Метод параллельного выполнения работ бизнес процесса

Бизнес-проектирование

Технология анализа и оптимизации бизнес-процессов

Метод параллельного выполнения работ

Метод параллельного выполнения
работ позволяет сократить общее время выполнения бизнес-процесса. В
настоящий момент длительность бизнес-процессов играет решающую
стратегическую роль для компании, определяет ее конкурентоспособность и
выживаемость на динамичном конкурентном рынке.

Например, на рынке дистрибуции
фармацевтической продукции идет борьба за снижение времени бизнес-процесса
отгрузки товара клиентам. Те компании, которые сумели это время снизить до
нескольких часов, стали лидерами на этом рынке.

Часто оказывается, что при
проектировании бизнес-процессов их проектировали последовательно. Почему?
Потому что, последовательной цепочкой выполнения работ управлять намного
проще. Но если описать бизнес-процессы любой организации, оказывается, что
многие работы технологически можно выполнять параллельно.

При применении данного метода
проводится анализ того, какие работы бизнес-процесса можно выполнять
параллельно. Обнаружив такие работы, нужно организовать их параллельное
выполнение, уменьшив тем самым общее время бизнес-процесса (см. рис. 9).
Практика применения данного метода показала, что в большинстве случаев
работы процесса недостаточно просто отдать разным исполнителям на
параллельное исполнение. Нужно рассмотреть необходимость внедрения
информационного обмена между работникам, которые будут выполнять эти
работы параллельно.

Многие компании-лидеры в
области автомобилестроения инвестировали большие средства в
запараллеливание работ бизнес-процесса по разработке новой продукции. Если
раньше бизнес-процесс проектирования и вывода новых автомобилей на рынок
занимал до 4-6 лет, что создавало проблему ввиду динамично меняющегося
спроса и потребностей потребителей, то после применения данного метода
компании сократили время данного бизнес-процесса вдвое, что позволило им
сильно оторваться в конкурентоспособности от своих конкурентов.

Рисунок 9. Применение метода
параллельного выполнения
работ бизнес-процесса

Источник: www.betec.ru

К оглавлению

Бизнес-процесс

Для организации бизнес-процессов руководители предприятий часто применяют метод моделирования. Так же действенным считается метод визуализации, позволяющий наглядно рассмотреть все элементы процесса. В целом выделяют несколько видов бизнес-процессов:

1. Управляющий
2. Операционный.
3. Поддерживающий.

Управляющие процессы — это совокупность действий и задач, которые оказывают воздействие на работу всей системы. Наиболее яркими практическими примерами управляющих бизнес-процессов являются организация корпоративного управления, планирование стратегии компании.

Основной доход компании приносят операционный бизнес-процессы. Среди них стоит отметить маркетинг, производство, снабжение, продажи.

Не менее важными являются поддерживающие бизнес-процессы, но их структура такова, что их можно передать в аутсорсинг, то есть на выполнение сторонним организациям. Среди поддерживающих бизнес-процессов обычно выделяют ведение бухгалтерии, организацию технической поддержки, кадровую службу и так далее.

Планирование бизнес-процессов направлено на то, чтобы снизить временные, технологические, трудовые затраты и оптимизировать их таким образом, чтобы они приносили доход при сокращении расходов. В результате предприятие наращивает свою конкурентоспособность и получает возможность дольше продержаться на рынке.

Анализ бизнес-процессов подразумевает их дробление на подпроцессы, это позволяет исследовать их составные элементы. У каждого из них есть атрибуты, которые включаются в карту процесса для последующей детализации. Часто составляющие бизнес-процесса классифицируют по уровню активности.

Анализ бизнес-процессов на предприятии

Работа с бизнес-процессами направлена на то, чтобы максимально их упростить. Как правило, для них используются стандартные блок-схемы, которые содержат описательную часть. Организация бизнес-процесса во многом зависит от жизненного цикла компании и от того, в какой отрасли она функционирует. Управляющие решения могут зависит от доступности ресурсов, от готовности предприятия к кадровым перестановкам.

Если рассматривать бизнес-процесс с точки зрения кадрового ресурса, то это переход стоимости профессионала в стоимость предприятия. Сегодня человеческий ресурс является основным конкурентным преимуществом компании, так как именно он отвечает за инновационный подход. Каждый сотрудник оказывает влияние на сохранение стоимости, поэтому оптимизация бизнес-процессов позволяет сократить расходы.

Наибольший доход создается на тех участках работы, где есть творческая атмосфера. Высокая степень контроля со стороны руководства может снизить эффективность творческого процесса. Управление бизнес-процессами должно быть сбалансированным и сочетать в себе контроль и определенную долю свободы.

Анализ бизнес-процессов включает в себя исследование следующих составляющих:

1. Ожидаемые результаты.
2. Инструментарий и ресурсы для внедрения и контроля бизнес-процесса.
3. Распределение ответственности выполнение процесса.
4. Информированность каждого сотрудника, задействованного в реализации процесса.
5. Знание структуры бизнеса.
6. Концентрация на оптимальных решениях.

Организация бизнес-процесса обычно требует автоматизации, то есть отказа от игнорирования современных инструментов, так как это может привести к снижению эффективности процесса в целом.

Внедрение бизнес-процесса происходит не сразу. Это цикличный и достаточно сложный процесс. Чем точнее будут прописаны все требования к бизнес-процессу, каждый его элемент, тем эффективнее он будет работать. Управление процессами наиболее рационально тогда, когда минимизируется человеческий фактор. Первостепенное внимание уделяется текущим проблемам, особенно в ключевых процессах.

Метод параллельного выполнения работ

Метод параллельного выполнения работ применяется для того, чтобы сократить временные потери. Длительность периода, который занимает бизнес-процесс, оказывает прямое влияние на его эффективность и рентабельность. Это значит, что чем оптимальнее подобран временной промежуток, тем выше конкурентоспособность предприятия. От конкурентоспособности зависит выживаемость компании в долгосрочном периоде, ее способность получать доходы.

Проектирование бизнес-процессов не всегда учитывает последовательность действий. При этом организованная последовательность позволяет наиболее эффективно организовать процесс и учесть все тонкости выполняемых операций. Однако при исследовании процессов оказалось, что часть действий можно выполнять параллельно, что позволит существенно сократить время на проведение различных операций.

Применение метода «параллельного выполнения работ» подразумевает анализ и последующую реализацию возможности выполнения нескольких процессов одновременно. Поиск таких работ позволяет уменьшить время процесса. В большинстве случаев передача исполнения процесса разным исполнителям не эффективна. Важно внедрить инструменты информационного обмена, чтобы сотрудники, выполняющие данные действия, могли координировать их.

Лидеры отраслей инвестируют огромные средства в запараллеливание процессов. Особенно это актуально при разработке инновационных продуктов. Например, в автомобильной отрасли время вывода нового автомобиля на рынок существенно снизилось за счет метода параллельных процессов. Это позволило компаниям более быстро реагировать на потребности рынка.

Подборка по базе: Практическое задание Комплесный экономический анализ.docx, Первичный анализ рисков качества.docx, Регрессионный анализ в Excel.docx, Бухгалтерская отчетность состав, содержание и использование в , С2 Анализ опыта работы преподавателя профессионального обучения., КАРТА АНАЛИЗА ЗАНЯТИЙ.doc, Карта анализа и оценки урока Демакова.doc, Практическая работа №4 Анализ урока учителя года России 2021..do, PEST и SWOT анализ.docx, Схема анализа поэтического произведения.docx

2.
Методы бенчмаркинга основаны на изучении, анализе и после- дующем копировании элементов процессов успешных компаний, занима- ющихся схожими видами деятельности. Претендентами на изучение и ко- пирование их успешного опыта в первую очередь являются конкуренты- лидеры. Практика показала, что в последнее время многие компании эф- фективно внедрили у себя технологические ноу-хау, заимствовав их у компаний, работающих в других отраслях бизнеса. Например, многие эф- фективные методы повышения качества, используемые различными ком- паниями, были заимствованы из автомобильной промышленности.
3.
Последняя третья группа методов групповой работы объединила различные технологии работы в команде: метод мозгового штурма, ме- тод группового решения задач и т. д. Использование данной группы мето- дов позволяет разработать новые эффективные решения, ранее не кому не известные, что позволяет компании быть лидером по используемым тех- нологиям.
Рассмотрим далее подробно десять формализованных универсально- принципиальных методов оптимизации бизнес-процессов.
6.1.
Метод пяти вопросов
Метод пяти вопросов предлагает участникам рабочей группы по улучшению процесса на основе разработанной процессной схемы «как есть» последовательно по каждой работе, составляющих бизнес-процесс, задать пять следующих групп вопросов:
Таблица 6.1
Метод пяти вопросов
Группа
Вопросы
1.
«Цель»
•
Зачем делается та работа?
•
Для достижения какой цели делается эта работа?
2.
«Люди»
•
Кто делает эту работу?
•
Почему именно он делает эту работу?
•
Кто еще мог бы сделать эту работу?
•
Кто мог бы сделать эту работу лучше?
3.
«Место»
•
Где эта работа делается сейчас?
79

инвентаризацию процессов на предмет их необходимости для предприя- тия.
Группы вопросов «Люди» и «Место»
Вторая группа вопросов относится к людям, которые выполняют ра- боты бизнес-процесса, а третья — к месту их выполнения.
При анализе бизнес-процессов нужно спросить: «Кто эту работу де- лает? Почему именно он? Почему не другой? Может быть, другой сделает ее более эффективно?» (люди), а также «Где эта работа делается? Почему именно здесь? Почему не в другом месте?» (место). После того, как эти вопросы будут заданы и на них будут сформулированы ответы, обнаружи- вается много полезных идей по совершенствованию распределения ответ- ственности в бизнес-процессе.
Группа вопросов «Время»
Четвертая группа вопросов касается времени выполнения работ биз- нес-процесса. По каждой работе нужно спросить: «Когда эта работа дела- ется? Почему именно в это время? Какие есть альтернативы? Какая аль- тернатива лучше?». Рабочая группа по улучшению бизнес-процесса долж- на дать несколько альтернативных ответов на эти вопросы, после чего рас- смотреть все по отдельности и выбрать наилучший.
Рассмотрим пример. В одной компании бизнес-процесс поставки продукции от поставщика на торговые точки занимал большее время, чем у конкурентов, и не соответствовал требованиям клиентов. Эта ситуация считалась проблемной, т. к. текущие параметры бизнес-процесса отлича- лись от желаемых. При оптимизации бизнес-процессов был применен ме- тод пяти вопросовcакцентом на вопросы о времени выполнения работ. Ко- гда у складских работников спросили, когда выполняется работа по сбору заказов на торговые точки, был получен ответ: «В течение всего рабочего дня». Тогда спросили: «А почему Вы не работаете ночью?». Ответ был та- ков: «В нашей компании не принято работать ночью. Мы никогда не рабо- тали ночью». Начальник склада был участником рабочей группы по опти- мизации рассматриваемого бизнес-процесса, и ранее занимаясь решением оперативных вопросов, не думал о переводе склада на круглосуточный ре- жим работы. У него сформировалась незыблемое правило: «Склад ночью не работает». Часто в компаниях существует большой ряд незыблемых правил, которые неизвестно, кто придумал, и к которым относятся как к
«
священным» и неприкосновенным. Одним из элементов изменений в
81

рамках оптимизации рассматриваемого процесса был перевод склада на круглосуточный режим работы, что внесло значительный вклад в умень- шение времени процесса поставки продукции от поставщика на торговые точки.
Группа вопросов «Технология»
Вопросы последней группы относятся к технологии и способам вы- полнения каждой работы бизнес-процесса. Задавая различные вопросы, рабочая группа по улучшению бизнес-процесса должна найти другие, бо- лее дешевые, быстрые и качественные способы выполнения каждой рабо- ты.
6.2.
Метод параллельного выполнения работ
Метод параллельного выполнения работ позволяет сократить общее время выполнения бизнес-процесса. В настоящий момент длительность бизнес-процессов играет решающую стратегическую роль для большин- ства компаний, определяет их конкурентоспособность и выживаемость на динамичном конкурентном рынке.
Часто оказывается, что при проектировании бизнес-процессов их вы- страивали последовательно. Это связано с тем, что последовательной це- почкой выполнения работ управлять существенно проще. Но если описать бизнес-процессы любой организации, оказывается, что многие работы тех- нологически можно выполнять параллельно.
При применении данного метода проводится анализ того, какие ра- боты бизнес-процесса можно выполнять параллельно. Обнаружив такие работы, нужно организовать их параллельное выполнение, уменьшив тем самым общее время бизнес-процесса. Практика применения данного мето- да показала, что в большинстве случаев работы процесса недостаточно просто отдать разным исполнителям на параллельное исполнение. Нужно рассмотреть необходимость внедрения информационного обмена между работниками, которые будут выполнять эти работы параллельно.
82

лее мелких внутренних простоев, которые имели место при их выполне- нии.
При этом в бизнес-процессе большую долю времени (41 час) занима- ли, так называемые глобальные временные разрывы, которые представля- ли собой простои между работами процесса, вызванные неоптимально спланированным календарным графиком выполнения работ.
Рис. 6.3. Пример временной оптимизации бизнес-процессов на основе применения метода устранения временных разрывов
В данном проекте была проведена временная оптимизация бизнес- процесса, в рамках которой были предложены три более коротких вариан- та процесса: «как надо-1», «как надо-2» и «как надо-3». Данные варианты отличались друг от друга количеством устраняемых временных разрывов и как следствие — уменьшением общей длительности процессного цикла.
Самый короткий бизнес-процесс «как надо 3» составлял 13 часов при условии, что все глобальные временные разрывы, а также мелкие простои в работах устранялись. 13 часов приблизительно составляет пятую часть, или 20% от 67 часов. Как видно на этом примере, применение метода устранения временных разрывов является эффективным инструментом, который позволяет сократить время бизнес-процесса в несколько раз.
Балансировка показателей бизнес-процесса
При оптимизации бизнес-процесса имеет место эффект разнонаправ- ленного воздействия на его различные показатели, рассмотренные ранее: результативность, стоимость, качество и время. Оказывается, при улучше-
84

нии одного параметра процесса ухудшаются другие. Например, при уменьшении времени бизнес-процесса, увеличивается его стоимость и ухудшается его качество. Улучшение качества бизнес-процесса приводит к увеличению его стоимости и времени. Поэтому при оптимизации бизнес- процесса должен быть определен оптимально сбалансированный набор данных показателей.
В предыдущем примере по уменьшению времени бизнес-процесса в торговой компании были разработаны варианты процессов с меньшими временами, но они оказались более дорогими (см. рис. 6.4). Поэтому при принятии решения о выборе варианта бизнес-процесса было сопоставлено не только время разработанных вариантов, но еще и их стоимость и каче- ство. В данном примере при разработке различных вариантов бизнес- процессов было поставлено условие о постоянстве качества, после чего была построена кривая зависимости увеличения стоимости различных ва- риантов бизнес-процессов от времени. На основании данной информации было принято решение о выборе варианта бизнес-процесса «как надо-2».
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
13 18 42 67
Ув
ел
ич
ен
ие
ст
оим
ости
би
зн
ес
-п
ро
цес
са,
%
Время бизнес-процесса, час.
Рис. 6.4. Зависимость стоимости различных вариантов бизнес-процесса от их длительности
6.4.
Разработка нескольких вариантов бизнес-процесса
В современных рыночных условиях, характеризующихся наличием на рынках сильной конкуренции, клиент стал более требовательным и ин- формированным о продукции различных производителей. Чтобы соответ- ствовать требованиям различных групп потребителей, компании вынужде- ны трансформировать свой сбыт и производство из массового в индивиду- альное с тем, чтобы каждого клиента обслуживать с определенной степе- нью индивидуализации. Данная возможность обеспечивается путем разра- ботки и внедрения нескольких вариантов бизнес-процессов под различные ситуации.
85