Методики постоянного совершенствования бизнес процессов

Автор: Руководитель отдела систем менеджмента Консультант по вопросам общего управления, бизнес-тренер, эксперт-аудитор систем качества, Высшее образование в сфере управления персоналом (квалификация «Экономист-менеджер»), дополнительное образование в сфере управления (квалификация «Консультант по управлению»), профессиональная переподготовка «Менторинг в бизнесе».

Содержание:

1. Что такое бизнес-процесс
2. Почему необходимо постоянно совершенствовать бизнес-процессы
3. Первый этап: анализ бизнес-процессов
4. Как выбрать стратегию развития предприятия
5. Пять основных методов совершенствования бизнес-процессов
6. Методика быстрого анализа решения (FAST)
7. Бенчмаркинг процесса
8. Перепроектирование процесса
9. Инжиниринг процесса
10. Реинжиниринг процесса
11. Характерные особенности различных методов

Эффективность работы и развитие любой компании тесно связаны с грамотным управлением и постоянным улучшением всех бизнес-процессов. Без этого наступает стагнация, которая очень быстро сменяется регрессом. 

Для купирования таких негативных явлений владельцам бизнеса важно регулярно анализировать эффективность бизнес-процессов, чтобы своевременно вносить в них правки и совершенствовать. Далее мы подробно расскажем, какие существуют методы совершенствования бизнес-процессов.

Что такое бизнес-процесс

Термин «бизнес-процесс» сегодня встречается очень часто – он стал модным, характеризует предпринимателя как современного, идущего в ногу со временем. При этом половина бизнесменов до конца даже не понимают, что означает это словосочетание. Для них все, что происходит в компании, буквально каждое действие – это бизнес-процесс. На самом деле, это не так.

Если обратиться к международному стандарту ISO 9000, то в словаре можно вычитать такое определение термина бизнес-процесс – это «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Не слишком понятно, поэтому следует пояснить.

Для начала пример из жизни: человек по объявлениям в газете ищет квартиру. Как в этом случае выглядит весь процесс, если расписать его пошагово?

• Берет в руки газету.
• Открывает газету на нужной странице.
• Читает подряд объявления, пока не найдет нужное.
• Запоминает контактный телефон (или выписывает его).
• Как только доходит до последнего объявления, закрывает газету и откладывает.

Получилась определенная последовательность действий, где все начинается с постановки задачи и заканчивается получением результата.

Если говорить про бизнес, то правила будут точно такие же. И таким образом можно получить более понятное определение бизнес-процесса – это совокупность действий, приводящих к необходимому результату. «Запуск» обусловлен наличием ряда факторов, то есть «входов», а по завершению удается получить определенные результаты – или «выходы».

В рамках одной организации может существовать сразу несколько десятков или даже сотен бизнес-процессов. При этом выходы из одних будут являться входами для других. Соответственно важно понимать, где начинается и заканчивается каждый. Только тогда можно будет найти неработающие или неэффективные процедуры, а затем усовершенствовать их.

Почему необходимо постоянно совершенствовать бизнес-процессы

Следует понимать, что любой бизнес-процесс не может оставаться неизменным длительный период времени. Меняются входящие факторы, какие-то моменты видоизменяет технический прогресс, а общество регулярно требует новые продукты и решения.

Какие факторы чаще всего требуют улучшения бизнес-процессов:

• Возросшие требования потребителей, государства.
• Внедрение новых стандартов, систем менеджмента качества.
• Возникновение противоречий между разными отделами одной организации.
• Экономическая необходимость снизить затраты.
• Объединение двух или нескольких компаний в одну.

Внимание! Владельцу фирмы следует самостоятельно определить, какие именно бизнес-процесс требуется совершенствовать немедленно, а какие могут спокойно дождаться своей очереди.

Первый этап: анализ бизнес-процессов

Начинать работу следует с анализа. Только благодаря ему можно определить узкие места, которые требуют оптимизации.

Многоуровневый анализ предполагает детализацию отдельных процедур в рамках одного бизнес-процесса. Необходимо будет изучить внутреннюю документацию предприятия, законодательство и отраслевые нормы. После этого переходят к наблюдению, анкетированию, совещаниям и мозговому штурму.

Задача анализа: выявить слабые места во всем процессе или отдельных действиях, которые могут и должны быть оптимизированы во время совершенствования.

Как выбрать стратегию развития предприятия

Сегодня теоретики и практики выделяют две глобальные стратегии, которые используются для улучшения деятельности предприятия:

1. Постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов, предложенный Демингом. Улучшение в данном случае не связано с разрушением организационной структуры и модели управления. Затраты не слишком большие, а изменения вносятся точечно, чтобы улучшить то, что и так работает. На практике совершенствование процессов в рамках этого подхода сводится к переносу функций старых структурных подразделений в созданные процессные подразделения.
2. Кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи) предполагает серьезные изменения во всей организации. Процессное управление реализуется в полной мере, а старые подразделения упраздняются. Впрочем, разрушается вся организационная структура управления компанией.

Второй вариант требует серьезного изучения методологии управления процессами, крупных вложений в улучшение всего бизнеса. Но результат того стоит. Выявляются дублирующие функции, узкие места производства, затратные центры, определяются возможности автоматизации и управления качеством.

Пять основных методов совершенствования бизнес-процессов

Вне зависимости от того, какой подход к модернизации выбран, применяют пять основных методов достижения целей в рамках совершенствования бизнес-процессов организаций.

Методика быстрого анализа решения (FAST)

Создается группа совершенствования процесса, которая путем мозгового штурма должна предложить способы улучшения, которые можно внедрить в ближайшие три месяца.

Методы оптимизации озвучиваются руководству, которое принимает окончательное решение относительно необходимости подобного вмешательства.

Методика основана на интуиции экспертов, коллективной возможности генерировать новые идеи. Чаще всего применение FAST приводит к снижению затрат на производство или уменьшению длительности каких-то процессов.

Важно! Уровень ошибок в случае принятия правильных решений снижается на 5-15% на 3-месячный период.

Преимущества способа:

• быстрота выработки решения;
• минимальные затраты для реализации методики;
• ориентация на заказчика, который во многом определяет проблему.

Недостатки данной методики:

• не учитывается взаимосвязь с другими бизнес-процессами, что ведет к ошибкам;
• меры часто поверхностные и потому остаются эффективными недолго;

Из-за своей простоты, методика FAST применяется очень широко. Как правило, именно с нее начинают знакомство с методами совершенствования бизнес-процессов.

Бенчмаркинг процесса

Способ предполагает изучение других организаций, которые функционируют лучше. Группа совершенствования сопоставляет идентичные процессы в двух компаниях (своя и «эталонная»), находит слабые места.

Основная цель: понять, почему в другой организации схожий бизнес-процесс работает лучше, дает необходимый результат.

Преимущества методики:

• относительно небольшие затраты и незначительные усилия;
• работа выполняется в короткие сроки;
• уровень ошибок снижается на 25-40 %.

Недостатки тоже присутствуют:

• перенос внутренних скрытых проблем из бизнес-процессов «эталонных» компаний;
• слепое копирование не всегда дает тот же результат.

Бенчмаркинг чаще всего используют для внесения небольших изменений в существующие бизнес-процессы. Например, если группа совершенствования выявит, что продукция конкурента выигрывает за счет красивой упаковки, далее последует фрагментарное изменение собственного бизнес-процесса и добавление в него нового действия.

Перепроектирование процесса

В основе процесса перепроектирования практически всегда лежат изменившиеся требования потребителя. Перепроектирование применяют к процессам, которые успешно работают, но требуют коррекции.

Внимание! По оценкам Д. Харрингтона, методику можно применять для 75-85 % основных бизнес-процессов в любой организации.

В большинстве случаев, перепроектирование не используют отдельно от бенчмаркинга – одновременно идет сравнение будущего процесса с «эталонами» и/или конкурентами.

Методика обладает преимуществами:

• снижаются затраты в рамках одного бизнес-процесса;
• снижается время полного выполнения;
• на усовершенствование уходит порядка 90 дней;
• уменьшается количество ошибок (примерно на 40-50 %).

Отрицательные стороны данного способа:

• бизнес-процесс не претерпевает кардинальных изменений, основа и содержание остаются прежними.

Инжиниринг процесса

Методика применима только к организациям, которые создаются с нуля. Само понятие взято из деятельности инженеров, дословный перевод обозначает «придумывать» или «изобретать». То есть, при проектировании новой компании, владельцы придумывают какие-то основополагающие бизнес-процессы с нуля.

Если же речь идет о действующем бизнесе, то инжиниринг процессов достаточно сложно представить. Ведь в ходе работы какие-то процедуры уже выполняются, значит изобрести их вновь не получиться.

Справедливо инжиниринг процессов считать методом проектирования бизнес-процессов вновь создаваемых организаций или бизнес-процессов новых видов бизнеса в существующих организациях с учетом передового опыта и принципа оптимальности в управлении процессами.

Реинжиниринг процесса

Исходя из предыдущего определения, можно понять, что реинжиниринг можно охарактеризовать как «переизобретение» бизнес-процессов. Термин как раз и ввели американцы М. Хаммер и Д. Чампи, вложив в него такой смысл: «радикальное перепроектирование бизнес-процесса для достижения существенных улучшений».

В данном случае методика предполагает внесение таких изменений, которые однозначно приведут к улучшению ключевых показателей: оперативность, качество, уровень обслуживания, затраты.

Радикальное перепроектирование бизнес-процесса обозначает глубинное изменение, в корнях процедур: это решительный отказ от всего отжившего, в пользу новых методов, материалов, отношений.

Прежде всего владелец бизнеса должен поставить перед собой и руководством фундаментальные вопросы:

• Зачем мы занимаемся этой деятельностью?
• Почему мы делаем все именно так, а не иначе?

Такие вопросы, заданные не просто в воздух, а с целью реального понимания положения вещей, могут открыть дорогу для очень интересных ответов. Нередко сомнению подвергаются серьезные негласные правила, которые влияют на многие решения, принимаемые руководителями.

Реинжиниринг приводит к качественно новому уровню развития организации. Одновременно, это самый радикальный из перечисленных методов совершенствования бизнес-процессов. Он обеспечивает свежий взгляд на сущность и содержание работы организации.

Реинжиниринг бизнеса проводится в несколько этапов:

• Разработка образа (Vision) будущей организации. У владельцев должно быть четкое понимание, как должен выглядеть и развиваться бизнес после изменений.
• Качественный и количественный анализ. Помогает понять, как функционирует фирма прямо сейчас, насколько она далеко от нужного образа.
• Разработка новых процессов и всей системы бизнеса. Создание информационной среды, разработка структуры, тестирование новых процессов.
• Внедрение нового бизнеса.

Специалисты считают, что, если реинжиниринг проведен правильно, компания получит серьезные преимущества: длительность цикла сокращается на 65-85 %, уровень ошибок — на 45-65 %, снижаются все затраты.

Выбор способов совершенствования бизнес-процессов напрямую зависит от актуальности стоящих задач. FAST-метод и бенчмаркинг применяют, когда требуется быстро устранить отдельные ошибки; перепроектирование и инжиниринг вступают в силу при глубоком и комплексном разборе ситуации. Реинжиниринг – это определенно самый сложный подход, совершающий своего рода революцию в рамках структуры отдельной организации.

Характерные особенности различных методов

Существуют особенности и требования, которые должны учитывать команды, совершенствуя процессы.

• В бизнес процесс нужно вовлекать как можно меньше ресурсов, в том числе человеческих. Там, где работник может совместить разные смежные функции это нужно делать.
• Необходимо устранять все разрывы в бизнес-процессах. Вся деятельность должна быть полностью прозрачной.
• Сокращение длительности процессов — важнейший критерий оптимизации, который приводит к существенному повышению результативности.
• Централизованная база данных должна быть выделена в отдельное подразделение. Доступ к информации должен быть свободным для всех сотрудников (с учетом требований конфиденциальности).
• Автономность процессов следует по возможности повышать. Увеличение полномочий по принятию самостоятельных решений уменьшает бюрократические волокиты в рамках даже небольших компаний.
• Необходимо создавать самые разные варианты процессов, которые будут учитывать возникновение нестандартных ситуаций.
• Совершенствуемые процессы должны оставаться достаточно простыми, удовлетворять современным базовым требованиям к качеству, сервису, стоимости.

Знание методик совершенствования бизнес-процессов раскрывает перед владельцами бизнеса возможности их применения. Руководители и менеджмент могут применять те или иные способы, чтобы улучшить структуру и формат деятельности организации. При этом изменения бизнес-процессов могут проходить постепенно или резко, точечно или глобально.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Управление бизнес-процессами организации предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию, поэтому важнейшими инструментами процессного управления являются подходы и методы совершенствования бизнес-процессов. В современном процессном управлении выделяют два концептуальных подхода совершенствования бизнес-процессов:

• постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов (по Демингу) в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще;
• кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи), ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления.

Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами (описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию). Они едины и в том, что направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.

Несмотря на ряд общих черт, эти подходы имеют существенные различия:

• Первый в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках функционально-специализированных структур управления с целью их унификации и стандартизации в рамках ИСО. В итоге не решается насущная проблема управления — уход от функциональной специализации, наоборот, стандарты ИСО укрепляют основу функционально-иерархической модели управления организаций, углубляя проблемы слабой адаптивности, гибкости и высокой бюрократизации в управлении. Здесь проявляется общая тенденция реализации данного подхода от «структуры к процессу». Поэтому на практике совершенствование процессов в рамках этого подхода сводится к переносу функций структурных подразделений в создаваемые процессные подразделения, то есть к простому их переименованию, а не изменению содержания и назначения.
• Второй основополагающий подход к совершенствованию процессов предполагает, прежде всего, исследование самих процессов деятельности как совокупности операций, имеющих ценность для потребителя. Его логика заключается в исследовании процесса как объекта управления с последующим переходом к процессно-ориентированной модели управления, то есть «от процесса к структуре». В рамках этого подхода в полной мере реализуется процессное управление, появляется возможность избежать функциональной специализации в управлении или значительно снизить ее роль посредством интеграции бизнес-процессов.

Достижение цели совершенствования бизнес-процессов в рамках описанных подходов осуществляется с помощью ряда методов. Исследователи выделяют пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций:

• методика быстрого анализа решения (FAST);
• бенчмаркинг процесса;
• перепроектирование процесса;
• инжиниринг процесса;
• реинжиниринг процесса.

1. Методика быстрого анализа решения (FAST)

Внимание концентрируется на определенном процессе в ходе одно- или двухдневного совещания группы совершенствования процесса для определения способов улучшения этого процесса в течение последующих 90 дней. Решение группы может быть одобрено или отклонено руководством организации.

В основе этой методики лежат интуитивные методы принятия решения: коллективной экспертной оценки и коллективной генерации идей («мозговой штурм» и метод деструктивной отнесенной оценки). Типичными улучшениями при применении FAST являются снижение затрат и длительности цикла процесса. Уровень ошибок в случае принятия правильных решений снижается на 5-15% на 3-месячный период.

Преимуществами данного метода является быстрота выработки решения, минимальные затраты для реализации методики, ориентация на заказчика, который во многом определяет проблему или процесс как объект совершенствования и одобряет действия и решения группы FAST.

К важнейшим недостаткам можно отнести относительную локальность исследуемого процесса; исследования проводятся без учета взаимосвязи и взаимозависимости с другими бизнес-процессами организации; часто искореняется следствие, а не причина, которая может находиться за пределами анализируемого процесса; меры по совершенствованию бизнес-процесса могут быть эффективными непродолжительное время.

Методика FAST имеет широкую область применения в разных организациях, даже в тех, которые не стремятся к радикальным изменениям общеорганизационного характера.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

2. Бенчмаркинг процесса

Бенчмаркинг процесса основан на сравнительном анализе хозяйственных процессов организации с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующих. Целью бенчмаркинга процесса является определение причин лучшего функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций и предотвращение нежелательных расхождений с ними в организациях, проводящих исследование.
Основными преимуществами этого метода можно считать незначительное время проведения, относительно небольшие затраты и усилия, связанные с совершенствованием бизнес-процессов. Бенчмаркинг позволяет достичь снижения затрат и длительности цикла процесса, при этом уровень ошибок снижается на 20-50%.

К существенным недостаткам можно отнести перенос проблем или ошибок, возникающих в процессе построения и функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций, скрытых внешней формой. В результате сохраняется высокая степень вероятности ошибочных решений при разработке мер по совершенствованию бизнес-процессов.

Бенчмаркинг применим для локальных (фрагментарных) и интеграционных процессов организации, но иногда требует большей степени радикальности в изменении организационной деятельности.

3. Перепроектирование процесса

Перепроектирование процесса концентрирует внимание и усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями и потребностями клиента или потребителя.

При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния. Перепроектирование имеет достаточно широкий спектр применения. По оценкам Д. Харрингтона, этот метод можно использовать для 70-90% основных бизнес-процессов. Нередко перепроектирование процесса проводят параллельно со сравнительным анализом (бенчмаркингом), чтобы перепроектированный процесс не оказался хуже или лучше соответствующего эталона.

Привлекательность перепроектирования процесса обусловлена тем, что этот метод позволяет уменьшать затраты, сокращать длительность цикла процесса, проводить работы от 80 до 100 дней и снижать количество ошибок на 30-60%.

Недостатки метода связаны с тем, что он в большей степени ориентирован на совершенствование бизнес-процессов или процессов, обеспечивающих те или иные функции управления. Тем самым он укрепляет позиции традиционных функционально-иерархических структур, не изменяя их содержания.

В практике управления хозяйственных организаций постсоветского периода, в частности российских предприятий перепроектирование процессов часто воспринимают как реинжиниринг, в результате которого в большинстве организаций не происходит радикальных изменений.

4. Инжиниринг процесса

Как метод совершенствования процессов организации воспринимается сегодня неоднозначно. Само понятие «инжиниринг» заимствовано из инженерной деятельности (от англ. engineering — проектировать, изобретать, придумывать). Некоторые исследователи рассматривают инжиниринг процессов как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и совершенствование бизнеса. Другой позиции придерживаются А. Большаков и В. Михайлов, которые считают инжиниринг новым способом мышления, формирующим взгляд на построение компании как на инженерную деятельность.

Более детальное исследование инжиниринга было предпринято П. Кутелевым. Он, в частности, выделяет понятие «организационный инжиниринг» и характеризует его как проектирование бизнес-процессов, объединенных в едином информационном поле. Ряд исследователей выделяют понятие бизнес-инжиниринг и определяют его как проектирование бизнес-процессов и систем управления компанией «с чистого листа».

Инжиниринг как метод совершенствования процессов функционирующей организации, по нашему мнению, сложно представить исходя лишь из того, что если функционирует организация, то уже осуществляется деятельность, значит, хотим мы того или нет, существуют и процессы деятельности. Насколько они интегрированы и оптимальны — это вопрос другого порядка. Его можно решить посредством различных подходов к проектированию. Поэтому было бы справедливо инжиниринг процесса (процессов) считать методом проектирования бизнес-процессов вновь создаваемых организаций или бизнес-процессов новых видов бизнеса в существующих организациях с учетом передового опыта и принципа оптимальности в управлении процессами.

В зависимости от того, на какую модель управления будет ориентирован инжиниринг процесса — функционально-специализированное или процессное управление — будет зависеть его радикальность. Тем не менее, основываясь на ориентации инжиниринга, направленного на процессы деятельности (бизнес-процессы), его можно отнести к одному из методов процессного управления.

С другой стороны, если инжиниринг процесса в рамках действующей организации создает процессы новых видов деятельности, то, учитывая взаимосвязанность и взаимодействие всех процессов организации, в конечном счете может привести к изменениям в существующей бизнес-системе, желательно к позитивным. Если изменения стимулируют результативность организации, их можно считать направленными на совершенствование. С этой точки зрения инжиниринг процесса можно косвенно относить к методам совершенствования процессов деятельности.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

5. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR)

Впервые понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» возникло в 1990 г. в США. Авторство BPR принадлежит М. Хаммеру и Д. Чампи. Под реинжинирингом бизнес-процессов авторы понимают «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность». С этого времени BPR вызывает активный интерес специалистов в сфере менеджмента и информационных технологий.

Проводимые исследования в области BPR характеризуют реинжиниринг бизнес-процессов как «революционное», «существенное», «кардинальное», «радикальное», «фундаментальное» перепроектирование бизнес-процессов организаций. Смысловая направленность ключевых слов «революционное» и «существенное» содержит то общее, что отражает значимые изменения, направленные на качественно новый уровень организационного развития. Радикальное перепроектирование означает обращение непосредственно к корням явлений: не косметические изменения и не перетасовка уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего.

Последнее ключевое слово «фундаментальное» по своему содержанию связано с основательным и глубоким осознанием чего-либо. Принимая решение о применении реинжиниринга, руководитель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?»

Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто вынуждены по-новому посмотреть на сложившиеся негласные правила и предположения, исходя из которых они руководят своим бизнесом. И очень часто подобные правила на поверку оказываются устаревшими, неразумными, а то и неприемлемыми.

Учитывая смысловое содержание приведенных ключевых слов, можно попытаться уточнить понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» и сформулировать его как «фундаментальное осмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, направленное на качественно новый уровень развития организации».

Реинжиниринг бизнес-процесса — наиболее радикальный из приведенных выше методов совершенствования бизнес-процессов, за исключением инжиниринга, поскольку в прямом смысле не является методом совершенствования, а в большей степени методом процессного управления. BPR обеспечивает свежий взгляд на сущность и содержание процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации.

Объектом реинжиниринга являются бизнес-процессы, определяющие деятельность организации. Как правило, реинжиниринг может осуществляться многократно до тех пор, пока большинство процессов компании не будет полностью перепроектировано. Таким образом, работа разбивается на фазы, каждая из которых имеет четкую цель — существенно улучшить работу организации.

Реализация реинжиниринга бизнеса предполагает несколько этапов:

• разработка образа (vision) будущей организации, то есть построение картины того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;
• анализ существующего бизнеса предполагает исследование организации и составление схем ее функционирования в настоящий момент;
• разработка нового бизнеса — новые и/или измененные процессы и поддерживающая их информационная система, подбор прототипов и тестирование новых процессов;
• внедрение нового бизнеса.

В этой связи следует отметить, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а параллельно, причем некоторые их них повторяются.

По оценкам специалистов, в случае правильного проведения реинжиниринга процесса снижаются затраты, длительность цикла сокращается на 60-90% а уровень ошибок — на 40-70%.

Методы совершенствования бизнес-процессов

В процессе анализа литературы и публикаций, посвященных проблеме совершенствования процессов деятельности организаций, выявлены общие характерные особенности различных методов. Эти особенности отражают ряд требований, которые учитывают команды, совершенствуя процессы.

• Совершенствуемые процессы должны удовлетворять современным требованиям к качеству, сервису, гибкости и низкой стоимости, а также быть понятными. Несмотря на интеграцию работ, в бизнес-процессах сохраняется требование простоты конкретного задания.
• Несколько работ объединяются в одну. Различные ранее работы (задания) интегрируются. Функции нескольких специалистов, входивших в разные подразделения, объединяются в работу, выполняемую одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных.
• Клиент процесса должен выполнять изменяемый процесс. Это требование, которое должны учитывать при совершенствовании процессов, предполагает, что клиент процесса должен быть больше вовлечен в процесс, чем ранее. Это достигается посредством учета требований клиента к результату и ходу процесса.
• Роль поставщика (поставщиков) процесса должна быть такой, будто они являются частью изменяемого процесса или организации. Изменение роли поставщика процесса достигается в результате установления партнерских отношений с участниками процесса или привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса.
• Создаются различные версии процессов. Каждый вариант процесса ориентирован на одну соответствующую ему ситуацию (случай). К примеру, в проекте IBM процесс имеет три версии: простые случаи (данные обрабатываются компьютером, без участия специалистов); средние по сложности случаи (обрабатываются специалистами с помощью экспертной системы и базы данных); сложные случаи (обрабатываются специалистом, привлекающим экспертов). Создание различных версий или вариантов процессов — важнейший этап совершенствования; он достигается моделированием процесса. Как только имитационная модель показывает, что вновь разработанный процесс соответствует сформулированному представлению, теоретическая модель реализуется физически для подтверждения концепции.
• Стремление к уменьшению количества входов в процессы направлено на упрощение процесса и является одним из способов повышения контроля и управляемости процесса. Чтобы усовершенствовать процесс, необходимо просто убирать те выходы, которые нужно сопоставлять с другими входами, тем самым снижается количество проводимых проверок и сверок, которые не добавляют необходимой заказчику продукции.
• Ориентация на повышение автономности процессов посредством расширения децентрализации с одновременным углублением централизации обмена информацией. Расширяя децентрализацию при совершенствовании бизнес-процессов, увеличивают полномочия по принятию решений ответственных за процесс, что приводит к повышению автономности и снижению бюрократизации в управлении. Такой подход позволяет осуществлять не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит в результате того, что в точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к вышестоящим управленческим уровням, принимающим решения, здесь исполнитель делает это самостоятельно.
• Создание централизованной базы данных, которая обеспечивает оперативность доступа руководителям или участникам процессов, а также расширяет возможности использования информационных технологий с целью обеспечения принятия эффективных управленческих решений.
• Направленность на сокращение временных параметров процесса. Сокращение длительности процесса — важный критерий оптимизации бизнес-процессов, направленный, прежде всего, на повышение производительности и результативности процесса.
• Устранение излишних или длинных потоков. Совершенствование устраняет ненужную, непроизводительную работу. Максимальная ориентация на уход от последовательности операций процесса с включением в него параллельно выполняемых операций позволяет ускорить процесс деятельности.
• Устранение разрывов в бизнес-процессах. Такого рода направленность позволяет устранить «разрывы» и «слепые места» в бизнес-процессах, которые достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации деятельности.
• Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов. В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.

Анализ различий и определение общих положений методов по совершенствованию бизнес-процессов раскрывает возможности их приложения, позволяет в зависимости от поставленных задач отдавать предпочтение конкретным методам улучшения и изменения бизнес-процессов или их комбинациям.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Автор: А.В.Казаченко

Источник: материалы сайта elitarium.ru

Одной из важных задач современного менеджмента является построение эффективной организации, способной реализовать поставленные перед ней стратегические цели. Как подойти к решению этой задачи, с чего начать? Важнейшую помощь здесь может оказать процессный подход. В этой серии статей мы покажем, как он работает и почему полезен.

Эволюционные и революционные улучшения бизнес-процессов

Все методы оптимизации бизнес-процессов можно поделить на две группы (рис. 23).

Первая группа — эволюционные методы, которые по отдельности незначительно меняют бизнес-процесс. Но зато этих методов много, в совокупности они могут применяться одновременно или последовательно и соответственно могут приводить к значительным изменениям бизнес-процесса и улучшению его ключевых показателей. Такие методы получили название «методы постоянного совершенствования бизнес-процессов».

Вторая группа — это методы, которые революционно меняют бизнес-процесс и существенно улучшают его ключевые показатели. Такие методы получили название «методы реинжиниринга бизнес-процессов».

Рис. 23. Реинжиниринг и постоянное совершенствование бизнес-процессов

Основные черты постоянного совершенствования:

• постепенность изменений;
• непрерывность изменений;
• охват всей организации;
• командная форма работы.

Вносимые в них изменения являются постепенными и непрерывными. При этом изменения вносятся по всем бизнес-процессам — то есть постоянное совершенствование охватывает всю организацию. В технологиях постоянного совершенствования применяется командная форма работы, в ходе которой команды по бизнес-процессам обсуждают проблемы процессов и разрабатывают решения по их устранению. Также применяется принцип бездефектности, согласно которому по каждой проблеме определяются и устраняются причины для того, чтобы проблема или дефект больше не возникали.

Основные черты реинжиниринга являются:

• фундаментальность изменений;
• радикальность изменений;
• существенность изменений.

При этом изменения в процессах вносятся на более высоком уровне и носят более фундаментальный характер, поэтому на схеме «как есть» бизнес-процесс не нужно детально описывать. При реинжиниринге схемы процессов радикально изменяются, поэтому необходимо делать схему процесса «как есть» и схему процесса «как надо». Также в ходе реинжиниринга существенно или в разы улучшаются ключевые показатели бизнес-процесса.

Реинжиниринг в отличие от постоянного совершенствования нельзя применять одновременно по всем бизнес-процессам. Одновременно реинжинирить можно не более 20% от всех процессов компании.

Рис. 24. Совмещение эволюционного и революционного улучшений бизнес-процесса

Практический опыт проведения работ по оптимизации бизнес-процессов показал, что методы реинжиниринга и постоянного совершенствования можно совмещать в рамках одного процесса, так и при работе с различным бизнес-процессами (рис. 24).

Если в одном бизнес-процессе регулярно применять только методы постоянного совершенствования, то через несколько лет они себя исчерпают и ключевые показатели процесса перестанут улучшаться. Это означает что наступило время применения методов реинжиниринга. Обычно за этот период времени в мире появляются новые технологии, информационные системы и оборудование, которые предоставляют новые возможности для проведения реинжиниринга бизнес-процессов. После того, когда бизнес-процесс в ходе реинжиниринга перепроектирован опять наступает время применения технологий постоянного совершенствования.

Более подробно о выделении бизнес-процессов верхнего уровня, а также оптимизации бизнес-процессов, я расскажу на специальном курсе «Ключевые инструменты аналитиков: описание и оптимизация бизнес-процессов с целью внедрения информационной системы».

Пример реинжиниринга в коммерческом банке

Давайте рассмотрим пример проведения реинжиниринга бизнес-процесса «Заключение договора аренды сейфовой ячейки», который был реализован в одном российском коммерческом банке.

Процесс до реинжиниринга

Изначально процесс включал четыре шага, приведенные на рис. 25. Первый шаг по подготовке договора/приложения выполнялся менеджером банка и клиенту требовалось отстоять очередь к нему. Далее клиент направлялся к окну операционного работника банка, в котором клиенту приходилось второй раз отстоять очередь для того, чтобы получить сформированные операционистом документы на оплату. Далее клиент шел к окну кассира банка чтобы сделать оплату и там опять стоял в очереди. Но на этом процесс не заканчивался и клиенту требовалось вернуться к менеджеру банка и показать ему кассовый чек для того, чтобы тот удостоверился в том, что оплата была выполнена. Там клиенту в четвертый раз приходилось стоять в очереди.

С точки зрения клиента процесс имел четыре точки или окна контакта с сотрудниками банка (в процессном управлении это называют количеством выходов процесса) и клиенту приходилось отстоять очередь в четырех разных окнах. В результате длительность процесса составляла в среднем 40 минут.

Рис. 25. Процесс до реинжиниринга

Первый этап реинжиниринга

Всем было понятно, что такое неудобство для клиентов, а также длительность обслуживания нужно уменьшать. И первым этапом реинжиниринга бизнес-процесса было исключение из него последнего шага по проверке оплаты (кассового чека), который не давал клиенту никакой ценности и был вызван исключительно отсутствием у клиентского менеджера банка информации о выполненной оплате. После доработки автоматизированной банковской системы клиентский менеджер стал автоматически получать информацию о проведенной клиентом оплате и этот шаг был исключен из процесса (рис. 26). Количество выходов процесса было уменьшено до 3, а длительность обслуживания была снижена до 30 минут.

Рис. 26. Процесс после первого этапа реинжиниринга<

Второй этап реинжиниринга

В этот момент в банке была внедрена электронная очередь, которая заменила живую очередь и в определенной мере уменьшила суматоху среди клиентов и сотрудников банка, связанную с большими очередями, которые до этого стояли у окон операционных и кассовых работников банка. Но это не привело к существенному улучшению длительности процесса обслуживания клиентов банка и их удовлетворенности, так как сама очередь никуда не делась.

Стало понятно, что нужно вновь продолжать реинжиниринг процесса и уменьшать его фрагментарность, а также количество его выходов (окон). Встал вопрос насколько целесообразно поддерживать узкую специализацию работников банка в части разделения функций по обслуживанию между операционистами и кассирами. Сторонники узкой специализации в качестве аргументов говорили, что так всегда работали, что это уменьшает операционные риски, и что материально-ответственные лица должны заниматься только приемом, хранением и выдачей материальных ценностей и ничем другим. Сторонники расширения специализации говорили о плюсах сжатия процесса обслуживания клиентов и выполнения смежных шагов одном работником.

Взвесив плюсы и минусы, было принято решение об объединении двух шагов по формированию документов на оплату и приему денежных средств на одном должностном лице — операционно-кассовом работнике (их кратко прозвали «ОКами»). Одновременно с этой организационной инициативой была выполнена доработка автоматизированной банковской системы по формированию документов на оплату. Схема процесса после второго этапа реинжиниринга, изображенная на рисунке 26, стала включать уже 2 выхода (окна), а длительность самого процесса уменьшилась до 20 минут.

Рис. 27. Процесс после второго этапа реинжиниринга

Третий этап реинжиниринга

После того когда польза от реинжиниринговых методов, на примере совмещения функций операционистов и кассиров в одном операционно-кассовом работнике, стала очевидной, появилась идея провести дальнейшее сжатие процесса до одного шага и все это совместить в одном работнике менеджере-операционисте-кассире (их кратко прозвали «МОКами»). Так и поступили, выполнив параллельно с этим доработку автоматизированной банковской системы в части подготовки договора/приложения и формирования документов на оплату.

В новой схеме процесса (рис. 27) теперь только один шаг, клиент обслуживается в одном окне, а на рабочее место менеджеру-операционисту-кассиру установлена машина для пересчета и проверки денежных банкнот, а также платежный терминал для оплаты банковской картой. Процесс имеет теперь один выход, а длительность обслуживания клиента снижена до 5 минут. Такое уменьшение длительности было достигнуто в том числе за счет дополнительных нововведений, например — за несколько дней перед окончанием сроков аренды банковской ячейки менеджер-операционист-кассир связывается по телефону с клиентом и выясняет будет ли тот продлевать договор и когда планирует прийти в банк для этого. На основе полученной от клиента информации перед приходом клиента в банк он готовит новое приложение к договору, что дополнительно уменьшает время процесса обслуживания клиента.

Рис. 28. Процесс после третьего этапа реинжиниринга

Возникали сомнения, насколько один сотрудник сможет совмещать роли менеджера, операциониста и кассира, не окажется ли сильно нагруженным и не будет ли совершать ошибки. Однако в банке клиентские менеджеры этого отделения были заметно недозагружены. А после реинжиниринга их удовлетворенность от работы не уменьшилась, а даже повысилась — работа стала более комплексной, у них появились счетные машинки, а после доработки АБС они избавились от ручного заполнения документов — все документы формирует система.

Также менеджеры-операционисты-кассиры получили право ставить печать банка на типовой договор аренды сейфовой ячейки и клиенту не нужно стало забирать договор позже в следующий свой приход в банк — в реинжиниринге такое сжатие процесса называют вертикальным, так как процессу не нужно теперь для своего выполнения подниматься на более высокие уровни организационной иерархии. Еще одним нововведением было уменьшение количества страниц типового договора и приложения, что было достигнуто за счет переработки текста этих документов, уменьшения шрифта и двухсторонней печати на листе — но это уже относится к методам постоянного совершенствования бизнес-процессов.

Пример реинжиниринга в производственной компании

Другим примером реинжиниринга является изменение бизнес-процесса ремонта автотранспорта, в одной производственной компании (рис. 28). При ремонте автотранспорта выполнялись слесарные работы. В случае необходимости проведения сварочных работ слесарь оформлял заказ-наряд на сварочные работы, в которых указывал номер автомобиля и перечень сварочных работ, которые необходимо выполнить. Заказ-наряд слесарь помещал в ящике заказ-нарядов, из которого далее заказ-наряд забирал сварщик и выполнял на его основе сварочные работы.

Рис. 29. Процесс ремонта автотранспорта до реинжиниринга

Средняя длительность процесса ремонта автомобиля составляла 8 часов, а средняя стоимость 4 000 руб. При этом в процессе было два вида потерь. Первый вид потерь — это простои сварщика, которые в среднем составляли 80% и которые были связаны с тем, что сварочные работы были редкими, и сварщик соответственно был недозагружен. Второй вид потерь был связан с тем, что сварочные работы были простейшими, а разряд сварщика был значительно выше, чем разряд, который был достаточным для качественного выполнения сварочных работ (такие потери часто называют «неиспользованный человеческий потенциал»).

В этой производственной компании была запущена программа повышения эффективности под названием «Получи вторую смежную профессию!» в рамках которой была разработана система мотивации, стимулирующая работников осваивать смежные профессии. И многие слесари обучились базовым навыкам выполнения сварочных работ. После завершения обучения слесари стали сами выполнять сварочные работы, которые требовались для ремонта автотранспорта. Необходимость привлечения сварщика, а также оформления заказ-наряда на сварочные работы отпала

Рис. 30. Процесс ремонта автотранспорта после реинжиниринга

После проведения такого реинжиниринга процесс ремонта автотранспорта (рис. 29) стал дешевле и быстрее. В процессе ремонта были устранены простои работников и неиспользованный человеческий потенциал. В новом процессе также уменьшился риск ошибок, связанных с передачей задания на сварочные работы в формате заказ-наряда. В результате средняя длительность нового процесса составила 2 часа, а стоимость 1 000 руб., то есть показатели длительности и стоимости процесса после реинжиниринга уменьшились в 4 раза.

* * *

Мы завершили цикл статей «Технологии процессного управления». Напомню еще раз — организационная структура компании выстраивается под бизнес-процессы, а сами бизнес-процессы выстраиваются под стратегию. Если появляется новая стратегическая цель, то, чаще всего, должен появится новый бизнес-процесс или подпроцесс на нижнем уровне, а в организационной структуре должен появится ответственный или исполнитель.

28.06.2018

Совершенствование бизнес-процессов на предприятии проводится в двух случаях – либо если руководители отследили объективную неэффективность принятых регламентов и корпоративных традиций, либо если на рынке произошли серьезные перемены. Примером первого варианта может быть низкий уровень доходности в сравнении с иными участниками рынка, фиксируемый несмотря на напряженный труд всех сотрудников. Второй вариант – это, например, изобретение новых технологий, которыми начинают пользоваться все представители той или иной отрасли.

Все фирмы время от времени предпринимают шаги, направленные на повышение эффективности своей деятельности. Но только там, где процессный подход к управлению бизнесом применяется систематически и осознанно, там, где он ложится в основу всего менеджмента, эти действия производятся вовремя и всесторонне. Для улучшения бизнес-процессов разрабатываются специальные системы. Некоторые из них, пройдя испытание временем, стали общепризнанными в среде управленцев. 

Методы оптимизации бизнес-процессов

Рассмотрим пять основных способов совершенствования бизнес-процессов:

• Методика быстрого анализа решения (FAST). Этот образ действий нацелен на прорыв в некоей конкретной области и близок к идее «мозгового штурма». Группа специалистов в течение одного-двух дней обсуждает один определенный процесс. По итогам совещания предлагаются меры, которые позволят улучшить показатели в течение ближайших 90 дней. Какие из предложений принять, а какие отвергнуть, решает высшее руководство. Но при этом каждый из участников совещания обязан помнить, что несет личную ответственность за выработанные идеи – неудача будет свидетельствовать о непрофессионализме и может иметь негативные последствия для карьеры. Эта система была разработана и усовершенствована в таких успешных компаниях, как IBM, «Форд Мотор» и E&Y.
• Бенчмаркинг. В основе этой схемы лежит сравнение бизнес-процессов внутри организации с регламентами аналогичных действий в компаниях, добившихся лучших результатов. В ходе анализа эксперты определяют, что именно негативно влияет на работу фирмы. Исправление выявленных в итоге ошибок позволяет существенно улучшить качество товаров или услуг, повысить финансовые и иные показатели. Это довольно простой и дешевый комплекс мер, однако порой сложные задачи можно решить как раз самыми очевидными путями.
• Перепроектирование. Тот набор операций, который подлежит редактуре, внимательно изучают и изображают в виде схемы. Затем она критически анализируется и изменяется. Чаще всего при этом устраняется излишняя бюрократия и дублирующие операции, упрощаются приемы работы, внедряется автоматизация и информационные технологии. При этом в самом этом подходе существует опасность чрезмерного формализма и бюрократизации. Важно, чтобы все происходило не только в теории, но и постоянно проверялось на практике и обсуждалось с непосредственными исполнителями.
• Инжиниринг. Под этим термином понимается эволюционное развитие всех существующих операций, постепенное внедрение новых технологий, эксперименты с новыми правилами и неспешное улучшение результатов. Эта схема не приносит в бизнес больших перемен и не обещает мгновенных ярких успехов, но она необходима для того, чтобы компания шла в ногу со временем и не деградировала. В тех организациях, которыми руководят грамотные управленцы, инжиниринг ключевых процессов проводится перманентно.  
• Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR). Business process reengineering – осуществляемое группой профессионалов радикальное перепроектирование всех хозяйственных процессов в организации. Это очень сложный и затратный проект. Поэтому к нему прибегают либо компании, находящиеся на грани краха, либо компании-лидеры, чувствующие потребность оставаться на первом месте и обновляться быстрее конкурентов. Первоначально схема каждого процесса (в первую очередь основного) создается в идеальном варианте, а затем ее оттачивают с учетом конкретных обстоятельств, финансирования и иных ресурсов. Цель команды – приблизить реальность к идеалу настолько, насколько окажется возможно. Затем все процессы согласуются между собой, создается либо обновляется корпоративная стратегия, определяются и контролируются критерии эффективности.

Методы совершенствования бизнес-процессов выбираются в зависимости от того, какие вопросы стоят перед реформаторами. FAST или бенчмаркинг позволяют оперативно устранить отдельные ошибки, перепроектирование и инжиниринг применяются для глубокого и комплексного разбора ситуации, для более сложных и медленных реформ. Реинжиниринг – еще более трудный подход, который можно назвать революционным.

Совершенствование системы управления бизнес-процессами подразумевает регулярное применение всех вышеперечисленных систем. Менеджеры, ответственные за эту сферу, должны оперативно реагировать на возникающие сложности внутри предприятия и на новые вызовы рынка. Каждый такой сигнал заставляет их выбирать наиболее подходящий образ действий и немедленно запускает его в работу. Эта деятельность никогда не кончается – бизнес, словно живой организм, постоянно обновляется и приспосабливается.

Все описанные системы мер объединяет комплексность. Изменения внутри фирмы проводятся не случайным образом, редактируется сразу вся последовательность операций, приводящих в тому, или иному результату. Для примера рассмотрим организацию работы call-центра. Допустим, операторы медленно отвечают на звонки, с трудом ищут информацию в базе данных, грубо говорят с клиентами. Если вспомнить об этой проблеме случайно на каком-нибудь заседании, то можно принять решение об усовершенствовании базы данных, но забыть об улучшении АТС, о принятии этического регламента для сотрудников, об определении точных критериев качества (время ответа на звонок, время консультации, опрос абонентов об удовлетворенности услугой). В таком случае новая база данных может лишь незначительно повлиять на ситуацию. Если же помнить о том, что главная цель подразделения – оперативная помощь клиентам, то управленец уже не сможет указать в отчете о своей деятельности такое отдельное и сомнительное достижение, как обновление базы данных. Иными словами, процессный подход позволяет компании совершенствовать себя не формально, а в реальности.

Совершенствованием бизнес-процессов могут заниматься сотрудники и руководители, имеющие профильное образование. Необходимые знания можно получить, например, в ВШБИ НИУ ВШЭ на программе профессиональной переподготовки «Операционная эффективность бизнеса и совершенствование бизнес-процессов», а так же на программе повышения квалификации «Оптимизация бизнес-процессов».

← Назад к списку

Методы совершенствования бизнес-процессов

Выделяют
пять основных методов используемых при
совершенствовании бизнес-процессов:

а) метод
быстрого анализа (FAST);

б) бенчмаркинг
процесса;

с) обратный
инжиниринг – описание и перепроектирование
действующих бизнес-процессов;

д) прямой
инжиниринг – проектирование бизнес-процесса
«с чистого листа»;

е) реинжиниринг.

а)
Метод
быстрого анализа (FAST)

Метод
быстрого анализа решения концентрирует
внимание на определенном процессе в
ходе совещания группы для определения
способов улучшения процесса в течение
короткого времени (обычно 90 дней). В его
основе лежат интуитивные методы принятия
решения, экспертной оценки и генерации
идей. Решение группы может быть одобрено
или отклонено руководством организации.

Преимуществом
данного метода является оперативность
выработки решения, минимальные затраты
для реализации методики, ориентация на
заказчика, который во многом определяет
проблему или процесс как объект
совершенствования и одобряет действия
и решения группы FAST.
Типичными улучшениями при применении
FAST
являются снижение затрат и длительности
цикла процесса. В случае принятия
правильных решений уровень негативных
отклонений снижается на 5-15%.

К
существенным недостаткам этого метода
можно отнести относительную локальность
исследуемого процесса, так как исследования
могут проводиться без учета взаимосвязи
и взаимозависимости с другими
бизнес-процессами в организации, поэтому
нередко устраняется следствие, а не
причина, которая может находиться за
пределами анализа.

б)
Бенчмаркинг

Термин
бенчмаркинг
(от англ. benchmark
— начало отсчета, зарубка) в наиболее
общем смысле означает нечто, обладающее
определенным количеством, качеством и
способностью быть использованным как
эталон при сравнении с другими объектами.
Benchmarking
– это систематическая деятельность,
направленная на поиск, оценку и обучение
на лучших примерах ведения бизнеса.
Впервые метод был разработан в 1972 году
для оценки эффективности бизнеса
институтом стратегического планирования
в Кембридже (США).

Бенчмаркинг
процесса основывается на сравнительном
анализе действующих процессов с
эталонными процессами организаций,
выполняющих одинаковые или схожие
процессы, но лучше функционирующие. Он
заключается в постоянном сравнении
собственной деятельности, технологий
и результатов (продуктов) с деятельностью
других предприятий, причем не обязательно
одной отрасли.

Целью
бенчмаркинга является определение
причин лучшего функционирования
бизнес-процессов «эталонных» организаций
и предотвращение нежелательных
расхождений с ними в организациях,
проводящих исследование.

Выделяют
три вида бенчмаркинга:

1. функциональный.
   В этом случае, собственные показатели
   (технологию, производство и управление)
   сравнивают с данными компании, довившейся
   высоких результатов. Сравнение не
   ограничивается той отраслью, в которой
   специализируется оцениваемое предприятие;

2. внешний.
   При этом подходе предприятие сравнивается
   с компаниями, действующими в одной
   отрасли. Поиск
   ведется среди лидеров сектора экономики,
   конкурентов или партнеров, заинтересованных
   в проведении совместной работы, обмене
   опытом и поиске лучшей практики.
   Преимущество
   подобной оценки – более высокий уровень
   сопоставимости сравниваемых параметров;

3. внутренний.
   Сравнительный анализ проводят в рамках
   собственной компании. Многие компании
   имеют в своем составе легко сравниваемые
   филиалы или отделения. Сравнение
   проводится среди
   филиалов, заводов, отделов выполняющих
   аналогичную работу или процесс лучше
   других.

Диагностика
бенчмаркинга начинается со сравнения
результатов с целями. Затем исследуются
процессы, производящие продукты.
Определяются слабые места, приводящие
к недостаточным результатам, или
достоинства, обеспечивающие преимущества.

Процесс включает:

• установление
  предприятием ключевых сфер совершенствования
  работы;

• идентификацию
  и изучение лучшей практики «эталонов»;

• внедрение
  новых процессов и систем, обеспечивающих
  рост производительности и качества.

Исполнителями работы являются созданные
для этих целей команды из специалистов
различных организаций или подразделений
данного предприятия. В их составе могут
быть менеджеры, технические эксперты,
опытные рабочие, неформальные лидеры,
т.е. те, кто знаком с проблемой, владеет
нужной информацией и обладает должной
квалификацией. Нередко в команды
включаются внешние консультанты,
помогающие разрабатывать и внедрять
новые системы.

В процессе сравнения используются
четыре основные макропеременные: люди,стратегии,структурыивнешние
давления. По мнению большинства
специалистов, это ключевые показатели,
предопределяющие 75 % различий. Остальные
факторы (культурные ценности, качество
производства, степень удовлетворенности
людей своей работой и т.п.), непосредственно
и ежеминутно влияющие на поведение
работников, накапливаясь, предопределяют
возможность ключевых макропеременных
привести к прогнозируемому результату.
Чаще всего сравнение производится по
наиболее слабым местам, где добиться
улучшений можно быстрее.

Основными
преимуществами этого метода являются:
относительно небольшое время проведения,
небольшие затраты и усилия, связанные
с совершенствованием бизнес-процессов.
Специалисты считают, что бенчмаркинг
позволяет достичь снижения затрат и
длительности цикла процесса, снизить
уровень ошибок на 20-50%.

К
существенным недостаткам этого метода
можно отнести возможный перенос проблем
и ошибок, возникающих в процессе
построения и функционирования
бизнес-процессов «эталонных» организаций,
скрытых внешней формой. В результате
сохраняется высокая степень вероятности
ошибочных решений при разработке мер
по совершенствованию.

Бенчмаркинг
применим для локальных (фрагментарных)
и интеграционных процессов. Нередко
приводит к более радикальным изменениям,
чем при использовании предыдущего
метода.

в)
Перепроектирование

При
перепроектировании (обратный инжиниринг)
внимание и усилия концентрируются на
совершенствовании действующего процесса.
Этот метод обычно применяют к тем
процессам, которые успешно работают и
в настоящий момент, но требуют коррекции
в связи с изменившимися требованиями
клиента. При перепроектировании процесса
разрабатывается имитационная модель
его текущего состояния, а затем новая
модель. По оценкам Д. Харрингтона, этот
метод можно использовать для
совершенствования 70-90% основных
бизнес-процессов. Нередко перепроектирование
процесса проводят на основе бенчмаркинга,
чтобы процесс не оказался хуже «эталона».

Привлекательность
перепроектирования обусловлена тем,
что это позволяет уменьшить затраты,
сокращать длительность цикла процесса,
проводить работы в 80-100 дней и снижает
количество ошибок на 30-60%.

Недостатки
метода связаны с тем, что при ориентации
на совершенствование бизнес-процессов
обеспечивающих функции управления, он
может укреплять позиции традиционных
функционально-иерархических структур,
не изменяя их содержания.

г)
Прямой
инжиниринг

Прямой
инжиниринг процесса
как
метод совершенствования процессов
организации воспринимается неоднозначно.
По мнению Володина В.В., его можно считать
методом совершенствования бизнес-процессов
при проектировании новых видов бизнеса
в существующих организациях, с учетом
передового опыта и принципа оптимальности
в управлении процессами. Учитывая
взаимосвязь существующих и вводимых
новых процессов, это может привести к
изменениям, обеспечивающим совершенствование
деятельности в целом. Кроме того, само
описание процесса способствует пониманию
его сущности и установлению более
действенного контроля за результатами.
В этой связи прямой инжиниринг можно
считать одним из методов совершенствования
бизнес-процессов.

е)
Реинжиниринг
бизнес-процессов

Реинжиниринг
бизнес-процессов (Business
Process
Reengineering,
BPR)
предполагает радикальные изменения в
деятельности организаций, проводящих
к резкому повышению эффективности. Его
разработчики Макл Хаммер и Джеймс Чампи
считают, что в наше время кардинальное
переосмысление и радикальное преобразование
бизнес-процессов на основе создания
ценности является наиболее эффективным
методом, который позволяет компаниям
резко повысить свою конкурентоспособность.
Другие подходы опираются на сложившиеся
традиции, что не позволяет взглянуть
на проблемы бизнеса и их решения
по-новому. Рассмотрим этот метод
подробнее.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Все крупные предприниматели, сумевшие развить дело своей мечты, не просто много работали. Они старались сделать свою работу максимально эффективной при минимальных вложениях. Ведь каким бы ни был потенциал предприятия, улучшения в бизнесе должны происходить постоянно. Грамотная оптимизация не только повышает качество, сервис и удовлетворенность сотрудников и клиентов, но и позволяет компании выйти на новый уровень [SolveXia, 2020].

А что, если процесс оптимизации применим не только к бизнесу, но и к личной жизни человека? О том, что такое непрерывное улучшение, какие методы и техники оптимизации существуют и какие шаги необходимо сделать, чтобы успешно внедрить все изменения в жизнь, поговорим в этой статье.

Что такое оптимизация бизнес-процессов?

Оптимизация бизнес-процессов – это внедрение структурированных методов, стратегий, дисциплин и техник для улучшения конкретного процесса в рамках определенного проекта или работы всей организации [Indeed, 2021].

Чаще всего в улучшении всех процессов заинтересованы руководители компаний, чтобы повысить производительность и увеличить прибыль. Когда предприятия сталкиваются с проблемами в производстве, они могут запустить процесс оптимизации, чтобы не только избежать неприятных последствий, но и улучшить работу всей компании в будущем.

Существует множество методологий, каждая из которых предлагает уникальный набор шагов и мер, позволяющих повысить эффективность, сохранить важные ресурсы и оптимизировать рабочий процесс [Indeed, 2021]. Вот некоторые из наиболее часто используемых стратегий:

1. Бережливое производство – клиентоориентированный подход, основанный на максимизации потребительской ценности при минимальных потерях.
2. Шесть сигм – концепция управления производством, основанная на внедрении улучшений, с акцентом на уменьшении ошибок [4Brain, 2016].
3. Кайдзен – японская философия и практика постоянного совершенствования. Главная ее идея заключается в том, что непрерывные, небольшие и позитивные изменения приносят гораздо большую пользу компании, чем разовый скачок [SolveXia, 2019].

Непрерывное совершенствование представляет собой метод, направленный на постоянное выявление возможностей для обеспечения максимальной эффективности. Оно включает в себя оценку текущих процессов, продуктов и услуг и направлено на достижение двух основных целей: оптимизацию рабочих процессов и сокращение потерь. [SolveXia, 2020].

Постоянное улучшение приносит пользу как внутренним, так и внешним заинтересованным сторонам: от сотрудников до клиентов и инвесторов. Постоянная оптимизация – это не разовая сделка, которую компания выполняет, а затем забывает. Данный метод становится частью текущих операций бизнеса. Его стоит рассматривать как образ жизни, а не что-то новое, что можно попробовать один раз [Lifehack, 2022].

Плюсы оптимизации бизнес-процессов

Многие руководители стремятся разработать устойчивые процессы, улучшающие работу всего предприятия. Оптимизация бизнеса – это процесс, который помогает компаниям повысить свою эффективность, улучшить производительность, снизить затраты, поддерживать рентабельность операций и оставаться конкурентоспособными по сравнению с другими предприятиями, предлагающими аналогичные продукты или услуги [Indeed, 2021].

Использование методов оптимизации процессов имеет множество преимуществ. Давайте рассмотрим основные из них.

Снижение рисков

Правильная оптимизация может снизить риск того, что неэффективный процесс останется без изменений. Она позволяет лучше выявлять новые потенциальные риски и устранять их прежде, чем они нанесут вред проекту или всей компании.

Четкое описание действий упрощает стандартизацию и формализацию процессов. Это уменьшает количество ошибок, повторений и вопросов относительно выполняемых процедур, и, как следствие, значительно снижает риски.

Улучшение качества

Оптимизация особенно полезна для улучшения качества проекта, задачи или всей работы в целом. Усовершенствованные внутренние и внешние процессы являются одним из самых больших преимуществ, поскольку значительно повышают шансы на предоставление качества, которое клиенты ищут в продукте или поставщике услуг. Этот способ позволяет занять видное положение на рынке и предложить большую ценность [Indeed, 2021].

Если предприятие оптимизирует хотя бы один процесс, количество возможных ошибок снизится. Благодаря этому руководство сможет сосредоточить свои усилия на других более важных целях и задачах.

Контроль процессов

При правильно выстроенной работе руководитель получает полное представление обо всех внутренних процессах, что способствует оптимизации бизнеса в целом.

Со стандартизированными и отслеживаемыми процессами легче соблюдать необходимые требования и правила. А это, в свою очередь, ведет к минимизации возможных ошибок. Кроме того, прозрачность всех внутренних механизмов способствует достижению желаемых результатов.

Грамотное распределение ресурсов

Когда процессы оптимизированы, можно легко идентифицировать потери, что позволяет находить ошибки, неэффективно используемые ресурсы и узкие места, снижающие производительность. Это, в свою очередь, помогает решить проблемы и сократить расходы.

Оптимизация помогает сохранить ценные ресурсы. Задачи, которые не добавляют ценности, могут быть устранены без каких-либо негативных последствий. Это максимально экономит время и создает более гибкие рабочие механизмы.

Грамотная оптимизация позволяет уменьшить количество затрачиваемых впустую ресурсов и перераспределить их для более эффективных целей.

Повышение производительности

Оптимизация технологических процессов может включать в себя использование современных технологий, таких как искусственный интеллект, программное обеспечение или машинное оборудование, а также планов или протоколов для определения того, как именно решать нестандартные задачи [Indeed, 2021].

Удаление неэффективного процесса или его оптимизация может повысить общую производительность всего предприятия. Это способствует улучшению важных показателей и соблюдению сроков.

Оптимизация бизнес-процессов приводит к более качественному производству. Заблаговременное исправление ошибок и стандартизация работы позволяют производить больше за меньшее время и с более высоким качеством.

Экономия

Правильная оптимизация, как правило, позволяет предприятию сэкономить деньги, а при успешном ее внедрении прибыль компании может вырасти в несколько раз. Снижение затрат может быть выгодным для бизнеса как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, поскольку может привести к более высокой рентабельности инвестиций [Indeed, 2021].

Предприятия также могут использовать этот процесс для снижения затрат и удаления избыточных задач из бизнес-операций. Например, компания может провести аудит используемых технологий и объединить инструменты для повышения эффективности бизнес-операций.

От правильно выстроенной оптимизации процесса управления выигрывают не только клиенты, но и все подразделения компании.

Так, например, современные технологии определенно могут повысить эффективность работы HR-отдела. Когда новый сотрудник присоединяется к компании, он должен пройти процесс адаптации, который состоит из определенной последовательности шагов. Во многих компаниях эти шаги выполняются вручную менеджером по персоналу, что увеличивает количество возможных ошибок.

Данный процесс можно улучшить, добавив специальное программное обеспечение, автоматизирующее некоторые действия (например, чат-бот). Это, в свою очередь, позволит устранить возможные ошибки и ускорить процесс адаптации новичка.

Оптимизация в отделе продаж помогает компании увеличить конверсию, а также процент дополнительных продаж и средний чек. Она также позволяет легче замечать проблемы в процессе продаж и, следовательно, быстрее находить их решение. Благодаря современным и удобным системам менеджеры по продажам могут видеть статус клиента и подбирать под каждого индивидуальное предложение.

Отслеживание сроков выполнения является преимуществом оптимизации процессов и в финансах, поскольку позволяет лучше контролировать и отслеживать задачи. Оптимизация также способствует принятию решений на основе данных и обеспечивает большую прозрачность операций.

Сотрудники должны понимать, что оптимизация процессов направлена ​​на то, чтобы сделать их работу проще, а компанию – более продуктивной. Благодаря максимально эффективному использованию ресурсов и выстраиванию прозрачных процессов бизнес приносит большую прибыль и обеспечивает большую ценность для клиентов.

Как внедрить непрерывное совершенствование процессов в компании?

В конкурентной бизнес-среде способ ведения бизнеса – то, что отличает компанию от других предприятий. Чтобы постоянно улучшать качество продуктов и услуг, а также повысить удовлетворенность сотрудников, важно регулярно оценивать формальные и неформальные процессы и своевременно оптимизировать их [Lifehack, 2022].

Как и в случае с решением любых проблем, первый шаг – это признать наличие проблемы. Для этого составьте карту своих процессов. Это необходимо, чтобы определить области улучшения и поставить правильные цели.

Далее решите, какой процесс вы хотите улучшить в первую очередь, и подробно опишите его. Попытайтесь визуально представить его с помощью блок-схем или интеллектуальных карт. Так вы сможете четко понимать, на что следует обратить внимание изначально.

Определите критические показатели и ключевые метрики, чтобы количественно оценить возможности для улучшения. Используйте для этого необходимые данные, отчеты и отзывы клиентов.

Проанализируйте производительность процесса, чтобы понять болевые точки и определить основные причины их появления. Чтобы провести наилучший анализ, вам необходимо иметь самые точные и четкие данные.

Цель анализа состоит в том, чтобы предоставить актуальную информацию для улучшения процесса. Используя данные для измерения результатов и отслеживания прогресса, вы можете увидеть, что работает лучше всего, а что нет. Помощь и отзывы вашей команды, которые могут предоставить ценную информацию, облегчают процесс улучшения.

Соберите сотрудников, задействованных в решении поставленной задачи, и проведите сеансы мозгового штурма, чтобы найти возможные пути ее улучшения.

Постоянно запрашивайте обратную связь от команды. Вы должны регулярно получать отзывы от клиентов, заинтересованных сторон и сотрудников на протяжении всей своей деятельности. Эта обратная связь не только поможет вам найти возможности для улучшения, но также предложить новые перспективы и сгенерировать новые идеи.

После того, как вы определили, где находятся проблемы, составьте список лучших вариантов исправлений и приступайте к его реализации.

После того, как процесс был изменен, необходимо проверить его, чтобы убедиться, что он работает должным образом. Общайтесь с членами команды, сравнивайте данные и изучайте отчеты с измеримыми контрольными показателями. Так вы поймете, привели ли ваши изменения к лучшему. Например, вы можете использовать программное обеспечение для управления временем и аудиты, чтобы увидеть, стал ли процесс более эффективным, если количество времени, необходимое для выполнения задачи уменьшилось.

Поскольку бизнес требует постоянных изменений, вам придется установить непрерывные проверки, чтобы формальные процессы продолжали реализовываться в соответствии с вашими пожеланиями. Оптимизация процессов должна быть непрерывной, и вы всегда должны обращать внимание на новые возможности для улучшения, потому что это единственный способ сохранить его конкурентоспособность [Indeed, 2021].

Непрерывное совершенствование процессов не всегда имеет четкое начало и конец. Наоборот, оно работает лучше всего, когда является частью корпоративной культуры и затрагивает всех сотрудников организации [Lifehack, 2022].

Постоянное совершенствование становится корпоративным стилем, и это означает, что все члены команды должны быть вовлечены в него. Таким образом, создание культуры совершенствования является приоритетом для компании. Этого можно добиться, предоставив каждому сотруднику возможность понять, что он может найти и улучшить слабые зоны  места для развития, чтобы вызвать позитивные изменения [SolveXia, 2020].

Не забывайте мотивировать сотрудников. Вы должны не только развивать культуру, в которой каждый член команды может свободно замечать неэффективность и предлагать решения, но и построить систему вознаграждения за лучшие идеи.

Инициирование регулярных мозговых центров и сессий может принести пользу всей компании. Во время таких сессий вы можете объяснять команде, как в настоящее время выполняются процессы, чтобы увидеть, есть ли места, которые необходимо улучшить, и внести изменения [Lifehack, 2022].

Как правило, сотрудники лучше всех знают, какой из участков их работы больше всего требует улучшений. Важно не только получать отзывы от клиентов и поставщиков, но также не упускать из виду отзывы всех членов команды.

Опросив коллег, вы сможете узнать их болевые точки и найти места для улучшения. Как лидер, вы можете тратить большую часть своего времени на стратегическое планирование и выявление общей картины, поэтому мелкие детали, которые существенно влияют на результаты вашего бизнеса, могут оставаться незамеченными.

Одним из самых значительных ресурсов, который тратится впустую в бизнесе, является время. Возможность точно измерить и оценить, сколько времени занимает решение той или иной задачи, поможет получить представление о том, как лучше оптимизировать процесс [Lifehack, 2022].

Как только вы проанализируете, сколько времени занимают все процессы, вы сможете найти способы сократить напрасную трату времени. Чтобы грамотно использовать отведенное количество времени, рекомендуем вам пройти онлайн-программу «Лучшие техники тайм-менеджмента». В ней мы собрали самые эффективные техники планирования, целеполагания, декомпозиции целей, которые позволят вам выполнять запланированное в отведенный срок.

Внедрение нового процесса может быть обременительным и требовать большого количества энергии и вовлеченности от разных людей в организации. Однако, сделав это один раз, вы сможете двигаться вперед, постоянно внедряя непрерывные улучшения и выводя свою компанию на качественно новый уровень [Lifehack, 2022].

Как применять процесс непрерывного совершенствования в жизни?

Процесс непрерывного улучшения применим не только в бизнесе. Его использование в повседневной жизни позволяет человеку достигать поставленных целей, оставаясь при этом в ресурсном состоянии. Концепция постоянного совершенствования предлагает способ жить полной жизнью, постоянно учась, развиваясь и процветая [Lifehack, 2022].

Так, например, существует огромное количество примеров оптимизации учебного, тренировочного процессов, процесса планирования и постановки целей. Приняв философию непрерывного улучшения, человек становится более гибким и устойчивым к постоянным изменениям, с которыми сталкивается в своей жизни. Данная философия основана на концепции, согласно которой вместо того, чтобы вносить большие изменения сразу, подход непрерывного улучшения фокусируется на небольших улучшениях с течением времени.

Концепция постоянного совершенствования представляет собой систему или процесс, который позволит вам уверенно достигать любой поставленной цели. Придерживайтесь теории маленьких шагов, каждый день, приближая себя к поставленной цели.

Вместо того, чтобы пытаться внести радикальные изменения за короткий промежуток времени, просто внедряйте небольшие улучшения каждый день, которые постепенно приведут к желаемым изменениям. Ежедневно сосредотачивайтесь на том, чтобы стать на 1% лучше, чем вчера.

Каждый раз задавайте себе вопрос: «А как я могу сделать это еще эффективнее?» Именно он позволит вам не стоять на месте и каждый раз находить новые способы самосовершенствования.

Непрерывное совершенствование – это путь личностного роста, в ходе которого вы добиваетесь долгосрочного и устойчивого прогресса. Речь идет не о случайных всплесках улучшения с приступами активности. Такой подход к самосовершенствованию не даст вам устойчивых долгосрочных изменений, к которым вы стремитесь улучшить свою жизнь или достичь своих целей. Совершайте эти действия ежедневно, пока необходимый вам для успеха процесс не станет привычкой.

Другим важным фактором постепенных достижений и постоянного улучшения является то, что вы должны измерять и отслеживать свой успех. Оценка и измерение улучшений важны для сохранения и увеличения вашей мотивации. Если вы не измеряете прогресс, ваше подсознание вмешивается и саботирует его, убеждая вас, что это слишком сложно и что вы вообще ничего не добились [HealthCatalysts, 2018].

Подсознание верит только тому, что вы ему говорите. Если в течение длительного периода времени вы говорили ему много неправды о том, что вы неудачник, который ничего не умеет и ничего не добился в жизни, оно сочтет все эти «факты» за правду.

Непрерывное совершенствование не направлено на достижение огромных успехов или значительных улучшений одновременно. Вместо этого оно фокусируется на долгосрочном, устойчивом прогрессе.

Если вы будете следовать философии постоянного совершенствования, вы не измените свою жизнь радикально, но со временем, благодаря последовательным и постоянным улучшениям и изменениям, обнаружите, что живете той жизнью, о которой мечтали, полны сил и мотивации двигаться вперед.

Заключение

Методы непрерывного совершенствования помогут вам достичь любых поставленных целей не только в бизнесе, но и в личной жизни. Любые достижения и успех придут в результате долгой и планомерной работе над собой.

Постоянное совершенствование заключается не в достижении больших целей в жизни, а в том, чтобы делать маленькие шаги и совершенствоваться на этом пути, решая проблемы и выстраивая стратегии улучшения, которые работают.

Надеемся, вы согласны с этим. А в заключение просим ответить на вопрос по теме статьи: