и ее решение невозможно без формирования
действенной бизнес-модели.

Исходя из этого,
предприятия должны обладать инструментарием
превращения исходных данных в экономические
результаты (рис. 1.7)

Ьизнес-модель
превращает инновации в экономическую
цен­ить.
Она подробно описывает то, как предприятие
зарабатывает ыи
путем четкого определения ее места в
цепочке создания цен­ти.
Ьизнес-модель
строится с учетом разнообразных
компонентов

25

бизнеса, к которым
относятся: предпринимательство,
стратегия, эко­номика, финансы,
операции, конкурентные стратегии,
маркетинг, стратегии устойчивого роста.
Иначе говоря, бизнес-модель описыва­ет,
как бизнес позиционирует себя в цепочке
создания ценности в рамках отрасли и
как он собирается себя обеспечивать,
т.е. создавать прибыль.

Учитывая это,
предприятие, создавая свою бизнес-модель
должно учесть все ее возможные компоненты
и определить связи между ними.

Выделяют два
подхода к описанию бизнес-модели
предприятия (рис. 1.8).

Формальный
подход.

Наиболее популярным
представителем данного подхода является
Методология
Реинжиниринга Бизнес-Процессов. Суть
методологии BPR
(Business
Process
Reengineering)
заключается
в описании Бизнес-модели как совокупности
множества взаимосвязанных процессов,
об­разующих единую иерархию.

Преимущества:

• Наличие разработанного
  аппарата описания процессов (IDEF,
  Aris).

• Относительная
  стабильность процессов.

• Широкий выбор
  инструментария.

• Ряд направлений
  деятельности предприятия легче
  представлять и понимать в процессном
  виде.

Недостатки:

• Сложность
описания процессов стратегического и
среднесроч­
ного уровня.

26

. Сложность в
определении штатных единиц в рамках
процесса. 1 Возникновение двух иерархий:
функциональной и процессной. Гуманитарный
подход

» Под
«бизнес-моделью» подразумевается
перечисление ряда ос­тов деятельности
предприятия, определяющих его эффектив-Как
правило, между ними не строится чётких
связей. Акцент г) чается на полноте и
оригинальности определения данных
аспек­тов.

Компоненты
бизнес-модели предприятия:

• Цели;

. Организационная
структура; . Структура участия в бизнесе;
. Возможности; . Контрагенты;

• Корпоративная
культура (представление во внешнем мире
и
внутри предприятия).

Преимущества:

. Трудовые и
финансовые затраты существенно ниже,
нежели при реализации формальной
бизнес-модели.

• Отсутствие
формальной методологии делает данное
направле­
ние понятным как для
руководства предприятия, так и для
рядовых
работников.

• Изменения могут
осуществляться достаточно быстро.
Недостатки:

• Отсутствие
  методологии повышает неопределённость
  конечного эффекта.

• Изменения, как
  правило, носят косметический характер,
  в связи с чем, не могут использоваться
  для существенного улучшения сло­жившейся
  ситуации.

Для построения
бизнес-моделей используется обобщенная
функ­циональная схема предприятия
(рис. 1.9).

Приведенная схема
в общем виде отражает сущность работы
лю­бого предприятия (производственного,
торгового, предприятия сферы обслуживания).

Такой подход
позволяет описать предприятие с помощью
уни-версального
множества
управленческих регистров
(цели, стратегии, продукты, функции,
организационные звенья и пр.).

27

Предприятие как
отрытая социсаьно-экономическая система
взаимодействует с внешней средой как
с более широкой подси­стемой,
определяющей функциональное предназначение
(миссию) организации. Миссия—результат
позиционирования предприя­тия
среди других участников рынка. Это
компромисс интересов рынка и
предприятия. Исходя
из этого, на основании миссии
формируются
корпора­тивные
цели, корпоративные и функциональные
стратегии, с по­мощью
которых определяется необходимый набор
продуктов, и,

как следствие, требуемые ресурсы. В
основном производственном цикле
осуществляется воспроиз­водство
продуктовой номенклатуры за счет
переработки ресур­сов.
Компоненты этого цикла формируют
совокупность необхо­димых
бизнес-функций для реализации поставки
ресурсов, производства
продуктов и их распределения в места
реализации.

Управленческие
регистры по
своей структуре представляют собой
иерархические классификаторы. Объединяя
классификаторы в функциональные
группы, и, закрепляя между собой элементы
раз-

Приоритетность
выбора бизнес-модели предприятия зависит
от особенностей организации и специфики
его деятельности. Некоторые предприятия
могут использовать данные бизнес-модели
в сочетании
с друг-другом.

• Сущность
  понятия
  «бизнес-модель» рас­крывается через
  ориентацию на бизнес-процессы/роли
  или на ценность/клиента.

• Основным отличием
  бизнес-модели
  от стратегии является то, что предприятие
  должно определять лучшие бизнес-модели
  для реализации своей стратегии.

• Бизнес-модели
  могут
  создаваться для
  определенного продукта или услуги;
  для предприятия в целом; для группы
  предприя­тий или холдинга.

• Бизнес-модель
  формируется
  исходя
  из целей развития предприя­тия,
  определяющих состав всех базовых
  компонентов бизнес-модели (сквозных
  бизнес-процессов), которые в совокупности
  представля­ют определенную
  методологическую платформу.

• Исходя из целей
  предприятия возможны различные виды
  бизнес-моделей, которые
  классифицируют
  по
  следующим признакам: в за­висимости
  от направления развития бизнеса, по
  функциональной принадлежности, а также
  в зависимости от степени открытости
  бизнес-модели

• Эволюция
  бизнес-моделей предприятия
  начинается с 20-го сто­летия и
  продолжается по мере развития экономки
  в целом, а так­же по мере развития
  отдельного предприятия.

• Бизнес-модель
  строится
  с учетом
  разнообразных компонентов бизнеса, к
  которым относятся: предпринимательство,
  стратегия, экономика, финансы, операции,
  конкурентные стратегии, марке­тинг,
  стратегии устойчивого роста.

• Выделяют
  формальный и гуманитарный подходы
  к описанию бизнес-модел
  и предприятия.

• Для построения
  бизнес-моделей
  используется обобщенная функ-ционалъная
  схема предприятия, отражающая сущность
  работы предприятия любой сферы
  деятельности, на основе которой
  воз­можно описание
  деятельности предприятия
  с помощью универсалъ-

ного
множества
управленческих регистров (целей,
стратегий, про­дуктов, функций,
организационных звеньев и пр.). •
Составляющими
любой бизнес-модели предприятия являются
управленческие регистры. Каждая отдельная
бизнес-модель пред­приятия строится
с учетом индивидуальных направлений
бизнеса, функций, процессов, материалов,
бюджетов, документов.

Бизнес-модели
[Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.e—xecuti—ve.ru

Бизнес-модели в
Интернет. [Элек­тронный ресурс].
Режим доступа:
http://andyceo.ruware.com/files/-_uploads/andyceo.ruware.com

1. Бизнес-модель —
   ключ к развитию бизнеса на основе
   иннова­ций [Текст]. Сооляттэ А.Ю.
   Менеджмент инноваций 01(09)2010 с. 6-15.

2. Бизнес-модель и
   карта управления предприятия [Электронный
   ресурс]. Режим доступа: http://www.orgo.ru/

3. Боссиди Ларри,
   Чаран Рам. Сталкиваясь с реальностью.
   Как апдаптировать бизнес-модель к
   меняющейся среде: Пер. с анг. — М.: 000
   «И.Д. Вильяме», 2007. — 2008 с.

4. Котельников В.Ю.
   ТепЗ: Новые бизнес-модели для новой
   эпохи быстрых перемен, движимых
   инновациями [Текст]. — М.: Экс-мо, 2007. —
   96 м. — (Бизнес-коуч) ISBN
   978-5-699-14263-7.

5. Сооляттэ А.
   Бизнес-модели компаний: определение
   эволюция, классификация [Электронный
   ресурс]. Режим доступа: http://finexpert.ru/
   — Инфопортал
   Finexpert.ru

6. Стратегия
   предприятия vs
   бизнес-модель предприятия [Элек­тронный
   ресурс]. Режим доступа: http://socium.com.ua/

7. Что такое
   бизнес-модель? [Электронный ресурс].
   Режим досту­па:
   www.turboreferat.ru/download/9028-48338.

Ю. Эффективные
бизнес-модели. [Электронный ресурс].
Режим доступа:
http://www.strategy.com.ua/Articles/Content?Id=T
10

11. Шингарев П. В.
Построение бизнес-модели корпорации,
ориен­тированной на развитие
[Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.aup.ru/books/m74/3.htm

31

1. J.F. Sowa,
   J.A. Zachman. Extending and Formalizing the Frame­work for
   Information System Architecture [Text] / IBM System Journal, vol.
   31, no. 3, 1992.

2. Laudon, K.
   C, and С
   G. Traver. E-Commerce: Business, Techno­logy, Society [Text] /
   Addison Wesley, 2003, p. 61.

3. Rappa, M.
   «Business Models on the Web« [Text] / Managing the Digital
   Enterprise, May 16, 2007.

1. Какие составляющие
   позволяют рас­крыть сущность понятия
   «бизнес-модель»?

2. Какие выделяют
   подходы к формиро­ванию бизнес-модели?

3. Перечислите
   ключевые элементы биз­нес-модели
   любого предприятия, опре­деляющими
   ее содержание.

4. Назовите основные
   отличия бизнес-модели от стратегии.

1. Какая формула
   позволяет установить взаимосвязь
   между стратегией и бизнес-моделью?

2. Обоснуйте
   варианты применения бизнес-моделей.

3. Что представляет
   собой методологическая платформа
   бизнес-модели предприятия? Охарактеризуйте
   ее основные атрибуты.

4. В чем заключаются
   особенности формирования бизнес-модели
   на основе, построения методологический
   платформы.

5. Назовите
   основные признаки классификации
   бизнес-моделей предприятия и раскройте
   сущность каждого ее элемента.

6. В чем заключается
   сущность модели «от производства» и
   в чем ее отличия от модели «от кчиента»?

1J.
Назовите бизнес-модели предприятия по
функционапьному при­знаку. На какие
вопросы данные бизнес-модели отвечают?

1. От каких
   факторов зависит форма представления
   бизнес-модели и уровень ее детапизаиии?

1. Охарактеризуйте
   эволюцию бизнес-моделей предприятия.

1. Охарактеризуйте
   модель превращения исходных данных в
   эко­номические результаты.

32

15 Какие выделяют
подходы к описанию бизнес-модели
предприя­тия и в чем их основные
преимущества и недостатки?

16. Обоснуйте
основные элементы обобщенной функциональной
схемы предприятия используемой для
построения бизнес-моделей.

] 7.
Охарактеризуйте
основные составляющие любой бизнес-модели
предприятия.

1. Что такое модель?

а) средство
измерений (или комплекс средств
измерений), обеспечивающее воспроизведение
и (или) хранение единицы, а также передачу
её размера нижестоящим по поверочной
схеме средствам измерений и утвержденное
в качестве эталона в установленном
по­рядке;

б) отображение,
копия, схема, макет, изображение,
некоторый мате-

риальный или
мысленно представляемый объект или
явление, замещающий упрощением
оригинальный объект или явление,
сохраняя только некоторые важные его
свойства;

в) объект,
образ, явление, в той или иной степени
подобное (но не

идентичное)
изображаемому или сам процесс их
создания.

Данная статья содержит выдержки из книги

Моазед А.

Платформа: Практическое применение революционной бизнес-модели / Алекс Моазед, Николас Джонсон; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2019

Линейная бизнес-модель

Линейные компании создают ценность в форме товаров и услуг, а затем продают их вниз по цепочке поставок:

Традиционно принято выделять два основных типа линейного бизнеса:

1. К первому типу относятся классические компании, ориентированные на продукт. Например, Lenovo, компания по производству потребительской электроники. Lenovo создает и продает физические объекты. Она строит физические активы — фабрики и центры распространения — для создания продуктов и доведения их до потребителя. Почти все производственные компании прошлого века работали по такой линейной схеме. В схему встраивались также дистрибьюторы и реселлеры — компании, которые создают или сдают внаем физические активы или технологии, чтобы доставлять или продавать физические продукты.

2. Ко второму типу линейных бизнес-моделей относятся сервисные компании. · Эти компании нанимают сотрудников, которые оказывают клиентам определенные услуги. Обычно эти услуги попадают в одну из двух категорий.

• Во-первых, это оказание и продажа физических услуг (например, автослесарей и сантехников).
• Во-вторых, это формирование человеческого капитала, нематериальных активов вроде интеллектуальной собственности, и их использование для продажи специализированных сервисов (в эту категорию попадают самые разные организации — от адвокатских контор до инвестиционных и консалтинговых компаний). ​

В XX веке эти модели доминировали не без причины: они могут быть крайне эффективными. Линейные модели основываются на планировании сверху вниз и иерархических организационных моделях, поэтому подобные компании создают ценность и эффективно распространяют ее среди своей целевой аудитории. Эффективность достигается через цепочку поставок, структуризацию системы организационной деятельности и ресурсов, которые помогают продвигать продукт или услугу от компании клиенту.

Цепочка поставок тоже линейна и состоит из процессов, которые снова и снова повторяются, создавая тем самым ценность. Продукты движутся вниз от производителя к дистрибьюторам, а затем к потребителям. Например, производители автомобилей вроде General Motors закупают запчасти у поставщиков, которые, в свою очередь, закупают сырье у других поставщиков. Затем GM берет запчасти и создает из них готовый продукт — теперь им считается автомобиль. После этого GM продает автомобиль дилерам, которые доставляют продукт его потребителю. В подобной цепочке ценность растет линейно: от поставщика к производителю и в конце концов к потребителю продукта. На каждом шаге цепочки поставок кто-то добавляет продукту или услуге ценность, которая затем переносится на следующее звено цепи. Информация в этом процессе также движется линейно, и прогнозирование сверху вниз обычно в результате влияет на производство. На таких линейных потоках создания ценности и информации и основываются цепочки поставок компании:

В XX веке цепочка поставок считалась одной из главных областей обретения конкурентного преимущества. Эффективность цепочки поставок компании определяла успешность или поражение бизнеса. Вот почему многие величайшие инновации прошлого века были связаны с улучшением эффективности цепочки поставок.

В XXI веке цепочка поставок перестала быть главным агрегатором бизнес-ценности. Современные компании и отдельные люди объединяются через сети, а значит, ценность передается непосредственно между ними. В этом и заключается суть механизма работы платформенных бизнес-моделей.

Платформенная бизнес-модель

Платформы существуют столько же, сколько и человеческое общество. В качестве примеров из древности можно привести римский рынок, аукционы и городские базары; из более современных — биржи, каталог «Желтые страницы», рекламные полосы в газетах и даже торговые центры. Тем не менее причина роста влиятельности платформ сегодня связана  с технологиями.

Технологии позволили, в частности, масштабировать производство и поставку продукта от одного ко многим, что существенно снизило удельные издержки на единицу продукта.

Сети стали новым агрегатором бизнес-ценности. По мере роста взаимосвязанности всего в мире непосредственные владения компании становятся не так ценны, как ресурсы, к которым она может подключиться. Во многих современных отраслях самым важными зачастую оказываются ресурсы, не заключенные в рамках организации, а как раз наоборот — внешние. Наибольшего успеха в современном мире добились компании, которым удалось построить вокруг себя крупные сети и управлять ими, а вовсе не игроки рынка, централизованно собравшие большие объемы ресурсов под одной крышей.

Исходные инвестиции в линейном бизнесе всегда внутренние: компания покупает ресурсы и превращает вложения в продукты. Для платформ же главным источником служит сеть. Нельзя сказать, что платформа напрямую создает большие объемы потребляемой ценности. Она скорее стимулирует двусторонний обмен потребляемыми ценностями. В результате у платформ нет цепочек ценности в их традиционном понимании. «Цепочка» как визуальная метафора потока ценности в линейном бизнесе не способна описать поток ценности в распределенной сети. Так какой же эквивалент подобрать для платформы?

Как и у линейных компаний, у платформ есть набор основных видов деятельности по созданию ценности для пользователей напрямую, а также вспомогательные виды деятельности, которые поддерживают процесс создания ценности. Вместе они создают экосистему создания ценности:

Основным видом деятельности в рамках этой экосистемы считается базовая транзакция. Базовая транзакция — это процесс, который стимулирует обмен ценностью между пользователями. Вспомогательные виды деятельности — это четыре базовые функции.

Базовая транзакция в платформенной бизнес-модели

Базовая транзакция есть у любой платформы. На Uber водители сообщают о своей готовности работать, а пассажиры размещают запросы на поездку. На YouTube производители загружают свои видео, а потребители смотрят их, оценивают и при желании делятся.

Если линейный бизнес создает ценность через производство продуктов и оказание услуг, то платформы строят новые взаимосвязи и «производят» транзакции. Базовая транзакция и является «фабрикой» платформы — производит ценность для пользователей. Это процесс, в ходе которого потенциальные взаимосвязи превращаются в транзакции; он определяется тем, как именно платформа превращает потенциальную энергию своей сети в кинетическую энергию транзакций.

Что такое базовая транзакция? Базовая транзакция — это набор действий, которые для обмена ценностями должны совершить потребители и производители.

Базовая транзакция каждой платформы включает в себя набор из четырех действий:

• Создание: производитель создает ценность или открывает к ней доступ через платформу.
• Взаимосвязь: в ходе каждой транзакции пользователь совершает действие, которое приводит к обмену, осуществляемому через третью сторону.
• Потребление: как только потребитель находит подходящее предложение, он может потребить ценность, созданную производителем.
• Компенсация: взамен потребители со своей стороны создают ценность для производителя. Неденежная ценность — важный механизм вознаграждения и сохранения качественных производителей в долгосрочной перспективе. Отзывы, рейтинги, «лайки», нажатия на кнопку «поделиться», комментарии, подписки и другие типы компенсации создают ценность, которая хранится на платформе и способна повлиять на способность производителя получать ценность в будущем.

Основные функции платформы

Сети вокруг платформ не появляются из ниоткуда. Чтобы благодаря базовой транзакции сеть превратилась в ценность, платформе сначала необходимо эту сеть создать. Для этого платформа должна осуществлять четыре вспомогательных вида деятельности.

Речь идет о следующих основных функциях платформы:

• Привлечение аудитории: создать прозрачный рынок через привлечение критической массы потребителей и производителей.
• Координация: помочь подходящим клиентам и производителям найти друг друга, ускорив тем самым процесс осуществления транзакций и взаимодействия.
• Предоставление инструментов и сервисов: создать инструменты и сервисы, поддерживающие базовую транзакцию и позволяющие снижать транзакционные издержки; убрать барьеры входа и со временем увеличить ценность платформы благодаря собираемым на ней данным.
• Определение правил и стандартов: определить допустимые и поощряемые рамки поведения пользователей; также обозначить, что именно запрещено и не приветствуется.

Если платформа достаточно хорошо выполняет эти четыре функции, она сможет ускорить базовую транзакцию (и не одну).

Разные компании по-разному подходят к воплощению этих функций, однако успешная платформа обязательно реализует каждую. Именно эти функции определяют инфраструктуру, на которую опирается сеть и которая позволяет легко и эффективно осуществлять транзакции.

Формирование бизнес-модели: теоретические аспекты

Современное коммерческое предприятие постоянно находится в поисках собственной уникальной бизнес-модели. Если компания хочет долго оставаться на рынке, то ее бизнес-модель должна быть инновационной.

Я уже затрагивал эту тему здесь, в этой же публикации я хотел бы эту тему немного развить и посмотреть на бизнес-модель с точки зрения процессов. Но перед этим давайте немного остановимся на классификации бизнес-моделей.

При определении того что же такое бизнес-модель мировая практика выработала два подхода:

1. Ориентированный на бизнес-процессы/роли (подход направленный внутрь предприятия);
2. Ориентированный на ценность/клиента (подход направленный на внешнее окружение предприятия).

Бизнес-модель должна отвечать на вопросы: что и как необходимо делать, чтобы достичь желаемого результата.

При определении бизнес-модели ее не стоит путать со стратегией, да она очень тесно должна быть связана со стратегией компании, но не тождественна ей.

Взаимосвязь бизнес-модели и стратегии можно выразить «уравнением ценности», которое предложил Mitchell Levy:

V = M*S, где:

V — Value(Ценность), M — Model(Бизнес-модель), S — Strategy (Стратегия)

то есть для реализации своей стратегии предприятие должно определить свою бизнес-модель (модели).

У предприятия может быть несколько бизнес-моделей, которые могут разрабатываться для:

• определенного продукта (группы продуктов);
• предприятия в целом;
• для группы предприятий (холдинга).

Методологическая платформа разработки бизнес-модели состоит из:

• бизнес-функций, описывающая, что делает бизнес;
• бизнес-процессов, описывающих, как предприятие выполняет свои бизнес-функции;
• организационной структуры, определяющей, где исполняются бизнес-функции и бизнес-процессы;
• фаз, определяющих, когда (в какой последовательности) должны быть внедрены бизнес-функции;
• ролей, определяющих, кто исполняет бизнес-процессы;
• правил, определяющих связь между что, как, где, когда и кто.

Исходя из этого бизнес-модель должна описывать:

• воздействия, инициирующих каждый шаг бизнес-процесса;
• исполнителя каждого шага (при этом это может быть не только человек);
• воздействия, регламентирующие данный шаг;
• результат, получаемый на выходе каждого шага бизнес-процесса.

Для построения бизнес-модели можно использовать функциональную схему предприятия:

Александр Остервальдер и Ив Пенье в своей книге «Создаем бизнес модель» (вышла в украинском издательстве «Наш Формат» в 2017 году) описывают бизнес-модель любой организации с помощью 9 блоков, которые охватывают 4 основные компонента бизнеса: клиентов, предложение, инфраструктуру и финансовую жизнеспособность:

1. Сегменты клиентов;
2. Ценностное предложение — как можно решить проблему клиента;
3. Каналы — ценностные предложения клиентам поставляются через каналы связи, дистрибьюции и сбыты;
4. Отношения с клиентами;
5. Потоки доходов;
6. Ключевые ресурсы;
7. Ключевые виды деятельности;
8. Ключевые партнерства;
9. Структура расходов

Что такое бизнес-процесс

К управлению предприятием можно подходить с двух сторон: функционального и процессного.

Под процессным подходом к управлению деятельностью предприятия понимают ориентацию деятельности на бизнес-процессов. Успех бизнеса зависит от того насколько эффективны его бизнес-процессы.

Источником бизнес-процессов являются подразделения компании, которые передают друг другу определенные задания. Итогом этого является продукт, который компания реализует своему клиенту.

Для того чтобы бизнес-процессы были эффективны они должны быть регламентированы, то есть описаны и утверждены. Отсутствие описанных бизнес-процессов делает практически невозможным автоматизацию деятельности компании. Это является одной из причин того, что большинство попыток компаний внедрить у себя любую IT-систему заканчивается неудачей.

Если рассматривать бизнес со стороны процессов, то всю его деятельность можно рассматривать как дерево бизнес-процессов. Процессы могут описываться на разных уровнях деятельности компании.

Любой процесс можно идентифицировать по тому, что он имеет отличительные черты:

• Владелец бизнес-процесса — лицо (бизнес-роль), несущее полную ответственность за процесс и наделенное полномочиями в отношении этого процесса.;
• Ресурсы — ресурсы выделенные в распоряжение владельцу бизнес-процесса;
• Клиент бизнес-процесса — получает или использует результат бизнес-процесса;
• Вход бизнес-процесса —  объект бизнес—процесса (функция, операция, совокупность элементов), взаимодействующий с внешними бизнес-процессами и получающий от них информацию/материальные ресурсы, необходимые для выполнения бизнес—процесса;
• Выход бизнес-процесса — продукция, информация, услуга, ради которой существует бизнес-процесс;
• Участники бизнес-процесса — сотрудники/внешние участники выполняющие определенные действия в рамках процесса;
• Потоки — последовательность, в которой выстроены элементы бизнес-процесса.

Каждый бизнес-процесс может быть разбит на подпроцессы. В основе управляемости бизнес-процесса лежит:

• назначение владельца бизнес-процесса;
• получение владельцем бизнес-процесса всех необходимых ресурсов;
• наличие у владельца  документированных процедур выполнения бизнес-процесса;
• построения владельцем системы сбора объективной информации о ходе процесса, о параметрах продукта и удовлетворенности потребителя.

Концептуальную схему управления процессом можно представить так:

Классификация бизнес-процессов организации

Существует множество классификаций бизнес-процессов — я про это уже писал здесь, поэтому детально останавливаться на каждой классификации не буду. Но на одной классификации остановлюсь более детально.

В деятельности любой организации есть множество процессов и не важно осознает она это или нет. Всех их можно разделить на:

• Основные бизнес-процессы — это процессы, которые генерируют доходы компании;
• Обеспечивающие процессы — поддерживают инфраструктуру компании;
• Бизнес-процессы управления — управляют компанией;
• Бизнес-процессы развития — развивают компанию.

Совокупность всех процессов можно назвать деревом бизнес-процессов и для того чтобы организация нормально функционировала нужно все эти процессы взять под контроль.

Основные бизнес-процессы

Без этих процессов нет бизнеса. В качестве схемы иллюстрирующей эти процессы можно использовать схему жизненного цикла продукта:

Понятно, что данная схема вряд ли будет применима к какому-то конкретному предприятию. Название процессов в том или ином предприятии может отличаться, процессы могут объединяться между собой либо исключаться. Тут главное понять суть — через основные процессы проходит продукция компании и их компоненты.

Основных бизнес-процессов должно быть не более 7+-2.

При выделении бизнес-процессов необходимо назначать лиц, которые будут отвечать за их результативность. Каждый бизнес-процесс может иметь только одного владельца. И еще одним важным условием является то, что Владелец бизнес-процесса должен иметь все необходимые полномочия и ресурсы для управления этим процессом. Также достаточно важно, чтобы были определенны показатели эффективности бизнес-процессов (метрики, KPI,..).

Обеспечивающие (вспомогательные) бизнес-процессы

К таким бизнес-процессам относятся:

• подготовка, обучение и аттестация персонала;
• управление документацией;
• сервисное обслуживание и т.д.

Вспомогательные процессы и задействованных в них персонал не работают с продукцией компании напрямую, а обеспечивают работу основных бизнес-процессов.

Количество вспомогательных процессов должно быть не более 5+-2.

Бизнес-процессы управления

Эти процессы позволяют управлять предприятием, обеспечивая его выживание, конкурентоспособность и развитие.

Типовую структуру таких процессов можно представить в виде стандартной цепочки управленческого цикла:

1. Планирование;
2. Организация;
3. Учет;
4. Контроль;
5. Регулирование

Бизнес-процессы развития

Если основные процессы дают результат в виде продукта для клиента, то процессы развития дают результат в виде продукта для бизнеса, то есть каждый процесс развития создает какой-то актив, который нужен бизнесу, для того чтобы улучшить какие-то бизнес-характеристики.

Например, улучшить конкурентоспособность, повысить прибыльность, снизить затраты, повысить эффективность на каких-то участках и так далее.

Новые продукты и услуги — это типичный процесс развития, в который мы инвестируем, неся определенные риски, за это платят акционеры и компания. То есть в конечном счете компания инвестирует свою прибыль в создание новых продуктов, создание новых брендов. Всегда создается какой-то актив — материальный и нематериальный.

Большинство таких процессов представляют собой проектную деятельность.

Управление бизнес-процессами

Дерево бизнес-процессов организации состоит из бизнес-процессов, которые дальше детализируются до работ из которых он состоит. Это называется описанием бизнес-процессов. Глубина описания процессов зависит от цели и в каждом случае может быть своей.

Давайте например рассмотрим бизнес-процессы пивзавода

Управление бизнес-процессами включает следующие этапы:

1. Идентификация бизнес-процессов;
2. Определение критериев выбора приоритетных процессов;
3. Определение ключевых факторов успеха;
4. Сопоставление бизнес-процессов и ключевых факторов успеха;
5. Оценка важности бизнес-процессов;
6. Оценка степени проблемности процессов;
7. Разработка матрицы ранжирования бизнес-процессов;
8. Оценка возможность проведения изменений в процессе;
9. Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов;
10. Разработка матрицы ответственности по бизнес-процессу.

Ключевые факторы успеха должны вытекать из целей, которые ставит перед собой организация, которые в свою очередь должны быть связаны с ее миссией.

Для определения того какие бизнес-процессы являются приоритетными используют следующие критерии приоритетности:

• важность бизнес-процесса — степень его вклада в достижение стратегических целей;
• степень проблемности бизнес-процесса — разница между требуемыми и текущими показателями его эффективности либо разница между ключевыми показателями, определяющими конкурентоспособность компании;
• возможность и стоимость  проведения изменений бизнес-процесса.

Мешать проведению изменений в бизнес-процессы могут три барьера:

• Финансы — финансовые затраты на проведение изменений;
• Персонал — сопротивление изменениям со стороны персонала;
• Законодательство.

Для того чтобы выполнение бизнес-процесса было организовано надлежащим образом, необходимо:

1. Четко определить спецификацию на Выходы бизнес-процесса. Приоритет на выставление требований к этому имеет потребитель (клиент) результатов бизнес-процесса. Как мы помним потребитель может быть как внешним так и внутренним;
2. Главным ответственным за процесс является Владелец процесса. Он отвечает за то, чтобы все требования потребителя были выявлены и выполнены. Также он отвечает за результат бизнес-процесса и его своевременную доставку потребителя. Ну и естетственно от отвечает за эффективность процесса.

Оценка эффективности управления бизнес-процессами

Система управления предприятием должна быть направлена на повышение эффективности и результативности., то есть требует создание системы анализа результатов деятельности и принятие решений.

Для этого необходимо выделять показатели эффективности и результативности бизнес-процессов и осуществлять их постоянный мониторинг.

Важность проведения оценки бизнес-процессов вызвана необходимостью решения следующих задач:

• нахождение проблемных зон при взаимодействии подразделений и должностных лиц во время решения задач компании;
• определение основных и дополнительных направлений в деятельности предприятия для их дальнейшей декомпозиции на бизнес-процессы;
• создание предпосылок для формирования упорядоченной и прозрачной системы документов, регламентирующих работу компании.

Этапы оценки эффективности управления бизнес-процессами:

• Анализ информации, регламентирующей работу  предприятия, определение количественных значений по определенным параметрам бизнес-процесса;
• Визуальный анализ диаграмм модели бизнес-процессов с целью выявления требуемых количественных значений параметров;
• Определение системы количественных показателей и расчет их параметров;
• Анализ полученных значений коэффициентов;
• Формулирование выводов.

Какие же существуют количественные показатели оценки эффективности управления бизнес-процессами? Можно выделить такие показатели:

1. Коэффициент сложности — отношение уровней декомпозиции модели процессов к сумме экземпляров процессов;
2. Коэффициент процессности — количество «разрывов» в бизнес-процессах к сумме классов процессов;
3. Коэффициент контролируемости — отношение количества классов бизнес-процесса к количеству владельцев процесса;
4. Коэффициент ресурсоемкости — отношение количества используемых ресурсов к количеству «выходов»;
5. Коэффициент регулируемости — отношение количества регламентов к количеству классов бизнес-процессов.

Подытожим

Современный мир требует от бизнеса эволюционировать и переходить от функционального к процессно-ориентированному управлению. Основным отличием здесь будут вопрос на который дает ответ каждый подход: функциональный отвечает на вопрос «Что делать», процессный — «Как делать».

Бизнес-процесс должен быть описанным, оптимальным и выполняться согласно описанию. Если это не происходит, то это значит, что этот процесс не под контролем и соответственно в этом месте у компании находится слабое место, которое если не взять под контроль будет разлагать организацию изнутри.

Здесь же содержится и главный секрет того как оптимизировать компанию таким образом, чтобы ее собственник вышел из операционки. Необходимо взять все процессы компании и их оптимизировать путем назначения на эти процессы ответственных сотредников делегируя им полномочия в этих процессах.

Как я уже писал оргструктуру компании лучше строить исходя из процессов компании, хотя бы для того, чтобы у вас не было лишних болтающихся сотрудников.

Это должно произойти таким образом, чтобы получилось вот так:

Если такое происходит — компания выходит на новый уровень развития.

История развития бизнес-моделей и обзор подходов к созданию бизнес-моделей.pdf

Стратегия компании и модель бизнеса

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Рисунок «Схема процесса определения стратегии компании»:

Стратегия компании — комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.

Стратегия — это действия, которые компания планирует совершить в ответ на изменения или в предвидении изменений внешней среды, клиентов и конкурентов.

Уровни стратегии

Стратегия — достаточно расплывчатое понятие. Обычно стратегией называют любые размышления с «широким охватом». На самом деле это более сложная штука. Необходимо учитывать три уровня стратегии:

• Функциональная стратегия — деятельность по созданию стоимости.
• Стратегия бизнеса — как бороться с конкурентами, тактика.
• Корпоративная стратегия — в какой деятельности нам участвовать?

Нахлобучивая на голову шляпу стратега, вы обязаны спросить себя: «На каком уровне я намерен размышлять — функциональном, корпоративном или бизнес-стратегии?».

Функциональная стратегия

Функциональная стратегия — это те оперативные методы и деятельность по «добавлению стоимости», которые руководство выбирает для своего бизнеса.

Стратегия бизнеса

Стратегия бизнеса — это планы сражений с конкурентами в отрасли, в которой компания работает в настоящее время. Стратегия бизнеса находится на более высоком уровне, чем функциональная стратегия, но несомненно, есть связь между тем, как компания функционирует, и тем, как она ведет конкурентную борьбу.

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия — это полный набор деловых возможностей.

Направление разработки стратегий

Стратегия может разрабатываться по следующим направлениям:

• Стратегия компании/стратегическое планирование;
• Стратегия бренда;
• Стратегия управления персоналом;
• Стратегия менеджмента;
• Маркетинговая стратегия;
• Стратегия управления отношениями с потребителями;
• Продуктовая стратегия;
• IT-стратегия;
• Стратегия в области логистики.

Разработка стратегии по большей части бессмысленна, если она не объединена с последующей реализацией единым управленческим циклом. Недаром японские специалисты еще полвека назад ввели термин «политика» (policy), который охватывает стратегию в виде целей, дополненную описанием средств достижения этих целей и способов измерения результатов.
Две наиболее известные методики, претендующие на то, чтобы называться системами интегрального стратегического менеджмента, — это «Хосин канри» и сбалансированная система показателей (ССП). Наиболее известная реализация ССП, запатентованная под именем BSC, тяготеет к горизонтальной интеграции, а все варианты «Хосин канри» — к вертикальной (последовательная трансляция стратегических целей в конкретные исполнительские действия).

Каскадирование матриц ССП

Каскадирование матриц «Хосин канри»

X-матрица «Хосин канри»

Методика разработки стратегии

Стратегия и бизнес-модель

С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели) — этим термином обозначается способ получения прибыли от деятельности компаний. Формально модель бизнеса компании связана с экономической составляющей стратегии, с соотношением доходы-издержки-прибыль,  — с фактическими и планируемыми доходами от сбыта товаров компании, со стратегией конкуренции, со структурой издержек, уровнем доходов, потоками прибыли и окупаемостью инвестиций. Бизнес-модель компании призвана обеспечить эффективность стратегии с точки зрения получения прибыли. Следовательно, понятие модели бизнеса уже, чем понятие стратегии бизнеса. Стратегия определяет методы конкуренции и ведения бизнеса компании (не касаясь конкретных финансовых результатов и последствий конкурентной борьбы), а бизнес-модель на основании показателей прибыли и издержек, получаемых в результате применения данной стратегии, обеспечивает жизнеспособность компании. Длительный срок работы в своей сфере бизнеса и стабильная удовлетворительная прибыль говорит о наличии у компании успешной бизнес-модели, подтверждающей рентабельность и жизнеспособность ее стратегии. Модель бизнеса убыточных предприятий и новичков на рынке (например, новые электронные компании) сомнительны: они должны продемонстрировать хотя бы минимальные положительные результаты и таким образом доказать жизнеспособность компаний и перспективность их стратегий.

Модель бизнеса показывает, насколько экономическая составляющая стратегии компании, т.е. соотношение доходы-издержки-прибыль, обеспечивает жизнеспособность всего предприятия.

Разработка, внедрение и реализация стратегии — приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании.

Таблица сравнения отраслевой бизнес-системы, бизнес-модели и стратегии компании

Параметры	Отраслевая бизнес-система	Бизнес-модель	Стратегия компании
Сущность	Цепочка видов деятельности в отрасли	Способ организации бизнеса в отрасли	Компас, направление развития компании
Ориентация	Понимание процесса формирования издержек и добавленной стоимости	Создание ценности для потребителя и ее превращение в прибыль компании	Создание устойчивого конкурентного преимущества
Акценты анализа	Анализ стадий технологии создания продукта и доставки его конечным потребителям	Анализ отрасли и отраслевой бизнес-системы, тенденции и сценарии их развития	Анализ внешней и внутренней среды компании, конкурентный анализ
Степень уникальности	Типична для отрасли	Может быть как типовой для отрасли, так и инновационной	Уникальна для компании

Определение бизнес-модели в зависимости от подхода

Подход	Определение
Ориентация на ценность/клиента	Модель бизнеса – это то, как предприятие выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи оная сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает вот этого прибыль
Бизнес-модель логически описывает каким образом организация создает, поставляет клиентам и приобретает стоимость — экономическую, социальную и другие формы стоимости
Бизнес-модель  описывает ценность, которую предприятие предлагает различным клиентам, отражает  способности предприятие, противоречат партнеров, требуемых для создания, продвижения и поставки этой ценности клиентам, отношения капитала, необходимые для получения устойчивых доходов
Бизнес-модель — это метод ведения дел, с помощью которого компания содержит себя, т.е., генерирует прибыль. Бизнес-модель объясняет, как компания делает деньги, специализируясь на позиции в цепочке образования потребительской стоимости
Бизнес-модель — это способ, которым компания создает ценность для клиентов и получает от этого прибыль
Ориентация на внутренние бизнес-процессы/роли	Бизнес-модель —это взгляд на предприятие, сконцентрированный на самых значимых для бизнеса параметрах.
Бизнес-модель – это структура бизнес-процессов и связей между ними, которые используются для планирования, контроля и коррекции деятельности предприятия
Бизнес-модель – это метод ведения бизнеса, с помощью которого компания может обеспечить себя, то есть приносить прибыль. Бизнес-модель разъясняет, как компания зарабатывает деньги, определяя положение компании в цепочке создания стоимости
Бизнес-модель – это набор запланированных действий (иногда их называют бизнес-процессами), направленных на получение дохода на рынке
Бизнес-модель предприятия – это отображение реально существующего или планируемого в будущем бизнеса (предприятия) в такой форме, которая может наглядно демонстрировать все значимые свойства и особенности предприятия, связанные с его способностью получать прибыль и быть конкурентоспособным
Бизнес-модель  — совокупность способов ведения бизнеса в компании (ее структуру, продукцию, способы доставки и обслуживания товаров, повышение рыночной стоимости), правил ведения этого бизнеса, лежащих в основе стратегии
Бизнес-модель — логическое схематическое описание бизнеса, призванное помочь в оценке ключевых факторов успеха компании
Бизнес-модель — это представление набора связанных модельных элементов, определяющих внутреннюю и внешнюю среду компании в рамках единой системы
Бизнес-модель — это описание предприятия, как сложной системы, с заданной точностью, в рамках которой отображаются все объекты (сущности), процессы, правила выполнения операций, существующая стратегия развития, а также критерии оценки эффективности функционирования системы

Типология Архетипы бизнес-моделей MIT

Типология «Архетипы бизнес-моделей MIT» (The MIT Business Model Archetypes (BMAs)) дает очень четкое и структурированное представление об архетипах бизнес-моделей. Первоначально авторы разделяют бизнес-модели на 4 архетипа в зависимости от того, какие права продаются и насколько бизнес трансформирует активы.
Четыре основные архетипа бизнес-моделей

Какие права продаются	Насколько бизнес трансформирует актив
Значительно	Значительно
Собственность на актив	Креатор	Дистрибьютор
Использование актива	Ландлорд (арендодатель)
Согласование интересов покупателя и продавца	Брокер

16 детализированных архетипов бизнес-моделей

Базовые архетипы бизнес-модели	Какие виды активов вовлечены в бизнес?
Финансовые	Физические	Нематериальные	Человеческие
Креатор (создатель)	Предприниматель	Производитель	Изобретатель	Создатель человеческих ресурсов*
Дистрибьютор	Финансовый трейдер	Оптовик / розничный торговец	Продавец интеллектуальной собственности	Дистрибьютор человеческих ресурсов*
Ландлорд (арендодатель)	Финансовый ландлорд (банкир)	Арендодатель физических активов	Собственник интеллектуальных активов	Контрактор (подрядчик)
Брокер	Финансовый брокер	Брокер физических активов	Брокер интеллектуальных активов	Брокер человеческих ресурсов

* Эти модели являются нелегальными в США и в большинстве других стан, поскольку предполагают продажу людей. Здесь они используются только в целях логической законченности классификации.

Элементы успешной бизнес-модели

Элементы бизнес-модели предпринимательской структуры

Структура бизнес-модели

Классификации бизнес-моделей

Классификация бизнес-моделей — Business model framework (BMF), разработанная H. Chesbrough

Тип бизнес-модели	Название	Примеры
1	Недифференцированная	Семейные рестораны
2	Дифференцированная	Начинающие технологические предприятия
3	Сегментированная	Предприятия, продвигающие какую-то технологию
4	Внешне ориентированная	Предприятия, специализирующиеся на НИОКР и действующие в зрелых отраслях
5	Интегрированная с инновационным процессом	Ведущие финансовые предприятия
6	Адаптивная	Intel, Wal-Mart, Dell*

Подход к бизнес-моделированию Джонсона, Кристенсена и Кагермана

Методологическая рамка из 4-х параметров концепции Джонсона, Кристенсена и Кагермана 2008 года:
1. Предложение ценности.
2. Формула прибыли:
— доход;
— издержки;
— прибыль;
— оборачиваемость ресурсов.
3. Ключевые ресурсы.
4. Ключевые процессы.

Подход к бизнес-моделированию Д. Дебелака

Подход к бизнес-моделированию А.Остервальдера и И.Пинье

Ключевые партнеры	Ключевые виды деятельности	Ценностные предложения	Взаимоотношения с клиентами	Потребительские сегменты
Ключевые ресурсы	Каналы сбыта
Структура издержек	Потоки поступления доходов

Модели бизнеса известных компаний

Модель бизнеса Microsoft

Microsoft — одна из самых преуспевающих компаний в мире, чье процветание обеспечивается, в частности, лидирующим положением на рынке операционных систем для персональных компьютеров: компания последовательно предложила DOS, Windows 95, Windows 98, Windows 2000, Windows XP, Windows Vesta, Windows 7, Windows 8. Бизнес-модель Microsoft содержит следующие элементы:

• Разработка собственных кодов силами высококвалифицированных штатных программистов, получающих высокую зарплату и льготные условия покупки акций за сохранение коммерческой тайны; недоступность исходных кодов для пользователей.
• Продажа копий операционной системы производителям ПК и пользователям по относительно невысокой цене. Поскольку большая часть издержек носит фиксированный характер (связана с разработкой программы), каждая продажа приносит существенную прибыль, учитывая, что переменные издержки на запись и упаковку компакт-дисков составляют всего несколько долларов на копию.
• Предоставление пользователям бесплатной технической поддержки.

Модель бизнеса Redhat Linux

Redhat Linux — компания, созданная для продвижения операционной системы Linux, как альтернативы Microsoft Windows. Redhat Linux придерживается абсолютно иной стратегии:

• Предоставление операционной системы Linux бесплатно всем желающим путем загрузки из Internet. Redhat Linux распространяет свою операционную систему бесплатно, потому что система создавалась и совершенствуется программистами из разных стран мира на добровольных началах. Это идейная борьба за бесплатное ПО и свободную конкуренцию. Redhat Linux, в отличие от Microsoft, ни копейки не вкладывает в разработку программного продукта. — Открытое распространение исходных кодов, свободный доступ к ним всех пользователей с правом, свободный доступ к ним всех пользователей с правом внесения в коды любых изменений и создания таким образом персонализированных версий Linux.
• Содержание штатных сотрудников для оказания пользователям технической поддержки на платной основе. Операционная система Linux достаточно сложна, несовершенна и не слишком понятна. Поэтому корпоративным пользователям Linux Требуется серьезная помощь. Идею Redhat Linux можно сформулировать примерно так: получение прибыли за счет технической поддержки, а не от распространения исходных кодов.

Бизнес-модель компании IKEA в мебельной отрасли

Стадии бизнес-системы	Действия IKEA	Комментарии
Разработка	— Простой качественный скандинавский дизайн
Снабжение (поставки)	— Поставщики по всему миру — Недорогие комплектующие — Рациональная система складирования и логистики	Поставщики получают выход на глобальный рынок + техническую помощь + оборудование в аренду
Производство	— 14 складов IKEA — пункты логистического контроля, консолидирующие и транспортные центры — Производство — на аутсорсинге	Проактивная роль — интеграция спроса и предложения, снижение длительности хранения, издержек
Сбыт	— Огромные магазины + кафе + услуги — Самообслуживание (выбор без продавца) — каталог, рулетка, бумага и ручка — Понятные этикетки и инструкции (где заказать, получить)	Частичное решение проблемы сокращения сбытового персонала
Маркетинг	— Не просто магазин, а местро времяпровождения и отдыха — Мерчендайзинг — примеры обстановки жилья — Каталоги — более 45 млн штук на 10 языках — Электронная система анализа продаж	Цель — стимулировать потребителей легко делать вещи, которые они раньше не делали
Потребление	— Разделение труда с потребителями. На потребителей перекладывается сборка мебели, ее доставка, возможно — покраска.	Итог для потребителей: участвуют в создании стоимости; получают часть экономии — цены ниже

Специфика данной бизнес-модели в рамках отраслевой бизнес-системы: рационализация цепочки создания стоимости за счет аутсорсинга; изменение ролей, взаимоотношений, организации работы — разделение труда с потребителями, вовлечение их в процесс создания стоимости (собирают, красят, т. е. создают стоимость).

Пример IKEA также демонстрирует динамику развития бизнес-модели: компания изначально фокусируется на ценности продукта или услуги для потребителей, затем на стадии стабильности фокус на потребителе начинает размываться и смещаться в сторону границ бизнеса. При этом успешная бизнес-модель углубляется и оттачивается, воплощаясь в культуре компании, ее ценностях и нормах, правилах корпоративного поведения, иными словами, в коллективной памяти. При переходе в стадию оттока ценности, который начинается при появлении в отрасли инновационных бизнес-моделей, коллективная память зачастую становится существенным барьером на пути распознавания угрозы новых бизнес-моделей.

Рестораны высокой кухни.

Сама по себе высокая кухня не очень прибыльна. Но она позволяет продавать дорогое и рентабельное вино. Вино приносит основной денежный поток. Рестораны высокой кухни можно назвать бизнесом по продаже дорогого вина.

Британника

Когда-то Британника была настольной энциклопедией каждого американца. Компания зарабатывала на продаже бумажной энциклопедии. С наступлением эры Интернет компания предоставляет данные посредством всемирной паутины. Деятельность компании трансформировалась в интернет-деятельность, а бизнес-модель эволюционировала от модели «зарабатывания» денег на книгах, к модели предоставления платной информации пользователям он-лайн. А еще Британника продает рекламные места на своем сайте.

Продажа или аренда автомобилей

Представьте, что у Вас есть возможность каждый день ездить на новом автомобиле. Причем марка автомобиля каждый день может меняться по Вашему желанию при этом нет необходимости оплачивать страховку, ТО, а также нести риски ущерба авто. И самое главное – стоимость такого «пользования» ниже стоимости «владения». Звучит здорово?! Это принципиально иная модель бизнеса по производству автомобилей, и кто может отрицать, что она будет генерировать меньший денежный поток в компанию? Клиенту предоставляется новые ценностные предложения, а производитель экономит на «массовом» тех. обслуживании и страховке. Эта модель уже начала работать у некоторых производителей. Насколько она будет жизнеспособной покажет время.

Таблица различных бизнес-моделей

Период	Название бизнес-модели	Особенности
начало 20-го столетия	модель «хранителя магазина» (the shop keeper model)	Открытие магазина  там, где находятся потенциальные клиенты
модель «приманки и крюка» («модель бритв и  лезвий» или «модель, привязывающей  к продуктам»)	Производство и реализация товаров, обязательно предусматривающих дополнительного приобретения сопутствующих товаров.(Например: бритва (приманка) и лезвия (крюк); сотовые телефоны (приманка) и время трафика (крюк); компьютерные принтеры (приманка) и  катриджи к ним  (крюк); камеры (приманка) и печать фотографий (крюк)
1950-1959	McDonald’s	«Быстрое обеспечение горячей вкусной едой в чистом ресторане за доступную плату»
Toyota	Организация производственного процесса и, как следствие, повышение качества производимой продукции на основе внедрения системы «Канбан»
1960-1969	Wal-Mart	Wal-Mart — крупнейшая в мире розничная сеть, в которую входит (состоянием на 2010 год) 8838 магазинов в 15 странах. В их числе — как гипермаркеты, так иуниверсамы, продающие продовольственные и промышленные товары. Стратегия Wal-Mart включает в себя такие слагаемые как максимальный ассортимент и минимальные, стремящиеся к оптовым, цены. Основные конкуренты Wal-Mart нарозничном рынке США — сети Home Depot, Kroger, Sears Holdings Corporation,Costco и Target. Wal-Mart является лидером по внедрению технологий, связанных с использованием в торговле RFID-меток (метод автоматической идентификации объектов, в котором посредством радиосигналов считываются или записываютсяданные, хранящиеся в так называемых транспондерах, или RFID-метках.)
Hypermarket	Успех гипермаркетов несомненен и обусловлен как характером новых видов услуг, предоставляемых покупателям, так и привлекательной политикой низких цен. · гипермаркет позволяет покупателям приезжать за покупками на своей машине, делать единовременные закупки самых различных товаров, причем в удобное для них время (например, в вечерние часы после работы). Гипермаркет позволяет превратить закупку товаров в «семейную прогулку», чему способствует наличие кафетериев, которые посещает 37% покупателей. Все проводившиеся опросы посетителей гипермаркетов показывают, что 45% покупателей посещают гипермаркет раз в неделю или раз в две недели, чтобы запастись необходимыми продуктами, и что 75% покупателей, пользуясь автомобилем, тратят на дорогу от дома до магазина менее 20 минут. · осуществляется политика низких цен. · соблюдается приниципом «продавать подешевле, чтобы продать побольше», гипермаркеты добиваются   чистой прибыли  в  размере   1—2% торгового оборота (333,6 млн. франков в 1983 г.). Подобный результат стал возможным благодаря небольшим размерам капиталовложений, быстрой обновляемое™ товарных запасов (в бакалее обновление происходит каждые две недели), закупочным   кредитам,   большому   объему   закупок, осуществляемых на выгодных условиях, сокращению расходов на транспортировку товаров и эксплуатацию магазинов благодаря применению поддонов и комьитеиперов для перевозки и выкладки товаров.
1970-1979	Fedеral Express	FedEx Express — американская грузовая авиакомпания, базирующаяся в городеМемфис, штат Теннесси. Это первая в мире авиакомпания по объёму перевезённых грузов и вторая — по размеру флота. Является дочерним подразделением FedEx Corporation, ежедневно доставляет грузы и посылки в более чем 375 пунктов назначения почти во всех старнах мира. Компания начала коммерческие перевозки 17 апреля 1973 года с 14 самолётами Dassault Falcon 20, выполнявшими полёты между 25 городами США. Federal Express установила первые собственные ящики для корреспонденции в 1975 году, которые позволили заказчикам отправлять посылки без визита в местные офисы компании. В 1976 году компания стала приносить прибыль с ежеднeвным объёмом перевозок 19000 предметов.
Toys R Us	Toys R Us — один из крупнейших в мире ритейлеров по продаже игрушек и товаров для детей с оборотом в 2011 финансовом году $13,8 млрд. Сейчас сеть включает более 840 магазинов в США и более 700 магазинов в 34 других странах мира.
1980-1989	Blockbuster
Home Depot	The Home Depot — американская торговая сеть, являющаяся крупнейшей на планете по продаже инструментов для ремонта и стройматериалов. Штаб-квартира компании находится в Винингсе (штат Джорджия). В компании работают 355 тыс. сотрудников. Сеть оперирует 2144 магазинами в США, Канаде, Мексике и Китае. The Home Depot является вторым крупнейшим розничным ритейлером в США после Wal-Mart и третьим на планете после Wal-Mart и французской сети Carrefour.
Intel	Intel — крупнейший в мире производитель микропроцессоров, занимающий на 2008 год 75 % этого рынка. Основные покупатели продукции компании — производители персональных компьютеров Dell и Hewlett-Packard. Помимо микропроцессоров, Intel выпускает полупроводниковые компоненты для промышленного и сетевого оборудования.В 1990-е компания стала крупнейшим производителем процессоров для персональных компьютеров. Серии процессоров Pentium и Celeron до сих пор являются самыми распространёнными. Intel внесла существенный вклад в развитие компьютерной техники.
Dell Computer	Американская компания Dell Computer Corporation является признанным лидером в области производства и прямых поставок высококачественных персональных компьютеров (ПК). Марка DELL в индустрии ПК сегодня заслуженно считается одной из наиболее престижных. Основанная в 1984 году в г. Остин, штат Техас, корпорация DELL является сегодня одной из наиболее быстро прогрессирующих компьютерных компаний мира. Входя в престижный рейтинг 500 крупнейших корпораций США (FORTUNE 500), DELL также занимает первое место среди наиболее быстро развивающихся американских компаний.Dell разработал для себя три золотых правила: 1.Никаких запасов продукции. 2.Считаться с мнением покупателя. 3.Все продажи вести на прямую с покупателем.
1990-2000	Southwest Airlines	Southwest Airlines — американская авиакомпания, основанная в 1971 году. Southwest Airlines — крупнейшая авиакомпания в США и мире по количеству перевезенных пассажиров (1-е место в США и в мире). Компания базируется вДалласе и эксплуатирует только Боинги-737. Флот компании состоит из 547 самолетов Боинг-737 различных модификаций, которые совершают более 3100 полетов в деньАвиакомпания Southwest Airlines — пионер в области снижения издержек в отрасли, — единственный авиаперевозчик США, остающийся прибыльным в течение 25 лет. Она — пример для многих руководителей, которые стремятся достичь высоких уровней производительности и степени удовлетворения запросов потребителей. Залог успеха Southwest Airlines — энтузиазм ее сотрудников. Стратегическая цель компании была сформулирована как предоставление «потрясающего обслуживания».Southwest Airlines создала для сотрудников атмосферу праздника на рабочих местах, которую ощутили и пассажиры, и завоевала репутацию самой «жизнерадостной» авиакомпании. Компания подбирала перспективных сотрудников, обладающих чувством юмора и желанием услужить клиентам. Наделенный большими полномочиями Комитет по культуре, в который входит более 100 сотрудников, следит за поддержанием в компании атмосферы жизнерадостности. Дни рождения, свадьбы и продвижение по службе неизменно отмечаются с шампанским и забавными поздравительными открытками от исполнительного директора. Каждый работник компании ощущает свою значимость. Руководители отошли от практики использования предписывающих правил, и всячески поощряют инициативу, а Southwest превращается в наиболее быстро развивающуюся и прибыльную авиакомпанию США.
Netflix	Основная деятельность Netflix – аренда DVD, предоставляемая по почте. Процесс аренды выглядит достаточно интересно. Человек составляет свой список фильмов, которые он хотел бы посмотреть в этом месяце. При этом он должен делать поправку на то, сколько фильмов в месяц он вообще может получить по своему плану. Самый популярный план стоит 16,99 доллара, а самый дешевый обойдется всего в 4,99, но подписчик будет иметь право только на 2 DVD в месяц. Получить все диски сразу нельзя. Для получения следующего DVD необходимо отправить предыдущие по почте обратно.Сегодня с компанией сотрудничает огромное количество студий, среди которых самые известные американские гиганты: NBC Universal, MGM, 20th Century Fox, CBS/Paramount, ABC-Disney, Warner Brothers, Lions Gate Entertainment и New Line Cinema. При этом недавно в Netflix появились Blu-Ray диски, принесшие полноценный HD-контент в проект. У компании есть и свой ресурс в интернете, позволяющий арендовать контент прямо в цифровом виде .
Half.com	Half.com – быстрый взлет за счет творческого маркетингаЛидерам фирмы удалось уговорить отцов маленького населенного пункта Halfwayс населением всего в 350 человек переименовать городок в Half.com. В результате миллионы телезрителей и пользователей Интернета следили за церемонией провозглашения первого в мире города с расширением «.COM» и новой бизнес-модели Интернет-торговли P2P, представленной фирмой Half.com. Не инвестировав ни цента в традиционный маркетинг, Half.com мгновенно стала чрезвычайно популярной. Через 20 дней после запуска вебсайта Half.com руководителям фирмы позвонили представители e-Bay, которая 6 месяцев спустя купила Half.com за 300 млн. долл
eBay — король электронных аукционов	eBay помогала коллекционерам подыскивать рарите­ты, продавцам — повышать доходы, а охотников за скидками привлекала возможность запла­тить за вещь меньше, чем в магазине.
Amazon.com	Бизнес-модель, разработанная Amazon.com, создает потребительскую ценность за счет того, что предлагает покупателю синергичную комбинацию следующих выгод: 1. Удобство выбора и покупки товара 2. Простота процесса покупки 3. Скорость 4. Информация, помогающая при принятии решения 5. Широкий выбор 6. Низкая цена 7. Надежность обработки заказа Ни один, взятый в отдельности, элемент бизнес-модели Amazon.com не может создать устойчивого конкурентного преимущества. Только синергичная комбинация всех этих информационных услуг, логистики и процессов обработки заказов создает уникальную потребительскую ценность и конкурентное преимущество  Amazon.com.
Starbucks	Starbucks— самая крупная сеть кофеен, которая насчитывает более 16000 точек в 49 странах мира. Компания входит в сотню лучших работодателей планеты, а бренд Starbucks — один из наиболее узнаваемых в США.Название «Starbucks» происходит от фамилии одного из персонажей романа Г. Мелвилла «Моби Дик» (Старбек).Логотипом компании стало изображение сирены с обнаженной грудью и пупком. Образ сирены символизирует, что кофе в Starbucks доставляется из дальних уголков мира. Оригинальный логотип Starbucks (на фото ниже) до сих пор можно увидеть на первом магазине в Сиэтле. Помещения для кофеен Starbucks всегда соответствуют следующему требованию: входная дверь обращена на восток или юг и никогда на север. Посетители должны наслаждаться дневным светом, но он не должен им мешать. Музыка, звучащая в кофейнях Starbucks охватывает всю ее сеть: композиция, которую Вы слышите в Нью-Йорке, играет в эту же минуту и в Сиэтле. При этом каждая кофейня обладает уникальным дизайном интерьера и атмосферой.
Microsoft	Microsoft — одна из самых преуспевающих предприятий в мире, чье процветание обеспе­чивается, в частности, лидирующим положением на рынке операционных систем для пер­сональных компьютеров. Бизнес-модель Microsoft содержит следующие элементы. Разработка собственных кодов силами высококвалифицированных штатных програм­мистов, получающих высокую зарплату и льготные условия покупки акций за сохране­ние коммерческой тайны; недоступность исходных кодов для пользователей. Предоставление пользователям бесплатной технической поддержки.
dot-coms	Бизнес-модель целиком основывалась на работе в рамках сети Интернет. Название произошло от английского «dot-com» («точка-com») — домена верхнего уровня .com, в котором зарегистрированы преимущественно предприятия.Характерные особенности БМ:— низкая стоимость привлечения заёмного и инвестиционного капитала для любых проектов, связанных с интернетом. — возникновение огромного количества фирм, которые, используя «Интернет» в качестве магического заклинания, легко получали значительные инвестиции от традиционных финансовых институтов.
настоящее время	Google	Глобальная Сеть, одно из самых замечательных изобретений человечества, уже давно воспринимается обывателями как некий единый объект, Всемирный Разум и Большая Энциклопедия в одном цифровом тюбике. Но на самом деле Интернет, конечно же, разнолик; все его черты, хорошие и плохие — это лишь отражение жизни огромного множества сетевых проектов: популярных и не слишком, обновляющихся и не часто, удачных и не очень.Основной принцип деятельности — привлечь пользователей простотой, скоростью и релевантностью поиска, а затем удержать их с помощью новых дополнительных сервисов. Это позволяет «заработать на себе» привлекая  много партнеров. Об этом свидетельствуют финансовые показатели Google,: значительную часть дохода обеспечивают партнерские сайты.
IKEA	Считается, что в квартире каждой западноевропейской семьи есть хотя бы одна вещь с логотипом IKEA. Это совсем не обязательно мебель. Какой-нибудь аксессуар, игрушка, белье – что-нибудь от IKEA. Даже если вы сами принципиально ничего не покупали в магазине сети, что-нибудь обязательно досталось в наследство от родственников или попало в квартиру в виде подарка.В свое время распространение IKEA по Европе называли эпидемией. С открытия первых магазинов в России эпидемия IKEA захватила и нашу страну. IKEA любят за демократичную оригинальность (находки компании в области дизайна признаются выдающимися всеми дизайнерскими школами мира) и презирают за массовость, всеобщность (куда не глянь везде одинаковые торшеры и диваны). Глобальный бренд во всем его противоречии. Основатель, 80-летний Ингвард Кампрад, создавал его с 20 лет. IKEA начиналась с продаж кофейных столиков, а сейчас это крупнейшая мебельная компания мира.Жесткие принципы экономии действуют и в самой корпорации. В IKEA поддерживают цены благодаря четко выстроенной стратегии. Свою мебель шведская компания заказывает только там, где ее производят дешево. 10% своего десятитысячного ассортимента компания производит сама, остальное покупает. Причем покупает буквально по частям: столешницы — в одной стране, ножки для стола — в другой. Делается это для того, чтобы снизить себестоимость. Предельная экономия везде и во всем является генеральной стратегической линией компании с первых дней и в течение всего времени ее существования. Экономия начинается с разработки моделей будущей фирменной продукции, которую дизайнеры IKEA ведут в непосредственном контакте с производителями — во избежание многократных корректировок. Она продолжается по ходу поиска снабженцами наиболее подходящих по соотношению стоимости и качества вариантов сырья и материалов, их оптовой закупки для всей планируемой к выпуску партии, включает все процессы изготовления изделий — почти всегда серийные и поточные, с максимальной оптимизацией и автоматизацией технологических операций. Наконец, она завершается уже в магазинах IKEA, где повсеместно распространена практика «складов самообслуживания», из которых покупатели самостоятельно забирают разобранную и упакованную в плоские коробки мебель.

Шаблон описания бизнес-модели по Остервальдеру в Excel

Ниже приведен шаблон бизнес-модели и иллюстрация к нему:

Шаблон описания бизнес-модели по Остервальдеру.xlsx

Бизнес-модель — примеры

Литература

Александр Остервальдер и Ив Пинье — Построение бизнес-моделей.pdf
Бизнес-инновации.pdf
Бизнес-модели компаний — определение, эволюция, классификация.pdf
Бизнес-моделирование — обзор существующих подходов.ppt
Бизнес-модель — ключ к развитию бизнеса на основе инноваций.pdf
Девять структурных блоков бизнес-модели (по книге Александр Остервальдер, Ив Пинье).pdf
Конструктор регулярного менеджмента.pdf
Методология организации бизнеса на основе цепочки по созданию потребительской ценности.pdf
Обзор бизнес-моделей.docx
От бизнес-модели компании к бизнес-процессам.pdf
Построение архитектуры предприятия.pdf
Построение бизнес-модели (Osterwalder).pdf
Словарь терминов.pdf

1.

«УСПЕШНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
ДОЛЖНЫ НАХОДИТЬ РАВНОВЕСИЕ
МЕЖДУ ПРОЦЕССАМИ И
ДИНАМИЧНЫМ ХАОСОМ
ИНТЕРЕСОВ И
В З А И М О О ТН ОШЕ Н И Й ,
КОТОРЫЕ ПОЗВОЛЯЮТ ИМ БЫТЬ
ИННОВАЦИОННЫМИ И ЖИВЫМИ»
РОБИН ВУД

2. ТЕМА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность бизнес-модели
предприятия
1.2. Классификация бизнес-моделей
предприятия и их эволюция
1.3. Особенности формирования
бизнес-модели предприятия в
условиях динамичной внешней
среды

3. Бизнес — деятельность, дело, приносящее доход или другую материальную выгоду.

Моде́ль (фр. modèle, от
лат. modulus — мера, аналог,
образец) —отображение, колпия,
схема, макет, некоторый
материальный или мысленно
представляемый объект или
явление.

4. Моделью может быть серийный повторяемый проект имеющий набор определённых, свойственных только данной модели параметров и характеристик.

5. Несмотря на популярность темы, разброс мнений о том, что же понимается руководителями под термином «бизнес-модель» неоднозначный.

13%
87%
определения совпали
различные определения

6.

При определении сущности понятия
«бизнес-модель» выделяют 2 подхода
Подходы
Ориентированный
на ценность/
клиента
(подход,
направленный
на внешнее
окружение
предприятия);
Ориентированный
на бизнеспроцессы/роли
(подход,
направленный
внутрь предприятия)

7.

1
2
ценность для
внешних
клиентов,
которую
предлагает
предприятие на
основе своих
продуктов и
услуг;
система создания
этой ценности,
включающая
поставщиков и
целевых
клиентов, а также
цепочки создания
ценности
3
4
активы, которые
предприятие
использует для
создания
ценности
финансовая
модель
предприятия,
определяющая,
как структуру ее
затрат, так и
способы
получения
прибыли

8.

9. Так «бизнес-модель» это стратегия деятельности предприятия?

10.

V=M×S,
где V — Value (Ценность),
M — Model (Бизнес-модель)
S — Strategy (Стратегия).

11. Отличия бизнес-модели от стратегии

Параметр
Бизнес-модель
Стратегия
Создание ценности
и ее превращение в
прибыль
Фокусируется на создании ценности и
одновременно описывает то, как
предприятие превращает созданную
ценность в прибыль.
Смотрит дальше и
фокусируется на создании
устойчивого конкурентного
преимущества
Стоимость бизнеса
Создает архитектуру превращения
инновации в экономическую ценность
для бизнеса, но не отвечает на вопрос,
как превратить стоимость бизнеса в
прибыль для собственников и
акционеров.
Стратегия ориентирована
на повышение стоимости
бизнеса в перспективе
Создание не требует глубоких знаний
о бизнес-среде
Адекватность разработки
стратегий зависит от более
сложного анализа,
требующего более полной
информации о среде, в
которой должно
развиваться предприятие
Предполагаемый
уровень знания о
бизнес-среде

12.

Бизнес-модели могут создаваться:
1
для определенного
продукта или услуги
(группы однородных
продуктов (услуг)
2
для предприятия
в целом
3
для группы предприятий
или холдинга

13. Бизнес-модели могут применяться:

1
для оценки и
анализа
эффективности
бизнеса
предприятия в
сравнении с
другими
аналогичными
предприятиями
2
для оценки
потенциала и
инвестиционной
привлекательности
бизнеса
предприятия в
будущем
3
для оптимизации
бизнеса предприятия
с точки зрения
стратегии и с точки
зрения максимизации
удержания ценности,
которую предприятие
создает для клиентов
и других
заинтересованных в
его бизнесе лиц
варианты применения бизнес-моделей

14.

Бизнес-модель предприятия — это
графических и текстовых описаний,
понимать, а в случае использования
средств динамического моделирования
процесс управления предприятием.
совокупность
позволяющих
электронных
имитировать
Обычно
бизнес-модель
формируется
в
целях
усовершенствования процесса управления, когда
руководство понимает, что предприятие должно
перейти на новую ступень развития, например
повысить качество производимой продукции или
оказываемых услуг, выйти на внешний рынок и т. п.

15.

Бизнес-модель позволяет выработать единое
представление о механизме работы предприятия.
Она позволяет дать ответ на вопросы: ЧТО и КАК
необходимо делать, чтобы достичь желаемого
результата.
К тому же, ошибочно полагать, что бизнес-модель
— это просто комплект документов, описывающий
только бизнес-процессы предприятия.

16. Бизнес-модель формируется исходя из целей развития предприятия, определяющих состав всех базовых компонентов бизнес-модели (сквозных биз

Бизнес-модель формируется исходя из
целей развития предприятия,
определяющих состав всех базовых
компонентов бизнес-модели (сквозных
бизнес-процессов), которые в совокупности
представляют определенную
методологическую платформу

17. Методологическая платформа бизнес-модели предприятия

бизнес-функции,
описывающие, ЧТО
делает бизнес;
бизнес-процессы,
описывающие, КАК
предприятие выполняет
свои бизнес-функции
организационная
структура, определяющая,
ГДЕ исполняются бизнесфункции и бизнес-процессы;

18.

•фазы, определяющие, КОГДА (в какой
последовательности) должны быть внедрены те
или иные бизнес-функции;
•роли, определяющие, КТО исполняет бизнеспроцессы;
•правила, определяющие связь между ЧТО, КАК,
ГДЕ, КОГДА и КТО.

19. наиболее устоявшийся перечень атрибутов, которые бизнес-модель должна описывать:

воздействия
• инициирующие каждый шаг
бизнес-процесса
исполнители
• каждого шага это могут быть
как люди, так и программы и
механизмы
воздействия
• регламентирующие данный
шаг (законодательные акты,
рыночные условия и т. п.
результат
• получаемый на выходе
конкретного шага бизнеспроцесса

20. 1.2. Классификация  бизнес-моделей предприятия и их эволюция

1.2. Классификация бизнес-моделей
предприятия и их эволюция
В зависимости от
направленности
развития бизнеса
По функциональной
принадлежности
В зависимости от
степени открытости
бизнес-модели
от
производства
модель
целеполагания
недифференцированная
от клиента
процессная
дифференцированная
организационнофункциональная
сегментированная
ресурсная
внешне
ориентированная
бюджетная
информационная
компетентностная
интегрированная с
инновационным
процессом
адаптивная

21. В зависимости от направленности развития бизнеса.

Бизнес-модель «от производства»

22. При этом в процессе производства возникает ряд следующих проблем:

При этом в процессе производства возникает
ряд следующих проблем:
Производство товара, еще не востребованного рынком,
сопряжено с появлением издержек — нужно платить
за услуги и товары поставщиков (комплектующие, сырье,
электричество и т. п.) или выплачивать проценты
по банковским кредитам.
Необходимость складирования и транспортировки
товара, причем не обязательно в том месте, где его купят.
Необходимость проведения специальных рекламных
и маркетинговых кампаний, чтобы побудить клиента
к покупке именно данного товара (который, может быть,
ему и не нужен).
Степень удовлетворенности клиента остается на очень
невысоком уровне, потому что он вынужден покупать то,
что рынок готов ему предложить в настоящий момент.

23.

Реалии современного бизнеса состоят
в том, что эффективное
функционирование предприятия
предусматривает переход
к принципиально новой бизнес-модели —
«от клиента», когда товар
производится по запросу потребителя
в соответствии с его пожеланиями

24.

Бизнес-модель «от клиента»

25.

1
Отсутствует
проблема сбыта
товара:
производится то,
что востребовано
клиентом
и рынком.
2
Более точно
удовлетворяются
потребности
клиентов
3
Происходит
улучшение
движения
финансовых
ресурсов

26. Характеристика бизнес-моделей предприятия по функциональному признаку

Название бизнесмодели
Модель
целеполагания
Процессная
Организационнофункциональная
Ресурсная
Бюджетная
Информационная
Матричная
Объемная
Отвечает на вопрос
зачем предприятие занимается именно этим видом
деятельности (бизнесом), почему надеется при этом быть
конкурентоспособной, какие цели и стратегии для этого
необходимо реализовать
какие основные, обеспечивающие и управляющие
бизнес-процессы должны описывать деятельность
предприятия, кто ответственный за их выполнение и
когда они должны быть выполнены
кто и что делает на предприятии и кто за что отвечает
сколько необходимо ресурсов
за счет каких средств осуществляется деятельность
предприятия
на основе чего описываются регламенты предприятия и
объекты внешнего окружения
как сопоставлены результаты с затраченными ресурсами
как в целом
оцениваются бизнес-процессы
предприятия и объекты внешнего окружения

27. Примеры бизнес-моделей в зависимости от масштаба инвестиций, произведенных для поддержки бизнес-модели и степени открытости бизнес-модел

Примеры бизнес-моделей в зависимости от масштаба
инвестиций, произведенных для поддержки бизнес-модели
и степени открытости бизнес-модели
Тип
бизнесНазвание
Примеры
модели
Недифференцированная Семейные рестораны
1
Начинающие технологические
Дифференцированная
2
предприятия
Предприятия,
продвигающие
Сегментированная
3
какую-то технологию
Предприятия,
специализирующиеся на НИОКР
Внешне
4
ориентированная
и
действующие
в
зрелых
отраслях
Интегрированная с
Ведущие
финансовые
инновационным
5
предприятия
6
процессом
Адаптивная
Intel, Wal-Mart, Dell*

28.

Сокращается
жизненный цикл
продукции
«Если ты разбираешься в
технологии, значит она
уже устарела»

29.

Рынком
управляют
покупатели
Покупатели активно
ищут альтернативы,
сравнивают
предложения и
выбирают лучшее

30.

«Сейчас не крупный
Быстроменя
съедает мелкого, а
ющаяся среда
быстрый
бизнеса
медленного»

31.

Глобализация мировых
экономик, технологий и
инноваций
Экономикой движут знания и
инновации

32.

Выживают не самые сильные и
не самые умные, а наиболее
быстро адаптирующиеся к
переменам.
Чарльз Дарвин

33.

34.

35.

модель
«приманки
и крюка»
Google
IKEA
Wal-Mart
Hypermarket
Blockbuster
Home Depot
Intel
Dell Computer
Настоящее
время
McDonald’s
Toyota
Fedеral Express
Toys R Us
Southwest Airlines
Netflix
Half.com
eBay
Amazon.com
Starbucks
Microsoft
dot-coms

36. модель «хранителя магазина» (the shop keeper model)

37. модель «приманки и крюка» («модель бритв и  лезвий»)

Производство и реализация товаров,
обязательно предусматривающих
дополнительного приобретения
«Приманка
сопутствующих товаров. »
«Крюк»
«Приманка
»
«Крюк»

38.

39.

40.

КАЖДЫЙ ДЕНЬ 200 СТРАНАХ МИРА ПРОДАЕТСЯ
БОЛЕЕ 1 МЛРД. БУТЫЛОК НАПИТКОВ COCA-COLA

41.

Приходится признать, что мы живем в эпоху Google.
Если ты чего-то не можешь найти в Google, значит,
это вообще не существует…
Google занимает более 70% мирового рынка, а
значит, семь из десяти находящихся в сети людей
обращаются к его странице в поисках информации
в интернете.

42. 1.3. Особенности формирования бизнес-модели предприятия в условиях динамичной внешней среды

Модель превращения исходных
данных в экономические результаты

43.

Бизнес-модель превращает
инновации в экономическую
ценность.
Она подробно описывает то, как
предприятие зарабатывает
деньги путем четкого
определения ее места в цепочке
создания ценности.

44. Подходы к формированию бизнес-модели

Подходы
к описанию
бизнес-модели
Формальный
Гуманитарный

45.

Формальный
подход
Преимущества
•Наличие разработанного
аппарата описания
процессов (IDEF, Aris)
•Относительная
стабильность процессов
•Широкий выбор
инструментария
•Ряд направлений
деятельности
предприятия легче
представлять и понимать
в процессном виде
Недостатки
•Сложность описания
процессов
стратегического и
среднесрочного уровня
•Сложность в
определении штатных
единиц в рамках
процесса
•Возникновение двух
иерархий:
функциональной и
процессной

46. Гуманитарный подход

Под «Бизнес – моделью»
подразумевается перечисление ряда
аспектов деятельности предприятия,
определяющих его эффективность. Как
правило, между ними не строится
чётких связей.
Акцент делается на полноте и
оригинальности определения данных
аспектов.

47.

Отсутствие
методологии повышает
неопределённость
конечного эффекта
Низкие затраты
Бизнес-модель
Отсутствие
формальности
Изменения, как правило,
носят косметический
характер, в связи с чем,
не могут использоваться
для существенного
улучшения сложившейся
ситуации
Быстрые
изменения
Гуманитарный подход

48. Для построения бизнес-моделей используется обобщенная функциональная схема предприятия

Миссия
Цели
Стратегия
Компоненты обеспечения
управления
Компоненты управления
Компоненты производственного цикла
ресурсы
поставщики
производство
распределение
Компоненты производственного
обеспечения
продукты
(бизнесы)

49.

Такой подход позволяет описать
предприятие с помощью
универсального множества
управленческих регистров (цели,
стратегии, продукты, функции,
организационные звенья и пр.).

50. Бизнес-модели предприятия

функции
документ
ы
процесс
ы
материал
ы
бюджеты
бизнесы
Внешняя среда