Методика цифровой трансформации бизнес модели предприятия

Авторы
Резюме
Файлы
Ключевые слова
Литература

Сергеев Р.А.

1 ФГБОУ ВО «Поволжский государственный университет телекоммуникаций и информатики»

Одной из актуальных тем современности является внедрение изменений в работе предприятий на основе цифровых технологий и подходов. Проведение цифровой трансформации становится необходимым этапом, упустив который хозяйствующие субъекты рискуют проиграть конкурентную борьбу в современном VUCA-мире. Однако необдуманные преобразования, особенно в сфере цифровизации, несут в себе значительные риски. Важным становится вопрос системности и методичности изменений бизнес-процессов. Данная статья посвящена разработке методики проведения цифровых преобразований бизнес-процессов предприятий. Объектом работы являются бизнес-процессы деятельности организаций. Предмет – методика проведения цифровых преобразований бизнес-процессов. В статье кратко проведен обзор источников по теме анализа, оптимизации, реинжиниринга бизнес-процессов. Методика представлена в виде блок-схемы алгоритма, с описанием шагов алгоритма. Существенными элементами методики являются: использование для поддержки решений системы рассуждений на основе прецедентов и экспертной системы; схема представления бизнес-процессов в виде набора отображений, которая может оказать поддержку при формировании списка кандидатов проектов; многокритериальная оценка проектов для отбора; использование гибких подходов при реализации проектов. Эти элементы, наряду с самой методикой, могут служить опорой в проведении цифровых трансформаций бизнес-процессов, что является, без сомнения, сложной задачей в развитии предприятий.

цифровизация

цифровая трансформация

бизнес-процессы

методика

искусственный интеллект

системный анализ

1. Калянов Г.Н. Теория бизнес-процессов: формальные модели и методы // Статистика и экономика. 2016. № 4. С. 19–21. DOI: 10.21686/2500-3925-2016-4-19-21.

2. Аксенов К.А., Ван Кай. Разработка и применение метода реинжиниринга бизнес-процессов на основе мультиагентного моделирования: монография / Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина. Ульяновск: Издательство «Зебра», 2016. 192 с.

3. Филиппович А.Ю., Коннова Е.П. Методика реинжиниринга бизнес-процессов на основе интеграции методов экспертных систем и формальных грамматик // Проблемы полиграфии и издательского дела. 2008. № 6. URL: http://it-claim.ru/Library/Articles/publications_Philippovich_Andrew/MethodicRBP.pdf (дата обращения: 22.08.2022).

4. Цифровая экономика РФ. [Электронный ресурс]. URL: https://digital.gov.ru/ru/activity/directions/858/ (дата обращения: 22.08.2022).

5. Кулагин В., Сухаревски А., Мефферт Ю. Digital@Scale: Настольная книга по цифровизации бизнеса. М.: Интеллектуальная литература, 2021. 293 с.

6. Рахлис Т.П., Исаева М.М. Оценка цифровой зрелости промышленного предприятия: методологический аспект // Российские регионы в фокусе перемен: сборник докладов в двух томах. Том 1 (Екатеринбург, 18–20 ноября 2021 г.). Екатеринбург: УрФУ, 2022. С. 480–484. [Электронный ресурс]. URL: http://hdl.handle.net/10995/108747 (дата обращения: 22.08.2022).

7. CLIPS. A Tool for Building Expert Systems. [Электронный ресурс]. URL: https://clipsrules.net/ (дата обращения: 23.08.2022)

В настоящее время цифровизация и цифровая трансформация являются общемировыми трендами. Несмотря на явное наличие информационного шума и рекламы вокруг тем, связанных с цифровыми технологиями, искусственным интеллектом, грамотное проведение цифровых трансформаций является реальным инструментом сохранения и увеличения конкурентоспособности деятельности предприятий. Данная статья посвящена актуальной теме разработки методики цифровой трансформации бизнес-процессов предприятий.

Цель исследования – разработать методику проведения цифровой трансформации бизнес-процессов предприятий, дающую алгоритм, который можно использовать как общую модель во время оптимизации и реинжиниринга деятельности предприятия на основе цифровых технологий.

Для достижения цели решаются задачи:

− обзор существующих подходов для описания бизнес-процессов, моделей, встречающихся в научной литературе по оптимизации и реинжинирингу бизнес-процессов;

− разработка блок-схемы алгоритма, представляющей методику;

− описание шагов методики с подчеркиванием существенных её сторон и элементов.

Материалы и методы исследования

При разработке методики применялись общенаучные методы анализа, синтеза, абстрагирования, а также методы системного подхода.

Результаты исследования и их обсуждение

Обзор источников по теме

Методология функционального моделирования IDEF0 является частью семейства IDEF, которая построена на основе методологии структурного анализа и проектирования SADT. В рамках IDEF0 процесс отображается в виде набора взаимосвязанных действий. Действия (называемые также активностями – Activity), отображаемые функциональными блоками, преобразуют поступающие на вход объекты в выходные объекты, а также взаимодействуют между собой на основе определенных правил. Функциональные модели, построенные с помощью нотации IDEF0, позволяют строить модели компании «Как есть», а также «Как должно быть», тем самым поддерживая процессы реинжиниринга деятельности.

Для моделирования бизнес-процессов может использоваться унифицированный язык моделирования (Unified Modeling Language, UML). Язык UML предназначен для визуализации, специфицирования, проектирования и документирования систем. В рамках UML выделяют множество типов диаграмм, например диаграммы классов, диаграммы объектов, диаграммы прецедентов, диаграммы деятельности и прочие. Диаграммы деятельности, показывающие разложение некоторой деятельности на составные части, используются при моделировании бизнес-процессов. Язык UML предоставляет широкие возможности по описанию систем, однако предназначен в основном для решения задач инжиниринга программного обеспечения.

Спецификация BPMN (Business Process Model and Notation) предназначена для отображения бизнес-процессов в диаграммы бизнес-процессов. Для этого BPMN определяет систему условных обозначений (нотация) и их описания. BPMN призвана служить связующим звеном этапов анализа и проектирования бизнес-процессов и их реализации. Это достигается с помощью использования базового набора элементов, которые должны быть понятны всем заинтересованным сторонам: аналитикам, разработчикам, пользователям. Для реализации моделей существуют языки исполнения бизнес-процессов – BPEL (Business Process Execution Language) и BPML (Business Process Modeling Language).

Среди известных методологий можно отметить ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) – методологию и программный продукт для моделирования бизнес-процессов. Помимо нотаций UML, ERM (Entity-Relation Model) в ARIS есть нотация eEPC (extended Event-driven Process Chain) – расширенная событийная цепочка процессов. Нотация EPC, будучи расширением методологии IDEF3 (в которой система представляется процессами и объектами с их состояниями), позволяет описывать бизнес-процессы с помощью событий и функций. События могут управлять ходом выполнения функций, а также быть результатом работы функций.

В работе [1] проведен обзор теории бизнес-процессов. В частности, дается описание таких разделов теории: типы и классы бизнес-процессов, модели (типы, виды, нотации), технологии моделирования, методы структурирования/декомпозиции, методы инжиниринга/реинжиниринга, методы анализа и верификации, методы перехода от моделей бизнес-процессов к требованиям по автоматизации бизнес-процессов.

В монографии [2] представлен подход автоматизации этапа анализа и синтеза модели бизнес-процесса на основе следующих аппаратов: имитационного моделирования, экспертных систем, ситуационного и мультиагентного моделирования. В рамках данного подхода, в частности, рассматривается динамическая модель мультиагентного процесса преобразования ресурсов, к которой применяются процедуры свертки и развертки. Под процедурой свертки при этом понимается структурный и/или параметрический синтез модели, ведущий к уменьшению структуры и/или параметров модели. А процедура развертки увеличивает размерности модели, в результате чего увеличивается пропускная способность системы. В итоге программная реализация представленного авторами подхода сократит время анализа модели, облегчит труд аналитика, ускорит процесс принятия решений.

В работе [3] строится интеграционная модель, использующая аппарат формальных грамматик (атрибутные порождающие грамматики) и экспертных систем. Грамматика позволяет строить любые правильные цепочки (сценарии) выполнения бизнес-процесса. База знаний экспертной системы разделена на два уровня: метауровень и основной уровень. Метауровень описывает метазнания о формировании вопросов, метаправила поиска рекомендаций по реинжинирингу и другие метаправила и метазнания, а основной уровень содержит конкретные правила реинжиниринга. Особенность заключается в том, что метаправила порождают правила для основного уровня. При работе экспертной системы происходит поиск решения в базе знаний, интеграция результатов работы экспертной системы с правилами грамматики, отбор и выдача вариантов выполнения бизнес-процесса.

В состав Национальной программы «Цифровая экономика Российской Федерации» входят следующие федеральные проекты [4]: «Нормативное регулирование цифровой среды», «Кадры для цифровой экономики», «Информационная инфраструктура», «Информационная безопасность», «Цифровые технологии», «Цифровое государственное управление», «Искусственный интеллект», «Обеспечение доступа в Интернет за счет развития спутниковой связи», «Развитие кадрового потенциала ИТ-отрасли». Постановке и решению задач цифровизации бизнеса посвящена книга [5]. Важный вопрос оценки цифровой зрелости рассматривается в статье [6].

Методика цифровой трансформации бизнес-процессов предприятия

На рис. 1 представлена блок-схема, описывающая шаги методики, которую можно применять в процессе цифровой трансформации бизнес-процессов.

На рис. 2 раскрывается часть блок-схемы, относящаяся к процедуре «Реализация проекта».

Опишем блоки алгоритма представленной методики.

Первым шагом представленной методики является оценка цифровой зрелости предприятия. Производить данную оценку можно в соответствии с каким-либо известным подходом [6]. Целью шага является определение текущего уровня развития предприятия с точки зрения цифровизации. Итогом шага, как правило, является качественная информация, которая позволяет понять, какие области наименее готовы к цифровым преобразованиям, куда можно направить усилия и т.д.

Следующий шаг – описание и анализ бизнес-процессов предприятия. Инструментами на данном этапе являются языки описания бизнес-процессов, специальное программное обеспечение для поддержки моделирования. Подобная инвентаризация представляется важной, поскольку позволяет структурировать деятельность предприятия. В итоге получается модель «Как есть», что соответствует одному из классических этапов реинжиниринга бизнес-процессов.

Рис. 1. Блок-схема методики цифровой трансформации бизнес-процессов предприятий

Следующий блок на блок-схеме – узел принятия решений. Здесь предлагается использовать специальную систему, основой которой являются два компонента: рассуждения на основе прецедентов (case-based reasoning) и экспертная система. На основании введенной информации о бизнес-процессе система должна выдавать известные варианты использования цифровых технологий и подходов в данном случае. Ответственность за ведение системы (наполнение, поддержка) целесообразно возложить на руководителя цифровой трансформации (Chief Digital Transformation Officer, CDTO). Функционал подобной системы можно вполне реализовать с использованием компонентов открытого программного обеспечения (например, [7]). Система должна стать частью общей системы управления инновациями предприятия. Итогом работы системы является набор вариантов для оптимизации/реинжиниринга конкретного бизнес-процесса с использованием цифровых технологий.

Следующий шаг – формирование списка кандидатов проектов. На текущий момент в списке уже могут присутствовать варианты по проектам изменений бизнес-процессов, которые получены на предыдущем шаге. В результате проведения анализа бизнес-процессов, а также возможных вариантов список можно расширить новыми вариантами. Их формирование проводят ответственные сотрудники под руководством CDTO (например, с помощью мозгового штурма).

В частности, предлагается рассматривать набор отображений:

BF → 2GogF;

GogF → 2AIM

AIM → 2HS

где BF – множество бизнес-процессов (или бизнес-функций);

GogF – множество когнитивных функций GogF = {распознавание, восприятие, рассуждение, …};

AIM – множество методов искусственного интеллекта AIM = {генетический алгоритм, искусственная нейронная сеть, экспертная система, …};

HS – множество программных и аппаратных систем HS = {библиотека реализации искусственных нейронных сетей, облачные ресурсы, …}.

То есть данные отображения сначала переводят взятую бизнес-функцию в совокупность когнитивных процессов, использующихся в процессе выполнения бизнес-функции; далее когнитивный процесс отображается на набор методов ИИ, моделирующих данный процесс; в конце каждый из методов представляется с помощью набора программно-аппаратных средств, его реализующих. Отметим, что булеан в правых частях указан для того, чтобы подчеркнуть многозначность отображений, т.е. одной бизнес-функции может соответствовать множество когнитивной функции, одной когнитивной функции может соответствовать гибридная структура, состоящая из нескольких методов ИИ, и т.д.

В конечном итоге можно получить для бизнес-процессов возможные варианты реализации.

Рис. 2. Блок-схема реализации отдельного проекта

Следующий шаг – многокритериальная оценка проектов (вариантов оптимизации/реинжинирнга бизнес-процессов). Подобная оценка может проводиться с использованием разных подходов (метод анализа иерархий, скаляризация, критерий Парето). Результат шага – отобранные для реализации проекты.

Следующие два шага – формирование команды для реализации проекта и оценка рисков.

Этап реализации представлен на другой блок-схеме (рис. 2).

Первый шаг – выполнение очередной работы по проекту (например, из схемы декомпозиции работ). После выполнения – процесс анализа хода проекта. Если в результате текущего анализа выявлены какие-либо вновь появившееся существенные факторы, влияющие на проект, или же реализовался какой-либо риск – необходимо принятие соответствующих мер. Ветвление на блок-схеме отражает решение о необходимости мер. После необходимо решить, завершить ли проект. Если проект ещё требует выполнения работ, то перейти на первое действие, иначе – выход.

В целом стандартная схема выполнения проектных работ. Целесообразным здесь является применения гибких методологий управления проектами (Agile). Получаемый на каждой итерации результат, в случае принятия решения об остановке проекта, можно пробовать использовать в других проектах. Таким образом, сформированная функциональность вследствие сложности и комплексности проектов цифровой трансформации может стать основой для других, более эффективных в текущих условиях проектов. Возможность изменять решения может рассматриваться как реальный опцион.

Заключение

Цифровая трансформация предприятия – сложный комплексный процесс, охватывающий различные области предприятий. В статье представлена методика проведения цифровой трансформации бизнес-процессов, которую можно использовать в качестве опорной модели при планировании, проведении и на других этапах преобразования деятельности предприятий. Проведен обзор источников по теме статьи. Методика представляется в виде блок-схемы для наглядности и удобства работы с ней. Существенными сторонами методики являются: использование компонентов системы рассуждений на основе прецедентов и экспертной системы для поддержки выбора вариантов цифровой трансформации бизнес-процессов; использование набора отображений при формировании вариантов реализации бизнес-процессов; многокритериальная оценка для выбора реализуемых проектов; реализация проектов с применением Agile подхода. Все эти элементы, входящие в методику, должны служить повышению управляемости и эффективности внедрения цифровых преобразований на предприятии.

Библиографическая ссылка

Сергеев Р.А. РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЙ // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2022. – № 8.
– С. 81-85;

URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=13431 (дата обращения: 22.03.2023).

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)

Источник

Цитировать:
Яковлева Е.А., Толочко И.А. Инструменты и методы цифровой трансформации // Вопросы инновационной экономики. – 2021. – Том 11. – № 2. – С. 415-430. – doi: 10.18334/vinec.11.2.112016.

Аннотация:
В статье представлен анализ инструментов и методов цифровой трансформации в управлении предприятием ОПК (оборонно-промышленный комплекс) на основе применения концептуального каркаса теории адаптивного управления ситуационного подхода, логико-лингвистического моделирования семантических структур представления знаний по антиципации и разрешению проблемных ситуаций и применению сквозных технологий управления. В статье рассмотрены отдельные вопросы формирования концептов и принципов управления для обоснования новой методической основы по цифровой трансформации предприятия ОПК на основе принципов вертикальной интеграции и трансфертных цен, представлена уточняющая характеристика процесса цифровизации предприятий ОПК, сформулированы обстоятельства цифровой трансформации предприятия ОПК. Методология проведенного исследования базируется на положениях теории экономического анализа и управления, теории систем и ситуационного подхода, когнитивного анализа и логико-лингвистического моделирования, развиваемых в теории адаптивного управления. В качестве научного результата в статье указано, что суть цифровой трансформации ОПК связана не только с процессом, отражающим переход ОПК из одного технологического уклада в другой посредством широкомасштабного использования цифровых и информационно-коммуникационных технологий, но с необходимостью применения сквозных технологий управления субъектом управления предприятия ОПК с целью повышения уровня его эффективности, безопасности и конкурентоспособности, а значит требуется когнитивный анализ методов, способов внедрения и применения цифровых технологий для управляющей структуры предприятия ОПК

Ключевые слова: оборонно-промышленный комплекс, когнитивный анализ, логико-лингвистическое моделирование, проблемные ситуации, цифровые двойники

Введение

Цифровизация деятельности предприятия представляет собой более
масштабный процесс управленческой и интеллектуальной деятельности руководства и
сотрудников предприятия ОПК по внедрению, применению цифровых технологий в стратегической,
операционной деятельности по формализации подходов и визуализации результатов
управления предприятием. В основе
указанного процесса должна находиться функция
целеполагания по вертикальной интеграции его
деятельности для создания новых и встраиванию в существующие
продуктово-производственные цепочки отрасли ОПК и смежные области
высокотехнологичных отраслей промышленности. Важной задачей управления
процессом цифровизации должны стать направления, обеспечивающие
повышение его эффективности, безопасности, конкурентоспособности
и улучшения качества жизни сотрудников.

Таким
образом, важно подчеркнуть, что цифровая трансформация – это, прежде всего, интеллектуальная деятельность руководства предприятия
по переосмыслению способов управления,
организации, планирования и контроля
работы участников процесса управления для повышения их эффективного
взаимодействия за счёт использования современных технологий и сбора и анализа
данных, а также для формирования новых продуктово-производственных цепочек за счет интеграционных
возможностей кооперации и специализации предприятий ОПК, опыта и знаний
коллектива предприятия.

В
целях раскрытия сути процесса цифровизации предприятий ОПК необходимо дать ему
характеристику, рассмотрев определения понятий, составляющих основу его терминосистемы, систематизировать
методы и подходы к управлению этим процессом, объяснить влияние обстоятельств и
требований к результатам цифровизации с точки зрения управляющей структуры, общества в целом.

В качестве важных
задач цифровой трансформации можно определить повышение эффективности
деятельности предприятия ОПК после внедрения цифровых технологий, необходимости
оценки уровня цифровой зрелости и грамотности, что в конечном итоге влияет на
повышение качества жизни.

Целью исследования является обоснование инструментов и методов обеспечения
процесса цифровой трансформации деятельности предприятия оборонно-промышленного
комплекса (далее – ОПК).

Гипотезой исследования является возможность комплексного применения
современных интеллектуальных технологий в процессе цифровой трансформации и
системе поддержки и принятия решений для субъекта и объекта управления.

Научная новизна заключается в применении концептуального каркаса теории адаптивного управления в
интеллектуальных решениях как прорывной когнитивной
технологии управления.

В статье раскрываются следующие важные вопросы:

·
формализация процесса цифровизации
предприятия ОПК;

·
методология и принципы цифровой трансформации предприятия ОПК;

·
сущность продуктово-производственной вертикали и цифровых
двойников;

·
вопросы формирования методической основы для цифровой
трансформации предприятия ОПК;

·
характеристика процесса цифровизации предприятий ОПК;

·
технологии цифровой трансформации для объекта;

·
инструменты сквозных технологий управления для цифровой
трансформации субъекта.

1.
Методология и принципы цифровой трансформации предприятия ОПК

Развитие
суперкомпьютерных технологий и информационно-коммуникативных средств, успехи в
микроэлектронике и приборостроении обеспечивают в настоящее время практическую
реализацию положений ситуационного моделирования и ситуационного управления
Д.А. Поспелова [1] (Pospelov,
1981), Л.С. Болотовой [2] (Bolotova,
2017), Ю.И. Клыкова [3] (Klykov,
1974), общей параметрической теории управления А.И. Уемова [4] (Uyomov,
1978), раскрывают возможности применения семиотики системного анализа путем
логико-лингвистического моделирования на основе семантического представления
знаний об объекте и субъекте управления, их взаимосвязи и для теории
адаптивного управления Б.Л. Кукора, Г.В. Клименкова [5] (Kukor,
Klimenkov, 2017), А.Е. Карлика [6] (Karlik,
Kukor, Dymkovets, Yakovleva, 2017) в экономике. Обращаясь к известным
закономерностям теории систем – взаимодействия части и целого, иерархической
упорядоченности, осуществимости, развития систем – по научным материалам
Л. Фон Берталанфи [7] (L. von
Bertalanffy, 1968), У.Р. Эшби [8] (Eshbi,
1959), Б.С. Флейшмана [9] (Fleyshman,
1982), В.Н. Волковой [10] (Volkova,
Emelyanov, 2006) и др. можно сделать вывод, что основой цифровой трансформации предприятия ОПК является сквозное
применение цифровых технологий на всех уровнях и сферах деятельности не только
отдельно взятого предприятия, но и вертикально интегрированных
структур по всей природно-продуктовой вертикали, начиная от НИР и ОКР, включающих
обследование природных факторов, изучение окружающей реальности, проведение
необходимых изысканий и испытаний, конструирование и разработки, до полного
перечня производственного цикла, обслуживания, модернизации и утилизации, вторичного использования отходов и т.д.

Изучение вопросов формирования
методической основы для цифровой трансформации предприятия ОПК связано со
следующими обстоятельствами:

1. Феномены искусственного и гибридного интеллектов в
распознавании образов.

2. Развитие киберфизических
систем и «промышленного Интернета».

3. Сочетание средств
когнитивного анализа речемыслительной деятельности и интеллектуальных решений в
управлении на основе экспертных систем поддержки решений.

4. Необходимость опережающей
апробации сквозных технологий управления по цифровой трансформации предприятия
ОПК на основе цифровых двойников в соответствии с задачами промышленной
политики, требованиями законодательства, передовыми тенденциями и опытом.

Сквозные
технологии управления цифровой трансформацией
предприятия ОПК представляют собой программные комплексы на основе
интеллектуальных динамических решений по антиципации и разрешению
стратегических проблемных ситуаций в ходе реализации метафункций управления
(планирование, организация, координация и их соответствующий контроль) в
управляющей структуре предприятия. Такой
подход позволяет расширить возможности методики «опережающего выявления угроз и оценки рисков при моделировании
дискретно-ситуационной сети проблемных ситуаций (ДСС)» [5] (Kukor,
Klimenkov, 2017) и осуществлять поиск решений проблемных ситуаций на уровне
ситуационных центров по управлению рисками по всей природно-продуктовой вертикали, т.е. цифровая трансформация для
предприятий ОПК должна проходить в рамках стратегии развития и на основе
проработанной промышленной политики [11] (Yakovleva,
Gadzhiev, Katermina, 2019).

Цифровая
трансформация ОПК как любой инфраструктурный проект требует формирования
перечня мер государственной промышленной политики по созданию соответствующих
условий для ее реализации:

¾ формирование
Центра компетенций, осуществляющего сопровождение, консультационную поддержку
предприятий по вопросам цифровой трансформации, мер государственного
стимулирования, нормативного регулирования, стандартизации и унификации
бизнес-процессов;

¾ формирование
единой системы инструментально-методической поддержки процесса цифровой
трансформации предприятий информационно-коммуникационной инфраструктуры ОПК на
основе сквозного применения цифровых технологий в управлении и создания
цифровых двойников;

¾ формирование
базы знаний (онтологии) в сфере имплементации цифровых технологий на основе
системы корпоративных стандартов, лучших типовых решений предприятий в сфере
цифровой трансформации бизнеса, учитывающих специфику ОПК;

¾ формирование
мер законодательной защиты интеллектуальной собственности в сфере цифровой
трансформации;

¾ формирование зон опережающего внедрения цифровых технологий с
применением современных систем поддержки решений;

¾ формирование системы обучения цифровыми технологиями для
сотрудников предприятий ОПК и системы опережающей подготовки
персонала по выпускаемым специальностям.

2. Сущность
продуктово-производственной вертикали и цифровых двойников

Сущность
продуктово-производственной вертикали (иногда называемой цепочкой) в
ОПК раскрывается через систему взаимодействующих по кооперационной
структуре предприятий или отрасли, формирующих
единый производственный процесс, начинающийся с НИР и ОКР и
заканчивающийся выпуском серийных вооружений и специальной техники (их обслуживанием,
модернизацией и утилизацией) для нужд обороны страны
с учетом специализации деятельности,
опыта, знаний интегрированных структур. Тогда вертикальная интеграция
ОПК – это объединение хозяйствующих субъектов, реализующих последовательные
этапы производственного процесса, направленные на производство вооружений и специальной техники для нужд обороны
страны. Так, на уровне вертикально интегрированных
структур расширяются возможности по интеграции в природно-продуктовые вертикали [12] (Yakovleva,
Troshin, 2020).

Продуктово-производственная вертикаль цифровой трансформации как часть системы государственного
управления обеспечивает формирование экономической добавленной стоимости в
промежуточных звеньях, объединенных реализацией
конечной продукции с участием крупного, среднего и мелкого бизнеса.

При этом цифровое
предприятие ОПК – организация ОПК, имеющая свой цифровой двойник,
которая использует сквозные информационно-коммуникативные технологии,
определяющие ее конкурентные преимущества на каждом этапе производственного
цикла (производство, технологические процессы и взаимодействие с заказчиками) и
применяет интеллектуальные системы поддержки решений объекта промышленности.
Оценка промышленной инфраструктуры предприятия ОПК связана с определением
значащей совокупности реальных объектов имущественного комплекса, включающих в
себя, недвижимость, инфраструктурные объекты (транспорт, коммунальную
инфраструктуру), обеспечивающих деятельность промышленных площадок в сфере
разработки, производства, ремонта и обслуживания вооружений, военной и
специальной техники. На рисунке 1 указаны также цифровой двойник объекта управления – это детальное моделирование
конфигураций физических сущностей и динамическое моделирование изменений
продукции, процесса и ресурсов в процессе производства, и цифровой двойник
субъекта управления – это лица, принимающие решения, взаимодействующие между собой в соответствии с
определенными нормативными установками, имеющие цифровой прототип.

3.
Вопросы формирования методической основы для цифровой трансформации
предприятия ОПК

Рассмотрим основные обстоятельства цифровой трансформации
предприятия ОПК:

1.
Научный подход в разработке
проектов по цифровой трансформации предприятия ОПК. Необходимость
систематизации управления процессами цифровой трансформации предприятия ОПК на
основе теории ситуационного управления.

2.
Вертикальная интеграция с сетевой
структурной и цифровой отраслевой инфраструктурой ОПК. Руководящая роль рабочей
группы в качестве организаторов и координаторов цифровой трансформации
предприятия ОПК.

3.
Ограниченность ресурсов
предприятия ОПК диктует необходимость регулирования издержек, формирования
добавленной стоимости в «заданных» цепочках, легитимность перераспределения налогового бремени за счет трансфертных цен и т.д.,
что является индикаторами результативности решений, эмерджентности технологий цифровой
трансформации предприятия ОПК.

В качестве важной
задачи цифровой трансформации можно определить повышение эффективности
деятельности предприятия ОПК после внедрения цифровых технологий, что может
быть определено оценкой цифровой зрелости, включая определение уровня
«цифрового неравенства» (существуют проблемы доступа к цифровым технологиям у
предприятий ОПК в удаленных от центра регионах), низкий уровень цифровой
грамотности (недостаточная квалификация кадров), отсутствие образовательных
программ и дисциплин по новым профессиям в профильных вузах и т.п.

Для субъектов управления
процессом цифровой трансформации – органов управления предприятием ОПК, или
группой предприятий для вертикально интегрированных систем – внутренними
регламентами (стандартами) устанавливается ответственность по распределению
(использованию) ресурсов [13] (Tolochko,
2020). Как правило, вопросам создания
сквозных технологий управления для субъектов управления, цифрового суверенитета, собственных
природно-продуктовых цепочек (или вертикали, т.е. вертикальной интеграции между
предприятиями промышленности характерной ОПК) уделяется недостаточное внимание.
Так, применение технологии построения природно-продуктовой вертикали и
применение механизма трансферных цен позволяет формировать добавленную
стоимость более гибко, что дает значительные преимущества при участии в конкурсных
процедурах государственных закупок при наличии конкурентов. Данный подход позволит построить
рискозащищенную стратегию цифровой трансформации предприятия ОПК за счет учета
постоянно меняющейся среды, учета лиц, ответственных за принятие решения, конфликтов
интересов и т.д., что уже реализовано в интеллектуальном приложении Miracle [14, 15] (Vinogradov, Kurshev, 2020) Института программных
систем РАН, экспертной системой ситуационного управления «Руководитель» Санкт-Петербургского
государственного экономического университета совместно с Уральским отделением
РАН [16] (Klimenkov, Kukor, 2017), которые
реализуют «построение динамических
моделей и разработку планов управления» на основе семантических структур и
логико-лингвистического «с учетом класса объектов, наследования свойств,
характеристики отношений, применения правил-продукций». В указанных системах
прогнозирование результатов происходит в том числе на основе
лингво-комбинаторного подхода М.Б. Игнатьева, который обеспечивает формализацию
«множество правил и их изменений (динамика поведения, риск, ущерб, целостность
и т.д.) для конкретных условий мониторинга и прогнозирования» и «логический
вывод объектов решения задач, содержащих большое количество переменных».

4. Характеристика
процесса цифровизации предприятий ОПК

Процесс цифровизации предприятия ОПК – это новый этап автоматизации и информатизации
экономической деятельности и управления предприятием ОПК с применением цифровых
технологий, основанных на вертикальной и горизонтальной интеграции и создании новых
продуктово-производственных цепочек для повышения качества жизни и сохранности
ресурсов и потенциала предприятия, включая решение вопросов безопасности,
целостности, эффективности.

Рассматривая роль цифровых
двойников и сквозных технологий управления при цифровизации предприятия, в
частности субъекта и объекта управления (рис. 1), следует выделить
следующие взаимосвязи:

Рисунок 1.
Роль цифровых двойников и сквозных технологий управления в цифровой
трансформации субъекта и объекта управления

Обозначение на
рисунке: 1 – информационный поток характеризующий объект управления; 1’ –
информационный поток характеризующий объект управления после формализации; 2 –
информационный поток, генерируемый промышленной политикой; 2’ – информационный
поток, генерируемый промышленной политикой после формализации; 3 – передача
данных для мониторинга состояния объекта во внешние ситуационные центры по
управлению рисками; 4 – передача данных для мониторинга состояния объекта
цифровому двойнику субъекта; 5 – информационный поток целеуказания на основании
данных мониторинга состояния; 5’ – информационный поток целеуказания на
основании данных мониторинга состояния после формализации; 6 – обращение к базе
знаний, содержащей решения проблемных ситуаций; 7 – вывод альтернативных
вариантов решения проблемной ситуации; 8 – пополнение базы знаний о проблемных
ситуациях; 9 – обратный логический вывод (вывод наиболее подходящего решения
проблемной ситуации); 10 – имплементация решения; 11 – обратная связь о
результате имплементации решения; 12 – пополнение базы знаний о результатах
связи проблемная ситуация – решение.

Источник: составлено
авторами.

Рассматривая
основные понятия, характеризующие процесс цифровизации предприятий ОПК, в
первую очередь необходимо определить
стратегию цифровой трансформации для предприятия ОПК как
интегрированную информационно-логическую модель действий субъекта на ресурсных
комплексах предприятий ОПК, предназначенных для достижения стратегических целей
функционирования предприятия. С точки зрения теории систем предприятие ОПК – это сложная
производственная система, представляющая совокупность функционирующих элементов
(ресурсных комплексов) и связей между ними, интегрированных в систему
государственного оборонного заказа, федеральную систему управления рисками на
основе ситуационных центров, направленных на смену форм, свойств входных
ресурсов и выпуск вооружений, военной и специальной техники и оказание сопутствующих
услуг по их ремонту и обслуживанию.

5. Технологии
цифровой трансформации для объекта

В
целях осуществления цифровой̆ трансформации промышленности необходимо
руководствоваться следующими стандартами в области цифровых технологий:
внедрение технологии «Умное производство» [17],
позволяющей моделировать различные состояния единицы оборудования. Особую
важность указанный процесс приобретает при настройке виртуализации
специализированных производственных систем, применяемых в моделировании и
тестировании разрабатываемых производственно-технологических процессов, и вдобавок к этому для отслеживания состояния производства
в реальном времени; стандарты по разработке конструкторской документации [18]; стандарты в
области поддержки жизненного цикла продукции [19]; стандарты
технологии виртуальной и дополненной реальности [20]; стандарты
по искусственному интеллекту [21]; стандарт
системы распределенного хранения данных и блокчейн [22]; стандарт
цифровых двойников производства [17] – это
цифровая интерпретация элементов физического мира,
производственно-технологических процессов, ресурсных комплексов.

Цифровые
двойники применяются для повышения эффективности управления
производственно-технологическими процессами, выявления рисков и угроз
возникновения проблемных ситуаций в указанных процессах на основании процедур
диагностики и контроля их состояния.

Применение
технологии цифровых двойников в процессах управления требует тщательного анализа
целесообразности таких решений. Лицами, принимающими решения, должны
учитываться требования к кибербезопасности, к обеспечению конфиденциальности
информации и антиципации угроз, присущих новой технологии. Так, вопросы
внедрения и метод по ограничению применения технологии цифровых двойников
рассматриваются в работе С.С. Боровского [23] (Borovskiy,
2020).

В таблице
1 проведен анализ перспективных технологий цифровой трансформации ОПК:

Таблица 1

Перспективные
технологии цифровой трансформации ОПК

Технология	Содержание	Эффекты от внедрения в системе управления предприятий ОПК
Онтологические модели	Описание и хранение слабоструктурируемых знаний в едином информационном пространстве	Снижение издержек, связанных с поиском и извлечением знаний как в системах автоматизированного проектирования, так и в системах поддержки принятия решений
Логико-лингвистическое моделирование	Описание систем, основанных на целевом извлечении и формировании нечеткого логического вывода	Повышение защищенности и устойчивости системы управления за счет возможности получения прогнозов развития ситуаций на основании нечетких вводных условий
Фреймовое представление знаний	Представляет собой способ абстрактного хранения знания в виде значений характеристик, в комплексе формирующих указанное знание о сущности	В комплексе с логико-лингвистическим моделированием может повысить предиктивные способности системы управления по выявлению, прогнозированию и разрешению проблемных ситуаций
Цифровые двойники	Цифровая модель, содержащая большой объем данных, подробно и всесторонне описывающих его сущность	Повышение качества принимаемых управленческих решений за счет моделирования состояния системы с учетом оказываемых на нее воздействий
Промышленный̆ интернет вещей̆	Интеграция промышленных объектов с системой управления посредством сетей и интернета для сбора больших данных	Снижение издержек на сбор, обработку и анализ большого объема данных для управления промышленными объектами и извлечения знаний о них
Машинное обучение	Алгоритм, основанный на математических и статистических методах для самостоятельного поиска решения на основании извлечения знаний из больших данных	Снижение издержек на принятие управленческих решений в типовых ситуациях на основании накопленных объемов данных
Распределенные реестры	Технология, обеспечивающая доступ участников взаимодействия к обмену и хранению реестра данных [24]	Снижение издержек как временных, так и финансовых при заключении контрактов в сфере ГОЗ и контролем за их исполнение за счет применения аналога SMART-контрактов

Источник: составлено авторами.

Кроме
представленных перспективных технологий цифровой трансформации ОПК из таблицы
1 следует отметить уже широко применяемые. Так, в качестве примера можно
привести цифровые платформы на базе единых информационных систем в сфере
закупок и государственного оборонного заказа, цифровые системы
автоматизированного проектирования и управления данными об изделиях, системы
ресурсного планирования, существуют примеры применения систем поддержки
принятия решений в зарубежной военной технике [25] (Tsadiras,
Papadopoulos, O’Kelly, 2013). Технологии беспроводной связи уже
обеспечивают значительную экономию на инфраструктуре рабочих пространств и в
значительной степени оптимизируют работу складов за счет использования
беспроводных терминалов сбора данных и т.п.

6. Инструменты
сквозных технологий управления для цифровой трансформации субъекта

Для организации
стратегического управления цифровой трансформацией субъекту необходимо иметь
сквозные технологии управления на основе цифрового двойника – это
инструментальные алгоритмы и интеллектуальные средства по разрешению
стратегических проблемных ситуаций на основе технологии когнитивного анализа
речемыслительной (интеллектуальной) деятельности, логико-лингвистического
моделирования последствий разрешения стратегических проблемных ситуаций,
средств визуализации когнитивных сценариев в динамике, актуализации современной
базы знаний и ее контекстного развития, фреймового представления необходимых и
достаточный знаний для антиципации и разрешения проблемных ситуаций
функционирования объекта управления.

Сквозные
технологии управления формируются на основе концептуального каркаса теории адаптивного управления и
включают семантические модели объекта и субъекта управления, структуризацию их
целей и формирование логико-лингвистической модели в форме
дискретно-ситуационной сети и фреймового представления необходимых и
достаточных знаний о разрешении проблемной ситуации [26] (Kukor,
Kurshev, Vinogradov, 2020).

Цифровая
трансформация с применением сквозных
технологий управления позволяет
моделировать и визуализировать плановые, организационные, координационные
решения путем когнитивного динамического нормирования в реальном времени с
целью определения возможных динамических
когнитивных сценариев взаимодействия всех факторов, включая угрозы и вызовы [5] (Kukor,
Klimenkov, 2017), на основе
фреймового представления знаний о проблемных ситуациях. Например, решение об
условиях применения механизма трансферных цен с учетом текущей ситуации может
применяться молниеносно, причем с проработкой альтернативных вариантов развития
ситуации в конкурентной среде, при встраивании в цепочку производственной
кооперации.

Заключение

Цифровая трансформация в ОПК
требует разработки нового методического обеспечения системы принятия решений на
основе лингвистического моделирования семантических структур баз знаний,
развития когнитивных аспектов теории управления для формирования обобщенной
онтологии модели знаний по цифровой трансформации промышленности ОПК.

Совместное применение
когнитивного подхода, разработок в сфере искусственного интеллекта,
компьютерных технологий обеспечивает обработку больших данных для дальнейшего
их применения в системе поддержки принятия управленческих решений в
промышленности на качественно новый уровень применения за счет эмерджентных свойств и эффектов синергии. Как было
отмечено, становление киберфизических систем в ОПК неразрывно связано с
процессом управления цифровой трансформацией отрасли, который неизбежно
затрагивает как субъекты, так и объекты управления с сопутствующим
противодействием изменениям, но в итоге приводит к их видоизменению, адаптации
и, как следствие, эволюции. В силу низкого уровня формализации знаний в области
управления и принятия решений особую значимость приобретает необходимость
формирования соответствующего методического обеспечения применения когнитивных
технологий. Итак, цифровая трансформация предприятия ОПК связана с процессом
интеграции сквозных цифровых интеллектуальных технологий в систему управления и
бизнес-модели предприятия ОПК, отражающим его
переход к стандарту Индустрии 4.0 посредством широкомасштабного использования
сквозных цифровых и информационно-коммуникационных технологий на основе
вертикальной интеграции для повышения качества управления, требующим
соответствующей цифровой инфраструктуры современного IT-обеспечения, эффективного механизма внедрения программ опережающего
обучения на базе интеллектуальных технологий управления.

1. Поспелов Д.А. Логико-лингвистическое моделирование в системах управления риском организации. — М.: Энергоиздат, 1981. – 222 c.
2. Болотова Л.С. Системы поддержки принятия решений. / В 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для академического бакалавриата. Серия: Бакалавр. Академический курс-е изд. — М.: Издательство Юрайт, 2017. – 264 c.
3. Клыков Ю.И. Ситуационное управление большими системами. — М.: Энергия, 1974. – 136 c.
4. Уёмов А.И. Системный подход и общая теория систем. — М.:, 1978. – 272 c.
5. Кукор Б.Л., Клименков Г.В. Адаптивное управление промышленным комплексом региона: теория, методология, практика. — Екатеринбург — С.Петербург: ФГБУН Институт экономики Уральского отделения Российской академии наук, 2017. – 306 c.
6. Kарлик А.Е., Кукор Б.Л., Дымковец И.А., Яковлева Е.А. Международная конференция по мягким вычислениям и измерениям // Актуализация особенно-стей разработки системы стратегического управления экономикой России. 2017.
7. L. von Bertalanffy General system theory. Foundations, Development, Applications. 1st ed. — New York: George Braziller, 1968. – 289 p.
8. Эшби У.Р. Введение в кибернетику. — Москва: Издательство иностранной литературы. Редакция литературы по математическим наукам, 1959. – 420 c.
9. Флейшман Б.С. Основы системологии. — М: Радио и связь, 1982. – 368 c.
10. Волкова В.Н, Емельянов А.А. Теория систем и системный анализ в управлении организации. / Справочник: Учеб.пособие. — Москва: «Финансы и статистика», 2006. – 848 c.
11. Яковлева Е.А., Гаджиев Р.М., Катермина Т.С. Активизация промышленной политики на основе технологии интеллектуальной обработки больших данных // Вопросы инновационной экономики. – 2019. – № 2. – c. 317-326.
12. Яковлева Е.А., Трошин Д.В. Модели и методы разработки стратегии предприятия // Вертикальные связи в стратегическом управлении: рискозащищенные когнитивные технологии в формировании продуктово-производственной вертикали: Сборник докладов участников секционных заседаний XXI Всероссийского симпозиума
Москва. 10–11 ноября. 2020. – c. 329-331.
13. Толочко И.А. Рискозащищенная технология планирования для предприятий оборонно-промышленного комплекса: вертикальная интеграция и трансфертные цены // Экономика. – 2020. – № 10. – c. 741-752.
14. Виноградов А.Н., Куршев Е.П. Системный анализ в проектировании и управлении // Инетеллектуальные решения для системы стратегического управленя и планирования: cборник научных трудов XXIV Международной научной и учебно- практической конференции :Системный анализ в проектировании и управлении. Санкт-Петербург, 2020. – c. 311-318.
15. Виноградов А.Н., Куршев Е.П. Системный анализ в проектировании и управлении // Применение технологий создания интеллектуальных динамических систем в задачах стратегического планирования: Сборник научных трудов XXIV Международной научной и учебно- практической конференции :Системный анализ в проектировании и управлении. Санкт-Петербург, 2020. – c. 152-158.
16. Клименков Г.В., Кукор Б.Л. Экспертные системы и системы ситуационного управления на базе логико-лингвистических моделей // Вестник УГНТУ. Наука, образование, экономика. Серия: Экономика. – 2017. – № 1 (19). – c. 7-19.
17. ПНСТ 429-2020 Умное производство. Двойники цифровые производства. Часть 1. Общие положения. База ГОСТов. [Электронный ресурс]. URL: https://allgosts.ru/25/040/pnst_429-2020 (дата обращения: 01.04.2021).
18. ГОСТ 2.601-2019 Единая система конструкторской документации // Электронный фонд правовых и нормативно-технических документов. [Электронный ресурс]. URL: https://beta.docs.cntd.ru/document/1200164122 (дата обращения: 01.04.2021).
19. ГОСТ Р 52611-2006 Системы промышленной автоматизации и их интеграция. Средства информационной поддержки жизненного цикла продукции. Электронный фонд правовых и нормативно-технических документов. [Электронный ресурс]. URL: https://docs.cntd.ru/document/1200048669 (дата обращения: 01.04.2021).
20. OpenXR / The Khronos Group. [Электронный ресурс]. URL: https://www.khronos.org/openxr/ (дата обращения: 01.04.2021).
21. В России появятся стандарты в области искусственного интеллекта. Министерство экономического развития Российской Федерации. [Электронный ресурс]. URL: https://www.economy.gov.ru/material/news/v_rossii_poyavyatsya_standarty_v_oblasti_iskusstvennogo_intellekta.html (дата обращения: 01.04.2021).
22. Технический комитет по стандартизации «Программно-аппаратные средства технологий распределённого реестра и блокчейн». Документы. [Электронный ресурс]. URL: http://bccmt.ru/documents/ (дата обращения: 01.04.2021).
23. Боровский С.С. Возможные последствия для менеджера при внедрении цифрового двойника в управленческий комплекс компании // Вестник Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. Вступление. Путь в науку. – 2020. – № 2 (30). – c. 63-68.
24. Доклад для общественных консультаций. Официальный сайт Банка России. [Электронный ресурс]. URL: https://cbr.ru/Content/Document/File/50678/Consultation_Paper_171229(2).pdf (дата обращения: 01.04.2021).
25. Tsadiras A.K., Papadopoulos C.T., O’Kelly M.E.J. An artificial neural network based decision support system for solving // Computers & Industrial Engineering. – 2013. – № 66. – p. 1150-1162.
26. Кукор Б.Л., Куршев Е.П., Виноградов А.Н. Сборник докладов участников секционных заседаний XXI Всероссийского симпозиума. / Разработка динамического когнитивного сценария функционирования предприятия и производственных комплексов в процессе управления экономикой. — М.:, 2020. – 98-101 c.

Источник

Введение

Создание компании следующего поколения

Суть цифровой трансформации — не в технологиях, а в изменениях. Необходимость цифровой трансформации не вызывает сомнений, вопрос только в том, когда и как ее осуществить.

Недавно мы проводили семинар на тему цифрового переворота с советом директоров и топ-менеджментом одного успешного банка. В процессе разговора мы предложили участникам подумать о новой бизнес-модели: почему бы банку не стать для клиентов помощником на разных этапах жизни, а не просто местом совершения финансовых операций. Люди приходят в банк не для того, чтобы взять ипотеку, сказали мы им, они хотят купить дом. Этот небольшой сдвиг в мышлении приведет к глубоким сдвигам почти во всех аспектах работы бизнеса. И подобное изменение было лучшим способом справиться с уже ощутимым давлением со стороны новых цифровых компаний, оказывающих финансовые услуги, которые уже начали покушаться на доходы банка.

В этот момент один из менеджеров задал серьезный вопрос: «Что если новая бизнес-модель не сработает?» Председатель совета директоров и генеральный директор ответили почти хором: «Тогда попробуем что-то другое». Генеральный директор продолжил: «Но мы точно знаем, что если ничего не будем делать, кто-то другой встанет между нами и клиентами, применив цифровые технологии».

В цифровой экономике, уже ставшей реальностью, многие компании не смогут добиться успеха, просто корректируя методы управления, которые приводили к успеху в прошлом. Крупные компании особенно уязвимы перед цифровым переворотом из-за обширной базы клиентов, внушительной прибыли и иногда нестабильного качества обслуживания клиентов. Для процветания в цифровой вселенной компаниям всех размеров понадобится переосмыслить свой бизнес и проводить значительные изменения в своих организациях, в том числе изменять бизнес-модели, подходы к управлению персоналом, структуры, критически важные компетенции и культуру. Короче говоря, ваши отношения с клиентами зависят от создания новых цифровых способов взаимодействия с вашей компанией.

Без всяких сомнений, цифровая революция виртуально подрывает устои практически во всех отраслях. Например, в области финансовых услуг клиенты отказываются от давно сложившихся отношений с банками в пользу приложений таких компаний, как PayPal, Apple Pay, Kabbage и Venmo, которые дарят им новый клиентский опыт. Даже ретейлеры, такие как Coles, австралийская сеть супермаркетов, и Ikea, сеть магазинов товаров для дома, претендуют на долю финансовых операций своих клиентов, вторгаясь в сферу страхования, чтобы продавать страховые полисы наравне с мебелью и скоропортящимися товарами.

Цифры, связанные с цифровой трансформацией, в действительности не менее значительны, чем ее последствия. По оценкам банка Citi, глобальные частные инвестиции в финансовые технологии (так называемый финтех) возросли с $2 млрд в 2010 г. до $21 млрд в 2016-м^[1]. Как следствие, приблизительно 30 % работников банковской отрасли, вероятно, потеряют свою работу в течение следующих десяти лет — и правительства будут вынуждены искать способы помочь этим людям найти новую^[2]. Кроме того, по мере усиления конкуренции размеры прибыли будут сокращаться, а контроль возрастать. Банки, в настоящее время занимающие лидирующее положение, могут потерять все. Технологические компании, в том числе финансово-технологические, не так обременены надзором, как традиционные банки, и с помощью мобильных технологий имеют прямую связь с потребителями^[3]. Если крупные банки не пересмотрят свои бизнес-модели и не станут гораздо привлекательнее для клиентов, то будут вовлечены в ценовую войну, и это утянет их на дно.

Цифровизация начинает претендовать и на другие отрасли. Новости пестрят примерами — от Uber (подрывающей бизнес такси) и Airbnb (подрывающей гостиничный бизнес) до Amazon (подрывающей бизнес розничных торговцев всех мастей) — и рассказами о негативных последствиях всего этого. Доля Amazon в сегменте продаж одежды растет ежедневно: в последнее время покупатели отказываются от покупок в крупных универмагах вроде Macy’s (который в 2016 г. объявил о закрытии сотни магазинов) в пользу Amazon, которая, по оценкам аналитиков, к концу 2017 г. станет крупнейшим продавцом одежды в США^[4].

В своем исследовании мы установили, что цифровой переворот бывает трех видов:

1. Новые игроки. Стартапы вроде Uber и Airbnb (а также созданные ранее цифровые компании вроде Amazon и WeChat, имеющие другую бизнес-модель и прекрасные цифровые возможности) выходят на существующий рынок (часто сложный, на котором клиентам трудно ориентироваться) и делают новое привлекательное ценностное предложение.

2. Новые бизнес-модели для традиционных конкурентов. Компании, уже работающие на рынке, внедряют новую бизнес-модель, более привлекательную для клиентов. Как, например, компания Nordstrom, пережившая сложный переход от традиционного универмага к омниканальному бизнесу, сочетая лучшее, что у нее есть в физических магазинах (клиентоориентированные осязаемые взаимодействия с клиентами, в основе которых лежит продукт) и интернет-пространстве (неосязаемые взаимодействия с клиентами, в основе которых лежит услуга, ориентированные на потребительский опыт)^[5]. Банки, страховые, розничные и энергетические компании пытаются найти идеальное сочетание физического и виртуального пространства.

3. Пересечение границ отрасли. Компании, успешные в одной отрасли (или сфере деятельности) используют цифровую тактику для выхода в другую. Мы видим эту тенденцию во многих областях, например, таких как домовладение. А банки, страховые компании, риелторы и прочие — все они соперничают за эту нишу.

Уровень смятения, вызванный цифровым переворотом во всех его разновидностях, не оставляет вам выбора. Отреагировать на него совершенно необходимо для бизнеса. Настало время оценить угрозы, осознать возможности и начать создавать новые варианты развития бизнеса.

Члены советов директоров крупных компаний согласны с этими выводами. В рамках нашего недавнего опроса, проведенного Центром исследований информационных систем Массачусетского технологического института (http://cisr.mit.edu), члены советов директоров из разных компаний представили данные расчетов: 32 % доходов их компаний в ближайшие пять лет окажутся под угрозой из-за цифрового переворота. 60 % респондентов считают, что в следующем году советам директоров следует уделить этой проблеме значительно больше времени^[6].

Но как именно следует компаниям подготовиться к цифровому перевороту? Каким образом они смогут пополнить ряды тех, кто воспользовался преимуществами цифровизации, в том числе в отношениях с клиентами и перекрестных продажах, наряду с прочими преимуществами? Каким образом лидеры могут создать существенные преимущества для своих компаний через пять или даже десять лет?

До сих пор план дальнейших действий не был очевиден. Несмотря на то что цифровизация стала одной из серьезнейших проблем для современных крупных компаний на протяжении последнего десятилетия и они ежедневно экспериментируют с новыми идеями, они часто понятия не имеют, удастся ли им в итоге добиться успеха. В условиях такой неопределенности очень трудно сейчас экономически обосновать цифровую стратегию. Тем не менее без убедительного представления об успехе в цифровой экономике вашу компанию будут «по кусочкам расчленять» в ходе медленного и мучительного погружения в мир автоматизации и ценовой конкуренции, в то время как кто-то другой перехватит коммуникации с вашими клиентами.

В деловой литературе последнего времени описываются аспекты цифрового переворота и предлагаются возможные решения. Но в этих книгах было недостаточно информации, чтобы помочь лидерам создать выигрышную цифровую бизнес-модель. Кажется, мы знаем почему. В своей работе с командами топ-менеджеров и советами директоров крупных компаний по всему миру мы обнаружили удивительный феномен: у лидеров отсутствует общая терминология или концептуальная схема, которая помогла бы им оценить степень угрозы для своего бизнеса и, что более важно, выбрать нужное направление развития и понять, что именно они должны делать.

В этой книге мы представим простую, но эффективную методику создания цифровой бизнес-модели и терминологию, которая поможет руководителям разобраться в своей конкурентной среде, сложившейся в цифровую эру. Методика позволит лидерам понять, на каком этапе пути к цифровизации они находятся, в каком направлении они должны идти и какие из лучших практик им следует взять на вооружение. Мы разработали методику и собрали материал для этой книги, изучая опыт компаний, добившихся лучших финансовых результатов. Основу книги составляют результаты пятилетних полевых исследований их реальной деятельности, образовательных программ для топ-менеджмента, личных встреч, проведенных семинаров и консультирования. Кроме того, мы изучили работу 50 компаний посредством личных бесед и более тысячи компаний с помощью данных, полученных в результате шести опросов^[7].

В итоге была создана методика, которую мы протестировали на десятках команд топ-менеджеров. Эта книга будет полезна руководителям крупных компаний, столкнувшихся как с подрывным воздействием, так и с благоприятными возможностями цифровизации. Изложенные в ней идеи также представляют ценность для стартапов, присматривающихся к лакомым кусочкам крупных компаний, членов советов директоров, ищущих ответы на множество стратегических вопросов, вызванных цифровизацией, и консалтинговых фирм, стремящихся найти жизнеспособные идеи для своих крупных клиентов. Менеджеры небольших компаний также найдут полезной нашу методику, как и лидеры, которых волнует процветание их компаний через пять и более лет в экономике, которая все в большей степени становится цифровой.

Давайте вкратце познакомимся с самой методикой, ее обоснованием и с тем, как в целом устроена книга.

Концепция создания модели, ведущей к успеху в цифровой экономике

Сначала немного предыстории. В течение некоторого времени мы наблюдали радикальные изменения в потребностях и поведении клиентов, вызванные изменениями технологий. Как вы помните, руководители банка в нашем первом примере пришли к пониманию того, что сегодня клиенты больше заинтересованы в разрешении жизненных ситуаций, а не покупке отдельного продукта, в частности банковского. Например, беря кредит на покупку автомобиля, многие клиенты хотят обсудить сделку, получить машину и договориться о страховании и финансировании в одном месте — с мобильного устройства в десять часов вечера. Клиенты больше не хотят ходить туда-сюда из банка в страховую компанию и к дилеру для совершения сделки.

В нашем исследовании и на семинарах с участием сотен компаний мы увидели, что те, кто успешно трансформируется в соответствии с требованиями цифровой экономики, находят способы создать убедительное новое ценностное предложение, что часто ведет к прорыву в клиентском опыте. Таким образом, наша методика помогает компаниям использовать цифровые техники, которые помогут им больше узнать о своих клиентах, компаниях (B2B) или конечных пользователях (B2C) и способах удовлетворения их жизненных потребностей.

Цифровая трансформация на самом деле не сводится к цифре. Цифровые технологии — социальные, мобильные, аналитические, облачные, интернет вещей и т. д. — способны привести к масштабным изменениям, особенно потому, что, как кажется со стороны, их разрабатывают и внедряют разом, после чего они становятся доступны большинству компаний. Но технологии по-прежнему остаются всего лишь средством. Поскольку почти любая компания может использовать цифровые технологии, они не всегда создают конкурентное преимущество. Главное — дифференцировать свой бизнес, предложив клиентам нечто новое и привлекательное, ставшее возможным благодаря цифровым технологиям, и создав цель, которую клиенты захотят достичь.

Мы называем этот процесс созданием компании следующего поколения. Разработанная нами методика создания цифровой бизнес-модели служит инструментом для создания такой компании. Вот как она работает. Наше исследование показывает, что цифровизация подталкивает компании к изменению их бизнес-моделей в двух плоскостях. Во-первых, они движутся от контролируемых цепочек добавленной стоимости (в духе идей Майкла Портера образца 1980-х гг.) к более сложным сетевым системам^[8]. Во-вторых, они движутся от невысокой осведомленности о потребностях на различных этапах жизни клиентов к улучшенному, более глубокому пониманию их запросов, что ведет к лучшему контакту с потребителями. Рассматривая эти процессы в сочетании, получаем концептуальную методику 2×2 (цифровая бизнес-модель), состоящую из четырех отдельных бизнес-моделей, каждая из которых представляет в квадранте различные возможности и вариации усредненных финансовых показателей (рис. 1).

1. Поставщик: производитель, продающий свой товар через другие компании.

2. Омниканальность: интегрированная цепочка добавленной стоимости, создающая многопродуктовый, многоканальный клиентский опыт в соответствии с событиями в жизни клиента.

3. Модульный производитель: поставщик продуктов или услуг, готовых к использованию.

4. Драйвер экосистемы: организатор экосистемы — координированной сети компаний, устройств и клиентов с целью создания ценности для всех участников, которая становится точкой назначения в конкретной области (например, шопинге), обеспечивая превосходное обслуживание клиентов; включает вспомогательные и иногда конкурирующие продукты.

Чтобы определить, к какому из квадрантов матрицы относится компания и куда она хочет двигаться, лидеры должны задать себе определенные вопросы и сделать выбор. Во-первых, они должны определить, до какой степени их компании являются частью цепочки создания добавленной стоимости, которую можно контролировать (и которую, по их мнению, они или кто-то другой должен контролировать), или до какой степени они являются частью более сложной цифровой экосистемы, где динамика меньше связана с командованием и контролем и больше с созданием, поддержанием и использованием сетей.

Во-вторых, руководителям необходимо оценить степень осведомленности о потребностях своих конечных клиентов и уточнить, как много могут узнать. Определив, в какой части или частях матрицы работает компания, они могут воспользоваться нашей методикой, чтобы выяснить, следует ли их организации оставаться в своем нынешнем положении, а если нет, то что она должна сделать, чтобы перейти к другой цифровой бизнес-модели.

Делая выбор, вы многим рискуете. Быть частью цепочки добавленной стоимости, значит иметь прекрасно управляемую бизнес-модель с известными возможностями (например, по снижению затрат и использованию эффективных цепочек поставок), особенно для компаний, работающих в сфере B2B. Однако компании, действующие исключительно как поставщики, сфокусированные только на цепочке создания добавленной стоимости, могут оказаться в невыгодном положении. Напряжение растет, особенно в компаниях, где конечные клиенты привыкли к цифровому взаимодействию и рассчитывают на получение превосходного клиентского опыта.

С другой стороны, мы обнаружили, что компании с моделью драйвера экосистемы быстрее наращивают свои доходы и маржу чистой прибыли, чем другие цифровые бизнес-модели (табл. 1). Мы считаем, что большинство существующих компаний могут полагаться на свои прочные отношения с клиентами или пользоваться преимуществами своих сетей, активов, капитала и бизнес-партнеров для развития в цифровом мире. Например, увеличивая возможности цифровых перекрестных продаж, как это сделал Австралийский банк Содружества, разработав новое мобильное приложение для оценки недвижимости, чтобы увеличить долю ипотечных кредитов (мы расскажем об этом подробнее чуть позже)^[9].

Первоначальная бизнес-модель компании Walmart во многом является примером применения подхода к созданию цепочки добавленной стоимости. Walmart контролирует все, что связано с ее продуктами: цены, поставки, место расположения товара в магазине и время продажи. Однако компания не всегда знает, кто ее клиенты и почему они покупают те или иные продукты. Цифровизация позволяет потребителям и организациям знать больше и находить больше преимуществ.

Между тем модель драйвера экосистемы, примером которой является Amazon, обеспечивает клиентам более широкий выбор, предлагает наилучшую цену и способствует ускорению инноваций. Ценность для клиентов повышается за счет того, что различные поставщики продают аналогичные (или даже одинаковые) продукты часто по разным ценам или с разным уровнем обслуживания, и за счет быстрой обратной связи, которая позволяет поставщикам улучшать качество своих продуктов и услуг. Благодаря работе Amazon с поставщиками потребители получают все и сразу в одном месте, им доступен более широкий выбор и более подробная информация о ценах и качестве. Amazon видит данные обо всех действиях, происходящих в ее экосистеме, одновременно применяя тонкие настройки и выявляя новые возможности, а также получая плату с продавцов, работающих в экосистеме.

Экосистемы особенно эффективны в розничной торговле. Кроме того, компании, работающие в области здравоохранения (например, Aetna), онлайн-развлечений (например, Netflix), управления энергетикой (например, Schneider Electric) и управления частным капиталом (например, Fidelity), — все они обладают мощными бизнесами в виде драйверов экосистем. Заглядывая вперед, можно распознать у индивидуальных предпринимателей и юридических лиц тенденцию выбирать одного-двух мощных драйверов экосистем в каждой области, что способствует значительной отраслевой консолидации. Эта потенциальная консолидация требует от лидеров прояснения позиций и необходимости разобраться в вариантах выбора наиболее подходящей цифровой бизнес-модели.

Соответственно, некоторые компании-старожилы начинают переосмысливать свою деятельность и рассматривают реорганизацию как длительный процесс, который будет продолжаться много лет, и они будут развиваться вместе с ним. С помощью цифровых технологий они создают вдохновляющее видение того, как будут взаимодействовать с клиентами. Рассмотрим примеры компаний, как давно зарекомендовавших себя, так и новых:

● Aetna — создает здоровый мир. Aetna прошла путь от медицинской страховой компании, работающей по модели B2B, до поставщика всесторонних услуг в области здравоохранения, способного удовлетворить потребности клиентов в лечении. В период с 2009 по 2014 гг. ее доходы увеличились более чем в три раза по сравнению со средними показателями по отрасли^[10].

● 7-Eleven Japan — удовлетворяет повседневные потребности. 7-Eleven развилась из сети, насчитывавшей приблизительно 20 000 магазинов шаговой доступности, каждый из которых предлагал разнообразный ассортимент в размере около 3000 наименований, в единую точку контакта (в магазине или онлайн), где предлагается более 3 млн наименований продуктов. На долю 7-Eleven Japan приходится 42 % продаж в магазинах шаговой доступности в Японии, а ее рентабельность превышает среднюю по отрасли (3,4 % против 1,8 %)^[11].

● Uber — координирует логистику с помощью цифровой сети, охватывающей весь город. Uber, самая известная в мире компания, обеспечивающая совместные поездки, переходит к индивидуальной логистике, благодаря чему быстро развивается^[12].

● Schneider Electric — возглавляет цифровое преобразование энергоснабжения и автоматизацию энергетики. Schneider Electric переходит от производства и распределения тысяч электрических продуктов к полному обеспечению энергоснабжения и автоматизации энергетики. Перекрестные продажи компании повысились на 20 %^[13].

● Amazon — создает источник удовлетворения всех потребностей клиентов и более того. Из продавца электронных книг Amazon превратилась в онлайн-рынок, на котором в США предлагается более 480 млн продуктов. Компания продолжает расширять ассортимент товаров и услуг для индивидуальных и корпоративных клиентов^[14].

● WeBank — преображает банковское дело. WeBank является первопроходцем в финансировании групповых мероприятий и имеет около 800 млн активных пользователей WeChat. WeBank предоставляет банковские услуги, позволяющие пользователям WeChat обедать в ресторанах, путешествовать или арендовать квартиру. Причем компания предоставляет эти услуги в сопутствующем режиме — пользователю не нужно идти в банк или регистрироваться в банковском приложении. В организации работают в основном аналитики данных, а не банкиры, и она представляет крупную угрозу традиционным банкам^[15].

● United Services Automobile Association (USAA) — помогает людям решать их житейские проблемы. USAA переосмыслила банковские услуги, перейдя от продажи продуктов к решению житейских проблем, таких как покупка автомобиля, рождение ребенка или переезд на новое место жительства. Компания регулярно получает высшую оценку удовлетворенности клиентов в области банковских услуг в США^[16].

Как и вышеперечисленные, ваша компания может переосмыслить свою деятельность и стать конкурентоспособной в цифровую эру. Работая с крупными компаниями в различных частях мира и отраслях, мы обнаружили, что методика создания цифровой бизнес-модели помогает командам управленцев справляться с угрозами и пользоваться возможностями для разработки выигрышных стратегий. Но сначала они должны задать себе несколько важных вопросов.

Шесть вопросов и путеводитель по книге

Чтобы применить методику создания цифровой бизнес-модели для успешной трансформации, лидеры должны дать ответы на шесть ключевых вопросов:

1. Угроза. Насколько сильно цифровизация угрожает вашей бизнес-модели?

2. Модель. Какая бизнес-модель лучше всего подойдет для вашей компании в будущем?

3. Преимущество. Каково ваше конкурентное преимущество?

4. Подключение. Как вы собираетесь пользоваться мобильными технологиями и интернетом вещей для подключения потребителей и своего обучения?

5. Способности. Определились ли вы со своим будущим и готовитесь ли к неотложным организационным хирургическим мерам?

6. Лидерство. Есть ли у вас лидеры, которые обеспечат трансформацию на всех уровнях?

Большинству компаний с первого раза трансформация не удается, и итерация приобретает такое же значение, как видение и вдохновение. И, пожалуй, это самый важный урок. Редко когда (скажем, мы не помним таких примеров) можно увидеть компанию, которая смогла бы продумать и спланировать, а затем и осуществить трансформацию без значительных корректив в ее процессе. Компаниям необходимо ответить (и принять по этим ответам решения относительно действий) на шесть вышеперечисленных вопросов, затем выполнить итерацию, скорректировать курс, извлечь уроки из предпринятых действий и перейти к следующему этапу непрерывного преобразования. На наш взгляд, успех отличается от неудачи именно готовностью к переменам и гибкостью мышления.

Эта книга поможет вам ответить на все шесть вопросов — по одному вопросу на главу. Каждая глава предлагает структуру, которая поможет вам ответить на вопрос, дает инструменты оценки, позволяющие определить ваше текущее положение, представляет данные о компаниях с наилучшими показателями и мотивирующие примеры организаций, добившихся успеха. По мере прочтения каждой главы вы приобретете способность решать, какое действие следует предпринять (рис. 2). Компании, упоминающиеся в примерах и кейсах в этой книге, включают Aetna, Amazon, BBVA, Австралийский банк Содружества, DBS Bank, Dunkin’ Donuts, Fidelity, Garanti Bank, Johnson & Johnson, PayPal, Procter & Gamble, Schindler, Schneider Electric, 7-Eleven Japan, USAA и Woolworths.

В главе 1 будут рассмотрены различные угрозы и возможности, с которыми сталкиваются компании в условиях цифровизации. Мы проанализировали конкретные примеры, чтобы вдохновить вас и поделиться тем, что сработало у других организаций, пытавшихся решить аналогичные проблемы. Главное — выявить уровень угрозы именно для вашего бизнеса сегодня. В конце главы мы даем форму самооценки, которая поможет вам в этом.

Глава 2 посвящена методике разработки цифровой бизнес-модели, которую мы описали в начале Введения, то есть четырем возможным в цифровой экономике бизнес-моделям: драйверу экосистемы, омниканальности, модульному производителю и поставщику.

Мы опишем ведущую компанию для каждой цифровой бизнес-модели — Aetna, PayPal, Procter & Gamble и USAA — и покажем, как они меняют модели со временем. Также продемонстрируем, какие из моделей обладают наивысшим потенциалом роста, маржи чистой прибыли, клиентского опыта и инноваций. В частности, мы рассмотрим два направления крупных изменений, ставших возможными благодаря цифровизации: укрепление отношений с конечными пользователями и переход от моделей поставщиков (создания цепочек добавленной стоимости, как у традиционной Walmart) к цифровым экосистемам (как, например, Amazon). Компании, укрепившие свои отношения с конечными пользователями и получающие большую часть доходов от экосистем, на данный момент превысили показатели прибыльности по сравнению со средними по отрасли более чем на 25 %. Но модель драйвера экосистемы трудно оптимизировать правильно. Другие модели могут не обеспечивать такую финансовую эффективность, какую обеспечивает сейчас драйвер экосистемы, но в краткосрочной перспективе иные показатели способны оказаться не менее важными, чем прибыльность. Да и не каждая компания сможет сразу использовать драйвер экосистемы. Для начала можно поставить перед собой промежуточные цели, например сделать компанию более открытой для партнерства и получше узнать своих конечных клиентов. Эта глава в основном предназначена для того, чтобы помочь вам определить, какая бизнес-модель в рамках методики разработки цифровых бизнес-моделей лучше всего подходит вашей компании для создания нового привлекательного клиентского предложения. В конце главы мы дадим упражнения на самопроверку. Первая часть поможет вам определить свое текущее положение в рамках методики разработки цифровых бизнес-моделей, а вторая заставит задуматься о том, где вы захотите оказаться в течение следующих пяти лет.

В главе 3 показано, как выявить ваши основные источники конкурентного преимущества и капитализировать их. В цифровой экономике со множеством новых конкурентов руководители высшего звена должны понимать, что выделяет их компанию на фоне других. Компании могут конкурировать с помощью одной или более из трех следующих аспектов: контента (продуктов и информации), клиентского опыта (многоканальности и множества продуктов) и цифровых платформ (внутренних и внешних). Мы рассмотрим их на примере таких цифровых лидеров, как Amazon, BBVA, Австралийский банк Содружества, LexisNexis, TripAdvisor, USAA и Wall Street Journal. Используя результаты нашего опроса эффективных организаций, мы покажем, как лучшие из них выявляют и используют свое конкурентное преимущество. Закончим же главу упражнением на самопроверку, которое поможет распознать наиболее важные источники конкурентных преимуществ для будущего успеха вашей компании, после чего обсудим следующие шаги.

В главе 4 делается акцент на важности использования сетевого взаимодействия для построения успешной компании следующего поколения. Сетевое взаимодействие является сутью цифровизации, благодаря ему ежедневно возникают новые бизнес-модели. Мы проиллюстрируем сетевое взаимодействие с помощью интернета вещей и мобильных технологий — взаимосвязанный мир предлагает новые способы, чтобы привести клиентов в восхищение и заработать на этом. Сочетание мобильных технологий и интернета вещей изменит практически все. Оценки рынка интернета вещей достигают $19 трлн. Подобные прогнозы породили множество высокопарных речей и стратегического позиционирования^[17]. Однако наше исследование показывает, что, несмотря на огромные возможности, наибольшую выручку и прибыль обычно получают компании, которые готовы принимать трудные решения, необходимые для изменения своих бизнес-моделей. Мы показываем, как достичь сетевого взаимодействия, на примере таких компаний, как Dunkin’ Donuts, Flex, GE, iGaranti, Johnson & Johnson и Schindler. В этой главе мы задаем следующий вопрос: как вы собираетесь использовать мобильные и управляемые с помощью цифровых технологий активы для цифрового взаимодействия и создания ценности?

В главе 5 мы доказываем, что компания не сможет добиться успеха в условиях цифровой экономики, если она лишь слегка скорректирует методы управления, которые приводили к успеху в прошлом. Чтобы достичь процветания, многие компании будут вынуждены инвестировать в структуры, навыки и методы работы, чтобы в значительной степени изменить свою организацию. Мы обсудим два основных действия, которые могут предпринять компании. Они могут создать цифровую культуру и структуру — общие ценности, убеждения, традиции и представления о цифровой экономике, которые будут определять их поведение. И при этом окажутся способны с одинаковым мастерством одновременно внедрять инновации и сокращать затраты. После этого мы вернемся к методике создания цифровой бизнес-модели и выявим восемь организационных навыков, необходимых компании следующего поколения:

● сбор исчерпывающей информации о клиентах (например, их целях);

● расширение влияния клиента на компанию (поставить клиента в центр всей деятельности компании);

● создание культуры принятия решений на основе доказательств (используя данные о клиентах, операционной деятельности, рынке и социальные данные);

● обеспечение интегрированного, многопродуктового, многоканального обслуживания;

● приобретение отличительных свойств и статуса места, о котором клиенты думают в первую очередь при возникновении потребности;

● выявление и развитие партнерских отношений и приобретение других компаний;

● использование сервисов, расширяющих основные возможности бизнеса (реализация бизнес-возможностей в повторно используемых модульных программных компонентах) и обеспечение их доступности с прикладного программного интерфейса (API); развитие эффективности, соблюдение нормативных требований и техники безопасности в качестве компетенций компании.

Мы расскажем о том, как несколько компаний, в том числе Aetna и BBVA, создают цифровую культуру и превращаются в компании следующего поколения, способные преуспеть в цифровой экономике. Упражнения для самопроверки, приведенные в этой главе, помогут вам определить, насколько хорошо вы владеете восемью организационными навыками и на чем вам необходимо сосредоточиться.

В главе 6, заключительной, мы обсудим ключевую роль лидеров в создании компании следующего поколения: выявление и использование их талантов в рамках всей организации для осуществления необходимых изменений. Трансформация требует лидерства на всех уровнях компании — сверху вниз и снизу вверх. Мы поговорим о ролях важных игроков: совета директоров, генерального директора, исполнительного комитета, директора по информационным технологиям и других сотрудников, включая менеджеров среднего звена и молодых работников. Мы проиллюстрируем задачи лидеров с помощью кейсов от таких компаний, как DBS Bank, Deloitte, ING и Microsoft; предоставим форму самооценки, которая поможет выявить пробелы в области лидерства; и дадим рекомендации о том, как начать процесс трансформации организации в компанию следующего поколения.

Сегодня быть лидером крупной организации интересно и трудно. Ставки очень высоки. Цифровая экономика уже подрывает традиционные бизнесы, и если сидеть сложа руки, то вашей компании грозит медленная и мучительная смерть. Цель этой книги — вооружить вас терминологией, полезными инструментами, мотивирующими примерами и данными о первых финансовых результатах, чтобы помочь вам в принятии трудных решений, которые обеспечат успех вашей компании в следующие десятилетия.

Давайте приступим к делу.

Примечания

R. Ghose et al., “Digital Disruption — Revisited”, Citi GPS: Global Perspectives & Solutions, January 2017.

R. Ghose et al., “Digital Disruption: How FinTech is Forcing Banking to a Tipping Point”, Citi GPS: Global Perspectives & Solutions, March 2016.

Stephen Gandel, “Here’s How Citigroup Is Embracing the ‘Fintech’ Revolution”, Fortune, June 27, 2016, http://fortune.com/citigroup-fintech

Nick Wingfield, “Amazon Finds a Fit in Apparel”, New York Times, May 1, 2017.

P. Weill and S. L. Woerner, “Optimizing Your Digital Business Model”, MIT Sloan Management Review (spring 2013), reprint 54322.

P. Weill and S. L. Woerner, “Working with Your Board on Digital Disruption”, MIT CISR Briefing 15, no. 4 (April 2015). Мы начали исследовать работу советов директоров в 2014 г. (здесь и далее цит. Weill and Woerner, “Boards [2014]”) с беседы с девятью членами советов директоров в нескольких странах, чтобы узнать о задачах и проблемах цифровизации, с которыми они сталкиваются. Затем провели опрос, в котором приняли участие 83 члена совета директоров. Мы задавали им разнообразные вопросы, чтобы оценить, насколько эффективны методы работы, используемые советами директоров для борьбы с цифровым переворотом. Также расспрашивали их об эффективных отношениях, помогающих советам директоров понять, как успешно использовать цифровые технологии, и о степени влияния цифровизации на их компании.

Мы провели три углубленных исследования, два из них совместно с Эбби Ландберг. Побеседовали с директором по информационным технологиям компании Tenet Health о его отношениях с советом директоров, а также с несколькими топ-менеджерами и по крайней мере с одним членом совета директоров компаний Emerson Electric и Principal Financial о роли совета директоров в борьбе с цифровым переворотом. И наконец, провели семинары более чем с 12 советами директоров крупных компаний.

Данные научных исследований, представленные в этой главе, опираются в основном на четыре работы:

Цифровые бизнес-модели (2011–2013)

Мы начали это исследование (здесь и далее цит. Weill and Woerner, “Digital Business Models [2011–2013]”) с создания схемы на основе предыдущих исследований и множества бесед с директорами по информационным технологиям и другими топ-менеджерами о проблемах работы во все более цифровизируемом мире. Для того чтобы оценить правильность схемы, устроили опрос, в котором приняли участие 118 компаний. Мы дополнили данные опроса данными о финансовых показателях компаний, взятыми из базы данных статистического анализа Compustat. Оценили эффективность контента, клиентского опыта и платформ компаний, усреднив ответы на вопросы о различных аспектах каждого компонента (девять вопросов о контенте, девять о клиентском опыте и восемь о платформе). Также собрали подробные производные данные о компаниях, включая новости и другую информацию из открытых источников. Собирая данные для кейса о LexisNexis, провели структурированные интервью с шестью топ-менеджерами компании. Данные для кейса USAA были взяты из открытых источников, презентаций топ-менеджмента и кейса Центр исследования информационных технологий в Школе менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте (MIT CISR) (Jeanne W. Ross and Cynthia M. Beath, “USAA: Organizing for Innovation and Superior Customer Services”, working paper 382, MIT CISR, Cambridge, MA, December 2010). Мы также составили подробный кейс Banco do Brasil и краткие кейсы на основе информации из открытых источников компаний Apple, Bloomberg, Commonwealth Bank of Australia и Netflix. И наконец, в целях уточнения своей работы поделились проведенным анализом с руководителями изученных нами компаний, а на семинарах в Бостоне, Мумбае, Париже, Сан-Паулу, Сиэтле, Сингапуре и Сиднее — с руководителями, получившими опыт успешной трансформации своих компаний в условиях цифровой среды.

Авторы хотели бы признать важный вклад в данное исследование, сделанный Джин Росс, Питером Рейнольдсом, Мишель Вивона и Джоном Свиоклой.

Компания следующего поколения (2012–2016)

Мы начали это исследование (далее цит. Weill and Woerner, “Next-Generation Enterprise [2012–2016]”) в марте 2012 г. в попытках ответить на вопрос о том, как организации намерены добиться успеха в цифровой экономике, с серии виртуальных круглых столов с топ-менеджерами 13 крупных корпораций из различных отраслей. Затем провели виртуальные круглые столы с руководителями 17 компаний. Мы предлагали им: «Расскажите об организационном прорыве, ставшем возможным благодаря цифровизации, с помощью которой ваша компания значительно изменила методы работы, о чем свидетельствуют хорошие результаты даже предварительных данных». Участники описали 77 инициатив, а мы классифицировали их по типам трансформации и выяснили, что многие компании стремились к трансформации в двух направлениях: с целью больше узнать о своих конечных клиентах и с целью вести бизнес в экосистемах с растущей цифровизацией, где они становились основным источником удовлетворения личных или деловых потребностей клиентов с помощью своих продуктов и услуг, поставщиков сопутствующих услуг и иногда конкурентов. Эти два направления стали осями нашей схемы 2×2, включающей четыре цифровые бизнес-модели: поставщик, омниканальность, модульный производитель и драйвер экосистемы.

Чтобы разобраться в лучших методах работы и воздействии этих бизнес-моделей на финансовые результаты, мы опросили две группы топ-менеджеров: клиентов компании Gartner Inc. (93 участника) и компаний, связанных с Центром исследования информационных технологий в Школе менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте (101 участник). Мы попросили респондентов классифицировать ряд организационных методов работы и показателей производительности, а также описать значительную прорывную инициативу. Таким образом, мы получили 67 дополнительных описаний (в общей сложности 144).

Для выявления ведущих компаний мы собрали данные, предоставленные нам самими компаниями, о норме чистой прибыли и росте выручки. Для проверки точности этих данных мы добавили финансовые показатели за 2013 г. из Onesource.com (теперь Avention.com). Предоставленные данные о норме чистой прибыли и доходности в значительной степени коррелировали с реальными цифрами. Затем показатели были скорректированы по отраслям. Мы проверили ряд гипотез, чтобы выявить лучшие методы для каждого типа бизнеса. Затем определили пример для подражания в каждом квадранте (взяв P&G в качестве поставщика, Woolworths — омниканального бизнеса, PayPal — модульного производителя и Aetna — драйвера экосистемы).

И наконец, мы составили ряд кейсов о компаниях Aetna, BBVA и mBank, изучив, как каждая из них передвигалась из одного квадранта в другой, и провели свыше 50 семинаров на этом материале с участием топ-менеджеров и советов директоров.

Цифровой переворот (2014–2016)

Мы начали исследование (здесь и далее цит. Weill and Woerner, “Digital Disruption [2014–2016]”) крупных компаний, столкнувшихся с цифровым переворотом, при помощи опроса, в котором приняли участие 413 руководителей. Мы спрашивали их об уровне и движущих силах цифровой угрозы, распределении цифровых инвестиций, эффективных методах борьбы с цифровым переворотом и роли исполнительного комитета.

Для компаний, назвавших себя при прохождении опроса, мы добавили финансовые данные и средние показатели по отрасли, взятые на Onesource.com и Factiva.com. Предоставленные компаниями данные о норме чистой прибыли в значительной степени коррелировали с реальными, поэтому мы использовали предоставленные данные с поправкой на отрасль в качестве переменной величины финансовых показателей. При этом использовали ряд статистических методов — корреляции, дисперсионный и регрессивный анализ, так что полученные результаты стали статистически значимыми.

Мы составили несколько кейсов по компаниям BBVA, Schneider Electric и DBS Bank, побеседовав с рядом топ-менеджеров и использовав как предоставленные компаниями, так и общедоступные документы. Чтобы раскрыть конкретные аспекты цифрового переворота, мы запросили у руководителей компаний Microsoft, Fair-fax Media, Principal Financial и CIBC варианты действий в письменном виде.

Мобильные приложения (2013–2014)

Для того чтобы понять, как компании используют и генерируют ценность с помощью клиентских мобильных приложений, мы провели опрос и составили пять кейсов (компаний Dunkin’ Donuts, iGaranti, Johnson & Johnson, Westpac и Woolworths). Для составления кейсов мы обычно беседовали с тремя-четырьмя представителями каждой компании и анализировали ее документы, мобильное приложение и показатели. В нашем опросе приняли участие 334 топ-менеджера, хорошо осведомленных о мобильной стратегии своей компании. Мы попросили респондентов отвечать на вопросы, держа в голове свое самое популярное мобильное приложение. Мы оценили распределение инвестиций в мобильные приложения, мобильную стратегию, привлеченных акционеров, эффективность, технические возможности и возможности передачи данных приложения, повторное использование кода. Кроме того, попросили респондентов сообщить информацию о финансовых показателях и деятельности компании.

Для компаний, назвавших себя в опросе, мы добавили финансовые данные и средние показатели по отрасли, взятые на Onesource.com. Предоставленные компаниями данные о норме чистой прибыли в значительной степени коррелировали с реальными цифрами, поэтому мы использовали предоставленные данные с поправкой на отрасль в качестве переменной величины финансовых показателей. Предоставленные результаты статистически достоверны при регрессивном анализе.

M. E. Porter, Competitive Strategy (New York: Free Press, 1980).

Commonwealth Bank of Australia, “Want to Know If You Can Afford the Home You Love? We’ve Got the Key”, веб-страница, посвященная приложению по оценке недвижимости, проверена 22 октября 2017 г., www.commbank.com.au/personal/home-loans/commbank-property-app.html

Aetna обнародовала эту концепцию в 2014 г. (см. Aetna Foundation, “Aetna Releases Aetna Story 2014: Building a Healthier World”, press release, April 21, 2014, http://news.aetnafoundation.org/press-release/aetna-releases-aetna-story-2014-building-healthier-world). Сравнение финансовых показателей взято на Onesource.com и Factiva.com.

Seven & i Holdings Co., Ltd., 2016 Annual Report, 31; and Onesource.com.

A. R. Sorkin, “Why Uber Might Well Be Worth $18 Billion”, New York Times, June 10, 2014, B1.

A. Karunakaran, J. G. Mooney, and J. W. Ross, “Accelerating Digital Platform Deployment Using the Cloud: A Case Study of Schneider Electric’s ‘Bridge Front Office’ Program”, working paper 399, MIT CISR, Cambridge, MA, January 2015.

Paul Grey, “(2015) How Many Products Does Amazon Sell?”, ExportX, December 11, 2015, https://export-x.com/2015/12/11/how-many-products-does-amazon-sell-2015

Connie Chan, “When One App Rules Them All: The Case of WeChat and Mobile in China”, Andreessen Horowitz web page, August 6, 2015, http://a16z.com/2015/08/06/wechat-china-mobile-first

USAA, “And the Winner Is: USAA Ranks High in Customer Service, Loyalty”, USAA NewsCenter, August 8, 2016, https://communities.usaa.com/t5/Inside-the-Mission/And-the-Winner-Is-USAA-Ranks-High-in-Customer-Service-Loyalty/ba-p/98448

M. Ravindranath, “Cisco CEO at CES2014: Internet of Things Is a $19 Trillion Opportunity”, Washington Post, January 8, 2014.

Источник

Что это такое? Цифровая трансформация – это суперпрокачка бизнеса с оглядкой на современные реалии. Совершенствуются бизнес-процессы, бизнес-модели и корпоративная культура компании. То есть суть деятельности остается той же, а вот для достижения цели применяются цифровые технологии.

Зачем нужна? Подобные перемены неизбежно заденут каждого, так как все меняется, улучшается, дополняется. Если вы будете противиться этому, то останетесь на обочине цивилизованного мира. Особенно остро вопрос стоит для бизнесменов, прекрасно работающих вчера, а сегодня уже отстающих от прогресса.

В статье рассказывается:

Что такое цифровая трансформация простыми словами
Разница между цифровой трансформацией и цифровизацией на простом примере
Преимущества цифровой трансформации для бизнеса
8 реальных примеров цифровой трансформации
Области цифровой трансформации в бизнесе
Условия цифровой трансформации
Основные технологии цифровой трансформации
Подготовка бизнеса к цифровой трансформации
Обучение цифровой трансформации
Пройди тест и узнай, какая сфера тебе подходит:
айти, дизайн или маркетинг.

Бесплатно от Geekbrains

Что такое цифровая трансформация простыми словами

Цифровая трансформация в бизнесе – это повсеместное внедрение цифровых технологий в действующую производственную модель или вновь создаваемую. Данное определение применимо не только к производственной отрасли, но и к другим сферам общественной жизни. В частности, государственное управление и образование уже успешно осваивают новые модели цифровой трансформации.

Для чего же нужно усложнять годами отлаженные процессы? Чтобы привести деловую активность компании в соответствие с быстро изменяющимися требованиями современной реальности. Иначе говоря, с помощью цифровой трансформации можно оставаться конкурентоспособным в новых условиях и принимать правильные решения даже при существенно меняющихся внешних воздействиях.

Когда в компании начинается процесс трансформации, это влечет за собой образование новых должностей, которыми предусмотрено выполнение профессиональных обязанностей. Особенно это актуально для сферы информационных технологий. Например, ИТ-директор, руководитель цифровой трансформации, директор по цифровым технологиям, технический директор, исследователь данных.

Цифровую трансформацию бизнес-процессов невозможно осуществить без цифровизации. Казалось бы, почти одинаковые понятия, но на самом деле они существенно различаются.

Под цифровизацией (диджитализацией) понимают всеобъемлющее проникновение новейших цифровых технологий во все сферы деятельности производства и жизни. Это является следующим логическим шагом после оцифровки данных, то есть перевода всей информации в цифровой формат, а также улучшения ее обработки.

С практической точки зрения это очень удобно, так как компания избавляется от бумажной рутины, которая отнимает достаточно много рабочего времени. Процессу цифровизации сопутствует появление или модернизация IT-отдела.

Что такое цифровая трансформация простыми словами

Цифровая трансформация заключается не только во внедрении в производство новых технологий, но и в подходе к деловой культуре. Этот процесс затрагивает большое количество сфер: от управления корпоративной культурой и бизнес-процессами до создания новых форм работы с клиентами.

Разница между цифровой трансформацией и цифровизацией на простом примере

В качестве примера можно взять бабушкин бизнес по вязанию носков. Бабушка, Елизавета Ивановна, в свои 73 года проживает в российской глубинке и вяжет по одной паре шерстяных носков в неделю. Готовое изделие она реализует на стихийном рынке недалеко от дома, в котором проживает.

Это самый распространенный пример ручного труда в нашей стране, которых насчитывается тысячи и миллионы. Но если попробовать его автоматизировать, то получится совсем другая история.

Скачать файл

Игорь, внук Елизаветы Ивановны, очень любит свою бабушку и не хочет, чтобы она много работала, уставала и получала при этом сущие копейки. Он предлагает приобрести роботизированную вязальную машину «Супер Вязальщик 2000».

В этом случае есть реальная возможность нарастить производство до 100 пар носков в неделю. А, чтобы не тратить силы на реализацию продукции на рынке, можно запустить онлайн-продажи. Вся работа бабушки будет заключаться в контролировании производственного процесса и заполнении сайта новыми видами носков.

Через некоторое время вязальный бизнес Елизаветы Ивановны вырос и стал довольно прибыльным. Но и появились новые вопросы, которые требовали решения. В процессе поиска новых рынков сбыта бабушка договорилась с большим количеством горнолыжных курортов, и в ассортименте появились более тонкие носки для покупателей из Австралии.

Благодаря заботам Игоря Елизавета Ивановна стала меньше работать и уставать, а ее благосостояние значительно улучшилось. Поэтому ее желание уехать на зиму в теплые страны стало вполне реальным и естественным.

Но оказывается не все радовались ее успехам. Соседка по лестничной площадке Виктория Анатольевна не могла смириться, что кто-то стал много зарабатывать, и попросила своего внука Костю купить такой же станок. А в далеких Чили и Перу другие бабушки пытались своей недорогой продукцией сбить цену с носков Елизаветы Ивановны. Еще одна бабушка из Бразилии готовила презентацию носков нового инновационного дизайна.

Угроза над бабушкиным бизнесом нависла нешуточная. Но Игорь и не думал сдаваться. Он просто решил немного изменить бизнес-модель путем создания глобального ресурса с доставкой дронами. Елизавета Ивановна, как человек в возрасте, не была уверена, что новый подход к бизнесу сработает. Но внук терпеливо объяснял бабушке, что оперативный сбор данных и использование алгоритмов машинного обучения позволят владеть более точной аналитикой.

Соответственно, с применением data-driven подхода будут совершенствоваться новые модели, а это в свою очередь приведет к увеличению объемов реализации. Помимо этого, отпадут вопросы, связанные с логистикой, закупкой сырья и приобретением новой машины «Супер Вязальщик Х».

Именно так и образовался ресурс super-knit-socks.lp, который на сегодняшний день является самым крупным ресурсом по реализации носков.

Цифровая трансформация – это изменение существующих бизнес-процессов посредством внедрения современных цифровых технологий, подходов data-driven, происходящее из-за возросшего воздействия конкуренции.

Преимущества цифровой трансформации для бизнеса

Решения на основе достоверных сведений

В условиях современного бизнеса большинству компаний доступны огромные массивы информации, которые можно конвертировать в полезные для развития идеи, а также применять для принятия осознанных и оперативных решений.

Data Driven (управляемый данными) — это подход к управлению бизнес-процессами компании, основывающийся только на анализе фактических данных. С его помощью можно наиболее корректно оценивать быстро меняющиеся потребности потенциальных клиентов, делать персональные предложения и развивать сервисное направление.

С помощью подхода Data Driven приходит понимание того, какие товары и услуги будут наиболее востребованы еще до того момента, как спрос достигнет максимального значения. Ключевым условием для успешного функционирования бизнеса в условиях современной экономики является массовое использование цифровых технологий для поиска технологичных способов выхода продукции на рынки сбыта.

Повышение производительности

Наиболее эффективно выполнять свои основные обязанности сотрудниками призваны помогать цифровые технологии. Важные подразделения компании, такие как финансы, бухгалтерия, HR, смогут практически полностью автоматизировать выполнение основных задач. Например, обработка данных клиентов или начисление заработной платы.

Нетворкинг и сотрудничество в цифровой сфере намного облегчают взаимодействие разных отделов и групп внутри компании. Также с помощью процесса цифровой трансформации можно настроить работу сотрудников на удаленке, что особенно актуально в пандемию коронавируса.

Вовлечение потребителей

Любой процветающий бизнес в основу своего функционирования ставит развитие нормальных отношений с клиентами. А цифровой инструментарий поможет в выполнении этой задачи.

Цифровая трансформация бизнеса работает на улучшение имиджа бренда путем более интенсивной работы с потребителями на различных этапах: от ускоренного рассмотрения жалоб до активации распродаж и проведения акций. Все это приводит к увеличению результативности функционирования предприятия.

Обеспечение информационной безопасности

Выполнение этой задачи потребует реализации целого ряда мероприятий. К ним можно отнести строгий контроль над механизмом предоставления доступа к определенным данным, соблюдения правил к их сохранению. Немаловажно обезопасить компанию и от возможных хакерских атак. Все эти мероприятия невозможно будет обеспечить, если в организации не будет своего IT-отдела.

Обеспечение информационной безопасности

При отсутствии у компании собственных IT-специалистов единственным выходом будет обращение в специализированную организацию по кибербезопасности. В этом случае желательно остановить свой выбор на тех специалистах, которым знакома специфика работы предприятия. Так поставленные цели будут достигнуты наиболее эффективно.

Укрепление партнерских отношений

Многие компании зависят друг от друга. Для привлечения потребителей к своему продукту им приходится взаимодействовать со своими партнерами: поставщиками сырья и полуфабрикатов, подрядчиками, консультантами и т. д. Конечно, общение и ними можно осуществлять и с помощью бумажного документооборота, что требует больших временных затрат и исключает оперативное взаимодействие.

С помощью цифровых технологий этот процесс упрощается в разы, так как становится быстрее, точнее и прозрачнее. Оптимизация внутреннего взаимодействия всех заинтересованных сторон экономит время, ресурсы и укрепляет взаимовыгодные отношения.

Развитие услуг по требованию

На сегодняшний день в бизнесе очень востребованы IT-услуги гибридного характера, которые расширяют возможности для нетворкинга и улучшают качество обслуживания. Это относится не только к удобству использования приложений для сотрудников и их клиентов. Функционирование on demand сервисов не представляется возможным без четкого взаимодействия с IT-персоналом и соответствующими инструментами.

8 реальных примеров цифровой трансформации

ELSE.shoes

С помощью этого проекта модные бренды могут открывать виртуальные 3D-магазины кастомизированной обуви. Особенностью данных магазинов является то, что потребители сами создают для себя идеальную обувь, учитывая все свои потребности: дизайн, особенности размерного ряда и другие предпочтения.

Топ-30 самых востребованных и высокооплачиваемых профессий 2023

Поможет разобраться в актуальной ситуации на рынке труда

Подборка 50+ ресурсов об IT-сфере

Только лучшие телеграм-каналы, каналы Youtube, подкасты, форумы и многое другое для того, чтобы узнавать новое про IT

ТОП 50+ сервисов и приложений от Geekbrains

Безопасные и надежные программы для работы в наши дни

Уже скачали 20099

Microsoft Course IQ

Этот проект создан компанией Microsoft совместно со знаменитым дизайнером полей для гольфа Хансом Гилбертом и показывает новый подход в работе с данными в индустрии спорта. Сведения (анализ ландшафта, температура, скорость ветра, статистические данные о погоде в разные времена года) поступают от различных источников, полученных в том числе с дронов и с помощью аэрофотосъемки.

Дальнейшая обработка информации происходит посредством инструментов машинного обучения Azure. С помощью этого дизайнеры смогут эффективно оценивать выбранный ландшафт для строительства полей для гольфа, а игроки выбирать наиболее выгодные позиции для игры на действующих полях. Следует отметить, что этот проект занял третье место на фестивале Каннские львы 2017.

Lowe

Любители просматривать трансляции конференций компании Microsoft должны помнить демонстрацию Сатьи Наделлы годовой давности на ключевом докладе Ignite. На ней было видно, как при помощи технологии смешанной реальности и HoloLens можно создавать кухню своей мечты. Первый проект стартовал в двух шоу-румах, то есть при нахождении в выставочном зале клиенты могли собирать дизайн собственной кухни с помощью любых доступных товаров магазинов Lowe, используя простейшие жесты.

Цифровой формат: что это и где применяется

Области цифровой трансформации в бизнесе

На современные компании постоянно давят растущая с каждым днем конкуренция и увеличивающиеся требования со стороны потребителей. Основной целью цифровой трансформации управления является помощь руководителю и подразделениям компании в увеличении эффективности и конкурентоспособности по каждому операционному действию. Ведущим технологиям отведена центральная роль в процессе преобразования, но при этом не стоит считать посредственными бизнес-процессы, модели развития, корпоративную культуру и этику, готовность к грядущим изменениям.

Любое планирование в области цифровой трансформации и цифрового развития компании должно включать три основные области.

Трансформация бизнес-процессов

Эта область включает в себя изменение и адаптацию, расчитаные в основном на длительный период, основных рабочих процессов в соответствии с изменяющимися целями организации, особенностями рынка и запросами потребителей.

В этом плане цифровая трансформация является составным звеном бизнес-трансформации, хотя большое количество людей воспринимают эти термины как синонимы. Ее целью является создание сетевой технологической структуры, которая будет основой при перестройке процессов.

Трансформация бизнес-процессов

Результат трансформации бизнес-процессов хорошо просматривается в бизнес-операциях благодаря совершенствованию управлением операционными потоками. Например, освоение облачной цифровой системы управления цепочками поставок поможет снизить простои, оптимизировать производственный процесс и, как следствие, увеличить рентабельность.

Трансформация бизнес-моделей

Если трансформация бизнес-процессов затрагивает изменение рабочего процесса, то основным направлением трансформации бизнес-модели является процесс создания ценности в конкретной сфере. В натуральном выражении компании применяют механизм цифровой трансформации для изменения классических бизнес-моделей.

Например, в сфере производства автомобилей с помощью цифровых технологий можно сделать централизованными и автоматизированными бизнес-модели, основанные на подписке автомобилей, и механизмы выставления счетов. В настоящее время все большее количество потребителей склоняется к приобретению подписки на авто вместо его традиционной покупки. Этому способствуют быстро меняющийся спрос и происходящие культурные изменения в обществе.

Трансформация корпоративной культуры

Цифровая трансформация является успешной только в том случае, когда она соответствует культуре и ценностям компании. Если сотрудник не верит в ценности корпоративной культуры, то это негативно влияет на продуктивность его работы, приводит к потере инициативности и, соответственно, снижает благополучие.

Точный инструмент «Колесо компетенций»

Для детального самоанализа по выбору IT-профессии

Список грубых ошибок в IT, из-за которых сразу увольняют

Об этом мало кто рассказывает, но это должен знать каждый

Мини-тест из 11 вопросов от нашего личного психолога

Вы сразу поймете, что в данный момент тормозит ваш успех

Регистрируйтесь на бесплатный интенсив, чтобы за 3 часа начать разбираться в IT лучше 90% новичков.

Только до 27 марта

Осталось 17 мест

Неторопливое с большими перерывами внедрение «цифры» и отсутствие оптимистического настроя в большинстве случаев приводят к риску проявления упущенных возможностей, усилению позиции конкурентов, снижению доходности предприятия и ценности бренда.

Эффективное преобразование корпоративной культуры невозможно без открытых обсуждений и совместной работы по инициативе руководящего состава. Важно, чтобы люди знали и понимали, какое влияние процесс трансформации будет оказывать на роли и рабочие процессы и почему руководство считает, что работа на перспективу в конечном итоге даст положительный результат.

Условия цифровой трансформации

Стратегия

Работник, который является ответственным за цифровую трансформацию на предприятии, должен четко знать и понимать необходимость ее проведения в текущих условиях. Согласно исследованию компании 451 Research, около 60 % организаций, которые вступили на путь цифровизации, не владеют окончательным вариантом стратегии развития. А это, по оценкам экспертов, ни к чему хорошему не приведет.

Без четкого видения и понимания стратегии нет ни одного шанса на успешное проведение цифровой трансформации предприятия любой величины.

При проведении преобразований необходимо учитывать, что это не быстрый процесс, который требует серьезного и упорядоченного подхода. После успешной реализации всех этапов трансформации организации нельзя останавливаться на достигнутом, нужно продолжать развитие, принимая во внимание новые технологии и разработки.

Мотивированная команда

Основой цифровой трансформации является развитие современных технологий, для которых характерна следующая особенность – каждая следующая разработка более ориентирована на потребности клиента, соответственно, пользоваться ими становится удобнее и проще.

При возникновении таких условий становится важным вопрос мотивации высшего менеджмента и работников, отвечающих за проводимые преобразования. Каждый член команды цифровой трансформации должен понимать цель предстоящих изменений, проникнуться важностью того, что путь цифровизации — это не роскошь, а реальная необходимость в условиях сегодняшнего дня.

Адаптация персонала

Освоение технологии цифровизации является только частью всего процесса преобразований. По словам собственников предприятия и лиц, ответственных за внедрение изменений, сложнее всего провести адаптацию команды к обновленным бизнес-процессам. Трансформация затронет каждого работника компании, поэтому необходимо организовать проведение мероприятий, в результате которых люди смогут освоить новые процессы и технологии.

Одними из таких мероприятий могут стать мастер-классы и тренинги, во время которых сотрудники осваивают необходимые для работы в новых реалиях навыки. Современные технологии также являются помощниками в адаптационном периоде. Например, с помощью UX-дизайна интерфейс различных программ можно сделать интуитивно понятным, а использование искусственного интеллекта позволит ускорить обработку данных и принять оптимальное решение.

Технологии цифровизации

Команда профессионалов, сотрудники, обладающие сильной мотивацией, подробно разработанная стратегия – это все элементы, без которых невозможна успешная трансформация бизнеса. Но в этот список следует добавить систему цифровизации, включающую особые инструменты, позволяющие проводить качественные изменения.

Технологии цифровизации

Основные технологии цифровой трансформации

Искусственный интеллект (AI / ИИ) — сочетание различных технологий, которые позволяют осуществлять творческие и мыслительные процессы машинами. С применением искусственного интеллекта производительность труда значительно увеличивается, а транзакционные расходы, наоборот, снижаются.
Машинное обучение (ML) заключается в способности техники самостоятельно производить анализ и делать соответствующие выводы вследствие обработки большого объема информации. Этот процесс по значимости стоит на втором месте в цифровой трансформации. С помощью алгоритмов машинного обучения можно в несколько раз ускорить процесс принятия решений.
Обработка больших данных (Big Data) является основным драйвером всего процесса трансформации. Большим объемам данных в процедуре преобразования отведена такая же роль, как и топливу для современного двигателя автомобиля. Ведь от того, как организован их сбор и анализ, зависят правильность выбранного направления и своевременность проведения тех изменений, которые позволяют организации приспосабливаться под гибкие запросы потребителей.
Роботизация бизнес-процессов Robotic Process Automation / RPA) снимает с работников выполнение значительного количества типовых операций и переадресовывает их на виртуальных помощников или ботов, которые работают посредством алгоритмов искусственного интеллекта. С помощью такой автоматизации можно не только сэкономить рабочее время сотрудников, но и уменьшить количество потенциально возможных ошибок, виновником которых является человеческий фактор. Высвободившееся время можно использовать для выполнения других задач.
Облачные вычисления (Сloud Computing) считаются одним из лучших способов ускорить цифровую трансформацию организации.

Блокчейн (Blockchain) представляет собой технологию разделенного реестра, которая основывается на непрерывной последовательности неизменных блоков информации, связанных между собой. С их помощью появляется возможность создания децентрализованной сети для хранения данных, причем она будет неподконтрольна третьим лицам.
Виртуальная (VR) и дополненная реальность (AR) — технологии, востребованные не только в игровой индустрии, но и в процессе цифровой трансформации. Наиболее известными примерами применения виртуальной и дополненной реальности являются использование виртуальных копий физических магазинов и примерочные кабины цифрового формата. Также эти технологии применяются при маркировке товаров на складе или в проекционном дисплее на лобовом стекле автомобиля.
Интернет вещей (IoT) и промышленный интернет вещей ;(IIoT) являются связующим звеном между человеком и средой устройств, способствуют улучшению эффективности их взаимодействия.
Граничные вычисления (Edge Computing) — обработка информации и ее аналитика вблизи сетей, генерирующих их, дает организации весомое преимущество в плане скорости принятия решений на основе важных инсайдов. Является критически важным при развитии и продвижении технологий интернета вещей.
Цифровой двойник (Digital Twin) представляет собой визуализированную цифровую копию физического предмета или процесса. С каждым днем находит более широкое применение во многих сферах. Рабочий процесс с использованием цифровых двойников чаще всего происходит в режиме виртуальной реальности.
Процессная аналитика (Process Mining) является основным инструментом контроля рабочего процесса при проведении цифровой трансформации. Технология разрешает применять средства из арсенала интеллектуального анализа данных. Это необходимо при детальной реконструкции действующих бизнес-процессов, их анализе и оптимизации.

Подготовка бизнеса к цифровой трансформации

Специалисты рекомендуют тем компаниям, которые решились на проведение преобразований, начинать изменения с четырех нижеперечисленных шагов. Также будет важно иметь постоянную связь с поставщиком программного обеспечения для помощи при разработке стратегии цифровой трансформации и маршрутной карты. Еще программисты помогут сориентироваться в выборе лучшего решения, соответствующего потребностям компании.

Определите отправную точку

Для этого необходимо провести аудит всех систем и активов. По его результатам будет ясно, какие машины уже работают или поддерживают цифровые технологии, для каких необходимо устройство шлюзов интернета вещей и т. д. Для прогнозируемого успешного запуска трансформации следует составить перечень процессов внутри компании, которые обладают высоким операционным приоритетом, чтобы их легче было преобразовывать.

Определите приоритеты

Не стоит планировать бежать марафон, если нет соответствующей подготовки. Преимуществом программы цифровой трансформации является то, что ее не нужно планировать и осуществлять в сжатые сроки. Интеллектуальные технологии создаются для поэтапного развития, масштабирования и дальнейшей интеграции.

Подготовьте маршрутную карту

Достоинствами применения интеллектуальных технологий являются их высокая способность к масштабируемости, а также быстро адаптироваться и менять конфигурацию. Грамотно составленная маршрутная карта преобразований должна обеспечивать гибкость и рост. Именно с составления маршрутной карты необходимо начитать реализацию проекта.

Цифровизация экономики: предпосылки, тенденции, перспективы

Обучение цифровой трансформации

Проведение процесса цифровой трансформации требует наличия подготовленных кадров. Летом 2020 года KDMA при активном участии компании Microsoft провели опрос среди 700 представителей отечественных предприятий из 27 отраслей и определили, что основными проблемами для реализации проекта трансформации являются недостаточность компетенций и сопротивление преобразованиям. Именно поэтому так востребовано обучение в этой области.

Справедливости ради стоит сказать, что саму идею внедрения новых технологий большинство респондентов одобряют.

Чтобы быть в лидерах рынка и опережать конкурентов, компания должна постоянно корректно оценивать свое положение в отрасли и грамотно проводить цифровую трансформацию.

Источник

Как трансформировать предприятие с помощью собственной методики и интеграционной платформы

Время на прочтение
13 мин

Количество просмотров 3.5K

Во все времена для предприятия, разрабатывающего и производящего технически сложные изделия, необходимо было организовать в равной степени и инженерные, и управленческие процессы, на всём жизненном цикле изделия. Без должной организации таких процессов невозможно вывести изделие на рынок в разумные сроки и с разумной себестоимостью.

В современных условиях предприятия активно используют преимущества цифровизации своих процессов для создания конкурентных преимуществ на рынке, ведь именно виртуальная среда прощает множество ошибок, позволяет многократно на них учиться и исправлять их без существенных затрат. А такие затраты непременно потребуются тем, кто не использует «цифру» — подобные ошибки таким предприятиям придётся исправлять уже в натурной среде, затрачивая на порядок-другой больше времени и средств.

Таким образом, сегодня современное предприятие сталкивается с необходимостью цифровизации самых разных аспектов своей деятельности: процессов проектирования и производства, процессов управления отношениями с поставщиками и работы с рынком, как и многих других своих процессов – как с технической, так и с административной стороны.

Для чего нужна платформа?

За долгие годы своего развития Dassault Systemes приобрела немало инновационных технологий. Они охватывают цифровое проектирование в самых разных областях, включая машиностроение, капитальное строительство, разработку новых материалов, как и многое другое. В настоящее время компания работает в 11 отраслях. Подход компании предусматривает моделирование реального мира и работу с такими моделями в виртуальной среде для поиска путей улучшения того самого мира в реальности.

Виртуальная среда позволяет расширять и улучшать реальную среду. И достижение более устойчивого будущего, и экологически безопасное, рассчитанное на долгосрочную перспективу социально-экономическое развитие возможны только за счет использования виртуальных миров. В виртуальной среде можно моделировать и оценивать поведение в условиях различных воздействий, прежде чем приступить к производству продукта. Более того: виртуальные миры помогают людям мыслить по-другому.

Dassault Systemes помогаем клиентам создавать и строить более устойчивый мир: комфортные для людей города, управлять ресурсами в долгосрочной перспективе, управлять глобальной экологией и личным здоровьем, организовать производство и продавать свою продукцию во всем мире, развивать обучение и проводить исследования.

В виртуальной среде можно увидеть, как потом будет себя вести реальный объект, обнаружить какие-то коллизии, нестыковки или нежелательное поведение этого объекта, внести необходимые изменения в модель. Такое изменение в конструкции на цифровом уровне обойдется на порядки дешевле. Но это далеко не главное преимущество цифровизации проектирования.

Всю работу по созданию изделия нужно должным образом организовать, а это сложный и многоэтапный процесс. Для организации работ по разработке изделия и подготовке производства используются принципы управления программами и проектами. Такое управление охватывает как вопросы управления составом и сроками проекта в условиях множества этапов и фаз, так и управление задачами и результатами — и на уровне целых этапов проекта, и на уровне отдельных работ.

При проектировании, при изготовлении прототипов, при проведении виртуальных и натурных испытаний, как и в ходе управления всеми этими процессами порождается множество данных. И конечно, разобраться в таких массивах данных без помощи аналитических инструментов было бы невозможно. Такая потребность предопределила появление в портфолио Dassault Systemes поисковых механизмов и решений для аналитической работы с данными.

Некогда функционально независимые программные модули сегодня объединены Dassault Systemes на единой платформе 3DEXPERIENCE. Платформа интегрирует множество разнофункциональных модулей, обеспечивая единый интерфейс, единую авторизацию доступа, единые процессы и многое другое, но прежде всего, тут следует упомянуть единую модель данных.

Используемая платформой модель данных объединяет такие независимые сущности как архитектура и отдельные элементы изделия, деньги и сроки, испытания и требования, рабочие задания и исполнителей. Всем этим и многим другим управляет платформа, обеспечивая управление жизненным циклом отдельных элементов и изделия в целом, единые междисциплинарные процессы… а главное, поддерживая логические связи между отдельными элементами в модели данных. Управляя такими связями, платформа снимает с сотрудников предприятия необходимость сопоставлять информацию из ранее разобщённых источников – например, сроки с элементами конструкции, деньги с требованиями, сроки с результатами испытаний…

Таким образом, платформа 3DEXPERIENCE позволяет переложить на вычислительные средства непроизводительную нагрузку и рутинные операции, и тем самым, высвободить время сотрудникам для поиска и принятия наилучших инженерных и управленческих решений. При этом под управлением платформы 3DEXPERIENCE специалисты разных дисциплин действуют в рамках единого проекта, единых процессов и стремятся к единой цели, к запланированному результату.

Однако, как нет одинаковых предприятий, так и не может быть универсального решения для цифровизации процессов их деятельности. Из всего многообразия возможностей, предоставляемых платформой 3DEXPERIENCE, необходимо собрать определённое практически уникальное сочетание, которое действительно необходимо отдельно взятому предприятию, именно в его условиях осуществления хозяйственной деятельности.

Благодаря интеграции функциональных модулей, на платформе 3DEXPERIENCE подобная задача решается подобно детскому конструктору. Т.е. при решении задачи цифровизации предприятия на платформе 3DEXPERIENCE в меньшей степени стоят вопросы технического характера, а в условиях широких технических возможностей на передний план выходят вопросы целесообразности, приоритетов и целей трансформации бизнеса. Для успешной цифровой трансформации бизнеса предприятий на платформе 3DEXPERIENCE в Dassault Systemes разработана соответствующая методика, вобравшая в себя многолетний опыт компании.

Методика трансформации

Методика цифровой трансформации бизнеса, используемая Dassault Systemes, объединяет в себе, с одной стороны, технологические решения и специалистов разного профиля, с другой стороны — инструменты работы с архитектурой предприятия и последовательность мероприятий, выполнение которых, как показывает 40-летний опыт компании, приводит к достижению целей проектов трансформации.

Методика цифровой трансформации имеет фазированный характер. На каждой из фаз предусмотрены конкретные шаги, в ходе которых в должной степени рассматривается и существующее устройство, организация предприятия, и видение его руководства касательно направлений перспективного развития, и потребности технологического и процессного характера, и инициативы отдельных специалистов. Тем самым обеспечивается увязка систем координат и ценностей, к которым стремятся «наверху» с тем, что важно «на местах». Причем делается это последовательно, начиная именно сверху, с целеполагания цифровой трансформации.

От бизнес-задач к технологиям. Dassault Systèmes применяет подход к внедрению комплексных проектов цифровизации, направленный «сверху вниз» — от целей и задач уровня компании, через оценку необходимых изменений на уровне процессов и компетенций к технологическим решениям, призванным обеспечить такие изменения.

Начинается все с понимания того, к чему стремится компания, как она планирует зарабатывать в существующих на рынке условиях. С этой целью по известной модели Business Model Canvas строится описание бизнеса предприятия. Модель позволяет описать все верхне-уровневые аспекты бизнеса любого предприятия в его текущем и перспективном состоянии, а также основные направления трансформации бизнеса: должны ли меняться продукты предприятия или целевые рынки, методы создания продукта или каналы сбыта, взаимоотношения с партнёрами или производственные ресурсы…

На все эти вопросы отвечает составленная модель, что помогает определить наиболее актуальные направления для инвестиций в технологические решения, разработать стратегический план трансформационных проектов, проработать в нём отдельные проекты перспективного развития и перейти к их реализации. Переход непосредственно к реализации и достижение намеченных целей трансформации бизнеса и отличает данную методику от услуг традиционного бизнес-консалтинга.

Проработка перспективной бизнес-модели предприятия – неотъемлемая часть Методики цифровой трансформации.

Большинство консалтинговых компаний обычно указывают направление трансформации и рекомендуют осуществлять такую трансформацию на основе отдельных технологий. На этом их работа в большинстве случаев заканчивается, реализацией предложенных изменений занимаются уже не они, и не они несут ответственность за результаты такой трансформации.

Слишком часто приходится наблюдать огромный разрыв между тем, что предложили консультанты, и тем, что потом можно будет реализовать в проекте внедрения.

По существу, между консультантами и внедренцами существует пропасть непонимания, и та же пропасть в итоге отделяет проект внедрения от целей, преследуемых трансформацией бизнеса.
Методика Dassault Systemes представляет собой сквозной процесс, объединяющий разных специалистов, компетенции, ценности, технологии и задачи на всех этапах трансформации – от постановки целей до внедрения технологий.

Этапы трансформации

В методике Dassault Systemes каждая фаза внедрения неразрывно связана со всем процессом. Эта методика не заканчивается на обследовании и разработке проекта — данный проект внедряется. Причем последний этап – внедрение – самый продолжительный и трудоёмкий. Этапы, предшествующие внедрению, как правило, проходят значительно быстрее. Если длительность последней фазы (внедрение цифровизации) обычно измеряется кварталами, то длительность технической проработки такой цифровизации (средние фазы на диаграмме) – месяцами, а первая фаза (бизнес-обследование) вообще укладывается лишь в несколько недель.

Т.е. длительность первых трёх фаз несущественна по сравнению с фазой внедрения, но именно на первых фазах обеспечивается успех цифровой трансформации через правильное целеполагание и расстановку приоритетов, через скрупулёзную проработку и технического решения, и связанных процессов, и проекта внедрения.

На стыке этих этапов происходит защита результатов – в таких точках заказчик выверяет и подтверждает, насколько ход проработки цифровой трансформации ему понятен и соответствует его целям. Не исключается и возможность внесения заказчиком определённых корректировок, поскольку изначально это совместная работа.

Этапы трансформации: от оценки потребностей до внедрения решения.

Фазы или этапы включают в себя следующее:

Результатом становятся обоснованные приоритеты в реализации проектов цифровизации, понимание ожидаемого эффекта, сбалансированный план цифровой трансформации и возврат инвестиций как результат достижения целей предприятия и его технологического развития.

Проводимое на начальном этапе анкетирование позволяет понять, каково видение перспективных для предприятия направлений, где уже достигнут необходимый уровень автоматизации, а на каких направлениях все ещё есть потенциал для развития. Другие инструменты, такие как интервью, требуют большего времени для обследования. Анкетирование же позволяет охватить более широкий круг сотрудников, узнать, что они думают о текущем положении дел на предприятии, как, по их мнению, все должно выглядеть, чтобы они могли выполнять свои задачи эффективно.

Анкета включает в себя несколько десятков вопросов с пятью возможными ответами на каждый, при этом каждый из пяти ответов имеет разный оценочный балл. Такой подход позволяет исключить субъективизм в оценках и применить методы статистики для анализа результатов анкетирования.

В то время, как анкетирование позволяет охватить больше сотрудников предприятия, всё же основным инструментом в бизнес-обследований является интервью. Интервью, как более затратный по времени инструмент, применяется «точечно» — для взаимодействия с лицами, принимающими решения, обычно это директорат предприятия. Именно через интервью бизнес-консультанты Dassault Systèmes получают картину того, как устроено предприятие, как и в каких условиях оно строит свой бизнес на рынке, как формирует конкурентоспособные предложения… а главное, — куда предприятие стремится в среднесрочной перспективе, и какие преобразования необходимы для реализации таких устремлений.

В результате картина бизнеса предприятия отражается аналитиками в ряде традиционных для бизнес-анализа отчётных форм, основной из которых, пожалуй, является диаграмма обоснования инвестиционных целей.

Диаграмма обоснования инвестиционных целей – апогей бизнес-обследования.

Диаграмма, с одной стороны, отражает задачи, которые ставит перед собой предприятие в сложившихся условиях ведения деятельности – от решения таких задач предприятие рассчитывает получить целевые результаты. С другой стороны, диаграмма отражает предлагаемые трансформационные изменения, которые станут возможными лишь через развитие предприятием определённых компетенций. Наконец, сегодня практически не существует компетенции без информационных технологий, так же находящих своё отражение на такой диаграмме.

Для целей последующего анализа все перечисленные сущности провязываются на диаграмме друг с другом множественными связями. Это известный инструмент в бизнес-консалтинге, однако, обычно такие диаграммы составляются вручную, что требует от аналитика удержания в уме огромного числа логических взаимосвязей и не позволяет анализировать модели, соответствующие по сложности задачам современного промышленного предприятия.

Dassault Systèmes оцифровала процесс составления диаграмм обоснования инвестиционных целей в приложении, работающем на цифровой платформе 3DEXPERIENCE. Это позволяет сотрудникам Dassault Systèmes строить и анализировать довольно объёмные модели, отражающие всю сложность задач, стоящих перед заказчиками при цифровой трансформации.

Результаты анализа инвестиционных целей выражаются в «дорожной карте» цифровизации процессов предприятия на основе цифровой платформы 3DEXPERIENCE.

В конце концов, по результатам бизнес-обследования формируется обоснование трансформационных инициатив и предлагается верхнеуровневый план их реализации в соответствии с приоритетами, обоснованными с точки зрения бизнеса предприятия.

Далее разрабатывается архитектура решения, которое должно отвечать принципам и целям трансформации, определённым бизнес-обследованием. Надо тут отметить, что архитектура решения прорабатывается в контексте архитектуры всего предприятия, что охватывает вопросы не только системной архитектуры, но и такие вопросы, как изменение процессов предприятия или, для примера, его функционально-ролевой структуры. Здесь же проводится оценка соответствия применяемых в архитектуре решений целевым процессам и приёмам работы, и как результат, определяется необходимый объём настроек и доработок программного обеспечения.

Следующий этап формирования проекта проводится на основе выработанной архитектуры — проработка состава проекта, работа по кастомизации и доработки модулей, технико-экономическое обоснование. И подходы, и результаты первых трёх фаз методики вполне соответствуют, если это важно заказчику, результатам этапа «технического проекта» автоматизации, предусмотренного в серии стандартов ГОСТ34, определяющей внедрение автоматизации на предприятиях.

Опыт внедрения

Таким образом, на момент принятия решения о запуске проекта уже имеется очень хорошо проработанный проект с полным пониманием того, зачем он вообще реализуется, для чего нужен, какое решение ляжет в основу, и как минимизировать риски. Всё это есть в составе проекта. Тем самым снимаются управленческие и технические риски, с которыми предприятия нередко сталкиваются во время внедрения. Причем с самого начала учитываются экономические вопросы, отдача от инвестиций, можно оценить эффект внедрения. Используется и опыт внедрения на других площадках.

Специалисты Dassault Systèmes работают по такой методике не только в России. У компании есть возможность привлекать зарубежных специалистов, у которых значительно больший опыт реализации ряда уникальных проектов. Поскольку вся компания следует единой методике, привлекаемый специалист четко знает, что от него требуется на том или ином этапе. Он легко включается в проект и выполняет свою работу.

В проектах цифровой трансформации бизнеса заказчиков Dassault Systèmes использует традиционные подходы к архитектуре предприятия.

В подобных проектах на стороне заказчика участвуют бизнес-консультанты, архитекторы решений, системные архитекторы. Во взаимодействии эти специалисты на разных уровнях прорабатывают новую архитектуру предприятия, внедрение которой становится сущностью и целью проекта цифровой трансформации бизнеса.

Случается, что из желания сэкономить заказчики забывают о целях проекта, приобретают какой-то продукт по итогам тендера, упуская, что именно они бы хотели получить. Методика же ориентируется на то, что компания в итоге должна получить, учитывает видение «верхов» и то, как всё будет работать «внизу».

В числе примеров подобных проектов, реализованных в России, — управление процессом разработки изделия. Заказчику нужно было организовать такие процессы как управления конфигурациями изделия, управление изменениями, управление требованиями, управление испытаниями. Характерно, что программное обеспечение при этом вторично. Главное — организация процесса.

И раз уж речь зашла про организацию процесса, то не лишним будет упомянуть, что в проектировании технически сложных и многосистемных изделий всё более широкое применение находит подход под названием MBSE (Model-Based System Engineering) – системное проектирование на основе моделей. MBSE является формализованным применением моделирования для удовлетворения требований, проектирования, анализа, верификации и валидации модели на всех фазах жизненного цикла проектируемой системы. Процессы, предусмотренные MBSE-подходом, всецело обеспечиваются платформой 3DEXPERIENCE, и многочисленные заказчики Dassault Systemes уже широко применяют принципы и инструменты MBSE в своих проектах разработки техники.

Отдельного упоминания заслуживает ответвление от Методики цифровизации Dassault Systemes – производственный консалтинг. Целью проведения такой работы является оценка цифровой зрелости системы управления производственным процессом с целью определения возможных мест для улучшений. Результатом становится предоставление верхнеуровневых рекомендаций по совершенствованию системы управления производством. Подобные рекомендации сопровождаются обоснованием с точки зрения возможной экономической отдачи от развития системы управления производственным процессом. Такой консалтинг проводится весьма оперативно — в течение всего полутора дней. За это время консультанты Dassault Systemes проводят короткую серию интервью с ключевыми сотрудниками и инспекцию непосредственно на производственной площадке.

Заинтересованность заказчика во всесторонней проработке проекта– ключ к успеху цифровой трансформации предприятия

Конечно же, все усилия Dassault Systemes в направлении должной проработки проектов цифровой трансформации ничтожны по сравнению с ролью самого предприятия, а скорее, его отдельных сотрудников в таком проекте. Прежде всего, опираясь на компетенции, понимание процессов и инициативы сотрудников предприятия, Dassault Systemes строит свою работу по бизнес-обоснованию и технической проработке трансформационных проектов. Тут важно, чтобы подобная деятельность велась не «факультативно», а будучи полностью одобренной руководством предприятия, была поддержана необходимыми ресурсами и вниманием со стороны ключевых ответственных лиц предприятия. Для эффективного вовлечения ресурсов в такую работу, опять же, в Методике цифровой трансформации предусмотрена ролевая модель. Такая модель описывает роли, которые необходимо заполнить конкретными сотрудниками с обеих сторон – и со стороны предприятия, и со стороны Dassault Systemes.

Подытоживая, можно смело утверждать, что с технической стороны вопроса нет никаких препятствий для осуществления цифровой трансформации предприятий на основе лучших мировых практик. Компания Dassault Systemes обладает и технологиями, объединёнными на цифровой платформе 3DEXPERIENCE, и методикой цифровой трансформации, и разнонаправленными специалистами, владеющими инструментами бизнес-анализа, архитектуры предприятий и управления проектами. Такой потенциал, помноженный на стремление руководства предприятия, через своего рода партнёрство Dassault Systemes и заказчика приводит проекты цифровизации на платформе 3DEXPERIENCE к успеху.

Узнайте больше о том, как компания DASSAULT SYSTEMES помогает создавать устойчивые инновации с помощью уникальной платформы 3DEXPERIENCE

Подписывайтесь на новости Dassault Systèmes и всегда будьте в курсе инноваций и современных технологий.

Facebook
Vkontakte
Linkedin
3DS Blog WordPress
3DS Blog on Render
3DS Blog on Habr

Источник

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

Цифровая трансформация – использование современных технологий для кардинального повышения производительности и ценности предприятий – на сегодня является горячей темой для компаний по всему миру [1]. Руководители в различных индустриях используют достижения цифровой эпохи, такие как аналитика, мобильность, социальные медиа, умные устройства, в том числе для совершенствования возможностей традиционных технологий, таких как ERP, а также для изменения взаимоотношений с клиентами, внутренних процессов и конкурентных предложений. В последнее десятилетие цифровые технологии коренным образом изменили медиа-индустрию, и теперь руководители предприятий из других отраслей должны провести изменения.

Рисунок 1 – концепция цифровой трансформации предприятия.

Digital-трансформация — это осмысленный стратегический процесс изменения бизнеса в условиях вызовов новой цифровой экономики. Представленная концепция (Рис.1) предлагает три направления деятельности для внедрения цифровых технологий: повышение качества обслуживания клиентов; трансформация операционных процессов и преобразование бизнес-моделей [2].

Таким образом, для развития цифровых моделей управления корпорацией необходимо стратегическое осмысление перспектив развития цифровых технологий в их связи с бизнес-процессами и бизнес-моделями. Меняется сам способ ведения бизнеса, для того, чтобы не отставать от развития рынка, необходимо следовать тенденциям преобразования бизнес-моделей. Благодаря цифровой трансформации предприятие развивается в соответствии с новым фокусом, основывающимся на клиентском опыте и новых способах работы.

Три строительных элемента трансформации – это цифровые изменения в бизнесе, создание новых цифровых бизнесов и цифровая глобализация.

Подключение цифровых технологий к традиционному бизнесу позволяют создавать новые точки роста. Обладание такими технологиями оказывает значительное влияние на использование и развитие маркетинга и электронной коммерции, привлекая новых клиентов и увеличивая количество обращений старых.

Цифровое предприятие открывает возможность для новых операционных, платформ подключенных продуктов, аналитики и коллективной работы для повышения продуктивности, изменения сферы промышленного производства. Для создания цифровой компании следует ориентироваться на социальность, мобильность Big Data и Analytics, которые являются фундаментом цифрового предприятие. Совершенно не обязательно отказываться от первоначальной концепции существующей компании, можно внедрять цифровые продукты, дополняющие традиционные.

Возможности глобальной сети Интернет позволяют определять в качестве электронной торговой площадки практически каждый Интернет-ресурс, с помощью которого производятся операции купли-продажи. Цифровые технологии в сочетании с интегрированной информацией позволяют компаниям получить глобальный синергетический эффект, при этом сохранив способность чутко реагировать на локальные изменения. Центры коллективного обслуживания позволяют повысить эффективность и снижают риски. Они также способствуют достижению гибкости на глобальном уровне.

Вариантом гибкой организации, подвергающейся быстрому реинжинирингу в соответствии с изменяющимися требованиями бизнеса, является производственная виртуальная корпорация (ПВК) [3]. Экономическая эффективность ПВК заключается в постоянной оптимизации состава и структуры, ориентируясь на производственную необходимость в связи с изменениями внешних и внутренних факторов. Производственная виртуальная корпорация создается под конкретную задачу, с помощью современных технологий возможно привлечение и рациональное использование ресурсов только в необходимом объеме. Это позволяет использовать собственные активы, если они необходимы в течение всего жизненного цикла ПВК, тем самым минимизировать непроизводственные потери от простоя ресурсов. Из этого следует, что бизнес-модель и инструменты ПВК могут успешно применяться для быстрого и эффективного привлечения недостающих предприятию ресурсов, предоставления в аренду временно простаивающих ресурсов и оптимального решения традиционных производственных задач.

Сегодня все больше руководителей компаний и предпринимателей осознают необходимость изменений в своем бизнесе. Цифровая трансформация — это неизбежный процесс, который проходит мировой бизнес, чтобы адаптироваться к новым реалиям цифровой экономики.

Список литературы:

1. Встреча дискуссионного клуба «Цифровое предприятие» 2017 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.cfo-russia.ru/meropriyatiya/digen/archive/22491/.

2. George Westerman, Didier Bonnet, Andrew McAfeeThe. Nine Elements of Digital Transformation // Opinion & Analysis. Digital Transformation. – 2014, January.

3. Кешелава А.В. ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://spkurdyumov.ru/digital_economy/cifrovaya-transformaciya-predpriyatiya/.

Источник

Библиографическая ссылка

1. Методология и принципы цифровой трансформации предприятия ОПК

3. Вопросы формирования методической основы для цифровой трансформации предприятия ОПК

4. Характеристика процесса цифровизации предприятий ОПК

5. Технологии цифровой трансформации для объекта

6. Инструменты сквозных технологий управления для цифровой трансформации субъекта

Заключение

Примечания

Что такое цифровая трансформация простыми словами

Разница между цифровой трансформацией и цифровизацией на простом примере

Преимущества цифровой трансформации для бизнеса

Решения на основе достоверных сведений

Повышение производительности

Вовлечение потребителей

Обеспечение информационной безопасности

Укрепление партнерских отношений

Развитие услуг по требованию

8 реальных примеров цифровой трансформации

Области цифровой трансформации в бизнесе

Трансформация бизнес-процессов

Трансформация бизнес-моделей

Трансформация корпоративной культуры

Условия цифровой трансформации

Стратегия

Мотивированная команда

Адаптация персонала

Технологии цифровизации

Основные технологии цифровой трансформации

Подготовка бизнеса к цифровой трансформации

Обучение цифровой трансформации

Как трансформировать предприятие с помощью собственной методики и интеграционной платформы

Для чего нужна платформа?

Методика трансформации

Этапы трансформации

Опыт внедрения

1.
Методология и принципы цифровой трансформации предприятия ОПК

3.
Вопросы формирования методической основы для цифровой трансформации
предприятия ОПК

4. Характеристика
процесса цифровизации предприятий ОПК

5. Технологии
цифровой трансформации для объекта

6. Инструменты
сквозных технологий управления для цифровой трансформации субъекта