Методики разработки бизнес плана презентация

Описание слайда:

Бизнес-план – это форма представления проекта в виде компактного документа, содержащего основные сведения об условиях инвестирования, целях и масштабах проекта, объеме и номенклатуре намечаемой к производству продукции, потребных ресурсах, конкретную программу действий по его осуществлению, возможные экономические и финансовые результаты. Бизнес-план – это форма представления проекта в виде компактного документа, содержащего основные сведения об условиях инвестирования, целях и масштабах проекта, объеме и номенклатуре намечаемой к производству продукции, потребных ресурсах, конкретную программу действий по его осуществлению, возможные экономические и финансовые результаты. Это детальное изложение целей, условий, путей и эффективности осуществления проекта.

Описание слайда:

Основное назначение и задача бизнес-плана: Основное назначение и задача бизнес-плана: дать целостную оценку условиям, перспективам, экономическим и социальным результатам реализации проекта

Описание слайда:

Бизнес-план является документом, позволяющим управлять бизнесом, поэтому его можно рассматривать как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля Бизнес-план является документом, позволяющим управлять бизнесом, поэтому его можно рассматривать как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля Важно рассматривать бизнес-план как сам процесс планирования и инструмент внутрифирменного управления

Описание слайда:

Бизнес-план в большинстве случаев используется как средство для получения необходимых инвестиций, таким образом он служит мощным инструментом финансирования бизнеса Бизнес-план в большинстве случаев используется как средство для получения необходимых инвестиций, таким образом он служит мощным инструментом финансирования бизнеса Бизнес-план служит для обоснования предполагаемого бизнеса и оценки результатов за определенный период времени

Описание слайда:

Бизнес-план может быть хорошей рекламой для предполагаемого бизнеса, создавая деловую репутацию и являясь своеобразной визитной карточкой организации, поэтому он должен быть компактным, красиво оформленным, информационно наполненным Бизнес-план может быть хорошей рекламой для предполагаемого бизнеса, создавая деловую репутацию и являясь своеобразной визитной карточкой организации, поэтому он должен быть компактным, красиво оформленным, информационно наполненным Бизнес-план является своего рода документом, страхующим успех предлагаемого бизнес. Он демонстрирует готовность идти на риск

Описание слайда:

Бизнес-планирование творческий процесс, требующий профессионализма и искусства Бизнес-планирование творческий процесс, требующий профессионализма и искусства

Описание слайда:

По целевой аудитории: По целевой аудитории:

Описание слайда:

По объектам бизнеса: По объектам бизнеса:

Описание слайда:

По назначению: По назначению:

Описание слайда:

Работа над бизнес-планом проводится в несколько этапов: Работа над бизнес-планом проводится в несколько этапов: Определение целей разработки бизнес-плана Определение целевой аудитории бизнес-плана Определение структуры бизнес-плана Сбор и систематизация информации для подготовки всех разделов бизнес-плана Оформление бизнес-плана

Описание слайда:

При разработке бизнес-плана необходимо учесть интересы всех заинтересованных сторон: При разработке бизнес-плана необходимо учесть интересы всех заинтересованных сторон: заказчика и разработчика бизнес-плана потенциальных инвесторов, кредиторов и партнеров органов власти персонала и клиентов

Описание слайда:

К факторам, определяющим объем, состав и структуру бизнес-плана, степень его детализации, можно отнести: К факторам, определяющим объем, состав и структуру бизнес-плана, степень его детализации, можно отнести: специфику вида деятельности; размеры предприятия; цель составления бизнес-плана; общую стратегию предприятия; размер предполагаемого рынка и наличие конкурентов требования потенциального инвестора и др.

Описание слайда:

титульный лист титульный лист резюме описание компании продукция и услуги анализ отрасли и рынка план маркетинга производственный план организационный план анализ рисков финансовый план приложения к бизнес-плану

Описание слайда:

бизнес-план должен быть подготовлен с учетом требований и стандартов организаций и лиц, которым предполагается представить этот документ бизнес-план должен быть подготовлен с учетом требований и стандартов организаций и лиц, которым предполагается представить этот документ бизнес-план должен быть представлен в привлекательной, а не сверхсложной форме и размножен в достаточном для его рассмотрения количестве экземпляров информация, представленная в бизнес-плане должна быть емкой, четкой и в то же время краткой, для чего можно представлять ее в аналитической (табличной) или графической форме

Описание слайда:

объективная оценка трудностей, стоящих на пути реализации намеченного в бизнес-плане объективная оценка трудностей, стоящих на пути реализации намеченного в бизнес-плане бизнес-план должен представлять собой честный анализ, основанный на реалистичных предположениях утверждения и прогнозы должны быть определенными, а также обоснованны и подкреплены ссылками на источники информации, заключения лиц, которые будут вести бизнес с данной компанией

Описание слайда:

точность финансовых расчетов точность финансовых расчетов анализ существующих рисков компании план должен быть исчерпывающим и включать обсуждение организационной стратегии достижения преимуществ компании и преодоления потенциальных трудностей в бизнес-план не должна включаться второстепенная и справочная информация. Ее лучше вынести в приложения. Объем приложений не ограничивается

Описание слайда:

стиль изложения: простота изложения и отсутствие языкового и терминологического барьеров, т.е. доступность в изучении и понимании. Бизнес-план должен быть понятен широкому кругу людей, а не только специалистам, и не изобиловать техническими подробностями. Он также должен быть убедительным, лаконичным, пробуждать интерес у партнеров. стиль изложения: простота изложения и отсутствие языкового и терминологического барьеров, т.е. доступность в изучении и понимании. Бизнес-план должен быть понятен широкому кругу людей, а не только специалистам, и не изобиловать техническими подробностями. Он также должен быть убедительным, лаконичным, пробуждать интерес у партнеров.

Описание слайда:

Цели разработки Бизнес-плана: Цели разработки Бизнес-плана: уяснить степень реальности достижения обозначенных результатов в проекте; убедить коллег в реальности достижения определенных количественных или качественных показателей предполагаемого бизнес-проекта; доказать определенному кругу лиц целесообразность предлагаемого бизнес-проекта; привлечение внимания и усиления заинтересованности потенциального инвестора

Описание слайда:

Целесообразно иметь два вида бизнес-плана. Целесообразно иметь два вида бизнес-плана. Первый вид бизнес-плана – официальный. Он представляет собой краткое (до 50 страниц) изложение на бумаге прошлого, настоящего и будущего бизнеса и необходим перспективным партнерам, инвесторам и акционерам предприятия, чтобы иметь общую цель. В таком бизнес-плане обычно содержатся три варианта расчетов: оптимистический, пессимистический и реальный (оптимальный).

Описание слайда:

Второй вид бизнес-плана – повседневный рабочий документ для первого лица компании, команды разработчиков. В нем сосредотачивается рабочий информационный материал. Второй вид бизнес-плана – повседневный рабочий документ для первого лица компании, команды разработчиков. В нем сосредотачивается рабочий информационный материал. Такой бизнес-план позволяет: понять важность официального бизнес-плана; составить программу действий задолго до того, как реально начнется новое дело; детально рассмотреть возможные варианты решения возникающих проблем, чтобы быть в состоянии преодолеть их впоследствии и избежать ошибок в официальном бизнес-плане; заранее распознать и оценить внутренний и внешний риски; вести контроль за состоянием дел, учитывая постоянные изменения во внешней и внутренней среде.

Описание слайда:

Рабочие материалы могут содержать сведения, которые не вошли в официальный бизнес-план. В них отражаются краткосрочные и долгосрочные цели бизнеса, маркетинговая стратегия, данные о конкурентах, сумма капитала, которую планируется направить в бизнес. Рабочие материалы могут содержать сведения, которые не вошли в официальный бизнес-план. В них отражаются краткосрочные и долгосрочные цели бизнеса, маркетинговая стратегия, данные о конкурентах, сумма капитала, которую планируется направить в бизнес. Часть документации рабочего бизнес-плана может быть использована в качестве приложений к официальному бизнес-плану.

Описание слайда:

Функции Бизнес-плана: Функции Бизнес-плана: Планирование — бизнес-план позволяет оценить возможности развития новых направлений деятельности, контролировать процессы внутри фирмы Привлечение внешних средств Привлечение потенциальных партнеров Вовлечение сотрудников в процесс составления бизнес-плана, что улучшает их информированность, позволяет скоординировать их усилия, создать мотивацию достижения цели

привести деятельность предприятия в соответствие с условиями рынка.

Планирование бизнеса – это определение целей и путей их достижения, посредством каких-либо намеченных и разработанных программ действий, которые в процессе реализации могут корректироваться в соответствии с изменившимися обстоятельствами.

Бизнес-план – план, программа осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности.

коммерческого или экономического решения и др.

Источниками новых идей могут быть:
1) отзыв потребителей;
2) продукция, выпускаемая конкурентами;
3) мнение работников отдела маркетинга;
4) публикации федерального правительства о патентах;
5) проводимые научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

Бизнес-план является как инструментом для привлечения инвестиций, так и основой внутрифирменного планирования.

подхода, имеет смысл разработать несколько альтернативных прогнозов изменения значения исходных данных, соответствующих различным вариантам развития бизнеса:
1. Пессимистичный.
2. Реалистичный.
3. Оптимистичный.

Бизнес-план в целом считается инструментом для получения инвестиций (и/или кредита) и внутрифирменного планирования, он служит и другим целям:
— выявлению целей бизнеса;
— оказанию содействия выработке стратегии и оперативной тактики для достижения целей бизнеса;
— созданию системы измерения результатов деятельности;
— предоставлению инструментария управления бизнесом;
— предоставлению средств оценки сильных и слабых сторон бизнеса, а также выявления альтернативных стратегий выживания.

Organization)

Общая структура бизнес-плана по методике UNIDO:
1. Резюме
2. Идея предлагаемого проекта
3. План маркетинга
4. План производства
5. Организационный план
6. Финансовый план доходов и расходов.
7. Приложение

начальных инвестиций за счёт чистого денежного потока, генерируемого инвестиционным проектом. Для расчета периода окупаемости используется следующее соотношение:

где Investments – начальные инвестиции; CFt – чистый денежный поток месяца t.

Обязательное условие реализации проекта: период окупаемости должен быть меньше длительности проекта.

однако в этом случае чистый денежный поток дисконтируется. Используемое для расчета соотношение выглядит следующим образом:

где Investments – начальные инвестиции; CFt – чистый денежный поток месяца t; r – месячная ставка дисконтирования.

Этот показатель дает более реалистичную оценку периода окупаемости, чем РВ, при условии корректного выбора ставки дисконтирования.

проекта как отношение между среднегодовыми поступлениями от его реализации и величиной начальных инвестиций и рассчитывается по формуле:

где Investments – начальные инвестиции; CFt – чистый денежный поток месяца t; N – длительность проекта, месяцы.

Показатель ARR интерпретируется как средний годовой доход, который можно получить от реализации проекта.

Investments – начальные инвестиции; CFt – чистый денежный поток месяца t; N – длительность проекта, месяцы; r – месячная ставка дисконтирования.

Показатель NPV представляет абсолютную величину дохода от реализации проекта с учетом ожидаемого изменения стоимости денег. Обязательное условие реализации проекта: чистый приведенный доход должен быть неотрицательным.

начальные инвестиции; CFt – чистый денежный поток месяца t; N – длительность проекта, месяцы; r – месячная ставка дисконтирования.

Показатель PI демонстрирует относительную величину доходности проекта. Он определяет сумму прибыли на единицу инвестированных средств. Обязательное условие реализации проекта: индекс прибыльности должен быть больше единицы.

следующего соотношения:

где Investments – начальные инвестиции; CFt – чистый денежный поток месяца t; N – длительность проекта, месяцы; IRR – внутренняя норма рентабельности.

Проект считается приемлемым, если рассчитанное значение IRR не ниже требуемой нормы рентабельности, которая определяется инвестиционной политикой компании. При IRR, равном ставке дисконта, NPV равен нулю.

от реализации проекта, отнесенная к концу проекта с использованием нормы рентабельности реинвестиций. Норма рентабельности реинвестиций (R) в данном случае означает доход, который может быть получен при реинвестировании поступлений от проекта:

где R – месячная норма рентабельности реинвестиций; N – длительность проекта, месяцы; CFt – чистый денежный поток месяца t.

опирается на понятие будущей стоимости проекта.
Модифицированная внутренняя норма рентабельности определяется как ставка дисконтирования, при которой выполняется следующее условие:

где COt – выплаты месяца t; r – требуемая норма рентабельности инвестиций (месячная); N – длительность проекта в месяцах.

Другими словами, для расчета MIRR платежи, связанные с реализацией проекта, приводятся к началу проекта с использованием ставки дисконтирования r, основанной на стоимости привлеченного капитала (ставка финансирования или требуемая норма рентабельности инвестиций).

реализации может быть охарактеризована показателями границ безубыточности (предельных уровней) объемов производства, цен производимой продукции и иных параметров.
Граница безубыточности (предельный уровень) параметра проекта для некоторого шага расчетного периода определяется как такой коэффициент к значению параметра, при применении которого чистая прибыль участника на данном шаге становится нулевой.
Наиболее часто граница безубыточности определяется для объема производства. Она рассчитывается только в период эксплуатации предприятия и носит название уровня безубыточности (точки безубыточности, break-even point). Уровнем безубыточности называется отношение «безубыточного» объёма продаж (т. е. объёма, которому отвечают нулевая прибыль и нулевые убытки) на некотором шаге т к проектному объёму.

за 200 млн. USD.
— Собственники намерены получить доход 500 млн USD в течение 5 лет.
— Ставка дисконтирования равна 40% (0,4).
Доход распределен следующим образом:
Распределение дохода

Определить чистый денежный поток (CF) и эффективность проекта (NPV).

ПРАКТИКУМ

50 100 100 150 100
CF = + + + + ≈ 181 млн. USD
1,41 (1,4)2 (1,4)3 (1,4)4 (1,4)5
Эффективность проекта:
NPV = 181 млн. USD — 200 млн. USD = — 19 млн. USD

Общий вывод:
Чистый дисконтированный доход (181 млн. USD) меньше затрат на покупку гостиницы (200 млн. USD), т.е. инвестиционный проект убыточен (- 19 млн USD).
.

единственный способ выбрать один из них — сравнение на основе издержек. В реальном выражении денежные потоки вариантов имеют следующий вид:

Лифт В имеет меньшую настоящую стоимость издержек. Но с другой стороны, лифт В должен заменен через 2 года, то есть будущие инвестиционные решения могут влиять на сегодняшние решения. Для дальнейших рассуждений, необходимо каким- либо способом преобразовать настоящую стоимость издержек в издержки, приходящиеся на один год. Предположим, что управляющий бизнес- центром арендует лифты у своего отдела эксплуатации оборудования на условии компенсации издержек.

должны дать настоящую стоимость всех издержек.

В этом расчете величина готовых издержек определяется как настоящая стоимость проекта, умножения на коэффициент вноса на амортизацию единицы:
25690 · 0,3741 = 9610
Аналогичный расчёт для лифта В имеет следующий вид:

его эквивалентные годовые издержки меньше, чем у лифта В. Следовательно, при сравнении подобных проектов с разными сроками жизни необходимо выбирать проект с меньшими эквивалентными годовыми издержками. Предпосылкой данного правила является отсутствие на рынке в течение 3 лет более дешевого рынка.

Следует заметить, что эквивалентные годовые издержки используются потому, что проекты А и В подразумевают принятие через 3 и 2 года нового инвестиционного решения, которое зависит от начального инвестиционного решения. Если же лифты не требуют замены, будущие инвестиционные решения учета не требуют.

решения в условиях ограниченного бюджета, начнем со следующего примера.
Предположим, что при имеющемся бюджетном ограничении в размере 10000 долларов необходимо выбрать один из проектов.

так как начальные инвестиции не превышают установленного бюджета. При этом NPV проекта А больше, чем у проекта В или проекта С. Но если имеется возможность инвестировать одновременно и проект В. и проект С, то суммарная NPV проекта (В+С) больше, чем у проекта А.

Ситуация ясно демонстрирует, что в условиях ограниченного бюджета мы не можем выбирать проекты поодиночке на основе их индивидуальных значений NPV. Необходимо при этом, сконцентрировать усилия на получении максимальной отдачи от каждой вложенной единицы капитала. Другими словами, следует найти проекты, которые предлагают наибольшее отношение настоящей стоимости выгод к начальной инвестиции, то есть проекты с большим значение индекса прибыльности PI.

техники.

Исходные данные:
— Планом предусматривается внедрить 15 станков.
— Трудоёмкость изготовления изделия 45 минут.
Планируемые невыходы на работу 11%.
Потери времени на ремонт оборудования 4%
Режим работы 2 смены по 8 часов.
В году 365 дней.
Коэффициент выполнения норм выработки принять 1,1.

– 104 дн. – 12 дн.) * 8 часов * 2 смены * (1 – 0,04) = 3855,36 (час)

2. Производственная мощность участка
М = (3855,36 часов * 60 мин. * 15 станков*1,1)/45 мин. = 84817,92 (шт.)

3. Бюджет рабочего времени
Fбр. = (365 дн. – 104 дн. – 12 дн.) * 8 часов * (1 — 0,11) = 1787,12 (час)

4. Численность рабочих для реализации бизнес- плана по внедрению новой техники
Чосн. = 84818*45/(1787,12*60*1,1) = 32,36 = 33(чел.)

Ответ: 33 человека необходимо для реализации бизнес-плана по внедрению новой техники.

ед., в плановом повысилась на – 10%. Общие постоянные издержки – 2000 тыс. ден. ед. Удельные переменные издержки – 60 тыс. ден. ед.
Определить, как изменение цены повлияет на критический объём производства и продаж (точка безубыточности — ТБ).

 Решение задачи 5.
ТБ= Издержки пост / (Цена – Издержки переменные)=
ТБ (базовый период) = 2000 тыс. ден. ед. / (200 тыс. ден. ед. – 60 тыс. ден. ед.) = 14,3 ед.
ТБ (плановый период) = 2000 тыс. ден. ед. / (200 тыс. ден. ед. * 1,1 – 60 тыс. ден. ед.) = 12,5 ед.
∆ТБ = 12,5 – 14,3 = -1,8 ед.

 Ответ: точка безубыточности снизилась в плановом периоде на 1,8 ед. по сравнению с базовым период.

тыс. ден. ед. за 1 изделие. Постоянные расходы – 70 000 тыс. ден. ед., удельные переменные – 60 тыс. ден. ед. В отчетном периоде реализовано 6000 изделий. В плановом периоде предусматривается увеличение прибыли на 10% по сравнению с отчётным периодом.
Определить плановый объём реализации продукции в натуральном и денежном выражении.

Решение задачи 6.
1) Прибыль в отчётом периоде: Потч=6000*80-70000-60*6000=50000 тыс. ден. ед.
2) Прибыль в плановом периоде: Ппл= 50000*1,1 = 55000 тыс. ден. ед.
3) Составим уравнение и решим его:
80х – 70000 – 60х = 55000
х = 6250 изделий
4) 6250 изд. * 80 тыс. ден. ед. = 500000 тыс. ден. ед.
Ответ: объём реализации продукции в натуральном выражении – 6250 изделий и в денежном выражении – 500000 тыс. ден. ед.

рентабельности инвестиций, внутренней нормы доходности.

Дано: Инвестиции в бизнес составили 500 тыс. рублей.
Ожидаемые доходы (CFi) за 5 лет составят:
2017 год – 100 тыс. рублей.
2018 год – 150 тыс. рублей.
2019 год – 200 тыс. рублей.
2020 год – 250 тыс. рублей.
2021 год – 300 тыс. рублей.
Ставка дисконтирования (r) 20%.
Требуется рассчитать:
1. Чистый дисконтированный доход (NPV) за 5 лет.
2. Индекс прибыльности (PI).
3. Сроки окупаемости простой (PB) и дисконтированный (DPB).
4. Внутреннюю норму доходности (IRR).

I,

где I – сумма инвестиций;
∑CFi/(1+r)i – сумма чистых денежных потоков.

NPV = (83333,33 руб. + 104166,67 руб. + 115740,74 руб. + 120563,27 руб. + 120563,27 руб.) – 500000 руб. = 44367,28 руб.

NPV должен быть положительным, иначе инвестиции не оправдаются. В нашем случае NPV положителен.

/ I

PI = 544367,28 руб. / 500000 руб. = 1,09.

Если индекс рентабельности инвестиций больше 1, то можно говорить о том, что проект эффективен. В данном случае, рентабельность проекта составляет 9%.

действий по ее достижению. Допустим, у нас есть проблема — недостаточный уровень доходов компании. Мы можем увеличить доходы, например, за счёт увеличения товарооборота.
Но формулировка:
Увеличить продажи
Увеличить втрое продажи продуктовой линии ХХХ.
Увеличить вдвое продажи продуктовой линии ХХХ.
Увеличить вдвое месячные продажи продуктовой линии ХХХ к концу текущего года.

Таким образом, концепция SMART-целей помогает в формулировании практичных и реализуемых целей.

может привести к бессмысленным результатам. Иногда более важно знать «направление движения», чем точное «целевое состояние».

Мы никогда не будем обладать всей полнотой информации для точного определения целей. Особенно это относится к долгосрочным целям — рынки меняются так быстро и непредсказуемо, что строительство SMART-цели на десятилетний период может не иметь смысла.

или организации, которая в полной мере отражает ее сильные, слабые и нейтральные стороны.

Определение «SNW-анализ» несколько схоже с определением SWOT-анализа, однако в первом существует еще нулевой аспект исследования.

SNW – это S – сильная сторона, N – нейтральная позиция и W – слабая сторона.

SNW-анализ внутренней среды предприятия – достаточно эффективный способ определить конкурентоспособность организации, при котором в роли нейтральной позиции лучше всего выбрать среднее рыночное состояние для определенной ситуации.

Конкурентоспособность товара, продукции или услуги на соответствующем рынке.
— Наличие определенных средств.
— Эффективность торговой марки, нововведений и работы сотрудников.
— Маркетинг и уровень производства.

В итоге перед специалистами должна вырисоваться вполне ясная картина: при SNW-подходе все преимущества анализа остаются в силе, а SNW-анализ фиксирует четкую ситуацию на рынке. Таким образом, с помощью специальных программ можно произвести сопоставление полученных показателей со стратегией организации и определить дальнейшую направленность деятельности, то есть оптимизировать непосредственно сам процесс управления, сделав его еще более эффективным.

стороны;
opportunities – потенциальные возможности;
threats — потенциальные угрозы.

SWOT-анализ – это инструмент стратегического анализа и планирования, применяемый для оценки явлений и факторов, оказывающих влияние на компанию или проект.
Итак, все параметры подразделяются на 4 категории: strengths (положительные стороны), weaknesses (негативные стороны), opportunities (потенциальные возможности) и threats (потенциальные угрозы).

внутренних факторов, влияющих на достижение цели или наоборот, мешающих её достижению.
Это можно визуализировать в виде таблицы:

Это можно визуализировать в виде таблицы:

к анализируемому объекту (предприятию, проекту, направлению деятельности) с точки зрения поставленной цели.

 При использовании STEEP-анализа значимые факторы и явления дальнего окружения разделяются на пять категорий:
Social (Cоциальные) факторы,
Technological (Технологические) факторы,
Economical (Экономические) факторы,
Environmental (Экологические) факторы,
Political (Политические) факторы.

Под дальним окружением здесь понимается макроокружение, характерное тем, что анализируемый объект не может влиять на него и управлять им.

к анализируемому объекту (предприятию, проекту, направлению деятельности) с точки зрения поставленной цели.
При использовании STEEP-анализа значимые факторы и явления дальнего окружения разделяются на шесть категорий:
Social (Cоциальные) факторы,
Technological (Технологические) факторы,
Economical (Экономические) факторы,
Environmental (Экологические) факторы,
Political (Политические) факторы,
Values (Индивидуальные ценности).

Под дальним окружением здесь понимается макроокружение, характерное тем, что анализируемый объект не может влиять на него и управлять им.

к анализируемому объекту (предприятию, проекту, направлению деятельности) с точки зрения поставленной цели.
При использовании STEPLE-анализа значимые факторы и явления дальнего окружения разделяются на шесть категорий:
Social (Cоциальные) факторы,
Technological (Технологические) факторы,
Economical (Экономические) факторы,
Political (Политические) факторы.
Legal (Правовые) факторы,
Environmental (Экологические) факторы.

Под дальним окружением здесь понимается макроокружение, характерное тем, что анализируемый объект не может влиять на него и управлять им.

analysis) — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса.

Пять сил Портера включают в себя:
анализ угрозы появления продуктов-заменителей (товары-субституты);
анализ угрозы появления новых игроков;
анализ рыночной власти поставщиков;
анализ рыночной власти потребителей;
анализ уровня конкурентной борьбы.

управления были разработаны примерно по следующей логической схеме: эффективная корпоративная стратегия – это в основном результат ряда правильных типовых стратегических решений, включающих выбор одной альтернативы из заданного набора типовых стратегий для каждого конкретного бизнеса организации.
Корпоративная стратегия – как сложная система – может иметь несколько существенно разных концептуальных построений на основе своих ключевых подсистем.
Во-первых, из всех стратегий основных подсистем организации выделяется одна ключевая стратегия (продуктово-маркетинговая).
Во-вторых, на современном этапе одно из наиболее результативных построений корпоративной стратегии – это создание эффективной системы эффективных стратегий отдельных бизнесов организации.
В-третьих, представление о корпоративной стратегии как комплексе стратегий основных функциональных направлений деятельности организации.

планирования принято считать модель «роста-доли», которая больше известна как модель BCG. Эта модель представляет собой отображение позиций бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя осями координат, одна из которых – темп роста рынка продукта, а другая – относительная доля продукции компании на рынке этого продукта.

данной модели лежит будущая прибыль и будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены фирмой.

Все виды бизнеса компании ранжируются с точки зрения получения дополнительных инвестиций по количественным и качественным параметрам.

Причем рассматриваются не только текущие объёмы продаж, прибыль и капиталоотдача, но и другие факторы:
изменчивость доли рынка и технологии,
лояльность персонала,
уровень конкуренции,
общественная потребность.

в том, что отдельно взятый бизнес корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, поэтому, его необходимо анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Матрица состоит из 20 ячеек. По осям отложены 4 стадии жизненного цикла и 5 конкурентных позиций. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предполагается тщательно продуманный набор стратегических решений.
Базовая концепция состоит в том, что бизнес-портфель корпорации должен быть сбалансированным. При этом такой портфель имеет следующие особенности:
1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.
2. Поток денежной наличности положителен.
3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям корпорации.
4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное положение, тем лучше бизнес-портфель корпорации.