Методика проведения реинжиниринга бизнес процессов

Если вы хотите привлечь и удержать лучших людей, вы должны предоставить им возможность учиться. (Жак Насер)

Методы реинжиниринга бизнес-процессов

• Моделирование бизнес-процессов
• Методы реинжиниринга бизнес-процессов

«Трудное — это то, что можно сделать немедленно.

Невозможное требует несколько больше времени»
Фритьоф Нансен

Что такое бизнес-инжиниринг и зачем компании используют этот
метод?

При проведении кардинальных изменений в компании количество и скорость
изменений требуют от руководителей применения все более формализованных и
технологичных методов. Ноу-хау бизнес-инжиниринга заключается в детальном
и формализованном описании элементов управления бизнесом, в том числе ее
бизнес-процессов, способствующих реализации функций. Применение методов
бизнес-реинжиниринга (реинжиниринга бизнес-процессов) дает возможность
проводить необходимые изменения в компании более фундаментально,
радикально и технологично.

На каких принципах основан бизнес-реинжиниринг компании?

Изменения бизнеса при помощи реинжиниринга основано на признании
ценности процессов деятельности (бизнес-процессов) и ориентации
напотребности так называемых «клиентов бизнес-процессов», то есть
тех лиц внутри или за пределами организации, которые являются получателями
результатов различных процессов деятельности компании.

Поскольку при реинжиниринге приходится существенно изменять процессы
деятельности и, следовательно, выходить за рамки функционального принципа
построения подразделений, это сопровождается столь же радикальными
переменами в построении и характере подразделений, осуществлявших прежние
бизнес-процессы.

В настоящее время общепризнанно, что реинжиниринг невозможен без
моделирования исследуемого объекта. При реинжиниринге фактически
пересматривается модель бизнеса, так как появляются новые способы
деятельности предприятия. Моделирование бизнес-процессов позволяет
временно абстрагироваться от структуры предприятия и сосредоточиться на
выполнении его основных функций. При этом модель должна:

• Отвечать требованиям формализации процессов;
• Выявлять недостатки процессов, влияющие на эффективность;
• Содержать изменяющиеся параметры и структурные характеристики
  процессов.

Из каких основных этапов и шагов состоит реинжиниринг
компании?

В целом работа по реинжинирингу бизнеса состоит из двух основных
этапов: «обратного» и «прямого» инжиниринга компании.

Для того, чтобы изменить систему управления, ее нужно сначала описать и

оценить. Поэтому реинжиниринг начинается с описания и оценки ситуации
«как есть». Для того чтобы понять, как и зачем менять, надо разработать
цели и стратегию изменений, модель системы управления «как нужно». После
этого реинжиниринг системы управления требует разработки плана действий по
переходу из ситуации «как есть» в ситуацию «как надо». Поэтому в качестве
необходимых шагов реинжиниринга компании можно выделить:

1. Выбор стратегических приоритетов компании для
   формулирования целей бизнес-реинжиниринга и определения наиболее важных
   бизнес-процессов компании.
2. Создание модели существующей компании «как есть» на основе
   моделирования бизнес-процессов и функциональной структуры
   компании до начала проведения изменений.
3. Анализ модели существующей компании и выявление узких мест в
   компании c точки зрения функциональной структуры компании и ее
   бизнес-процессов.
4. Разработка новой функциональной структуры и бизнес-процессов
   компании на основе
   методов бизнес-реинжиниринга
5. Разработка и организация использования поддерживающих информационных
   систем. При этом определяются требуемые ресурсы (оборудование,
   программное обеспечение) и при необходимости реализуется
   специализированная информационная система.
6. Переход компании на новую функциональную структуру и
   бизнес-процессы, то есть
   внедрение новой системы управления в
   практику.

Как правило, перечисленные шаги выполняются не
последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые
шаги повторяются несколько раз.

Обязательно ли выполнять все этапы и шаги реинжиниринга?

Различают реинжиниринг в узком смысле (перепроектирование отдельных
бизнес-процессов) и широком смысле (полная реструктуризация
организационной структуры и бизнес-процессов). Какой вариант выбрать
компании зависит от целей реинжиниринга, которые в свою очередь
формируются в зависимости от стратегических приоритетов компании.

Многие компании, задумав использовать методы бизнес-инжиниринга,
ограничиваются «обратным» бизнес-инжинирингом, то есть построением и
анализом модели бизнес-процессов «как есть», так как он представляет
самостоятельную ценность, поскольку дает возможность выявлять узкие места
компании, оценивать последствия увеличения (уменьшения) ресурсов в
некотором подразделении, сравнивать между собой последствия различных
вариантов и т.п.

Актуально ли использование технологий бизнес-реинжиниринга
для небольших компаний? Видимо, такие технологии все же эффективнее
применять для крупных компаний?

Даже в маленькой комании число функций исчисляется десятками. Обычно
они более или менее распределены между сотрудниками, но достаточно часто
при этом бизнес-процесс «ломается» и качество работы подразделений и
компании в целом не устраивают ни руководителей , ни клиентов компании.
Поскольку качество работы подразделений зависит не только от распределения
функций, но и от правильно организованной последовательности
бизнес-процессов, даже в небольшой компании является целесообразным
применение методик бизнес-реинжиниринга. Небольшие компании обычно
применяют технологии бизнес-реинжиниринга в упрощенном виде: вместо
использования специального программного обеспечения бизнес-процессы
документируются в «бумажном» виде. Кроме того, компания может
сосредоточиться только на более крупных элементах бизнес-реинжиниринга в
компании — на стратегии, организационной структуре, функциональной модели
компании и только на нескольких наиболее важных бизнес-процессов для
компании.

Чем отличается реинжиниринг от всех других методик проведения
изменений в системе управления компанией? В чем его преимущества и
недостатки по сравнению с другими методами?

Выделяют два типа преобразований бизнес-процессов: эволюционный
(реструктуризация) и революционный (реинжиниринг). Методы
бизнес-инжиниринга были созданы для стандартизации процессов изменений
системы управления с помощью введения стандартных процедур и моделей. За
счет упрощения описания разных сторон компании и использования
информационных технологий во много раз по сравнению с другими методиками
увеличиваются возможности анализа различных вариантов проведения изменений
и глубина проводимых изменений. При этом за счет той же стандартизации при
проведении реинжиниринга не рассматриваются более субъективные стороны
жизни компании, также сильно влияющие на проведение изменений (например,
отношения между ключевыми сотрудниками).

Чем реинжиниринг бизнес-процессов отличается от
бизнес-планирования?

Можно считать, что бизнес-план — это тоже попытка моделирования
бизнеса, которая позволяет описывать на модельном уровне лишь финансовое
положение компании, а все другие состояния (организационная структура,
основные бизнес-процессы) описываются словами. Подходы бизнес-инжиниринга
пошли дальше и позволяют описывать управленческие решения с помощью
бизнес-моделей. Таким образом, с помощью моделирования бизнес-процессов
поддерживается не только финансовое планирование, но и весь бизнес
компании.

Что нужно для того, чтобы организовать работу по
бизнес-реинжинирингу в компании?

Постановку задачи для реинжиниринга на основе приоритетов компании
должны осуществлять руководители компании.

• Такие задачи должны быть выражены в виде письменной директивы
  руководства;
• Руководители, принимающие решения, должны понимать достоинства и
  недостатки методов бизнес-реинжиниринга;
• После принятия решения о проведении бизнес-реинжиниринга проводится
  разъяснительная работа среди работников предприятия;
• Для проведения бизнес-реинжиниринга осуществляется выделение
  необходимых материальных, организационных и финансовых ресурсов и
  создаются команды для разработки проекта бизнес-инжиниринга. В состав
  команд обычно включают консультанта по управлению, который владеет
  технологиями бизнес-инжиниринга.
  

Таким образом, для успеха при проведении реинжиниринга компании
необходимо:

• Участие первых лиц;
• Разъяснительная и обучающая работа;
• Выделение необходимых ресурсов;
• Создание целевых команд.

К каким конкретным результатам приводит проведение
бизнес-реинжиниринга в компаниях?

Как правило, в компаниях, которые провели бизнес-реинжиниринг:

• Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость в специальной
  группе сотрудников для устранения этих ошибок;
• Улучшается управляемость компании за счет уменьшения количества
  людей и более четкого распределения ответственности между ними,
  уменьшается количество проверок;
• Минимизируется количество необходимых согласований между
  сотрудниками;
• Исполнители получают возможность самостоятельно принимать решения;
• Наделение сотрудников большими полномочиями в сочетании с четкостью
  организации работы приводит к значительному повышению отдачи;

• Реинжиниринг создает организационную среду, в которой резко
  сокращается число уровней внутрифирменной иерархии, работники становятся
  более квалифицированными, а структуры более гибкими. Акцент в этой среде
  делается на работе, а не администрировании.

Но после проведения реинжиниринга созданными заново процессами следует
управлять так, чтобы достичь адекватным им уровней экономических
результатов, однако для большинства компаний управление новыми
бизнес-процессами является новым вызовом. Обучение тому, как работать и
управлять в подобной организации, является критически важным условием,
иначе пожинать плоды реинжиниринга не придется.

Можно ли пользоваться опытом других компаний при проведении
бизнес-реинжиниринга?

Реинжиниринговые команды могут использовать так называемый
бенчмаркинг (benchmarking). В сущности бенчмаркинг состоит в поиске
компаний, которые делают что-то лучше всех, и в изучении того, как они
этого добиваются, чтобы использовать эту информацию для проведения
реинжиниринга собственной компании.

Проблема использования бенчмаркинга состоит в том, что он может
ограничить мысленную работу реинжиниринговой команды рамками того, что у
же сделано в отрасли. Используемый таким образом бенчмаркинг является
средством только догнать конкурента, а не резко вырваться вперед.
Бенчмаркинг способен, однако, обогатить реинжиниринговые команды идеями,
особенно в том случае, когда в качестве образцов рассматриваются компании
других отраслей.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

• ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЯ О ПРОВЕДЕНИИ БИЗНЕС-РЕИНЖИНИРИНГА СВОЕЙ
  КОМПАНИИ ОБДУМАЙТЕ ВСЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ЭТОГО РЕШЕНИЯ И ВСЕ РИСКИ.
• ЧЕТКО СФОРМУЛИРУЙТЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ И ЦЕЛИ СВОЕЙ КОМПАНИИ,
  РАДИ КОТОРЫХ ВЫ НАЧИНАЕТЕ РЕИНЖИНИРИНГ.
• ОБРАЩАЙТЕСЬ ЗА ПОМОЩЬЮ К СПЕЦИАЛИСТАМ, ИХ УЧАСТИЕ В РАБОТЕ ПОЗВОЛИТ
  СОКРАТИТЬ ВРЕМЯ И ЗАТРАТЫ НА ПРОВЕДЕНИЕ РЕИНЖИНИРИНГА КОМПАНИИ.

Что такое бизнес-процесс?

Бизнес-процесс — это совокупность различных видов деятельности, в
рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в
результате «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для
потребителя или так называемого «клиента бизнес-процесса».

Если рассмотреть такой бизнес-процесс как доставка товаров потребителю,
то «на входе» в бизнес-процесс будет получен заказ от потребителя, а «на
выходе» результатом деятельности станет доставка товаров потребителю.
Несмотря на важность всех операций, входящих в состав данного
бизнес-процесса, бизнес-процесс не будет иметь смысла, если клиент
бизнес-процесса не получит в результате вовремя свой товар и не будет
удовлетворен этим результатом.

Обычно именно само понятие бизнес-процесса является наиболее трудным
для понимания. Как правило, менеджеры легко оперируют такими понятиями,
как организационная структура, задачи, но не очень просто переходят на
«процессное» понимание своего бизнеса, как деятельности, состоящей из
отдельных процессов.

Для целей бизнес-инжиниринга бизнес-процессы изображаются или
моделируются в виде схемы, в которой стрелками » на вход» обозначаются
необходимые для бизнес-процесса ресурсы, а стрелками «на выход» — продукт
данного бизнес-процесса, причем бизнес-процессы могут происходить как
параллельно, так и последовательно.

В какой последовательности нужно осуществлять моделирование
бизнес-процессов?

Моделирование бизнес-процессов осуществляется в следующей
последовательности:

1. Идентификация бизнес-процессов компании

   Одним из путей улучшения управления бизнес-процессами, в совокупности
   образующих бизнес компании, является придание им наименования,
   отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны
   отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и
   финишем процесса. Например, термин «производство» подходит для
   бизнес-процесса, происходящему от момента закупки сырья до момента
   отгрузки готовой продукции.

   Примеры типичных бизнес-процессов в компании:

   «Разработка продукта» — от выработки концепции до создания
   образца;

   «Продажи» — от выявления потенциального клиента до получения
   заказа;

   «Выполнение заказа» — от оформления заказа до осуществления
   платежа;

   «Обслуживание» — от получения запроса до разрешения возникшей
   проблемы.

   Компания может построить схемы своих бизнес-процессов так же, как она
   создает схему организационной структуры. Сначала выделяются наиболее
   крупные или основные бизнес-процессы компании, которые в совокупности и
   составляют бизнес. Потом на отдельных схемах каждый крупный
   бизнес-процесс может быть детализирован до той степени подробности,
   которая будет необходима.

   Создание схемы процессов вовсе не требует месяцев работы, нормой
   является несколько недель. Интересно, что наконец построенная схема
   основных процессов ни для кого не станет сюрпризом. На практике люди
   лишь удивляются, почему построение схемы отняло у них так много времени
   — настолько завершенная схема основных процессов проста для понимания и
   даже очевидна.

2. Выбор бизнес-процессов для реинжиниринга

После того, как бизнес-процессы идентифицированы и построены их схемы,
необходимо решить, какие именно процессы требуют реинжиниринга и каким
должен быть его порядок. Обычно компании используют три критерия,
помогающие им сделать выбор:

• Первый из них — факт нарушения процесса: осуществление каких
  бизнес-процессов сопряжено с наибольшими трудностями?
• Второй — значимость: какие процессы оказывают наибольшее воздействие
  на клиентов компании?
• Третий — осуществимость: какие из происходящих в компании процессов
  могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно?

Менеджеры должны также спросить:

• Оказывает ли конкретный бизнес-процесс существенное воздействие на
  стратегию развития компании?

(См. раздел —
Связь стратегии и реструктуризации управления
компанией).

• Способствует ли этот бизнес-процесс удовлетворению потребностей
  клиентов?
• Насколько сильно деятельность компании в данном процессе уступает
  высшим стандартам в конкретной сфере бизнеса?
• Можно ли добиться большего от данного бизнес-процесса без
  реинжиниринга?
• Устарел ли данный процесс?

Чем больше положительных ответов будет получено на подобные вопросы,
тем весомее будут аргументы в пользу реинжиниринга.

1. Изучение выбранных для реинжиниринга бизнес-процессов

Прежде чем реинжиниринговая команда приступит к перепроектированию
текущего бизнес-процесса, она должна кое-что о нем узнать:

• в чем он собственно состоит;
• насколько хорошо (плохо) он функционирует;
• какие основные проблемы влияют на его результаты.

Одна из наиболее типичных ошибок состоит в том, что именно на этой
стадии реинжиниринговые команды пытаются анализировать бизнес-процессы в
мельчайших деталях, вместо того, чтобы постараться постичь его в целом.
Поскольку целью команды является изменение процесса, а не его улучшение,
нет необходимости документировать его, раскрывая все детали. При изучении
бизнес-процессов необходимо выполнить несколько задач:

• Определение целей и реальных требований клиентов к продукту или
  услуге. Причем сами клиенты вряд ли могут объяснить свои реальные
  потребности. Реинжиниринговая команда должна осознать потребности
  клиентов лучше, чем они сами. Это можно сделать с помощью наблюдения за
  деятельностью клиентов.
• Понимание того, какой именно продукт создается в результате данного
  процесса, то есть изучение процесса как такового. Цель состоит в том,
  чтобы понять, что представляет собой процесс и почему он осуществляется,
  а не то, как он происходит сейчас. Зная ответы на вопросы «что?» и
  «зачем?» команда может начинать реинжиниринг
  бизнес-процесса.

Как можно обнаружить нарушенные бизнес-процессы?

В поисках бизнес-процессов для реинжиниринга наиболее очевидной мишенью
являются процессы, уже вызывающие трудности у руководителей компании. Как
правило, для персонала очевидно, какие именно процессы в их компаниях
нуждаются в реинжиниринге. Свидетельства тому встречаются повсеместно, и
не заметить их бывает очень трудно.

Процесс доставки товаров клиентам, если постоянно происходят сбои со
временем доставки, с уверенностью можно характеризовать как нарушенный.
Если работники постоянно ищут пропавшую информацию на бумажных носителях и
в компьютере, то процесс, в котором они участвуют, вероятно, тоже является
нарушенным.

Нарушенные процессы можно заметить по тем симптомам, с которыми они
связаны:

• Например, распространенный для многих компаний симптом —
  переделки и повторные работы связан с таким нарушением
  бизнес-процесса, как неадекватность обратной связи по цепочке трудовых
  заданий. Как переделки, так и повторные работы подразумевают исполнение
  работы, которая однажды уже была сделана — переделка документа или
  отсылка товара по другому адресу. Чаще всего переделка и повторная
  работа является следствием неадекватной обратной связи в длительном
  рабочем процессе. Проблемы «улавливаются» не тогда, когда совершается
  ошибка, а гораздо позднее — в ходе процесса, что и требует повторного
  выполнения не одной операции, а нескольких. Целью реинжиниринга является
  не повышение эффективности повторных работ, а их полное устранение путем
  избавления от ошибок и беспорядка, делающих их необходимыми.
  
• Необходимость в большом количестве учетных и контрольных функций
  по отношению к созданию добавленной стоимости может возникать из-за
  фрагментарности бизнес-процессов. Многие работы, проводимые в
  подразделениях компании, не добавляют стоимости к предлагаемому
  компанией продукту или услуге. Учетно-контрольная работа приносит пользу
  компании, но она не способствует возрастанию ценности продукта или
  услуги. Проблема может состоять в том, что доля работ, не добавляющих
  стоимость чрезмерна. Целью реинжиниринга при этом является не повышение
  эффективности учетно-контрольной деятельности, а минимизации причин ее
  необходимости.
  
• Постоянно возникающие особые обстоятельства и исключения из правил
  могут быть связаны с усложнением достаточно простых процессов.
  Большинство процессов поначалу достаточно просты. Со временем, однако,
  их сложность возрастает, множатся случайности. Кто-то из сотрудников
  модифицирует бизнес-процесс, добавляя особые обстоятельства или правила,
  касающиеся исключений. Очень скоро простой процесс оказывается
  невозможно увидеть из-за исключений и особых обстоятельств. В ходе
  реинжиниринга восстанавливается исходный простой процесс, а затем для
  других ситуаций создается еще один. Таким образом, вместо исключений из
  правила создается несколько бизнес-процессов, которые применимы во всех
  возникающих ситуациях.
  
• Слишком большое количество коммуникаций в организации может быть
  следствием фрагментации бизнес-процесса. Если одна и та же информация
  путешествует между различными группами в организации, независимо от
  того, каким способом она передается, — это значит, что естественный
  процесс искусственно фрагментирован. Хорошо спроектированные
  организационные структуры должны поставлять друг другу информацию в виде
  конечных продуктов. Обширные коммуникации представляют собой лишь способ
  адаптации к фрагментированности бизнес-процесса. Путем к решению
  проблемы является воссоздание единой картины деятельности или процесса
  из кусочков. Такой способ называется сквозной функциональной
  интеграцией, позволяющей компаниям однажды получать данные и затем
  разделять их между собой вместо того, чтобы искать варианты ускорения
  информационных коммуникаций между сотрудниками. Примером такой ситуации
  может ситуация, когда сотрудники, работающие в компании, должны часто
  звонить друг другу и согласовывать различные вопросы, либо общаться по
  электронной почте. Обычно в таких компаниях сотрудникам предоставляется
  много коммуникационных возможностей, в том числе телефонов, факсовых
  аппаратов и т.д.

На самом деле, несмотря на необходимость сотрудничества в некоторых
процессах, работники не должны звонить друг другу больше, они должны
звонить друг другу меньше. В такой ситуации реинжиниринг поможет
восстановить весь бизнес-процесс и либо поручить его одному подразделению,
либо организационно объединить два подразделения компании, занимающихся
одним и тем же бизнес-процессом.

Как определить какие бизнес-процессы являются значимыми
процессами для компании?

Значимость, или степень воздействия на внешних клиентов,
является вторым критерием, рассматриваемым при принятии решения о том,
какие процессы в компании должны подвергнуться реинжинирингу и каков будет
его порядок. Даже процессы, направленные на доставку результатов другим
подразделениям компании, могут оказаться особо значимыми и ценными для
внешних клиентов. Тем не менее, компания не может просто напрямую опросить
своих клиентов на предмет того, какие процессы для них наиболее важны.
Причина кроется в том, что клиенты, даже знакомые с устройством бизнеса,
не могут знать детали тех процессов, которые используют их поставщики.

Клиенты, однако, представляют собой хороший источник информации об
относительной значимости различных процессов. Компании могут определить,
какие проблемы особо волнуют их клиентов — проблема цены, поставки в срок,
технические особенности продукта и т.д. Эти проблемы могут быть затем
соотнесены с процессами, оказывающими на них наибольшее влияние, что, в
свою очередь, поможет определить очередность процессов, нуждающихся в
реинжиниринге.

Как оценить степень осуществимости реинжиниринга
бизнес-процессов?

Третий критерий для выбора бизнес-процессов для реинжиниринга — это
осуществимость, который подразумевает рассмотрение группы факторов,
определяющих вероятность того, что реинжиниринговое мероприятие окажется
успешным. Одним из таких факторов является масштаб процесса. В
целом, чем крупнее бизнес-процесс, тем больше организационных единиц в
него вовлечено, тем значительнее его масштабы. При реинжиниринге более
крупного по масштабам процесса возможна большая отдача, но вероятность
успеха в этом случае будет ниже. Значительные масштабы процесса
подразумевают координацию действий большого числа заинтересованных в нем
сторон, воздействие на большее число организационных единиц и вовлечение в
его реинжиниринг большего числа менеджеров, каждый из которых занят
собственными проблемами.

Аналогичным образом высокие издержки снижают степень
осуществимости. Реинжиниринговые мероприятия, требующие крупных инвестиций
в системы обработки информации, будут, например, сталкиваться с большими
препятствиями по сравнению с ситуацией, не предполагающей подобных
инвестиций. Возможности и влияние реинжиниринговой команды также являются
факторами, который должен быть принят во внимание при оценке
осуществимости реинжиниринга конкретного процесса.

Каким образом меняется роль менеджера при выделении
бизнес-процессов и их реинжиниринге?

В традиционных организационных структурах обычно устанавливаются
границы взаимодействия между подразделениями, и определяется иерархический
порядок принятия решений. В функциональном подразделении работают
сотрудники, выполняющие одинаковую работу, и в каждом подразделении
выполняется небольшой элемент бизнес-процесса. В результате бизнес-процесс
становится фрагментарным, то есть разбитым на отдельные отрезки, каждый из
которого выполняется в отдельном подразделении. При такой системе
управления бизнес-процесс не является работой одного человека или одного
функционального подразделения, а участвующие в процессе работник или
подразделение несут ответственность за выполнение одной простой операции.
Работа менеджеров при этом в значительной степени состоит в контроле за
исполнителями и в объединении отдельных работ в единый процесс.

В такой ситуации:

• Никто не отвечает за процесс в целом и его результаты;
• Такой процесс подвержен сбоям, так как многие работники вынуждены
  действовать независимо друг от друга;
• Процесс, в котором задействованы работники различных подразделений,
  трудно сделать гибким.

Кроме того, работники не являются организационно и функционально
интегрированными и разбросаны по различным подразделениям. Возникает
проблема несогласованности и даже противоречивости целей различных
исполнителей. Эффективность на разных этапах бизнес-процесса может
оцениваться по совершенно разным показателям, противоречащим друг другу. В
результате эффективность отдельных подразделений предприятия может
достигаться в ущерб общей эффективности. Например, работники, участвующие
в осуществлении одного бизнес-процесса могут иметь несовместимые цели.
Один исполнитель может заботиться об оборачиваемости товарно-материальных
запасов, а другой о времени доставки товаров и т.д.

При проведении реинжиниринга определяется так называемый «владелец
процесса» для каждого из выделенных бизнес-процессов. Владельцем
процесса должен быть менеджер, несущий ответственность за конкретный
бизнес-процесс и за мероприятия по его реинжинирингу. Такой менеджер
должен обладать внутри компании необходимым престижем и влиянием. Принцип
ответственности владельцев процессов за все, что происходит внутри
бизнес-процесса и самое главное за результаты бизнес-процессов является
одним из наиболее современных принципов управления деятельностью компании.

После реинжиниринга меняется способ организации работ. Работники
выполняют работу в процессной команде, а не по отдельности, будучи
разбросанными по отдельным подразделениям. Процессная группа — это группа
исполнителей, совместно выполняющих конкретный процесс. Работа компании
начинает организовываться вокруг бизнес-процессов и осуществляющих их
команд.

В результате после реинжиниринга обычно уменьшается количество уровней
управления и сокращается число менеджеров, которые несут ответственность
за узкую функциональную область. Ответственность перед высшим руководством
несут владельцы бизнес-процессов, а высшее руководство отвечает за
координацию различных бизнес-процессов.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

• ИСПОЛЬЗУЙТЕ КРИТЕРИИ ДЛЯ ВЫБОРА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НЕ ФОРМАЛЬНО, А
  ОСМЫСЛЕННО.
• СОСРЕДОТОЧТЕ СВОИ УСИЛИЯ НА ВЫБОРЕ ОСНОВНЫХ И НАИБОЛЕЕ ВАЖНЫХ ДЛЯ
  ВАШЕГО БИЗНЕСА БИЗНЕС-ПРОЦЕССАХ. ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ЭТОГО ВЫБОРА
  УЧИТЫВАЙТЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ СВОЕЙ КОМПАНИИ.
• ЧЕТКО ФОРМУЛИРУЙТЕ, ЧТО ВАС НЕ УСТРАИВАЕТ, И ЧТО ВЫ ХОТИТЕ ПОЛУЧИТЬ
  ОТ ИЗМЕНЕНИЯ КАЖДОГО КОНКРЕТНОГО БИЗНЕС-ПРОЦЕССА.

Вопрос: «И как же вы будете есть слона?»
Ответ: «Да по
кусочкам:..»
Из американского водевиля

Нужно ли начинать с реинжиниринга одного бизнес-процесса или
нескольких бизнес-процессов или всей компании сразу?

Это вопрос не о количестве процессов, а о выборе того или другого из
них. Вы можете начать реинжиниринг с множества вспомогательных процессов и
вряд ли повлиять каким-либо образом на базовые показатели компании. Или Вы
можете выбрать один или два ключевых бизнес-процесса, являющихся
критически важными для стратегических целей вашего бизнеса, и достичь
больших результатов.

Малые процессы столь же сложно подвергать реинжинирингу, как и крупные,
поскольку любая программа реинжиниринга пересекает границы, существующие
между подразделениями и функциональными областями, и порождает неспокойную
обстановку. Вы можете сделать и так, чтобы сопровождающий реинжиниринг
хаос стоил вашего времени и усилий, и начать с процессов, реинжиниринг
которых обещает наивысшую отдачу.

Как обычно изменяются бизнес-процессы при реинжиниринге?

Совершенствование существующих на предприятии процессов предполагает
применение определенного инструментария, прежде всего методов
реинжиниринга бизнес-процессов. В качестве основным методов Вы можете
использовать:

1. Устранение излишних или длинных потоков

Реинжиниринг устраняет
ненужную работу. Большинство действий по проверке, согласованию,
ожиданию, отслеживанию — это непроизводительная работа, появляющаяся
вследствие фрагментарности бизнес-процессов, и в результате
реинжиниринга должна быть устранена.

2. Устранение разрывов в бизнес-процессах

Реинжиниринг позволяет
устранить «разрывы» и «слепые места» в бизнес-процессах, которые
достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации
деятельности.

3. Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов

В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как
можно больше ресурсов, например, путем совмещения задач таким образом,
чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь
является высвобождение работников и совмещение разных функций, в
результате чего целые подразделения выводятся за пределы
процесса.

4. Выполнение бизнес-процесса самим клиентом или поставщиком

.
Ключевые части бизнес-процесса, которые раньше выполнялись внутри
компании, могут передаваться другому предприятию. Это может радикально
изменить бизнес-процесс. Например, один процесс, состоящий из четырех
субпроцессов, можно с помощью реинжиниринга свести к одному, тогда как
все остальные субпроцессы будут выполнять клиенты и поставщики.

5. Создание множества версий сложных процессов

Традиционные
бизнес-процессы обычно исключают работу с широким спектром ситуаций.
Процессы в современной компании должны иметь множество вариантов, то
есть быть дифференцированными. Многовариантный процесс можно создать,
так как каждый вариант предназначен только для определенных типов
ситуаций. Необходимый вариант процесса определяется путем
предварительной сортировки, основанной на заранее определенных
процедурах. При таком подходе нет места ни особым ситуациям, ни
исключениям. Это позволяет отказаться от контроля по одним процессам и
сохранить контроль по другим.

При реинжиниринге необходимо определить, при каких условиях контроль
целесообразен, и создать одни бизнес-процессы со встроенными механизмами
контроля, а другие — без них.

6. Уменьшение длительности цикла

Уменьшить длительность цикла, сохраняя при этом длительность каждого
этапа на прежнем уровне, можно путем увеличения доли полезного времени.
Например, можно объединить выполнение всех этапов в одном месте в одно
время, сократив при этом транспортные издержки.

Наряду с этим промежутки времени между выполнением разных этапов
процесса можно уменьшить при помощи тщательного планирования и
проектирования. Например, можно также сократить время простоев, изменить
время транспортировки и т.п.

7. Объединение нескольких работ в одну

Основополагающее свойство
прошедших реинжиниринг бизнес-процессов — интеграция многих ранее
разрозненных работ или трудовых заданий. При этом разрозненные работы
могут объединяться в одну.

Со����рудники, которые ранее работали в разных территориально отдаленных
друг от друга подразделениях, могут быть собраны вместе в единое
подразделение, и получить полную ответственность за конкретный
бизнес-процесс.

Выгоды от использования интегрированных процессов могут быть
огромными, в том числе, например, от существенного снижения накладных
расходов. Однако не всегда процесс можно превратить в интегрированное
трудовое задание. В некоторых ситуациях различные этапы процесса должны
осуществляться в разных местах.

Иногда требуется несколько работников, каждый из которых выполнял бы
отдельные элементы процесса. В других ситуациях может оказаться
нецелесообразным обучать одного сотрудника всем навыкам, которые
понадобятся для выполнения всего процесса целиком.

8. Упрощение работ

Традиционно на предприятии работники обладают
немногочисленными навыками и небольшим количеством времени или
возможностей для обучения. Поэтому их трудовые задания упрощены. Однако
при этом требуются сложные бизнес-процессы для того, чтобы связать
трудовые задания воедино. Компании вынуждены мириться с неудобствами,
неэффективностью и издержками, связанными со сложными процессами, ради
использования преимуществ таких упрощенных заданий.

При реинжиниринге для удовлетворения требований по качеству продукции,
уровню обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек бизнес-процессы
должны оставаться простыми, а простые трудовые задания преобразуются в
более сложные.

Каким образом при проведении реинжиниринга учитывается
очередность выполнения бизнес-процессов?

В отдельную группу выделяются методы реинжиниринга, связанные с
изменением параметра времени. Они опираются прежде всего на анализ
способов взаимодействия функций.

С позиции параметра времени различаются последовательные и параллельные
бизнес-процессы.

1. Последовательный процесс

Данный тип процессов характеризуется тем, что выполнение одной
операции начинается после прекращения предшествующей. Например, сначала
осуществляется набор работников, а потом их инструктаж.

Способ связи во времени, как правило, описывает последовательность
выполнения операций (фаз бизнес-процессов), поэтому им соответствует
определенная схемы. Последовательный бизнес-процесс можно представить в
виде следующей схемы:



2. Параллельный процесс

Для последовательного процесса характерно одновременное выполнение
операций, что можно представить в виде следующей схемы:



3. Параллельно-последовательный процесс

В этом случае происходит сочетание последовательного и параллельного
способов связей операций, что можно представить в виде следующей схемы:



В самом общем виде методы реинжиниринга, связанные с фактором
времени, включают:

1. Изменение способа связи операций:

• Переход от последовательного процесса к параллельному;
• Переход от параллельного процесса к последовательному;
• Переход от последовательного или параллельного процесса к
  параллельно-последовательному и наоборот.

1. Отказ от некоторых операций, обусловливающий соответствующее
   изменение всего процесса.
2. В рамках последовательно связанных операций:

• Выполнение операций в иной последовательности;
• Изменение уровня дискретности (прерывности) процесса;
• Введение очередности.

1. В рамках параллельных процессов:

• Изменение уровня запараллеливания;
• Устранение дублирования

Обязательно ли нужно использовать специальное программное
обеспечение для того, чтобы провести реинжиниринг бизнес-процессов?

Решение об использовании специальных программных средств должно быть
основано на принципе целесообразности. Достаточно часто реинжиниринговая
команда пытается переложить ответственность за перепроектирование
бизнес-процессов на программное обеспечение и воспользоваться стандартными
схемами реинжиниринга. Информационные технологии необходимы для облегчения
обработки информации, но принципиальные решения, каким образом будут
изменяться бизнес-процессы, зависят от специфики вашего бизнеса, особых
потребностей ваших клиентов и целей, которые ваша команда поставила перед
собой.

Поэтому наиболее целесообразно, когда проектирование основных
бизнес-процессов ваша команда будет делать «вручную», а далее можно
использовать специализированные программы для детализации и большей
глубины проработки бизнес-процессов и отдельных операций.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

• ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ СТАРАЙТЕСЬ СМОТРЕТЬ НА
  ВАШУ КОМПАНИЮ ГЛАЗАМИ КЛИЕНТА.
• ИСПОЛЬЗУЙТЕ НОВЫЕ ТВОРЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РЕШЕНИЮ ЗАДАЧ БИЗНЕСА ПРИ
  ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ.
• РАЗУМНО ПОДХОДИТЕ К ИСПОЛЬЗОВАНИЮ СПЕЦИАЛЬНОГО ПРОГРАММНОГО
  ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕИНЖИНИРИНГА.
• ЗАНИМАЙТЕСЬ ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИЕМ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В СОСТАВЕ
  КОМАНДЫ.

Также на сайте:
Когда персонал больше, чем капитал
Принципы работы с персоналом в СМК

Введение и постановка проблемы

В настоящее время прогресс в области информатизации, развития цифровых технологий способствует появлению большого числа научно-технических инноваций: «Big Data и бизнес-аналитика, облачные вычисления и другие платформенные технологии, решения мобильности и геолокационные системы, социальные сети и приложения для совместной работы, подключенные устройства и Интернет вещей (IoT), искусственный интеллект и машинное обучение, виртуальная реальность и т. д.» [2], которые нашли применение в различных сферах бизнеса, расширив возможности автоматизации деятельности компаний. Такое всестороннее проникновение цифровых технологий в нашу жизнь получило название цифровизация, помимо которого могут использоваться термины «диджитализация» (от англ. digitalization), «цифровая трансформация», «цифровое преобразование» и т. п. [7]

В современных условиях масштабной цифровизации и непрерывно возрастающей конкуренции на рынке для удержания своих позиций компаниям необходимо рационально подходить к вопросу осуществления своей деятельности. Всю деятельность компании можно разложить на отдельные процессы, успешное выполнение которых ведет к достижению поставленных целей.

«Бизнес-процесс – это система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы (результаты процесса), представляющие ценность для потребителей» [1].

Со временем любая компания может столкнуться с кризисной ситуацией, для преодоления которой возникает потребность в кардинальных изменениях осуществляемых компанией процессов. С целью решения данной проблемы в 1990 году был разработан новый метод – реинжиниринг бизнес-процессов (BPR – Business Process Reengineering). «Наиболее известными учеными, внесшими значительный вклад в данное направление, являются М. Хаммер, Дж. Чампи, Дж. Карлсон, Дж. Мартин, И Якобсон, Т. Давенпорт, Б.Виллох, Х.Юхансон» [9].

«Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность» [12].

В общем виде суть реинжиниринга заключается в устранении «узких мест», то есть наиболее проблемных зон бизнес-процессов. Совершенствование бизнес-процессов может осуществляться двумя способами: либо путем вертикального, либо горизонтального «сжатия» бизнес-процессов. Вертикальное «сжатие» бизнес-процесса означает сокращение уровней функциональной иерархии, задействованных в выполнении процесса. Горизонтальное «сжатие» бизнес-процесса включает в себя: сокращение времени выполнения процедур, количества процедур, повышение эффективности [14].

Стоит отметить, что понятия «реинжиниринг» и, например, «реструктуризация» не равнозначны, многие современные авторы разделяют данные определения. Существенное отличие между ними заключается в масштабе осуществляемых изменений и, как следствие, в масштабе повышения результатов деятельности по сравнению со старой системой. Реструктуризацию бизнес-процессов можно охарактеризовать как, зачастую, внесение незначительных изменений, с малым риском, приводящих к небольшому повышению эффективности системы, в то время как методы реинжиниринга более глобальны и способны приводить с существенным, резким подъемам показателей деятельности предприятия, «500-1000% и более» [1].

Яркими примерами реинжиниринга в зарубежной практике стали компании IBM, Kodak, American Express, Ford Motor, Chrysler, Texas Instruments, Duke Power.

В результате применения реинжиниринга бизнес-процессов компании IBM Credit удалось сократить время обработки запросов по кредитам с 7 дней до 4-х часов, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз [6, 12].

Компании Ford Motor за счет автоматизации оплаты в отделе получения удалось сократить число сотрудников с 500 до 125.

Среди успешных примеров российских предприятий можно выделить ООО Международные полиграфические системы «ИПРИС». В результате проекта по реинжинирингу была создана оптимальная схема управления товарными запасами, что позволило высвободить значительные оборотные средства.

Другой пример – ООО «ЭКСО». Реинжиниринг заключался в ускорении процесса приемки сырья, что было достигнуто за счет проведенной оптимизации работы службы управления качеством [13].

Для достижения максимального эффекта от реинжиниринга выбранные процессы должны быть не просто улучшены, а разработаны с нуля. Особенно в последние годы, благодаря масштабной цифровизации бизнеса, появилось множество возможностей автоматизации деятельности, что позволило полностью объединить, усовершенствовать или даже полностью исключить некоторые бизнес-процессы, высвободив при этом существенные объемы капитала.

Ранее отмечалось, что реинжиниринг бизнес-процессов является незаменимым методом выхода из кризисных ситуаций, однако применение данного метода обосновано и в качестве превентивной меры, когда есть неблагоприятный прогноз сокращения прибыли компании, потери конкурентных преимуществ или в ситуациях, когда очевидна проблема снижения эффективности тех или иных процессов. В то же время даже относительно успешные компании могут применять этот метод для достижения конкурентного преимущества и резкого отрыва от конкурентов.

Успешное применение данного метода возможно во многих отраслях экономики, реинжиниринг взят на вооружение большинством компаний мира, так как позволяет значительно увеличить эффективность деятельности благодаря реструктуризации бизнес-процессов.

Материалы и методика исследования

Проведение реинжиниринга бизнес-процессов все еще остается довольно масштабным процессом, для успешной реализации которого необходимо применение разнообразных методов и моделей.

Всю процедуру реинжиниринга можно декомпозировать на отдельные последовательные этапы и подэтапы, представленные в таблице 1.

Таблица 1 – Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Осуществление некоторых из этих этапов невозможно без применения определенных методов и моделей, рассмотренных далее.

В ходе реинжиниринга не следует подвергать изменениям все без исключения бизнес-процессы единовременно, так как такая работа, особенно в крупных компаниях, может быть слишком трудо- и времязатратна и приведет к распылению усилий. «Рекомендуется единовременно выделять около 20% от всех идентифицированных бизнес-процессов согласно принципу Парето» [1]. После их улучшения есть возможность приступить к изменению следующей группы процессов.

Таким образом, следует провести диагностику всех существующих в компании бизнес-процессов. Для осуществления выбора бизнес-процессов для реинжиниринга (пункт 1.4.) необходимо ранжировать их по показателю приоритетности, который может включать в себя различные критерии:

• «важность бизнес-процесса;
• проблемность бизнес-процесса;
• возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса» [1].

Автор предлагает осуществлять дальнейший анализ процессов методом экспертных оценок.

Важность процесса характеризует степень его вклада в достижение стратегических целей компании. Если данный процесс работает неправильно (частые сбои, ошибки, задержки, брак), это может говорить о его высокой проблемности, однако, когда процесс работает на приемлемом уровне острой необходимости в его реструктуризации нет. Третий критерий – возможность и стоимость проведения изменений – отражает все возможные затраты на проведение реинжиниринга, причем не только финансовые, но также материальные, трудовые, временные и т.д. Также проведение некоторых изменений может оказаться слишком технически сложным для компании, что снижает возможность их внедрения. При принятии решения о приоритетности выбранного процесса необходимо исходить из соотношения результатов, достигаемых по итогу проведенных изменений и затрат на их реализацию, что отражает целесообразность изменений.

Расчет критериев осуществляется при помощи метода экспертных оценок, после чего происходит их ранжирование по критерию приоритетности. В качестве экспертов выступают руководители подразделений, обладающие обширными знаниями всей организации процессов, путем заполнения анкет, после чего результаты анкетирования усредняются. Усредненный вариант оценок выносится на обсуждение руководителями, что позволяет избежать субъективности в оценках и отразить реальную картину.

На первом этапе при оценке важности бизнес-процессов определяются критические факторы успеха организации — КФУ – важнейшие стратегические цели предприятия, вытекающие из его миссии. Эти факторы имеют огромное влияние на успешность бизнеса в целом, поэтому им следует уделять особое внимание. Обычно выделяется около 7 КФУ для анализа.

Вторым этапом является сопоставление КФУ с бизнес-процессами в матрице сопоставления, столбцы которой соответствуют сформулированным КФУ, а строки выделенным бизнес-процессам.

В данном методе каждому КФУ присваивается весовой коэффициент от 0 до 1, характеризующий его важность. При этом каждое соответствие бизнес-процесса и КФУ в зависимости от своей силы оценивается также по шкале от 0 до 1. В результате степень важности каждого бизнес-процесса рассчитается как сумма сил соответствий бизнес-процесса всем критическими факторам успеха с учетом их веса.

Анализ по критерию проблемности бизнес-процессов также проходит методом экспертных оценок. Все бизнес-процессы оцениваются экспертами по пятибалльной шкале, причем 1 – наилучшее состояние процесса, 5 – критическое.

На данном этапе после определения критериев важности и проблемности имеет смысл воспользоваться методом ранжирования и построить матрицу ранжирования (рисунок 1), по оси X которой отложены оценки проблемности от 1 до 5, а по оси Y – оценки важности, в результате чего можно поделить всю матрицу на 3 области по степени приоритетности для ранжирования. [1]

Рисунок 1 – Матрица ранжирования бизнес-процессов

При анализе возможности проведения изменений необходимо обозначить барьеры, препятствующие внедрению изменений, они могут делиться на следующие группы:

• финансы;
• персонал;
• законодательство [1].

После определения барьеров необходимо оценить силу каждого из них от 1 до 5 для каждого из бизнес-процессов. Для приведения суммарной величины влияния всех барьеров на конкретный бизнес-процесс необходимо найти их среднее значение.

Определение финального ранжирования приоритетности бизнес-процессов возможно двумя методами: построения трехмерной матрицы ранжирования или таблицы ранжирования. Первый метод более нагляден и заключается в добавлении третьего измерения – возможности проведения изменений – к двум имеющимся, таким образом, матрица приобретет форму куба. Однако, данный метод несколько сложнее для построения, чем таблица ранжирования. Для второго метода достаточно лишь представить в таблице значения по всем трем критериям и сложить их. Итоговое значение нужно ранжировать от наибольшего – максимальный приоритет для реинжиниринга, до наименьшего – минимальный приоритет. Бизнес-процессы с наибольшим приоритетом следует реструктуризовать в первую очередь.

Этап анализа сценариев развития компании на основе целей реинжиниринга (пункт 2.1.) заключается в определении цели реинжиниринга для бизнес-процессов с наибольшим приоритетом. сформулированные цели необходимо декомпозировать, так как одни цели могут являться подцелями других. Для структурирования целей применяется метод дерева целей.

«Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей системы, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»)» [8].

Нижний уровень дерева составляют сценарии реинжиниринга бизнес-процессов, способствующие достижению поставленных целей. Для оценки эффективности разработанных сценариев может быть использован метод экспертных оценок.

После определения и отбора стратегий изменений процессов их следует уточнить, описать более подробно, так они станут прототипами для будущих бизнес-процессов.

Процесс разработки системы критериев оценки эффективности существующих и перспективных БП (пункт 2.2.) заключается в использовании ключевых показателей эффективности – KPI (Key Performance Indicator). На первом этапе необходимо определить характеристики, по которым будут оцениваться бизнес-процессы. Чаще всего специалистами выделяются следующие характеристики «время выполнения процесса в целом, степень автоматизации, стоимость, количество функций, качество и т.д.» [1,9].

На следующем этапе подбираются конкретные числовые показатели, например: «среднее время обработки заявки, производительность, количество участников бизнес-процесса, себестоимость товара или услуги, процент брака (отказов клиентам), уровень обслуживания и т.д.» [9].

Затем определяются целевые значения для каждого показателя на основе экспертного мнения, либо основываясь на опыте компаний-лидеров, желательно конкурентов, лидирующих в одной области с исследуемой компанией.

Построение модели бизнес-процессов (пункт 3.2.) осуществляется с использованием современных программных решений. На рынке представлено большое количество профессиональных программных продуктов для бизнес-моделирования (ППБМ), также называемых CASE-средствами, наиболее известные из них: «Business Studio, ARIS, AllFusion Process Modeler, Microsoft Visio» [11]. Каждый из представленных программных продуктов имеет свои достоинства, недостатки и особенности использования. Также многие программные продукты поддерживают функцию имитационного моделирования.

Особенностью различных программных продуктов бизнес-моделирования является поддержка различных нотаций (методологий) бизнес-моделирования и описания бизнес-процессов, среди которых можно выделить: «IDEF0, IDEF3, DFD, eEPC, VAD, CFFC и др.» [11].

Первым этапом оценки эффективности существующих БП по выбранным ранее критериям (пункт 3.3.) является сбор необходимых данных и измерение ключевых показателей эффективности, выбранных ранее. Для измерения стоимостных характеристик бизнес-процесса применим метод функционально-стоимостного анализа. Чтобы проанализировать стоимость бизнес-процесса методом ФСА для каждой операции данного процесса требуется определить перечень и стоимость ресурсов, используемых при его выполнении. Для этого осуществляется декомпозиция процесса на отдельные минимальные шаги (операции), после которых проведение дальнейшей декомпозиции становится слишком трудозатратным и нерациональным. Суммарная стоимость процесса будет складываться из стоимости отдельных операций, умноженное на частоту выполнения этих операций в рамках процесса. В результате проведения данного метода можно ранжировать стоимость каждой операции в рамках бизнес-процесса, оценить, какие операции наиболее ресурсозатратны и требуют изменений или полного исключения.

Для измерения процесса по характеристикам времени можно использовать такие методы, как диаграмма Ганта и сетевые графы.

График Ганта (диаграмма Ганта) — это вид гистограмм, используемый для наглядного построения плана, отражающий длительность каждого этапа осуществления работ, даты их начала и окончания, а также взаимосвязь между ними. График Ганта отражает последовательность работ в виде диаграммы, где по оси X отложены даты выполнения операций, по оси Y – перечень операций. Данный метод отличается простотой и понятностью, однако не отражает степень важности операций и затраты ресурсов на их выполнение.

Сетевой график — граф, отражающий работы проекта и связи между ними в виде сети, а также состояния проекта в целом (выполненные и планируемые к выполнению работы). Сетевой график изображается в виде схемы, состоящей из двух элементов: работ и событий. Работа – процесс, требующий затрат времени и ресурсов. Событие – результат выполнения одной или нескольких работ, позволяет начать следующую работу, не имеет длительности. Путь – непрерывная последовательность работ от исходного до завершающего события. Критический путь – путь с наибольшей длительностью. Достоинством сетевого графика является акцентирование внимания на работах (операциях, шагах), от которых зависит срок выполнения всего процесса – работах, лежащих на критическом пути. Так как у них отсутствует возможный резерв времени, любая задержка выполнения данных работ увеличит общее время всего процесса. В то же время, когда возникает необходимость сокращения времени, именно на эти работы следует обратить внимание и искать пути их сокращения, после чего критическими работами станут другие работы (операции), таким образом можно поэтапно оптимизировать срок выполнения процесса.

Для применения данных методов необходимо иметь перечень шагов (операций), из которых состоит изучаемый процесс; их продолжительность; взаимосвязь (некоторые операции не могут быть начаты, пока не завершены другие, в то же время, могут существовать независимые друг от друга операции, которые могут осуществляться параллельно). Данные методы позволяют оценить общее время выполнения бизнес-процессов для проведения анализа их эффективности.

Специалист по реинжинирингу может осуществлять анализ вышеописанными методами самостоятельно, однако, благодаря развитию информационных технологий, необходимости в этом больше нет, данный процесс можно автоматизировать.

Отдельным методом, позволяющим провести комплексный анализ каждого бизнес-процесса и всей модели в целом, является метод имитационного моделирования, использующий в своей работе вышеописанные методы.

«Имитационное моделирование — метод исследования, основанный на том, что изучаемая система заменяется моделью, имитирующей эту систему. Над моделью проводят эксперименты и в результате получают информацию о реальной системе» [10]. Достоинствами данного метода являются удобство использования, скорость проведения анализа, точность результатов, наглядность полученных результатов, отсутствие риска потерь (так как нет необходимости в действительности проводить изменения существующей системы), возможность имитации разных сценариев без реальных затрат.

В то же время имитационное моделирование не позволяет полностью автоматизировать весь процесс реинжиниринга, для работы с программой все еще необходим специалист, способный построить начальную модель бизнес-процессов, собрать исходные данные для работы программы, грамотно определить верность вводимых данных, законов распределения, по которым будет проходить имитация. Также важно грамотно интерпретировать результат, ведь программа не дает ответа на вопрос: «эффективна ли система?», сам специалист должен сравнить полученные при имитации значения со значениями существующей системы и принять решение.

По характеристикам качества процессы оцениваются в виде качественных или балльных экспертных оценок, методом, рассмотренным ранее.

Результаты исследования

Подводя итоги, важно отметить, что в процессе реинжиниринга бизнес-процессов применяются следующие экономико-математические методы: функционально-стоимостной анализ, сетевое планирование, имитационное моделирование, эвристические и экспертные методы.

Выводы

Таким образом, существует большое количество традиционных методов анализа и оптимизации бизнес-процессов, позволяющих специалисту осуществлять реинжиниринг самостоятельно, однако, с развитием информационных технологий стало появляться множество программ, упрощающих данный процесс, (позволяющих автоматизировать необходимые расчеты, работать с большими массивами данных, упрощать процесс моделирования) или программные средства, объединившие в себе эти функции.

Однако, несмотря на кажущуюся простоту и автоматизированность, реинжиниринг все еще остается довольно творческим процессом, большую долю успеха которого обеспечивает наличие грамотных специалистов и экспертов.

Читайте также

Реинжиниринг означает смену базовых принципов организации предприятия и ориентацию не на функции, а на процессы. Концентрация на процессах, а не на отдельных элементах, позволяет наилучшим образом выполнить действия по достижению конечного результата. Совершенствование существующих на предприятии процессов предполагает применение определенного инструментария. Рассмотрим этапы и основные методы реинжиниринга.

В настоящее время в теории реинжиниринга существует два основных подхода:

• «революционный», опирающийся на резкую и довольно болезненную ломку старого механизма (способ ведения бизнеса, организационную структуру, внутреннюю структуру предприятия) и внедрение нового;
• «эволюционный», основанный на постепенном улучшении качества процессов.

Объектом реинжиниринга являются процессы. Под этим понимается упорядоченный во времени и пространстве набор операций, которые, взятые вместе, дают определенный результат. Концентрация на процессах, а не на отдельных элементах, позволяет наилучшим образом выполнить действия по достижению конечного результата.

Тем самым реинжиниринг означает смену базовых принципов организации предприятия и ориентацию не на функции, а на процессы.

Как свидетельствует практика, есть три типа предприятий, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно в первую очередь.

1. Предприятия, находящиеся на грани краха. У них нет выбора: если они не сделают решительных шагов, то неизбежно разорятся.
2. Предприятия, которые в текущий момент не находятся в затруднительном положении, однако их руководство предвидит неизбежность возникновения проблем. Такие проблемы могут быть связаны, например, с появлением новых конкурентов, изменением запросов потребителей, изменением экономического окружения и т. п.
3. Предприятия-лидеры, не имеющие проблем ни сейчас, ни в обозримом будущем. Они не удовлетворены достигнутым состоянием бизнеса, проводят агрессивную политику и хотят добиться большего.

Этапы реинжиниринга

Реинжиниринг бизнеса обычно включает четыре следующих этапа.

На первом этапе формируется образ будущего предприятия на основе спецификации текущего состояния и основных целей предприятия, его стратегий, потребности клиентов, общего уровня бизнеса в данной сфере и т. п.

На втором этапе создается модель предприятия для его детального описания, идентифицируются и документируются действующие на предприятии бизнес-процессы (потоки работ), определяется стоимость и оценивается эффективность существующих бизнес-процессов.

На третьем этапе разрабатываются новые бизнес-процессы:

• перепроектируются бизнес-процессы, устанавливаются более эффективные процедуры (элементарные задания, из которых строятся бизнес-процессы), определяются способы использования информационных технологий, идентифицируются необходимые изменения в работе персонала;
• разрабатываются бизнес-процессы предприятия на уровне трудовых ресурсов. Здесь проектируются различные виды работ, подготавливается система мотивации, организуются команды по выполнению работ и группы поддержки качества, создаются программы подготовки специалистов и т. д.;
• устанавливаются поддерживающие информационные системы. При этом определяются имеющиеся информационно-обеспечивающие ресурсы и реализуется специализированная информационная система предприятия.

На четвертом этапе осуществляется внедрение перепроектированных процессов, что предполагает интеграцию и тестирование разработанных процессов и поддерживающей информационной системы, обучение сотрудников, переход к новой работе и т. п.

Перечисленные этапы не обязательно должны следовать один за другим. Они могут (по крайней мере частично) выполняться параллельно, причем некоторые из них могут повторяться.

Методы реинжиниринга

Совершенствование существующих на предприятии процессов предполагает применение определенного инструментария — прежде всего, методов реинжиниринга. Охарактеризуем более подробно основные из них.

1. Вовлечение в процесс как можно меньше ресурсов. В каждой задаче, составляющей процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например, путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество.

Ключевой задачей является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.

2. Выполнение процесса самим клиентом или поставщиком. Ключевые части процесса, которые раньше выполнялись внутри предприятия, могут передаваться в ведение другому предприятию.

Это может радикально изменить процесс. Например, процесс, состоящий из четырех субпроцессов, можно с помощью реинжиниринга свести к одному, тогда как все остальные субпроцессы будут выполнять клиенты и поставщики.

3. Создание множества версий сложных процессов. Традиционные процессы обычно исключают работу с широким спектром ситуаций. Процессы должны иметь множество вариантов, то есть быть дифференцированными.

Многовариантный процесс прост, так как каждый вариант предназначен только для определенных видов ситуаций. Необходимый вариант процесса определяется путем предварительной сортировки, основанной на заранее установленных процедурах.

При таком подходе нет места ни особым ситуациям, ни исключениям. Это позволяет отказаться от контроля по одним процессам и сохранить контроль — по другим.

При реинжиниринге необходимо определить, при каких условиях контроль целесообразен, и создать одни процессы со встроенными механизмами контроля, другие — без них.

4. Уменьшение длительности цикла. Уменьшить длительность цикла, сохраняя при этом длительность каждого этапа на прежнем уровне, можно путем увеличения доли полезного времени. Например, можно объединить выполнение всех этапов в одном месте в одно время, сократив тем самым транспортные задержки.

Наряду с этим промежутки времени между выполнением разных этапов процесса можно уменьшить при помощи тщательного планирования и проектирования. Например, можно также сократить время простоев, изменить время транспортировки и т. п.

5. Объединение нескольких работ в одну. Основополагающее свойство прошедших реинжиниринг процессов — интеграция многих ранее разрозненных работ или трудовых заданий. При этом разрозненные работы могут объединяться в одну

Сотрудники, которые ранее работали в разных территориально отдаленных друг от друга подразделениях, могут быть собраны вместе в единое подразделение и получить полную ответственность за конкретный процесс.

Выгоды от использования интегрированных процессов могут быть огромными, в том числе, например, от существенного снижения накладных расходов.

Однако не всегда процесс можно превратить в интегрированное трудовое задание. В некоторых ситуациях различные этапы процесса должны осуществляться в разных местах.

Иногда требуется несколько работников, каждый из которых выполнял бы отдельные элементы процесса. В других ситуациях может оказаться нецелесообразным обучать одного сотрудника всем навыкам, которые понадобятся ему для выполнения всего процесса целиком.

6. Упрощение работ. Традиционно на предприятии работники обладают немногочисленными навыками и небольшим количеством времени или возможностей для обучения. Поэтому их трудовые задания упрощены. Однако требуются сложные процессы для того, чтобы связать их воедино.

Предприятия вынуждены мириться с неудобствами, неэффективностью и издержками, связанными со сложными процессами, ради использования преимуществ таких упрощенных заданий.

При реинжиниринге для удовлетворения требований по качеству продукции, уровню обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек процессы должны оставаться простыми, а простые трудовые задания преобразуются в сложные.

7. Устранение излишних или длинных потоков. Реинжиниринг устраняет ненужную работу. Большинство действий по проверке, согласованию, ожиданию, мониторингу, отслеживанию, то есть непроизводительная работа, имеющая место вследствие фрагментации процессов, — в результате реинжиниринга устраняется.

В отдельную группу выделяются методы реинжиниринга, связанные с изменением параметра времени (t). Они опираются, прежде всего, на анализ способов взаимодействия функций.

С позиции фактора времени, прежде всего, различаются последовательные и параллельные процессы.

8. Последовательный процесс. Данный тип процессов характеризуется тем, что выполнение одной функции начинается после прекращения предшествующей. Например, сначала осуществляется набор работников, а затем — их использование.

Способ связи во времени, как правило, описывает последовательность выполнения функций (операций, фаз процессов), поэтому им соответствуют ориентированные графы. Последовательный способ можно представить в виде следующего графа:

Параллельный процесс. Для него характерно одновременное выполнение функций, что можно представить в виде следующего графа:

Параллельно-последовательный процесс. В этом случае происходит сочетание последовательного и параллельного способов связей функций, что можно представить в виде следующего графа:

В самом общем виде методы реинжиниринга, связанные с фактором времени, включают:

1) изменение способа связи функций:

• переход от последовательного процесса к параллельному;
• переход от параллельного процесса к последовательному;
• переход от последовательного или параллельного процесса к параллельно-последовательному, и наоборот;

2) отказ от некоторых функций, обусловливающий соответствующее изменение всего процесса;

3) в рамках последовательно связанных функций:

• выполнение функций в иной последовательности;
• изменение уровня дискретности (прерывности) процесса;
• введение очередности;

4) в рамках параллельных процессов:

• изменение уровня запараллеливания;
• устранение дублирования.

1. С какого бизнес-процесса следует начинать реинжиниринг

Нужно ли начинать с
реинжиниринга одного бизнес-процесса
или нескольких бизнес-процессов или
всей компании сразу?

Это вопрос
не о количестве процессов, а о выборе
того или другого из них. Вы можете начать
реинжиниринг с множества вспомогательных
процессов и вряд ли повлиять каким-либо
образом на базовые показатели компании.
Или Вы можете выбрать один или два
ключевых бизнес-процесса, являющихся
критически важными для стратегических
целей вашего бизнеса, и достичь больших
результатов.

Малые процессы
столь же сложно подвергать реинжинирингу,
как и крупные, поскольку любая программа
реинжиниринга пересекает границы,
существующие между подразделениями и
функциональными областями, и порождает
неспокойную обстановку. Вы можете
сделать и так, чтобы сопровождающий
реинжиниринг хаос стоил вашего времени
и усилий, и начать с процессов, реинжиниринг
которых обещает наивысшую отдачу.

2. Методы реинжиниринга

Как
обычно изменяются бизнес-процессы при
реинжиниринге?

Совершенствование
существующих на предприятии процессов
предполагает применение определенного
инструментария, прежде всего методов
реинжиниринга бизнес-процессов. В
качестве основным методов Вы можете
использовать:

1.    
Устранение излишних или длинных
потоков. Реинжиниринг устраняет
ненужную работу. Большинство действий
по проверке, согласованию, ожиданию,
отслеживанию — это непроизводительная
работа, появляющаяся вследствие
фрагментарности бизнес-процессов, и в
результате реинжиниринга должна быть
устранена.

2.Устранение разрывов в
бизнес-процессах. Реинжиниринг
позволяет устранить «разрывы» и
«слепые места» в бизнес-процессах,
которые достаточно часто случаются в
компаниях при стихийной организации
деятельности.

3. Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов.

В каждой
задаче, составляющей бизнес-процесс,
нужно сократить как можно больше
ресурсов, например, путем совмещения
задач таким образом, чтобы работник
выполнял наибольшее их количество.
Ключевой задачей здесь является
высвобождение работников и совмещение
разных функций, в результате чего целые
подразделения выводятся за пределы
процесса.

 4. Выполнение бизнес-процесса самим
клиентом или поставщиком. Ключевые
части бизнес-процесса, которые раньше
выполнялись внутри компании, могут
передаваться другому предприятию. Это
может радикально изменить бизнес-процесс.
Например, один процесс, состоящий из
четырех субпроцессов, можно с помощью
реинжиниринга свести к одному, тогда
как все остальные субпроцессы будут
выполнять клиенты и поставщики.

5. Создание множества версий сложных
процессов.Традиционные бизнес-процессы
обычно исключают работу с широким
спектром ситуаций. Процессы в современной
компании должны иметь множество
вариантов, то есть быть дифференцированными.
Многовариантный процесс можно создать,
так как каждый вариант предназначен
только для определенных типов ситуаций.
Необходимый вариант процесса определяется
путем предварительной сортировки,
основанной на заранее определенных
процедурах. При таком подходе нет места
ни особым ситуациям, ни исключениям.
Это позволяет отказаться от контроля
по одним процессам и сохранить контроль
по другим.

При реинжиниринге
необходимо определить, при каких условиях
контроль целесообразен, и создать одни
бизнес-процессы со встроенными механизмами
контроля, а другие — без них.

6.    
Уменьшение длительности цикла.
Уменьшить длительность цикла, сохраняя
при этом длительность каждого этапа на
прежнем уровне, можно путем увеличения
доли полезного времени. Например, можно
объединить выполнение всех этапов в
одном месте в одно время, сократив при
этом транспортные издержки. Наряду с
этим промежутки времени между выполнением
разных этапов процесса можно уменьшить
при помощи тщательного планирования и
проектирования. Например, можно также
сократить время простоев, изменить
время транспортировки и т.п.

7.    
Объединение нескольких работ в
одну. Основополагающее свойство
прошедших реинжиниринг бизнес-процессов
— интеграция многих ранее разрозненных
работ или трудовых заданий. При этом
разрозненные работы могут объединяться
в одну. Сотрудники, которые ранее работали
в разных территориально отдаленных
друг от друга подразделениях, могут
быть собраны вместе в единое подразделение,
и получить полную ответственность за
конкретный бизнес-процесс.

Выгоды от
использования интегрированных процессов
могут быть огромными, в том числе,
например, от существенного снижения
накладных расходов. Однако не всегда
процесс можно превратить в интегрированное
трудовое задание. В некоторых ситуациях
различные этапы процесса должны
осуществляться в разных местах.

Иногда
требуется несколько работников, каждый
из которых выполнял бы отдельные элементы
процесса. В других ситуациях может
оказаться нецелесообразным обучать
одного сотрудника всем навыкам, которые
понадобятся для выполнения всего
процесса целиком.

8.    
Упрощение работ. Традиционно
на предприятии работники обладают
немногочисленными навыками и небольшим
количеством времени или возможностей
для обучения. Поэтому их трудовые задания
упрощены. Однако при этом требуются
сложные бизнес-процессы для того, чтобы
связать трудовые задания воедино.
Компании вынуждены мириться с неудобствами,
неэффективностью и издержками, связанными
со сложными процессами, ради использования
преимуществ таких упрощенных заданий.

При реинжиниринге
для удовлетворения требований по
качеству продукции, уровню обслуживания,
гибкости и низкому уровню издержек
бизнес-процессы должны оставаться
простыми, а простые трудовые задания
преобразуются в более сложные.

Применение
одного из методов реинжиниринга
бизнес-процессов для службы заказов
полиграфического предприятия. Пример

Применение
одного из методов реинжиниринга
бизнес-процессов можно проиллюстрировать
на примере службы заказов полиграфического
предприятия. Процесс работы персонала
с заказами включает в себя следующие
основные операции:

        Прием
потенциального клиента;

        Переговоры
с клиентом;

        Заключение
договора.

В ходе
анализа выявилась тенденция увеличения
удельного веса клиентов, отказывающихся
от заключения договоров. При этом объем
заключаемых договоров оставался
неизменным.

Таким
образом, сложилась ситуация, когда при
относительно благополучном состоянии
работы с заказами персонал не использовал
резервы, связанные с увеличением притока
потенциальных клиентов. Задача
реинжиниринговых мероприятий в этом
случае была связана с необходимостью
увеличения объемов заключаемых договоров
на основе повышения эффективности
работы персонала с потенциальными
клиентами. После проведения анализа
был осуществлен выбор метода реинжиниринга,
связанного с созданием множества версий
сложных бизнес-процессов.

Выбранный
метод реинжиниринга предусматривал:

        Типологию
клиентов с выделением групп: рядовые
клиенты, крупные клиенты, VIP-клиенты;

        Применение
дифференцированной технологии
обслуживания для каждого типа клиентов.

В результате
объем договоров, заключаемых службой,
увеличился на 20% при фактически прежней
численности работников.

Соседние файлы в папке уп и рбп

• #
• #
• #
• #
• #

Библиографическое описание:

Уфимцева, С. Н. Методика реинжиниринга бизнес-процессов организации / С. Н. Уфимцева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2022. — № 11 (406). — С. 183-185. — URL: https://moluch.ru/archive/406/89521/ (дата обращения: 23.03.2023).

В данной статье дано определение понятию бизнес-процесса, рассмотрены его суть, цели и задачи. Рассмотрены различные случаи, когда компании необходимо совершенствовать бизнес-процессы. Разобраны основные методы реинжиниринга бизнес-процессов. В рамках данной работы рассмотрены особенности методологии реинжиниринга бизнес-процессов. В ее основе лежит процессный подход к управлению предприятием и понятие бизнес-процессов.

Ключевые слова:



бизнес-процесс, управление, реинжиниринг, совершенствование, организация, организационная структура.

Термин «бизнес-процессы» прочно укоренился во многих сферах современного управления. В литературе встречаются множество определений данного термина, рассмотрим и разберем «по частям» его значение.

Бизнес — деятельность, направленная на систематическое получение прибыли. Бизнес — инициативная, экономическая деятельность, осуществляемая за счет собственных или заемных средств на свой риск и под свою ответственность, ставящая главными целями — прибыль и развитие своего дела.

Процесс — деятельность, сопровождающаяся изменением свойств элементов системы. Процесс — это завершенная с точки зрения содержания временной и логической очередности последовательность, необходимая для обработки экономического значимого объекта

.

Объединив вышеуказанные определения, получим, что бизнес — процесс — это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых

– используются ресурсы предприятия для

– переработки объекта (физически или виртуально)

– с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для

– удовлетворения внутренних или внешних потребителей.

Главная идея заключается в том, что любой бизнес-процесс имеет потребителя внутреннего или внешнего. Опираясь на это определение, можно все действия внутри организации (компании) рассматривать либо как бизнес-процесс, либо как его часть

.

Что же такое реинжиниринг бизнес -процессов, для чего и когда он необходим, для каких компаний? Ответы на эти вопросы рассмотрим ниже.

Реинжиниринг бизнес-процессов — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

Сутью реинжиниринга является выделение основных бизнес-процессов предприятия, их детальное исследование и изучение, описание на общедоступном языке и анализ с целью дальнейшего преобразования.

Реинжиниринг необходим в следующих случаях:

1. В условиях, когда предприятие находится в кризисном состоянии. Она направлена на решение наиболее острых управленческих, экономических и финансовых проблем предприятия в краткосрочном периоде и рассматривается как один из инструментов антикризисного управления, результатами которого является создание условий для эффективного функционирования. В современных условиях такая ситуация характерна для большей части государственных и значительной части частных предприятий.
2. В условиях, когда текущее положения предприятия можно в целом признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности являются неблагоприятными. В этом случае реинжиниринг может быть своевременной упреждающей реакцией на негативные изменения, которые пока еще не приобрели необратимого характера.
3. Реинжиниринг может быть проведен на благополучных, развивающихся предприятиях в целях отрыва от конкурентов и создания уникальных конкурентных преимуществ

   

   .

Проанализировав вышесказанное, можно выделить два вида реинжиниринга: кризисный или радикальный и стратегический.

Стратегический реинжиниринг предусматривает постепенный подход, т. е. оптимизация происходит непрерывно в рамках организационной структуры компании. Такой поход позволяет добиться «мягкого» усовершенствования, более того данный метод не требует внушительных капиталовложений.

Радикальный реинжиниринг же в свою очередь ведет к существенным изменениям процессов, возможной трансформации организационной структуры предприятия. В рамках данного метода существенное изменение состава и способа реализации процесса по-новому применяется, как правило, к основным процессам организации, а процессы управления и вспомогательные — существенно сокращаются, а оставшиеся сохраняются без существенных изменений. Такая оптимизация сопровождается большими рисками, например потерей ключевых сотрудников, обладающих специфическими знаниями и умениями, изменением климата внутри коллектива, потерей постоянных клиентов, ростом непредвиденных расходов на перенастройку оборудования и информационных систем

.

Существуют типовые способы и приемы применяемые при перепроектировании бизнес- процессов в ходе реинжиниринга.

1. Горизонтальное сжатие процесса — объединение нескольких рабочих процедур в одну работу. Прием позволяет уменьшить количество ошибок и сократить количество работников, занятых устранением их последствий, улучшить управляемость производством за счет четко распределенной ответственности между сотрудниками.
2. Вертикальное сжатие процессов — предоставление исполнителем права принимать самостоятельные решения. Увеличение роли каждого сотрудника в работе компании уменьшает время задержек, снижает стоимость продукции и услуг, ускоряет реакцию на запросы клиентов и т. п.
3. Выполнение шагов каждого процесса в естественном порядке — использование наряду с линейным упорядочиванием работ, параллельное их проведение. Такой процесс приводит к сокращению времени и затрат.
4. Исполнение процессов в различных комбинациях. Имеется ввиду, что процесс начинается с проверочной процедуры. Её цель состоит в определение наилучшего варианта реализации данного процесса в заданном производственном кейсе.
5. Выполнение каждой работы там, где это наиболее целесообразно, — распределение работы между подразделениями, устранение интеграции и взаимозаменяемости.
6. Уменьшение числа проверок — минимизация числа согласований путем сокращения внешних точек контакта и, следовательно, стирание граней между функциональными подразделениями.
7. «Уполномоченный» менеджер, обеспечивающий единую точку контакта. Данный подход применяется в том случае, когда процесс сложен, а интеграция невозможна. Тогда вышеупомянутый «уполномоченный менеджер» отвечает на вопросы заказчика и решает его проблемы, имеет доступ ко всем исполнителям данного процесса.
8. Преобладание смешанного централизованно-децентрализованного подхода — применение современных информационных технологий дает компании возможность действовать на уровне подразделений автономно, сохраняя за ними возможность использования централизованных данных

   

   .

9. Делегирование процессов субподрядным организациям, поставщикам и клиентам. Некоторые части процессов могут передаваться в ведение другому предприятию. Это может радикально изменить процесс.

Реинжиниринг бизнес- процессов имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества методологии связаны с совершенствованием организационной структуры компании и структуры управления предприятия в целом, в частности переход к проектной структуре. Так же к преимуществам относятся снижение затрат и повышение конкурентоспособности организации. Если говорить о недостатках, то можно выделить следующие: неопределенность результатов, отсутствие значительного опыта в использовании данного метода, длительные сроки.

Таким образом можно сделать следующие выводы:

– под бизнес- процессом понимается последовательность связанных между собой операций, направленных на создание продукта, имеющего ценность для потребителя;

– реинжиниринг бизнес- процессов — фундаментальное переосмысление и перепроектирование бизнес — процессов для достижения существенных улучшений в ключевых показателях результативности;

– есть два вида реинжиниринга: радикальный и стратегический;

– существуют различные методы реинжиниринга, необходимо тщательно выбрать какой или какие будут использованы в той или иной ситуации;

– реинжиниринг является самым радикальным методом совершенствования бизнеса.

Литература:

1. Управление бизнес-процессами предприятия: учебное пособие / сост. е. В. Пирогова. — Ульяновск: УлГТУ, 2017. — 107 с.
2. Андерсен Бьёрн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования /Пер. с англ. С. В. Ариничева /Науч. ред. Ю. П. Адлер. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.- 272 с, илл. — (Серия «Практический менеджмент»).
3. Варзунов А. В., Торосян Е. К., Сажнева Л. П., Анализ и управление бизнеспроцессами // Учебное пособие. — СПб: Университет ИТМО, 2016. –112 с.
4. О. И. Долганова, Е. В. Виноградова, А. М. Лобанова., Моделирование бизнес-процессов / учебник и практикум для вузов. — Москва: Издательство Юрайт, 2022- 289 с.
5. Златкина А. А., Гегечкори Е. Т., Методология реинжиниринга бизнес — процессов и типовые приемы её применения // Омский научный вестник — 2016.