Методики оценки эффективности бизнес процессов

Бизнес-процесс – ключевой элемент любого предприятия. Поэтому анализ бизнес-процессов – первый шаг на пути повышения эффективности работы. Найдешь слабое звено – и вся компания работает на порядок лучше.

Понятие анализа бизнес-процессов

Анализ бизнес-процессов подразумевает сбор данных, которые позволят получить всю важную информацию по каждому бизнес-процессу. Среди этих данных должны быть стоимостные показатели. По которым можно будет понять, какие затраты несет предприятие на реализацию данного бизнес-процесса.

Также проводится анализ показателей качества. Этот анализ может быть проведен по отзывам клиентов, количеству бракованной продукции, возникновению внештатных ситуаций. Например, срывов сроков выполнения заказов или невыполнения требований.

Важным элементом становится и анализ инструментов управления. Это дает возможность определить, нужно ли внедрение автоматизации в управленческие функции.

Цели

Цель анализа бизнес-процессов – улучшение работы предприятие. А это может быть достигнуто только через разработку таких управленческих решений, которые дадут наибольшую эффективность. Достижение этой цели обеспечивается решением следующих задач:

• расчет показателей эффективности использования ресурсов предприятия;
• определение тех факторов, которые присутствуют во внешней и внутренней среде и воздействуют на работу предприятия;
• определение уровня выполнения плана;
• проведения анализа того, насколько использованы все возможности предприятия;
• выработка решений, которые дадут возможность оптимизировать все бизнес-процессы.

Что включает базовая оценка?

Базовый анализ включает в себя целый комплекс мероприятий, которые заключаются в:

• исследовании всей информации по бизнес-процессу, которую только возможно собрать;
• измерение всех возможных показателей. В которые включают и производительность труда, и затраченное время, и количество сотрудников, и затраченные ресурсы, и все остальное. Все, что можно узнать и проанализировать;
• проведение сравнительного динамического анализа;
• формирование и оценка графических схем бизнес-процессов.

Виды анализа бизнес-процессов

Анализ бизнес-процессов проводится с помощью качественных и количественных методик.

Качественные методики предусматривают анализ ситуации на основании субъективной оценки, здесь возможно использование различных графических схем. Также проводится сравнение с типовыми требованиями и нормативными актами.

Количественные методики считаются более объективными. Именно в их рамках собирают, обрабатывают и анализируют все показатели продукции, делают оценку эффективности бизнес-процессов, определяют, насколько удовлетворены клиенты. После этого сравнивают все полученные показатели. Именно с помощью количественных методик возможно определение необходимости наличия в компании каждого из ее бизнес-процессов.

SWOT-анализ

SWOT-анализ – один из наиболее популярных качественных методов исследования.

Классический SWOT- анализ предусматривает создание таблицы с четырьмя полями – преимущества, недостатки, возможности и угрозы.

Это дает возможность получить основные сведения об эффективности работы предприятия и дальнейших путях ее повышения.

За долгое время использования SWOT-анализа эта методика многократно улучшалась. Стала использоваться таблица с 8 полями. В которой кроме классических добавлены поля – «Как преимущества помогут использовать возможности», «Как преимущества помогут преодолеть угрозы», «Как недостатки могут помешать использовать возможности», «Как недостатки могут привести к усилению угроз».

В последнее время появились методики проведения SWOT-анализа, в которых появляются и количественные характеристики. Так, проводится оценка вероятности возникновения определенных возможностей и угроз. Выявляется важность и опасность этих угроз и возможностей. Это позволяет использовать результаты SWOT-анализа обоснованно, меньше опираться на субъективизм.

Определение проблем процесса

Провести анализ бизнес-процессов можно и через выделение проблемных областей. Для этого создается укрупненная схема, на которой отображаются основные функции и исполнители. Проводят опросы работников и руководителей. В результате определяют те бизнес-процессы, которые представляют собой проблемные области.

Полученные результаты служат основанием для разработки планов реорганизации бизнес-процессов предприятия.

И эта методика тоже сейчас получила количественное выражение. На графических схемах отражают и затраты всех ресурсов – финансовых, трудовых, временных. Тщательный анализ подобных схем дает возможность определить полезные и бесполезные затраты ресурсов. Определить возможности сокращения бесполезных затрат. И тем самым оптимизировать бизнес-процессы предприятий.

Распределение по уровням

Использование этой методики предусматривает разбор всех операций и бизнес-процессов предприятия, оценку их важности и эффективности. В результате выделяют именно те процессы, которые необходимо срочно улучшать. Чаще всего этот метод используют в оперативном порядке, в основном – с использованием методов мозгового штурма.

Этот метод анализа наиболее субъективен, поэтому использовать его для планирования долгосрочных изменений не рекомендуется.

Анализ по отношению к типовым требованиям

Главная цель любого бизнес-процесса – достижение того уровня производства, при котором будет получен нужный уровень качества продукции.

Бизнес-процессы рассматриваются по их соответствию разработанным универсальным требованиям. В большинстве случаев для такого анализа можно использовать положения международных стандартов качества продукции.

Если оценка покажет, что рассматриваемый бизнес-процесс полностью соответствует всем требованиям, то работа с ним будет заключаться в улучшении достигнутых показателей.

Визуальный аудит графических схем

При использовании этого метода изучаются графические изображения, на которых отображены все этапы производственного цикла. При этом способе имеются некоторые особенности, которые ограничивают возможность поиска путей оптимизации:

• невозможность подробного описания всех процессов с помощью одной схемы;
• любая ошибка в составлении схемы сразу делает анализ неэффективным;
• обоснованный вывод может быть сформулирован только в том случае, когда руководитель имеет значительный практический опыт принятия управленческих решений.

Проведение анализа осуществляется по следующей схеме:

• проводится анализ каждого элемента бизнес-процесса;
• анализируются все этапы цикла;
• формируется список всех необходимых документов;
• проводится проверка информации во входящей документации.

На основе проведенного анализа формируется таблица, которая содержит информацию о всех операциях и документах. Оптимизация обеспечивается за счет исключения из оборота ненужных документов, а также выявления функций, выполнение которых невозможно.

Результатом проведения графического анализа становится выявление лишних или дублируемых процессов, а также недостающих этапов цикла.

Показатели эффективности БП

Для получения верного представления об уровне эффективности, которое показывает производство, нужно проведение тщательного анализа, расчет множества коэффициентов и составление общей картины работы фирмы.

Теоретически имеется возможность выведения обобщающего показателя эффективности производственной деятельности. Для этого достаточно использования очень простой формулы:

Э = Р / З

Э – эффективность работы фирмы.

Р – результаты работы производства.

З – уровень производственных затрат.

Все представляется очень простым и понятным. Однако в практической работе данная формула не находит применения. Ведь в ней подразумевается возможность сведения всех результатов и затрат к количественному показателю, что позволит провести расчет количественной эффективности.

В то же время в отдельных случаях возможна лишь качественная оценка, в этом случае свести все показатели к единому целому достаточно сложно.

Чтобы получить наилучшее представление о деятельности компании, можно провести финансовый анализ и рассчитать ряд частных показателей.

Все показатели могут быть представлены в нескольких категориях:

• экономическая эффективность производства;
• эффективность ресурсов, использованных в производственном процессе;
• эффективность трудовых затрат.

В каждой системе показателей эффективности производства содержится целый комплекс показателей, в которых отражен тот или иной аспект работы фирмы.

Представим их общую характеристику.

Показатели, характеризующие экономическую эффективность производственной деятельности.

Эта группа содержит показатели, характеризующие итоги предприятия в производственной работе за рассматриваемый временной промежуток. Расчет данных показателей использует сведения бухгалтерской отчетности. Анализ данных показателей предусматривает расчет следующих критериев:

• чистой прибыли;
• рентабельности продаж.

Показатель чистой прибыли подразумевает расчет суммы, которая остается у предприятия после того, как оно совершит все необходимые отчисления. Высокий размер чистой прибыли косвенно свидетельствует о то, что работа фирмы эффективна. Наличие чистой прибыли дает возможности расширения производства, ввода новых технологий, освоения новых методик.

Под рентабельностью продаж следует понимать значение, характеризующее долю чистой прибыли в каждом рубле реализованной продукции.

Следующая группа показателей представлена показателями, характеризующими эффективность того, как используются ресурсы и фонды.

Данная группа показателей дает возможность анализа эффективности использования предприятием собственных основных фондов и материально-производственных ресурсов.

Основными показателями рассматриваемой группы следует назвать показатели, характеризующие уровень:

• материалоемкости;
• затрат на единицу продукции;
• оборачиваемости оборотных средств;
• фондоемкости;
• фондоотдачи;
• фондовооруженности.

Показатель материалоемкости дает возможность оценки эффективности использования сырья и материалов.

Во многих случаях происходит сравнение данного показателя с уровнем норматива. В случае превышения итогового результата над единичным размером, есть основания для проведения анализа причин перерасхода сырья. В случае, когда результат ниже, чем единица, это говорит о том, что имеется экономия сырья.

Уровень затрат на единицу продукции дает возможность проанализировать себестоимость. В случае, когда значение показателя, деленное на уровень конечной стоимости, превышает единицу, можно говорить о том, что производство убыточно, так как размер себестоимости превышает цену. В этом случае необходимо проводить мероприятия, направленные на снижение себестоимости, либо повышать уровень отпускных цен.

Показатель оборачиваемости оборотных средств дает возможность анализа эффективности использования оборотных активов фирмы.

Рост показателя свидетельствует о возможности высвобождения денежных средств из оборота. Это дает возможность снижения потребности фирмы в оборотных средствах. Увеличение показателя возможно при использовании различных способов – снижение энергопотребления, модернизация производственного оборудования, внедрение новых технологий и разработок и т.д.

Показатель фондоемкости позволяет выявить уровень потребности фирмы в производственных фондах, используемых в производстве одной единицы продукции.

Одним из основных показателей, используемых с целью оценки эффективности использования основных фондов, является фондоотдача. Рост показателя свидетельствует о росте эффективности использования фондов и получения большего количества продукции от этих фондов.

Показатель фондовооруженности представляет собой относительный показатель, свидетельствующий об уровне средней стоимости основных средств, приходящихся на одного сотрудника. Это дает возможность оценки уровня обеспеченности персонала основными средствами.

Изучение уровня фондовооруженности должен проводиться в комплексе с анализом производительности. В том случае, когда уровень фондовооруженности выше, чем уровень производительности, есть основания для формирования выводов о неэффективной эксплуатации оборудования производственных помещений, о наличии неиспользуемой техники и простоях оборудования.

Показатели, характеризующие эффективность труда, могут выражаться не только в количественных характеристиках, но и в качественных. Выявлена прямая зависимость между уровнем эффективности и производительности. Рост производительности свидетельствует о росте эффективности.

Анализ эффективности труда сопровождается расчетом коэффициентов, характеризующих уровень:

• производительности труда;
• трудоемкости;
• выработки.

Анализ производительности труда дает возможность оценки уровня эффективности использования труда сотрудников. В общем виде данный коэффициент дает представление об уровне трудовых затрат на единицу произведенной продукции.

Показатель трудоемкости свидетельствует о том количестве труда, который должен быть затрачен работником с целью создания одной единицы продукции предприятия.

Под выработкой понимается то количество работы (как в качественных, так и в количественных характеристиках), которые выполняет один работник за единицу времени. Возможен расчет среднечасовых, дневных и месячных показателей, характеризующих объем выработки.

Повышение объема выработки свидетельствует о росте количества производимой продукции работником. Рост выработки свидетельствует также и о росте производительности труда, а также о росте эффективности производства.

Технология Process mining

Process mining представляет собой метод процессной аналитики. В сути своей он представляет собой совокупность методов и подходов, с помощью которых визуализируются и анализируются бизнес-процессы. Использование технологии предусматривает составление журнала событий, и построение модели процесса.

Результатом такого анализа становится выявление:

• ненужных циклов согласования;
• ненужных функций;
• неэффективных исполнителей;
• действий работников, в результате которых произошло ухудшение показателей.

Также использование данной технологи дает возможность посмотреть динамику развития процесса и изменения его в результате проведенных мероприятий.

Ограничением возможностей использования методики является необходимость предварительного ведения журнала событий. Поэтому ее невозможно применить на тех предприятиях, которые не используют ВРМ-системы, ERP и другие виды программного обеспечения.

Пример пошагового анализа бизнес-процессов

Проведем анализ бизнес-процессов ООО «Каскад».

Согласно полученным данным, общая продолжительность производственного процесса равна 19440 мин, при этом время создания ценности равно 2720 мин, что составляет 13,99% от общего времени производственного процесса. Следует сформировать вывод о том, что наибольшая часть времени, затрачиваемого на производственный процесс, является временем потерь, что свидетельствует о необходимости оптимизации организации производства.

Отметим, что значительное время производственного процесса отводится на операции, связанные с хранением, время которого составляет 2750 мин, что равно 14,15% общего времени. Наибольшее время, затрачиваемое при производстве – это время транспортировки – 12000 мин, что составляет 61,73% общего времени производственного процесса.

Построение карты будущего состояния основывается на понимании необходимости как можно большего сокращения выявленных потерь в виде непроизводительных затрат времени. На данном этапе необходимо разработать такие желательные показатели параметров процесса производства, которые будут наилучшими из возможных к достижению.

В результате внесенных изменений незначительно снизилось время создания ценности за счет использования более прогрессивных технологий и современного оборудования. Перепланировка размещения рабочих мест в цехах позволила сократить время на транспортировку и хранение, в результате чего общее время производственного процесса составило 5870 мин, из которых время создания ценности – 2420 мин или 41,23% общего времени.

Важным достижением созданной карты будущего потока создания ценности стало значительное сокращение объемов запасов и незавершенного производства, а также численности занятых работников.

Таким образом, проведенные изменения позволили значительно сократить время производственного цикла в основном за счет устранения непроизводительных потерь. Также произошло незначительное сокращение времени создания ценности за счет использования прогрессивных технологий и оборудования.

Современные подходы к анализу бизнес-процессов позволяют выявить слабые места, определить те точки, в которых предприятие теряет эффективность. Это дает возможность четко понять, где именно нужны улучшения, какие результаты они могут принести. И повысить эффективность работы с наименьшими затратами.

Для эффективного управления и постоянного улучшения процессов компании необходимо регулярно проводить описание и анализ существующих бизнес-процессов. Это позволит укреплять позиции на занимаемом рынке и сохранять конкурентное преимущество. В данной статье мы рассмотрим, что представляет собой анализ бизнес-процессов, какие виды и методы существуют, и какие важные для бизнеса задачи он закрывает.

Что такое анализ бизнес-процессов?

Анализ бизнес-процессов (Business Process Аnalysis) — это совокупность методов и приёмов для систематического получения информации о текущем состоянии бизнес-процесса, выявлении его сильных и слабых сторон, а также поиск путей для его улучшения.

Концепция BPM (Business Process Management) появилась уже довольно давно и за время её существования разработано немалое количество методов анализа бизнес-процессов. Их разница проявляется в степени сложности, цели и условиях применения, требованиях к квалификации специалистов.

Основная цель анализа — повышение эффективности деятельности компании путём поиска и усиления её слабых сторон и постоянного совершенствования работы бизнес-процессов.

Основная задача анализа заключается в том, чтобы выполнить оценку результативности, расчет которой осуществляется исходя из определённого набора показателей. Эти самые показатели принято разделять на три вида:

1. Структурный показатель — связь исходных данных, отношение части к целому.
2. Относительный показатель — соотношение данных из разных областей выполнения рабочих процессов.
3. Измеряемый показатель (индекс) — соотношение цифр из разных периодов в равных единицах измерения.

При помощи этих показателей можно получить оценку результативности процессов, которая показывает уровень эффективности управления компанией и позволяет настроить фокус на необходимые изменения.

Методики анализа бизнес-процессов

Существует два основных вида анализа бизнес-процессов:

• Качественный. Анализ осуществляется на основе субъективной оценки при помощи графической схемы. Здесь учитываются состав и способы реализации бизнес-процесса.

• Количественный. Анализ подразумевает детальный сбор информации, обработку и изучение:

  • Показателей процесса: финансы, затраченное время, рабочий труд;
  • Показателей продукта: номенклатура, объём, наличие брака;
  • Показателей удовлетворённости клиентов: соответствие продукции ожиданиям потребителей.

  Иными словами, количественный метод подразумевает измерение различных показателей в цифровом выражении.

Методы качественного анализа бизнес-процессов

В основе качественного анализа лежат: визуальная оценка графических схем, анализ рецензий сотрудников и специалистов в рамках рассматриваемого процесса.

SWOT-анализ

Метод предназначен для выявления сильных и слабых сторон бизнес-процесса, а также для прогноза его возможных улучшений или ухудшений. Он считается одним из самых простых методов и часто используется в совокупности с другими практиками.

Данный метод позволяет оценивать как внутреннее состояние бизнес-процесса, так и его состояние во взаимосвязи с другими процессами. Его можно применять как для оперативной оценки ситуации, так и для разработки длительной стратегии технического развития компании. SWOT-анализ позволяет учитывать все факторы для успешного роста и задействовать нужные рычаги трансформации бизнеса.

Как правило, анализ проводится путём анкетирования сотрудников, после чего результаты обрабатываются и преобразуются в рейтинг, и на их основе создаётся матрица, по которой в дальнейшем можно выявить причины низкой эффективности процесса.

SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Treatment) переводится как «сильные стороны», «слабые стороны», «возможности», «опасности». Именно эти четыре показателя выступают в качестве фундаментальных столбцов в итоговой матрице с результатами анкетирования.

Выделение проблемных областей

Один из самых лёгких способов выполнить анализ процесса, цель которого состоит в определении направления последующего детального исследования. Он осуществляется путём моделирования схемы, на которой отображаются исполнители и ключевые группы выполняемых функций. Следующим шагом на схеме выделяются проблемные области и для каждой присваивается краткое описание.

Здесь, аналогично предыдущему методу, выполнение анализа проводится через интервьюирование сотрудников, которые принимают участие в представляемом процессе.

Итоговая схема позволит расставить акценты на проблемных участках процесса и привлечь к ним внимание руководства. Исходя из полученных результатов можно будет принимать решение о дальнейших действиях в рамках проекта по реорганизации процессов компании.

Ранжирование процессов

Применяется на подготовительном этапе, когда организации необходимо принять решение о том, какие процессы следует оптимизировать в первую очередь. Для этого составляется полный перечень процессов с подробной характеристикой каждого из них, на основе которого можно будет принимать решение о приоритетности и последовательности проведения реорганизации рабочих процессов.

Бизнес-процессы записываются в матрицу ранжирования, которая делится на три цветовых блока: красный, жёлтый, зелёный. Если процесс попал в красную область, значит он несёт в себе наиболее значительные нарушения и его следует улучшать в первую очередь. Соответственно, если процесс попадает в зелёную область, он считается наименее приоритетным и не требующим срочного вмешательства. Процессы в жёлтой области рекомендуется улучшать после оптимизации процессов красной зоны.

Данный метод является довольно субъективным, поэтому его не принято использовать для долгосрочных проектов по улучшению бизнес-процессов компании. Обычно он применяется, когда нужен быстрый анализ ситуации. В качестве примера можно выделить: совещания, семинары и другие мероприятия по управлению компанией.

Методы количественного анализа

АВС-анализ

АВС-анализ (Activity Based Costing Analysis) — стоимостный анализ, который представляет собой расчет затрат по видам деятельности. Данный метод позволяет получить большой объём структурированной информации и исходя из неё рассчитать стоимость процесса. Также по результатам ABC-анализа можно определить степень влияния конкретного объекта на общий результат.

Методика состоит из нескольких шагов:

1. Ставятся задачи и определяются основные области проводимых исследований.
2. Составляется план действий по итогам полученных результатов анализа.
3. Выбирается объект и параметры исследования, т.е. что и по каким признакам будем оценивать.
4. Определяется стоимость единицы для каждого ресурса в компании. Например, 1 час рабочего времени сотрудника, 1 кв.м. офиса и т.д.
5. Далее стоимость ресурсов разносится по операциям. Здесь расчет происходит исходя из количества ресурсов, потребляемых при каждой операции.
6. Выделяются группы А, В и С: значения групп присваиваются выбранным объектам.

Группа А включает в себя самые важные для компании ресурсы, которые приносят наибольшую прибыль. Они должны всегда контролироваться и поддерживаться, т.к. в случае снижения эффективности этих ресурсов компания может понести большие финансовые потери.

Группа B охватывает ресурсы, которые обеспечивают стабильную прибыль для компании. Они тоже имеют важное значение, но могут моделироваться в умеренном ритме и лишь поддерживать существующий уровень.

Группа C содержит в себе ресурсы, которые не приносят дохода и тянут предприятие вниз. Здесь необходимо выявлять причину низких показателей, чтобы принять решение о дальнейших действиях.

В основе ABC-анализа лежит принцип Парето, который утверждает, что 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата. Это применимо и к сотрудникам, и к клиентам, и к продукции и к прибыли.

Имитационное моделирование процессов

Метод позволяет установить каким образом преобразования отразятся на организации. Для этого реальная система заменяется её точной моделью, на которой ставятся различные эксперименты с целью получения новых данных об этой системе. На основе полученной информации собирается статистика и прогнозируются результаты оптимизации процессов. Такие исследования называются имитацией.

Имитация системы не мешает работе компании и не отвлекает сотрудников от выполнения той или иной задачи. Такой подход значительно экономит время и затраты на оптимизацию, поскольку исключает экспериментальные ошибки в работе реальной системы.

Виды имитационного моделирования:

• Дискретно-событийное моделирование. Система представляется как хронологическая последовательность операций.
• Системная динамика. Исследует поведение системы во времени, исходя из структуры элементов и взаимодействия между ними, без погружения в детали.
• Агентное моделирование. Индивидуальная деятельность каждого из программных агентов формирует целостное поведение всей системы.

Анализ по отношению к типовым требованиям

Метод предполагает проверку процесса на соответствие регламентам компании, международным стандартам и законодательным положениям.

В серии стандартов ИСО 9000 рекомендуют придерживаться цикла PDCA (Plan-Do-Check-Act), который позволит создать систему постоянного улучшения процесса. Данный цикл управления по отклонениям включает в себя установленные группы требований: планирование, выполнение, учёт, контроль, принятие решений.

При анализе соответствия нужно уделить внимание следующим типовым требованиям к организации процесса:

1. Требования к владельцу процесса. На данном этапе должен быть установлен один владелец процесса, у которого чётко определены полномочия и зоны ответственности.
2. Границы процесса. Здесь должны быть чётко определены границы процесса и его функциональных подразделений.
3. Регламентирующие документы. Процесс должен соответствовать законодательным актам и внутренним стандартам предприятия.
4. Выходы процесса. Необходимо обозначить выходы процесса, определить пользователей и закрепить ответственного исполнителя для каждого выхода.
5. Входы процесса. Необходимо обозначить входы процесса, определить поставщиков и закрепить ответственного исполнителя для каждого входа.
6. Ресурсы. Для каждого ресурса должно быть обозначено ответственное лицо и существовать спецификация требований.
7. Показатели процесса. На данном этапе должны быть определены: показатели услуг и показатели эффективности процесса. Также должна существовать система сбора информации об удовлетворённости клиентов анализируемого процесса.

Если по итогам анализа процесс удовлетворяет всем группам требований, то можно принимать дальнейшие действия по поиску путей дальнейшего совершенствования бизнес-процессов компании.

Резюмируем

Описание и анализ бизнес-процессов предприятия являются одним из путей решения задачи повышения эффективности. С их помощью можно выявить причины нарушений, спрогнозировать потенциальные угрозы и разработать план оптимизации процессов. Для достижения наилучшего результата анализ должен проводиться на регулярной основе и разрабатываться для каждого предприятия индивидуально.

По итогам проведения анализа бизнес-процессов руководство компании сможет принять наиболее верное решение касательно дальнейших действий, направленных на масштабирование и укрепление конкурентных преимуществ на занимаемом бизнес-рынке.

В
современной рыночной среде значительно
ускорился темп из­менений
конкурентных условий, требующий более
быстрого реаги­рования со стороны
предприятий. Обострение конкуренции,
услож­нение
технологий, государственное регулирование,
сокращение жизненного цикла большинства
товаров, рост требований к персона­лу
— эти и целый ряд других проблем
предъявляют к управлению со­временными
отечественными предприятиями требования
по приме­нению все более совершенных
методов и технологий управления.

Данные
условия обуславливают необходимость
выявления резер­вов бизнеса, поскольку
для поддержания высокой конкурентоспособ­ности
предприятие должно иметь надёжную
систему управления биз­нес-процессами,
способную обеспечить устойчивый рост
эффективности
в условиях динамичности и непредсказуемости
рын­ка,
что может быть достигнуто лишь при
условии рационального ис­пользования
имеющихся резервов.

Система
управления предприятием должна быть
направлена на повышение эффективности
и результативности, т. е. требует создания
системы
анализа результатов деятельности и
принятия решений, ко­торая
не только выделяет и ликвидирует причины
существующих несоответствий,
но и определяет их возможное возникновение.
Для этого
необходимо выделять показатели
эффективности и результа­тивности
бизнес-процессов и осуществлять их
постоянный монито­ринг.

72

Оценка эффективности
функционирования бизнес-процессов
предприятия позволяет выявлять проблемные
места, принимать свое­временные
управленческие решения. Показатели
функционирования бизнес-процессов
могут носить самый разный характер для
различ­ных процессов и позволяют
характеризовать не только результат
все­го процесса целиком, но и результат
отдельной составляющей (функ­ции)
процесса.

Важность проведения
оценки бизнес-процессов предприятия
вызвана необходимостью решения следующих
задач:

• нахождение
  проблемных зон при взаимодействии
  подразделе­ний и должностных лиц во
  время решения задач предприятия;

• определение
  основных и дополнительных направлений
  в дея­тельности предприятия для их
  последующей декомпозиции на
  биз­нес-процессы;

• создание предпосылок
  для формирования упорядоченной и
  про­зрачной системы документов,
  регламентирующих работу предприя­тия.

73

Этап оценки является
очень важным для последующего
каче­ственного выполнения работ по
управлению бизнес-процессами и направлен
на повышение прозрачности и эффективности
бизнеса (рис. 2.19).

Этапы оценки
эффективности управления бизнес-про­цессами:

1. Анализ информации,
   регламентирующей работу предприятия
   (изучение схем бизнес-процессов,
   текстовых описаний, форм доку­ментов),
   определение количественных значений
   по определенным параметрам бизнес-процесса.

2. Визуальный анализ
   диаграмм модели бизнес-процессов с
   це­лью выявления требуемых количественных
   значений параметров.

3. Определение
   системы количественных показателей,
   использу­емых для оценки эффективности
   бизнес-процессов и расчет значений их
   параметров.

4. Анализ полученных
   значений коэффициентов эффективности
   управления бизнес-процессами
   (сопоставление фактического значе­ния
   с нормативным).

5. Формулирование
   выводов об эффективности управления
   биз­нес-процессами.

К количественным
показателям оценки эффективности
управления бизнес-процессами относятся:

1. Коэффициент
   сложности (k_CJ1)
   — определяется, как отношение количества
   уровней декомпозиции модели процессов
   к сумме экзем­пляров процессов. Данный
   показатель демонстрирует отношение
   уровней модели бизнес-процессов к
   количеству экземпляров процес­сов.
   Показатель сложности определяет,
   насколько сложна иерархи­ческая
   структура бизнес-процессов.

2. Коэффициент
   процессности (к_пр)
   — определяется как отно­шение
   количества «разрывов» (отсутствие
   причинно-следственной связи между
   экземплярами бизнес-процесса) в
   бизнес-процессах к сумме классов
   процессов. Данный показатель характеризует
   бизнес-процесс как процессный либо
   проблемный (сущностный — разрабо­танный,
   отталкиваясь от сущностных элементов
   (единицы оргструк­туры и т.д.)). В
   случае, когда значение коэффициента
   указывает на процессный характер модели
   — это означает, что все экземпляры
   мо­дели связаны между собой
   причинно-следственной связью и
   горизон­тально интегрированы.

3. Коэффициент
   контролируемости (к_от„)
   — определяется, как отношение количества
   классов бизнес-процесса к количеству
   соб­ственников процесса (СП).
   Характеризует эффективность управления
   СП принадлежащими и управляемыми ими
   бизнес-процессами.

74

1. Коэффициент
   ресурсоемкое™ (k_p)
   — определяется как отно­шение
   количества используемых ресурсов к
   количеству «выходов» (результатов
   экземпляров процессов) бизнес-процессов.
   Показатель ресурсоемкое™ демонстрирует,
   насколько эффективно используются
   ресурсы в конкретном бизнес-процессе.
   Отношение количества ре­сурсов к
   сумме имеющихся результатов в классах
   бизнес-процессов показывает эффективное
   (или неэффективное) использование
   ресур­сов.

2. Коэффициент
   регулируемости (kper)
   — определяется, как от­ношение
   количества имеющейся регламентной
   документации к коли­честву классов
   бизнес-процессов. Такой показатель
   говорит об уровне регламентации
   анализируемых бизнес-процессов.
   Показатель регулируемости характеризует
   исследуемый бизнес-процесс как
   ре­гулируемый или нерегулируемый
   нормативными регламентами.

Для оценки
эффективности управления бизнес-процессами
по приведенным показателям разрабатываются
модели двух групп биз­нес-процессов
с применением стандартов моделирования
IDEF
и DFD,
т.е. используется методология структурного
анализа и проекти­рования бизнес-процессов,
что обусловлено следующими факторами:

1. методология
   структурного анализа и проектирования
   бизнес-процессов обладает главным
   признаком — ей характерна иерархиче­ская
   структура моделирования, т.е. учитывает
   показатель глубины иерархии модели
   процессов.

2. методология
   моделирования обладает такими
   обособленными, выделенными элементами,
   как ресурс и управляющее воздействие,
   т.е. при анализе диаграммы бизнес-процессов
   можно идентифициро­вать, а затем
   определить количество данных элементов
   бизнес-процесса. Особенно это важно
   для расчета эффективности бизнес-процессов,
   т.к. два показателя (ресурсы и управленческое
   воздей­ствие) используют количественное
   значение.

3. одними из основных
   элементов моделирования выступает
   Хо­зяин процесса, который может
   сделать вывод об эффективности
   под­ведомственного ему класса
   бизнес-процесса.

75

Методика расчета
показателей оценки эффективности
управле­ния бизнес-процессами их
нормативные значения приведена в табл.
2.7.

Продолжение
табл. 2.8

— 1	2	3
Контролируемость	В случае, когда сумма собственников процес­сов равна сумме классов бизнес-процессов (котв=1) — процесс кон­тролируемый. В данном случае котв<1, что ха­рактеризуется понижен­ной контролируемостью процесса	В этом случае, сумма собственников процес­сов равна сумме классов бизнес-процессов (котв=1) — бизнес-процесс контролируе­мый.
Ресурсоемкость	Чем ниже значение ко­эффициента, тем выше значение эффективности использования ресурсов в бизнес-процессе. В данном случае — ресур­соемкость низкая.	Чем ниже значение ко­эффициента, тем выше значение эффективности использования ресурсов в бизнес-процессе. В данном случае — ресур­соемкость высокая (кр=1)

Пример оценки
эффективности управления бизнес-процессами
приведен в
Приложении
Д.

• Эволюция
  бизнеса осуществлялась
  с переходом от рынка производителя к
  рынку потребителя на первый план
  нача­ли выноситься требования
  потребителя.

• В современных
  условиях хозяйство­вания предприятие
  должно быть гиб­ким,
  эффективным, инновационным,
  ори­ентированным на клиента.

• Эволюция
  организации бизнеса за­ключается
  в переходе от функционально­го к
  процессно-ориентированному управ­лению.

• Функциональное
управление деятельностью
предприятия предполагает, что предприятие,
в своей деятельности реапизует
сформулированную для него функцию, не
ориентируясь при этом на потребителя,
и отчитывается только перед своим
руководством.

11

• Процессное
  управление деятельностью
  предприятия предпо­лагает ориентацию
  деятельности на бизнес-процессы, от
  эффек­тивности которых зависит успех
  бизнеса в целом.

• Преимуществом
  процессного подхода_является
  возможность осуществления текущего
  управления за счет связи между отдель­ными
  процессами.

• Отличия
  функционального и процессного подходов:
  функцио­нальный
  подход отвечает на вопрос «Что делать?»,
  процессный «Как делать?».

• Бизнес-процесс
  — это
  набор действий, который выполняется
  на предприятии для получения заданного
  результата.

• Необходимость
  регламентации бизнес-процессов
  заключает­ся
  в том, что деятельность любого предприятия
  — это
  его текущие бизнес-процессы, осуществляемые
  в формате «процессы как есть».

• Основными
  этапами составления схемы бизнес-процесса
  яв­ляются:
  1) создание схемы бизнес-процесса; 2)
  определение проблем и нестыковок внутри
  самого бизнес-процесса; 3) выявление
  причин возникающих проблем; 4) разработка
  рекомендаций по совершен­ствованию
  бизнес-процесса.

• Отличительными
  чертами бизнес-процесса являются
  нали­чие: Хозяина, ресурсов, параметров,
  клиента, входа, выхода, испол­нителей,
  потоков.

• Бизнес-процесс
  должен быть: а)
  описанным, б) оптимальным, в) выполняться
  согласно описанию.

• Классификация
  бизнес-процессов предполагает
  их деление на 4 группы: основные
  бизнес-процессы; обеспечивающие;
  бизнес-процессы управления и
  бизнес-процессы развития.

• Основные
  бизнес-процессы —
  генерируют
  доходы предприятия.

• Обеспечивающие
  бизнес-процессы —
  поддерживают
  инфра­структуру предприятия.

• Бизнес-процессы
  управления —управляют
  предприятием.

• Бизнес-процессы
  развития—развивают
  предприятие.

• Оптимальная
  организация бизнес-процессов предполагает
  четкое определение спецификации на
  Выходы бизнес-процесса.

• Потребитель
  бизнес-процесса может
  быть как внешним, так и внутренним, то
  есть выход одного бизнес-процесса может
  являться Входом другого в пределах
  одного предприятия.

• Для повышения
  управляемости бизнес-процесса его
  разбивают на сеть
  бизнес-процессов, а
  также осуществляется распределения
  и закрепление ответственности в
  матричной форме.

78

1. Бизнес-процессы:
Регламентация и управление [Текст]:
Учеб. пособие для слушателей образоват.
учреждений, обучающихся по прогр. МВА
и др. прогр. подгот. управленческих
кадров / Институт экономики и финансов
«Си­нергия» — М.: Инфра-М, 2006. — 318с.

1. Механізм
   прийняття управлінських рішень на
   підприємстві [Текст]: процесний підхід.
   — X.
   : ХНЕУ,
   2005. — 240 с

2. Функціональне
   моделювання процесів бізнес-планування
   і про­ектів [Текст]: навч. посіб. /
   Львівський
   регіональний ін-т держ. управління
   Національної академії держ. управління
   при Прези­дентові України /
   В.Т.
   Голубятніков (заг.ред.). —
   Л.
   : [ЛРІДУ
   НАДУ], 2009.
   — 264 с

3. Андерсен Б.
   Бизнес-процессы. Инструменты
   совершенствования [Текст]. — М.: Стандарты
   и качество, 2005.

4. Слиньков Д.
   Бизнес-моделирование для внедрения
   ИСУ предпри­ятия. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
   http://www.cfin.ru/itm/bizmod.shtml

5. Зиндер Е. 3.
   «ЗБ-предприятие» — модель трансформирующейся
   системы
   [Текст] // Директору информационной
   службы, 2000, № 4.

6. Чупров К.К.
   Экспресс-метод диагностики бизнес-процессов
   ком­пании. [Электронный ресурс]. Режим доступа:
   http://www.fd.ru/themes.htm7icNll

7. Ernst&Young
   Navigator Systems Series — Project Management Handbook.
   Ernst&Young International, 1993.

8. Implementing
   BAANIV [Text]. Yves Perreault and Tom Vlasic, 1998.

9. Business
   Process Oriented Implementation of Standard Software [Text]. Mathias
   Kirchmer, 1998.

10. Watson, D.
    Business models: investing in companies and sectors with strong
    competitive advantage [Text] / David Watson. — Hampshire: Harriman
    House, 2005. — 297 p.

12Jansen,
W. New business models for the knowledge economy [Text] / Wendy
Jansen, Wilchard Steenbakkers, Hans Jaegers. — Aldershot: Gower
Publishing, 2007. — 160 p.

13.Chesbrough,
H. W. Open business models: how to thrive in the new innovation
landscape [Text] / Henry W. Chesbrough. — Boston: Har­vard
Business School Press, 2006. — 224 p.

79

/. Назовите
основные этапы эволюции бизнш са.

1. С какими факторами
   связано нормальное функционирование
   предприятия в совремец-ных условиях?

2. Что предполагает
   гибкость и быстрая р_е.
   акция предприятий на изменения?

3. Какие основные
   этапы включает эволюции организации
   бизнеса?

4. Что представляет
   собой функциональное управление?
   Назовите основные его недо­статки.

1. В чем заключается
   сущность процессного подхода к управлению
   де­ятельностью предприятия? В чем
   его преимущества?

2. Обоснуйте
   взаимосвязь процессного и функционального
   подхода.

3. Раскройте
   сущность понятия «бизнес-процесс».

4. Обоснуйте
   необходимость регламентации бизнес-
   процессов.

5. В чем закчючается
   необходимость регламентации
   бизнес-процессов (на примере традиционной
   структуры управления)?

6. Раскройте
   содержание основных этапов составления
   схемы бизнес* прогресса.

7. Что представляет
   собой схема бизнес-процесса?

8. Что представляет
   собой схема взаимосвязей? Как она
   строится?

9. Назовите основные
   отличительные черты бизнес-процесса.
   Рас­кройте их сущность.

10. Что лежит в
    основе управляемости бизнес-процесса?

11. Назовите основные
    выгоды от формализации и оптимизации
    бизнес-процессов.

17.Назовите
основные признаки классификации
бизнес-процессов пред­приятия и
раскройте сущность каждого ее элемента.

1. Какие правила
   должны соблюдаться при выделении
   основных бизнес-процессов?

2. Какие правила
   должны выполняться при выделении
   обеспечивающих бизнес-процессов?

3. Какие параметры
   должны выполняться для того чтобы
   выполнение бизнес-процесса было
   организовано оптимальным образом?

21. Что
представляет собой процесс декомпозиции
бизнес-процессов?
22.Как составляется
матрица ответственности и распределения

функций по бизнес
процессам?

80

1. Что понимают
под «бизнес-процессом»?

а) набор
действий, который выполняется
на
предприятии для получения задан­
ного
результата (получения прибыли);

б) совокупность
последовательных про­
цессов
направленных на удовлетворе­
ние
потребностей владельцев предпри­
ятия;

в) набор
операций, который приводит к
повышению
результативности дея­
тельности
предприятия.

2. Процессный
поход представляет собой:

а) ориентацию
деятельности предприятия на бизнес-проекты;

б) ориентацию
деятельности предприятия на бизнес-идеи;

в) ориентацию
деятельности предприятия на бизнес-процессы.

3. Выберете
последовательность технологии проведения
биз­
нес-процесса закупки:

а) выбор
поставщиков, поступление материала,
обработка заказов,
контроль счетов;

б) определение
потребности в материале, обработка
заказов, поступ­
ление материала,
оприходование материала, контроль
счетов;

в) определение
потребности в материале, выбор поставщиков,
опри-

ходование материала,
контроль выполнения условий договора,
контроль счетов.

4. Кто
такой хозяин процесса?

а) акционер
предприятия;

б) генеральный
директор фирмы;

в) должностное
лицо, несущее ответственность за ход и
результаты

процесса.

5. Основные
преимущества применения бизнес-процессов
на предприятии:

а) четкое
распределение ответственности между
сотрудниками;

б) стабильность
партнерства;

81

в) устранение узких
мест в работе предприятия, уменьшение
потерь.

6. Что такое
«вспомогательные бизнес-процессы»?

а) процессы,
которые напрямую контактирую с продукцией
и пред-

назначены для
обеспечения нормального функционирования
бизнес-процессов;

б) процессы,
которые напрямую не контактирую с
продукцией и
предназначены для
обеспечения нормального
функционирования
основных
бизнес-процессов;

в) процессы,
которые контактирую с продукцией на
входе и предна-

значены для
обеспечения нормального функционирования
биз­нес-процессов на выходе.

7. Основу
управляемости бизнес-процесса составляет:

а) выбор
участников процесса Хозяином;

б) назначение
Хозяина процесса;

в) получение
Исполнителем процесса всех необходимых
ресурсов.

8. Сколько
должно быть основных бизнес-процессов?

а) 5
± 2;

б) 7
± 2;
в)7±
1.

Я.Сколько должно
быть вспомогательных бизнес-процессов?

а)
7± 2; б)5±1;

в) 5
±2.

10. Что представляет
собой схема бизнес-процесса?

а) совокупность
графических изображений, схем, таблиц,
включая

основные и
вспомогательные процессы;

б) графическое
изображение от начала и до конца, включая
все про-

межуточные этапы,
отдельные действия, взаимосвязи
внутри процесса;

в) графическое
изображение рабочего цикла деятельности
предприя-

тия.

11. Кто
может быть Хозяином бизнес-процесса?

а) акционер
предприятия;

82

б) генеральный
директор
фирмы;

а) должностное
лицо, несущее ответственность за
ход и
результаты процесса.

12. Вспомогательные
бизнес-процессы это:

а) процессы,
которые напрямую контактирую с продукцией
и пред-

назначены для
обеспечения нормального функционирования
бизнес-процессов;

б) процессы,
которые напрямую не контактирую с
продукцией и
предназначены
для обеспечения нормального
функционирования
основных
бизнес-процессов;

в) процессы,
которые контактирую с продукцией на
входе и предна-

значены для
обеспечения нормального функционирования
биз­нес-процессов на выходе.

13. Основные
функции «вспомогательных бизнес-процессов»:

а) обеспечение
бесперебойного производства;

б) обеспечение
финансовой поддержки;

в) управление
системой качества выпускаемой продукции.

14. Кто
несет ответственность за
эффективность
процес­
са?

а) Исполнитель;

б) Участник;

в) Хозяин.

15. Сколько
Хозяев может иметь один бизнес-процесс?

а) 2; 6)1; в) количество
зависит от размеров предприятия.

S3

Задание 2.1. Проанализировать
процесс управления бизнес-процессом
«N»
. Для че­го:

1. Идентифицировать
бизнес-процессы
описывающие определенную
задачу.

2. Оценить
приоритетность бизнес-
процессов

3. Определить
ключевые факторы успеха
предприятия
(КФУ)

4.Составить
матрицу взаимосвязи биз­нес-процессов
и ключевых факторов успе­ха.

5. Оценить важность
бизнес-процессов.

6. Оценить
степень проблемности бизнес-процессов.

1. Разработать
   матрицу ранжирования бизнес-процессов.

2. Оценить возможность
   проведения
   изменений в бизнес-процессе. 9.Провести
   ранжирование и выбрать приоритетные
   бизнес-процессы.

10.Построить
матрицу ответственности по бизнес-процессу
«N».

Задание 2.2.
Оценить
эффективность управления бизнес-процессом

«N».

¹
У каждого
студента индивидуальное задание по
отдельному конкретному предприятию и
отдельному конкретному бизнес-процессу.

84

«Мастерство —
это когда
«что» и «как» приходят одновременно»

В. Э. Мейерхольд



Значимость нацеленности фирмы на бизнес-процесс обусловлена критериями времени. В нынешней среде экономики важность достигается не только установлением бизнес-процесса как одного из направления деятельности в условиях внутренней среды, но и преобразование его в соотношении с быстро изменяющимися критериями внешней среды. На сегодняшний день научный подход к выявлению сути дефиниции группы бизнес-процессов, установления их ролей и связей не считаются унифицированными, что в теории усложняет в оценке их влияние на эффективность работы индустриальной фирмы. Следовательно, вопрос формирований способов координации бизнес-процессов и достижения фактических итогов считается актуальными призывает к кропотливому анализу. Бизнес-процессы с целью оценки их воздействия на эффективность работы фирмы разделяют по аспекту целевых направленностей таким образом:

‒ стратегические, нацелены на связь с внешней средой и увеличение гибкости фирмы;

‒ внутренние, нацелены на увеличение действенности координации и создания рычагов управления;

‒ технические, нацелены на автоматизирование и стандартизирование.

Данная классификация включает в себя связь между направленностями по выявлению бизнес-процессов, их основными критериями и подходами координирования.

Большая часть ученых и исследователей в области бизнес-процессов экономической науки выявляют их плодом выпуск товара (услуги). Тем не менее, это не является задачей исполнения бизнес-процесса. Главной задачей бизнес-процессов считается создание потребительской ценности, удовлетворяющей потребности клиентов за наименьшую цену, чем конкурентные фирмы, или качественней, чем они.

В научной литературе отделяют три главные категории бизнес-процессов:

1) сквозные (межфункциональные) бизнес-процессы, проходящие через определенное количество разделов фирмы или через всю компанию;

2) бизнес процессы отделов (внутри функциональные), работа которых урезана границами одного функционального отдела фирмы;

3) операции (функции) низшей степени декомпозиции работы компании, в основном, функции исполняются одним сотрудником.

Данные бизнес — процессы обладают общими и отличительными характеристиками. Общие включают в себя, присутствие «выхода» бизнес-процессов, «входа» бизнес-процессов и «ресурса» бизнес-процессов. «Выход» бизнес-процессов — это финансовый или информативный объект, или услуги, являющиеся итогами исполнения процессов и потребляющиеся внешними покупателями. К ним относятся: готовые товары, документы, сведения, сотрудники и т. д.

«Вход» бизнес-процессов — это товар, превращающийся в ходе исполнения процессов в «выход». К нему относят: сырьевые материалы, полуфабрикат, документы, сведения, сотрудники.

«Ресурс» бизнес-процессов–это финансовый или информативный объект, постоянно использующийся для исполнения процесса, но не являющийся его «входом». К ним относят: сведения, сотрудники, техническое оснащение, программы, инфраструктура, среда, транспорт, связь и т. п.

Эффективная работа компании гарантируется удачной работой в ней бизнес-процессов. Они занимают важную позицию в организации слаженной структуры фирмы, менеджмента, формируют основания конкурентоспособности, позитивного делового имиджа, содействуют увеличению производительности работы и прибыльности фирмы. Воздействие бизнес-процессов на действенность работы промышленной компании находится в зависимости от не которых критериев:

‒ тип бизнес-процесса;

‒ наличие позитивных параметрических оценок бизнес-процессов;

‒ эксплуатирование средств, для осуществления бизнес-процессов.

Когда бизнес-процессы являются сквозными, то они на прямую оказывают влияние на некоторое количество отделов фирмы или всю фирму. Кроме того, величина его влияние является существенной. Внутри функциональные бизнес-процессы оказывают влияние на один отдел фирмы, но в целом его воздействие на фирму является не существенным. Таким образом, позитивные перемены в масштабах некоторого отдела не всегда содействует изменениям показателей работы компании. Функции низшего уровня практически не оказывают влияние на показатели деятельности фирмы, а воздействуют на конкретный бизнес-процесс. Не смотря на это плохое качество деятельности играет роль в уровни конкурентоспособности фирмы, в общем. Следовательно, действенность бизнес-процессов низшего уровня на сегодняшний день является главным из аспектов эффективной работы фирмы в будущем.

Внутри функциональные бизнес-процессы оказывают среднее влияние на итоги работы, а сквозные — существенные. Конечный итог деятельности оказывается на внешнем рынке у потребителей. Они оплачивают приобретенный продукт, услугу. Финансы возвращаются на фирму в виде поощрения за итоги работы. Там они разделяются на две части: изготовление и фонд формирования и стимулирования.

Доля финансового потока, которая поступает на фирму, отправляется на компенсацию расходов на производство товаров, а другая — предназначается для гарантии без остановочного течения производства. Из фонда развития и стимулирования доля финансового потока эксплуатируется на покупку запасов, подготовку технологий. За счёт этого создаются основания для созревания промышленной фирмы. Остальная доля финансов поступает в финансовый инструментарий или на оплату премиальных за отличные итоги работы, которые являются целью стимулирования роста производительности труда, что в свою очередь является основой эффективного развития промышленной компании. Данный механизм изображен на схеме (см. рис. 1).

На рисунке показан разорванный и замкнутый механизмы воздействия бизнес-процессов на процесс хозяйственного труда компании. В конечном периоде финансовый инструментарий «вымывает» деньги из производства. Тем не менее, их стоит анализировать как источник пребываний через определенный интервал времени.

Рис. 1. Модель влияния бизнес-процессов на эффективность деятельности

Данный период является правомерным при существовании не задействованных финансов, вывод которых из производства никак не отражается на инноваторских бизнес-процессах в промышленной фирме и не задерживает ритм его увеличения. Наравне с инновационными бизнес-процессами в промышленной компании присутствуют традиционные, они производят стандартные товары. Финансовый поток, который поступил от данных продаж распределяется так, что доля их отправляется в традиционный бизнес-процесс, а другая — в инновационный. В итоге, в данном бизнес-процессе чувствуется недостаток запасов, и дирекция производит розыск новых источников или инноваций.

Следовательно, традиционные бизнес-процессы преобразуются в инновационные, а инновационные под воздействием условий времени — в традиционные. Данный цикл является постоянным. Развитию промышленной компании оказывает содействие отношение на не м инновационных в традиционных бизнес-процессов 2/3:1/3. В частности оно считается стимулом экономического развития фирмы.

Механизм воздействия бизнес-процесса на результативность работы промышленной фирмы — это разумный комплекс определенных способов, конфигураций, рычагов и инструментария, а также определенных правовых, нормативных и информационных обеспечений, которые способствуют популяризации и увеличению бизнес-процессов, снабжают стабильными показателями развития промышленной фирмы, использующиеся для синергизма развитий бизнес-процессов и компании.

Воздействия бизнес-процессов на действенность работы промышленной фирмы исполняется при помощи:

‒ нормативно правовых обеспечений, регулирующийся законом, указом, распоряжением, приказом, разъяснением, уставами, учредительной документацией, инструкцией, нормативными методическим указанием;

‒ информационных обеспечений, вторичной и первичной информации, отбора и анализа которой способна реализовывать как промышленная фирма, так и гос. орган, либо третьи лица;

‒ рычага влияния, который подразделяется на три вида: финансовый (выручка, прибыль, ставки рефинансирования, уценка); экономический (стоимость, виды расчетов, степень производительности труда, затраты, управленческий персонал); производственный (технология, станки, перевозки, производственно-технические сотрудники);

‒ способов координирования, включающиеся в себя проектирование, прогноз, обложение налогом, организацию расчетов, финансовое побуждение, связи с контрагентом;

‒ денежного инструментария, конкретного фактора воздействия бизнес-процессов на действенность работы промышленной фирмы как итог использования рычагов.

Бизнес-процесс, так же как и иные процессы, обладают определенными характеристиками через построение которых имеется возможность координировать его процессами. Для полного осмысления прохода всех ступеней бизнес-процесса следует назначить систему аспектов и показателей, на основании которых появится возможность рассуждать о состоянии бизнес-процесса.

На первой ступени образования систем оценок бизнес-процессов фирме следует распределить в группы фирмы по конкретным признакам.

Чупров К. обозначил данные 4 группы характеристик, на которые опирается механизм оценки действенности координированием бизнес-процессами: показатель действенности некоторых процессов; высококачественный показатель изготавливаемого товара; показатель довольства покупателей итогами работы фирмы; нынешние и продуктивные денежные характеристики работы фирмы.

Таким образом, основываясь на данную методику, оценка действенности бизнес-процессов обязана происходить в ряд определенных связанных между собой ступеней:

На первой ступени происходит разделение бизнес-процессов по аспекту значимости для клиента с предписанием их веса в общую систему фирмы;

На второй ступени осуществляется анкетирование каждой категории клиентов для обнаружения прогнозируемых показателей качества и их значимости;

Третья ступень устанавливает показатель удовлетворенности клиентов качеством бизнес-процесса с помощью проверки уровня их удовлетворенности по выделенным раньше критериям прогнозируемого качества;

На четвертой ступени осуществляется обнаружение первенствующих областей, требующих корректировки. Для выполнения радикального перепроектирования деловых процессов по критериям качества бизнес-процесса составляется определенная матрица, отражающая показатели значимости, а именно прогнозируемого качества, и несоответствие показателей удовлетворенности клиентов качеством от прогнозируемых значений;

Пятая ступень посвящена выделению процессов, которые связаны с первенствующими областями, и установлению уровня влияния каждого из процессов на находящиеся в зависимости от него показатели качества. Уровень влияния устанавливается экспертами;

Шестая ступень операции предназначена для выделения процессов, которые требуют осуществления только редактирующих операций посредством выявления значимости процессов и формирования новых матриц;

На седьмой ступени выполняют установление действенности процессов по показателям времени:

Производится анализирование времени исполнения процесса с помощью способа PERT/Time-анализа;

Выделяются процессы, которые требуют осуществления радикального перепроектирования деловых процессов, при помощи формирования матрицы выделения главных процессов по показателям времени;

Восьмая ступень необходима для расчетов процессов, которые требуют радикального перепроектирования деловых процессов по показателям действенности процесса по цене. Исследование осуществляется способом ABC (Activity Based Costing) или способом по операционного расчета себе стоимости;

На завершающей девятой ступени, приобретенные ранее сведения по действенности и первенстве процессов, заносятся в табличку для синхронного исследования всех матриц и выявления интегральных рангов для каждого из процессов.

Данный механизм показателей дает возможность в комплексе дать оценку ситуации на фирме, так как, берет во внимание все основные сферы работы фирмы и выделяет приоритетный бизнес-процесс, которому необходимы изменения.

Следующая система оценки действенности бизнес-процессов была освещена в своих исследовательских работах Д. Антиповым. Он изобразил модель показателей действенности работы фирмы, которая соединяет в себе комплекс различных показателей процессов фирмы. В полном масштабе данная модель представляет собой уникальный инструментарий для оценки деятельности фирмы по типам бизнес-процессов для последующего стратегического проектирования на основании приобретенных сведений оценки.

Модель оценки Д. Антипова показана на рисунке (Рис.2):

Рис. 2. Модель показателей действенности работы фирмы

При формировании данной модели Д. Антиповым сдерживалось правило иерархичности показателей фирмы. Денежные показатели действенности функционирования компании могут быть созданы уже после приобретения показателей иных ступеней. Они изображают из себя общую действенность всех бизнес-процессов некоторой фирмы.

Несмотря на это, основную роль в оценивании функционирования фирмы играет целевой показатель действенности.

Целевой показатель действенности характеризуется, в какой мере работы компании доходит до конкретного целевого итога — дохода. Поэтому и главная цель любого бизнес-процесса формирования — наибольшая его действенность при достижении целевых результатов.

Считают, что действенность функционирования компании увеличивается, если повышаются данные показатели:

1. Повышается прибыль за счет вовлечения новых клиентов, диверсификации и перехода на новые рынки и минимизации потерь при изготовлении товаров.
2. Вклады уменьшаются, за счет минимизации резервов материальных ценностей, освобождения не эксплуатируемых приборов и рабочих площадей.
3. Производственные затраты уменьшаются посредством устранения «скрытых» не производительных утрат.
4. Время на изготовление товаров минимизируется посредством уменьшения времени производственных периодов, сокращении времени поставок клиентам.

На основании подсчета целевого показателя по всем бизнес-процессам подсчитываются показатели для организации.

Следующая группа показателей определяет степень конкурентоспособности товара и уровень удовлетворенности клиента; показатель результативности главных и второстепенных процессов показывают усовершенствование некоторых нюансов работы фирмы; основные операционные показатели процесса и показатели функционирования дают оценку вариации в процессах.

Эксплуатирование данной модели приводит к оптимизированию процессных подходов на фирме. Это направлено на стабилизирование и течение всех бизнес-процессов. Акцент поставлен на многофункциональность данной модели, т. е. при правильной адаптации она способна легко эксплуатироваться и на индустриальных компаниях всех видов собственности.

Балашова Е. предложила следующую систему оценивания. Ее сущность состоит в оценивании организационной действенности бизнес-процессов на основании подсчета основных показателей.

Базой для разделения на группы бизнес-процессов для данного способа является метод lean production (бережливое производство). Действенность бизнес-процессов согласно подходу lean production оценивается по 4 критериям:

1. масштаб обслуживания клиентов;
2. качество работы;
3. продуктивность;
4. расходы.

Оценка при помощи метода основных показателей действенности разрекламирована меньше, но, несмотря на это, она способна быть очень важной для увеличения действенности бизнес-процессов, так как KPI (Key Performance Indicator) процесса — это показатели приобретения успеха в работе или в решении задач.

Выявляются некоторые типы основных показателей:

1. KPI результатов — качество и количество приобретенных результатов;
2. KPI расходов — какое количество запасов было из расходовано;
3. KPI функционирования — в какой мере исполнение бизнес-процессов отвечает требуемому алгоритму действий и его исполнения;
4. KPI производительности — отношение приобретенного итога и ресурсов, которые использованы на его создания;
5. KPI действенности — это производные показатели, которые характеризуют отношение приобретенного результата к расходам запасов.

Следовательно, проведя анализ предложенных подходов к созданию системы оценки действенности бизнес-процессов, можно сформировать главные оптимальные правила создания данной системы для промышленных фирм:

1. Точно установить цели и задачи осуществляемой оценки действенности бизнес-процессов промышленной фирмы;
2. Подобрать научный подход и методы, посредством которых имеется возможность оптимально провести оценку действенности бизнес-процессов промышленной фирмы, принимая во внимание цели и задачи плана оценивания;
3. Выделить раздел бизнес-процессов промышленной фирмы, который необходимо оценить;
4. Провести оценку качественного и количественного разрыва между целевыми реальным показателями оцениваемых бизнес-процессов промышленной фирмы посредством ранее избранных методов;
5. Установить направленность модернизации и реинжиниринга прошедших оценку бизнес-процессов промышленной фирмы;
6. Выделить ступени проведения модернизаций и реинжиниринга бизнес-процессов, и очередность при потребности их проведения.

Посредством указанных шагов промышленная фирма способна самостоятельно формировать систему оценивания действенности бизнес-процессов, которая раскрывает все требуемые сведения для внутренних пользователей и учитывающую все особенности функционирования некоторой промышленной фирмы.

Выводы:

Аппараты воздействия бизнес-процессов на действенность функционирования промышленной фирмы имеют поэтапную структуру.

К деталям относят: инновационный бизнес-процесс, традиционный бизнес-процесс, финансы, фонд денежных средств, денежные рынки, способы реализации, рычаги воздействия, информативное и нормативно-правовое обеспечение, индивидуальные и общественные интересы.

Поэтапная структура аппаратов воздействия бизнес-процессов на действенность работы промышленной фирмы показана ступенями создания и работы, входным (объект, субъект, функция, задача) и выходным (принцип, форма) потоком. Данный метод позволяет менеджменту промышленной фирмы скорее приспособиться к изменяющимся обстоятельствам новой экономики, обеспечивает насыщенный вид его прогресса, повышает репутацию и конкурентоспособность бизнес-процессов и фирмы в общем.

Литература:

1. Системная инженерия проектирования инновацийТимошевская Н. В., Карцева Н. С., Коваленко О. Г.Молодой ученый. 2016. № 2 (106). С. 593–596.
2. Диагностика вероятности банкротстваИгнатьева Е. В., Карцева Н. С., Шапагатов С. Р., Перевезенцева Е. Д.Экономика и социум. 2016. № 2 (21). С. 376–379.
3. www.sibac.info