Методика описания бизнес процессов должна включать

Введение

Возрастающий интерес российских компаний к процессному подходу в управлении бизнес–процессов, обусловливает необходимость поиска и анализа теоретической и практической основ, которые могли бы обеспечить приемлемый для топ–менеджмента уровень экономического эффекта от внедрения подобных инициатив. Концепция Business Process Management (BPM) остается наиболее актуальным и перспективным направлением развития экономической деятельности на макро– и на микроуровне в современных условиях.

Ключевыми факторами развития BPM являются: глобальные экономические процессы, обуславливающие стремления компаний к инновациям, необходимость быстрой адаптации к изменяющейся конкурентной среде, увеличение и ускорение информационных потоков, всеобъемлющие интеграционные процессы и т.д. Главная причина успеха концепции BPM, обеспечившая ей лидирующие позиции в мировой практике, – понимание общих тенденций развития в области управления бизнес–процессами и осознание организацией на каком этапе развития BPM она находится, что важно для успешной реализации целей и задач компании.

Новый подход начал развиваться приблизительно с 2000 года, а всплеск числа публикаций о BPM пришелся на 2003 год. BPM сменил популярный в 1990 реинжиниринг бизнес–процессов.

Интерес к BPM во всем мире достаточно высок. Именно поэтому этот рынок развивается быстрыми темпами. По пути практического внедрения BPM–концепции уже идут многие компаний во всем мире. Характерно, что Россия в этом процессе не является слабым звеном: BPM– решения не только в полной мере присутствуют на российском рынке, но и реально используются российскими компаниями.

Не вызывает сомнений, что со временем решения класса BPM станут необходимым элементом корпоративных систем управления, что будет способствовать повышению управляемости и эффективности деятельности российских компаний.

Такой подход к вопросам менеджмента по предприятии в каждом конкретном случае требует дальнейших разъяснений и деталировки составляющих компонентов и действий.

1 Нормативные ссылки

В курсовой работе использовались следующие нормативные документы:

ГОСТ ISO 9000–2011 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь

ГОСТ ISO 9001– 2011 Системы менеджменты качества. Требования

ГОСТ Р50.1.028–2001 Методология функционального моделирования IDEF0.

2 Термины, определения и сокращения

При разработке курсовой работы использовались следующие термины:

2.1 Бизнес–процесс – совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

2.2 Моделирование – процесс построения модели как некоего представления оригинала, отражающего наиболее важные его черты и свойства.

2.3 Модель бизнес–процесса – формализованное описание бизнес– процесса, отражающее реально существующую или предполагаемую деятельность предприятия.

2.4 Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании.

2.5 Регламент процесса – документ, определяющий последовательность выполнения работ, их исполнителей, результаты каждой работы и всего процесса в целом.

2.6 Паспорт процесса – документ, который содержит краткое описание основных атрибутов процесса, позволяет в общем виде представить объект процесса.

2.7 BPM – концепция процессного управления организацией, рассматривающая бизнес–процессы как особые ресурсы предприятия, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям.

При разработке курсовой работы использовались следующие обозначения и сокращения:

2.8 WfMS – Workflow Management System.

2.9 SADT – Structured Analysis and Design Technique.

2.10 IDEF – Integrated DEFinition.

2.11 DFD – Data Flow Diagrams.

2.12 еЕРС – extended Event– Driven Process Chain.

3 Классификация и идентификация бизнес–процессов

Бизнес–процесс – совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя [1].

Бизнес–процесс представляет логически завершенную цепочку взаимосвязанных и повторяющихся видов деятельности, в результате которых ресурсы предприятия используются для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или создания продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей. В качестве клиента бизнес–процесса может выступать другой бизнес–процесс [2].

Все бизнес–процессы организации классифицируются на основные, обеспечивающие, развития, управления [3].

Основные бизнес–процессы, представляющие ценность для клиента и обеспечивающие получение дохода для предприятия, непосредственно ориентированы на производство продукции.

Обеспечивающие бизнес–процессы – вспомогательные бизнес– процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных процессов. Фактически обеспечивающие бизнес–процессы снабжают ресурсами всю деятельность организации.

Бизнес–процессы развития – процессы совершенствования, освоения новых направлений и технологий, а также инновации [3].

Бизнес–процессы управления – это бизнес–процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне текущих действий и бизнес – системы в целом.

Кроме важнейших категорий процессов СМК (процессы высшего руководства, процессы управления ресурсами, процессы жизненного цикла продукции и процессы измерения, анализа и улучшения) в разделе 4 ГОСТ ISO 9001 предусмотрены процессы управления документацией и управление записями.

Формальное соответствие СМК требованиям стандарта ГОСТ ISO 9001, безусловно, привносит некий порядок в деятельность организации: при разработке СМК и внедрении процессного подхода в соответствии с требованиями данного стандарта достаточно узкой задачей является идентификация процессов. Методические ошибки этого этапа внедрения приводят к построению громоздкой, «неудобной» СМК, и, как следствие, охлаждению интереса к процессной модели управления.

Тем не менее, современные организации, ориентированные на оценку и совершенствование бизнес–процессов, заметно выигрывают в сравнении со своими конкурентами. Ключом к успеху является постоянный анализ и оптимизация бизнес–процессов.

Так же в курсовой работе рассмотрена идентификация процессов.

Под идентификацией процессов понимаются следующие действия:

– определение состава процессов СМК и составление перечня процессов;

– определение показателей для оценки бизнес– процессов, разработка модели каждого процесса.

Задачи, поставленные в рамках методики идентификации процессов СМК, формулируются следующим образом:

– обеспечить понятность, прозрачность и управляемость СМК, базирующейся на процессном подходе;

– определить перечень процессов СМК, их названия, границы, руководителей, взаимосвязи входов и выходов;

– заложить возможность изменения системы процессов при смене стратегических задач организации.

Методика идентификации процессов СМК должна демонстрировать целесообразность внедрения процессного подхода. Идентификация процессов не является разовым действием.

Кроме классификации и идентификации в курсовой работе рассматривается состав бизнес–процессов.

Организация должна:

– выявлять необходимые для системы менеджмента качества процессы и области их применения по всей организации;

– определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

– определять требуемые критерии и методы, позволяющие гарантиро–вать, что функционирование и контроль этих процессов эффективны;

– обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых, чтобы поддерживать функционирование и мониторинг этих процессов;

– вести мониторинг, измерять и анализировать эти процессы, а также в соответствии с ГОСТ ISO 9001 предпринимать необходимые действия с целью достичь запланированных результатов [3].

Целесообразно назначить и руководителей процессов, предполагая, что в их обязанности будут входить:

– разработка и организация процесса для достижения заданных результатов (выходов) процесса;

– расчет и обоснование ресурсов процесса;

–псоответствие результата (выхода) процесса установленным требованиям;

– удовлетворенность потребителей процесса.

4 Развитие методов моделирования описания и автоматизации бизнес–процессов

Развитие методов моделирования описания и автоматизации бизнес–процессов принято разделять на три этапа, или три «волны». Началом каждой из них явился очередной всплеск интереса к повышению эффективности деятельности предприятий и процессному управлению. Основные характеристики этих этапов приведены в таблице 1 в сравнении с соответствующими стадиями развития информационных технологий и подходов к совершенствованию деятельности компании [5].

Таблица 1 – Этапы развития моделирования описания и управления бизнес–процессами

Этапы	Моделирование бизнес– процессов	Совершенствование деятельности	Информационные технологии
Первая волна	1920– 80– е гг. Анализ способов выполнения работ Рационализация трудовых операций Модели на бумаге Низкая автоматизация	1980– е гг. Всеобщее управление качеством Непрерывность изменений Научный подход Последовательное совершенствование	1970– 90– е гг. Система управления базами данных Совместное использование данных Приложения, обращающиеся к базам данных
Вторая волна	ПО для построения диаграмм и анализа процессов в статике Ручной реинжиниринг Единовременное создание модели Автоматизация: КИС с поддержкой потоков работ (WfMS, ERP)	Реинжиниринг бизнес– процессов Дискретность изменений Ненаучный подход Радикальное преобразование	Распределенные вычисления Совместное использование функций Распределенные приложения
Третья волна	Ориентированное на бизнес– процессы ПО Исполняемые модели Итеративная оптимизация Средства моделирования интегрированы в BPMS Имитационное моделирование и анализ моделей в динамике Конвертирование моделей Стандартизация методологий	Управление бизнес– процессами (ВРМ) Непрерывность изменений Гибкость, адаптивность Научный подход Итеративное совершенствование	Системы управления бизнес– процессами Совместное исполнение бизнес– процессов Распределенные бизнес– процессы

Начало первого этапа относят к 1920–м годам. XX в. и связывают с именем Ф. Тейлора и его книгой «Принципы научного управления». В этот период впервые была осознана необходимость исследовать бизнес– процессы, описывать их в различных документах и действовать в соответствии с этими описаниями [4].

В период «первой волны» для моделирования бизнес–процессов используются блок–схемы, ориентированные графы, сети Петри, методологии SADT, IDEF, DFD [5].

В 1980 гг. предпринимаются первые попытки автоматизации бизнес – процессов (не отдельных шагов, а хода процесса в целом) путем реализации в программном обеспечении для управления документами – системах электронного документооборота – функций по отслеживанию последовательности выполняемых действий для автоматизации процедур утверждения и выпуска документов.

Начало второго этапа ознаменовал выход книги М. Хаммера и Д. Чампи «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе» [2], которая возродила в управленческой среде интерес к описанию и анализу бизнес– процессов с целью их радикальной перестройки – реинжиниринга.

Как следующий шаг в автоматизации бизнес–процессов в 1990–х годах. появляются системы управления потоками работ WfMS, предназначенные для маршрутизации потоков работ любого типа в рамках бизнес–процессов компании. В качестве примера методологии и средства автоматизации бизнес–процессов второго поколения можно назвать соответственно ARIS и распространенную ERP–систему SAP R/3 [6].

Негибкость моделей и средств автоматизации, их неспособность обеспечить оперативное реагирование на постоянные изменения в бизнес– среде стали основными недостатками систем «второй волны», стимулировавшими разработку в начале 2000–х года. методологий следующего – третьего – поколения. Манифестом «третьей волны» в моделировании бизнес– процессов можно по праву назвать книгу Г. Смита и П. Фингара «Управление бизнес–процессами: третья волна». На смену радикальному реинжинирингу приходит системное и «плавное» управление.

Автоматизация процессов производится посредством систем управления бизнес–процессами BPMS, которые дают возможность непосредственно реализовывать бизнес–процессы в соответствии с построенной формальной моделью и не требуют разработки дополнительного программного обеспечения [3].

«Третья волна» принесла в моделирование бизнес–процессов стремление к стандартизации. Методологии построения исполняемых моделей разрабатываются и выпускаются организациями по стандартизации и международными консорциумами.

5 Совершенствование методологии описания управления деятельностью предприятия

Современные методологии управления деятельностью предприятия делятся на:

– Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы. Методологии SADT, IDEF, DFD используются при реинжиниринге.

– SADT (Structured Analysis and Design Technique) – технология структурного анализа и проектирования, представляет собой универсальный

инструмент моделирования и анализа сложных систем и процессов. Разработана Дугласом Т. Россом в конце 60–х годов в ходе развития структурного программирования. С 1981 г методология SADT стала стандартом ВВС США под именем IDEF0 в рамках программы интегрированной компьюте­ризации производства Министерства обороны США – ICAM (Inte – grated Computer–Aided Manufacturing).

• IDEF. Наиболее широко используемая методология описания бизнес–процессов – стандарт США IDEF0. Пример модели IDEF0 в приложении А «Создание полиэтиленового пакета»

Методология IDEF0 предоставляет аналитику широкие возможности для описания бизнеса организации на верхнем уровне с акцентом на управление процессами. В настоящий момент к семейству IDEF можно отнести следующие стандарты:

1. IDEF0 – методология функционального моделирования.

2. IDEF1 – методология моделирования информационных потоков внутри системы, позволяющая отображать и анализировать их структуру и взаимосвязи;

3. IDEF1X (IDEF1 Extended) – методология построения реляционных структур

4. IDEF2 – методология динамического моделирования развития систем.

5. IDEF3 – методология документирования процессов, происходящих в системе.

6. IDEF4 – методология построения объектно – ориентированных систем.

7. IDEF5 – методология исследования сложных систем.

Моделирование IDEF0 имеет много преимуществ, но так же много недостатков. Преимущества заключаются в том что, полнота описания бизнес-процесса (управление, информационные и материальные потоки, обратные связи); возможность агрегирования и детализации потоков данных и информации (разделение и слияние стрелок); наличие жестких требований методологии, обеспечивающих получение моделей процессов стандартного вида; соответствие подхода к описанию процессов в IDEF0 стандартам ISO 9000:2000

Недостатки заключаются в том что, сложность восприятия (большое количество стрелок); большое количество уровней декомпозиции; трудность увязки нескольких процессов, представленных в различных моделях одной и той же организации.

• DFD. Цель методологии описания потоков данных DFD – продемонстрировать, как каждый процесс преобразует свои входные данные в выходные. Может отражать не только информационные, но и материальные потоки.

Основными компонентами диаграмм потоков данных являются:

1. внешние сущности (материальный объект или физическое лицо, являющиеся источником или приёмником информации);

2. системы и подсистемы;

3. процессы (преобразование входных потоков данных в выходные в соответствии с определенным алгоритмом);

4. накопители данных (абстрактные устройства для хранения информации);

5. потоки данных;

• Workflow – это полная или частичная автоматизация программ бизнес–процесса, при которой документы, информация или задания передаются от одного участника (бизнес–процесса) к другому для выполнения действий согласно набору руководящих правил.

Системы Workflow используются для автоматизации текущей деятельности, то есть позволяют документам автоматически проходить заданные маршруты и получать отчеты, как по содержанию документов, так и по процессу.

Системы Workflow содержат информацию о состоянии процесса обработки, времени выполнения и пользователях каждого бизнес–процесса и при необходимости выдают данные для оценки стоимости и времени, а также предоставляют информацию для мониторинга процессов.

Преимущества внедрения Workflow на предприятии:

1. преимущества для предприятия: Workflow усиливает контроль над производительностью выполнения задач, связанных с информацией.

Повышая конфиденциальность и ужесточая контроль доступа, Workflow одновременно привносит «промышленные» методы руководства и управления процессами;

1. преимущества для клиента: улучшение качества обслуживания, повышение его оперативности, четкая информация о состоянии запроса, и упрощение доступа к представителям компании;

2. преимущества для сотрудников: каждый работающий видит перечень функций, которые он должен выполнить, и может организовать свою работу соответствующим образом. Можно наглядно представить контекст каждой функции. Для сотрудников Workflow означает гибкость в работе, быстроту исполнения и высокую степень комфорта;

3. преимущества для руководства: Workflow позволяет принимать решения в нужный момент и представляет достаточную информацию, чтобы руководство могло эффективно вмешиваться в процесс. Workflow дает возможность менеджерам действовать оперативнее, быстрее и компетентнее, обеспечивая постоянный доступ к информации о состоянии каждого заказа, а система мониторинга позволяет держать ситуацию под контролем. С помощью Workflow можно сделать более эффективной функцию контроля, существенно приблизив ее к промышленному аналогу;

4. преимущества для аналитика: автоматизация процедур на базе Workflow предоставляет в распоряжение организационных аналитиков всю необходимую статистику для анализа рабочих нагрузок, затрат, периодов пиковой нагрузки и многих других аспектов деятельности компании; Использование инструментальных средств в рамках Workflow позволяет моделировать процедуры и возможные сценарии их выполнения с беспрецедентной степенью детализации и точности, а доступ к данным о выполнении процессов требует минимальных затрат.

Расширением систем класса Workflow являются системы управления бизнес–процессами (BPM), которые появились сравнительно недавно. Они объединяют в одном наборе средства моделирования, реализации и сопровождения изменения бизнес–процессов. В основе любой системы BPM лежит управление потоками работ (Workflow);

– Aris. В настоящее время наблюдается тенденция интеграции разнообразных методов моделирования, проявляющаяся в форме создания интегрированных средств моделирования. Одним из таких средств является программный продукт, носящий название ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) – архитектура интегрированных информационных систем, разработанный германской фирмой IDS Scheer.

6 Методология ARIS системы

Интегрированная инструментальная среда ARIS является сложной системой и состоит из комплекса взаимосвязанных и взаимодополняющих модулей, выполняющих различные функции. Любая сложная система должна иметь понятную и рациональную структуру, то есть разделяться на части – модули, имеющие вполне законченное функциональное назначение с четко оговоренными правилами взаимодействия.

Основным модулем анализа и проектирования является базовый модуль ARIS Toolset, который может включать все остальные модули системы. При необходимости они легко интегрируются в ARIS Toolset.

Модуль ARIS Easy Design представляет собой упрощенное средство моделирования описания и анализа, имеющее ограниченные функциональные возможности по сравнению с ARIS Toolset. Если модуль ARIS Easy Design отсутствует в системе, то все подключенные к нему модули соединяются непосредственно с ARIS Toolset.

Набор инструментов и функциональные возможности модулей ARIS Easy Design и ARIS Toolset предопределяют различия в областях их применения. ARIS Easy Design обычно используется оперативными аналитическими отделами организаций для проведения технического анализа, а инструменты ARIS Toolset более предназначены для управления бизнес–процессами. Следует отметить, что ARIS Toolset также включает в себя ARIS Easy Design.

Модуль ARIS Easy Design содержит следующие компоненты:

• ARIS Administrator – средство для администрирования баз данных ARIS;

• ARIS Attributes – средство для управления атрибутами элементов ARIS;

• ARIS Configuration – инструмент для импорта из одной базы данных в другую методологических фильтров и шаблонов;

• ARIS Designer – конструктор моделей;

• ARIS Explorer – проводник, обеспечивающий работу с серверами, базами данных, моделями и объектами;

• ARIS Export/Import – средство для экспорта или импорта баз данных в формате ASCII;

• ARIS Report – генератор отчетов о элементах ARIS;

• ARIS RTF Editor – редактор текстовых документов и д.р.

Модуль ARIS Toolset наряду с функциональными возможностями ARIS Easy Design включает также:

• ARIS Analysis – инструмент для анализа моделей и их анимации;

• ARIS Chat – инструмент для создания и использования графических диаграмм;

• ARIS Consolidation – инструмент для объединения баз данных моделей;

• ARIS Model Generator – инструмент для создания новых моделей с использованием уже существующих;

• ARIS Process Generator – инструмент для генерации новых объектов и моделей в программе Excel и переноса их в ARIS. Имеется возможность с помощью специального отчета перенести объекты и модели в Excel и вернуть измененные данные назад в ARIS;

• ARIS Script Editor – инструмент для создания отчетов .

В ARIS предусмотрены модули, предназначенные для решения некоторых частных задач и требующие дополнительных лицензий. К ним относятся:

• ARIS ABC (Activity Based Costing) – инструмент для проведения функционально – стоимостного анализа моделей;

• ARIS Connectivity for Lotus Notes – инструмент, позволяющий запускать базы и документы Lotus Notes, которые связаны с элементами ARIS. Предусмотрена возможность открывать базы Lotus Notes, документы Lotus Notes, которые содержат элементы ARIS, с помощью веб – браузеров;

• ARIS Connectivity for R/3 – инструмент для переноса моделей ARIS в формат HTML, использующий функциональные возможности транзакций информационной системы SAP R/3. Это позволяет запускать функции, связанные с системными операциями SAP R/3, из веб – браузеров;

• ARIS Tool Integration– инструмент для обмена информацией баз данных моделей ARIS с программными приложениями других производителей (с так называемыми приложениями партнеров);

• ARIS Web Publisher – инструмент для преобразования моделей.

ARIS в формат HTML с целью их использования как внутри компании, так и за ее пределами после передачи через Интернет. Различные типы экспорта графики позволяют использовать модели ARIS на множестве платформ;

• ARIS BSC (Balanced Scorecards) – инструмент для стратегического управления [3].

Средства ARIS могут применяться как однопользовательская среда, а также поддерживать коллективные разработки в среде «клиент– сервер». Возможность коллективной работы обеспечивают:

– объединение баз данных (модуль ARIS Merge);

– обмен моделями через Интранет и Ин­тернет (модуль ARIS Web Publisher);

– совместный доступ нескольких пользователей к единому хранилищу данных – репозиторию ARIS (модуль ARIS Server).

В состав ARIS входят вспомогательные специализированные модули, например, модуль ARIS Script Converter, предназначенный для конвертации скриптов, созданных в ARIS 4–х, в скрипты ARIS 5.0, модуль ARIS Admintool, предназначенный для управления базами данных ARIS при работе под Window NT и Novell, ARIS for INTERSHOP enfinity и некоторые другие.

Каждый модуль ARIS имеет свой логотип, изображаемый в правом верхнем углу основного окна.

Благодаря модульности комплекс средств ARIS позволяет скомпоновать оптимальный состав системы, полностью обеспечивающий реализацию необходимых задач, не оплачивая ненужные для конкретного применения возможности [6].

ARIS объединяет специализированные приложения, стандартные программные решения и компонентную сборку.

ARIS поддерживает четыре типа моделей(и множество видов моделей в каждом типе), отражающих различные аспекты исследуемой системы:

1. организационные модели, представляющие структуру системы – иерархию организационных подразделений, должностей и конкретных лиц, связи между ними, а также территориальную привязку структурных подразделений;

2. функциональные модели, содержащие иерархию целей, стоящих перед аппаратом управления, с совокупностью деревьев функций, необходимых для достижения поставленных целей;

3. информационные модели, отражающие структуру информации, необходимой для реализации всей совокупности функций системы;

4. модели управления, представляющие комплексный взгляд на реализацию бизнес–процессов в рамках системы.

В ARIS–модели бизнес–процессов вычленяются следующие виды потоков:

1. организационные потоки; характеризуют управление организационными единицами и их обязанности;

2. целевые потоки; характеризуют концептуальные и бизнес–цели, которых требуется достичь в результате выпол­нения того или иного процесса или действия;

3. потоки выходов.

Мы можем разграничить потоки матери­альных выходов и потоки услуг. Потоки услуг могут функ­ционировать сами по себе, тогда как потоки материаль­ных выходов обычно управляются и сопровождаются потоками услуг:

– потоки ресурсов; отображают «доставку» используемого выхода потенциального фактора «ресурсы». Понятие «ресурсы» охватывает как производственное оборудование, так и компьютерные средства;

– потоки человеческих ресурсов; показывают «доставку» прямого человеческого ресурса;

– информационные потоки; управляют доступом к информации, представляющей собой совокупность целенаправленных знаний и навыков, необходимых для выполнения функций.

Для построения перечисленных типов моделей используются как собственные методы моделирования ARIS, так и различные известные методы и языки моделирования, в частности, ERM UML (Unified Modeling Language), OMT (Object Modeling Technique). Процесс моделирования можно начинать с любого из типов моделей.

7 Модели в ARIS

Описание модели в ARIS представляют собой диаграммы, элементами которых являются разнообразные объекты – «функции», «события», «структурные подразделения», «документы» и т.д. Между объектами определённых видов могут быть установлены связи определённых видов («выполняет», «принимает решение», «должен быть проинформирован о результатах» ). Каждому объекту соответствует определенный набор атрибутов, которые позволяют ввести дополнительную информацию о конкретном объекте [7].

Из всего многообразия ARIS – моделей для целей бизнес – моделирования используются следующие:

1. Organizational Chart – организационная схема;

2. Function Tree – дерево функций;

3. extended Event– Driven Process Chain – еЕРС– диаграмма.

Перечисленные модели разделяются на три уровня в соответ­ствии со степенью детализации информации (при этом один и тот же тип диаграмм может использоваться для моделирования бизнес–процессов на разных уровнях детализации):

1. Высокоуровневые модели, отражающие обзор моделируемой предметной области (функции, организационную структуру, данные и пр.), – дерево функций, организационная схема, VACD– диаграмма.

2. Детальные модели, уточняющие структуру высокоуровневых моделей и их связи, – еЕРС– диаграмма.

3. Микромодели, обеспечивающие наиболее подробное описание операций в составе бизнес– процессов, организационных единиц, данных и их взаимосвязей, – еЕРС– диаграмма, презента­ционная диаграмма [4].

7.1 Модель ARIS Organizational Chart

Организационная схема предназначена для описания организационно– штатной структуры предприятия и территориального расположения его подразделений.

Как правило, эта модель строится в начале проекта по моделированию бизнес–процессов.

Организационная модель строится иерархически, от верхнего уровня структуры к нижнему. В модель верхнего уровня включаются самостоятельные подразделения, входящие в структуру организации. Каждое из них детализируется на более низкие уровни – уровни структурных подразделений [8].

7.2 Модель FunctionTree – дерево функций

Модель дерева функций – это график, показывающий взаимоотношения между функциями. Модель показывает иерархию функций и их полный состав. Основные элементы дерева функций приведены в таблице 2, а типы отношений в модели дерева функций – в приложении Б. При этом функции представляются не обязательно в хронологическом порядке.

Таблица 2 – Основные элементы в модели дерева функций

Изображение	Название элемента	Описание элемента
	Функция Function	Показывает функции, выполнение которых направлено на достижение цели

На самом верхнем уровне описываются наиболее сложные функции, представляющие собой отдельный бизнес–процесс или процедуру. Детализация функций образует иерархическую структуру их описаний. Разделение функций на элементы может происходить на нескольких иерархических уровнях. Базовые функции представляют самый нижний уровень в семантическом дереве функций. Базовая функция – это функция, которая уже не может быть разделена на составные элементы с целью анализа бизнес–процесса [6].

7.3 Модель ARIS eEPC(extended Event– Driven Process Chain)

Модель ARISеЕРС– диаграмма является расширением нотации IDEF3, IDEF0 и DFD. Бизнес– процесс в нотации eEPC представляет собой поток последовательно выполняемых работ (процедур, функций), расположенных в порядке их выполнения. Реальная длительность выполнения процедур в eEPC визуально не отражается. Основные элементы eEPC– модели представлены в приложении Б.

Правила построения еEPC– моделей:

а) каждая модель должна начинаться, как минимум, одним стартовым инициирующим событием и завершаться, как минимум, одним результирующим событием;

б) события и функции по ходу выполнения процесса должны чередоваться;

в) события и функции должны иметь только по одному входящему и одному исходящему отношению, показывающему ход выполнения процесса (модель «один вход – один выход» (single input – single output));

г) путь процесса всегда разделяется и объединяется с помощью правил;

д) события, следующие после правил выбора, должны описывать все возможные результаты выбора;

е) правила ветвления/слияния не могут располагать одновременно несколькими входящими и исходящими соединениями;

ж) для хранения моделей в ARIS используется объектная СУБД, и под каждый проект создается новая база данных. База данных представляет собой иерархическое хранилище моделей.

Работа по созданию модели регламентируется жёсткими и объёмными соглашениями по моделированию (стандартами), ARIS поддерживает механизм методологических фильтров, позволяющих пользователю использовать только определённый набор схем и объектов [7].

8 Реализации BPM– концепции

2009 год для ООО «Рост» является периодом внедрения системы менеджмента качества на основе ISO серии 9000. Соответственно с этого же момента и начинает свое развитие BPM – концепция в Обществе.

BPM– концепция, как отмечено ранее, ставит во главе автоматизацию и оптимизацию бизнес–процессов в компании. На данном этапе развития, по пути к автоматизации ТЦ регламентирует бизнес–процессы.

На сегодняшний день существует множество инструментов для облегчения задачи создания и контроля правильности выполнения регламентов. Один из инструментов, имеющихся в компании – Case средство ARIS – позволяет на основании сформированных моделей бизнес–процессов в автоматическом режиме сформировать следующие регламенты: регламент бизнес–процесса, положение о подразделении, должностные инструкции, так же существует отдельный класс систем для управления бизнес–процессами – BPMS, которые позволяют создать электронный регламент в компании.

Среди российских разработок можно выделить следующие программы:

– Бизнес – инженер (БИТЕК);

– ИНТАЛЕВ;

– ОРГ– Мастер Про (Бизнес Инжиниринг Групп).

Из наиболее популярных зарубежных программных продуктов необходимо отметить:

– ARIS Business Performance Edition (IDS Scheer AG);

– CA ERWin Process Modeler, ранее BPWin (CA);

– Hyperion Performance Scorecard (Oracle);

– IBM WebSphere Business Modeler (IBM);

– SAP Strategic Enterprise Management (SAP).

Программный продукт ИНТАЛЕВ предоставляет собой платформу и набор уже готовых комплектов решений управленческих задач, т.е. по сути управленческих шаблонов. Каждый из комплектовпредназначен для решения определенной бизнес–задачи: построения стратегии, разработки финансовой структуры и т.д. Комплекты легко интегрируются между собой, позволяя разработать единую систему управления организации: от стратегии до должностной инструкции отдельного менеджера.

Программный продукт ОРГ–Мастер Про позволяет разрабатывать системы целей и показателей, систему бизнес–процессов, финансовую, информационную, организационную структуры и прочее. Разработанные диаграммы могут быть проанализированы с помощью стоимостного анализа, анализа загрузки ресурсов, может быть рассчитано среднее время выполнения процессов. Все данные, разработанные в модели, могут быть представлены в виде отчетов. Также на основе данных модели могут разрабатываться регламенты и организационно – распорядительные документы.

IBM WebSphere Business Modeler является программным средством, нацеленным на моделирование, имитацию и анализ бизнес– процессов, позволяет сформировать перечень KPI, привязать их к элементам бизнес–процесса и путем имитации модели спрогнозировать их значения. Таким образом, отслеживается достижение стратегических и тактических целей компании.

Программный продукт ARIS Business Performance Edition позволяет моделировать, оптимизировать и публиковать бизнес–процессы. Поддерживает проектирование диаграмм бизнес–процессов, создание собственных типов диаграмм, имитационное моделирование. Проводит стоимостной анализ, анализ загрузки ресурсов, анализ на наличие информационных разрывов в процессе, анализ семантики процесса, анализ процессов, поддерживаемых информационными системами, отчет по критическим точкам процесса.

Hyperion Performance Scorecard – специализированный программный продукт, позволяющий связать стратегические цели и оперативные задачи компании и организовать комплексный мониторинг процесса реализации стратегии. Система позволяет определить набор ключевых показателей деятельности, зависимости между стратегическими целями, критическими факторами успеха и конкретными действиями, необходимыми для достижения поставленных целей.

Система SAP Strategic Enterprise Management представляет собой интегрированную среду для поддержки эффективного управления стратегическим развитием компании и принятия своевременных объективных управленческих решений. Использование этого программного продукта особенно эффективно при автоматизации управленческой деятельности в компаниях со сложной структурой и холдингах, действующих в условиях конкурентного рынка.

Целью ООО «Рост» является улучшение деятельности путем автоматизации деятельности по управлению бизнес–процессами. Я считаю, что достигнуть эту цель можно путем внедрения и использования одного из выше указанных программных продуктов. В Обществе внедрен программный продуктмодуля ARIS Design Platform или ARIS Business Designer, но это лишь небольшая часть ARIS Business PERFOMANCE Edition (IDS Scheer AG), которая используется лишь для моделирования бизнес– процессов, а ведь платформа ARIS Business Perfomance Edition поддерживает полный цикл управления бизнес–процессами: от описания стратегии до контроллинга.

Безусловно, внедрение программного продукта в ООО «Рост» связанно с различными трудностями. Прежде всего, это технологические, организационные, внутренние и другие барьеры. Понятно, что для успешной установки программного продукта компании необходимо их избежать или ликвидировать. На мой взгляд, эту процедуру можно упорядочить. Начинать следует с определения распространенных барьеров внедрения информационных систем на предприятии и возможных методов их выявления и устранения.

Среди технологических барьеров наиболее характерными для компании являются ограничения из–за высокой стоимости программного продукта. Важнейшими организационными барьерами являются, во – первых, отсутствие понимания у руководителя Общества механизмов реализации решений. Во – вторых, маркетинговая функция при внедрении информационной системы является наименее приоритетной.

Еще одной существенной организационной проблемой внедрения информационных систем является необходимость формирования квалифицированной команды специалистов, что нуждается в дополнительном финансировании и затрат времени руководства.

Существенным препятствием введения программного обеспечения по управлению является сопротивление работников и руководителей. Работники не понимают возможность автоматизирования деятельности с помощью программ.

Устранение названных барьеров и проблем требуют от руководителей предприятий значительных усилий и затрат. Вместе с тем, преимущества в маркетинговой деятельности, которые получает предприятие от внедрения программного продукта по управлению, значительные. В частности, это сокращение времени принятия решений, возможность использовать внедрение информационных технологий для позиционирования, уменьшение количества бумажной работы, увеличение объема информации, используемой для принятия решений, децентрализация деятельности и др.

Поэтому проект по внедрению программного обеспечения, позволяющего автоматизировать бизнес–процессы на предприятии, должен рассматриваться руководством как стратегическая инвестиция.

9 Создание модели полиэтиленового пакета и её описание

Для создания административного процесса «Создание полиэтиленового пакета» необходимо выполнить следующие этапы:

1. Выбрать элемент Дизайнер на Панели модулей (рис. 1).

Рисунок 1 — Панели модулей ARIS TOOLSET

1. Двойным щелчком левой кнопки мыши открыть базу данных «ГАС ОГФУ». Новую модель надо запоминать в папку Главная папка, которая является одним из отображаемых элементов базы данных (рис. 2).

2. Из контекстного меню, доступного по щелчку правой кнопкой мыши на папке Главная папка, выбрать пункт Новый/Модель (рис. 2).

Рисунок 2 – Создание новой диаграммы

Для создания модели в пошаговом режиме воспользоваться мастером моделей.

1. Поставить флажок в поле Процессы.

2. Выбрать EPC в поле Model Types (типы моделей).

3. Нажать на кнопку ОК.

В «доме» ARIS каждой модели присваивается своя «комната».

«Комнаты» в «доме» ARIS соответствуют представлениям Организация, Данные, Процессы, Функции и Продукт/Услуга. При установке флажка напротив «комнаты» ARIS соответствующий вид «комнаты» выделяется серым цветом. Список типов моделей включает все типы моделей, присвоенных выбранным представлениям. Для выключения представления снимите флажок.

Ввести в поле имя модели Создание полиэтиленового пакета (рис. 3).

Рисунок 3 – Мастер моделей

1. Нажать на кнопку ОК. Теперь модель Создание полиэтиленового пакета будет автоматически открываться в модуле ARIS Дизайнер.

Подробное описание архитектуры ARIS и значение описательных видов и уровней изложено в руководстве пользователя, которое доступно из пункта меню Справка/Справка по методологии ARIS.

1. Для перехода к следующей части краткого ознакомления сначала настроить модуль ARIS Дизайнер, спрятать все панели кроме Модели и Символы, для этого отметьте эти панели в строке заголовка модуля Дизайнер, а остальные галочки убрать.

Окно модели с панелями инструментов подготовлено для создания модели.

Рисунок 4 – Окно модели eEPC

При наведении указателя мыши на кнопку панели инструментов под указателем всплывает текстовое окно с описанием функции этой кнопки. Таким же образом создалась модель, приведенная на рисунке 5.

Рисунок 5 – Разработанная модель «Создание полиэтиленового пакета» на основе методом ARIS eEPC диаграммы

Заключение

В условиях жесткой рыночной конкуренции предприятию для того, чтобы оставаться конкурентоспособным, необходимо постоянно улучшать свою деятельность, повышать качество продукции и эффективность бизнеса.

При выполнении курсовой работы использованы современные подходы к методам описания и управлению бизнес–процессов, основанные на методе внедрения BPM – концепции и BPM – системы.

Аналитический обзор включает характеристику таких подходов к описанию бизнес-процессов, дается понятие о бизнес–процессах, об их моделировании, автоматизации, оптимизации, особенностях BPM – концепции, ее назначении и структуре.

Рассмотрены мотивации предприятия, его цели и плюсы внедрения системы качества. Для сравнения методологии описания мною были использованы IDEF0 и ARIS модели.

В программе ARIS я использовал eEPC диаграмму. При разработке курсовой работе я убедился в том что модель описания ARIS более функциональнее чем IDEF0 и более понятный язык описания. Серьезное преимущество ARIS перед другими инструментами заключается в том, что в ARIS хорошо развиты графические средства представления сформированных моделей. В приложении А для сравнении модель описания ARIS была разработана модель описания IDEF0 «Создание полиэтиленового пакета».

Список используемых источников

1. Репин В.В. Бизнес–процессы компании: построение, анализ, регламентация.- М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. – 240 с.

2. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. – Спб.: Издательство С.– Петербургского университета, 1997. – 332 с.

3. Андерсен Б. Бизнес–процессы. Инструменты совершенствования / Пер. с англ. С.В. Ариничева / Науч. ред. Адлер Ю.П. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. – 272 с.

4. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента / Пер. с англ. Зак А.И.– М.: Контроллинг, 1991. – 104 c.

5. Бунтова О.Г. Введение в ERP–системы SAP, галактика – ERP: учеб. пособие. – Екатеринбург: Уральск. гос. ун– т, 2007. – 167 с.

6. Андреев В. Автоматизация бизнес– процессов – светлое будущее отечественных компаний // Директор информационной службы: сетевой журнал. 2008.

7. Жудин М.Н Обзор программных продуктов бизнес – моделирования// Корпоративный менеджмент: сетевой журнал. 2009.

8. Калянов Г.Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов: учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 240 с.

Приложение Б

(справочное)

Основные элементы eEPC– модели

Таблица Б1– Элементы eEPC– модели

Изображение	Название элемента	Целевое использование	Правила именования
1	2	3	4
Функциональные элементы
	Событие	Отображение событий, происходящих при выполнении бизнес– процесса	Имя начинается с имени объекта, состояние или событие по отношению к которому произошло она
	Функция	Описание бизнес– функции в цепочке выполнения бизнес– процесса	Имя начинается с действия или обозначе-ния процесса
Логические элементы
	Исключа – ющее «ИЛИ»	Правила ветвления или слияния функций или событий	Объекты данного типа не именуются
	Логическ – ое «И»	Правила ветвления или слияния функций или событий	Объекты данного типа не именуются
	Логическ – ое «ИЛИ»	Правила ветвления или слияния функций или событий	Объекты данного типа не именуются
Элементы данных
	Набор данных (Cluster)	Описание абстрактного (на концептуальном уровне)набора формализованных данных	В имени необходимо упомянуть название документа или источника информации
1	2	3	4
	Исп.средство	Реальное средство или система, автоматизирующая рабочие процессы	Реальное имя средства или системы
	Документ	Представление информационного носителя данных в материализованном виде (напр. на бумаге)	Имя должно содержать наименование документа
	Базы данных	Представление информационного носителя данных в нематериальной форме	Именуется названием файла или именем информационной базы данных
	Папка	Указывает вид хранения документов	Имя должно содержать наименование папки с документами
	Телефон	Представление результата человеческих действий, может являться как реальным устройством, так и информацией	Полное наименование
	Эксперти – за	Человек или государственный орган, осуществляющий контролирующие или экспертные функции	Тип эксперта или государственного органа

Post Views:
6 962

Описание бизнес-процессов проводится с целью их дальнейшего анализа и реорганизации. Чем точнее выполнено описание процесса, тем качественнее возможно проанализировать его “узкие места”. Полученные в ходе описания модели (схемы) бизнес-процессов должны быть понятны и отражать сущность процессов.

Важная информация!

В стандарте ISO 9001–2015 нет требования к наличию описания бизнес-процессов в компании, как и нет требований к способу или методике их описания. Описывать или не описывать бизнес-процессы — исключительно ваше решение. 

Формирование целей описания бизнес-процессов

Типовой проект моделирования и реорганизации бизнес-процессов предприятия включает следующие основные этапы:

• подготовительный этап;
• описание и анализ бизнес-процессов “как есть”;
• моделирование бизнес-процессов “как должно быть”;
• подготовка и внедрение изменений в процессах, построение процессной системы управления предприятием. 

Особое место в описании процессов организации занимает постановка целей. Цели должны обеспечивать решение конкретных проблем предприятия либо повышать его эффективность. Обычно руководители ставя целью разобраться, как идет работа в целом и где снижается эффективность. 

На данном этапе постановка задачи руководителем характеризуется:

• размытостью формулировок и отсутствием определений;
• отсутствием четких критериев достижения целей проекта;
• отсутствием понимания того, как будет использован в дальнейшем комплект моделей бизнес-процессов. 

Недопонимание руководителем целей может привести к тому, что полученные результаты проекта оптимизации бизнес-процессов не будут совпадать с представлениями руководителя. Во избежание этого проводится декомпозиция целей руководства, которая позволяет привести размытые цели верхнего уровня к измеримым целям нижнего уровня. 

---

Разработка и внедрение системы KPI

---

На рисунке представлены этапы формирования целей проекта. Как видно, детализированные цели должны быть проанализированы руководителем, который выбирает приоритетные цели и утверждает предложенную структуру. Эта процедура должна завершиться разработкой технического задания. Техническое задание, как правило, содержит цели работы, состав работ, требования к моделям бизнес-процессов, отчетной информации по контрольным точкам проекта и оперативной отчетности. 

Руководитель может ставить цели описания бизнес-процессов на основе конкретной проблемы. В этом случае рассматриваться будет только тот процесс, который ее содержит. Рабочей группе необходимо составить черновой вариант модели процесса верхнего уровня, в которой необходимо отобразить входящие в него функции нижнего уровня. Для процесса и его функций определяются проблемы на основании опросов сотрудников и руководителей, задействованных в этом процессе. Полученная информация потребуется для определения показателей, характеризующих каждую проблему. Для показателей необходимо определить целевые перспективные значения, которые должны быть получены путем описания и оптимизации процесса. 

Описание бизнес-процессов в семь этапов

Этап 1: Определение входов и выходов предприятия и его внешнего окружения

Входы и выходы — информационные и материальные потоки, через которые предприятие контактирует с внешним окружением. Внешнее окружение — поставщики, кредиторы, государственные органы, потребители продукции. 

Этап 2: Описание перечня бизнес-процессов

На этом этапе возникают вопросы: а сколько процессов нужно выделять? А нужно ли выделять все бизнес-процессы? При выделении всех бизнес-процессов предстоит приложить огромные усилия для их описания в ключе “как есть”, а затем описать в ключе “как должно быть”. 

Количество бизнес-процессов зависит от множества факторов: количества сотрудников, рода деятельности, преследуемых целей и др. Для выделения процессов стоит воспользоваться классификацией процессов, согласно которой процессы делятся на основные, вспомогательные и организационные. 

Основной процесс включает несколько функций в рамках организационной структуры и оказывает существенное влияние на результат основной деятельности. Основной бизнес-процесс — это цепочка процессов, которая добавляет ценность конечного результата для конечного потребителя. Вспомогательный процесс обеспечивает основной процесс ресурсами, добавляет стоимость продукту. Организационный (административный) процесс — охватывает всю организационную структуру, определяет инструменты и методики менеджмента, добавляет цену.

Для применения данной классификации процессов стоит обратиться к смете затрат. Основные процессы создают переменные затраты, которые можно отнести на процесс. Вспомогательные — полупостоянные. Организационные — создают постоянные затраты. Данную классификацию следует использовать для определения процессов, с которых необходимо начинать преобразования, — это основные процессы. 

Этап 3: Определение внутренних входов и выходов каждого процесса 

На этом этапе описания бизнес-процессов необходимо определить потоки информации и материальных ресурсов между основными процессами, а также между основными и вспомогательными. По завершении этапа должны быть получены спецификации основных и вспомогательных процессов и связанных с ними входов и выходов. 

Этап 4: Описание бизнес-процессов в виде набора функций

Данная информация может содержаться в документации предприятия, например в инструкциях. Ее необходимо дополнить путем анкетирования сотрудников и руководителей подразделений. 

Этап 5: Распределение функций процессов по подразделениям предприятия

Документ, который определяет бизнес-процесс и процессный подход относительно компании — это стандарт ISO 9001–2015. Суть его заключается в следующем: процесс — это не только последовательность работ, это деятельность, для коорой необходимо определить:

• ценность этой деятельности для компании;
• ценность этой деятельности для клиентов;
• руководителя, отвечающего за результат этой деятельности и ее эффективность; 
• показатели оценки эффективности деятельности, показатели оценки результатов, показатели оценки удовлетворенности клиентов;
• ресурсы, необходимые для выполнения работы;
• технологию выполнения.

Изменение системы управления процессами приводит к изменению деятельности предприятия в целом. Для выделения процессов и управления ими необходимо определить принципы выделения бизнес-процессов к организационной структуре предприятия. 

Сегментирование — разграничение деятельности путем определения входов, выходов и функций, составляющих процесс. Необходимо, чтобы поток работы, который преобразует входы в выходы, находился под управлением одного руководителя. Это упорядочивает деятельность предприятия по принципу “поставщик — потребитель”, который означает, что у каждого процесса есть процессы-поставщики и процессы-потребители. Основной целью процесса становится удовлетворение потребностей потребителя, соответствие при этом целям компании. Применение такого подхода приводи к тому, что руководители функциональных подразделений фактически становятся владельцами процессов. Они управляют ресурсами, на них ложится ответственность перед руководством за результат процесса. 

Этап 6: Описание бизнес-процесса

Владея информацией о входах, выходах, функциях процессов, можно создать схемы процессов. Для этого предлагается достаточное количество методик, например IDEF, eEPC и др. Полученные схемы бизнес-процессов могут использоваться не только бизнес-аналитиками, но и участниками процессов. Это значит, что схемы должны нести в себе максимум полезной информации и обладать высокой степенью наглядности. 

Методика Swim Lane

Описание бизнес-процессов с помощью методики Swim lane (плавательная дорожка) позволяет наглядно отобразить операции процесса с учетом ответственности исполнителей. Методика Swim lane заключается в следующем:

• “плавательные дорожки” используются для группировки операций в соответствии с обязанностями исполнителей;
• временной ресурс отображается на горизонтальной оси;
• участники процесса отображаются на вертикальной оси;
• информационный ресурс (документ-показатель) является входами-выходами операций. 

Диаграмма Swim lane позволяет анализировать последовательность операций, их длительность, переход ответственности между участниками процесса, выявлять ответственных за задержки, дублирующие операции. Операции, расположенные на “плавающей дорожке” исполнителя, позволяют разработать его должностные инструкции. Операции подразделения используются для разработки Положения о подразделении. Взаимодействия подразделений в дальнейшем закрепляются регламентами, а входы и выходы операций являются базой для разработки системы шаблонов документов.

Наглядность методики Swim lane позволяет значительно сократить трудозатраты менеджеров на изучение и обсуждение схемы бизнес-процесса, упростить процедуру анализа и повысить качество управленческих решений, принимаемых на ее основе.

Схема бизнес-процесса должна содержать следующую информацию:

• операции, которые должны быть выполнены для достижения требуемого результата;
• последовательность выполнения действий;
• исполнители операций;
• входы и выходы каждой операции;
• ресурсы, необходимые для выполнения каждой операции;
• регламенты выполнения операций;
• механизмы контроля и управления бизнес-процессом.

Этап 7: Составление регламентов бизнес-процесса

Разработанные модели (схемы) бизнес-процессов необходимо задокументировать — разработать систему документов, которая описывает процессы предприятия. К таким документам можно отнести: 

• рабочая инструкция процесса — документ, описывающий правильную последовательность функций, выполняемых разными сотрудниками в одном процессе;
• положение о подразделении — документ, описывающий процедуры деятельности подразделения;
• стандарт рабочего места — документ, описывающий требования к организации рабочего пространства;
• должностная инструкция — документ, который описывает правильные действия сотрудника на рабочем месте. 

---

Читайте наш канал на Яндекс.Дзен

---

Также читайте по теме:

Процессный подход к управлению

Карантин — время свободное от “текучки” и операционки. Для предпринимателя — это отличная возможность заняться стратегическими и тактическими вопросами своего бизнеса. Описание и оптимизация бизнес-процессов — подходящее занятие для освободившегося времени.

Моя команда специализируется на разработке франчайзинговых программ. Важной частью упаковки франшизы является разработка правил и стандартов ведения бизнеса компании. Эти правила обычно описываются в форме методического материала, который называют кто во что горазд: бизнес-бук, гайд, руководство партнера и так далее. Методичка эта обычно включает описание бизнес-процессов.

В этой статье я постараюсь поделиться опытом описания бизнес-процессов, дать нескольких простых и понятных способов, а также дать рекомендации, которые, надеюсь, помогут в вашем процессоописательном деле. Моя цель, чтобы после прочтения вы поняли, что описать процессы вашей компании — это просто, сели за комп и попробовали набросать процессы вашей компании.

В работе с процессами очень важна лаконичность, краткость, понятность. Улучшать описательную часть можно сколь угодно долго, стремиться к идеалу можно бесконечно, но если описание понятно:

собственнику, который заинтересован, чтобы процесс корректно работал.

и исполнителю, который с этим процессом будет работать, значит ваш бизнес-процесс описан идеально.

Для примера возьмем всем понятный процесс — прием заказа официантом.

Зачем описывать бизнес-процессы

Если у вас мелкий бизнес, где все на виду и вы в оперативном режиме управляете всем, что происходит в компании, возможно, вам не нужно описывать процессы. Не стоит описывать процессы если вы хотите сделать это для галочки, чтобы где-то на полке лежала красивая книга с какими-то умными схемами.

Описание бизнес-процессов поможет чтобы:

Какие бизнес-процессы стоит описывать.

Обычно выделяют 4 вида процессов:

Оформление бизнес-процесса

Оформим описание в виде официального документа на официальном бланке. В шапке укажем:

Исполнителя (должности или ФИО) — сотрудники, которые непосредственно задействованы в процессе. Каждый сотрудник отвечает за свой участок процесса.

Руководителя — сотрудник, который отвечает за работоспособность всего процесса.

Архитектор — лицо, которое разработало процесс и к которому нужно обращаться если что-то в процессе не работает и требует доработки.

Шапку оформили, теперь опишем саму суть процесса. Существует несколько способов для описания процессов. Рассмотрим их от простого к сложному, выбирайте тот, который вам больше подходит. Какой бы способ вы ни выбрали, руководствуйтесь принципом 5W+H, чтобы было понятно:

Who (Кто)

When (Когда)

Where (Где)

Why (Зачем)

What (Что)

и How (Как) будет делать.

Текстовое описание процесса

В виде обычного текста иногда описывают процессы в должностных инструкциях, политиках компании. Описываем детально 5W+H в формате текста.

Некоторые процессы просто невозможно описать ввиду их сложности. Мелкие процессы возможно и стоит так описывать. Обычно текстом описывают процессы, в котором не так много действующих лиц и мало взаимодействий между отделами.

Процесс в виде таблицы

Способ удобен для описания простых операций и лучше всего подходит для действий, которые должны происходит по цепочке, как конвейер. Сложные взаимосвязи таким способом довольно сложно описать.

Описание процесса в виде блок-схемы

Этот способ подходит для описания процессов, которые не требуют много дополнительных текстовых пояснений, за счет стрелок и прямоугольников получается удобно проиллюстрировать сложные взаимосвязи между исполнителями и отделами.

При описании процессов методом блоков-схем есть определенная установленная система обозначений. Например, ромб, как в нашем примере является блоком принятия решений, цилиндром обычно обозначают базы данных или информационные системы. Серым на схеме обозначены документы, которые регламентируют каждый из участков процесса. Систему обозначений можно найти в интернете, глубоко погружаться в эту тему не будем.

Метод SIPOC

Это метод, назван по первым буквам блоков, которые задействованы в описании.Каждая новая строка — это новая операция процесса.Чтобы описать процесс вы должны указать в каждой операции:

Supplier (Поставщик) — кто двигает конкретную операцию. В нашем примере, рассадку определяет гость, а клиентом является официант. Вы сами вольны определять роли в каждой операции в соответствии со своим видением. Поставщик предоставляет входящую информацию в операции.

Input (Вход) — входящие данные, необходимые для запуска и реализации операции.

Process (Процесс) — непосредственный набор действий, определяющий операцию.

Output (Выход) — данные на выходе операции, итог операции.

Client (Пользователь процесса) — фактический получатель выходных данных из операции.

SIPOС — удобная система описания процесса, но в ней нужно разобраться.

Этот метод является оптимальным для описания процессов. Он лаконичен, информативен и подходит для описания большого количества операций. Он немного отличается от привычной логики и наверное, для описания простых процессов для линейного персонала его выбирать не стоит.

Общие рекомендации к внедрению процессов

Описывайте лаконично и понятно. «Сушите» текст по-полной программе, оставляйте только самое важное.

Привлекайте исполнителей процесса к описанию разработке и описанию процессов. В противном случае, процесс останется на бумаге.

В компании работают люди, а не роботы. Оптимизация процессов должна происходить постепенно. Люди не любят перемены, даже если они позитивные.

Прежде, чем внедрять процессы в работу, необходимо подготовить сотрудников.

Описание бизнес-процессов — отличный способ разобраться в том, как работает компания. Предприниматель может взглянуть на процесс и понять, что в его компании работает не так, как нужно. В наших проектах по упаковке франшиз, без этого инструмента, мы как без рук. Как еще в сжатой понятной форме передать информацию о том, как стоит построить работу предприятия, на что обратить внимание.

Надеюсь, вы последуете моему совету, который я давал в начале статьи и прямо сейчас сядете за описание процессов вашей компании: сперва крупными мазками, а потом все глубже и глубже детализируя.

Желаю успехов!

Деятельность любой компании основана на бизнес процессах. Они предназначены для решения задач на коммерческих и некоммерческих предприятиях. С помощью них распределяются и оптимизируются внутренние контакты работников для достижения поставленных целей. Инструмент обеспечивает и налаживание внешнего рабочего процесса с покупателями, потребителями и поставщиками, поэтому является универсальным механизмом для решения проблем.

Что такое основной бизнес процесс простыми словами

Business Process (в переводе «Бизнес процесс») – это постоянно повторяющаяся в определенное время последовательность (цепочка) действий сотрудников, которая выстроена, в соответствии с политикой компании, и направлена на достижение поставленных целей.

Описанием и управлением процессами занимается предприниматель или специальный менеджер, который несет ответственность за полученный результат (с ним заключается соглашение, в соответствии с политикой конфиденциальности). Если этот результат был хорошим и отвечал намеченным целям, деятельность предприятия признается эффективной.

Понятие процесса управления и качества его описания – это индикатор профессионализма организации.

История появления термина

Впервые термин «бизнес процессы» появился давно — в 70-х г. г. XX века. Именно тогда предприятия стали переходить к информационным системам и информатизации производственного процесса. Возникла потребность в четкой организации управления предпринимательством и трудовыми ресурсами.

Инструктирование работников стало осуществляться по схеме «человек – человек» и «человек – машина». Все нормы были стандартизированы. Так, нужны были команды, которые бы распознал и человек, и машина.

Первая нотация была создана американскими военными. Постепенно методику стали перенимать и организации. Скоро она стала популярна и в области маркетинга, и среди бизнесменов.

Зачем нужны бизнес процессы

Если компания стремится к качественной системе менеджмента, основанной на стандарте ISO 9001, разработка, описание, внедрение и оптимизация процесса – обязательное условие. В этом случае у предприятия появляется сильное преимущество на конкурентном рынке.

С помощью описания процессов достигают и иные задачи:

• установка единых требований, стандартов и регламентов к выпускаемому продукту, на которые будут ориентироваться все участники процесса;
• производство качественного товара;
• снижение себестоимости продукта и издержек;
• ускорение основного процесса;
• автоматизация труда на предприятии;
• обеспечение эффективного управления над различными подразделениями;
• донесение сложной информации в упрощенном и понятном виде;
• обеспечение прозрачности всех производственных этапов;
• понимание специфики производства и разработка способов его совершенствования;
• оптимизация расходов;
• реализация намеченных целей с использованием установленных стратегий;
• повышение имиджа компании и ее инвестиционной привлекательности;
• оперативное нахождение проблем и их решение;
• равномерное распределение ответственности между руководителями разного звена, вместо сосредоточения контроля на одном уровне;
• проектирование дополнительных путей для развития компании;
• минимизация рисков при потере кадров (увольнение, отпуска, больничные);
• оперативное обучение персонала, которые будут пользоваться готовыми схемами;
• мотивация сотрудников.

Отличие бизнес процессов от функций и стандартных процессов

Бизнес процессы отличаются от других процессов, протекающих в компании. В их организации участвуют только люди. Если включается, например, автоматизированная система, речь идет о технологическом процессе.

В основных процессах управления всегда участвует несколько человек. Даже если представитель организации будет один, он все-равно взаимодействует с покупателем или поставщиком, которые тоже – участники.

Процессы могут существовать и в некоммерческих организациях, которые не преследуют цели заработка.

Кто описывает бизнес процессы

Описанием основных процессов занимается персональный квалифицированный сотрудник. Обычно это приглашенный со стороны консультант. Но один специалист не будет разбираться одинаково хорошо в специфике деятельности разных компаний, поэтому он привлекает помощников.

Специалист должен уметь описывать процессы и:

• подробно знать бизнес-анализ и основы работы с нотациями;
• обладать информацией о процессах внутри предприятия;
• уметь оптимизировать работу компании, в соответствии с поставленными задачами и устранять ошибки (по согласованию с руководителем).

Характеристики описания основных бизнес процессов

Описание процессов характеризуется такими параметрами:

1. Наименование и цель. Обычно это одно и то же. Все участники должны будут их знать и понимать. Например, название – «Продажа первой партии нового товара». Цель звучит так же.
2. Исполнитель или владелец инструмента. Это ответственное лицо, которое будет подробно составлять план, доносить его до сотрудников, вести и контролировать процесс его выполнения.
3. Ресурсы, которые используются для достижения поставленных целей.
4. Вход – это те ресурсы, которые поступают извне, сырье.
5. Выход – это произведенные товары или оказываемые услуги. Иногда может получиться не то, что было запланировано, тогда цель на этом этапе меняется.

Еще есть и другие параметры описания, но не обязательны:

• другие участники;
• последовательный порядок операций;
• контрагенты, поставляющие ресурсы;
• конечные пользователи;
• эффективность деятельности;
• уровень риска.

Уровни основных бизнес процессов

Процессы имеют многоуровневое строение:

1. Самый верхний – внешнее воздействие, благодаря которому будут решаться стратегические задачи (например, распределение ресурсов между подразделениями предприятия). Иногда здесь задействованы организационные единицы.
2. Внутреннее воздействие для достижения тактических задач, например, продажа продукции.
3. Процессы внутри структуры, например, когда будет создаваться рабочий проект.
4. Процессы по исполнению задач внутри определенной структуры, например, когда будет разрабатывается план по обслуживанию клиентов.

Классификация бизнес процессов

Классификация основных процессов осуществляется по разным признакам:

Специфика работы:

• процесс производства, когда на выходе будет получаться осязаемый продукт;
• процесс услуг.

Сложность:

• монопроцесс — это такой вид процесса, когда все действия будут односложны и цикличны;
• вложенный процесс — когда монопроцессы будут протекать в определенной последовательности;
• связанный процесс — когда для выстраивания последовательности монопроцессов будет использоваться предварительный план.

Структурное место на предприятии:

• горизонтальное – канал взаимодействия равноправных сотрудников;
• индивидуально-горизонтальное – исполнение функций отдельными лицами;
• межфункционально-горизонтальное – коммуникация сотрудников разных подразделений;
• вертикальное – совместная деятельность работников разного уровня (начальника и подчиненного);
• интегрированное – одновременное горизонтальное и вертикальное взаимодействие работников.

Функции отдела:

• управления;
• распределения финансов;
• организации работы склада;
• логистики;
• производства.

Детализация или комплексность:

• микропроцесс – вид процесса с производством элементов готового продукта, например, стержней для шариковых ручек;
• макропроцесс – выпуск готовой продукции, например, шариковых ручек.

Исполняемость:

• выполняемые, направленные на автоматизацию деятельности;
• невыполняемые, предназначенные для изучения нюансов работы организации и повышения эффективности взаимодействий на разных уровнях.

Описание бизнес процесса

Основные процессы обязательно должны быть подробно описаны. В противном случае они не могут существовать. Для описания процесса нужно расписать определенные действия, которые должны выполнять работники на предприятии для достижения целей.

Для качественного описания руководитель должен точно понимать конечный итог и задачи коллектива. Перед тем как приступить к описанию и реализации проекта, нужно донести эту информацию до всех участников.

Кстати! Зарегистрируйтесь в нашем сервисе голосовых рассылок Zvonobot и получите первые 20 звонков — бесплатно 😉

Основные виды бизнес процессов

Все процессы делятся на 6 групп:

1. Основная, представляющая полезную ценность для потребителей.
2. Вспомогательная, обеспечивающая существование основных процессов, но не имеющая ценности для потребителей.
3. Управляющая, предназначенная для контроля над основной и вспомогательной группой процессов и над процессом исполнения целей.
4. Сопутствующая – вспомогательный вид процессов, которые будут приносить дополнительный доход.
5. Группа развития, предназначенная для увеличения производительности и доходов предприятия.
6. Категория совершенствования, направленная на улучшение рабочего процесса, повышения его качества.

Еще есть такие виды процессов: внутренние и внешние, в зависимости от формы решаемых задач, а также структурные (оптимизируют рабочий процесс) и функциональные (направлены на решение текущих задач).

Правила описания основных бизнес процессов

Описание процессов в разных организациях имеют свою специфику, в зависимости от особенностей производства. Однако есть общие правила описания, которые необходимо будет соблюдать на всех предприятиях:

1. Законченность, т.е. любая деятельность должна будет иметь собственную цель, конечный итог (иногда в ходе работы цель может измениться).
2. Краткость. Инструкции должны быть изложены лаконично с обозначением основных этапов работы и задач сотрудников без лишних деталей и сложных терминов. Это обеспечит быструю и слаженную работу всех отделов.
3. Использование общепринятых, типовых обозначений по стандартам IDEF3, BPMN 2.0, BPMN (для преобразования задач в наглядные схемы и таблицы есть специальные программы), чтобы любой участник процесса описания смог прочитать инструкцию и верно истолковать ее.
4. Указание конкретных участников процесса описания и ответственных лиц с четким распределением задач между ними.

Описание процессов начинается с моделирования схем. Подробно описываются только те процессы, которые уже были сформированы в компании.

Уровни анализа

Менеджер самостоятельно определяет, насколько подробно будет описан основной бизнес-процесс. Его можно анализировать на 5 уровнях:

1. Операции. Это самый детализированный уровень, когда будет требоваться перечислять каждое действие.
2. Действия – это ряд операций, в котором должна быть соблюдена определенная последовательность.
3. Процедуры – несколько объединенных действий, выстроенных в определенном порядке для достижения поставленных целей.
4. Базовый уровень, на котором объединяется несколько взаимосвязанных процедур, которые будут служить достижению результатов. Обычно в них участвует несколько сотрудников.
5. Направление работы. Это самый обобщенный уровень, который включает в себя несколько процессов.

Этапы описания

Составление описания бизнес процесса будет осуществляться пошагово в 11 этапов:

1. Определение цели описания. Процесс и описание могут иметь разные цели. На этом этапе нужно будет сформулировать, зачем данному процессу требуется описание. Например, внедрение автоматической системы приема заявок или снижение стоимости производства и т.д.
2. Определение целей описания основного процесса – конечного результата, который нужно будет получить. Целей бывает несколько. Все они должны быть обозначены. Например, покупатель может приобрести товар или отказаться от него. Обоим варианта необходимо описание.
3. Привлечение руководящих сотрудников для обсуждения сформулированных задач и нюансов их выполнения.
4. Донесение информации до сотрудников, которые будут максимально эффективно выполнять задачи. Важно сформулировать их четко, ясно.
5. Расставление приоритетов. Все задачи и действия будут делиться на первостепенные и менее важные. При этом учитывается основная цель, количество ресурсов, время, финансы и прочие факторы при описании.
6. Фиксация начала и конца процесса при описании, их четкое выделение среди прочих элементов.
7. Определение ключевых точек, которые будут влиять на получение результата. Например, ведение переговоров, торг с клиентом, формирование счета на оплату и др. Эти точки могут иметь несколько сценариев, для каждого из которых необходимо описание.
8. Создание черновика предварительного описания, который должны будут получить все заинтересованные лица: руководители, клиенты.
9. Согласование деталей, учет комментариев и пожеланий всех участников процесса описания.
10. Презентация финального описания с внесенными корректировками (все они должны быть согласованы с руководством).
11. Оформление окончательного варианта описания с подробными схемами, планами, моделями и иными документами.

Форматы описания бизнес процессов

Описание процессов может быть в 3 форматах:

1. Текстовом, когда информация изложена, в основном, в виде текста. Это самый распространенный вид описания.
2. Табличном – наглядном виде. Но здесь есть сложности с подготовкой шаблонов.
3. Графическом – самом удобном и понятном варианте в виде моделей и схем.

Каждое описание процесса из них имеет свои плюсы и минусы.

Схема описания бизнес процессов

Когда обработка процессов осуществляется графическим способом, демонстрация информации будет осуществляться с помощью схемы. Так, наглядно можно проследить весь механизм.

Для построения схемы по описанию процессов могут использоваться специальные программы. Это осуществляется поэтапно:

1. Фиксация границ – начальной и конечной точки основного процесса описания.
2. Выделение основных блоков – базы процесса, в соответствии с их положением в последовательности.
3. Внесение дополнительных элементов – ответвлений, всех возможных путей развития событий.
4. Распределение ролей между участниками. Один сотрудник может одновременно исполнять несколько ролей.
5. Добавление документов: кейсов, презентаций, инструкций, писем и пр.
6. Внесение данных об источниках и программном обеспечении, с помощью которых осуществляется автоматизация процесса описания.
7. Обозначение инструментов, которые могут помочь в достижении целей.
8. Внесение критериев эффективности, с помощью которых будет производиться оценка результата.
9. Моделирование процесса с учетом всех полученных сведений при описании.

Схема описания отображается либо в виде карты (блок-схем), либо маршрута (движение данных и ресурсов в процессе). Для этого применяются стандартные международные формы документирования (нотации).

Создание и оптимизация бизнес процессов на предприятии

В ходе создания процессов систематизируются все элементы производственного процесса: ресурсы, информация, пространство, время, техники и пр. Для качественного выполнения этой задачи нужно будет:

• оценить те процессы, которые уже протекают на предприятии, и описать их модели по принципу «как есть»;
• оставить и обновить существующие модели до формата «как быть должно»;
• обеспечить контроль над процессами.

Анализирование

Сначала всегда необходимо проанализировать существующие процессы, выявить дублирующиеся элементы, оптимизировать задачи. Это необходимо, когда:

• есть жалобы от клиентов на качество обслуживания или товара;
• заявки не исполняются к установленному сроку;
• процессы состоят из длинного цикла действий (больше, чем три или пять);
• у предприятия слишком крупные расходы на обслуживание склада и логистики;
• часть помещений пустует;
• загруженность мощностей на максимальном пределе;
• внедрение нового товара или модернизация технологий требуют слишком крупных трат.

Чтобы проанализировать текущие процессы, необходимо их описать. Это требуется, если:

• компания – крупная (у нее есть филиалы, много заявок, покупателей);
• производственный процесс имеет сложную многоэтапную структуру;
• происходит расширение задач организации, открытие дополнительных филиалов, увеличение штата;
• меняется руководство или оформляется франшиза;
• обслуживанием заказов начинает заниматься другой производственный участок;
• сотрудники вынуждены несколько раз выполнять одни и те же операции;
• в рабочий процесс внедряются новые информационные системы.

Процессы можно не описывать в небольших организациях или на только что открывшихся предприятиях.

Пошаговое описание

Описание текущего бизнес процесса строится поэтапно:

1. Собирается команда участников этого процесса, включая руководителей.
2. Происходит сбор всей необходимой информации о наличии ресурсов, мощностей, требований к качеству продукта, времени для выполнения заявок и пр.
3. Формулируется конечный итог.
4. Организуется интервью с работниками для определения этапов производства.
5. Создается текстовое или графическое описание.

Управление бизнес процессами

Для реализации потенциала предприятия в полном объеме нужно будет правильно выстроить управление бизнес процессами (BPM). Оно состоит из 4 ступеней:

1. Этап моделирования, когда происходит определение и описание процессов. Также здесь устанавливается ответственность руководителей.
2. Выполнение указанных в описании задач.
3. Контроль работы персонала и движения финансов. Сотрудник на руководящей должности следит за исполнением сроков, качества продукции, равномерной загруженностью кадров, переработками, премированием и штрафами сотрудников.
4. Анализ выполненной работы, сравнение полученного результата с поставленными задачами, выявление ошибок и оптимизация управления процессом.

Качественное управление деятельностью компании определяется бизнес процессами. Если правильно описать и распределить задачи, проконтролировать их выполнение, показатель эффективности будет высоким.

Зарождение BPM

По мере роста и развития компаний стала появляться необходимость в выстраивании правильного контакта отделов. Причем эта потребность возникла как в малом бизнесе, так и на крупных предприятиях.

Прогресс не стоял на месте, в рабочий процесс стали внедряться технологии, предназначенные для облегчения и автоматизации организационной деятельности, повышения ее эффективности и гибкости. Постепенно они переросли в полноценное управление BPM.

Модель зрелости BPM

Зрелость системы управления отражается в модели описания процессов BPM. В ней отображены стадии управленческого процесса. Чем выше уровень, тем более детального и качественного построения управления процессами можно добиться. На низких уровнях наблюдается хаотичность и неуправляемость.

Моделирование бизнес процессов

С помощью построения модели процессов организуется их максимально точное и полное описание. Оно бывает 3 видов:

1. Структурное, которое позволяет исследовать текущие и будущие системы. Оно может быть:
   • функциональным (последовательное построение схемы с использованием конкретных ресурсов);
   • имитационным (учитываются временные интервалы, внутренние и внешние условия);
   • информационным (отображается связь объектов и их характеристики).
2. Ориентированное на объекты без детализации – любые преобразуемые предметы в рабочем процессе.
3. Интегрированное – сочетающее несколько моделей, т.е. комплексное.

Нотации моделирования

В процессе моделирования используются специальные технические условные обозначения (нотации) – единые по всему миру:

ARIS	Его используют при создании, анализировании, внедрении и оптимизации процессов
DFD	Предназначен для использования в макропроцессах бизнеса
UML	Применяется при разработке программного обеспечения, демонстрирует ошибки в структуре
IDEF	Разделяет и объединяет блоки IDEF0, изображает процесс IDEF3
BPMN	Демонстрирует процесс в разных аудиториях
RAD	Предназначена для описания и анализирования функциональных элементов, а также демонстрации их взаимодействия
WFD	Отражает процессы на нижнем уровне, демонстрирует последовательность действий и время их выполнения
ANSI	Это блок-схемы, которые демонстрируют, как идет процесс
ERM	Позволяют сделать описание концепции процессов
SADT	Помогают создавать функциональные модели
FCD	Создан для описания действий, исполнителей, оборудования символами
EPC	В рамках сложного комплексного процесса позволяет определить его вход и выход
STD	Отражает поведение системы во время внешнего воздействия
Дорожки Брюса Силвера	Используется, как дополнение для демонстрации перехода ответственности от одного сотрудника к другому
Unified Modeling Language	Позволяет визуализировать, сконструировать, задокументировать системы и процессы, скачать сформированные документы
Карты потоков ценностей	Отражают потраченные ресурсы и время
Цветные сети Петри	Предназначены для демонстрации переходов, событий, действий

В чем разница между нотациями

Все нотации имеют свои особенности и используются в разных ситуациях. Какие из них выбрать, решает менеджер в процессе моделирования. Обычно используют BPMN или ARIS.

BPMN имеет особенности:

• развитость семантики;
• использование логических событий, операторов;
• подходит для описания специфических процессов;
• позволяет имитировать процесс;
• отражает, как действие может прерваться.

Нотацию ARIS выбирают с учетом ее характеристик:

• отражение статуса документа;
• демонстрация событий, происходящих до операции и после нее;
• использование логических операторов;
• поддержка корректной имитации процесса;
• построение крупных диаграмм;
• трудоемкость процесса моделирования;
• ограниченность семантики.

На практике использовать BPMN удобнее, так как она поддерживает больше инструментов. С ее помощью можно построить схему как отдельного процесса, так и целой серии.

Платное и бесплатное программное обеспечение и сервисы для создания и описания модели бизнес процесса

Моделирование процессов осуществляется в специальных программах. Самые популярные и удобные из них:

Bizagi Process Modeler	Бесплатный софт для небольших организаций, который можно скачать в интернете. Поддерживает построение диаграмм, позволяет распределить приоритеты. Имеет широкий функционал. Созданную схему можно проверить, изменить ее части, добавить свои элементы, скачать, распечатать. Все сопутствующие документы формируются автоматически и сохраняются в файл. Поддерживает русский язык и одновременную работу нескольких менеджеров.
Visual Paradigm	Платная программа, с помощью которой можно построить схему со всеми корпоративными процессами с взаимосвязанными элементами. Описания можно протестировать или задать их для отдельных составных частей. Для каждого объекта можно установить свои правила.
Elma BPM	Платное ПО, позволяющее следить за работой бизнес-схемы в онлайн-режиме. Задачи можно распределить между конкретными работниками. Поддерживается подключение 1C и загрузка документов.
Fox Manager	Софт, который позволяет создать карту процесса с планом. У поставленных задач можно контролировать степень выполнения и качество, их эффективность и всего рабочего процесса в целом.
ARIS Express	Бесплатная программа для построения моделей и карт. Есть поддержка инструмента Smart Design: после внесения данных схема выдается автоматически. Отдельно созданные модели не могут быть объединены в общий процесс.
Business Studio	Софт от российского разработчика для контролирования исполнения поставленных задач и автоматической генерации документов. Может применяться совместно с другими программами.

Как рассчитать стоимость бизнес процесса

Перед тем как приступить к управлению и оптимизации процессов, необходимо будет проанализировать предстоящие расходы поэтапно:

1. Собрать первичные данные о процессе, сделать его описание, определить, какие операции, как часто и кем будут выполняться. Данные обычно заносятся в таблицу MS Excel с названием столбцов: «Наименование операции», «Коэффициент использования» (частота повторения данной операции), «Исполнитель».
2. Проанализировать, сколько времени будет требоваться на выполнение каждой операции. Для этого можно использовать методы фотографирования (фиксация процесса выполнения операции каждым сотрудником), экспертной оценки персонального бизнес-аналитика, анализа данных с помощью информационной системы (на основе прошлого опыта). На практике часто применяются комбинированные способы. Полученные данные заносятся в таблицу в графу «Время исполнения операции».
3. Подсчет стоимости ресурсов. Для этого рассчитывается, сколько стоит 1 минута работы данного сотрудника (исходя из размера его заработной платы). Затем это значение умножается на время исполнения операции. Полученное значение заносится в таблицу в графу «Стоимость ресурсов за 1 мин». Для получения полной картины стоимости процесса необходимо добавить все остальные статьи расходов: арендную плату, закупку расходных материалов и пр., но без излишней детализации, так как этот этап может затянуться.
4. Подсчет стоимости всего процесса с учетом полученных данных. Для этого необходимо рассчитать, во сколько обходится выполнение одной операции (стоимость минуты времени работника умножается на длительность выполнения задачи). Эти данные нужно занести в таблицу в графу «Стоимость 1 операции», а затем заполнить столбец «Стоимость операций за месяц». Путем сложения значений в последнем столбце можно получить стоимость всего процесса. При этом нужно учитывать, что подобный расчет может иметь большие погрешности.
5. Анализирование стоимости процесса. Когда цена каждой операции будет наглядно отображена в таблице, у руководства обычно появляется желание ее удешевить. Сделать это можно с помощью полного исключения данной операции из процесса (нужно проанализировать, насколько она необходима для получения результата), использования более дешевых ресурсов или менее квалифицированных кадров, ускорения выполнения операций, упрощения рабочего процесса.
6. Анализирование нагрузки на работников. Для этого учитываются не только операции данного процесса, но и все остальные функции сотрудников. Расчеты помогают понять, насколько та или иная операция трудозатратная, а также распределить нагрузку равномерно между участниками.

Внедрение бизнес процессов

Внедряемый процесс может быть как новым, так и уже существующим, но в обновленном виде. В любой ситуации эта процедура происходит поэтапно:

1. Знакомство персонала с новой системой, чтобы они могли ориентироватся не результат.
2. Презентация преимуществ, выгоды и эффективности использования системы.
3. Тестовый запуск программы на одном сотруднике или в одном отделе.
4. Проведение обучения других сотрудников при положительных результатах тестирования.
5. Полноценный запуск процесса.
6. Управление процессом, осуществление контроля над работой персонала и соблюдением алгоритмов новой системы. Этим занимается руководитель или специальный менеджер.

Еще на этапе внедрения нужно, чтобы каждый сотрудник работал по новой схеме.

Оптимизация бизнес процессов

После того как бизнес процесс внедрен, его нужно будет оптимизировать для четкой и слаженной работы всех подразделений. Оптимизация производится 2 методами:

1. «Здравый смысл», когда:
   • удаляются дублирующиеся операции;
   • исключается лишний контроль;
   • автоматизируются часто повторяющиеся операции;
   • равномерно распределяются ресурсы;
   • корректируются все составляющие процесса: материалы, технологии и пр.;
   • процесс максимально упрощается;
   • все операции стандартизируются;
   • назначается параллельное выполнение задач, процесс ускоряется;
   • продолжительность операций и расходов на них сокращаются.
2. «Бережливое производство», когда:
   • минимизируются паузы в рабочем процессе (простой машин, согласование заказа и пр.);
   • исключается производство излишков;
   • нерациональные действия сотрудников сводятся к минимуму;
   • сокращаются перемещения работников для сохранения времени;
   • выпускаемая продукция страхуется на предмет появления возможных дефектов;
   • обеспечивается достаточный объем ресурсов.

Оптимизация процесса происходит вскоре после его внедрения.

Автоматизация бизнес процессов

Чтобы оптимизировать внедренный процесс, часто требуется его автоматизация – использование специального ПО для ускорения, упрощения и облегчения выполнения задач.

Автоматизация помогает при:

• сборе информации;
• формировании отчетов;
• передаче информации между отделами;
• снижении расходов на ресурсы;
• оперативном информационном обмене между заказчиками и исполнителями;
• повышении эффективности рабочего процесса.

Для автоматизации используются различные программы (CRM с поддержкой звонков клиентам прямо из системы, ERP). Руководство делает выбор на основе поставленных задач.

Плюсы внедрения процессного управления

Управление процессами и их автоматизация имеет преимущества:

• непрерывное получение данных;
• оперативное выполнение однотипных операций;
• замена человека на компьютер, когда это возможно;
• повышение качества и скорости работы сотрудников;
• быстрый обмен данными между сотрудниками;
• высокая точность операций;
• параллельное выполнение нескольких задач;
• быстрое принятие решений по алгоритму;
• быстрое формирование документов и отчетов.

Реинжиниринг и постоянное совершенствование

Реинжиниринг – это кардинальная перестройка бизнес процессов.

У каждой организации своя специфика и свой порядок этой процедуры, но есть 5 основных шагов:

1. Определение потребностей организации, выявление слабых мест.
2. Формирование группы ответственных специалистов из своих или персональных привлеченных работников.
3. Планирование основных процессов на основе проблем, потребностей клиентов, задач предприятия.
4. Смена подхода для улучшения рабочего процесса.
5. Подключение сотрудников к тестированию процессов и его полноценному запуску.

Реинжиниринг позволяет осуществлять качественное управление бизнес процессами на предприятии, оперативно решать проблемы по мере их поступления. Так, можно будет оптимизировать до 20% всех процессов в компании.

В ходе постоянного совершенствования происходит последовательная и одновременная проработка большого числа процессов. Такой подход характеризуется:

• непрерывными изменениями;
• постепенным внедрением новой системы;
• командной деятельностью;
• широким охватом всех отделов предприятия;
• минимизацией дефектов с работой на опережение.

Так можно будет осуществлять постоянное управление процессами без глобальных трансформаций.

Пример удачного анализа и оптимизации бизнес процессов

На предприятии по производству молочной продукции был проведен анализ управления процессами. В ходе него были выявлены проблемы:

• долгая доставка до прилавков магазинов, продукция доходила до потребителей несвежей, что изменило отношение покупателей к бренду;
• простой производственного цеха из-за задержек поставки молока.

После этого были сформулированы задачи:

1. Уменьшить срок доставки товара до 5 ч.
2. Обеспечить своевременную доставку молока в цеха.

Оптимизация процесса позволила предпринять меры:

1. Сменить поставщика молока.
2. Приобрести дополнительные автомобили для оперативной отправки продукции и нанять водителей.

Ошибки при внедрении систем управления

При внедрении системы управления следует учитывать возможные ошибки:

1. Неправильная формулировка цели и задач.
2. Отсутствие согласованности между подразделениями.
3. Иррациональные желания, не соответствующие возможностям.
4. Чрезмерная детализация процесса.
5. Описание всех операций и процессов на предприятии.
6. Игнорирование общепринятых условных обозначений с использованием своих нотаций.
7. Желание получить прибыль от каждого процесса.
8. Формирование идеальной схемы процесса.

Ситуации, когда бизнес процессы нужно описывать

Обычно описание процессов требуется, когда компания только создается. Но иногда и длительно существующий бизнес нуждается в трансформации:

1. Резкий рост объемов производства. В период развития возрастает нагрузка на предприятие, нанимаются новые сотрудники, расширяется ассортимент. При наличии описанных процессов все эти действия упорядочены и доступны для всех новых работников. Управление осуществляется более эффективно.
2. Производство, требующее сложных, многоэтапных действий. Каждое из них должно быть четко описано.
3. Открытие новых филиалов по франшизе. Без описания процессов это сделать нельзя, у партнеров должны быть четкие инструкции с полной детализацией рабочего процесса, чтобы применять его на практике.
4. Оптимизация финансов, уменьшение расходов на выпуск товаров, выявление ненужных трат.
5. Подготовка к дальнейшему развитию предприятия, его расширению.

Как бизнес процессы могут быть оптимизированы и усовершенствованы

Каждое успешное предприятие должно подстраиваться под меняющиеся экономические условия. По мере изменений спроса, климата, финансирования, открытия конкурентов важно вовремя корректировать рабочий процесс, оптимизировать управление бизнес процессами.

Оптимизация позволяет повысить эффективность деятельности компании и еще поднять на новую ступень систему управления. Она обеспечивает гибкость в изменчивой внешней и внутренней среде, а значит, предприятие всегда будет функционировать.

Если в процессе развития компании применяют прежние способы управления, со временем руководитель заметит, что они стали неэффективны. Это происходит, когда расширяется ассортимент продукции, меняется структура или объемы производства.

Помимо этого оптимизация требуется, когда нужно:

• улучшить уже существующую систему управления процессами;
• расширить производство;
• снизить производственную мощность;
• улучшить сервис;
• повысить качество товара;
• сократить штат без потери качества;
• повысить конкурентоспособность;
• повысить эффективность отдельных подразделений.

Где можно обучиться управлению бизнес процессами

Бизнес процессами занимается персональный бизнес-аналитик. Получить профильное образование можно различными способами:

1. Непрофильные вузы с направлениями «Экономика», «Менеджмент».
2. Профильные учебные заведения со специализацией «Предпринимательство».
3. Курсы с государственной поддержкой, т.е. бесплатные для слушателей. В каждом регионе есть свои представительства.
4. Курсы от «Сбера» и Google – лучший бесплатный вариант для получения образования по бизнесу в интернете. Бонусные уровни открываются после прохождения тестирования на сайте. А в блоге постоянно публикуются полезные статьи по теме.
5. Платные онлайн-курсы от «Синергия», Skillbox.ru, «Нетологии» и пр. с получением официального сертификата по e mail.

Заключение

Успех деятельности предприятия, во многом, зависит от грамотного применения и управления бизнес процессами. При запуске новой организации или для решения текущих проблем нужно правильно описать процессы, внедрить их и обеспечить контроль над выполнением поставленных задач. Каждый процесс должен двать четкий ответ на поставленный вопрос.

Отзывы о бизнес процессах

«У меня небольшое мебельное производство. Сначала я стабильно получал прибыль, но потом случился кризис. Доходы становились все меньше и меньше. Самостоятельно обнаружить проблему не удавалось. После того как был приглашен персональный бизнес-аналитик и было организовано управление процессами, ситуация сразу изменилась. Так, были повышены цены на готовую продукцию, организована перестановка кадров (уволены низкоквалифицированные работники и наняты хорошие специалисты), расширен ассортимент, открыта новая точка продаж»

Александр, 40 лет (Санкт-Петербург)

«5 лет назад я открыл свое кафе. Расположение удачное, хорошая проходимость потенциальных клиентов, продуманное меню, но особой прибыли дело не приносило. Решил попробовать описание и внедрение бизнес процессов. Так, была максимально автоматизирована работа персонала. Все функции были внесены в компьютер, тщательно продумано рабочее место официантов, поваров, кассиров, сделан упор на качество и свежесть продуктов. Увеличилась скорость обслуживания клиентов, что позволило нам привлечь большое количество посетителей во время бизнес-ланчей, трансляции спортивных мероприятий и т.д. Прибыль вышла на новую ступень»

Алексей, 35 лет, (Уфа)

«Я всегда хотел открыть свой бизнес, но самостоятельно не решался это сделать, боялся рисков. Решением стала покупка франшизы логистической фирмы. Благодаря четкому описанию процессов, предоставленных головным офисом, открытие и запуск компании состоялся быстро и с минимальными финансовым издержками»

Сергей, 32 года, (Москва)

Полезные книги

1. Свод знаний по управлению бизнес процессами. BPM CBOK 3.0
2. Бизнес процессы. Инструменты совершенствования (Б. Андерсен)
3. Управление бизнес процессами. Практическое руководство по реализации проектов (Д. Джестон, Й. Нелис)
4. Учитесь видеть бизнес процессы. Построение карт потоков создания ценности (М.Ротер, Д.Шук)

Литература о принципах и идеологии бизнес-процессов:

1. Критическая цепь (Э. Голдратт)
2. Серия «Цель» (Э. Голдратт)
3. Дао Тойота (Д. Лайкер)
4. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдварда Деминга (Г. Нив)
5. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний (М. Имаи)

Книги про оптимизацию:

1. Быстрее, лучше, дешевле: девять методов реинжиниринга бизнес процессов (М. Хаммер)
2. Оптимизация бизнес процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация (Д. Харрингтон)
3. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес процессов (М. Робсон, Ф. Уллах)
4. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе (М. Хаммер, Дж. Чампи)
5. Руководство по улучшению бизнес процессов. Harvard Business School.
6. Производство без потерь для рабочих. Институт комплексных стратегических исследований.

Книги о системном мышлении:

1. Системность во всем. Универсальная технология повышения эффективности (С. Карпентер)
2. Искусство системного мышления (Д. О. Коннор)
3. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса (Дж. Гараедаги)
4. Ключевые показатели менеджмента (К. Уолш)
5. Азбука системного мышления (Д. Медоуз)

Книги о применении процессов:

1. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию (У. Детмер)
2. Найти идею. Введение в ТРИЗ (Г. Альтшуллер)
3. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг (Майкл Джордж)
4. Теория ограничений в действии (Э. Шрагенхайм)
5. Действенное видение. Как обратить текущий объем продаж в чистую прибыль (Д. Кендалл)

В любой компании (вне зависимости от её величины) есть бизнес-процессы. Они (БП) определяют временные затраты на работу, могут влиять на качество продукции. Если компания перестала расти либо стала отбирать слишком много ресурсов у владельца (руководителя), прежде всего необходимо обратить внимание на описание бизнес-процессов с целью их оптимизации, улучшения.

Бизнес-процесс

Бизнес-процессом называют регламентированную, регулярно повторяющуюся последовательность действий одного или ряда сотрудников, благодаря которой достигается нужный результат. Термин ввели в 70-хх гг. ХХ века, когда стали активно использовать информационные системы. Во-первых, после этого усложнилась организация труда людей в учреждениях. Во-вторых, техника не могла работать с абстракциями, и для неё стали продумывать чёткие алгоритмы. Если раньше информацию передавали из уст в уста, всё было просто и понятно, коммуникация позволяла избегать проблем, теперь нужна была строгая регламентация.

Стали создавать нотации (текстовые инструкции), которые описывали и работу людей, и их взаимодействие с информационными системами. Поскольку со временем выяснилось, что работать с нотациями, составленными в произвольной форме, неудобно, было принято решение об их стандартизации.

Сначала нотации использовали военные в США, позже они перешли в бизнес, так как позволили его оптимизировать — при тех же затратах значительно увеличивали производительность.

Понятие описания бизнес-процесса

Описание бизнес-процесса — это пошаговое описание действий работников при выполнении той или иной операции, включая ответственность, порядок принятия решений, порядок взаимодействия с другими сотрудниками. Проще всего рассмотреть описание бизнес-процессов в компании на примере продаж. Так, один продавец в разных случаях (в зависимости от продаваемого им товара, стоящего перед ним покупателя, настроения, наконец) будет продавать по-разному. Соответственно, компания в разных случаях будет получать разный результат.

Но если чётко прописать процесс продажи, то, независимо от внутренних и внешних факторов, продавец будет действовать по регламенту, что с большей вероятностью обеспечит продажи.

Составляющие бизнес-процесса

Говоря о понятии бизнес-процесса, специалисты оперируют и другими терминами.

• Цель БП — разработать последовательные мероприятия, которые обеспечат прибыль.
• Задачи БП: контроль последовательности операций, обеспечение максимально возможной скорости их выполнения, помощь в поиске дублирующихся или лишних операций и т. д.

Анализируя вышеизложенное, можно понять, из чего состоит бизнес-процесс, а именно:

• вход — стартовый ресурс, который нужен для выполнения операций (заявка, сырьё, поставка);
• выход — непосредственно результат, это готовый продукт, услуга, информация, документ.

Границы бизнес-процесса — это событие или время, которое служит началом и окончанием БП.

Технологический процесс и бизнес-процесс

Не стоит путать бизнес-процесс с технологическим процессом. В последнем случае всё происходит без участия человека, например, с привлечением программы или автоматической системы. Более того, основное отличие заключается в том, что в технологическом процессе на выходе всегда будет конкретный результат, то есть если это производство, то на выходе получается продукт с конкретными параметрами. Брак продукции не является исключением из правил, поскольку является нарушением технологического процесса.

В бизнес-процессе результат на выходе может отличаться даже без нарушения самого процесса. Это объясняется тем, что в самом алгоритме закладываются разные условия, при которых нужно выполнять те или иные действия.

Например:

• если покупатель приходит за определённым товаром, продавец просто совершает продажу;
• если покупатель не может определиться и выбирает товары, либо у него есть возражения, продавец по ситуации подсказывает, какой товар лучше решит проблему покупателя, или обрабатывает его возражения и после этого также совершает продажу.

Зачем моделировать (описывать) бизнес-процессы

Описание бизнес-процессов позволяет решать сразу 3 задачи.

1. Упрощает сложности за счёт схематического пошагового изображения всех этапов БП.
2. Показывает картинку, наглядно демонстрирует все операции. “Лучше один раз увидеть…” — говорит пословица, и в данном случае с ней соглашаются руководители и собственники бизнеса. Если на схеме изображать все действия внутри компании, становится проще замечать недоработки ещё на этапе обсуждения БП и оперативно вносить изменения.
3. Позволяет изучить работу изнутри благодаря графическому изображению бизнес-процессов компании в виде схем. Это особенно важно на этапе оптимизации, масштабирования, так как в описаниях сразу видны проблемные места.

Например, есть компания, у которой насчитывается 7 отделений: построения, распространения, финансовое, техническое, отделение квалификации, отделение по работе с публикой, административное отделение. И есть владелец или руководитель бизнеса, который должен хорошо понимать их работу, чтобы эффективно ими управлять. Без описания основных бизнес-процессов человек физически не в состоянии этого сделать, а с ними он сразу видит особенности работы на каждом из этапов и понимает, что можно модернизировать.

Преимущества процессного подхода перед функциональным

В рамках функционального подхода учитывается организационная структура управления, деятельность компании сводится к набору функций, которые выполняются теми или иными отделениями. Сложности заключаются в том, что при выполнении функций отделения концентрируют внимание на выполнении своих целей. С одной стороны, между целями разных отделений могут быть противоречия, с другой — в таких условиях могут неправильно пониматься главные операционные функции, а это повлечёт за собой снижение результативности работы. К тому же при таком подходе не будет нацеленности на итоговый результат, а это приводит к увеличению расходов и может стать причиной потери клиентов и т. д.

Процессный подход учитывает не организационную структуру и функции отделений, а деятельность руководства и команды, которую можно представить как последовательность операций, обеспечивающих нужный результат. То есть сама компания в таком случае — это комплекс взаимосвязанных бизнес-процессов, включающих функции разных отделений.

Иными словами, функциональный подход демонстрирует возможности организации, определяя, что надо делать, а процессный подход описывает технологию достижения нужных целей, давая ответ на вопрос: “Как надо делать?”

Основное преимущество процессного подхода в более высокой результативности работы компании, которая достигается за счёт:

• клиентоориентированности;
• передачи оперативного управления в руки наёмных менеджеров, благодаря чему руководство может заняться продумыванием стратегии развития;
• постановки понятных целей и задач (всем ясно, что требуемые показатели нужны для получения конечного результата);
• разработки описаний бизнес-процессов с чёткой последовательностью действий для сотрудников, что исключает риск ошибок;
• обоснованности ресурсов (видно, для чего расходуются средства).

К тому же процессный подход даёт возможность бизнесу расширяться за счёт открытия новых площадок согласно схеме: если в одной организации БП чётко налажены, можно создать филиал с такими же подразделениями, обязанностями сотрудников и аналогичным образом выстроить в нём БП. Неудивительно, что в таких условиях можно постоянно совершенствовать свою работу.

Методологии и инструментарий описания бизнес-процесса

При выборе методологии описания бизнес-процессов и инструментария необходимо опираться на цели бизнеса:

• ARIS — комплект программных обеспечений, который, прежде всего, создавался для описания алгоритмов и последовательности действий (другие задачи тоже можно решать, но это не так просто). Объединяет более 80 моделей. Без опыта в них сложно разобраться.
• CA ERwin Data Modeler — программа с хорошо реализованной возможностью описания взаимосвязанных моделей. Дополнительные задачи (построение дерева свойств, например) усложнены либо отсутствуют.
• BPMN 2.0 — одна из лучших систем для описания бизнес-процессов, она гибкая, функциональная и простая, к тому же позволяет увидеть все взаимодействия сотрудников (а это как раз огромная проблема в БП).

Виды бизнес-процессов

Выделяют:

• Основные БП — это процессы, направленные на производство продукции и оказание услуг. Ради них компания и создавалась, они обеспечивают ей доход То есть для завода по производству матрасов основной БП — производство матрасов.
• Сопутствующие БП также направлены на производство продукции либо оказание услуг, но в результате сопутствующей работы. Так, для транспортной компании ремонт чужих транспортных средств будет сопутствующим БП.
• Вспомогательные БП способствуют выполнению основных. Для ТЭЦ таким процессом будет ремонт оборудования на производстве.
• Обеспечивающие налаживают, делают возможным выполнение всех остальных процессов (это может быть финансирование, подбор кадров и т. д.).
• Управляющие БП позволяют осуществлять функции управления как в рамках отдельного БП, так и в системе.
• БП развития направлены на улучшение товаров и услуг, а также технологий.

Иногда используют более простую классификацию, где выделяются основные процессы, вспомогательные и управляющие.

Участники

Участниками БП называются лица или целые отделения, организации, которые выполняют определённые функции в рамках того или иного процесса.

• Внутренние — сотрудники и отделения предприятия, которые отвечают за ту или иную задачу.
• Внешние находятся вне организации, но используют результаты БП.

Также выделяют владельца БП. Он планирует, организовывает, контролирует выполнение, может вносить изменения, чтобы улучшить показатели, отвечает за результат. Реже выделяют ещё и менеджера, который обеспечивает оперативное управление. Дополнительно может создаваться экспертная группа вместе с начальниками отделов, бизнес-аналитиками, которые описывают, анализируют и улучшают бизнес-процессы.

Как описывать бизнес-процессы

Специалисты сначала отмечают, как БП работает в текущий момент, чтобы понять его принцип, а затем делают описание методом последовательных приближений.

В описании БП выделяют следующие разделы:

• стандартные формы БП: рекомендуется использовать шаблон для создания общего подхода;
• карта БП иллюстрирует процесс в виде схемы, где фиксируются действия исполнителей;
• маршруты БП иллюстрируют движения сырья, людей, денег, демонстрируя логику операций;
• матрицы БП показывают наиболее важные БП и связь между ними;
• блок-схемы БП иллюстрируют взаимоотношения между участниками БП;
• описание стыков БП: они всегда являются проблемными моментами, поскольку действия и зоны ответственности собственников процессов не всегда согласованы; чтобы решить задачу, описывают выходы, выявляют показатели результативности с процессом их измерения и интересующими значениями (к чему надо стремиться), а затем описывают входы;
• вспомогательные описания БП с помощью диаграмм Ганта, сетевых графиков и т. д.;
• развернутое описание БП: здесь важно не столько то, как описать бизнес-проект, в какой форме, сколько то, что он должен содержать; в нём должно быть название БП, его код, определение, цель, владелец, руководитель, нормативы, входы с источниками, выходы, ресурсы, параметры, которые можно измерить, показатели результативности, БП потребителей;
• документирование БП, лучше выбрать единый вид для описания всех БП;
• определение показателей и индикаторов БП: чтобы измерять и анализировать результативность БП, используют 4 группы показателей (качество, срок выполнения, количество, затраты), группа индикаторов БП иллюстрирует степень достижения цели;
• регламент выполнения БП, объёмные БП оформляют в отдельные документы, к которым в форме положений прикрепляются остальные БП.

Правила описания БП

Мало знать, как правильно составить описание бизнес-процесса, важно также помнить о критериях, которые подтверждают, что перечень операций является описанием БП, а именно:

• законченность (если это продажа, то БП должен описывать действия, ведущие к ней);
• лаконичность (БП должен быть информативным и в то же время максимально простым для восприятия);
• применение общепризнанных нотаций (устоявшиеся правила, общепризнанные обозначения, с одной стороны, уберегут от ошибок, с другой — не вызовут вопросов, путаницы);
• указание всех участников БП.

Наконец, описание должно быть понятным потребителю.

Этапы внедрения БП

Выделяют 5 основных этапов внедрения:

• выявление и документирование БП: необходимо изучить ситуацию, чтобы найти проблемные места;
• анализ БП: на этом этапе продумывают изменения, которые нужно внести, а также подбирают необходимые инструменты;
• непосредственно описание бизнес-процесса, составление задокументированного плана;
• реализация принятых решений;
• контроль, анализ БП.

Сравнение нотаций

Есть 2 достаточно популярные нотации: ARIS eEPS и BPMN.

1. ARIS eEPS позволяет отображать поток документов со статусами. Также её отличительная черта заключается в использовании событий до и после операции, присутствии логических операторов. Моделирование в ней занимает больше времени. Диаграммы занимают больше места. В то же время семантика ограничена: если надо проиллюстрировать определённые аспекты на диаграмме, приходится обходиться тем, что есть. Дополнительное преимущество — в возможности корректной имитации процессов.
2. BPMN имеет наиболее развитую семантику, благодаря чему можно описывать БП с учётом их специфики. На схеме можно применять события, логические операторы. Другое преимущество — имитация БП (можно имитировать и прерывание операции).

Описывая процесс для целей последующей автоматизации, стоит отметить, что использование именно нотации BPMN 2.0 может быть более удобным. В ней шире палитра. Она позволяет моделировать как изолированный поток работ, так и ряд взаимодействующих процессов. В ней есть правила сочетания значков друг с другом. Им важно следовать, чтобы информация была понятна ещё и программному обеспечению.

Практика работы с бизнес-процессами

Проще всего рассмотреть описание бизнес-процессов одного из предприятий на примере поиска нового сотрудника. В этом случае сотрудник отдела кадров вносит резюме на рассмотрение руководителю. Тот может пригласить соискателя на собеседование или сразу отказать. По итогам собеседования кандидата могут пригласить на повторную встречу либо ему могут отказать. По окончании повторного собеседования кандидата принимают на работу или отказывают ему. То есть на любом этапе процесс может быть завершён отказом.

Выводы

Бизнес-процессы оказывают огромное влияние на производительность труда и, следовательно, успех компании. Главное — разобраться в них и правильно их описать. А для этого мало знать способы описания бизнес-процессов. Важно ещё и разбираться в методологии, инструментарии, уметь анализировать и улучшать готовые нотации.

Источник: материалы сайта bbooster.online

На
рис. 3.34 показан общий принцип разработки
детальных моделей бизнес-процессов
методом декомпозиции.

Детальное
моделирование бизнес-процессов
осуществляется на основе по­лученных
моделей бизнес-процессов верхнего
уровня. Каждая функция про­цесса
верхнего уровня подлежит декомпозиции
(см. рис. 3.34). Как правило, осуществляется
одновременная декомпозиция нескольких
функций процесса верхнего уровня.
Параллельно работают несколько аналитиков
в различных подразделениях.

Для
того чтобы успешно выполнить декомпозицию
процессов, желательно использовать
следующие методики:

• методика
  сбора информации в подразделениях;

• методика
  формирования схем процессов с
  использованием выбранной нотации;

• методика
  проверки корректности моделей процессов
  (проверка на соот­ветствие нотации);

• методика
проверки адекватности моделей процессов.
Подробно указанные методики будут
рассмотрены далее.

3.6.1. Методика сбора информации в подразделениях

Цель
методики — описание этапов выполнения
работ по сбору информации в подразделениях
и ее последующая обработка с целью
использования при фор­мировании
моделей бизнес-процессов.

Ключевой
задачей при сборе информации является
определение основных источников знаний
на предприятии. Руководитель проекта
формирует пере­чень внутренних
экспертов предприятия, которые должны
быть проинтервью­ированы. В их число
входят руководители и специалисты
подразделений. При формировании такого
перечня полезно предварительно получить
основную ин­формацию об этих экспертах,
а именно: должность, ответственность и
полно­мочия, количество подчиненных,
квалификация, стаж работы, отношение к
нему коллектива и т.д. Кроме того, должны
быть указаны: телефон или e-mail.
Выбор
экспертов для интервьюирования
осуществляется в подразделениях,
участвую­щих в выполнении описываемых
бизнес-процессов.

Как
при подготовке, так и в процессе сбора
информации могут быть выяв­лены другие
важные источники, регламентирующие
деятельность подразделе­ний, например:

• положения
  о подразделениях;

• должностные
  и рабочие инструкции;

• документы
  методологического характера;

• государственные
  и отраслевые стандарты, технические
  условия;

• прочие
  документы.

Все
эти документы могут быть использованы
при подготовке к проведению интервью
в подразделениях. Аналитики должны
заранее ознакомиться с ними и подготовить
перечень вопросов.

В
табл. 3.13 представлен состав работ,
которые выполняются при сборе ин­формации.

Таблица
3.13 Перечень работ по сбору информации

Ne пл.	Наименование этапа	Краткое описание этапа	Результат этапа
1	Определение целей сбора информации	Руководитель проекта совместно с веду­щими аналитиками определяет цели сбора информации в подразделениях	Спецификация целей сбора информации
2	Анализ и выбор существующих источников информации	Руководитель проекта (ведущий аналитик) определяет перечень доступных документов, регламентирующих деятельность подразделений	Перечень документов, файлов и других источников информации
3	Планирование работ по сбору и обработке информации	Руководитель проекта планирует работу по сбору и обработке информации в подразделениях. Ведущий аналитик разрабатывает предварительный перечень вопросов	План работ, включаяпредварительныйпереченьинтервьюируемыхсотрудников
4	Предварительный сбор и анализ информации (работас документами)	Аналитики проводят сбор нормативных документов в подразделениях (положения об отделах, должностные инструкции и др.). Выполняется анализ полученных документов с целью выяснить распреде­ление функций по подразделениям	Совещание по резуль­татам анализа доку­ментов. Корректиров­ка вопросов для про­ведения интервью
5	Подготовка документации, необходимой для сбора информации	Аналитики подготавливают формы для сбора информации в подразделениях. Разрабатывается окончательный перечень вопросов для проведения интервью	Формы для сбора информации, перечень вопросов и т.д.

На
первом этапе необходимо определиться
с целями сбора информации. Важно
определить структуру данных, которые
затем потребуются для форми­рования
моделей процессов. Если заранее не
определиться со структурой дан­ных,
то в дальнейшем необходимо проводить
дополнительно сбор информа­ции в
подразделениях.

Таблица
3 13
(окончание)

№ГШ.	Наименование этапа	Краткое описание этапа	Результат этапа
6	Подготовка к проведению интервью	Руководитель проекта (ведущий аналитик)проводит инструктаж аналитиковпо методике и плану проведения интервью	Выполнен инструктаж аналитиков
7	Согласование времени проведе­ния интервью в подразделениях	Руководитель проекта согласует время проведения интервью в подразделениях и корректирует план работ по проведению интервью	Согласовано время проведения интервью в подразделениях
8	Проведениеинтервьюв подразделениях	Ведущие аналитики и аналитики проводят интервью в подразделениях	Собранная информация
9	Обработка полученной информации	Ведущие аналитики и аналитики проводят обработку полученной информации и заносят ее в компьютер. (Возможно полное или частичное документирование хода и результатов интервью)	Информация в виде электронных файлов
10	Проверка получен­ной информации на корректность	Полученная информация проверяется на корректность	Проверенная и систе­матизированная информация

Если
у сотрудников подразделений по три-пять
раз запрашивают информа­цию, то это
вызывает негативную реакцию и
сопротивление. В чем дело? Когда аналитик
проводит интервью, его интересует
получение структурированной информации,
т.е. информации, которая необходима в
данный момент для мо­делирования
процессов. Сотрудники, как правило,
подробно рассказывают обо всех деталях
процесса. Поэтому им кажется, что они
изложили аналитику всю нужную информацию.
Аналитик, в свою очередь, считает, что
получил лишь часть интересующей его
информации и будет настаивать на
проведении следу­ющих интервью и т.д.
После второго-третьего раза сотрудник
не готов повто­рять то, что, на его
взгляд, уже было неоднократно сказано.
Приведенная ситу­ация проиллюстрирована
на рис. 3.35.

Чтобы
избежать подобной ситуации, аналитик
должен обратить внимание на следующие
особенности работы по организации сбора
информации:

• необходимо
  четко представлять цели сбора информации;

• необходимо
  заранее формулировать ограниченный
  перечень вопросов (пять-шесть);

• 

Рис
3 35. Взаимодействие аналитика и сотрудника
подразделения

• при
  проведении интервью необходимо
  добиваться кратких ответов и на­правлять
  их в нужном аналитику направлении;

• предупредить
  сотрудника, что будет несколько интервью
  для получения информации в полном
  объеме.

После
определения целей сбора информации
следует проанализировать су­ществующие
в подразделениях документы. Аналитики
должны представлять себе основные
функции, выполняемые подразделением,
до начала проведе­ния интервью.

Исходя
из целей сбора информации, рабочая
группа разрабатывает форму анкеты,
которая будет использована при проведении
интервью. Отметим, что данная анкета
не предназначена для заполнения
сотрудником подразделения. Форма анкеты
представлена на с. 187.

При
подготовке к проведению интервью
руководитель проекта должен
про­инструктировать аналитиков по
методам сбора и обработки информации.
Далее будут приведены некоторые правила
проведения интервью.

Руководитель
проекта планирует время проведения
интервью в подразделе­ниях и
согласовывает даты и время с начальниками
подразделений. В крупных проектах эту
функцию может выполнять координатор
проекта.

Остановимся
подробнее на трех различных методиках
проведения интервью, представленных
в табл. 3.14.

Первая
методика предполагает следующие шаги
по сбору информации. Разра­батывается
специальная анкета для сотрудников
подразделений. К ней прилага­лся
инструкция по заполнению и образец
заполнения. Затем издается распоря­жение
руководителя организации по проведению
анкетирования в подразделени­

ях.
Нужное количество анкет передают в
подразделения. За отведенное время
(два-три дня) сотрудники подразделений
заполняют анкеты. Члены рабочей группы
контролируют сроки заполнения и собирают
анкеты. Затем рабочая группа при­ступает
к их обработке. Как показывает практический
опыт, бульшая часть анкет оказывается
заполненной некорректно: на некоторые
вопросы нет ответов, отсут­ствует
описание многих функций, степень
описания функций сильно отличается,
нет данных о входящих и исходящих
документах и т.д. Фактически, использовать
полученные анкеты сложно. Большая часть
содержащейся в анкетах информации в
дальнейшем не используется в проекте.
В чем причина низкого качества запол­нения
анкет? В первую очередь, нежелание
сотрудников аккуратно и в полной мере
их заполнять. Заполнение анкет является
для них дополнительной и неопла­чиваемой
работой. Кроме того, сотрудники не
понимают целей этой работы и не обучены
методике работы с анкетами.

Таблица
3.14 Методики проведения интервью

Номер методики	Состав работ
1	1. Подготовить формы анкет для сбора информации2. Провести обучение сотрудников отделов3. Раздать анкеты в отделы (сотрудники заполняют анкеты)4. Собрать и обработать анкеты
2	1. Подготовить анкеты2. Провести обучение сотрудников отделов3. Провести интервью4. Заполнить анкеты с использованием полученной информации
3	1. Сформировать модели бизнес-процессов, непосредственно работая на персональном компьютере, со слов сотрудников отдела (формула: 1 сотрудник + 1 аналитик + 1 компьютер)

Во
второй методике сбора информации
предложены следующие шаги. Рабо­чая
группа подготавливает анкеты, но уже
другого содержания. Далее проводят
интервью с сотрудниками подразделений,
в ходе которых аналитики произвольно
записывают получаемую информацию.
После проведения интервью эта инфор­мация
заносится в анкеты, причем в электронной
форме. На наш взгляд, необ­ходимо
обязательно иметь в электронной форме
все проведенные интервью, так как в
дальнейшем наличие подробных данных
по уже обсуждавшимся вопросам будет
доступно аналитикам рабочей группы.
Общее время работы аналитика по сбору
и обработке информации в этом случае
распределяется, как показано на рис.
3.36.

Почти
половина рабочего времени работы
аналитика уходит на обработку полученной
в подразделениях информации. Как видно
на диаграмме, разработ­ка моделей
процессов при помощи инструментальной
среды моделирования не является самым
длительным и трудоемким делом. Этот
факт объясняется про-

Форма
анкеты для сбора информации в подразделении

«УТВЕРЖДАЮ»»
Руководитель проекта

Форма
№ Ф-И01 Док. №.Аналитик

200
г.

Наименование
бизнес-процесса.

Подразделение

Ф.И.О.сотрудника

Дата

.Время
проведения интервью: с.

.Должность,

по

Перечень
вопросов:

№ п.п.	Наименование функции	Потоки до и материалы	кументов ых ресурсов	Результат выполнения	Ответственный руководитель	Исполнитель функции	Должностное лицо, получающее информацию
Входящие	Исходящие
	1. Планирование плана продаж	1. Данныемаркетинга 2. Договоры	1. План продаж	1. Подготовлен план продаж	1. Начальник коммерческого отдела	1. Менеджеркоммерческогоотдела 1 2. Менеджеркоммерческогоотдела 2	1. Начальник производства

сто
— для получения и обработки информации
нужно затратить значительно больше
времени, чем на техническую работу по
формированию графической схемы процесса.

Формирование
моделей процессов

Третья
методика сбора информации достаточно
проста. Сотрудников под­разделений
приглашают в офис рабочей группы.
Аналитик проводит интервью и тут же со
слов сотрудников формирует модели
процесса. Никаких анкет или других
материалов в этом случае не используется.
Методика позволяет получить за очень
короткое время большое количество
моделей процессов низкого каче­ства
и плохо увязанных между собой.

Какую
из трех методик сбора информации
выбрать? По нашему мнению, наиболее
эффективна вторая методика. Основа
этой методики — проведение квалифицированных
интервью с сотрудниками подразделений
с последующей обработкой информации.
Следует отметить, однако, что данная
методика предъяв­ляет значительные
требования к квалификации и опыту
аналитиков, которые проводят
интервьюирование.

После
того как выполнено интервьюирование
сотрудников подразделений, целесообразно
провести встречную проверку полученных
данных. Она выпол­няется достаточно
просто: необходимо сопоставить данные,
полученные в од­ном подразделении
(рабочем месте), с данными, полученными
в другом подраз­делении (рабочем
месте). Например, сотрудник А.К. Куратный
предоставил информацию, что результатом
его работы является Документ 1, который
он передает в соседний отдел сотруднице
Н.Е. Точной. Но эта сотрудница не на­звала
в своем интервью какого-либо документа,
получаемого от А.К. Куратного. Таким
образом, можно уточнить полученную
информацию еще на стадии ее обработки,
т.е. до создания моделей бизнес-процессов.

В
заключение остановимся на важнейших
правилах проведения интервью с
сотрудниками подразделений.

Общие
правила проведения интервью:

• малая
  длительность (от 1 до 2 ч);

• не
  перед обеденным перерывом и не поздно
  вечером (перед концом рабочего дня);

• четко
  представлять цель интервью;

• объяснить
  свою роль сотруднику подразделения
  перед началом ин­тервью;

• включать
  в интервью ограниченное количество
  вопросов;

• все
  вопросы должны быть подготовлены и
  продуманы заранее;

• перед
  проведением интервью желательно
  ознакомиться с документацией по
  рассматриваемым вопросам.

Что
нужно сказать сотруднику подразделения
в начале интервью:

• почему
  проводится это интервью;

• от
  кого получено разрешение его проводить;

• кто
  еще будет проинтервьюирован;

• по
  какому принципу и кто выбирал
  интервьюируемых;

• как
  будет использована полученная
  информация;

• будет
  ли интервью анонимным;

• будет
  ли интервью отражено в отчете;

• какова
  будет обратная связь по итогам обработки
  результатов интервью;

• как
  интервьюируемый может помочь процессу
  в целом;

• почему
  важно получить детальную и точную
  информацию в процессе интервью.

Некоторые
полезные советы по проведению интервью:

• не
  отвлекаться на пространные комментарии
  по проблемам, связанным с обсуждаемым
  предметом;

• не
  пытаться завязать дружеские отношения;

• не
  указывать интервьюируемому на его
  затруднения при описании пред­метной
  области;

• давать
  интервьюируемому время подумать;

• отделять
  «мнения о…» от фактов;

• не
  иронизировать;

• концентрироваться
  на наиболее сложных аспектах предметной
  области;

• не
  пытаться показывать свои знания, быть
  скромным (эксперт не вы, а интервьюируемый);

• не
  увеличивать длительность проведения
  интервью.

Проведение
интервью далеко не такое простое дело,
как кажется на первый взгляд. Поэтому
требуется серьезное обучение и подготовка
аналитиков рабо­чей группы с
использованием приведенной выше
информации.

Соседние файлы в папке литература

• #
• #
• #

  05.06.201531.44 Mб85Абдикеев Реинжининринг бизнес-процессов.pdf

• #

  05.06.20159.35 Mб541Бизнес-процессы- регламентация и управление_Елиферов В. Г., Репин В.doc

• #
• #
• #
• #
• #
• #

  05.06.20157.14 Mб48Шеер Моделирование БП.doc

• #