Методика описания бизнес процессов должна основываться на

Инвестор заинтересован в том, чтобы его предприятие работало как швейцарские часы — безотказно, предсказуемо и с гарантией точного результата. Однако люди, играющие ключевую роль в деятельности предприятия, это не целостный механизм и не шестеренки.

Производители швейцарских часов шли к своему уровню веками, тогда как на внедрение процессов выделяют в лучшем случае два-три года. Хорошие часы могут стоить очень дорого, но при этом выполняют узкий спектр задач. Количество задач, которые решаются на предприятии, не поддается простому расчету.

Одним из решений, призванных сократить пропасть между идеальной и реальной эффективностью, является описание и управление бизнес-процессами.

Определение и суть бизнес-процессов

Каждое предприятие можно рассматривать как целостную структуру взаимодействующих объектов, субъектов и функций. Взаимодействия, в результате которых происходит преобразование исходного материала в целевой материал, называют процессами, а всю структуру часто называют архитектурой процессов. Читайте также, как внедрить систему 5S на производстве.

Действующее предприятие можно описать в рамках одной из нескольких парадигм:

1. Инфологическая — предприятие как база данных.
2. Коммуникационная — предприятие как совокупность участников, которые находятся в совокупности отношений между собой — “договаривающиеся стороны”.
3. Трансформационная — предприятие как фабрика по переработке ресурсов в конечный продукт. Ключевой частью понимания предприятия в рамках этой парадигмы являются бизнес-процессы.

Бизнес-процессы — это взаимосвязанные и последовательные действия, отвечающие следующим опциям:

• целью является производство продукции или услуги;
• в процессе участвуют люди. В противном случае мы говорим о технологическом процессе, который подчиняется иным принципам управления.

Этапы внедрения бизнес-процессов

Постановка бизнес-процессов на предприятии состоит из нескольких этапов.

Недооценка любого из этапов делает бессмысленным проект постановки бизнес-процесса.

1. Выявление и документирование процесса. Важно проанализировать текущую ситуацию, прежде чем приступать к изменениям. В результате этого этапа должна появиться модель “AS IS” (как есть), выявлены узкие места и потенциал возможных изменений.
2. Анализ процесса проводится до и после его внедрения. Этот этап определяет необходимые изменения, инструментарий и ресурсы.
3. Описание бизнес-процесса дает полную информацию по планируемым изменениям. Результатом этого этапа должен стать задокументированный план, обязательный к исполнению. На практике этот этап ошибочно принимают за завершающий. И тогда документ, описывающий процесс, становится “неработающим”.
4. Реализация — это исполнение принятых решений. Во время этого этапа формируется дополнительная информация об эффективности бизнес-процесса в целом, его участников и ключевых этапов. Информация, генерируемая в процессе реализации, способна поддержать и усилить конкурентные преимущества компании на рынке.
5. Контроль остается самой недооценённой частью задачи постановки бизнес-процесса. Без последующего контроля и анализа действующих процессов, весь проект по внедрению окажется неэффективным. Недооценка этого этапа отчасти оправдана тем, что от процесса ожидается его самодостаточность. Механизм внедряется для экономии времени и ресурсов. Но любой процесс продолжает требовать внимания.

Часто кажется, что у менеджмента компании в результате постановки бизнес-процесса должна появиться “волшебная кнопка”. После нажатия на “волшебную кнопку” автоматически получается ожидаемый результат. Однако не все решения лежат в области автоматизации. Компетентный аналитик должен своевременно учитывать все аспекты деятельности предприятия и предложить оптимальные для конкретной ситуации решения.

Коммуникации и каналы передачи информации, которые являются неотъемлемой частью бизнес-процессов, представляют собой очень сложную паутину последовательных действий.

Виды бизнес-процессов

Описание бизнес-процессов невозможно без понимания их видов и классификации основных участников.

В литературе и практике встречается несколько видов классификаций. Чаще всего процессы классифицируют по следующим группам:

• основные,
• вспомогательные,
• управленческие.

Основные непосредственно завязаны на задачи производства и реализации продукции, оказания услуг. Именно здесь генерируется большая часть добавленной стоимости и инвестиционных рисков.

Вспомогательные предназначены для обеспечения работы основных процессов. Речь идет, например, о бухгалтерии, процессе подготовки и найма персонала, работе IT-службы и прочее.

Управленческие оказывают влияние на деятельность всех подразделений и в то же время непосредственно не участвуют в их работе. Основные задачи управленческих процессов:

• выбор направлений развития компания;
• контроль за исполнением поставленных задач.

Принято считать, что все бизнес-процессы важны, и нельзя расставлять жесткие приоритеты. Но на практике проблемы в основных подразделениях могут обойтись компании на порядок дороже, чем во вспомогательных.

Участники

Участников группируют по-разному, но так или иначе, следующие роли присутствуют во всех методиках:

1. Владелец.
2. Менеджер.
3. Исполнитель.
4. Аналитик.
5. Инженер.

Владелец — это основной бенефициар бизнес-процесса. Владелец распоряжается ресурсами, владеет полномочиями, необходимыми и достаточными для исполнения процесса, и несет ответственность за его эффективность. У конкретного процесса свой владелец. Например, владельцем процесса поиска нового сотрудника и его трудоустройства является руководитель службы HR.

Менеджер управляет выполнением конкретного бизнес-процесса на оперативном уровне. Он контролирует исполнение регламентов.

Исполнитель отвечает за исполнение любой из задач или групп задач, входящих в бизнес-процесс.

Аналитик и инженер отвечают за оптимизацию с той разницей, что инженер обеспечивает техническое исполнение.

Кроме разделения по ролям, участников разделяют по степени контролируемости или простым языком – по месту работы.

• Внутренние — сотрудники компании, ответственные за выполнение задач.
• Внешние — участники, неработающие в компании. При этом они влияют на ход исполнения задач, стоящих перед сотрудниками компании.

Роли, нотации BPMN, программное обеспечение и оборудование, обеспечивающие автоматизацию бизнес-процесса — все это неотъемлемые объекты и субъекты процесса описания.

Бизнес-процесс — это всегда переход стоимости сотрудника в стоимость компании. Это шаг в сторону независимости компании от значимости конкретного сотрудника и от его влияния на результат.

И каждый участник это чувствует и старается в той или иной мере повлиять на сохранение своей стоимости, включая и осознанные шаги на снижение эффективности бизнес-процесса. В этом же заключается и основной вопрос поиска баланса.

Практика работы с бизнес-процессами

Можно отказаться от сложных инструментов описания в пользу упрощения. Например, использовать стандартную блок-схему с описательной частью. Выбор в пользу того или иного решения зависит от жизненного цикла компании, наличии ресурсов и готовности к серьезным кадровым решениям.

Бизнес-процесс — это всегда переход стоимости сотрудника в стоимость компании. Это шаг в сторону независимости компании от значимости конкретного сотрудника и от его влияния на результат. И каждый участник это чувствует и старается в той или иной мере повлиять на сохранение своей стоимости, включая и осознанные шаги на снижение эффективности бизнес-процесса. В этом же заключается и основной вопрос поиска баланса.

Добавочная стоимость часто формируется в большей степени в участках, где требуется творческий подход. Излишний контроль может привести к обратным от ожиданий последствиям. Во всех других случаях, внедрение управления бизнес-процессами при сбалансированном подходе оправдывает себя в полной мере.

При описании бизнес-процессов следует придерживаться следующих рекомендаций:

1. Результаты, которые компания ожидает получить на выходе процесса, должны быть четко сформулированы и измеримы.
2. Не стоит внедрять процесс, не имея инструментария и ресурсов для контроля за его исполнением.
3. Самыми дисциплинированными исполнителями задач бизнес-процессов должны стать генеральный директор и топ-менеджмент компании.
4. “First things first”. Основное внимание следует уделять основным процессам. Если есть критичные сложности в основных, эффективность вспомогательных процессов не будет давать никакой добавочной стоимости.
5. Все участники должны быть осведомлены и мотивированы. Каждый сотрудник должен хорошо представлять:
   – свои задачи;
   – сроки для исполнения задач;
   – формулу и способы измерения результата;
   – вознаграждение в случае успешного выполнения поставленных задач.
6. При описании бизнес-процесса используйте простые и распространенные определения. Задача описания процесса — сделать его понятным для целевой аудитории. Самовыражение желательно оставить для других задач.
7. Никто не знает ваш бизнес лучше, чем вы сами. Консультанта целесообразно привлечь лишь в качестве модератора. Основную работу по описанию бизнес-процесса эффективнее доверить его будущим исполнителям.
8. “Лучшее — враг хорошего”. Оптимизация бизнес-процессов – это цикличная задача, но процесс оптимизации не следует делать вечным. Если же процесс “сбоит”, то можно использовать стандартные методы:
   – упрощение (исключаются несущественные звенья);
   – стандартизация определенных участков (например, шаблоны документов).
   – исключение дублирующих задач, исключение излишнего описания БП;
   – аутсорсинг (передача исполнения дискретных задач сторонним компаниям);
   – оптимизация сроков (сокращение или увеличение сроков для регламентированных задач).
9. Разные уровни описания. При выборе глубины описания следует ориентироваться на его пользователя. Описание для сотрудника IT подразделения, для исполнителя и для сотрудника генерального директора должны иметь разную глубину.
10. Следует помнить, что основная задача постановки бизнес-процесса — это автоматизация исполнения существенных для бизнеса задач. Игнорирование современных инструментов автоматизации приводит к существенному снижению эффективности процесса.

Выводы

Внедрение бизнес-процессов — это сложный и цикличный процесс.

Описание бизнес-процессов — ключевой, но не завершающий этап его внедрения. Без последующего анализа и контроля процесс не даст ожидаемого эффекта.

Нотации и инструментарий описания выбирается исходя из стадии жизненного цикла компании, наличия ресурсов и готовности к серьезным кадровым решениям. При этом учитывается способность инструментария автоматизировать процессы. Язык BMPN 2.0 является одним за наиболее популярных среди языков, используемых для описания.

Внедрение управления бизнес-процессами особенно эффективно при необходимости минимизировать в работе влияние человеческого фактора. Первостепенное влияние при внедрении и описании стоит уделить основным процессам: проблемы в ключевых процессах не могут быть компенсированы конкурентоспособным уровнем во вспомогательных процессах.

Автор: Ильнар Фархутдинов
Источник: материалы сайта upr.ru

Деятельность любой компании основана на бизнес процессах. Они предназначены для решения задач на коммерческих и некоммерческих предприятиях. С помощью них распределяются и оптимизируются внутренние контакты работников для достижения поставленных целей. Инструмент обеспечивает и налаживание внешнего рабочего процесса с покупателями, потребителями и поставщиками, поэтому является универсальным механизмом для решения проблем.

Что такое основной бизнес процесс простыми словами

Business Process (в переводе «Бизнес процесс») – это постоянно повторяющаяся в определенное время последовательность (цепочка) действий сотрудников, которая выстроена, в соответствии с политикой компании, и направлена на достижение поставленных целей.

Описанием и управлением процессами занимается предприниматель или специальный менеджер, который несет ответственность за полученный результат (с ним заключается соглашение, в соответствии с политикой конфиденциальности). Если этот результат был хорошим и отвечал намеченным целям, деятельность предприятия признается эффективной.

Понятие процесса управления и качества его описания – это индикатор профессионализма организации.

История появления термина

Впервые термин «бизнес процессы» появился давно — в 70-х г. г. XX века. Именно тогда предприятия стали переходить к информационным системам и информатизации производственного процесса. Возникла потребность в четкой организации управления предпринимательством и трудовыми ресурсами.

Инструктирование работников стало осуществляться по схеме «человек – человек» и «человек – машина». Все нормы были стандартизированы. Так, нужны были команды, которые бы распознал и человек, и машина.

Первая нотация была создана американскими военными. Постепенно методику стали перенимать и организации. Скоро она стала популярна и в области маркетинга, и среди бизнесменов.

Зачем нужны бизнес процессы

Если компания стремится к качественной системе менеджмента, основанной на стандарте ISO 9001, разработка, описание, внедрение и оптимизация процесса – обязательное условие. В этом случае у предприятия появляется сильное преимущество на конкурентном рынке.

С помощью описания процессов достигают и иные задачи:

• установка единых требований, стандартов и регламентов к выпускаемому продукту, на которые будут ориентироваться все участники процесса;
• производство качественного товара;
• снижение себестоимости продукта и издержек;
• ускорение основного процесса;
• автоматизация труда на предприятии;
• обеспечение эффективного управления над различными подразделениями;
• донесение сложной информации в упрощенном и понятном виде;
• обеспечение прозрачности всех производственных этапов;
• понимание специфики производства и разработка способов его совершенствования;
• оптимизация расходов;
• реализация намеченных целей с использованием установленных стратегий;
• повышение имиджа компании и ее инвестиционной привлекательности;
• оперативное нахождение проблем и их решение;
• равномерное распределение ответственности между руководителями разного звена, вместо сосредоточения контроля на одном уровне;
• проектирование дополнительных путей для развития компании;
• минимизация рисков при потере кадров (увольнение, отпуска, больничные);
• оперативное обучение персонала, которые будут пользоваться готовыми схемами;
• мотивация сотрудников.

Отличие бизнес процессов от функций и стандартных процессов

Бизнес процессы отличаются от других процессов, протекающих в компании. В их организации участвуют только люди. Если включается, например, автоматизированная система, речь идет о технологическом процессе.

В основных процессах управления всегда участвует несколько человек. Даже если представитель организации будет один, он все-равно взаимодействует с покупателем или поставщиком, которые тоже – участники.

Процессы могут существовать и в некоммерческих организациях, которые не преследуют цели заработка.

Кто описывает бизнес процессы

Описанием основных процессов занимается персональный квалифицированный сотрудник. Обычно это приглашенный со стороны консультант. Но один специалист не будет разбираться одинаково хорошо в специфике деятельности разных компаний, поэтому он привлекает помощников.

Специалист должен уметь описывать процессы и:

• подробно знать бизнес-анализ и основы работы с нотациями;
• обладать информацией о процессах внутри предприятия;
• уметь оптимизировать работу компании, в соответствии с поставленными задачами и устранять ошибки (по согласованию с руководителем).

Характеристики описания основных бизнес процессов

Описание процессов характеризуется такими параметрами:

1. Наименование и цель. Обычно это одно и то же. Все участники должны будут их знать и понимать. Например, название – «Продажа первой партии нового товара». Цель звучит так же.
2. Исполнитель или владелец инструмента. Это ответственное лицо, которое будет подробно составлять план, доносить его до сотрудников, вести и контролировать процесс его выполнения.
3. Ресурсы, которые используются для достижения поставленных целей.
4. Вход – это те ресурсы, которые поступают извне, сырье.
5. Выход – это произведенные товары или оказываемые услуги. Иногда может получиться не то, что было запланировано, тогда цель на этом этапе меняется.

Еще есть и другие параметры описания, но не обязательны:

• другие участники;
• последовательный порядок операций;
• контрагенты, поставляющие ресурсы;
• конечные пользователи;
• эффективность деятельности;
• уровень риска.

Уровни основных бизнес процессов

Процессы имеют многоуровневое строение:

1. Самый верхний – внешнее воздействие, благодаря которому будут решаться стратегические задачи (например, распределение ресурсов между подразделениями предприятия). Иногда здесь задействованы организационные единицы.
2. Внутреннее воздействие для достижения тактических задач, например, продажа продукции.
3. Процессы внутри структуры, например, когда будет создаваться рабочий проект.
4. Процессы по исполнению задач внутри определенной структуры, например, когда будет разрабатывается план по обслуживанию клиентов.

Классификация бизнес процессов

Классификация основных процессов осуществляется по разным признакам:

Специфика работы:

• процесс производства, когда на выходе будет получаться осязаемый продукт;
• процесс услуг.

Сложность:

• монопроцесс — это такой вид процесса, когда все действия будут односложны и цикличны;
• вложенный процесс — когда монопроцессы будут протекать в определенной последовательности;
• связанный процесс — когда для выстраивания последовательности монопроцессов будет использоваться предварительный план.

Структурное место на предприятии:

• горизонтальное – канал взаимодействия равноправных сотрудников;
• индивидуально-горизонтальное – исполнение функций отдельными лицами;
• межфункционально-горизонтальное – коммуникация сотрудников разных подразделений;
• вертикальное – совместная деятельность работников разного уровня (начальника и подчиненного);
• интегрированное – одновременное горизонтальное и вертикальное взаимодействие работников.

Функции отдела:

• управления;
• распределения финансов;
• организации работы склада;
• логистики;
• производства.

Детализация или комплексность:

• микропроцесс – вид процесса с производством элементов готового продукта, например, стержней для шариковых ручек;
• макропроцесс – выпуск готовой продукции, например, шариковых ручек.

Исполняемость:

• выполняемые, направленные на автоматизацию деятельности;
• невыполняемые, предназначенные для изучения нюансов работы организации и повышения эффективности взаимодействий на разных уровнях.

Описание бизнес процесса

Основные процессы обязательно должны быть подробно описаны. В противном случае они не могут существовать. Для описания процесса нужно расписать определенные действия, которые должны выполнять работники на предприятии для достижения целей.

Для качественного описания руководитель должен точно понимать конечный итог и задачи коллектива. Перед тем как приступить к описанию и реализации проекта, нужно донести эту информацию до всех участников.

Кстати! Зарегистрируйтесь в нашем сервисе голосовых рассылок Zvonobot и получите первые 20 звонков — бесплатно 😉

Основные виды бизнес процессов

Все процессы делятся на 6 групп:

1. Основная, представляющая полезную ценность для потребителей.
2. Вспомогательная, обеспечивающая существование основных процессов, но не имеющая ценности для потребителей.
3. Управляющая, предназначенная для контроля над основной и вспомогательной группой процессов и над процессом исполнения целей.
4. Сопутствующая – вспомогательный вид процессов, которые будут приносить дополнительный доход.
5. Группа развития, предназначенная для увеличения производительности и доходов предприятия.
6. Категория совершенствования, направленная на улучшение рабочего процесса, повышения его качества.

Еще есть такие виды процессов: внутренние и внешние, в зависимости от формы решаемых задач, а также структурные (оптимизируют рабочий процесс) и функциональные (направлены на решение текущих задач).

Правила описания основных бизнес процессов

Описание процессов в разных организациях имеют свою специфику, в зависимости от особенностей производства. Однако есть общие правила описания, которые необходимо будет соблюдать на всех предприятиях:

1. Законченность, т.е. любая деятельность должна будет иметь собственную цель, конечный итог (иногда в ходе работы цель может измениться).
2. Краткость. Инструкции должны быть изложены лаконично с обозначением основных этапов работы и задач сотрудников без лишних деталей и сложных терминов. Это обеспечит быструю и слаженную работу всех отделов.
3. Использование общепринятых, типовых обозначений по стандартам IDEF3, BPMN 2.0, BPMN (для преобразования задач в наглядные схемы и таблицы есть специальные программы), чтобы любой участник процесса описания смог прочитать инструкцию и верно истолковать ее.
4. Указание конкретных участников процесса описания и ответственных лиц с четким распределением задач между ними.

Описание процессов начинается с моделирования схем. Подробно описываются только те процессы, которые уже были сформированы в компании.

Уровни анализа

Менеджер самостоятельно определяет, насколько подробно будет описан основной бизнес-процесс. Его можно анализировать на 5 уровнях:

1. Операции. Это самый детализированный уровень, когда будет требоваться перечислять каждое действие.
2. Действия – это ряд операций, в котором должна быть соблюдена определенная последовательность.
3. Процедуры – несколько объединенных действий, выстроенных в определенном порядке для достижения поставленных целей.
4. Базовый уровень, на котором объединяется несколько взаимосвязанных процедур, которые будут служить достижению результатов. Обычно в них участвует несколько сотрудников.
5. Направление работы. Это самый обобщенный уровень, который включает в себя несколько процессов.

Этапы описания

Составление описания бизнес процесса будет осуществляться пошагово в 11 этапов:

1. Определение цели описания. Процесс и описание могут иметь разные цели. На этом этапе нужно будет сформулировать, зачем данному процессу требуется описание. Например, внедрение автоматической системы приема заявок или снижение стоимости производства и т.д.
2. Определение целей описания основного процесса – конечного результата, который нужно будет получить. Целей бывает несколько. Все они должны быть обозначены. Например, покупатель может приобрести товар или отказаться от него. Обоим варианта необходимо описание.
3. Привлечение руководящих сотрудников для обсуждения сформулированных задач и нюансов их выполнения.
4. Донесение информации до сотрудников, которые будут максимально эффективно выполнять задачи. Важно сформулировать их четко, ясно.
5. Расставление приоритетов. Все задачи и действия будут делиться на первостепенные и менее важные. При этом учитывается основная цель, количество ресурсов, время, финансы и прочие факторы при описании.
6. Фиксация начала и конца процесса при описании, их четкое выделение среди прочих элементов.
7. Определение ключевых точек, которые будут влиять на получение результата. Например, ведение переговоров, торг с клиентом, формирование счета на оплату и др. Эти точки могут иметь несколько сценариев, для каждого из которых необходимо описание.
8. Создание черновика предварительного описания, который должны будут получить все заинтересованные лица: руководители, клиенты.
9. Согласование деталей, учет комментариев и пожеланий всех участников процесса описания.
10. Презентация финального описания с внесенными корректировками (все они должны быть согласованы с руководством).
11. Оформление окончательного варианта описания с подробными схемами, планами, моделями и иными документами.

Форматы описания бизнес процессов

Описание процессов может быть в 3 форматах:

1. Текстовом, когда информация изложена, в основном, в виде текста. Это самый распространенный вид описания.
2. Табличном – наглядном виде. Но здесь есть сложности с подготовкой шаблонов.
3. Графическом – самом удобном и понятном варианте в виде моделей и схем.

Каждое описание процесса из них имеет свои плюсы и минусы.

Схема описания бизнес процессов

Когда обработка процессов осуществляется графическим способом, демонстрация информации будет осуществляться с помощью схемы. Так, наглядно можно проследить весь механизм.

Для построения схемы по описанию процессов могут использоваться специальные программы. Это осуществляется поэтапно:

1. Фиксация границ – начальной и конечной точки основного процесса описания.
2. Выделение основных блоков – базы процесса, в соответствии с их положением в последовательности.
3. Внесение дополнительных элементов – ответвлений, всех возможных путей развития событий.
4. Распределение ролей между участниками. Один сотрудник может одновременно исполнять несколько ролей.
5. Добавление документов: кейсов, презентаций, инструкций, писем и пр.
6. Внесение данных об источниках и программном обеспечении, с помощью которых осуществляется автоматизация процесса описания.
7. Обозначение инструментов, которые могут помочь в достижении целей.
8. Внесение критериев эффективности, с помощью которых будет производиться оценка результата.
9. Моделирование процесса с учетом всех полученных сведений при описании.

Схема описания отображается либо в виде карты (блок-схем), либо маршрута (движение данных и ресурсов в процессе). Для этого применяются стандартные международные формы документирования (нотации).

Создание и оптимизация бизнес процессов на предприятии

В ходе создания процессов систематизируются все элементы производственного процесса: ресурсы, информация, пространство, время, техники и пр. Для качественного выполнения этой задачи нужно будет:

• оценить те процессы, которые уже протекают на предприятии, и описать их модели по принципу «как есть»;
• оставить и обновить существующие модели до формата «как быть должно»;
• обеспечить контроль над процессами.

Анализирование

Сначала всегда необходимо проанализировать существующие процессы, выявить дублирующиеся элементы, оптимизировать задачи. Это необходимо, когда:

• есть жалобы от клиентов на качество обслуживания или товара;
• заявки не исполняются к установленному сроку;
• процессы состоят из длинного цикла действий (больше, чем три или пять);
• у предприятия слишком крупные расходы на обслуживание склада и логистики;
• часть помещений пустует;
• загруженность мощностей на максимальном пределе;
• внедрение нового товара или модернизация технологий требуют слишком крупных трат.

Чтобы проанализировать текущие процессы, необходимо их описать. Это требуется, если:

• компания – крупная (у нее есть филиалы, много заявок, покупателей);
• производственный процесс имеет сложную многоэтапную структуру;
• происходит расширение задач организации, открытие дополнительных филиалов, увеличение штата;
• меняется руководство или оформляется франшиза;
• обслуживанием заказов начинает заниматься другой производственный участок;
• сотрудники вынуждены несколько раз выполнять одни и те же операции;
• в рабочий процесс внедряются новые информационные системы.

Процессы можно не описывать в небольших организациях или на только что открывшихся предприятиях.

Пошаговое описание

Описание текущего бизнес процесса строится поэтапно:

1. Собирается команда участников этого процесса, включая руководителей.
2. Происходит сбор всей необходимой информации о наличии ресурсов, мощностей, требований к качеству продукта, времени для выполнения заявок и пр.
3. Формулируется конечный итог.
4. Организуется интервью с работниками для определения этапов производства.
5. Создается текстовое или графическое описание.

Управление бизнес процессами

Для реализации потенциала предприятия в полном объеме нужно будет правильно выстроить управление бизнес процессами (BPM). Оно состоит из 4 ступеней:

1. Этап моделирования, когда происходит определение и описание процессов. Также здесь устанавливается ответственность руководителей.
2. Выполнение указанных в описании задач.
3. Контроль работы персонала и движения финансов. Сотрудник на руководящей должности следит за исполнением сроков, качества продукции, равномерной загруженностью кадров, переработками, премированием и штрафами сотрудников.
4. Анализ выполненной работы, сравнение полученного результата с поставленными задачами, выявление ошибок и оптимизация управления процессом.

Качественное управление деятельностью компании определяется бизнес процессами. Если правильно описать и распределить задачи, проконтролировать их выполнение, показатель эффективности будет высоким.

Зарождение BPM

По мере роста и развития компаний стала появляться необходимость в выстраивании правильного контакта отделов. Причем эта потребность возникла как в малом бизнесе, так и на крупных предприятиях.

Прогресс не стоял на месте, в рабочий процесс стали внедряться технологии, предназначенные для облегчения и автоматизации организационной деятельности, повышения ее эффективности и гибкости. Постепенно они переросли в полноценное управление BPM.

Модель зрелости BPM

Зрелость системы управления отражается в модели описания процессов BPM. В ней отображены стадии управленческого процесса. Чем выше уровень, тем более детального и качественного построения управления процессами можно добиться. На низких уровнях наблюдается хаотичность и неуправляемость.

Моделирование бизнес процессов

С помощью построения модели процессов организуется их максимально точное и полное описание. Оно бывает 3 видов:

1. Структурное, которое позволяет исследовать текущие и будущие системы. Оно может быть:
   • функциональным (последовательное построение схемы с использованием конкретных ресурсов);
   • имитационным (учитываются временные интервалы, внутренние и внешние условия);
   • информационным (отображается связь объектов и их характеристики).
2. Ориентированное на объекты без детализации – любые преобразуемые предметы в рабочем процессе.
3. Интегрированное – сочетающее несколько моделей, т.е. комплексное.

Нотации моделирования

В процессе моделирования используются специальные технические условные обозначения (нотации) – единые по всему миру:

ARIS	Его используют при создании, анализировании, внедрении и оптимизации процессов
DFD	Предназначен для использования в макропроцессах бизнеса
UML	Применяется при разработке программного обеспечения, демонстрирует ошибки в структуре
IDEF	Разделяет и объединяет блоки IDEF0, изображает процесс IDEF3
BPMN	Демонстрирует процесс в разных аудиториях
RAD	Предназначена для описания и анализирования функциональных элементов, а также демонстрации их взаимодействия
WFD	Отражает процессы на нижнем уровне, демонстрирует последовательность действий и время их выполнения
ANSI	Это блок-схемы, которые демонстрируют, как идет процесс
ERM	Позволяют сделать описание концепции процессов
SADT	Помогают создавать функциональные модели
FCD	Создан для описания действий, исполнителей, оборудования символами
EPC	В рамках сложного комплексного процесса позволяет определить его вход и выход
STD	Отражает поведение системы во время внешнего воздействия
Дорожки Брюса Силвера	Используется, как дополнение для демонстрации перехода ответственности от одного сотрудника к другому
Unified Modeling Language	Позволяет визуализировать, сконструировать, задокументировать системы и процессы, скачать сформированные документы
Карты потоков ценностей	Отражают потраченные ресурсы и время
Цветные сети Петри	Предназначены для демонстрации переходов, событий, действий

В чем разница между нотациями

Все нотации имеют свои особенности и используются в разных ситуациях. Какие из них выбрать, решает менеджер в процессе моделирования. Обычно используют BPMN или ARIS.

BPMN имеет особенности:

• развитость семантики;
• использование логических событий, операторов;
• подходит для описания специфических процессов;
• позволяет имитировать процесс;
• отражает, как действие может прерваться.

Нотацию ARIS выбирают с учетом ее характеристик:

• отражение статуса документа;
• демонстрация событий, происходящих до операции и после нее;
• использование логических операторов;
• поддержка корректной имитации процесса;
• построение крупных диаграмм;
• трудоемкость процесса моделирования;
• ограниченность семантики.

На практике использовать BPMN удобнее, так как она поддерживает больше инструментов. С ее помощью можно построить схему как отдельного процесса, так и целой серии.

Платное и бесплатное программное обеспечение и сервисы для создания и описания модели бизнес процесса

Моделирование процессов осуществляется в специальных программах. Самые популярные и удобные из них:

Bizagi Process Modeler	Бесплатный софт для небольших организаций, который можно скачать в интернете. Поддерживает построение диаграмм, позволяет распределить приоритеты. Имеет широкий функционал. Созданную схему можно проверить, изменить ее части, добавить свои элементы, скачать, распечатать. Все сопутствующие документы формируются автоматически и сохраняются в файл. Поддерживает русский язык и одновременную работу нескольких менеджеров.
Visual Paradigm	Платная программа, с помощью которой можно построить схему со всеми корпоративными процессами с взаимосвязанными элементами. Описания можно протестировать или задать их для отдельных составных частей. Для каждого объекта можно установить свои правила.
Elma BPM	Платное ПО, позволяющее следить за работой бизнес-схемы в онлайн-режиме. Задачи можно распределить между конкретными работниками. Поддерживается подключение 1C и загрузка документов.
Fox Manager	Софт, который позволяет создать карту процесса с планом. У поставленных задач можно контролировать степень выполнения и качество, их эффективность и всего рабочего процесса в целом.
ARIS Express	Бесплатная программа для построения моделей и карт. Есть поддержка инструмента Smart Design: после внесения данных схема выдается автоматически. Отдельно созданные модели не могут быть объединены в общий процесс.
Business Studio	Софт от российского разработчика для контролирования исполнения поставленных задач и автоматической генерации документов. Может применяться совместно с другими программами.

Как рассчитать стоимость бизнес процесса

Перед тем как приступить к управлению и оптимизации процессов, необходимо будет проанализировать предстоящие расходы поэтапно:

1. Собрать первичные данные о процессе, сделать его описание, определить, какие операции, как часто и кем будут выполняться. Данные обычно заносятся в таблицу MS Excel с названием столбцов: «Наименование операции», «Коэффициент использования» (частота повторения данной операции), «Исполнитель».
2. Проанализировать, сколько времени будет требоваться на выполнение каждой операции. Для этого можно использовать методы фотографирования (фиксация процесса выполнения операции каждым сотрудником), экспертной оценки персонального бизнес-аналитика, анализа данных с помощью информационной системы (на основе прошлого опыта). На практике часто применяются комбинированные способы. Полученные данные заносятся в таблицу в графу «Время исполнения операции».
3. Подсчет стоимости ресурсов. Для этого рассчитывается, сколько стоит 1 минута работы данного сотрудника (исходя из размера его заработной платы). Затем это значение умножается на время исполнения операции. Полученное значение заносится в таблицу в графу «Стоимость ресурсов за 1 мин». Для получения полной картины стоимости процесса необходимо добавить все остальные статьи расходов: арендную плату, закупку расходных материалов и пр., но без излишней детализации, так как этот этап может затянуться.
4. Подсчет стоимости всего процесса с учетом полученных данных. Для этого необходимо рассчитать, во сколько обходится выполнение одной операции (стоимость минуты времени работника умножается на длительность выполнения задачи). Эти данные нужно занести в таблицу в графу «Стоимость 1 операции», а затем заполнить столбец «Стоимость операций за месяц». Путем сложения значений в последнем столбце можно получить стоимость всего процесса. При этом нужно учитывать, что подобный расчет может иметь большие погрешности.
5. Анализирование стоимости процесса. Когда цена каждой операции будет наглядно отображена в таблице, у руководства обычно появляется желание ее удешевить. Сделать это можно с помощью полного исключения данной операции из процесса (нужно проанализировать, насколько она необходима для получения результата), использования более дешевых ресурсов или менее квалифицированных кадров, ускорения выполнения операций, упрощения рабочего процесса.
6. Анализирование нагрузки на работников. Для этого учитываются не только операции данного процесса, но и все остальные функции сотрудников. Расчеты помогают понять, насколько та или иная операция трудозатратная, а также распределить нагрузку равномерно между участниками.

Внедрение бизнес процессов

Внедряемый процесс может быть как новым, так и уже существующим, но в обновленном виде. В любой ситуации эта процедура происходит поэтапно:

1. Знакомство персонала с новой системой, чтобы они могли ориентироватся не результат.
2. Презентация преимуществ, выгоды и эффективности использования системы.
3. Тестовый запуск программы на одном сотруднике или в одном отделе.
4. Проведение обучения других сотрудников при положительных результатах тестирования.
5. Полноценный запуск процесса.
6. Управление процессом, осуществление контроля над работой персонала и соблюдением алгоритмов новой системы. Этим занимается руководитель или специальный менеджер.

Еще на этапе внедрения нужно, чтобы каждый сотрудник работал по новой схеме.

Оптимизация бизнес процессов

После того как бизнес процесс внедрен, его нужно будет оптимизировать для четкой и слаженной работы всех подразделений. Оптимизация производится 2 методами:

1. «Здравый смысл», когда:
   • удаляются дублирующиеся операции;
   • исключается лишний контроль;
   • автоматизируются часто повторяющиеся операции;
   • равномерно распределяются ресурсы;
   • корректируются все составляющие процесса: материалы, технологии и пр.;
   • процесс максимально упрощается;
   • все операции стандартизируются;
   • назначается параллельное выполнение задач, процесс ускоряется;
   • продолжительность операций и расходов на них сокращаются.
2. «Бережливое производство», когда:
   • минимизируются паузы в рабочем процессе (простой машин, согласование заказа и пр.);
   • исключается производство излишков;
   • нерациональные действия сотрудников сводятся к минимуму;
   • сокращаются перемещения работников для сохранения времени;
   • выпускаемая продукция страхуется на предмет появления возможных дефектов;
   • обеспечивается достаточный объем ресурсов.

Оптимизация процесса происходит вскоре после его внедрения.

Автоматизация бизнес процессов

Чтобы оптимизировать внедренный процесс, часто требуется его автоматизация – использование специального ПО для ускорения, упрощения и облегчения выполнения задач.

Автоматизация помогает при:

• сборе информации;
• формировании отчетов;
• передаче информации между отделами;
• снижении расходов на ресурсы;
• оперативном информационном обмене между заказчиками и исполнителями;
• повышении эффективности рабочего процесса.

Для автоматизации используются различные программы (CRM с поддержкой звонков клиентам прямо из системы, ERP). Руководство делает выбор на основе поставленных задач.

Плюсы внедрения процессного управления

Управление процессами и их автоматизация имеет преимущества:

• непрерывное получение данных;
• оперативное выполнение однотипных операций;
• замена человека на компьютер, когда это возможно;
• повышение качества и скорости работы сотрудников;
• быстрый обмен данными между сотрудниками;
• высокая точность операций;
• параллельное выполнение нескольких задач;
• быстрое принятие решений по алгоритму;
• быстрое формирование документов и отчетов.

Реинжиниринг и постоянное совершенствование

Реинжиниринг – это кардинальная перестройка бизнес процессов.

У каждой организации своя специфика и свой порядок этой процедуры, но есть 5 основных шагов:

1. Определение потребностей организации, выявление слабых мест.
2. Формирование группы ответственных специалистов из своих или персональных привлеченных работников.
3. Планирование основных процессов на основе проблем, потребностей клиентов, задач предприятия.
4. Смена подхода для улучшения рабочего процесса.
5. Подключение сотрудников к тестированию процессов и его полноценному запуску.

Реинжиниринг позволяет осуществлять качественное управление бизнес процессами на предприятии, оперативно решать проблемы по мере их поступления. Так, можно будет оптимизировать до 20% всех процессов в компании.

В ходе постоянного совершенствования происходит последовательная и одновременная проработка большого числа процессов. Такой подход характеризуется:

• непрерывными изменениями;
• постепенным внедрением новой системы;
• командной деятельностью;
• широким охватом всех отделов предприятия;
• минимизацией дефектов с работой на опережение.

Так можно будет осуществлять постоянное управление процессами без глобальных трансформаций.

Пример удачного анализа и оптимизации бизнес процессов

На предприятии по производству молочной продукции был проведен анализ управления процессами. В ходе него были выявлены проблемы:

• долгая доставка до прилавков магазинов, продукция доходила до потребителей несвежей, что изменило отношение покупателей к бренду;
• простой производственного цеха из-за задержек поставки молока.

После этого были сформулированы задачи:

1. Уменьшить срок доставки товара до 5 ч.
2. Обеспечить своевременную доставку молока в цеха.

Оптимизация процесса позволила предпринять меры:

1. Сменить поставщика молока.
2. Приобрести дополнительные автомобили для оперативной отправки продукции и нанять водителей.

Ошибки при внедрении систем управления

При внедрении системы управления следует учитывать возможные ошибки:

1. Неправильная формулировка цели и задач.
2. Отсутствие согласованности между подразделениями.
3. Иррациональные желания, не соответствующие возможностям.
4. Чрезмерная детализация процесса.
5. Описание всех операций и процессов на предприятии.
6. Игнорирование общепринятых условных обозначений с использованием своих нотаций.
7. Желание получить прибыль от каждого процесса.
8. Формирование идеальной схемы процесса.

Ситуации, когда бизнес процессы нужно описывать

Обычно описание процессов требуется, когда компания только создается. Но иногда и длительно существующий бизнес нуждается в трансформации:

1. Резкий рост объемов производства. В период развития возрастает нагрузка на предприятие, нанимаются новые сотрудники, расширяется ассортимент. При наличии описанных процессов все эти действия упорядочены и доступны для всех новых работников. Управление осуществляется более эффективно.
2. Производство, требующее сложных, многоэтапных действий. Каждое из них должно быть четко описано.
3. Открытие новых филиалов по франшизе. Без описания процессов это сделать нельзя, у партнеров должны быть четкие инструкции с полной детализацией рабочего процесса, чтобы применять его на практике.
4. Оптимизация финансов, уменьшение расходов на выпуск товаров, выявление ненужных трат.
5. Подготовка к дальнейшему развитию предприятия, его расширению.

Как бизнес процессы могут быть оптимизированы и усовершенствованы

Каждое успешное предприятие должно подстраиваться под меняющиеся экономические условия. По мере изменений спроса, климата, финансирования, открытия конкурентов важно вовремя корректировать рабочий процесс, оптимизировать управление бизнес процессами.

Оптимизация позволяет повысить эффективность деятельности компании и еще поднять на новую ступень систему управления. Она обеспечивает гибкость в изменчивой внешней и внутренней среде, а значит, предприятие всегда будет функционировать.

Если в процессе развития компании применяют прежние способы управления, со временем руководитель заметит, что они стали неэффективны. Это происходит, когда расширяется ассортимент продукции, меняется структура или объемы производства.

Помимо этого оптимизация требуется, когда нужно:

• улучшить уже существующую систему управления процессами;
• расширить производство;
• снизить производственную мощность;
• улучшить сервис;
• повысить качество товара;
• сократить штат без потери качества;
• повысить конкурентоспособность;
• повысить эффективность отдельных подразделений.

Где можно обучиться управлению бизнес процессами

Бизнес процессами занимается персональный бизнес-аналитик. Получить профильное образование можно различными способами:

1. Непрофильные вузы с направлениями «Экономика», «Менеджмент».
2. Профильные учебные заведения со специализацией «Предпринимательство».
3. Курсы с государственной поддержкой, т.е. бесплатные для слушателей. В каждом регионе есть свои представительства.
4. Курсы от «Сбера» и Google – лучший бесплатный вариант для получения образования по бизнесу в интернете. Бонусные уровни открываются после прохождения тестирования на сайте. А в блоге постоянно публикуются полезные статьи по теме.
5. Платные онлайн-курсы от «Синергия», Skillbox.ru, «Нетологии» и пр. с получением официального сертификата по e mail.

Заключение

Успех деятельности предприятия, во многом, зависит от грамотного применения и управления бизнес процессами. При запуске новой организации или для решения текущих проблем нужно правильно описать процессы, внедрить их и обеспечить контроль над выполнением поставленных задач. Каждый процесс должен двать четкий ответ на поставленный вопрос.

Отзывы о бизнес процессах

«У меня небольшое мебельное производство. Сначала я стабильно получал прибыль, но потом случился кризис. Доходы становились все меньше и меньше. Самостоятельно обнаружить проблему не удавалось. После того как был приглашен персональный бизнес-аналитик и было организовано управление процессами, ситуация сразу изменилась. Так, были повышены цены на готовую продукцию, организована перестановка кадров (уволены низкоквалифицированные работники и наняты хорошие специалисты), расширен ассортимент, открыта новая точка продаж»

Александр, 40 лет (Санкт-Петербург)

«5 лет назад я открыл свое кафе. Расположение удачное, хорошая проходимость потенциальных клиентов, продуманное меню, но особой прибыли дело не приносило. Решил попробовать описание и внедрение бизнес процессов. Так, была максимально автоматизирована работа персонала. Все функции были внесены в компьютер, тщательно продумано рабочее место официантов, поваров, кассиров, сделан упор на качество и свежесть продуктов. Увеличилась скорость обслуживания клиентов, что позволило нам привлечь большое количество посетителей во время бизнес-ланчей, трансляции спортивных мероприятий и т.д. Прибыль вышла на новую ступень»

Алексей, 35 лет, (Уфа)

«Я всегда хотел открыть свой бизнес, но самостоятельно не решался это сделать, боялся рисков. Решением стала покупка франшизы логистической фирмы. Благодаря четкому описанию процессов, предоставленных головным офисом, открытие и запуск компании состоялся быстро и с минимальными финансовым издержками»

Сергей, 32 года, (Москва)

Полезные книги

1. Свод знаний по управлению бизнес процессами. BPM CBOK 3.0
2. Бизнес процессы. Инструменты совершенствования (Б. Андерсен)
3. Управление бизнес процессами. Практическое руководство по реализации проектов (Д. Джестон, Й. Нелис)
4. Учитесь видеть бизнес процессы. Построение карт потоков создания ценности (М.Ротер, Д.Шук)

Литература о принципах и идеологии бизнес-процессов:

1. Критическая цепь (Э. Голдратт)
2. Серия «Цель» (Э. Голдратт)
3. Дао Тойота (Д. Лайкер)
4. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдварда Деминга (Г. Нив)
5. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний (М. Имаи)

Книги про оптимизацию:

1. Быстрее, лучше, дешевле: девять методов реинжиниринга бизнес процессов (М. Хаммер)
2. Оптимизация бизнес процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация (Д. Харрингтон)
3. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес процессов (М. Робсон, Ф. Уллах)
4. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе (М. Хаммер, Дж. Чампи)
5. Руководство по улучшению бизнес процессов. Harvard Business School.
6. Производство без потерь для рабочих. Институт комплексных стратегических исследований.

Книги о системном мышлении:

1. Системность во всем. Универсальная технология повышения эффективности (С. Карпентер)
2. Искусство системного мышления (Д. О. Коннор)
3. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса (Дж. Гараедаги)
4. Ключевые показатели менеджмента (К. Уолш)
5. Азбука системного мышления (Д. Медоуз)

Книги о применении процессов:

1. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию (У. Детмер)
2. Найти идею. Введение в ТРИЗ (Г. Альтшуллер)
3. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг (Майкл Джордж)
4. Теория ограничений в действии (Э. Шрагенхайм)
5. Действенное видение. Как обратить текущий объем продаж в чистую прибыль (Д. Кендалл)

Введение

Возрастающий интерес российских компаний к процессному подходу в управлении бизнес–процессов, обусловливает необходимость поиска и анализа теоретической и практической основ, которые могли бы обеспечить приемлемый для топ–менеджмента уровень экономического эффекта от внедрения подобных инициатив. Концепция Business Process Management (BPM) остается наиболее актуальным и перспективным направлением развития экономической деятельности на макро– и на микроуровне в современных условиях.

Ключевыми факторами развития BPM являются: глобальные экономические процессы, обуславливающие стремления компаний к инновациям, необходимость быстрой адаптации к изменяющейся конкурентной среде, увеличение и ускорение информационных потоков, всеобъемлющие интеграционные процессы и т.д. Главная причина успеха концепции BPM, обеспечившая ей лидирующие позиции в мировой практике, – понимание общих тенденций развития в области управления бизнес–процессами и осознание организацией на каком этапе развития BPM она находится, что важно для успешной реализации целей и задач компании.

Новый подход начал развиваться приблизительно с 2000 года, а всплеск числа публикаций о BPM пришелся на 2003 год. BPM сменил популярный в 1990 реинжиниринг бизнес–процессов.

Интерес к BPM во всем мире достаточно высок. Именно поэтому этот рынок развивается быстрыми темпами. По пути практического внедрения BPM–концепции уже идут многие компаний во всем мире. Характерно, что Россия в этом процессе не является слабым звеном: BPM– решения не только в полной мере присутствуют на российском рынке, но и реально используются российскими компаниями.

Не вызывает сомнений, что со временем решения класса BPM станут необходимым элементом корпоративных систем управления, что будет способствовать повышению управляемости и эффективности деятельности российских компаний.

Такой подход к вопросам менеджмента по предприятии в каждом конкретном случае требует дальнейших разъяснений и деталировки составляющих компонентов и действий.

1 Нормативные ссылки

В курсовой работе использовались следующие нормативные документы:

ГОСТ ISO 9000–2011 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь

ГОСТ ISO 9001– 2011 Системы менеджменты качества. Требования

ГОСТ Р50.1.028–2001 Методология функционального моделирования IDEF0.

2 Термины, определения и сокращения

При разработке курсовой работы использовались следующие термины:

2.1 Бизнес–процесс – совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

2.2 Моделирование – процесс построения модели как некоего представления оригинала, отражающего наиболее важные его черты и свойства.

2.3 Модель бизнес–процесса – формализованное описание бизнес– процесса, отражающее реально существующую или предполагаемую деятельность предприятия.

2.4 Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании.

2.5 Регламент процесса – документ, определяющий последовательность выполнения работ, их исполнителей, результаты каждой работы и всего процесса в целом.

2.6 Паспорт процесса – документ, который содержит краткое описание основных атрибутов процесса, позволяет в общем виде представить объект процесса.

2.7 BPM – концепция процессного управления организацией, рассматривающая бизнес–процессы как особые ресурсы предприятия, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям.

При разработке курсовой работы использовались следующие обозначения и сокращения:

2.8 WfMS – Workflow Management System.

2.9 SADT – Structured Analysis and Design Technique.

2.10 IDEF – Integrated DEFinition.

2.11 DFD – Data Flow Diagrams.

2.12 еЕРС – extended Event– Driven Process Chain.

3 Классификация и идентификация бизнес–процессов

Бизнес–процесс – совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя [1].

Бизнес–процесс представляет логически завершенную цепочку взаимосвязанных и повторяющихся видов деятельности, в результате которых ресурсы предприятия используются для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или создания продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей. В качестве клиента бизнес–процесса может выступать другой бизнес–процесс [2].

Все бизнес–процессы организации классифицируются на основные, обеспечивающие, развития, управления [3].

Основные бизнес–процессы, представляющие ценность для клиента и обеспечивающие получение дохода для предприятия, непосредственно ориентированы на производство продукции.

Обеспечивающие бизнес–процессы – вспомогательные бизнес– процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных процессов. Фактически обеспечивающие бизнес–процессы снабжают ресурсами всю деятельность организации.

Бизнес–процессы развития – процессы совершенствования, освоения новых направлений и технологий, а также инновации [3].

Бизнес–процессы управления – это бизнес–процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне текущих действий и бизнес – системы в целом.

Кроме важнейших категорий процессов СМК (процессы высшего руководства, процессы управления ресурсами, процессы жизненного цикла продукции и процессы измерения, анализа и улучшения) в разделе 4 ГОСТ ISO 9001 предусмотрены процессы управления документацией и управление записями.

Формальное соответствие СМК требованиям стандарта ГОСТ ISO 9001, безусловно, привносит некий порядок в деятельность организации: при разработке СМК и внедрении процессного подхода в соответствии с требованиями данного стандарта достаточно узкой задачей является идентификация процессов. Методические ошибки этого этапа внедрения приводят к построению громоздкой, «неудобной» СМК, и, как следствие, охлаждению интереса к процессной модели управления.

Тем не менее, современные организации, ориентированные на оценку и совершенствование бизнес–процессов, заметно выигрывают в сравнении со своими конкурентами. Ключом к успеху является постоянный анализ и оптимизация бизнес–процессов.

Так же в курсовой работе рассмотрена идентификация процессов.

Под идентификацией процессов понимаются следующие действия:

– определение состава процессов СМК и составление перечня процессов;

– определение показателей для оценки бизнес– процессов, разработка модели каждого процесса.

Задачи, поставленные в рамках методики идентификации процессов СМК, формулируются следующим образом:

– обеспечить понятность, прозрачность и управляемость СМК, базирующейся на процессном подходе;

– определить перечень процессов СМК, их названия, границы, руководителей, взаимосвязи входов и выходов;

– заложить возможность изменения системы процессов при смене стратегических задач организации.

Методика идентификации процессов СМК должна демонстрировать целесообразность внедрения процессного подхода. Идентификация процессов не является разовым действием.

Кроме классификации и идентификации в курсовой работе рассматривается состав бизнес–процессов.

Организация должна:

– выявлять необходимые для системы менеджмента качества процессы и области их применения по всей организации;

– определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

– определять требуемые критерии и методы, позволяющие гарантиро–вать, что функционирование и контроль этих процессов эффективны;

– обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых, чтобы поддерживать функционирование и мониторинг этих процессов;

– вести мониторинг, измерять и анализировать эти процессы, а также в соответствии с ГОСТ ISO 9001 предпринимать необходимые действия с целью достичь запланированных результатов [3].

Целесообразно назначить и руководителей процессов, предполагая, что в их обязанности будут входить:

– разработка и организация процесса для достижения заданных результатов (выходов) процесса;

– расчет и обоснование ресурсов процесса;

–псоответствие результата (выхода) процесса установленным требованиям;

– удовлетворенность потребителей процесса.

4 Развитие методов моделирования описания и автоматизации бизнес–процессов

Развитие методов моделирования описания и автоматизации бизнес–процессов принято разделять на три этапа, или три «волны». Началом каждой из них явился очередной всплеск интереса к повышению эффективности деятельности предприятий и процессному управлению. Основные характеристики этих этапов приведены в таблице 1 в сравнении с соответствующими стадиями развития информационных технологий и подходов к совершенствованию деятельности компании [5].

Таблица 1 – Этапы развития моделирования описания и управления бизнес–процессами

Этапы	Моделирование бизнес– процессов	Совершенствование деятельности	Информационные технологии
Первая волна	1920– 80– е гг. Анализ способов выполнения работ Рационализация трудовых операций Модели на бумаге Низкая автоматизация	1980– е гг. Всеобщее управление качеством Непрерывность изменений Научный подход Последовательное совершенствование	1970– 90– е гг. Система управления базами данных Совместное использование данных Приложения, обращающиеся к базам данных
Вторая волна	ПО для построения диаграмм и анализа процессов в статике Ручной реинжиниринг Единовременное создание модели Автоматизация: КИС с поддержкой потоков работ (WfMS, ERP)	Реинжиниринг бизнес– процессов Дискретность изменений Ненаучный подход Радикальное преобразование	Распределенные вычисления Совместное использование функций Распределенные приложения
Третья волна	Ориентированное на бизнес– процессы ПО Исполняемые модели Итеративная оптимизация Средства моделирования интегрированы в BPMS Имитационное моделирование и анализ моделей в динамике Конвертирование моделей Стандартизация методологий	Управление бизнес– процессами (ВРМ) Непрерывность изменений Гибкость, адаптивность Научный подход Итеративное совершенствование	Системы управления бизнес– процессами Совместное исполнение бизнес– процессов Распределенные бизнес– процессы

Начало первого этапа относят к 1920–м годам. XX в. и связывают с именем Ф. Тейлора и его книгой «Принципы научного управления». В этот период впервые была осознана необходимость исследовать бизнес– процессы, описывать их в различных документах и действовать в соответствии с этими описаниями [4].

В период «первой волны» для моделирования бизнес–процессов используются блок–схемы, ориентированные графы, сети Петри, методологии SADT, IDEF, DFD [5].

В 1980 гг. предпринимаются первые попытки автоматизации бизнес – процессов (не отдельных шагов, а хода процесса в целом) путем реализации в программном обеспечении для управления документами – системах электронного документооборота – функций по отслеживанию последовательности выполняемых действий для автоматизации процедур утверждения и выпуска документов.

Начало второго этапа ознаменовал выход книги М. Хаммера и Д. Чампи «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе» [2], которая возродила в управленческой среде интерес к описанию и анализу бизнес– процессов с целью их радикальной перестройки – реинжиниринга.

Как следующий шаг в автоматизации бизнес–процессов в 1990–х годах. появляются системы управления потоками работ WfMS, предназначенные для маршрутизации потоков работ любого типа в рамках бизнес–процессов компании. В качестве примера методологии и средства автоматизации бизнес–процессов второго поколения можно назвать соответственно ARIS и распространенную ERP–систему SAP R/3 [6].

Негибкость моделей и средств автоматизации, их неспособность обеспечить оперативное реагирование на постоянные изменения в бизнес– среде стали основными недостатками систем «второй волны», стимулировавшими разработку в начале 2000–х года. методологий следующего – третьего – поколения. Манифестом «третьей волны» в моделировании бизнес– процессов можно по праву назвать книгу Г. Смита и П. Фингара «Управление бизнес–процессами: третья волна». На смену радикальному реинжинирингу приходит системное и «плавное» управление.

Автоматизация процессов производится посредством систем управления бизнес–процессами BPMS, которые дают возможность непосредственно реализовывать бизнес–процессы в соответствии с построенной формальной моделью и не требуют разработки дополнительного программного обеспечения [3].

«Третья волна» принесла в моделирование бизнес–процессов стремление к стандартизации. Методологии построения исполняемых моделей разрабатываются и выпускаются организациями по стандартизации и международными консорциумами.

5 Совершенствование методологии описания управления деятельностью предприятия

Современные методологии управления деятельностью предприятия делятся на:

– Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы. Методологии SADT, IDEF, DFD используются при реинжиниринге.

– SADT (Structured Analysis and Design Technique) – технология структурного анализа и проектирования, представляет собой универсальный

инструмент моделирования и анализа сложных систем и процессов. Разработана Дугласом Т. Россом в конце 60–х годов в ходе развития структурного программирования. С 1981 г методология SADT стала стандартом ВВС США под именем IDEF0 в рамках программы интегрированной компьюте­ризации производства Министерства обороны США – ICAM (Inte – grated Computer–Aided Manufacturing).

• IDEF. Наиболее широко используемая методология описания бизнес–процессов – стандарт США IDEF0. Пример модели IDEF0 в приложении А «Создание полиэтиленового пакета»

Методология IDEF0 предоставляет аналитику широкие возможности для описания бизнеса организации на верхнем уровне с акцентом на управление процессами. В настоящий момент к семейству IDEF можно отнести следующие стандарты:

1. IDEF0 – методология функционального моделирования.

2. IDEF1 – методология моделирования информационных потоков внутри системы, позволяющая отображать и анализировать их структуру и взаимосвязи;

3. IDEF1X (IDEF1 Extended) – методология построения реляционных структур

4. IDEF2 – методология динамического моделирования развития систем.

5. IDEF3 – методология документирования процессов, происходящих в системе.

6. IDEF4 – методология построения объектно – ориентированных систем.

7. IDEF5 – методология исследования сложных систем.

Моделирование IDEF0 имеет много преимуществ, но так же много недостатков. Преимущества заключаются в том что, полнота описания бизнес-процесса (управление, информационные и материальные потоки, обратные связи); возможность агрегирования и детализации потоков данных и информации (разделение и слияние стрелок); наличие жестких требований методологии, обеспечивающих получение моделей процессов стандартного вида; соответствие подхода к описанию процессов в IDEF0 стандартам ISO 9000:2000

Недостатки заключаются в том что, сложность восприятия (большое количество стрелок); большое количество уровней декомпозиции; трудность увязки нескольких процессов, представленных в различных моделях одной и той же организации.

• DFD. Цель методологии описания потоков данных DFD – продемонстрировать, как каждый процесс преобразует свои входные данные в выходные. Может отражать не только информационные, но и материальные потоки.

Основными компонентами диаграмм потоков данных являются:

1. внешние сущности (материальный объект или физическое лицо, являющиеся источником или приёмником информации);

2. системы и подсистемы;

3. процессы (преобразование входных потоков данных в выходные в соответствии с определенным алгоритмом);

4. накопители данных (абстрактные устройства для хранения информации);

5. потоки данных;

• Workflow – это полная или частичная автоматизация программ бизнес–процесса, при которой документы, информация или задания передаются от одного участника (бизнес–процесса) к другому для выполнения действий согласно набору руководящих правил.

Системы Workflow используются для автоматизации текущей деятельности, то есть позволяют документам автоматически проходить заданные маршруты и получать отчеты, как по содержанию документов, так и по процессу.

Системы Workflow содержат информацию о состоянии процесса обработки, времени выполнения и пользователях каждого бизнес–процесса и при необходимости выдают данные для оценки стоимости и времени, а также предоставляют информацию для мониторинга процессов.

Преимущества внедрения Workflow на предприятии:

1. преимущества для предприятия: Workflow усиливает контроль над производительностью выполнения задач, связанных с информацией.

Повышая конфиденциальность и ужесточая контроль доступа, Workflow одновременно привносит «промышленные» методы руководства и управления процессами;

1. преимущества для клиента: улучшение качества обслуживания, повышение его оперативности, четкая информация о состоянии запроса, и упрощение доступа к представителям компании;

2. преимущества для сотрудников: каждый работающий видит перечень функций, которые он должен выполнить, и может организовать свою работу соответствующим образом. Можно наглядно представить контекст каждой функции. Для сотрудников Workflow означает гибкость в работе, быстроту исполнения и высокую степень комфорта;

3. преимущества для руководства: Workflow позволяет принимать решения в нужный момент и представляет достаточную информацию, чтобы руководство могло эффективно вмешиваться в процесс. Workflow дает возможность менеджерам действовать оперативнее, быстрее и компетентнее, обеспечивая постоянный доступ к информации о состоянии каждого заказа, а система мониторинга позволяет держать ситуацию под контролем. С помощью Workflow можно сделать более эффективной функцию контроля, существенно приблизив ее к промышленному аналогу;

4. преимущества для аналитика: автоматизация процедур на базе Workflow предоставляет в распоряжение организационных аналитиков всю необходимую статистику для анализа рабочих нагрузок, затрат, периодов пиковой нагрузки и многих других аспектов деятельности компании; Использование инструментальных средств в рамках Workflow позволяет моделировать процедуры и возможные сценарии их выполнения с беспрецедентной степенью детализации и точности, а доступ к данным о выполнении процессов требует минимальных затрат.

Расширением систем класса Workflow являются системы управления бизнес–процессами (BPM), которые появились сравнительно недавно. Они объединяют в одном наборе средства моделирования, реализации и сопровождения изменения бизнес–процессов. В основе любой системы BPM лежит управление потоками работ (Workflow);

– Aris. В настоящее время наблюдается тенденция интеграции разнообразных методов моделирования, проявляющаяся в форме создания интегрированных средств моделирования. Одним из таких средств является программный продукт, носящий название ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) – архитектура интегрированных информационных систем, разработанный германской фирмой IDS Scheer.

6 Методология ARIS системы

Интегрированная инструментальная среда ARIS является сложной системой и состоит из комплекса взаимосвязанных и взаимодополняющих модулей, выполняющих различные функции. Любая сложная система должна иметь понятную и рациональную структуру, то есть разделяться на части – модули, имеющие вполне законченное функциональное назначение с четко оговоренными правилами взаимодействия.

Основным модулем анализа и проектирования является базовый модуль ARIS Toolset, который может включать все остальные модули системы. При необходимости они легко интегрируются в ARIS Toolset.

Модуль ARIS Easy Design представляет собой упрощенное средство моделирования описания и анализа, имеющее ограниченные функциональные возможности по сравнению с ARIS Toolset. Если модуль ARIS Easy Design отсутствует в системе, то все подключенные к нему модули соединяются непосредственно с ARIS Toolset.

Набор инструментов и функциональные возможности модулей ARIS Easy Design и ARIS Toolset предопределяют различия в областях их применения. ARIS Easy Design обычно используется оперативными аналитическими отделами организаций для проведения технического анализа, а инструменты ARIS Toolset более предназначены для управления бизнес–процессами. Следует отметить, что ARIS Toolset также включает в себя ARIS Easy Design.

Модуль ARIS Easy Design содержит следующие компоненты:

• ARIS Administrator – средство для администрирования баз данных ARIS;

• ARIS Attributes – средство для управления атрибутами элементов ARIS;

• ARIS Configuration – инструмент для импорта из одной базы данных в другую методологических фильтров и шаблонов;

• ARIS Designer – конструктор моделей;

• ARIS Explorer – проводник, обеспечивающий работу с серверами, базами данных, моделями и объектами;

• ARIS Export/Import – средство для экспорта или импорта баз данных в формате ASCII;

• ARIS Report – генератор отчетов о элементах ARIS;

• ARIS RTF Editor – редактор текстовых документов и д.р.

Модуль ARIS Toolset наряду с функциональными возможностями ARIS Easy Design включает также:

• ARIS Analysis – инструмент для анализа моделей и их анимации;

• ARIS Chat – инструмент для создания и использования графических диаграмм;

• ARIS Consolidation – инструмент для объединения баз данных моделей;

• ARIS Model Generator – инструмент для создания новых моделей с использованием уже существующих;

• ARIS Process Generator – инструмент для генерации новых объектов и моделей в программе Excel и переноса их в ARIS. Имеется возможность с помощью специального отчета перенести объекты и модели в Excel и вернуть измененные данные назад в ARIS;

• ARIS Script Editor – инструмент для создания отчетов .

В ARIS предусмотрены модули, предназначенные для решения некоторых частных задач и требующие дополнительных лицензий. К ним относятся:

• ARIS ABC (Activity Based Costing) – инструмент для проведения функционально – стоимостного анализа моделей;

• ARIS Connectivity for Lotus Notes – инструмент, позволяющий запускать базы и документы Lotus Notes, которые связаны с элементами ARIS. Предусмотрена возможность открывать базы Lotus Notes, документы Lotus Notes, которые содержат элементы ARIS, с помощью веб – браузеров;

• ARIS Connectivity for R/3 – инструмент для переноса моделей ARIS в формат HTML, использующий функциональные возможности транзакций информационной системы SAP R/3. Это позволяет запускать функции, связанные с системными операциями SAP R/3, из веб – браузеров;

• ARIS Tool Integration– инструмент для обмена информацией баз данных моделей ARIS с программными приложениями других производителей (с так называемыми приложениями партнеров);

• ARIS Web Publisher – инструмент для преобразования моделей.

ARIS в формат HTML с целью их использования как внутри компании, так и за ее пределами после передачи через Интернет. Различные типы экспорта графики позволяют использовать модели ARIS на множестве платформ;

• ARIS BSC (Balanced Scorecards) – инструмент для стратегического управления [3].

Средства ARIS могут применяться как однопользовательская среда, а также поддерживать коллективные разработки в среде «клиент– сервер». Возможность коллективной работы обеспечивают:

– объединение баз данных (модуль ARIS Merge);

– обмен моделями через Интранет и Ин­тернет (модуль ARIS Web Publisher);

– совместный доступ нескольких пользователей к единому хранилищу данных – репозиторию ARIS (модуль ARIS Server).

В состав ARIS входят вспомогательные специализированные модули, например, модуль ARIS Script Converter, предназначенный для конвертации скриптов, созданных в ARIS 4–х, в скрипты ARIS 5.0, модуль ARIS Admintool, предназначенный для управления базами данных ARIS при работе под Window NT и Novell, ARIS for INTERSHOP enfinity и некоторые другие.

Каждый модуль ARIS имеет свой логотип, изображаемый в правом верхнем углу основного окна.

Благодаря модульности комплекс средств ARIS позволяет скомпоновать оптимальный состав системы, полностью обеспечивающий реализацию необходимых задач, не оплачивая ненужные для конкретного применения возможности [6].

ARIS объединяет специализированные приложения, стандартные программные решения и компонентную сборку.

ARIS поддерживает четыре типа моделей(и множество видов моделей в каждом типе), отражающих различные аспекты исследуемой системы:

1. организационные модели, представляющие структуру системы – иерархию организационных подразделений, должностей и конкретных лиц, связи между ними, а также территориальную привязку структурных подразделений;

2. функциональные модели, содержащие иерархию целей, стоящих перед аппаратом управления, с совокупностью деревьев функций, необходимых для достижения поставленных целей;

3. информационные модели, отражающие структуру информации, необходимой для реализации всей совокупности функций системы;

4. модели управления, представляющие комплексный взгляд на реализацию бизнес–процессов в рамках системы.

В ARIS–модели бизнес–процессов вычленяются следующие виды потоков:

1. организационные потоки; характеризуют управление организационными единицами и их обязанности;

2. целевые потоки; характеризуют концептуальные и бизнес–цели, которых требуется достичь в результате выпол­нения того или иного процесса или действия;

3. потоки выходов.

Мы можем разграничить потоки матери­альных выходов и потоки услуг. Потоки услуг могут функ­ционировать сами по себе, тогда как потоки материаль­ных выходов обычно управляются и сопровождаются потоками услуг:

– потоки ресурсов; отображают «доставку» используемого выхода потенциального фактора «ресурсы». Понятие «ресурсы» охватывает как производственное оборудование, так и компьютерные средства;

– потоки человеческих ресурсов; показывают «доставку» прямого человеческого ресурса;

– информационные потоки; управляют доступом к информации, представляющей собой совокупность целенаправленных знаний и навыков, необходимых для выполнения функций.

Для построения перечисленных типов моделей используются как собственные методы моделирования ARIS, так и различные известные методы и языки моделирования, в частности, ERM UML (Unified Modeling Language), OMT (Object Modeling Technique). Процесс моделирования можно начинать с любого из типов моделей.

7 Модели в ARIS

Описание модели в ARIS представляют собой диаграммы, элементами которых являются разнообразные объекты – «функции», «события», «структурные подразделения», «документы» и т.д. Между объектами определённых видов могут быть установлены связи определённых видов («выполняет», «принимает решение», «должен быть проинформирован о результатах» ). Каждому объекту соответствует определенный набор атрибутов, которые позволяют ввести дополнительную информацию о конкретном объекте [7].

Из всего многообразия ARIS – моделей для целей бизнес – моделирования используются следующие:

1. Organizational Chart – организационная схема;

2. Function Tree – дерево функций;

3. extended Event– Driven Process Chain – еЕРС– диаграмма.

Перечисленные модели разделяются на три уровня в соответ­ствии со степенью детализации информации (при этом один и тот же тип диаграмм может использоваться для моделирования бизнес–процессов на разных уровнях детализации):

1. Высокоуровневые модели, отражающие обзор моделируемой предметной области (функции, организационную структуру, данные и пр.), – дерево функций, организационная схема, VACD– диаграмма.

2. Детальные модели, уточняющие структуру высокоуровневых моделей и их связи, – еЕРС– диаграмма.

3. Микромодели, обеспечивающие наиболее подробное описание операций в составе бизнес– процессов, организационных единиц, данных и их взаимосвязей, – еЕРС– диаграмма, презента­ционная диаграмма [4].

7.1 Модель ARIS Organizational Chart

Организационная схема предназначена для описания организационно– штатной структуры предприятия и территориального расположения его подразделений.

Как правило, эта модель строится в начале проекта по моделированию бизнес–процессов.

Организационная модель строится иерархически, от верхнего уровня структуры к нижнему. В модель верхнего уровня включаются самостоятельные подразделения, входящие в структуру организации. Каждое из них детализируется на более низкие уровни – уровни структурных подразделений [8].

7.2 Модель FunctionTree – дерево функций

Модель дерева функций – это график, показывающий взаимоотношения между функциями. Модель показывает иерархию функций и их полный состав. Основные элементы дерева функций приведены в таблице 2, а типы отношений в модели дерева функций – в приложении Б. При этом функции представляются не обязательно в хронологическом порядке.

Таблица 2 – Основные элементы в модели дерева функций

Изображение	Название элемента	Описание элемента
	Функция Function	Показывает функции, выполнение которых направлено на достижение цели

На самом верхнем уровне описываются наиболее сложные функции, представляющие собой отдельный бизнес–процесс или процедуру. Детализация функций образует иерархическую структуру их описаний. Разделение функций на элементы может происходить на нескольких иерархических уровнях. Базовые функции представляют самый нижний уровень в семантическом дереве функций. Базовая функция – это функция, которая уже не может быть разделена на составные элементы с целью анализа бизнес–процесса [6].

7.3 Модель ARIS eEPC(extended Event– Driven Process Chain)

Модель ARISеЕРС– диаграмма является расширением нотации IDEF3, IDEF0 и DFD. Бизнес– процесс в нотации eEPC представляет собой поток последовательно выполняемых работ (процедур, функций), расположенных в порядке их выполнения. Реальная длительность выполнения процедур в eEPC визуально не отражается. Основные элементы eEPC– модели представлены в приложении Б.

Правила построения еEPC– моделей:

а) каждая модель должна начинаться, как минимум, одним стартовым инициирующим событием и завершаться, как минимум, одним результирующим событием;

б) события и функции по ходу выполнения процесса должны чередоваться;

в) события и функции должны иметь только по одному входящему и одному исходящему отношению, показывающему ход выполнения процесса (модель «один вход – один выход» (single input – single output));

г) путь процесса всегда разделяется и объединяется с помощью правил;

д) события, следующие после правил выбора, должны описывать все возможные результаты выбора;

е) правила ветвления/слияния не могут располагать одновременно несколькими входящими и исходящими соединениями;

ж) для хранения моделей в ARIS используется объектная СУБД, и под каждый проект создается новая база данных. База данных представляет собой иерархическое хранилище моделей.

Работа по созданию модели регламентируется жёсткими и объёмными соглашениями по моделированию (стандартами), ARIS поддерживает механизм методологических фильтров, позволяющих пользователю использовать только определённый набор схем и объектов [7].

8 Реализации BPM– концепции

2009 год для ООО «Рост» является периодом внедрения системы менеджмента качества на основе ISO серии 9000. Соответственно с этого же момента и начинает свое развитие BPM – концепция в Обществе.

BPM– концепция, как отмечено ранее, ставит во главе автоматизацию и оптимизацию бизнес–процессов в компании. На данном этапе развития, по пути к автоматизации ТЦ регламентирует бизнес–процессы.

На сегодняшний день существует множество инструментов для облегчения задачи создания и контроля правильности выполнения регламентов. Один из инструментов, имеющихся в компании – Case средство ARIS – позволяет на основании сформированных моделей бизнес–процессов в автоматическом режиме сформировать следующие регламенты: регламент бизнес–процесса, положение о подразделении, должностные инструкции, так же существует отдельный класс систем для управления бизнес–процессами – BPMS, которые позволяют создать электронный регламент в компании.

Среди российских разработок можно выделить следующие программы:

– Бизнес – инженер (БИТЕК);

– ИНТАЛЕВ;

– ОРГ– Мастер Про (Бизнес Инжиниринг Групп).

Из наиболее популярных зарубежных программных продуктов необходимо отметить:

– ARIS Business Performance Edition (IDS Scheer AG);

– CA ERWin Process Modeler, ранее BPWin (CA);

– Hyperion Performance Scorecard (Oracle);

– IBM WebSphere Business Modeler (IBM);

– SAP Strategic Enterprise Management (SAP).

Программный продукт ИНТАЛЕВ предоставляет собой платформу и набор уже готовых комплектов решений управленческих задач, т.е. по сути управленческих шаблонов. Каждый из комплектовпредназначен для решения определенной бизнес–задачи: построения стратегии, разработки финансовой структуры и т.д. Комплекты легко интегрируются между собой, позволяя разработать единую систему управления организации: от стратегии до должностной инструкции отдельного менеджера.

Программный продукт ОРГ–Мастер Про позволяет разрабатывать системы целей и показателей, систему бизнес–процессов, финансовую, информационную, организационную структуры и прочее. Разработанные диаграммы могут быть проанализированы с помощью стоимостного анализа, анализа загрузки ресурсов, может быть рассчитано среднее время выполнения процессов. Все данные, разработанные в модели, могут быть представлены в виде отчетов. Также на основе данных модели могут разрабатываться регламенты и организационно – распорядительные документы.

IBM WebSphere Business Modeler является программным средством, нацеленным на моделирование, имитацию и анализ бизнес– процессов, позволяет сформировать перечень KPI, привязать их к элементам бизнес–процесса и путем имитации модели спрогнозировать их значения. Таким образом, отслеживается достижение стратегических и тактических целей компании.

Программный продукт ARIS Business Performance Edition позволяет моделировать, оптимизировать и публиковать бизнес–процессы. Поддерживает проектирование диаграмм бизнес–процессов, создание собственных типов диаграмм, имитационное моделирование. Проводит стоимостной анализ, анализ загрузки ресурсов, анализ на наличие информационных разрывов в процессе, анализ семантики процесса, анализ процессов, поддерживаемых информационными системами, отчет по критическим точкам процесса.

Hyperion Performance Scorecard – специализированный программный продукт, позволяющий связать стратегические цели и оперативные задачи компании и организовать комплексный мониторинг процесса реализации стратегии. Система позволяет определить набор ключевых показателей деятельности, зависимости между стратегическими целями, критическими факторами успеха и конкретными действиями, необходимыми для достижения поставленных целей.

Система SAP Strategic Enterprise Management представляет собой интегрированную среду для поддержки эффективного управления стратегическим развитием компании и принятия своевременных объективных управленческих решений. Использование этого программного продукта особенно эффективно при автоматизации управленческой деятельности в компаниях со сложной структурой и холдингах, действующих в условиях конкурентного рынка.

Целью ООО «Рост» является улучшение деятельности путем автоматизации деятельности по управлению бизнес–процессами. Я считаю, что достигнуть эту цель можно путем внедрения и использования одного из выше указанных программных продуктов. В Обществе внедрен программный продуктмодуля ARIS Design Platform или ARIS Business Designer, но это лишь небольшая часть ARIS Business PERFOMANCE Edition (IDS Scheer AG), которая используется лишь для моделирования бизнес– процессов, а ведь платформа ARIS Business Perfomance Edition поддерживает полный цикл управления бизнес–процессами: от описания стратегии до контроллинга.

Безусловно, внедрение программного продукта в ООО «Рост» связанно с различными трудностями. Прежде всего, это технологические, организационные, внутренние и другие барьеры. Понятно, что для успешной установки программного продукта компании необходимо их избежать или ликвидировать. На мой взгляд, эту процедуру можно упорядочить. Начинать следует с определения распространенных барьеров внедрения информационных систем на предприятии и возможных методов их выявления и устранения.

Среди технологических барьеров наиболее характерными для компании являются ограничения из–за высокой стоимости программного продукта. Важнейшими организационными барьерами являются, во – первых, отсутствие понимания у руководителя Общества механизмов реализации решений. Во – вторых, маркетинговая функция при внедрении информационной системы является наименее приоритетной.

Еще одной существенной организационной проблемой внедрения информационных систем является необходимость формирования квалифицированной команды специалистов, что нуждается в дополнительном финансировании и затрат времени руководства.

Существенным препятствием введения программного обеспечения по управлению является сопротивление работников и руководителей. Работники не понимают возможность автоматизирования деятельности с помощью программ.

Устранение названных барьеров и проблем требуют от руководителей предприятий значительных усилий и затрат. Вместе с тем, преимущества в маркетинговой деятельности, которые получает предприятие от внедрения программного продукта по управлению, значительные. В частности, это сокращение времени принятия решений, возможность использовать внедрение информационных технологий для позиционирования, уменьшение количества бумажной работы, увеличение объема информации, используемой для принятия решений, децентрализация деятельности и др.

Поэтому проект по внедрению программного обеспечения, позволяющего автоматизировать бизнес–процессы на предприятии, должен рассматриваться руководством как стратегическая инвестиция.

9 Создание модели полиэтиленового пакета и её описание

Для создания административного процесса «Создание полиэтиленового пакета» необходимо выполнить следующие этапы:

1. Выбрать элемент Дизайнер на Панели модулей (рис. 1).

Рисунок 1 — Панели модулей ARIS TOOLSET

1. Двойным щелчком левой кнопки мыши открыть базу данных «ГАС ОГФУ». Новую модель надо запоминать в папку Главная папка, которая является одним из отображаемых элементов базы данных (рис. 2).

2. Из контекстного меню, доступного по щелчку правой кнопкой мыши на папке Главная папка, выбрать пункт Новый/Модель (рис. 2).

Рисунок 2 – Создание новой диаграммы

Для создания модели в пошаговом режиме воспользоваться мастером моделей.

1. Поставить флажок в поле Процессы.

2. Выбрать EPC в поле Model Types (типы моделей).

3. Нажать на кнопку ОК.

В «доме» ARIS каждой модели присваивается своя «комната».

«Комнаты» в «доме» ARIS соответствуют представлениям Организация, Данные, Процессы, Функции и Продукт/Услуга. При установке флажка напротив «комнаты» ARIS соответствующий вид «комнаты» выделяется серым цветом. Список типов моделей включает все типы моделей, присвоенных выбранным представлениям. Для выключения представления снимите флажок.

Ввести в поле имя модели Создание полиэтиленового пакета (рис. 3).

Рисунок 3 – Мастер моделей

1. Нажать на кнопку ОК. Теперь модель Создание полиэтиленового пакета будет автоматически открываться в модуле ARIS Дизайнер.

Подробное описание архитектуры ARIS и значение описательных видов и уровней изложено в руководстве пользователя, которое доступно из пункта меню Справка/Справка по методологии ARIS.

1. Для перехода к следующей части краткого ознакомления сначала настроить модуль ARIS Дизайнер, спрятать все панели кроме Модели и Символы, для этого отметьте эти панели в строке заголовка модуля Дизайнер, а остальные галочки убрать.

Окно модели с панелями инструментов подготовлено для создания модели.

Рисунок 4 – Окно модели eEPC

При наведении указателя мыши на кнопку панели инструментов под указателем всплывает текстовое окно с описанием функции этой кнопки. Таким же образом создалась модель, приведенная на рисунке 5.

Рисунок 5 – Разработанная модель «Создание полиэтиленового пакета» на основе методом ARIS eEPC диаграммы

Заключение

В условиях жесткой рыночной конкуренции предприятию для того, чтобы оставаться конкурентоспособным, необходимо постоянно улучшать свою деятельность, повышать качество продукции и эффективность бизнеса.

При выполнении курсовой работы использованы современные подходы к методам описания и управлению бизнес–процессов, основанные на методе внедрения BPM – концепции и BPM – системы.

Аналитический обзор включает характеристику таких подходов к описанию бизнес-процессов, дается понятие о бизнес–процессах, об их моделировании, автоматизации, оптимизации, особенностях BPM – концепции, ее назначении и структуре.

Рассмотрены мотивации предприятия, его цели и плюсы внедрения системы качества. Для сравнения методологии описания мною были использованы IDEF0 и ARIS модели.

В программе ARIS я использовал eEPC диаграмму. При разработке курсовой работе я убедился в том что модель описания ARIS более функциональнее чем IDEF0 и более понятный язык описания. Серьезное преимущество ARIS перед другими инструментами заключается в том, что в ARIS хорошо развиты графические средства представления сформированных моделей. В приложении А для сравнении модель описания ARIS была разработана модель описания IDEF0 «Создание полиэтиленового пакета».

Список используемых источников

1. Репин В.В. Бизнес–процессы компании: построение, анализ, регламентация.- М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. – 240 с.

2. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. – Спб.: Издательство С.– Петербургского университета, 1997. – 332 с.

3. Андерсен Б. Бизнес–процессы. Инструменты совершенствования / Пер. с англ. С.В. Ариничева / Науч. ред. Адлер Ю.П. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. – 272 с.

4. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента / Пер. с англ. Зак А.И.– М.: Контроллинг, 1991. – 104 c.

5. Бунтова О.Г. Введение в ERP–системы SAP, галактика – ERP: учеб. пособие. – Екатеринбург: Уральск. гос. ун– т, 2007. – 167 с.

6. Андреев В. Автоматизация бизнес– процессов – светлое будущее отечественных компаний // Директор информационной службы: сетевой журнал. 2008.

7. Жудин М.Н Обзор программных продуктов бизнес – моделирования// Корпоративный менеджмент: сетевой журнал. 2009.

8. Калянов Г.Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов: учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 240 с.

Приложение Б

(справочное)

Основные элементы eEPC– модели

Таблица Б1– Элементы eEPC– модели

Изображение	Название элемента	Целевое использование	Правила именования
1	2	3	4
Функциональные элементы
	Событие	Отображение событий, происходящих при выполнении бизнес– процесса	Имя начинается с имени объекта, состояние или событие по отношению к которому произошло она
	Функция	Описание бизнес– функции в цепочке выполнения бизнес– процесса	Имя начинается с действия или обозначе-ния процесса
Логические элементы
	Исключа – ющее «ИЛИ»	Правила ветвления или слияния функций или событий	Объекты данного типа не именуются
	Логическ – ое «И»	Правила ветвления или слияния функций или событий	Объекты данного типа не именуются
	Логическ – ое «ИЛИ»	Правила ветвления или слияния функций или событий	Объекты данного типа не именуются
Элементы данных
	Набор данных (Cluster)	Описание абстрактного (на концептуальном уровне)набора формализованных данных	В имени необходимо упомянуть название документа или источника информации
1	2	3	4
	Исп.средство	Реальное средство или система, автоматизирующая рабочие процессы	Реальное имя средства или системы
	Документ	Представление информационного носителя данных в материализованном виде (напр. на бумаге)	Имя должно содержать наименование документа
	Базы данных	Представление информационного носителя данных в нематериальной форме	Именуется названием файла или именем информационной базы данных
	Папка	Указывает вид хранения документов	Имя должно содержать наименование папки с документами
	Телефон	Представление результата человеческих действий, может являться как реальным устройством, так и информацией	Полное наименование
	Эксперти – за	Человек или государственный орган, осуществляющий контролирующие или экспертные функции	Тип эксперта или государственного органа

Работы, по описанию процессов должны быть эффективны, а разработанные процессные диаграммы должны использоваться в деятельности. К сожалению, так бывает не всегда. Подводные камни, встречающиеся при описании процессов, могут свести эффективность этой работы к нулю. В этой статье мы расскажем как их избежать..

Чаще всего проблемы эффективного описания и дальнейшего использования процессных диаграмм вызваны человеческим фактором. Опыт описания процессов в российских компаниях показал, что зачастую персонал не заинтересован в этих работах. Причина понятна — описание бизнес-процессов дает ответы на вопросы «кто чем занимается» и «кто за что отвечает». Это делает работу компании прозрачной, подконтрольной руководству и управляемой. Прозрачность, в первую очередь, выгодна руководителям, она позволяет стимулировать персонал компании активнее работать на цели организации. Кроме того, описание бизнес-процессов позволяет выявить «излишки» финансовых, материальных, временных и трудовых ресурсов. Неудивительно, что всегда есть сотрудники, которые каким-либо образом отказываются открывать реальную информацию о деятельности предприятия.

Чтобы уменьшить подобное сопротивление и повысить эффективность работ по описанию бизнес-процессов, рекомендуется использовать следующие «золотые» правила, разработанные на основе практического опыта.

Правило 1. Составляйте, уточняйте и подтверждайте схемы бизнес-процессов вместе с их владельцами (ответственными) и исполнителями. Делайте исполнителей и экспертов авторами процессных диаграмм. 

К работе по описанию бизнес-процессов нужно активно привлекать специалистов, которые в них участвуют и отвечают за эффективность их выполнения. Во-первых, это ускорит работу и повысит качество результатов, так как участники процесса знают его лучше других. Во-вторых, именно на основе разработанных описаний в дальнейшем будет проводиться оптимизация бизнес-процессов. А одним из главных правил эффективного проведения изменений является вовлечение на ранних стадиях в эти работы сотрудников, непосредственно участвующих в процессах, и тех, чью деятельность затронут изменения.

Правило 2. Используйте простые и наглядные подходы описания бизнес-процессов.

При массовом описании бизнес-процессов и последующем их анализе рекомендуется использовать простые, наглядные подходы и нотации описания бизнес-процессов. Эти подходы должны быть понятны как руководителям любого уровня, так и рядовым сотрудникам, не являющимся глубокими специалистами в области методологий бизнес-моделирования. Опыт описания бизнес-процессов (и в российских, и в западных компаниях) показал, что если подходы и нотации описания бизнес-процессов не понятны, то и заинтересованные лица теряют интерес к процессу, что ставит под угрозу достижение целей проекта.

Правило 3. Используйте язык, понятный владельцам и участникам бизнес-процессов.

При описании бизнес-процессов нужно использовать язык и терминологию, которые приняты в организации. У каждой компании своя специфика, есть свои устоявшиеся названия бизнес-процессов, документов и отделов. Поэтому рекомендуется использовать терминологию, привычную вашей компании, такие схемы процессов будут более понятными и узнаваемыми для всех участников. Это сэкономит много времени и сил при их согласовании, анализе и оптимизации.

Правило 4. Создавайте схемы деятельности, а не организационных структур.

При описании процессов нужно абстрагироваться от существующей организационной структуры и не использовать ее как средство выделения бизнес-процессов. Бизнес-процессы должны строится на основе стратегии, а организационная структура подстраивается под них, но не наоборот. Только когда описаны все бизнес-процессы, на них «накладывается» организационная структура. Если она «не стыкуется» с процессами – значит она не оптимальна. Если пренебречь правилом и в качестве основы для выделения процессов использовать существующую структуру, то вероятность разработки описаний процессов, не соответствующих действительной ситуации в компании, достаточно велика.

Правило 5. Избегайте излишней детализации процессов, особенно на схеме «как есть».

Одной из проблем, возникающих при описании бизнес-процессов, является нарушение оптимального уровня детализации, что, в свою очередь, приводит к значительному увеличению объема работ. В результате излишней детализации участники проекта оказываются перегружены информацией, что в итоге снижает качество работ.

Правило 6. Избегайте составления схемы процесса ради схемы, не ведущей к дальнейшему анализу и действиям.

Ситуация, когда акцент делается не на решении проблем, а лишь на разработке схем процессов, встречается довольно часто. Многие компании, улучшающие бизнес-процессы, часто допускают типичную ошибку: они начинают бесцельно описывать бизнес-процессы в надежде на то, что после разработки детальных процессных схем будут выявлены проблемы, а потом сформулированы цели оптимизации и определены ее пути. Такой подход неэффективен, подобное описание процессов, отнимая много времени и сил, часто не дает почти никаких результатов и в дальнейшем может даже привести к отторжению процессных технологий. Более того, не обозначив цели оптимизации, невозможно выбрать нужный подход и методологию описания, инструменты анализа и улучшения, а также невозможно построить правильную схему бизнес-процесса, способную дать ответы на нужные вопросы.

Правило 7. Не смешивайте понятия «как есть» и «как надо».

При описании бизнес-процессов нельзя смешивать понятия «как есть» и «как надо». Согласно технологии оптимизации процессов, в первую очередь необходимо описать процесс «как есть». Поэтому нужно описывать только те процессы и организационную структуру, которые существуют на самом деле, даже если они не оптимальны. Часто при опросе сотрудники, чья деятельность описывается, начинают забегать вперед и рассказывать вещи, сильно отличающиеся от действительности. Когда их спрашивают, почему они поступают таким образом, они отвечают: потому что, по их мнению, так и должно быть. В результате построенные схемы бизнес-процессов не соответствуют действительности, а это не дает возможность эффективно провести оптимизацию процессов.

***

Соблюдение этих семи «золотых» правил описания бизнес-процессов позволит эффективно описать процесс, получить полезную процессную диаграмму, которая, в свою очередь, позволит решить те задачи, которые были поставлены перед проектом. 

Иллюстрация: Andrea Piacquadio / Pexels / Colowgee для Skillbox Media

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Дипломированный специалист по автоматизации бизнес-процессов. Девять лет опыта в бизнесе и консалтинге. Смоделировал более тысячи процессов для торговых и промышленных предприятий. Основатель OkoCRM.

---

Фото: личный архив Александра Завьялова

Ни один процесс нельзя улучшить, предварительно не описав его. Это касается не только бизнес-процессов больших компаний, но и алгоритмов работы ИП или самозанятых. Прежде чем оптимизировать бизнес-процессы, важно зафиксировать, как они работают, — то есть смоделировать.

О базовых терминах и идеях в области бизнес-процессов мы рассказали в большом гайде. В этой статье разберём подробнее:

• что такое моделирование бизнес-процессов и нотации для моделирования;
• какие есть подходы к моделированию и кто этим обычно занимается;
• как изображают бизнес-процессы;
• как самостоятельно описать бизнес-процессы.

---

Бизнес-процессы — любые операции внутри компании, которые помогают решать бизнес-задачи и зарабатывать. Моделирование бизнес-процессов — описание этих операций и документирование требований к ним.

Ответственные за моделирование разбираются в процессах компании и описывают, кто, что и как делает. Изучают каждую операцию и разбивают её на этапы. Сначала описывают всё это текстом, затем превращают описание в схему.

В профессиональном моделировании бизнес-процессов часто используют нотации. Нотация — это набор правил для графического описания бизнес-моделей. Нотации описывают:

• какие иконки использовать в моделировании и как их читать;
• как отображать последовательность действий в процессе и отношения внутри него;
• какие элементы обязательно нужно включить.

Нотации нужны для того, чтобы любой человек понимал, что изображено на схеме. Даже если пользователь видит её впервые, он должен разобраться.

Специалисты придумали много вариантов нотаций. Их делят на две основные категории:

• Структурные. Они показывают элементы процесса и взаимосвязи между ними. Это нотации стандарта IDEF: IDEF0, IDEF1x, IDEF4, IDEF5.
• Динамические. Они показывают логику выполнения процессов, последовательность и варианты их использования. Это нотации DFD, EPC, BPMN.

Ниже, когда мы будем говорить о подходах к моделированию, расскажем о двух вариантах нотаций — IDEF0 и BPMN.

С получившейся моделью бизнес-процесса работают дальше. Двигают элементы так, чтобы корректировать продолжительность цикла, влиять на качество результата или снижать себестоимость. Это называется оптимизацией бизнес-процесса — подробнее о ней говорили в статье. Но прежде чем оптимизировать и улучшать, важно провести качественное моделирование.

В моделировании бизнес-процессов есть три основных подхода: функциональный, процессный и ментальный. В следующих разделах разберём их подробнее.

Иногда можно встретить и другие подходы, но обычно это гибридные решения, собранные из основных. Каждый из трёх подходов предполагает, что процессы нужно визуализировать — рисовать их в виде схем. Различия подходов — в принципах визуализации.

При этом подходе описывают результаты, которые нужно получить, и ресурсы, которые при этом будут задействованы, без учёта последовательности действий.

У модели есть точки входа и выхода: то, что имеем на старте, и то, что хотим получить. Внутри — промежуточные результаты, ресурсы и факторы, которые влияют на процесс.

Задача функционального подхода — показать, какие факторы нужно учесть и какие ресурсы задействовать, чтобы процесс состоялся. Подробного описания действий в этом случае не будет, но появится общее представление о процессе.

Я использую этот подход, чтобы оценить результативность бизнес-процесса, а также для того, чтобы показать свои идеи и варианты решений: от общего к деталям.

На мой взгляд, функциональный подход понятнее всего реализован в нотации IDEF0. Она рассматривает процесс как совокупность логически связанных между собой работ. Нотация показывает, как объекты подчинены друг другу внутри процесса.

Разберём на примере. Пусть это будет изготовление рекламного ролика.

Процесс изготовления рекламного ролика — основной блок с процессами. Я называю его «чёрный ящик». У него есть три входа и один выход:

1. Сверху — вход для информации о контроле и ограничениях. Это данные, которые определяют условия для реализации процесса. Например, при разработке ролика нас будет ограничивать законодательство и стайлбук заказчика. А ещё мы будем опираться на перечень услуг клиента — чтобы в рекламе были корректные данные.

2. Слева — вход для основной информации. На её основе будет создан результат. В примере с роликом, чтобы получить эту информацию, для заказчика проводят брифинг.

О том, как составить бриф для клиента в рекламе и digital, писали в статье.

3. Снизу — вход для механизма, который будет осуществлять функцию. В примере с роликом это CRM, где хранятся данные о заказчике, и сотрудники телеканала, которые будут снимать ролик.

4. Справа — выходы. Это результаты, которые мы получим: заключим договор, снимем ролик и предложим сотрудничать на постоянной основе.

Вот как функция будет выглядеть в виде диаграммы.

В итоге из нескольких таких диаграмм можно собрать одну большую. Важно соблюдать правила расположения данных — сверху, слева и снизу, — чтобы связи между ними сохранялись.

Для неподготовленного управленца это самый понятный подход. Его используют, когда уже определены границы процесса — начало и конец события.

При процессном подходе описывают не результат, а действия, которые необходимо совершить для достижения результата. Процесс можно детализировать сколько угодно — вплоть до операций каждого сотрудника. Получается блок-схема.

Я сторонник процессного подхода. В результате него получаются более прикладные модели, которые понятны и руководителю компании, и исполнителям. Функциональный же подход больше полезен для общего проектирования процессов — и далёк от их практической реализации.

Например, в функциональном подходе «Обработка заявки» — только один из элементов входа. В центре внимания — результат, то есть заключение сделки. В процессном подходе «Обработка заявки» — большой алгоритм. Он подробно описывает действия всей команды.

У процессного подхода есть свои нотации. Стандартом считается BPMN — базовый набор условных обозначений. Его используют для изображения бизнес-процесса в виде блок-схемы.

Нотация BPMN есть в каждом конструкторе для моделирования, но пользоваться ей не обязательно. Гораздо важнее, чтобы схема процесса была читаемой и понятной для руководителя и исполнителей.

Для примера нарисовали блок-схему обработки заявки в учебном центре. Она не соответствует канонам BPMN, но всё равно наглядна и понятна.

Это вариант моделирования «для себя». Его используют, чтобы структурировать общие представления о бизнес-процессе, но не раскладывать его на этапы и не составлять алгоритмов.

При ментальном подходе на процесс смотрят не как на последовательность результатов или действий, а как на набор связанных друг с другом понятий. Обычно их собирают на интеллект-карте: в центре «чёрный ящик» с процессом, на орбите — связанные с ним идеи и элементы. Жёстких рамок и нотаций нет — карты рисуют в произвольной форме.

Такая визуализация помогает найти решение, как сделать процесс эффективнее. Дальше это решение воплощают на основе процессного подхода: забирают в основную модель главные элементы, а ненужные отбрасывают.

Ниже дан пример ментальной карты процесса снабжения предприятия. На карте собраны понятия, которые связаны между собой внутри процесса. Но по этапам они не распределены.

Обычно моделированием бизнес-процессов занимаются внутренние сотрудники компании или подрядчики. Выбор исполнителя зависит от размеров бизнеса и целей моделирования.

Например, если нужно построить воронку продаж для CRM и при этом нет цели улучшать процессы, можно строить модель можно своими силами. Когда цель моделирования в том, чтобы оптимизировать процессы, лучше обратиться к аналитикам. Для оптимизации нужно глубоко разобраться в процессах и ещё и думать над тем, как их доработать. Потребуется опыт и знание инструментов.

Рассмотрим, кто может заниматься моделированием процессов.

Собственник и сотрудники. В небольших компаниях лучше, чтобы процессы моделировал собственник: он знает свой бизнес и сможет подробно его описать. Самих процессов в таких компаниях немного, а сложная детализация обычно не нужна.

В компаниях покрупнее собственнику лучше привлекать к моделированию помощников: собрать команду из руководителей отделов и проработать основные процессы вместе. Например, процессы в отделе продаж лучше разбирать со старшим менеджером, а процессы в цехе — с главным инженером.

Подрядчики. В среднем и крупном бизнесе моделировать бизнес-процессы внутренними силами точно не получится — количество и объём всех процессов уже не укладываются в голове собственника.

В этом случае моделированием занимается экспертная группа. В неё входят приглашённые бизнес-аналитики и специалисты, участвующие в моделируемых процессах.

Моделирование как отдельную услугу заказывают редко. Чаще это один из этапов внедрения систем автоматизации — CRM, ECM или ERP. Это работает по такой схеме:

• Команда внедрения — подрядчик — приходит на территорию заказчика.
• Она описывает процессы, проводит аудит и составляет аналитический отчёт с вариантами оптимизации.
• Заказчик утверждает отчёт.
• Подрядчик внедряет систему автоматизации с уже оптимизированными процессами.

Чаще всего бизнес-процессы моделируют графически, в виде карт и схем, как мы показывали выше. Иногда описывают текстом — в виде пошаговой инструкции с уточнениями, кто и что делает. Также используют таблицы: в строках пишут действия, а в столбцах — исполнителей и этапы.

На мой взгляд, графическое моделирование — наиболее удобное и наглядное. Изобразить бизнес-процессы можно двумя способами: в специальных программах для моделирования и в обычных графических редакторах.

В специальных программах. Это способ для профессионалов в моделировании.

Специальный софт удобен тем, что шаблоны нотаций уже вшиты в него, — не нужно изучать правила иллюстрирования дополнительно. Но придётся разбираться в функциональности программ.

Вот четыре конструктора, которые я использовал в своей практике для моделирования процессов:

• Microsoft Visio 2010 — векторный графический редактор для создания разных видов схем: блок-схем, схем технологических процессов, моделей бизнес-процессов, планов зданий и этажей, трёхмерных карт и так далее. Платный.
• Bizagi Process Modeler — программа для моделирования процессов по нотации BPMN с возможностью совместной работы. Бесплатная.
• ARIS Express — программа для моделирования бизнес-процессов и оргструктуры с нотациями eEPC или BPMN. Бесплатная.
• Business Studio — система, в которой можно описать, оптимизировать и регламентировать бизнес-процессы предприятия. Платная.

Как правило, у всех платных конструкторов есть демоверсии, которых хватает, чтобы смоделировать простой процесс. Но повторюсь, специальное ПО — вариант для профессионалов. Не нужно тратить на него время, если вы не планируете моделировать бизнес-процессы постоянно.

В графических редакторах. Этот способ подойдёт для новичков, которые только знакомятся с моделированием бизнес-процессов. Проще всего взять обычный графический редактор — например, Microsoft Paint, Figma или Adobe Photoshop — и самостоятельно нарисовать интуитивно понятную схему процесса.

Также для изображения бизнес-процессов используют сервисы для создания ментальных карт. На мой взгляд, самые удачные из них — XMind, Diagrams и MindManager.

При выборе сервиса главное, чтобы пользователю было удобно пользоваться им и чтобы было понятно, что получается в итоге. Стандартизация и каноны при этом не так важны. На первых порах для внутреннего использования этот вариант самый доступный.

Покажем, как описать и смоделировать бизнес-процесс, на примере обработки заявки учебного центра. Использовать конструкторы не будем — все модели из примера построим в графическом редакторе.

1. Задаём точки входа и выхода. Вход — первое событие в процессе, выход — результат. Так обозначают границы, чтобы потом наполнить процесс действиями. Нужно определить:

• Когда начинается процесс. В нашем примере это момент получения заявки от клиента. Если компания использует CRM, точкой входа будет попадание заявки в систему.
• Когда процесс закончится. Это момент успешной реализации сделки: клиент оплатил счёт, а продавец и логист организовали доставку.

Можно придумать несколько вариантов точек входа и выхода — для разных вариантов развития события.

2. Описываем элементы. При составлении схемы перед глазами нужно держать основную информацию о процессе, чтобы ничего не забыть. Для этого в любом файле подробно описываем:

• зачем нужен процесс;
• из каких шагов и действий он состоит;
• кто исполнители;
• есть ли ограничения по срокам — сколько времени должен занимать весь процесс и его отдельные шаги;
• какие события сопровождают действия исполнителей — например, обмен документами, информацией, денежные переводы;
• какого результата нужно достичь — например, нужны подготовленные документы или оплата по счёту;
• перечень ресурсов — что исполнителю нужно для реализации процесса;
• показатели эффективности — по каким параметрам отслеживать, достигнута цель процесса или нет;
• детали и особенности отдельных этапов.

Здесь лежит шаблон текстового описания процесса.

3. Выделяем основные этапы процесса. На основе описанного в предыдущем пункте процесса составляем блок-схему. В графическом редакторе рисуем каркас — основные этапы в пределах границ входа и выхода.

4. Добавляем детали. Наполняем каркас «мясом» — основными событиями по процессу и действиями исполнителя по алгоритму.

5. Задаём роли. В процессе может быть несколько исполнительских ролей. Их может выполнять один или несколько сотрудников. Обычно роли обезличены, без уточнения фамилий, — только должности.

6. Наполняем схему ресурсами. Отмечаем на схеме источники ресурсов, которые будут использовать в бизнес-процессе. Например, какие документы кто кому и на каком этапе отправит, какие базы и системы для этого будет использовать.

В нашей «ручной» схеме — это просто дополнительные элементы в алгоритме. Если для моделирования используется специальный софт, к схеме можно прикрепить ссылки.

Блок-схема готова. Если таких схем несколько, их процессы можно связать друг с другом на одной карте.

Схемы и алгоритмы нужны, чтобы сделать процессы эффективнее и полезнее для бизнеса. Кроме этого, с готовыми моделями бизнес-процессов проще проводить автоматизацию. Об автоматизации бизнес-процессов расскажем в следующей статье.

• Бизнес-процессы — любые операции внутри компании, которые помогают решать бизнес-задачи и зарабатывать. Моделирование бизнес-процессов — описание существующих в компании процессов и документирование требований к ним.
• В моделировании бизнес-процессов есть три основных подхода: функциональный, процессный и ментальный. Самый понятный подход для неподготовленного человека — процессный. Он даёт подробный алгоритм действий для сотрудников и глубокую детализацию операций.
• Моделировать процессы можно своими силами — если бизнес небольшой и несложный. Если в дальнейшем нужно оптимизировать процессы, лучше привлечь консультантов.
• Бизнес-процессы обычно описывают графически — в виде карт и интуитивно понятных схем. Так с ними проще работать.
• Смоделировать процесс можно самому: разобрать внутреннюю кухню компании, описать в тексте все алгоритмы и на основе этого построить схему в графическом редакторе.

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Вход для
партнеров

Услуги и поддержка > Методические материалы

Технологии процессного управления

Одной из важных задач современного менеджмента является построение эффективной организации, способной реализовать поставленные перед ней стратегические цели. Как подойти к решению этой задачи, с чего начать? Важнейшую помощь здесь может оказать процессный подход. В этой статье мы покажем, как он работает и почему полезен.

Шесть основных шагов

Классика построения организации

Можно сказать, что построение организации состоит из трех основных фаз: разработка стратегии, разработка бизнес-процессов и проектирование на их основе организационной структуры (рис. 1).

На первом этапе необходимо разработать стратегию, определить долгосрочные стратегические цели компании.

На втором этапе компания должна ответить на вопрос «Какие работы, функции и бизнес-процессы нужно регулярно выполнять, чтобы достичь поставленных стратегических целей».

На третьем этапе компания должна ответить на вопрос «Кто будет выполнять бизнес-процессы? Кто за них будет отвечать? Кто кому будет подчиняться?». Другими словами, компания должна построить свою организационную структуру.

Необходимо отметить, что организационная структура компании выстраивается под бизнес-процессы, а сами бизнес-процессы выстраиваются под стратегию. Если появляется новая стратегическая цель, то, чаще всего, должен появится новый бизнес-процесс или подпроцесс на нижнем уровне, а в организационной структуре должен появится ответственный или исполнитель. Это может быть один из руководителей действующих подразделений или может быть введена новая должностная позиция.

Рис. 1. Классика построения организации

Все три перечисленных этапа построения организации взаимосвязаны системой ключевых показателей. В настоящее время многие компании определяют и измеряют достижение стратегических целей компании с помощью ключевых показателей. Например, такая стратегическая цель как «Рост прибыли» измеряется с помощью ключевого показателя «Величина прибыли» или показателя «Процент прироста прибыли». А такие стратегические цели как «Увеличение количества клиентов» и «Повышение удовлетворенности клиентов» измеряются с помощью ключевых показателей «Количество клиентов» и «Индекс удовлетворенности клиентов».

Далее на втором этапе построения организации эти ключевые показатели разбиваются или декомпозируются на составные ключевые показатели, которые распределяются по бизнес-процессам. На третьем этапе — построения организационной структуры — ключевые показатели бизнес-процессов распределяются по подразделениям и должностным лицам, которые отвечают за выполнение соответствующих бизнес-процессов. Также наиболее важные ключевые показатели необходимо включить в систему мотивации и оплаты труда подразделений и должностных лиц.

Строим процессное управление

Давайте рассмотрим более подробно второй этап построения эффективной организации, связанный с разработкой бизнес-процессов. При построении системы бизнес-процессов необходимо выполнить шаги, представленные на рис. 2. Эти шаги представляют основу системы процессного управления. Если в компании все эти шаги тщательно проработаны и поддерживаются, то можно говорить, что в компании процессный подход работает на 100%.

Первый шаг — это выделение бизнес-процессов компании. На этом шаге компания должна определить свои основные, обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы и разработать их перечень. На практике такой перечень часто называют реестром бизнес-процессов.

На втором шаге — компания должна назначить ответственного за каждый бизнес-процесс или владельца бизнес-процесса. Многие бизнес-процессы являются сквозными, в них участвуют структурные подразделения и не все из них административно подчиняются владельцу бизнес-процесса. Поэтому владелец должен обладать полномочиями и механизмами влияния на все подпроцессы и шаги своего бизнес-процесса, и соответственно уметь влиять на всех его участников.

Третий шаг — это определение границ бизнес-процессов. На этом шаге по всем бизнес-процессам нужно определить входы и их поставщиков, а также выходы или результаты процессов вместе с их клиентами, которые эти результаты потребляют. Поставщики и клиенты бизнес-процессов могут как внешними, так и внутренними.

Рис. 2. Система процессного управления

На четвертом шаге на основе разработанной стратегии необходимо определить наиболее важные или ключевые показатели бизнес-процессов, которые необходимо контролировать и улучшать. По выбранным ключевым показателям необходимо определить их целевые значения и далее собирать фактическую информацию об их выполнении. Задачей владельца бизнес-процесса является анализ отклонений ключевых показателей от планируемых, поиск причин этих отклонений и разработка решений по устранению этих причин. Также необходимо разработать систему отчетности по выполнению ключевых показателей.

Пятый шаг — это описание и документирование бизнес-процессов. Для этого удобно использовать графические диаграммы бизнес-процессов. Далее на основе описаний разрабатываются регламенты бизнес-процессов, в которые включаются графические диаграммы, а также табличные и текстовые описания, содержащие детали, необходимые для выполнения процесса.

Важно отметить, что реализация пяти описанных шагов уже приводит к улучшению бизнес-процессов, потому что уменьшается количество споров кто за какие бизнес-процессы должен отвечать. Уменьшаются споры по поводу выполнения различных задач внутри процесса, когда смежные отделы пытаются переложить пограничные функции друг на друга. Разработанные описания и регламенты процессов четко описывают распределение ответственности и результат работы каждого подразделения.

Тем не менее, важно сделать шестой шаг — анализ и улучшение бизнес-процессов. Необходимо проанализировать описания и графические диаграммы процессов с целью поиска дополнительных возможностей улучшения бизнес-процессов. Анализ графической схемы процесса позволяет увидеть лишние шаги в процессе, дублирование шагов, а также возможности запараллеливания шагов. Графическая схема бизнес-процесса позволяет увидеть излишнюю фрагментарность процесса, когда процесс при своем выполнении часто переходит из отдела в отдел и на стыках различных отделов возникают нестыковки и ошибки, на устранение которых тратится время и финансовые ресурсы. Устранение лишних шагов и дублирования, лишних организационных разрывов, запараллеливание шагов бизнес-процесса и другие мероприятия по реинжинирингу и постоянному совершенствованию приводят к улучшению всех ключевых показателей бизнес-процесса: результата, стоимости, качества и длительности.

Тут необходимо отметить важную роль в улучшении бизнес-процессов информационных технологий и автоматизированных систем, которые помогут эффективно применить методы реинжиниринга и постоянного совершенствования. Во многих крупных компаниях автоматизацию бизнес-процессов выделяют в отдельный седьмой шаг построения системы процессного управления. При этом нужно помнить, что ИТ-архитектура, также, как и организационная структура компании, должны выстраиваться под существующие в компании бизнес-процессы и обеспечивать их эффективное выполнение.

Выполнение перечисленных шагов по построению эффективной системы процессного управления позволяет решить много различных задач, главной из которых является улучшение ключевых показателей деятельности компании. Каждая задача накладывает свои специфические требования на описание бизнес-процессов как по глубине описания, так и по информации, которая должна отражаться на разработанных моделях бизнес-процессов. Эти требования важно учитывать для того, чтобы разработанные модели бизнес-процессов не «ушли в стол» и эффективно применялись в практической деятельности компании.

Задачи, которое решает процессное управление

Ниже перечислены 10 основных задач, решаемых с помощью методов процессного управления. Эти задачи взаимосвязаны и часто в проектах по описанию и улучшению бизнес-процессов решаются вместе.

1. Оптимизация бизнес-процессов и улучшение их ключевых показателей (KPI):
• повышение результативности;
• снижение стоимости;
• сокращение длительности;
• повышение качества и уменьшение операционных рисков.
2. Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, наведение порядка, реализация стратегии.
3. Построение эффективной организационной структуры и реструктуризация.
4. Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов.
5. Тиражирование бизнеса, унификация бизнес-процессов и организационных структур.
6. Автоматизация деятельности и внедрение информационной системы.
7. Правильный подбор персонала, мотивация, уменьшение зависимости от персонала.
8. Повышение эффективности работы персонала и высвобождение времени руководителей, регламентация деятельности.
9. Снижение издержек, расчет себестоимости продуктов и услуг, переход на процессное бюджетирование.
10. Повышение рыночной стоимости, инвестиционной привлекательности, имиджа, выход на новые рынки, сертификация на соответствие требованиям стандарта ISO 9000.

Десять решаемых задач

Ещё раз перечислим 10 основных задач, решаемых с помощью методов и инструментов процессного управления. Эти задачи взаимосвязаны и часто в проектах по описанию и улучшению бизнес-процессов решаются вместе.

1. Оптимизация бизнес-процессов и улучшение их ключевых показателей (KPI):
• повышение результативности;
• снижение стоимости;
• сокращение длительности;
• повышение качества и уменьшение операционных рисков.
2. Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, наведение порядка, реализация стратегии.
3. Построение эффективной организационной структуры и реструктуризация.
4. Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов.
5. Тиражирование бизнеса, унификация бизнес-процессов и организационных структур.
6. Автоматизация деятельности и внедрение информационной системы.
7. Правильный подбор персонала, мотивация, уменьшение зависимости от персонала.
8. Повышение эффективности работы персонала и высвобождение времени руководителей, регламентация деятельности.
9. Снижение издержек, расчет себестоимости продуктов и услуг, переход на процессное бюджетирование.
10. Повышение рыночной стоимости, инвестиционной привлекательности, имиджа, выход на новые рынки, сертификация на соответствие требованиям стандарта ISO 9000.

В этой и следующей частях статьи каждую из этих 10 задач я рассмотрю подробнее.

Задача 1: Оптимизация бизнес-процессов и улучшение их ключевых показателей

Главная цель работы с бизнес-процессами — это улучшение их ключевых показателей. По любому бизнес-процессу можно выделить четыре базовых ключевых показателя (рис. 3).

1. Первый базовый ключевой показатель — это величина результата бизнес-процесса или степень достижения результата.
2. Второй базовый ключевой показатель — это стоимость бизнес-процесса или стоимость единицы результата бизнес-процесса. Чем меньше стоимость единицы результата бизнес-процесса, тем процесс более эффективен. Например, для процесса производства продукции типовой стоимостной показатель — это себестоимость единицы продукции или удельная себестоимость.
3. Длительность получения единицы результата — это третий базовый ключевой показатель. Важно чтобы она была как можно меньше. Чем быстрее выполняется бизнес-процесс, тем меньше его операционный цикл и чем быстрее производится результат процесса, тем выгоднее для компании, так как в настоящее время внешняя среда, включая рынок быстро меняются и быстрое выполнение бизнес-процессов позволит компании оперативно подстраиваться под происходящие изменения.
4. Четвёртый базовый ключевой показатель — это качество результата.

Эти ключевые показатели являются базовыми и их можно определить по любым бизнес-процессам. Для примера можно рассмотреть бизнес-процесс по подбору персонала. В этом случае результатом процесса являются подобранные сотрудники, а ключевыми показателями, измеряющими результат, являются «Процент выполнения плана по подбору персонала» или «Процент закрытых вакансий». Стоимостным показателем является стоимость подбора одного сотрудника. Длительность процесса подбора измеряется средним временем подбора одного сотрудника, а качество процесса можно измерять с помощью показателя «Доля сотрудников, прошедших испытательный срок».

Рис. 3. Базовые ключевые показатели бизнес-процесса

Часто на практике с помощью описания бизнес-процессов решаются более локальные задачи, большинство из которых перечислено далее. Решение этих локальных задач в конечном счете приводит к достижению первой задачи, связанной с улучшением ключевых показателей деятельности.

Задача 2: Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, наведение порядка, реализация стратегии

Давайте рассмотрим пример небольшой торговой компании, которая была создана и за 2 года выросла до численности 100 человек. Когда в компании работало 10-20 человек компания работала быстро и быстро обслуживала клиентов. Когда компания выросла до 100 человек в компании появилось много споров кто за какие процессы должен отвечать, и кто какие функции должен выполнять. В результате вместо того, чтобы обслуживать клиентов компания тратила непродуктивно много своего времени на споры. В этот момент генеральный директор понял, что необходимо начать заниматься повышением прозрачности.

В этой компании были выделены основные, обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы, был разработан реестр бизнес-процессов и за каждый процесс был определен и назначен ответственный или владелец бизнес-процесса (рис. 4). Это уменьшило споры.

Рис. 4. Выделение бизнес-процессов и определение владельцев процессов

Далее были выбранные наиболее приоритетные бизнес-процессы, которыми оказались основные процессы «Закупка продукции», «Складирование продукции» и «Продажа продукции». Эти процессы были детализированы до уровня функций и на нижнем уровне было описано кто за что отвечает, и кто что исполняет. В результате компания обеспечила прозрачность. Количество споров еще уменьшилось, а такие ключевые показатели как результативность, стоимость, длительность и качество процессов улучшились. Простое наведение порядка в процессах уже улучшает их показатели.

И только после этого, примерно через год, компания стала целенаправленно анализировать описания своих бизнес-процессов и в них делать дельнейшие улучшения за счет применения методов реинжиниринга и постоянного совершенствования.

Задача 3: Построение эффективной организационной структуры, реструктуризация

Для построения эффективной организационной структуры необходимо описание бизнес-процессов, так как организационная структура строится именно для выполнения бизнес-процессов и должна подстраиваться под них. Эта задача актуальна как для малого, так и крупного бизнеса, хотя организационная структура крупных компаний обычно характеризуется большим количеством уровней управления.

Например, в одной производственной компании количество уровней управления по некоторым иерархическим ветвям оргструктуры доходило до 13. После описания бизнес-процессов компании в виде простого иерархического перечня, стало понятно кто за какие бизнес-процессы отвечает. В результате ряд уровней управления устранили, а те функции, за которые отвечали устраненные организационные единицы были перераспределены по вышестоящим и нижележащим уровням управления. В результате такой оптимизации эффективность компании выросла.

На следующем этапе в этой компании по бизнес-процессам были рассчитаны трудозатраты. Для этого для каждого бизнес-процесса измерили время, затрачиваемое на выполнение действий, а также объем работ или количество выполнений действий за период, перемножили эти два параметра и сложили. Поделили на рабочее время за период и рассчитали потребность в численности. В результате оказалось, что потребность в численности на 40% меньше, чем фактическая численность компании. Таким образом были выявлены излишки трудовых ресурсов. Были проанализированы причины этих излишков и часть излишков устранили, а часть человеческих ресурсов были переброшены в другие подразделения на другие участки бизнес-процессов, в которых был выявлен дефицит персонала.

Ещё пример: в другой компании перечень бизнес-процессов включал 36 различных процессов, связанных с закупками. А в организационной структуре эти процессы выполняли 36 различных отделов, которые были разбросаны по различным частям организационной иерархии. Не слишком ли много закупок?

Необходимо обратить внимание, что в данном случае, это нельзя назвать явным дублированием процессов, потому что это были разные закупки. Одни закупки были связаны с закупкой оборудования, другие закупки были связаны с закупками вспомогательных материалов, третьи закупки были связаны с закупками лицензий на программные продукты, то есть это были разные закупки. Но вопрос все равно был обоснованный. А не слишком ли много различных вариантов закупок?

Чтобы ответить на этот вопрос было выполнено описание бизнес-процессов. Выявленные 36 вариантов процесса закупок описали и процессные схемы сравнили. Оказалось, что процессные схемы похожи по шагам процесса, а также они по требованиям к компетенциям исполнителей. В итоге после реорганизации вместо 36 вариантов процессов было разработано 6 вариантов процессов, вместо 36 регламентов процессов было сделано 6, а 36 подразделений централизовали и вместо них стало 6. Причем общая численность сотрудников 6 подразделений стала меньше, чем численность персонала, которые ранее работали в 36 подразделениях. В итоге эффективность компании была повышена.

Задача 4: Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов

Эта задача также актуальна для различных компаний, но чаще эта задача решается в компаниях, в которых новые продукты и услуги разрабатываются быстро. К таким компаниям можно отнести банки, страховые и телекоммуникационные компании, предоставляющие различные услуги. Когда в таких компаниях предлагается новая услуга для клиента, то прежде, чем предложить ее клиенту, будущие участники процесса по оказанию услуги собираются вместе и разрабатывают схему процесса. В рамках разработки участники договариваются между собой какие работы они в процессе оказания услуги будут выполнять и как они будут взаимодействовать между собой. В ходе разработки новой схемы происходит не только согласование, но и доработка схемы процесса. Услуга начинает оказываться клиентам только тогда, когда схема нового процесса и его регламент разработаны. Это позволяет услуги выводить на рынок в более проработанном виде. Пример схемы процесса верхнего уровня по банковскому продукту «Автокредитование» показан на рисунке 5.

Рис. 5. Схема процесса по банковскому продукту «Автокредитование»

Задача 5: Тиражирование бизнеса, унификация бизнес-процессов и организационных структур

Эта задача актуальна для распределенных компаний, имеющих одинаковые бизнес-процессы в различных отделениях и регионах (рис 6). Давайте рассмотрим несколько примеров.

В одной торговой компании, которая продает лекарства есть филиалы и головная компания, которая находится в городе Москве. Головная компания делает отгрузки для Москвы и Московской области, а филиалы отгружают продукцию региональным аптекам. Головная компания делала отгрузку продукции аптекам в Московской области, не более чем за 4 часа включая доставку, филиалы же делали отгрузку по 2-3 дня. Филиалы говорили, что у них большие расстояния до аптек, но их все равно это не устраивало и нужно было уменьшать время отгрузки в филиалах.

Рис. 6. Унификация бизнес-процессов и организационной структуры распределенной компании

Компания сначала поступала таким образом: приглашала технологов филиалов в Москву, проводила им экскурсию на складе и в отделе продаж головной компании и показывала, как устроены бизнес-процессы обработки заказов, набора заказов складе и доставки в аптеки. Но когда технологи возвращались к себе в филиалы, у них не получалось у себя использовать этот успешный опыт. Причина была в том, что знания и информация об успешной практике они увозят с собой только в своих головах.

В результате было принято решение все основные бизнес-процессы головной компании описать, построить схемы, документировать, чтобы сотрудники филиалов уже возвращались к себе с документацией. Процессы головной компании были описаны, а сотрудникам филиалов после проведения экскурсии выдавали на руки процессные регламенты и диаграммы, одновременно проведя обучение по ним. И только после такого подхода к тиражированию бизнес-процессы в филиалах стали улучшаться.

Второй пример относится к российскому подразделению одной западной компании, штаб-квартира которой расположена в Германии. Российское подразделение работает по типовым бизнес-процессам, которые диктует штаб-квартира. Локализацию некоторых процессов под российские законы, требования и специфику необходимо обосновать, и только после одобрения из штаб-квартиры можно построить локальные варианты бизнес-процессов. В результате эта компания имеет похожие бизнес-процессы по различным регионам, а степень локализации несущественна. Это приводит к повышению прозрачности, контролируемости, а самое главное если кто-то в одном месте улучшает бизнес-процесс, то эти улучшения автоматически транслируются на все аналогичные бизнес-процессы в других регионах и отделениях.

Аналогичных примеров много, к ним относятся банки и торговые сети. И, например, когда открывается новый магазин торговой сети в другом городе, там никто заново не придумывает бизнес-процессы потому, что они уже давно придуманы. В данном случае берутся типовые регламенты и схемы бизнес-процессов и запускаются в работу. Это позволяет открывать магазины более быстро по отработанным типовым технологиям.

Задача 6: Автоматизация деятельности и внедрение информационной системы

Для того чтобы внедрить информационную систему необходимо описать бизнес-процессы. В первую очередь это нужно для того, чтобы сравнить состав процессов с функционалом информационных систем, которые представлены на рынке и выбрать наиболее подходящую информационную систему (рис. 7). Далее на этапе внедрения эти процессные схемы нужно детализировать и описать на нижнем уровне. Такие детальные описания позволят определить требования к внедрению и доработкам типовой конфигурации информационной системы.

Рис. 7. Бизнес-процессы и информационная система

В результате внедрения информационной системы бизнес-процессы ускоряются, становятся менее трудозатратными и дешевыми, а также повышается их результативность. То есть решение этой задачи приводит к улучшению всех ключевых показателей.

Задача 7: Правильный подбор персонала, мотивация, уменьшение зависимости от персонала

Эта задача связана с сотрудниками и именно поэтому часто бывает, что в компаниях работу по описанию бизнес-процессов инициируют службы персонала.

Задачи службы персонала можно разделить на три подзадачи:

• правильный подбор персонала;
• создание эффективной системы мотивации;
• уменьшение зависимости компании от персонала.

Правильный подбор персонала

Чтобы подобрать сотрудника более правильно, более дешево, быстро и качественно необходимо чтобы в заявке на подбор были четко указаны должностные обязанности, которые сотрудник должен выполнять. Практика показала, что если руководитель подразделения формулирует эти должностные обязанности из головы, то они носят общий характер, неконкретны, сотрудника приходится искать долго и на это тратится больше финансовых ресурсов. Также может оказаться, что менеджер по подбору персонала под этими общими формулировками понимает нечто иное, чем руководитель подразделения, который их сформулировал и в результате подобранный сотрудник как правило, не устраивает руководителя. В результате придется подбирать следующего и т. д.

Чтобы улучшить все показатели процесса подбора персонала необходимо более качественно прописать должностные обязанности. Практика показала, что если должностные инструкции делать через процессное описание, то в таком случае формулировки должностных обязанностей берутся из конкретных бизнес-процессов и получаются конкретными. Помимо этого, процессные схемы при своей разработке обсуждаются, корректируются и согласуются в результате чего на схеме бизнес-процесса используется всем понятная терминология и все это приводит к более эффективному подбору персонала.

Эффективная мотивация

Вторая задача — построение эффективной системы мотивации. Описание бизнес-процессов, во-первых, позволяет лучше разобраться кто за что отвечает и правильно распределить ответственность за выполнение ключевых показателей между подразделениями и должностями. Во-вторых, описание бизнес-процессов позволяет посчитать такие важные показатели как длительность процесса, потому что, не указав начало и окончание бизнес-процесса невозможно посчитать его длительность.

Также описание процессов позволяет посчитать их стоимость. Указав сколько и каких ресурсов, требуется на каждом шаге бизнес-процесса, можно рассчитать стоимость бизнес-процесса и увидеть из чего она складывается. Также разработав требования к шагам бизнес-процесса и сделав процессный регламент можно измерять долю нарушений этих требований или качество выполнения процесса. В этом случае, в систему мотивации и оплаты труда возможно включить все важные ключевые показатели, что делает мотивацию более полной и эффективной.

Уменьшение зависимости компании от персонала

Под зависимостью от персонала понимаются два важных аспекта:

• длительность входа в должность нового сотрудника от момента его выхода на работу до момента, когда сотрудник сможет выполнять свои бизнес-процессы с нужным качеством;
• потеря организационных знаний от том, как выполняются бизнес-процессы при уходе сотрудников.

Такие задачи также решаются через описание бизнес-процессов. В качестве первого примера рассмотрим ресторан быстрого обслуживания «Макдоналдс». В этом ресторане описаны бизнес-процессы в виде графических наглядных диаграмм для того, чтобы молодые специалисты могли их могли быстро прочитать и освоить. После выхода в «Макдоналдс» молодого специалиста ему показывают диаграммы его бизнес-процессов, проводят тренинги в результате чего новому сотруднику требуется неделя-две чтобы он стал в строй и смог выполнять свои бизнес-процессы с нужным качеством.

Второй пример — это проектный институт, разрабатывающий проектную документацию, который столкнулся с проблемой передачи знаний. Средний возраст главных инженеров проектов в институте составлял 65 лет и шел в вверх. Необходимо было привлекать молодых специалистов, но сколько времени потребуется на передачу имеющихся знаний? Через сколько лет молодой специалист, который учился в институте 5 лет на инженера сможет стать опытным главным инженером? Оказалось, что на это требуется 15-20 лет. Причины были связаны с тем, что 15-20 лет требовалось чтобы изучить различные организационные аспекты бизнес-процессов, связанные с разработкой и сдачей заказчику проектной документации. Главные инженеры их знали, но эти знания были в головах.

В итоге в этом в проектном институте было принято решение описывать основные бизнес-процессы, и главная цель проекта по описанию процессов — уменьшение сроков адаптации молодых специалистов до 5 лет. После описания бизнес-процессов эта цель была достигнута.

Задача 8: Повышение эффективности работы персонала, высвобождение времени руководителей и регламентация деятельности

Эта задача похожа на вторую задачу, рассмотренную в части 2, связанную с повышением прозрачности, но в данном случае акцент делается создание регламентов процессов, которыми пользуются в реальной деятельности (рис. 8.).

Например, в одной организации, которая оказывает государственные услуги были регламенты оказания госуслуг. Эти регламенты были сделаны в текстовом виде и висели у них на веб-сайте. В большинстве случаев исполнители и клиенты эти регламенты не читали, потому что, во-первых, в регламентах был сложным, а во-вторых, в регламентах были противоречия. В результате этого при обслуживании клиентов были потери времени на внутренние споры, связанные с выяснением, кто какие функции в процессах должен выполнять.

Рис. 8. Формирование на основе описания бизнес-процессов процессных и структурных регламентов

Было решено упростить эти регламенты, повысить их наглядность и качество, разработав графические диаграммы. В текстовом регламенте каждому абзацу был сопоставлен шаг бизнес-процесса на графической диаграмме и была показана последовательность выполнения шагов. Также были показаны входы и выходы шагов процесса, было показано в каких случаях бизнес-процесс идет в одну сторону, а в каких случаях в другую. То есть была сделана наглядная блок-схема процесса, которая визуализирует его структуру, и эта блок-схема была включена в регламенты. В результате повысилось качество регламентов и как следствие повысились скорость и качество обслуживания клиентов, а также их удовлетворенность.

В другом примере одной торговой компании руководители отделов большую часть своего рабочего времени тратили на объяснение сотрудникам что и как нужно делать в бизнес-процессах. При этом на руководителя также перекладывалась и ответственность за результат. Такое положение вещей не устраивало компанию. Были сделаны описания бизнес-процессов и на их основе были разработаны процессные регламенты. Сотрудники стали руководствоваться регламентами, а к своим начальникам ходили за советами только в случаях, когда бизнес-процесс выходит за рамки регламента. В результате время руководителей было высвобождено и направлено на развитие и улучшение бизнес-процессов.

Задача 9: Снижение издержек, расчет себестоимости продуктов и услуг, переход на процессное бюджетирование

Часто в компаниях работу по описанию бизнес-процессов инициируют финансовые менеджеры, потому что описание бизнес-процессов повышает эффективность управления финансами и, в частности, позволяет снижать издержки, точнее рассчитывать себестоимость продуктов и услуг и перейти на процессное бюджетирование.

Снижение издержек

Первая финансовая задача, которую позволяет решать описание бизнес-процессов — это снижение издержек. Чтобы снижать издержки их нужно посчитать, а также увидеть, как стоимость формируется по шагам бизнес-процесса. После разработки стоимостной модели процесса появляется информационное поле, позволяющее понять за счет чего можно уменьшить стоимость (рис. 9).

Рис. 9. Разработка стоимостной модели бизнес-процесса

Расчёт себестоимости продуктов и услуг

Описание бизнес-процессов позволяет более правильно распределить накладные расходы и более точно посчитать себестоимость продуктов и услуг. В одной компании, в которой считали себестоимость продуктов традиционным способом, распределяя накладные расходы по одной базе распределения, получили что все продукты являются прибыльными. Но когда эксперты описали бизнес-процессы и более правильно (через бизнес-процессы) разнесли накладные расходы по продуктам, то увидели, что часть продуктов являются убыточными и на этих продуктах компания теряет заработанную прибыль. За то другие продукты оказались более прибыльными, но компания этого не осознавала. В результате компания отказалась от ряда неперспективных продуктов и сделала ценообразование по другим продуктам эффективнее.

Процессное бюджетирование

Описание бизнес-процессов позволяет разработать модель, которая позволяет более точно спланировать стоимость процессов на последующие и разработать бюджеты компании. В отличие от традиционного бюджетирования, в котором затраты планируют исходя из планов по выручке, в процессном бюджетировании затраты планируют более точно исходя из объема работ по процессам и стоимости используемых ресурсов.

Задача 10: Повышение рыночной стоимости, инвестиционной привлекательности, имиджа, выход на новые рынки, сертификация на соответствие требованиям стандарта ISO 9000

Последняя важнейшая задача — это повышение привлекательности компании в глазах заинтересованных сторон:

• акционеров и кредиторов;
• клиентов;
• поставщиков;
• персонала;
• партнёров и других контрагентов.

Практика показала, что если компания не прозрачна и ее бизнес-процессы не описаны, то возрастает риск, что компания не выполнит свои обязательства перед заинтересованными сторонами. Поэтому инвесторы склонны инвестировать деньги в компании с описанными бизнес-процессами, клиенты и партнеры также предпочитают иметь дело с компаниями, в которых выстроены и отлажены бизнес-процессы.

Например, многие западные компаний, работающие в России, а также крупные российские компании, требуют от своих поставщиков применения процессного подхода и описания бизнес-процессов. В таких компаниях есть собственные стандарты процессного управления, которые они доводят до своих поставщиков, а также проводят аудит соблюдения ими этих стандартов.

Что касается привлекательности компании в глазах персонала, интересно рассмотреть следующий пример. В одной торговой продовольственной сети, недавно созданной и выросшей до численности в 700 человек, продукция пользовалась большим спросом. Клиенты шли в магазины этой торговой сети, компания росла, нанимала новый персонал, но на определенном этапе столкнулась с проблемой — не все сотрудники крупных торговых сетей были готовы переходить. Многие работающие в этой компании сотрудники говорили, что, работая раньше в крупных компаниях, они себя чувствовали более спокойно и стабильно, потому что там были прописаны бизнес-процессы и они понимали свои должностные обязанности. В растущей торговой сети этого еще не было и поэтому каждый день приходя на работу, они ожидали, что другие отделы постараются перебросить им свои функции и им придется тратить рабочее время и энергию на споры. В результате был запущен проект описания бизнес-процессов и директор по маркетингу компании в качестве основной ценности назвал повышение морально-психологического климата в коллективе.

Системный подход к описанию бизнес-процессов

Как описать бизнес-процессы? Я покажу системный подход к их описанию, который предполагает описание процессов «сверху-вниз» и включает выделение бизнес-процессов верхнего уровня и их дальнейшее разбиение до уровня функций и действий. Для эффективного описания бизнес-процессов необходимо договориться о базовых понятиях и терминах.

Процесс и функция

Двумя важными понятиями являются бизнес-процесс и функция. Обычно на вопрос «Чем функция отличается от бизнес-процесса?» многие дают правильный ответ: «Функция является частью бизнес-процесса, а бизнес-процесс состоит из функций». Тем не менее, стоит посмотреть на эти понятия внимательнее.

Важно отметить что понятие «функция» появилось раньше, чем понятие «бизнес-процесс». Изначально под функцией понимали совокупность однородных работ, которые выполняются одной организационной единицей (структурным подразделением или должностью). При этом многие виды деятельности при своем выполнении требуют, чтобы в них взаимосвязано и согласовано выполнили свои функции различные структурные подразделения. И оказалось, что если каждый отдел выполнит свою функцию быстро и качественно, то это еще не гарантирует, что деятельность в целом будет выполнена быстро и качественно. Причина в том, что многие временные задержки, нестыковки, ошибки и проблемы при выполнении деятельности находятся на стыках между различными структурными подразделениями. Для решения этой проблемы было предложено простое решение: деятельность в целом стали называть бизнес-процессом, а за него стали назначать одного ответственного, которого стали называть владельцем бизнес-процесса.

Давайте рассмотрим понятие бизнес-процесс и функция на примере деятельности по подготовке ценового предложения клиенту (рис. 10). Компания получает от клиента запрос на подготовку ценового предложения по производству и поставке продукции. Первую функцию в этой деятельности, которая называется «Получение и уточнение запроса от клиента», выполняет отдел продаж. Далее уточненный запрос от клиента отдел продаж передает в два других подразделения: производственный отдел и транспортный отдел. Эти два подразделения выполняю следующие две функции: «Расчет производственной себестоимости» и «Расчет транспортной составляющей». Далее рассчитанные данные производственной себестоимости и транспортных расходов передаются в отдел продаж, который на их основе выполнят четвертую функцию — оформляет и отправляет ценовое предложение клиенту.

Рис. 10. Бизнес-процесс «Подготовка ценового предложения клиенту»

Все четыре функции вместе составляют единый бизнес-процесс «Подготовка ценового предложения клиента», за который назначен один ответственный или владелец бизнес-процесса — руководитель отдела продаж. Именно он отвечает за результат процесса и обеспечивает своевременное, качественное и эффективное выполнения бизнес-процесса.

Вопрос, который часто задают на практике: «Можно ли функцию назвать бизнес-процессом»? Ответ: «Конечно можно». Рассмотрим этого на примере функции по расчету производственной себестоимости. По отношению к процессу в целом, эта деятельность, как составляющая процесса, является функцией. Но при дальнейшем разбиении этой функции на шаги ее можно назвать бизнес-процессом по отношению к своим составным частям.

Важно отметить, что понятия бизнес-процесс и функция относительны, поэтому споры о том, как назвать конкретную деятельность процессом или функцией, бессмысленны и только отнимают время. Все зависит от подходов, целей и задач описания.

Интересно рассмотреть, как к решению задачи именования процессов подходят на практике различные российские и западные компании. На рис. 11 приведен фрагмент дерева бизнес-процесса «Управление персоналом», на примере которого рассматриваются подходы к именованию различных уровней бизнес-процессов в различных компаниях.

Рис. 11. Декомпозиция бизнес-процесса и названия уровней

В одной производственной российской компании процессы первого уровня назывались процессами, далее они разбивались на процедуры, а процедуры разбивались на функции. В другой производственной компании использовались те же понятия, только функция оказалась уровнем выше, чем процедура. Когда директора по качеству двух заводов встретились друг с другом, то они стали спорить, что крупнее процедура или функция, какую из этих категорий следует располагать выше. Через некоторое время они пришли к выводу, что возможны оба похода и что названия уровней — это вопрос договоренностей. В третьей производственной компании для разных уровней процессов применялись префиксы «гига» и «мега», в результате чего процессы первого уровня «гигапроцессы» декомпозировались на «мегапроцессы», а те в свою очередь декомпозировались на «процессы».

Интересно также рассмотреть подходы, используемые западными компаниями. Например, организация APQC, которая занимается стандартизацией и разработкой типовых моделей бизнес-процессов, в том числе и отраслевых на первом уровне использовала понятие «процессная категория», на втором уровне «процессная область», на третьем — «процесс», на четвертом «действие», а на пятом «задача» (рис 11).

Во многих российских банках прижилась полезная практика, когда первый уровень процессов называется процессной областью, далее процессная область разбивается на процессы, процессы на этапы, а этапы на действия. В данном случае введенные понятия обладают полезным смыслом, и процессная модель становится более понятной для сотрудников банка. Например, под процессной областью понимается процесс, состоящий из подпроцессов, которые выполняются относительно автономно и параллельно, например, в области управления персоналом. А процессом называется уровень, на котором процесс разбивается на подпроцессы, имеющие явно выраженную последовательность и взаимосвязанность, например, «Подбор персонала». Далее процессы разбиваются на этапы, например, «Реклама вакансии», а этапы далее разбиваются на действия. В рамках такого подхода процессная область может иметь в своем составе более мелкие процессные области, которые включают различные варианты процесса. Например, часто процесс «Подбор персонала» является процессной областью, если имеются различные варианты подбора сотрудников, например, «Подбор продавцов», «Подбор административно-управленческого персонала» и др. В этом случае каждый из вариантов подбора персонала будет процессом, то есть понятие процесс будет появляться не на втором, а на третьем уровне, а на первом и втором уровнях будут процессные области.

Простой подход именования уровней применяется в одной международной компании со штаб-квартирой в Германии. Его отличием является использование упрощенной терминологии, включающей только одно понятие «процесс». Все уровни называются процессами с определенного уровня. И даже мелкие операции, например, такие как «выставление счета клиенту», назывались процессами с указанием значения уровня.

Способы описания бизнес-процессов

Существуют два разных способа описания бизнес-процесса: упрощенный способ — вертикальное описание и детальное горизонтальное описание процесса (рис. 12).

Рис. 12. Вертикальное и горизонтальное описание бизнес-процессов

При использовании вертикального описания показывается только состав процесса в виде иерархического перечня или дерева. При графическом изображении между процессами в дереве проводятся только вертикальные иерархические связи. Отсюда и пошло название метода — вертикальное описание. Преимуществом вертикального описания бизнес-процессов является его простота и легкость, что позволяет быстро и массово описать все бизнес-процессы.

Практика показала, что вертикального описания процессов достаточно, чтобы решать многие задачи. Например, задача построения эффективной организационной структуры в большей части может быть выполнена с использованием вертикального описания бизнес-процессов. Такое описание позволяет найти процессы, у которых нет ответственных или много ответственных, что тоже ведет к безответственности. Вертикальное описание процессов позволяет найти лишние функции, дублирования функций, а также возможности повышения эффективности организационной структуры за счет централизации выполнения функций и процессов. Также вертикальное описание процессов позволяет определить, какие функции можно передать на вышестоящие и нижестоящие уровни организационной иерархии, и от каких уровней оргструктуры можно избавиться, сделав организационную структуру более плоской, быстрой и гибкой.

По нижним элементам вертикального описания или дерева бизнес-процесса можно измерить затраты времени на их выполнение, посчитать количество выполнений процессов за период и перемножив эти два значения получить трудозатраты. Далее если поделить трудозатраты за период на фонд доступного рабочего времени, то получается потребность в численности, которая по одним процессам, подразделениям и должностным позициям может быть меньше фактической численности — это выявление излишков, а по другим процессам и организационным единицам может быть выявлена нехватка или дефицит человеческих ресурсов для их нормального функционирования.

В отличие от вертикального описания горизонтальное описание бизнес-процессов более детально, показываются также горизонтальные связи между процессами: это связи последовательности выполнения процессов, а также связи, соответствующие информационным и материальных потокам, которые являются выходами одних процессов и входами для других. Так отражается взаимосвязанная система процессов.

Например, такая задача как оптимизация взаимодействий между подразделениями в организационной структуре требует горизонтального описания бизнес-процессов. Часто проблемы, которые возникают в бизнес-процессах на стыках между различными подразделениями, связаны с тем, что результат или информация, передаваемая от одного отдела к другому не формализованы. Это приводит к временным задержкам, а также ошибкам. Формализация потоков или входов/выходов устраняет эти задержки и ошибки. Такая задача как автоматизация также требует горизонтального описания бизнес-процессов, но с акцентом на описание информационных потоков и данных, подлежащих учету и обработке в информационной системе.

Совмещение подходов к описанию процессов

Практика эффективного описания бизнес-процессов показала целесообразность совмещения на разных уровнях двух видов описания — вертикального и горизонтального.

На верхнем уровне целесообразно применять вертикальное описание, так как на этом уровне не прослеживается никакая последовательность между процессами и поэтому здесь не целесообразно показывать входы и выходы. Если же все входы и выходы «собрать снизу» и показать на верхнем уровне, то их будет так много, что диаграммы процессов верхнего уровня будут нечитабельны и руководители просто не будут их использовать для анализа и принятия решений. Если же входы и выходы на верхнем уровне обобщить, то это не даст большой ценности, но при этом отнимет много времени и вызовет много лишних вопросов, связанных с пониманием процессной модели.

Горизонтальное описание, включающее описание входов и выходов целесообразно применять на нижнем уровне процессов, подпроцессы которых имеют последовательность и взаимосвязанность между собой.

Именно такой системный подход позволит быстро и эффективно построить полную процессную модель, которая может быть использована для решения большинства задач, связанных с проектированием и улучшением деятельности компании.

Классификация процессов верхнего уровня

В рамках процессного подхода компания рассматривается как совокупность бизнес-процессов на выходе которой имеются продукты и услуги, а на входе ресурсы. Для того чтобы эффективно управлять компанией первый руководитель должен назначить одного ответственного за каждый бизнес-процесс (или его владельца).

Далее необходимо по каждому бизнес-процессу определить ключевые показатели (связанные со стратегией) и задачей владельца бизнес-процесса является достижение ключевых показателей по своему бизнес-процессу. Владелец бизнес-процесса должен регулярно отчитываться перед первым руководителем о том, как происходит выполнение ключевых показателей по его бизнес-процессу.

Для улучшения ключевых показателей владелец бизнес-процесса должен организовать описание и улучшение своего процесса. Задачей первого руководителя является улучшение бизнес-процессов на верхнем уровне, в ходе которого процессы верхнего уровня нужно оптимальным образом состыковать между собой.

Три группы бизнес-процессов верхнего уровня

На практике часто бизнес-процессы верхнего уровня делят на три группы (рис. 13). Первая группа — это основные бизнес-процессы, которые непосредственно связаны с производством продуктов и услуг. Вторая группа процессов — это обеспечивающие бизнес-процессы, выходы которых представляют ресурсы, необходимые для нормального функционирования основных бизнес-процессов. И третья группа — это бизнес-процессы управления, выходы которых представляют управленческие воздействия на основные и обеспечивающие бизнес-процессы.

Рис. 13. Классификация бизнес-процессов верхнего уровня

Эта классификация бизнес-процессов на три группы является частично условной и некоторые бизнес-процессы в различных компаниях относят к различным группам. Например, бизнес-процесс по управлению персоналом в некоторых компаниях относят группе обеспечивающих бизнес-процессов, обосновывая это тем, что выходом процесса является человеческий ресурс. В других же компаниях выход этого процесса описывают более подробно, указывая, что на выходе процесса помимо подобранных сотрудников есть также планы по обучению, положение о системе мотивации и оплате труда, а также другие управленческие выходы. И именно по этой причине бизнес-процесс по управлению персоналом в этих компаниях относят к группе управленческих бизнес-процессов.

Необходимо отметить, что в общем случае не принципиально к какой из трех рассмотренных групп отнесен конкретный бизнес-процесс. Польза такой классификации состоит в том, что она позволяет бизнес-процессы верхнего уровня, которых обычно бывает 15-20, разбить на три равные группы по 5-7 процессов, что делает карту процессов верхнего уровня более наглядной и повышает эффективность функционирования системы процессного управления компанией.

Для правильного выделения основных бизнес-процессов целесообразно предварительно составить перечень продуктов и услуг или видов деятельности компании. В качестве примера давайте рассмотрим три различные компании.

Компания с различными видами деятельности

Первый пример — компания «Видеомир», которая занимается тремя разно-профильными видами деятельности (рис. 14):

• розничная торговля аудио-видео продукцией, в рамках которого компания закупает аудио-видео продукцию, складирует ее и продает в розницу через сеть магазинов;
• производство и продажа аудиопродукции, или издательство, в рамках которого компания ищет авторов песен и музыки, приобретает у них права на произведения, организует производство аудиопродукции и продает аудиопродукцию оптовым покупателям;
• производство и продажа торгового оборудования.

Рис. 14. Виды деятельности компании «Видеомир».

Основных бизнес-процессы компании логично выделить по ее видам деятельности. В рамках каждого основного бизнес-процесса имеется своя закупка, свое складирование и свои продажи. Также в этой компании были выделены пять обеспечивающих бизнес-процессов: обеспечение безопасности, административно-хозяйственное обеспечение, юридическое обеспечение деятельности, а также ИТ-обеспечение и связью. В группе управленческих бизнес-процессов были выделены пять бизнес-процессов управления: стратегическое управление, управление финансами, управление маркетингом, управление персоналом и управление товарным запасом.

Рис. 15. Дерево процессов верхнего уровня компании «Видеомир»

Пример дерева бизнес-процессов верхнего уровня компании «Видеомир» приведен на рис.15. В результате было выделено 12 бизнес-процессов верхнего уровня. Отметим, что это пример небольшой компании, численность сотрудников которой составляет 200 человек из который 40 человек — это административно-управленческий персонал, а 160 человек — это линейный персонал, представленный продавцами, работающих в магазинах.

Компания, работающая на различных рынках

Второй пример — торговая компания, которая является дистрибьютером лекарств на трех различных рынках (рис 16):

• оптовая торговля лекарствами;
• торговля лекарствами на аптечном рынке Москвы и Московской области;
• торговля лекарствами на аптечном рынке в регионах.

Рис 16. Виды деятельности торговой компании

В этой компании логично выделить пять основных бизнес-процессов, среди которых три процесса связаны с продажами лекарств на трех различных рынках. Четвертый и пятый процессы — это закупка лекарств и складирование лекарств, которые являются общими для трех видов деятельности. На рис. 17 представлена карта бизнес-процессов верхнего уровня торговой компании.

Рис 17. Карта процессов верхнего уровня торговой компании

Обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы торговой компании по своему составу практически аналогичны рассмотренной выше компании «Видеомир». Необходимо отметить, что в различных компаниях процессы управления и обеспечения являются в определенной мере типовыми. И между собой различные компании большей частью отличаются по основным бизнес-процессам, которые больше всего взаимосвязаны с видами деятельности компаний.

Производственная компания

И третий пример — производственная компания, основной вид деятельности которой — производство и продажа продукции. Также эта производственная компания имеет вспомогательный вид деятельности по оказанию услуг контрактного производства, в рамках которого на своем производственном оборудовании производит продукцию других производителей (рис 18).

Рис 18. Виды деятельности производственной компании

В этой производственной компании были выделены пять основных бизнес-процессов: закупка сырья и материалов, производство продукции, продажа продукции, доставка продукции потребителям и продажа услуг контрактного производства. Карта бизнес-процессов верхнего уровня производственной компании приведена на рис. 19.

Рис 19. Карта процессов верхнего уровня производственной компании

Три правила выделения процессов верхнего уровня

Количество процессов верхнего уровня

Эмпирически, из практического опыта выведено оптимальное количество выделенных бизнес-процессов.

Правило 1. На верхнем уровне деятельность компании должна быть разбита на 15-20 бизнес-процессов верхнего уровня.

Практика показала, что разбиение компании на 15-20 процессов верхнего уровня является оптимальным с точки зрения контроля и интеграции процессов со стороны первого руководителя. В таком случае первый руководитель будет регулярно (как правило ежемесячно) получать 15-20 отчетов по выполнению ключевых показателей бизнес-процессов верхнего уровня. Также первому руководителю нужно будет активно учавствовать и принимать решения по оптимизации взаимодействий между 15-20 бизнес-процессами.

Если компанию разбить на большее количество бизнес-процессов верхнего уровня, то уровень контроля процессов со стороны первого руководителя будет излишне детальным, а интеграция процессов между собой потребует много времени. Такая детальная интеграция — не соответствует уровню первого руководителя, так как требует глубокого погружение на операционный уровень каждого бизнес-процесса.

Пример. В одной компании специалистами по описанию процессов было выделено 80 бизнес-процессов верхнего уровня. Это обосновывалось тем, что деятельность компании слишком сложная и требует множества бизнес-процессов. Когда специалистам сказали, что при таком подходе их генеральному директору придется ежемесячно рассматривать 80 отчетов о выполнении ключевых показателей по бизнес-процессам верхнего уровня, а также участвовать в выстраивании взаимодействий между этими 80 процессами, складывая их как мелкий пазл, то специалисты по описанию процессов задумались, но остались на своем решении. Однако, когда эта работа была доведена до генерального директора, он попросил специалистов по описанию процессов агрегировать многие процессы для того чтобы уровень контроля и интеграции с его стороны был оптимальным. В результате в этой компании на верхнем уровне стало 18 бизнес-процессов.

Практика показала, что при работе с процессами любая компания в итоге придет к 15-20 бизнес-процессам на верхнем уровне, которое, повторюсь, является оптимальным. Конечно есть небольшие компании, как например рассмотренная в части 5 компания «Видеомир», в которой было выделено 12 бизнес-процессов верхнего уровня. Также есть крупные компании, в которых приходится выделять много обеспечивающих бизнес-процессов, добавляя к типовому перечню такие обеспечивающие процессы как промышленная безопасность, экологическая безопасность, обеспечение электроэнергией и др. — в результате чего перечень процессов верхнего уровня может достигать количества 22-24 и даже выше. Но в среднем, как показывает практический опыт на верхнем уровне количество бизнес-процессов составляет значение 15-20.

Важность процессов верхнего уровня

На верхнем уровне все бизнес-процессы должны быть соразмерно важны для достижения стратегии компании. Не допускается на верхнем уровне рядом с важными и крупными процессами, размещать неважные и мелкие бизнес-процессы.

Правило 2. Бизнес-процессы верхнего уровня должны быть равнозначными с точки зрения важности для достижения стратегии компании.

Давайте рассмотрим, как влияет это правило на выделение бизнес-процессов верхнего уровня.

Пример. В торговой компании, занимающейся дистрибуцией лекарств (подробнее сотрите часть 5) в группе управленческих бизнес-процессов имеется процесс по управлению товарным запасом (рис. 20). Ранее на верхнем уровне этого процесса не было, так как он входил в состав бизнес-процесса закупки лекарств и был на втором уровне. Однако, с этим процессом связаны три ключевые проблемы и соответствующие им ключевые показатели.
Первый проблемный ключевой показатель — это величина товарного запаса, который достигал значения 6 месяцев продаж. То есть на складе товара лежало на 6 месяцев продаж и склад за год оборачивался всего лишь 2 раза. Таким образом оборачиваемость товарного запаса были слишком низкой, а его величина и соответственно затраты на складирование и поддержание товарного запаса были слишком высокими.
Вторым проблемным ключевым показателем по товарном запасу, являлся ассортиментный дефицит, который в определенный периоды времени достигал значения 20%. Когда клиенты направляли в компанию заказы на поставку лекарств, то оказывалось что по 20% ассортиментным позициям, товар на складе отсутствует. Соответственно компания теряла выручку, а удовлетворенность клиентов снижалась, и они переключались на других поставщиков лекарств. Основной причиной большого ассортиментного дефицита было то, что отсутствующий товар негде было размещать на складе, так как склад был забит большим количеством другого товара. То есть основная причина была связана с большим товарным запасом.
И третий проблемный ключевой показатель — это доля неликвидной продукции, которая также была высокой. Под неликвидной продукцией в компании считались лекарства со сроком годности менее 6 месяцев. Такие лекарства приходилось продавать с существенными скидками, то есть неликвидная продукция быстро обесценивалась и приводила к финансовым потерям. Причиной большого количества неликвидной продукции, как и большого товарного запаса были излишние закупки.

Когда руководители компании изучали опыт работы дистрибьютеров лекарств в других странах, то увидели, что там средняя величина товарного запаса составляет 2 месяца продаж. То есть при одном и том же объеме продаж товарным запас был в 3 раза меньше и требуемый размер склада тоже, соответственно затраты на складирование и поддержание товарного запаса также в 3 раза были меньше. Также было понятно, что все три проблемы товарного запаса взаимосвязаны и что ключевая причина трех проблем связана с излишними закупками и отсутствию должной работы по управлению товарным запасом.
Сначала в торговой компании ответственным за эти показатели являлся отдел закупок, так как процесс по управлению товарным запасом входил в состав процесса закупок. Но отдел закупки не смог обеспечить улучшение этих трех ключевых показателей по двум причинам:
• отдел закупок был сконцентрирован на других своих основных процессах — это поиск поставщиков, формирование заказов на поставку, их отслеживание и др.;
• поставщики лекарств большими скидками стимулировали отдел закупок закупать в прок.
В итоге руководством компании было принято решение о выведении процесса по управлению товарным запасом на верхний уровень и назначении другого ответственного за этот процесс (владельца процесса). Теперь процесс по управлению товарным запасом непосредственно контролировал генеральный директор, а выполнением этого процесса занималась новая служба управления товарным запасом. Эта служба формировала отчетность по товарному запасу, анализировала ее и предлагала инициативы по оптимизации товарного запаса. Генеральный директор рассматривал эти отчеты и инициативы, принимал решения, а также контролировал как это влияет на ключевые показатели по товарному запасу. В результате этой работы в течение года все три проблемы по товарному запасу были устранены, а соответствующие три ключевых показателя были значительно улучшены.

Согласно правилу равнозначности, наиболее важные и проблемные процессы целесообразно поднимать на более высокие уровни процессной модели компании. Полезно отметить, что в различных компаниях есть много похожих бизнес-процессов, но они могут находится на разных уровнях процессной модели по причине различной важности для стратегии компании, а также их различной степени проблемности.

Утверждение процессов верхнего уровня

При согласовании карты бизнес-процессов верхнего уровня с первым руководителем компании полезно видеть не только формальную процедуру, но и дополнительный инструмент контроля бизнес-процессов и возможность сделать модель процессов верхнего уровня наиболее оптимальной и эффективной для практической деятельности.

Правило 3. Перечень бизнес-процессов верхнего уровня должен быть согласован и утвержден первым руководителем компании.

Пример. В торговой компании занимающейся дистрибуцией лекарств изначально было предложено на верхнем уровне показать только один бизнес-процесс продаж, а на втором уроне сделать его детализацию на три бизнес-процесса продаж на трех различных рынках. При согласовании карты процессов с генеральным директором он указал на необходимость отображения на верхнем уровне всех трех бизнес-процессов продаж и соответствующей отчетности. В другой компании, первый руководитель посчитал необходимым агрегировать ряд бизнес-процессов на верхнем уровне, в результате построенные процессные модели стали более эффективно использоваться для управления деятельностью компании.

Рис. 20. Карта процессов верхнего уровня торговой компании

В примере производственной компании в отличие от торговой среди основных процессов появился бизнес-процесс доставки продукции потребителям (рис. 21). В торговой компании такой бизнес-процесс также есть, но он входит в состав процессов продаж. Причина в том, что в производственной компании продукция экспортируется и процесс доставки продукции потребителям является более важным и дорогим по стоимости, поэтому и размещен на верхнем уровне.
В группе обеспечивающих бизнес-процессов производственной компании в отличие от торговой также появились еще два бизнес-процесса: ремонт и модернизация оборудования, а также капитальный ремонт и строительство. В торговой компании есть складское оборудование и погрузчики, а также процессы по их ремонту и обслуживанию. Но объем этих ремонтных работ в торговой компании меньше, именно поэтому у нее процесс ремонта входит в состав процесса складирования и размещен на втором уровне процессной модели.

Рис. 21. Карта процессов верхнего уровня производственной компании.

Также в торговой компании есть работы по ремонту офисного здания, но вследствие их меньшего объема и стоимости они также размещены на втором уровне процессной модели и входят в состав обеспечивающего бизнес-процесса по административно-хозяйственному обеспечению деятельности. В производственной компании бизнес-процессы ремонта и модернизации оборудования, а также капитального ремонта и строительства по объему работ, стоимости и важности являются более значимыми и поэтому размещены на верхнем уровне процессной модели.
Среди бизнес-процессов управления в производственной компании есть бизнес-процесс по управлению проектами, которого нет на верхнем уровне в торговой компании. Это связано с тем что в производственной компании перечень реализуемых проектов развития значительно больше, а контроль их выполнения и управление портфелем проектом более значимы для стратегии компании. В торговой компании такой процесс входит в состав процесса стратегического управления.

Ответственные за бизнес-процессы или их владельцы

На карте процессов верхнего уровня производственной компании также показаны ответственные за бизнес-процессы или владельцы бизнес-процессов (рис. 21). Именно они отвечают перед первым руководителем за достижение ключевых показателей по своему процессу, а также за функционирование процессов в соответствии с требованиями, которые формулируются в организационно-распорядительных документах компании.

Альтернативным способом отображения распределения ответственности за бизнес-процессы верхнего уровня является матрица ответственности (рис. 22). В строках матрицы перечисляются бизнес-процессы верхнего уровня, в столбцах матрицы показываются руководители верхнего уровня, а на пересечении строк и столбцов показываются символы ответственности.

Рис. 22. Матрица распределения ответственности за процессы верхнего уровня производственной компании

Матрица распределения ответственности позволяет наглядно увидеть кто за что отвечает и показать равномерность распределения ответственности. Матрица позволяет наглядно показать бизнес-процессы, у которых нет ответственных, а также бизнес-процессы у которых несколько ответственных, что означает безответственность.

В результате матрица как наглядный формат описания распределения ответственности часто используется как на этапе доведения схемы распределения ответственности до должностных лиц компании, так и на этапе анализа и оптимизации деятельности компании.

Реинжиниринг и постоянное совершенствование

Эволюционные и революционные улучшения бизнес-процессов

Все методы оптимизации бизнес-процессов можно поделить на две группы (рис. 23).

Первая группа — эволюционные методы, которые по отдельности незначительно меняют бизнес-процесс. Но зато этих методов много, в совокупности они могут применяться одновременно или последовательно и соответственно могут приводить к значительным изменениям бизнес-процесса и улучшению его ключевых показателей. Такие методы получили название «методы постоянного совершенствования бизнес-процессов».

Вторая группа — это методы, которые революционно меняют бизнес-процесс и существенно улучшают его ключевые показатели. Такие методы получили название «методы реинжиниринга бизнес-процессов».

Рис. 23. Реинжиниринг и постоянное совершенствование бизнес-процессов

Основные черты постоянного совершенствования:

• постепенность изменений;
• непрерывность изменений;
• охват всей организации;
• командная форма работы.

Вносимые в них изменения являются постепенными и непрерывными. При этом изменения вносятся по всем бизнес-процессам — то есть постоянное совершенствование охватывает всю организацию. В технологиях постоянного совершенствования применяется командная форма работы, в ходе которой команды по бизнес-процессам обсуждают проблемы процессов и разрабатывают решения по их устранению. Также применяется принцип бездефектности, согласно которому по каждой проблеме определяются и устраняются причины для того, чтобы проблема или дефект больше не возникали.

Основные черты реинжиниринга являются:

• фундаментальность изменений;
• радикальность изменений;
• существенность изменений.

При этом изменения в процессах вносятся на более высоком уровне и носят более фундаментальный характер, поэтому на схеме «как есть» бизнес-процесс не нужно детально описывать. При реинжиниринге схемы процессов радикально изменяются, поэтому необходимо делать схему процесса «как есть» и схему процесса «как надо». Также в ходе реинжиниринга существенно или в разы улучшаются ключевые показатели бизнес-процесса.

Реинжиниринг в отличие от постоянного совершенствования нельзя применять одновременно по всем бизнес-процессам. Одновременно реинжинирить можно не более 20% от всех процессов компании.

Рис. 24. Совмещение эволюционного и революционного улучшений бизнес-процесса

Практический опыт проведения работ по оптимизации бизнес-процессов показал, что методы реинжиниринга и постоянного совершенствования можно совмещать в рамках одного процесса, так и при работе с различным бизнес-процессами (рис. 24).

Если в одном бизнес-процессе регулярно применять только методы постоянного совершенствования, то через несколько лет они себя исчерпают и ключевые показатели процесса перестанут улучшаться. Это означает что наступило время применения методов реинжиниринга. Обычно за этот период времени в мире появляются новые технологии, информационные системы и оборудование, которые предоставляют новые возможности для проведения реинжиниринга бизнес-процессов. После того, когда бизнес-процесс в ходе реинжиниринга перепроектирован опять наступает время применения технологий постоянного совершенствования.

Пример реинжиниринга в коммерческом банке

Давайте рассмотрим пример проведения реинжиниринга бизнес-процесса «Заключение договора аренды сейфовой ячейки», который был реализован в одном российском коммерческом банке.

Процесс до реинжиниринга

Изначально процесс включал четыре шага, приведенные на рис. 25. Первый шаг по подготовке договора/приложения выполнялся менеджером банка и клиенту требовалось отстоять очередь к нему. Далее клиент направлялся к окну операционного работника банка, в котором клиенту приходилось второй раз отстоять очередь для того, чтобы получить сформированные операционистом документы на оплату. Далее клиент шел к окну кассира банка чтобы сделать оплату и там опять стоял в очереди. Но на этом процесс не заканчивался и клиенту требовалось вернуться к менеджеру банка и показать ему кассовый чек для того, чтобы тот удостоверился в том, что оплата была выполнена. Там клиенту в четвертый раз приходилось стоять в очереди.

С точки зрения клиента процесс имел четыре точки или окна контакта с сотрудниками банка (в процессном управлении это называют количеством выходов процесса) и клиенту приходилось отстоять очередь в четырех разных окнах. В результате длительность процесса составляла в среднем 40 минут.

Рис. 25. Процесс до реинжиниринга

Первый этап реинжиниринга

Всем было понятно, что такое неудобство для клиентов, а также длительность обслуживания нужно уменьшать. И первым этапом реинжиниринга бизнес-процесса было исключение из него последнего шага по проверке оплаты (кассового чека), который не давал клиенту никакой ценности и был вызван исключительно отсутствием у клиентского менеджера банка информации о выполненной оплате. После доработки автоматизированной банковской системы клиентский менеджер стал автоматически получать информацию о проведенной клиентом оплате и этот шаг был исключен из процесса (рис. 26). Количество выходов процесса было уменьшено до 3, а длительность обслуживания была снижена до 30 минут.

Рис. 26. Процесс после первого этапа реинжиниринга

Второй этап реинжиниринга

В этот момент в банке была внедрена электронная очередь, которая заменила живую очередь и в определенной мере уменьшила суматоху среди клиентов и сотрудников банка, связанную с большими очередями, которые до этого стояли у окон операционных и кассовых работников банка. Но это не привело к существенному улучшению длительности процесса обслуживания клиентов банка и их удовлетворенности, так как сама очередь никуда не делась.

Стало понятно, что нужно вновь продолжать реинжиниринг процесса и уменьшать его фрагментарность, а также количество его выходов (окон). Встал вопрос насколько целесообразно поддерживать узкую специализацию работников банка в части разделения функций по обслуживанию между операционистами и кассирами. Сторонники узкой специализации в качестве аргументов говорили, что так всегда работали, что это уменьшает операционные риски, и что материально-ответственные лица должны заниматься только приемом, хранением и выдачей материальных ценностей и ничем другим. Сторонники расширения специализации говорили о плюсах сжатия процесса обслуживания клиентов и выполнения смежных шагов одном работником.

Взвесив плюсы и минусы, было принято решение об объединении двух шагов по формированию документов на оплату и приему денежных средств на одном должностном лице — операционно-кассовом работнике (их кратко прозвали «ОКами»). Одновременно с этой организационной инициативой была выполнена доработка автоматизированной банковской системы по формированию документов на оплату. Схема процесса после второго этапа реинжиниринга, изображенная на рисунке 26, стала включать уже 2 выхода (окна), а длительность самого процесса уменьшилась до 20 минут.

Рис. 27. Процесс после второго этапа реинжиниринга

Третий этап реинжиниринга

После того когда польза от реинжиниринговых методов, на примере совмещения функций операционистов и кассиров в одном операционно-кассовом работнике, стала очевидной, появилась идея провести дальнейшее сжатие процесса до одного шага и все это совместить в одном работнике менеджере-операционисте-кассире (их кратко прозвали «МОКами»). Так и поступили, выполнив параллельно с этим доработку автоматизированной банковской системы в части подготовки договора/приложения и формирования документов на оплату.

В новой схеме процесса (рис. 27) теперь только один шаг, клиент обслуживается в одном окне, а на рабочее место менеджеру-операционисту-кассиру установлена машина для пересчета и проверки денежных банкнот, а также платежный терминал для оплаты банковской картой. Процесс имеет теперь один выход, а длительность обслуживания клиента снижена до 5 минут. Такое уменьшение длительности было достигнуто в том числе за счет дополнительных нововведений, например — за несколько дней перед окончанием сроков аренды банковской ячейки менеджер-операционист-кассир связывается по телефону с клиентом и выясняет будет ли тот продлевать договор и когда планирует прийти в банк для этого. На основе полученной от клиента информации перед приходом клиента в банк он готовит новое приложение к договору, что дополнительно уменьшает время процесса обслуживания клиента.

Рис. 28. Процесс после третьего этапа реинжиниринга

Возникали сомнения, насколько один сотрудник сможет совмещать роли менеджера, операциониста и кассира, не окажется ли сильно нагруженным и не будет ли совершать ошибки. Однако в банке клиентские менеджеры этого отделения были заметно недозагружены. А после реинжиниринга их удовлетворенность от работы не уменьшилась, а даже повысилась — работа стала более комплексной, у них появились счетные машинки, а после доработки АБС они избавились от ручного заполнения документов — все документы формирует система.

Также менеджеры-операционисты-кассиры получили право ставить печать банка на типовой договор аренды сейфовой ячейки и клиенту не нужно стало забирать договор позже в следующий свой приход в банк — в реинжиниринге такое сжатие процесса называют вертикальным, так как процессу не нужно теперь для своего выполнения подниматься на более высокие уровни организационной иерархии. Еще одним нововведением было уменьшение количества страниц типового договора и приложения, что было достигнуто за счет переработки текста этих документов, уменьшения шрифта и двухсторонней печати на листе — но это уже относится к методам постоянного совершенствования бизнес-процессов.

Пример реинжиниринга в производственной компании

Другим примером реинжиниринга является изменение бизнес-процесса ремонта автотранспорта, в одной производственной компании (рис. 28). При ремонте автотранспорта выполнялись слесарные работы. В случае необходимости проведения сварочных работ слесарь оформлял заказ-наряд на сварочные работы, в которых указывал номер автомобиля и перечень сварочных работ, которые необходимо выполнить. Заказ-наряд слесарь помещал в ящике заказ-нарядов, из которого далее заказ-наряд забирал сварщик и выполнял на его основе сварочные работы.

Рис. 29. Процесс ремонта автотранспорта до реинжиниринга

Средняя длительность процесса ремонта автомобиля составляла 8 часов, а средняя стоимость 4 000 руб. При этом в процессе было два вида потерь. Первый вид потерь — это простои сварщика, которые в среднем составляли 80% и которые были связаны с тем, что сварочные работы были редкими, и сварщик соответственно был недозагружен. Второй вид потерь был связан с тем, что сварочные работы были простейшими, а разряд сварщика был значительно выше, чем разряд, который был достаточным для качественного выполнения сварочных работ (такие потери часто называют «неиспользованный человеческий потенциал»).

В этой производственной компании была запущена программа повышения эффективности под названием «Получи вторую смежную профессию!» в рамках которой была разработана система мотивации, стимулирующая работников осваивать смежные профессии. И многие слесари обучились базовым навыкам выполнения сварочных работ. После завершения обучения слесари стали сами выполнять сварочные работы, которые требовались для ремонта автотранспорта. Необходимость привлечения сварщика, а также оформления заказ-наряда на сварочные работы отпала

Рис. 30. Процесс ремонта автотранспорта после реинжиниринга

После проведения такого реинжиниринга процесс ремонта автотранспорта (рис. 29) стал дешевле и быстрее. В процессе ремонта были устранены простои работников и неиспользованный человеческий потенциал. В новом процессе также уменьшился риск ошибок, связанных с передачей задания на сварочные работы в формате заказ-наряда. В результате средняя длительность нового процесса составила 2 часа, а стоимость 1 000 руб., то есть показатели длительности и стоимости процесса после реинжиниринга уменьшились в 4 раза.

Цикл статей впервые был опубликован в журнале «Управляем предприятием».