Постановка проблемы
В последние десятилетия, как никогда остро, стоит проблема обеспечения организаций и предприятий молодыми специалистами. Термин «молодые специалисты» в профессиональной деятельности употребляется, как в узком, так и в широком смысле. В узком смысле — это юридическое понятие, согласно Трудовому кодексу РФ (ст. 70), «молодой специалист – это лицо, окончившее образовательное учреждение начального, среднего и высшего профессионального образования, имеющее государственную аккредитацию, и впервые поступающее на работу по полученной специальности в течение одного года со дня окончания образовательного учреждения» [1].
К молодым специалистам в широком смысле относят молодежь с высшим и средним специальным образованием в возрасте до 30 лет. Причины изменения условий деятельности таких людей многообразны: поступление на работу в другую организацию, переход на другую должность или в другое подразделение, внедрение новых форм организации труда, его оплаты, конфликт и т.д. Представляется, что эта группа специалистов организации или предприятия выделяется, в первую очередь тем, что она находится в стадии профессионального и социального самоопределения, обладает рядом специфических характеристик, отличающих ее от других категорий сотрудников. К тому же замечено, что многие из них зачастую обладают хорошей мобильностью, инновационными знаниями и профессиональной подготовкой, особенно в области новых технологий, владеют значительной компьютерной компетентностью, иностранными языками, в результате чего могут представлять для организации большую ценность. Поэтому так важно их быстрое «погружение» в новую организацию или подразделение, а также в коллектив, например, через тренинг «Курс молодого бойца».
Терминологический обзор
Несмотря на разный возраст и причины прихода в организацию, молодые и новые специалисты в большинстве своём проходят период адаптации: профессиональной, психологической, социальной, а для приезжих из южных или северных территорий, порой, и климатической. Специалисты по проблемам адаптации отмечают, что этот период у разных людей может длиться от одного месяца до трёх лет и, следовательно, осуществлять помощь в её прохождении необходимо дифференцированно, с учётом индивидуальных трудностей и особенностей людей. В связи со сказанным, в последние годы, как показывает практика, снова актуализировалась проблема наставничества, а также ротации и необходимого обучения персонала на рабочем месте. Учитывая современные условия перемен, стремительного прогресса и постоянного совершенствования самых разных технологий, требующих новых компетенций, то, несомненно, это всё отражается на процессах профессиональной деятельности. В данной статье мы будем рассматривать лишь аспект профессионального адаптационного обучения молодых специалистов, а также новых работников, не имеющих практики и стажа в данной деятельности.
С каждым годом требования к специалистам усложняются или меняются в связи со складывающейся социально-экономической, технической и политической ситуацией в стране; меняются также сами работники и их качества. Сегодня востребованы специалисты мобильные, гибкие, компетентные, но при этом, направленные на постоянное развитие, способные всё время учиться; работать с Интернетом, владеющие компьютерными программами, быстро перерабатывая информацию; стрессоустойчивые и к тому же толерантно относящиеся к межкультурным, этно-культурным и кросс-культурным ситуациям в коллективе.
В связи со сказанным, меняются подходы и схемы развития и обучения молодых специалистов и новых работников, их оценки, мотивации, оказания помощи в адаптационный период. В частности, в области адаптационного обучения и поддержки молодых сотрудников организации в последнее время в Интернете все чаще предлагаются вместо традиционного наставничества, ротации или обучения на рабочем месте, использование «неформальных» методов, которые пришли к нам с Запада, таких, как: коучинг (Coaching); обучение методом шедоуинга (JobShadowing); методом секондмента (Secondment); методом баддинга (Buddying); скаффолдинга, как особого типа процесса инструктирования, менторинга и др. В связи с тем, что сегодня в российских организациях контролируемая адаптация – это, как нам представляется, не столько новое направление, сколько новые цели и задачи, то, говоря о методах приспособления новых работников к новым условиям, ориентация организаций идет, как показывает практика, прежде всего, на зарубежные фирмы и их многолетний опыт, что, на наш взгляд, не совсем и не всегда правильно.
Вместе с тем обилие таких терминов и технологий представляют для работников организаций и специалистов терминологическую неопределенность, в которой нам в этой статье и предстоит разобраться. Большинство из перечисленных выше (а их на самом деле гораздо больше, например, сторителлинг, метафорическая игра, Play-back театр, тьютеринг и др.) терминов перекликаются, не всегда дополняя друг друга, что вносит путаницу и рассчитаны они на определённую организационную специфику компаний. Автор предполагает, что для наших соотечественников такое множество псевдо инновационных методов не всегда целесообразно использовать. Во-первых, потому что в нашей стране, как известно, свой богатый опыт наставничества, которое, особенно в 80-е годы прошлого столетия эффективно осуществлялось и, поэтому нет необходимости стремиться к новой терминологии, а стоит изучать российский опыт и помогать молодым специалистам и самим наставникам доступными для их понимания и восприятия методами обучения, адаптации и развития, заслужившими в прошлом хорошую репутацию, и позволяющими достигать адаптационного эффекта сегодня. Во-вторых, если проанализировать каждый перечисленный выше метод, то окажется, что многие из них или дублируют то, что у нас называется наставничеством, ротацией или представляют специфику, которую не всегда можно или даже следует внедрять в отечественную практику.
Для того чтобы подтвердить сказанное, попробуем разобраться в сути перечисленных методов. По мнению специалистов, такие термины, как: шедоуинг, баддинг, секондмент являются разновидностями наставничества и обучения на рабочем месте.
Шедоуинг
Так, шедоуинг (от англ. hadow) — заключается в том, что обучаемый сотрудник следует «как тень» за более опытным работником и наблюдает за тем, как тот выполняет свои обязанности. При этом, сам новый сотрудник, как правило, ничего не делает, не комментирует происходящее, не задает вопросы и вообще практически не вмешивается в процесс. Метод обычно на практике используется комплексно с другими технологиями обучения для введения в курс дела нового работника, стажеров, а также подготовки («взращивания») тех, кто выдвинут на более высокую должность внутри компании, либо, переходит из одного отдела в другой со сменой специализации.
В то же время, как показывает практическая деятельность, в такой постановке вопроса, шедоуинг в российской практике адаптационного обучения не востребован, к тому же существует очень много видов деятельности, когда следование за мастером как тень (молча) не всегда допустимо, а если деятельность связана с какими-то коммерческими тайнами или эксклюзивными технологиями, то это дополняет сложности. Из психологии известно также, что тому, кто работает под наблюдением не совсем психологически комфортно, что может приводить к сбою, упущениям и ошибкам, многим людям свойственно также с опаской относиться к разного рода «слежке». Это может вызвать сомнения в лояльном отношении к сотруднику руководства организации и сильно демотивировать человека, что впоследствии навредит компании, особенно в том случае, если опытный сотрудник не собирался уходить. Следует также отметить, что визуальный канал у большинства обучающихся россиян (по данным НЛП) превалирует, как ведущий, лишь у 35 процентов людей, а усвоение информации не выше 50 % (да и то, если рассказали и показали). Замечено также, для того чтобы осваивать навыки и умения в ходе наблюдения нужно быть очень мотивированным, и не отвлекаться на какие-либо внешние и внутренние посторонние факторы, что практически невозможно осуществить, кроме того многое также зависит от индивидуальности обучаемого, его интеллекта и особенностей восприятия информации.
Баддинг
Следующий метод, способствующий быстрой адаптации, баддинг– (от англ. buddying, buddy – дружище, приятель, товарищ, облегчение вливания в коллектив через приятельские отношения с коллегой) – работа в паре, метод обучения, развития и поддержки персонала, основанный на равноправных, даже порой дружественных отношениях. По этой причине баддинг иногда даже называют неформальным наставничеством. Со специалистом устанавливается обратная связь, как при оценке по системе «360 градусов», лишь с тем отличием, что в данном случае он ежедневно общается только с одним человеком, выступающим как бы в роли куратора [2]. Его отличает от традиционного наставничества абсолютное равноправие участников, где нет «старшего» и «младшего», «наставника» и «подопечного», «обучающего» и «обучающегося», что позволяет увидеть себя как бы со стороны. Двое коллег, которые находятся на приблизительно одинаковой ступени карьерной лестницы, обучают друг друга. Несомненно, это полезный инструмент в помощи адаптации новых сотрудников в организации, позволяющий быстро создать разнообразные контакты.
Однако специалисты отмечают, что обеспечение обратной связи и возможность в любой момент обратиться за помощью наиболее эффективны лишь в первые недели работы в новой компании. Считается также, что такой метод наставничества полезен для обмена опытом и наработанными контактами, он позволяет создать платформу, на которой будет происходить обмен идеями и мнениями, обсуждаться карьерное развитие и даже личные проблемы. Вместе с тем, анализируя данный вариант наставничества, трудно представить, что новый специалист в новой организации сразу же заведёт себе друга или подругу, с которыми будет обмениваться не только своим небольшим опытом, но и личными проблемами. К тому же, многие люди не являются экстравертами, поэтому установление мгновенных контактов и переход на дружественные отношения для большинства молодых работников порой оказывается весьма серьёзной проблемой, да и не всякий опытный сотрудник может адекватно среагировать на желание подружиться.
Секондмент
Метод секондмента (от англ. secondment — командирование) — термин, обозначающий вид ротации персонала как внутри организации, так и за ее пределами. Секондмент – это методика обучения сотрудников, которая заключается во временном переводе сотрудника на работу в другой отдел или даже в другую организацию для обучения работе на новом оборудовании или обретения им новых навыков [3]. Такая «командировка» может быть краткосрочной и длиться лишь неделю, а может затянуться на срок до года. Оплачивает работу сотрудника, как правило, его «родная» организация. В России такая практика не развита, она существует скорее в виде стажировок, которые не всегда приветствуются в разных организациях, а к внешнему секондменту российские работодатели пока не готовы. В условиях несовершенства Трудового кодекса в части, которая затрагивает применение этого явления у нас, а именно, законодательство не позволяет документально оформить процесс секондмента. Кроме того, в ситуации жесткой конкуренции, компания, предоставляющая сотрудника для стажировки, может распрощаться со своими коммерческими тайнами, существует также возможность переманивания ценного, талантливого сотрудника. Считается также, что внутренний секондмент, возможен лишь на больших производственных и торговых предприятиях, где практикуются комплексные системы адаптации и обучения персонала.
Собственно говоря, стажировка (в русском значении) – это нужная и полезная форма получения опыта, закреплённая в Трудовом кодексе как «стажировка на рабочем месте» и закреплённая в разделе норм охраны труда. Стажировка обычно проводится с различными целями:
- освоение новых, в том числе и смежных технологий;
- приобретение нового опыта или новых умений и навыков, приобретение новых знаний;
- разработка новых или проработка действующих бизнес-процессов;
- развитие профессиональных и менеджерских компетенций;
- улучшение взаимодействия между подразделениями;
- участие в разработке новых продуктов и т. д.
Сказанное свидетельствует, что стажировка может применяться не только для развития сотрудников, но и для повышения эффективности работы компании в целом или отдельного подразделения, разработки новаций, ревизии и реорганизации бизнес-процессов. Вместе с тем, в последнее время у стажировки появился второй смысл — прохождение испытательного срока. В условиях краткосрочного найма это позволяет некоторым работодателям (например, в рекламном бизнесе) использовать, так называемый, «чёрный наём», то есть заставить нового работника выполнить то или иное задание, а затем «придравшись» к чему-нибудь отказать в дальнейшем сотрудничестве, также поступить со вторым и третьим претендентом. При этом сделанная работа не оплачивается, а интеллектуальный ресурс стажёра использован. Это позволяет также после стажировки с отрицательной оценкой не заключать контракт с таким работником.
Скаффолдинг
К методике инструктирования сотрудников, встречающихся с затруднениями в работе или в обучении, относят также скаффолдинг — это стратегия обучения или, как считают Р. Жао и М. Орей [4], это особый тип процесса инструктирования, который имеет место в ситуациях взаимодействия преподавателя (наставника) и обучаемого по решению проблем или задач. Авторы выводят два основных правила: помогать новичку в выполнении заданий, с которыми он пока не может справиться; а также позволять обучаемому выполнять такой объем или такое количество заданий, с которыми он уже может справиться самостоятельно. Считается, что основным показателем скаффолдинга является «угасающая помощь» со стороны преподавателя (наставника), т.е. уменьшение степени интенсивности оказания помощи до момента, когда обучаемый становится совершенно самостоятельным и автономным, а к завершению обучения значительно уменьшается или вообще отсутствует [5]. Обычно приемами скаффолдинга являются такие, как активация уже имеющихся знаний, подсказки обучаемым, какую стратегию выполнения задания лучше выбрать, использование тактики «размышление вслух», проговаривание или озвучивание процесса размышления над заданием после его выполнения, вопросы, совместная работа, моделирование, методы снижения напряжения, практическая помощь и пр. В то же время практика свидетельствует, что стратегия скаффолдинга более целесообразна в системе вузовского обучения, особенно магистрантов и аспирантов, а в системе адаптации, как правило, сложна для применения из-за недостаточной компетентности как молодых специалистов, так иногда и самих наставников.
Коучинг
Коучинг – для российской практики явление уже не новое, но, по сравнению с Европой и Америкой, используется не так активно. Само слово коучинг (coaching) английского происхождения и переводится как тренировка, репетиторство, подготовка и первоначально использовалось, в основном, в спортивном лексиконе, поэтому термин коуч (coach) в своем первоначальном значении переводился, как тренер или наставник. Один из подходов к коучу, который нас интересует, основан на мысли о том, что существует целый ряд различий между коучем и наставником, с точки зрения методического содержания их деятельности, что для нашего анализа важно, так как на практике зачастую этот термин используется именно, как наставничество.
В рамках данного подхода особый интерес представляет работа Д. Клаттербека, в связи с тем, что автор дистанцирует коуча и наставника, а так же коуча и психологического консультанта [6]. По его мнению, взаимоотношения коучинга с персоналом, как правило, более кратковременные, их целью является работа над конкретной задачей по совершенствованию тех или иных навыков или личностных характеристик работников, например, навыков клиентского сервиса, проведения презентаций, навыков ведения совещаний или переговоров. В работе французского социолога Ж. Амадо также демонстрируется специфика коуча, весьма далёкая от наставничества, а именно: рассматривается роль коуча, как атрибута статусной принадлежности, то есть он считает, что приглашение коуча для личных или групповых консультаций является признаком некоторой «избранности» и определенного уровня материального достатка. В последние годы такая интерпретация коуча характерна и для России. Если воспользоваться любой поисковой интернет-системой, то можно получить множество предложений по проведению коуч-сессий и индивидуальных консультаций, а не оказания помощи молодым специалистам на рабочем месте.
Менторинг
Ещё один термин из современных научных методов наставничества – это менторинг. Ментор (от лат. mentos – намерение, цель, дух, mon-i-tor – тот, кто наставляет) – руководитель, учитель, наставник, воспитатель, неотступный надзиратель [7]. Этимология слова ментор относится к греческой мифологии. В поэме Гомера Одиссей попросил своего друга Ментора охранять и поддерживать его сына и владения, пока он не вернется из странствий. Богиня мудрости Афина неоднократно говорила устами Ментора, и потому другие считали его вместилищем бесконечной мудрости. Концепция делового менторинга (наставничества) существовала десятилетия, но статус актуальной тенденции менторинг получил только в последние 8-9 лет. Многие инновационные компании начали обнаруживать, какие мощные выгоды наставничество может принести их бизнесу: увеличение продуктивности, конкурентоспособность, улучшение деловых партнёрских отношений, и конечно же, успешное удерживание персонала.
Отличительной чертой подхода mentoring является то, что менти (сотрудник) не находится в прямом подчинении у своего ментора, т. е. ментор не является руководителем сотрудника-менти. Д. Клаттербак в своей работе выделил две модели наставничества (mentoringa): североамериканская модель и европейская модель [8].
Североамериканская концепция наставничества
Североамериканская концепция наставничества подразумевает помощь человека, старшего по возрасту или более профессионального молодому специалисту (протеже). В рамках данной концепции наставником может являться прямой руководитель: происходит одностороннее обучение молодого специалиста — он учится у своего наставника, перенимает его опыт, следует его советам и наставлениям. Основа отношений — авторитет и влияние наставника. Его задача — давать советы и направлять поведение молодого специалиста. Такая модель называется «Спонсорским наставничеством» (Sponsoring mentoring).
Европейская концепция наставничества
Европейское понимание наставничества, наоборот, предполагает, что наставник обладает скорее большим опытом в том или ином вопросе, чем большим влиянием. Эта модель подразумевает «забывание» любых значимых различий, чтобы обе стороны могли вести себя на равных и отношения были построены на доверии. В данной модели обучаемый называется не протеже, а ученик (mentee). Отношения предполагают двустороннее обучение: наставник и ученик учатся друг у друга, и их отношения являются взаимовыгодными. Задача наставника в этой модели — консультировать обучаемого, применяя коучинг и фасилитацию (от англ. facilitator — посредник, производного от англ. глагола «tofacilitate» — помогать, от лат. facilis — лёгкий, удобный) [9]. В европейской модели непосредственный руководитель не может быть наставником своего подчиненного, но, как правило, является участником процесса обучения своего подчиненного. Эта модель получила название «Развивающее наставничество» (Develop mentаl mentoring).
Анализ термина «ментор», таким образом, показывает, что данный метод из числа вышеописанных, в наибольшей степени, имеет отношение к наставничеству, но также отличается спецификой. «Менторство» — это отношения между человеком, не имеющим опыта в какой-либо деятельности и профессионалом в данном виде работы. Сегодня же идея менторинга — это альянс специалистов, созданный, чтобы помочь развитию участников программы или проекта; помочь в создании нового бизнеса. Если посмотреть, как данный термин применяется в образовании, то менторство понимается как личностные долговременные взаимоотношения между опытным наставником и студентом-новичком, которые позволяют последнему развиваться профессионально, академически или личностно [10].
Наставничество
Наставничество, как показывает анализ теории и практики, процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Он основан на выделении из опытных работников квалифицированного наставника. Эту роль может выполнять как линейный сотрудник, так и руководитель отдела. Наставничество связано с передачей информации, привитием элементов корпоративной культуры, формированием и развитием позитивного отношения к профессиональной деятельности, повышением самооценки и развитием уверенности в себе молодого или нового специалиста. Наставник может ставить перед новичком задачи, начиная с простых и, заканчивая сложными, и контролировать их выполнение. Также, на основе анализа личного опыта, наставник объясняет все рабочие моменты и дает рекомендации об избегании возможных ошибок, преодолении трудностей и улучшении труда, а также даёт рекомендации по снижению стрессовых ситуаций и психологического дискомфорта. Новый сотрудник может быть старше своего наставника или занимать одинаковую с ним должность. Но в любом случае в этом методе наставник играет главенствующую роль над своим подопечным. При применении наставничества труд работника зачастую оплачивается, поэтому наставнику необходимо вести отчетность о том, как проходит процесс адаптации и насколько молодой специалист или новый сотрудник готовы к самостоятельной работе.
Заключение
Таким образом, проведённый терминологический анализ показывает, что нет необходимости заменять адаптированные к российской ментальности и проверенные практикой методы зарубежными терминами, применяемыми в другой профессиональной практике. Вместе с тем, это не означает, что организаторам работы с персоналом и специалистам по обучению и развитию не следует изучать зарубежную и отечественную архитектуру новых трендов и инновационных процессов. Однако, на наш взгляд, теоретикам, прежде всего, и практикам следует «фильтровать» каждый новый зарубежный термин.
Читайте также
Новинки на рынке услуг по обучению и развитию персонала всегда пользовались особым вниманием и популярностью. Оказывается, среди методов обучения есть такие, которые пока практически не представлены в России.
Юлия Ужакина, партнер, исполнительный директор компании «Амплуа-Брокер»
Прежде чем рассказать об используемых в компаниях Великобритании оригинальных подходах к обучению и развитию сотрудников, приведу данные из обзора рынка этих услуг, подготовленного специалистами Дипломированного института развития персонала (CIPD) к ежегодной выставке HRD-2005.
На мой взгляд, статистика очень любопытна. По мнению специалистов CIPD, самые популярные способы развития сотрудников — обучение на рабочем месте, внешние конференции/ мастерские и курсы — используются так часто, поскольку есть «большая история их применения», что позволило англичанам довести эти инструменты практически до совершенства. Остальные методы считаются в Англии новыми, хотя, согласитесь, широта их использования впечатляет. Иначе выглядит ТОП-3 по прогнозам роста их применения — коучинг линейными менеджерами, наставничество/ buddying и e-learning. Эти новые методы сейчас активно обсуждаются HR-специалистами Великобритании, причем не с точки зрения того, стоит ли их использовать, эффективны ли они (это ни у кого сомнения не вызывает), а в контексте обмена опытом их применения на практике. Какие методы станут популярными в России, покажет будущее. А сегодня я остановлюсь на таких интересных методах, как secondment, shadowing mentoring и buddying.
Secondment
Мы с коллегами не нашли точный аналог этого термина в российской практике обучения и развития персонала. Secondment — это разновидность ротации сотрудников, точнее, обмен персоналом. Есть официальное определение того, что это такое. Secondment — «прикомандирование» сотрудника на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Такая ротация отличается от обычного перемещения кадров тем, что подобный обмен может быть не только внутренним, когда работники переходят в другой департамент той же компании, но и внешним, при котором людьми обмениваются целые организации, причем, как правило, относящиеся к разным сферам (коммерческие, государственные предприятия, небольшие локальные компании, школы, благотворительные ассоциации). Особенно приветствуют этот метод компании с «плоской» структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развития у них дополнительных навыков. Обмен может быть как непродолжительным (около 100 часов рабочего времени), так и длительным (до года). Такая программа подходит абсолютно для всех сотрудников (менеджеров, специалистов, технического персонала и т. д.). Оплачивает труд человека, который перешел осваивать новые навыки в другую организацию, как правило, его реальный работодатель, т. е. компания, которая его «командировала». Заработная плата может начисляться из разных бюджетов: на обучение и развитие кадров, на связи с государственными структурами (если он направлен в госучреждение), на благотворительность (если он работает в благотворительной организации). Лишь иногда оплата работы такого сотрудника возмещается принимающей организацией. Англичане убедились, что в процессе внешнего обмена персоналом выигрывают все три стороны процесса. В Америке и в Англии этот метод настолько развит, что существуют целые очереди из сотрудников на secondment. Сам сотрудник в этом случае:
- получает возможность личного развития;
- приобретает разнообразный опыт работы в проектах;
- повышает свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах;
- приобретает новые навыки и опыт решения нестандартных для себя задач.
Принимающая компания получает ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно получить практически любую работу. «Отдающая» сторона:
- улучшает навыки своих сотрудников ;
- укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие;
- повышает моральный дух коллектива, мотивацию персонала;
- развивает сеть контактов;
- строит репутацию хорошего работодателя, ориентированного на интересы общества.
Безусловно, secondment можно расценить как метод развития персонала, т. к. в этом случае сотрудники осваивают новые навыки, технологии работы и пр.
Secondment — «прикомандирование» сотрудника на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками.
Как это происходит на практике? К примеру, специалиста отдела по обслуживанию клиентов направляют для получения новых знаний и опыта в управлении непрерывной цепью поставок (supply chain management) к поставщикам или клиентам компании. Другой пример: менеджеров среднего звена командируют в добровольную организацию осваивать управление проектами (добровольные организации в Англии славятся своей четкой и отлаженной проектной работой). В прошлом веке новые открытия делались на стыке наук, и сегодня secondment тоже дает возможность появления новых знаний, нового взгляда. Например, директор по персоналу, работая на разных должностях в службе маркетинга другой компании, делает для себя настоящие открытия — как можно применять маркетинговый инструментарий в работе HR-службы. Именно secondment дает возможность получить те навыки и знания, которые нельзя приобрести никаким другим способом. Конечно, при осуществлении процесса secondment встречается много подводных камней и сложностей. Например, англичан каждый раз волнует вопрос, насколько безболезненно пройдет адаптация сотрудника в новой для него обстановке и каким будет его возвращение на прежнее место работы. Несмотря на имеющиеся минусы, метод активно используется не только в Великобритании, но и во всей Европе. Тренинг-менеджеры компаний обязательно включают secondment в план обучения персонала, готовят программы по обмену, проводят специальные тренинги и поддерживают людей после прохождения такого необычного обучения, как пребывание на работе в другой организации. Метод ценен еще и тем, что является одним из самых малозатратных. При обычном обучении компания выплачивает заработную плату и тратит деньги на оплату тренингов, а в этом случае затраты идут только на заработную плату сотрудника. Метод, согласитесь, интересен, но в России его применение нам не встречалось. Что говорить — даже более привычная и понятная ротация персонала и та у нас применяется далеко не повсеместно.
Shadowing
Метод shadowing используется не для сотрудников компании, а в основном для тех, кто собирается прийти в нее работать, — студентов старших курсов университетов и колледжей. Этот способ обучения очень любопытен и, как правило, применяется в компаниях, взаимодействующих с вузами, имеющих программы по отбору выпускников к себе в штат или как минимум готовых брать молодых людей без опыта к себе на работу. Схема действий проста. Предположим, студент хочет стать аудитором. Аудиторская компания дает ему возможность провести у себя день-два рядом с работающим аудитором, иными словами, «побыть тенью» этого специалиста. Возможно, студенту поручат какое-нибудь незначительное задание, иллюстрирующее процесс аудита, и даже возьмут на встречу к клиенту. Таким образом, студент становится свидетелем «одного дня из жизни аудитора», получая полное представление о том, что представляет собой выбранная им профессия, каких знаний и навыков ему пока не хватает, поэтому его мотивация к овладению знаниями в вузе возрастает. Англичане утверждают, что этот метод простой, малозатратный и достаточно эффективный, т. к. снижает вероятность найма выпускников, не мотивированных и не дающих себе отчета в том, что их ждет. Как показывают исследования в Америке, более 50% выпускников после процедуры shadowing начинают более адекватно оценивать свою «пригодность» профессии, перестают витать в иллюзиях по поводу того, что они очень ценные специалисты (только потому, что у них уже есть образование), и некоторые даже отказываются от своей «мечты». Помимо прочего, таким образом укрепляется партнерство бизнеса и системы обучения, улучшается ее качество через повышение мотивации студентов.
Как показывают исследования в Америке, более 50% выпускников после процедуры shadowing начинают более адекватно оценивать свою «пригодность» профессии.
Перед тем как запустить программу shadowing, компании проводят ряд тренингов для тех, за кем эти «тени» будут ходить, чтобы специалисты были максимально правдивыми, эффективными и информативными для них. Надо сказать, что сотрудники охотно реагируют на подобную нагрузку — усилий затрачивается немного, а вероятность получить мотивированного новичка в свой отдел повышается. Ко всему прочему этот метод — в самом деле, действенный способ развития персонала. Поверьте, когда рядом с вами находится «тень», у вас все в порядке с тайм-менеджментом, вы становитесь более организованными и ответственными. Нередко сотрудники сами проявляют инициативу, предлагая приставить к ним такую «тень». Очевидно, что данный метод не лишен здравого смысла и пользы, недаром его используют 71% английских компаний. А вольный перевод термина shadowing на русский язык звучал бы так — «бытие тенью». Возможно, уважаемые читатели предложат более точную интерпретацию:
Mentoring (наставничество)
Наверняка у многих читателей название этого метода воскрешает в памяти картинки из нашего советского прошлого — большое предприятие, убеленный сединами наставник, обучающий молодого специалиста, передавая ему не только общие навыки, но и те тонкости и нюансы, которым не обучат ни в одном вузе или профтехучилище. Во времена СССР этому методу придавалось огромное значение — стать наставником было и престижно, и почетно. Ни о каком отлынивании от наставничества не могло быть и речи — профкомы, месткомы и прочие комитеты свято следили за преемственностью знаний и опыта. Нужно отдать должное советским специалистам по обучению и развитию персонала — метод не устарел и сегодня находит активное применение в Великобритании. В Соединенном Королевстве существует достаточное количество компаний, которые не только консультируют HR-специалистов по вопросу о том, как выстроить систему наставничества, но разрабатывают и внедряют ее, а также обучают линейных менеджеров приемам применения этого метода. Радует, что в России тоже появилось достаточное количество обучающих программ на тему наставничества. Чтобы руководители эффективно помогали подчиненным совершенствоваться, нужно донести до них идею важности данного способа обучения, выработать у них необходимые навыки. Однако, прежде всего, их следует научить распознавать ситуации, представляющие собой благоприятные возможности для развития подчиненных, и научить правильно «разбирать» их. Например, британские консультанты рекомендуют наставнику при совместном анализе ситуации сначала задать вопрос: «А как бы ты поступил?>, а потом уже объяснять, почему нужно было сделать так, а не иначе. Очень важен процесс выбора наставника. Его можно делать двумя способами. Формальный подразумевает проведение интервью, сравнение личных профилей сотрудников и их интересов, наблюдение за ними во время сессий, знакомство новичков с коллективом, что в итоге заканчивается назначением наставника. Неформальный способ предполагает проведение специальных тренингов, в процессе которых новички сами выбирают себе тех, кто будет их обучать. Применение этого метода в Европе отличается от привычных для нас форм наставничества. Например, в российских компаниях принято доплачивать наставнику за работу с новичками. За рубежом практически не встречаются такие случаи. Компании изначально подбирают людей, для которых обучать других — потребность. Вопрос о том, платить или не платить, даже не обсуждается. В тренинговых программах, которые предлагаются в России, часто пишут наставничество, в скобках — коучинг. На самом деле, это абсолютно разные вещи. Разница в том, что коучинг направлен на решение краткосрочных задач, изменение поведенческих характеристик, овладение специфическими навыками. Наставничество — более масштабный процесс, это передача опыта, информации. В Англии применяется и такой неожиданный метод, как наставничество организаций. В этом случае, как правило, идет двусторонний процесс обмена экспертизой, примерами удачного и неудачного опыта, компании определяют сильные и слабые стороны друг друга, взаимно развивается менеджмент. Этот метод сильно отличается от консалтинга: в процессе наставничества ценную информацию о деятельности друг друга получают обе фирмы.
Buddying
Самый интересный и романтичный способ обучения и развития персонала, используемый в Великобритании. Кто такой buddy? Дружок, приятель, товарищ. Звучит фамильярно, но в сути описываемого метода лежит очень серьезный подход. Buddying — это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим для достижения его результатов и целей. В этом контексте слово buddy можно интерпретировать как «партнер». В Европе HR-ы сейчас озабочены тем, что грейды, которые они так активно вводили несколько лет назад, приводят к значительному расслоению персонала компании. И этот метод они используют, чтобы формировать связи между сотрудниками, представляющими разные уровни организации. Например, у топ-менеджера может быть buddy, находящийся на два грейда ниже. И этот человек дает ему абсолютно равноправную связь. Итак, каких целей можно достигать с помощью данного метода?
- Личностный рост сотрудников.Благодаря buddying топ-менеджеры, наконец, понимают, как их поведение влияет на сотрудников.
- Командообразование. Buddy стремятся к тому, чтобы их партнер выполнил свои цели. Их задача — поддержать другого. И, как правило, buddy из нижнего грейда всячески поддерживает начинания своего партнера, активно вовлекая людей своего уровня.
- Передача информации. Наличие в компании десятков пар buddy помогает без искажений донести идеи и начинания до сотрудников самого разного уровня.
- Внедрение изменений. Если нужно внедрить что-то новое в компании, система buddy может быть направлена на то, чтобы поддержать идею изменений.
- Адаптация сотрудников. Именно этот вариант активно используют в России, называя наставничеством. Особенно он распространен в торговых сетях.
При использовании метода buddying в своей компании стоит руководствоваться следующими принципами:
- создайте обстановку доверия, поймите потребности и ожидания друг друга;
- не навязывайте свое мнение;
- делайте общение интерактивным, задавая вопросы, а не предлагая информацию или советы;
- с самого начала постройте отношения на взаимном уважении;
- договоритесь, как часто вы будете взаимодействовать и в течение какого времени будете поддерживать этот процесс.
В России есть тренинговые компании, которые владеют технологией создания и поддержания системы buddying. В нашей стране она изначально использовалась в тренингах личностного роста, где обучение строится на осознании человеком того, как он влияет на других, что в его поведении мешает ему достигать своих целей. Именно buddy (участник того же тренинга) говорит ему об этом через обратную связь — честно, открыто, объективно, делая все, чтобы его партнер, изменяя свои внутренние установки, выполнял задачи, которые перед собой ставит. Сейчас эти технологии переносятся внутрь организаций и, надо отметить, весьма успешно.
| Опрос | ||||||||||||
Каким образом организовано обучение сотрудников вашей компании?
Источник: всероссийский кадровый портал www.kadrovik.org |
Постоянно общаясь со специалистами в области обучения и развития персонала (training and development — T&D), в частности при организации тендеров на проведение тренингов и семинаров, нельзя не заметить оживление и появление новых тенденций на отечественном рынке T&D. В статье рассматриваются методы обучения и развития персонала в России и за рубежом, анализируются их достоинства и недостатки, а также эффективность применения.
Практика обучения и развития персонала в России и на Западе
Удачную, на наш взгляд, классификацию методов обучения и развития сотрудников предложил Дипломированный институт развития персонала (CIPD), проводящий ежегодные исследования частоты использования этих методов HR- и T&D-менеджерами в Великобритании. Приведем данные последнего опроса:
обучение на рабочем месте используют 99% компаний;
внешние мастерские, конференции, семинары — 95%:
курсы — 93%;
тренинги за пределами рабочего места — 90%;
коучинг (линейные менеджеры) — 88%;
аудио- и видеообучение — 81%;
наставничество и buddying — 72%;
ротация, secondment, shadowing — 71%;
коучинг (внешние специалисты) — 64%;
е-learning — 54%;
внутренние мероприятия по обмену знаниями — 52%.
Западные специалисты выделяют еще один метод — «неформальное обучение» на работе. Это поиск информации в Интернете, общение с более опытными коллегами и другими сотрудниками в кросс-функциональных или кросс-культурных проектных группах, участие в профессиональных ассоциациях и т. д. На первый взгляд это обыденные, привычные процессы, именно поэтому западные менеджеры по персоналу пытаются сделать данный подход к обучению и развитию сотрудников максимально эффективным.
Подавляющее большинство описанных выше методов известны и в России. Однако ни одно отечественное исследование, касающееся обучения и развития персонала, не дает вразумительного ответа на вопрос, какой процент компаний использует в своей практике тот или иной способ. Недавно, например, были опубликованы данные, согласно которым 63% опрошенных торгово-производственных предприятий применяет наставничество. И хотя число респондентов было невелико, а тематика исследования узка, сегодня даже такие цифры представляют собой ценность.
Самые «экзотические» методы T&D Secondment
Так называется один из видов ротации персонала, точнее «командирование» сотрудников на определенное время в другую структуру для освоения ими необходимых навыков. У secondment есть один существенный нюанс — он может быть не только внутренним (когда работниками обмениваются подразделения компании), но и внешним, при котором сотрудники отправляются в компании, работающие в другой сфере (коммерция, государственный сектор, школы, локальные компании, благотворительные организации).
На Западе secondment считают чуть ли не самым действенным методом T&D — 87% английских работодателей оценили его как «очень эффективный». Считается, что именно этот подход дает прочные и «осознанные» навыки.
Чаще всего на Западе используется внешний secondment . Особенно ценят этот метод компании с плоской структурой, ограничивающей возможности продвижения сотрудников и как следствие развитие у них дополнительных навыков. Обмен может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Подобная программа подходит для сотрудников всех уровней: руководителей, линейных менеджеров, специалистов, технического персонала и т. д. Зарплату осваивающему новые навыки работнику, как правило, начисляет компания, которая его «командировала». Оплата может производиться из бюджета на обучение и развитие персонала, или из бюджета на связи с государством (если работник направлен в госучреждение), или из бюджета на благотворительность (если он работает в благотворительной организации). Иногда расходы, связанные с оплатой труда «командированного», возмещаются принимающей организацией. Безусловно, secondment — это эффективный метод развития персонала, так как в процессе подобных обменов сотрудник получает много информации, осваивает новые навыки и пр.
Какую пользу приносит secondment?
Западные менеджеры по обучению и развитию персонала убедились, что в процессе внешнего обмена сотрудниками выигрывают все три стороны процесса.
Сам работник:
получает возможность личного развития;
приобретает разнообразный опыт работы в проектах;
получает возможность использовать специфические навыки в различных организационных средах;
приобретает новые навыки и опыт решения задач-вызовов (challenges).
«Отдающая» сторона:
получает сотрудников, овладевших новыми навыками;
укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие;
улучшает мотивацию персонала;
развивает сеть контактов;
зарабатывает репутацию хорошего работодателя и социально ориентированной компании.
«Принимающая» сторона: получает ресурсы для своих проектов.
Конечно, проведение secondment сопряжено со многими сложностями. Например, англичан всегда волнует вопрос о том, насколько безболезненно пройдет адаптация сотрудника к новой для него обстановке и затем его возвращение на прежнее место работы.
Однако данный метод активно используется в Великобритании (вместе c ротацией и Shadowing его применяет 71% компаний Туманного Альбиона). Тренинг-менеджеры фирм обязательно включают secondment в план обучения персонала, готовят интересные программы по обмену, поддерживают сотрудников специальными тренингами до и после «командировки» в другую организацию.
Примеры secondment:
- Сотрудников отдела по обслуживанию клиентов направляют для получения новых знаний и опыта в управлении непрерывной цепью поставок (supply chain management) к поставщикам и клиентам компании.
- Средний менеджмент осваивает работу над проектами в общественных организациях
- Розничная сеть Budgens отправила группу менеджеров в школу Derbyshire для совершенствования навыков коммуникации и межличностного общения. Проверке подверглись также творческие способности сотрудников Budgens: группе было дано задание придумать что-нибудь особенное для учащихся этой школы, в результате чего на свет появились «Зоны креативной игры». Из командировки команда менеджеров вернулась еще более сплоченной.
«Узкие места» secondment в России очевидны:
метод практически неизвестен в нашей стране;
отсутствует разработанная документация для оформления внешнего secondment;
не отработан механизм замещения человека, отправляемого в командировку (его работу нужно кому-то делать!).
На Западе все эти проблемы решены. Практика secondment поддерживается на самом высоком уровне: в Великобритании считается, что ротация сотрудников, обмен опытом и знаниями, укрепление связей между различными секторами рынка положительно влияют на экономику страны.
Buddying (Buddy System)
Buddying — это поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения результатов через передачу друг другу обучающей и развивающей информации.
Данный метод используется в следующих случаях:
- для обучения сотрудника в процессе адаптации (как новичка, так и при переводе на другую позицию внутри компании);
- для повышения эффективности проводимых в компании преобразований (метод показал свою результативность при любых типах изменений);
- для оптимизации обмена информацией между подразделениями компании;
- для оптимизации обмена информацией между компаниями, имеющими общие проекты;
- для развития «поведенческих» навыков сотрудников;
- как инструмент командообразования.
Buddying основан на предоставлении друг другу информации и/или объективной и честной обратной связи при выполнении задач (как личных, так и корпоративных), связанных с освоением новых навыков.
Иногда buddying называют неформальным наставничеством, равноправным коучингом.
Когда используется в качестве инструмента личностного развития сотрудников, buddies (дословно товарищи), выполняя роль зеркала, дают друг другу возможность увидеть себя со стороны: как человек проявляет себя по отношения к коллегам, какие его слова (поступки) «работают», а какие — нет.
От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны — совет, информация поступают в обоих направлениях: нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, коуча и «коучуемого», обучающегося и обучаемого.
Эта система требует постоянного внимания со стороны ее координаторов — сотрудников службы персонала. Участников buddying нужно обязательно обучить тому, как осуществлять честную, объективную и непредвзятую обратную связь или давать нужную, способствующую развитию «напарника» информацию. Для buddies необходимо проводить специальные промежуточные тренинги и консультации.
Российские компании используют этот метод при адаптации новичков, называя его наставничеством. Вообще, в отечественной практике управления персоналом зачастую происходит смешение понятий: наставничество часто называют коучингом или наоборот.
Как бы то ни было, buddying используется в большом количестве российских компаний — там, где адаптация сотрудников предполагает закрепление «напарника», который достаточно неформально вводит новичка в курс дела.
В Великобритании 85% коммерческих организаций считают этот способ (вместе с наставничеством) очень эффективным.
Shadowing
Данный метод используется в основном для обучения тех, кто только собирается прийти работать в компанию, — выпускников вузов. За его реализацию отвечают тренинг-менеджер и сотрудники
HR-службы, курирующие программу по отбору выпускников в штат. Shadowing (вольный перевод — «бытие тенью») применяется только теми компаниями, которые готовы брать к себе молодых людей без опыта работы. Схема действия shadowing проста. Предположим, студент хочет стать аудитором (маркетологом, менеджером по персоналу, бухгалтером и т. д.). Компания предоставляет ему возможность провести у себя день-другой-третий рядом с работающим аудитором, иными словами, — побыть тенью сотрудника. Возможно, студенту дадут какое-нибудь незначительное поручение, непосредственно связанное с аудиторской деятельностью, и даже пригласят на встречу с клиентом, у которого проводится аудит. Таким образом, студент становится свидетелем «одного дня из жизни аудитора», получает представление о выбранной им карьере и о том, каких знаний и навыков ему не хватает. В итоге возрастает его мотивация к овладению знаниями в вузе. Чтобы сделать процесс обучения максимально эффективным, правдивым и информативным, перед запуском программы shadowing необходимо провести ряд тренингов для тех, за кем эти «тени» будут ходить. Надо сказать, сотрудники охотно соглашаются на подобное «дополнительное задание» — его выполнение не требует больших усилий, а вероятность получить мотивированного сотрудника в свой отдел существенно повышается. К слову сказать, в процессе реализации shadowing учится не только «тень», но и тот, к кому она приставлена.
Какую пользу приносит Shadowing?
Нам кажется, что данный способ обучения содержит много здравых идей, недаром его использует 71% английских компаний. Западные T&D-менеджеры утверждают, что это простой, недорогой и достаточно эффективный метод. При его использовании:
снижается вероятность найма немотивированных и не отдающих себе отчет в том, что их ждет, выпускников;
компания улучшает свой имидж, демонстрируя активную позицию в вопросе развития сотрудников;
персонал совершенствует свои навыки по предоставлению информации в доступном виде (западные специалисты по HR и T&D утверждают, что «наставники» в итоге начинают работать эффективнее — никто не хочет ударить в грязь лицом!);
укрепляется партнерство вузов и бизнеса;
система обучения в вузе улучшается благодаря повышению мотивации студентов.
В России, по нашим сведениям, этот метод обучения пока нигде не применяется, кроме, может быть, аудиторских компаний BIG4. Почему Shadowing не используется широко? Думается, он просто нуждается в популяризации среди российских специалистов по HR и T&D.
Проблемы тренинговых компаний
Этот вопрос требует серьезного изучения. У многих HR- и T&D-специалистов складывается ощущение, что несмотря на бурный рост отрасль обучения и развития персонала находится в кризисе. Беспокойство вызывает слабая методологическая база и как следствие непроработанные, шаблонные программы, невысокий уровень подготовки тренеров, «неспециализированность» тренинговых компаний.
Алина Курбатова, HR-директор техцентра «Кунцево-Авто», столкнулась с проблемой обучения сотрудников call-центра: в ответ на соответствующий запрос тренинговые компании предлагали переделанные программы продаж по телефону. В результате долгих поисков она нашла организацию, которая предоставляла услуги call-центра на принципах аутсорсинга и имела обучающий центр, проводивший тренинги только для сотрудников этого подразделения.
Тренинговые компании, по словам их представителей, очень загружены, у них не хватает ресурсов, хороших тренеров, администраторов, менеджеров по работе с клиентами. Сомневаться в этом не приходится, особенно если посмотреть результаты последнего маркетингового исследования консалтингового агентства «Качалов и Коллеги», где приводятся прогнозы роста и емкости рынка краткосрочного бизнес-образования, а также информация о том, чего ожидают заказчики тренингов, семинаров и курсов от их организаторов.
И данное исследование, и наши наблюдения, и результаты общения с заказчиками тренинговых услуг показывают, что рынок T&D от растущих потребностей клиентов — и по качеству продуктов, и по их ассортименту, и по уровню подготовки тренеров.
Юлия Ужакина
Источник: zhuk.net
Наталья Кочергина, редактор, Trainings.ru
6 августа 2007 г.
Российский рынок T&D оперативно впитывает идеи и методы обучения и развития персонала, которые активно используют в своей практике зарубежные коллеги.
Представление о текущей или будущей работе сотрудников можно сделать более емким при помощи реального погружения в работу, хотя бы на некоторое время. Кроме этого, временная смена работы и перемена обстановки помогут сотруднику изменить свое отношение к работе, развенчать некоторые иллюзии относительно какой-либо должности, развить некотореы навыки. В данном случае мы имеем в виду такой способ обучения и развития персонала, как secondment.
На западе существуют четко описанная методология использования каждого вида обучения персонала. Для каждого метода существует своё название, в котором содержится четкое определение принципа обучения, например: budding, shadowing, couching. Несмотря на то, что многие из них активно используют в России, иностранное название не всегда легко адаптировать к восприятию российского специалиста.
Что касается понятия secondment в России, то чаще всего оно интерпретируется общим словом стажировка, но это не совсем верное определение, оно не передает всей сути метода. Так что же такое secondment/секондмент? Командировка? Стажировка? Практика? Временный перевод на другую работу? Оказывается — всего понемногу.
Раньше термин секондмент использовался в дипломатических отношениях для обозначения процесса «одалживания» кадров на время в государствах, входящих в состав какой-либо организации. Например, такая практика существует в ООН, где работают специалисты, «одолженные» на какое-то время у государств-участников этой организации.
Применительно к сфере T&D, термин «секондмент» (англ. — командирование) изначально обозначал временный перевод сотрудника в другой отдел внутри организации — внутренний секондмент. Однако, в последнее время, данный метод используется более широко, включая в себя не только временное перемещение сотрудника в другое подразделение организации, но также и прохождение стажировки в совершенно другой компании — внешний секондмент.
Сотрудники могут командироваться в различные организации, будь то крупные коммерческие предприятия, государственные учреждения, школы или благотворительные учреждения. Организации извлекают пользу, как из внутреннего, так и из внешнего командирования сотрудника. Как правило, данные командирования сотрудников оплачиваются и требуют официального разрешения, рассчитаны на полный рабочий день и длятся порой до 12 месяцев.
Секондмент всё больше признается, как эффективное средство в развитии персонала. В организациях, где структура управления плоская, и возможности для продвижения внутри отдела по линии управленческих позиций ограничены, секондмент считается весьма эффективным средством обучения и развития персонала и входит в программу по управлению талантами.
Согласно данным опроса CIPD на тему «Управление карьерой сотрудников», секондмент считается одним из десяти самых распространенных методов обучения персонала, которые используются в практике управления карьерой. 67% респондентов считают этот метод «эффективным» или «очень эффективным». Похожая ситуация наблюдается и в последнем прогнозе CIPD/DDI по лидерству: 63% респондентов считают внешний секондменточень эффективным методом для развития руководителей/лидеров.
А что можно сказать про секондмент в России?
Ранее Trainings.ru посвящал статьи секондменту. На тот момент (март, 2005 год) этот вид обучения не так успешно использовался в компаниях, и его относили к разновидности ротации персонала или просто к стажировкам. Произошли ли изменения с тех пор, когда Trainings.ru последний раз освещал тему секондмента, и с чем они связаны, мы решили узнать у экспертов, специалистов по обучению и развитию.
Например, Андрей Жарко, тренинг-менеджер по искусству продаж компании «Евросеть» считает: «В современных условиях ведения бизнеса система обучения сотрудников в компаниях требует качественно нового подхода в достижении поставленной цели. Учебные центры, коучинг и наставничество показали свою эффективность, и теперь любая более-менее серьезная компания отдает учебному процессу должное внимание. Однако, как не существует универсального лекарства, так и не существует универсальных способов формирования сотрудника под стандарт компании. Именно поэтому интерес к секондменту в настоящее время особенно велик. Порой кажется, что секондмент стал новой палочкой-выручалочкой, с помощью которой можно решить все проблемы. Чтобы избежать подобных иллюзий, необходимо рассматривать секондмент в двух плоскостях: как внешний, так и внутренний процесс».
На каких этапах рабочей деятельности целесообразнее всего использовать внешний и внутренний секондмент Директор Корпоративного Университета ВБД Яна Шунаева высказывает своё мнение: «В компании Вимм-Билль-Данн для целевой подготовки руководителей, а в отдельных случаях и специалистов, давно практикуется такая форма обучения. Мы эту форму обучения называем стажировками — внутренними (на предприятиях компании) и внешними (как правило, на западных предприятиях, лидерах отрасли). Стажировки проводятся, во-первых, при подготовке к переходу на следующую ступеньку, во-вторых, когда руководителю важно познакомиться с лучшими практиками компании, увидеть предприятие, компанию как бизнес-систему (а не только изнутри своего функционального направления). И, в-третьих, на старте нового проекта, когда менеджерам нужно увидеть, каким образом был реализован аналогичный проект в другой компании. Таким образом, может осуществляться подготовка к самым разным проектам — к запуску новой технологической линии (переходу на новую упаковку), внедрению системы управления эффективностью, с централизацией тех или иных функций.
И в том и в другом случае мы готовим подробную (как правило, почасовую) программу стажировки, список конкретных вопросов, на которые нужно получить ответы в процессе стажировки, и структуру будущего отчета».
Внутренний секондмент в качестве краткосрочного назначения может быть весьма полезен для того, чтобы реализовать тот или иной проект. Сотрудник получает выгоду путем получения колоссального опыта и приобретения новых навыков, не меняя места работы и без отрыва от производства.
Андрей Жарко считает: «Внутренний секондмент представляет собой более интересный вариант для нашей компании. Во-первых, сотрудник вникает в работу других подразделений, что естественно помогает ему при последующем взаимодействии. Во-вторых, исчезает ощущение, что „моя работа — самая главная“ и ориентация идет не самоутверждение в компании, а на достижение цели.
Например, в нашем филиале тренеры в обязательном порядке демонстрируют мастер-класс на торговых точках, что позволяет проникнуться проблемами розницы, спецификой продажи высокотехнологичных товаров, индивидуальными характеристиками наших покупателей. Полученный опыт тесно переплетается с теми знаниями, которые тренеры дают стажерам, и тренинг выстраивается исходя из реалий работы, а не на основе западной практики, почерпанной из различных информационных источников. Внутренний секондмент показал свою работоспособность и эффективность, поэтому с успехом применяется в нашем филиале».
Такой принцип организации секондмента выбирают для себя многие компании, например, директор департамента управления персоналом Макиз-Фарма, Васильева Ирина Васильевна, приводит пример схему проведения данного метода обучения в своей компании:
«У нашей компании есть богатый опыт по использованию метода секондмента среди работников производства и качества. Это связано с тем, что у нас существует две производственные площадки в Москве и в Рязанской области. Как правило, мы организовываем стажировку специалистов Скопинфарма на производстве Макиз-Фарма, с целью совершенствования технологического и производственного процессов. Также стажировки входят в план работы с резервом, как условие продвижения по должностной лестнице при планировании карьеры. Работник, обучающийся во время стажировок в различных подразделениях компании, наблюдает, как работают опытные специалисты, выполняет определенные задания под их руководством и таким образом осваивает навыки решения все более широкого круга профессиональных задач».
Директор Корпоративного Университета ВБД Яна Шунаева рассказывает, как проводит внутренний секондмент компания «Вимм-Биль-Данн»: «При подготовке внутренней стажировки мы заранее договариваемся с „принимающей стороной“, кто и когда будет работать со стажером. Важно, чтобы люди могли подготовиться к встрече и не отрывались надолго от рабочего процесса. „Стажерам“ предоставляется возможность познакомиться с работой всех функциональных направлений, принять участие в совещаниях, сравнить ключевые показатели, увидеть, как решаются типовые проблемы. И конечно, рассказать о своем предприятии (это важный момент обмена опытом).
По завершении стажировки каждый стажер готовит Отчет, где отражает самые ценные моменты, интересные решения, которые можно применять и на других площадках.
С моей точки зрения, этот метод обучения весьма эффективен при соблюдении трех условий: 1) тщательный отбор будущих стажеров, 2) стажировка решает конкретные и актуальные задачи и 3) она тщательно подготовлена, спланирована и завершается письменным Отчетом.
Если эти условия соблюдаются, то мы достигаем ожидаемого результата почти наверняка. Практически все наши менеджеры, прошедшие через внутренние стажировки сделали следующий свой шаг в своей карьере внутри компании. Знакомство с опытом преобразований (централизации, сокращения затрат, внедрения системы управления эффективности), которым поделились западные предприятия (Nestle, Humana), помогло руководителям увидеть варианты возможных решений для типовых задач, с которыми сталкиваются любые производственные предприятия».
Такую точку зрения разделяет руководитель корпоративного университета, компании «Азимут Сеть Отелей» Оксана Гаевская:
«В своей компании мы достаточно активно используем внутренний секондмент. Наши сотрудники проходят стажировку в других подразделениях и службах отеля. Например, руководитель службы по работе с персоналом проходит стажировку в службах Приема и Размещения Гостей, в службе Питания и Напитков и так далее. Это позволяет человеку посмотреть на работу сотрудников и службу изнутри. Понять, как строиться деятельность сотрудника в службе, почувствовать специфику деятельности, какие существуют проблемы, сложности. Такие стажировки помогают в дальнейшем HR-менеджеру понять, на какие именно моменты важно обратить внимание при подборе сотрудников, что важно учесть при организации обучения сотрудников той или иной службы, и так далее. Но самое главное, что именно такой подход позволяет разным службам и разным сотрудникам служб понимать друг друга лучше, взаимодействовать друг с другом лучше, поскольку люди понимают, о чем говорят и почему это важно для определенного сотрудника».
Плюсы при использовании внутреннего секондмента очевидны, считает директор программ по управлению талантами Академии Делойт Ирина Мазур: «Секондмент как метод обучения сотрудников организации очень популярен в международных компаниях, имеющих офисы в разных регионах. Категории участников могут варьироваться от молодых до очень опытных ключевых фигур компании, что обусловлено теми целями и задачами, которые стоят перед организацией.
Выгоды использования этого метода также многогранны:
— Адаптация новичков
— Более глубокое понимание диверсифицированного бизнеса
— Получение информации о реалиях компании „с полей“, особенно при внедрении процессного подхода к ведению бизнеса
— Ротация кадрового актива
— Открытие новых проектов, „заточенных“ под „секондиста“, при условии, что это ключевая фигура».
Если внутренний секондмент, как ротация персонала внутри компании не пугает многих руководителей, то внешнее распределение своего сотрудника в чужую компанию или временный прием сотрудника другой компании у себя вызывает недоверие. Мало того, что условия жесткой конкуренции вынуждают быть осторожными и скептично настроенными к любым нововведениям, то и сам трудовой кодекс не дает возможности оформить внешний секондмент документально и, соответственно, хоть каким-то образом обезопасить интересы своей компании.
В частности, Дмитрий Шлянчак, экс-директор учебного центра сети универсамов Патерсон относится к секондменту скептически: «Секондмент — термин не только сложно произносимый, но и сложно сочетаемый с актуальными бизнес задачами в стране. Рынок находится в стадии масштабного роста. Конкуренция, возможно не везде и не во всем, вступила в стадию открытого противоборства, но это время — не за горами. О каком долговременном обмене знаниями идет речь? Кто видит в этом явлении сейчас хоть какую либо альтернативу корпоративному тренингу и иным формам обучения? Те, кто знает российский бизнес изнутри, а не по толстенному учебнику „оттуда“, скажут, что это — абсурдная затея. Причем, по многим параметрам. Например, по надуманным соображениям безопасности и защиты „интеллектуальной собственности“, которая на самом деле, тоннами изымается из результатов „тайных исследований“, продаваемых на сторону по принципу „только заказчику не говори“. Или „качается ” с форумов корпоративных болтунов, запросто отдающих в сеть свои и не свои знания. Причиной нераспространения сейчас данной практики может быть и банальный страх компаний получить в лице откомандированного — очередного невозвращенца. Распознавшего “там“, а не у себя большую „сладость“ корпоративного соцпакета».
«Многие подобные обоснования надуманы, — продолжает Дмитрий Шлянчак, — тем не менее, представьте себе работу сотрудника из компании — прямого конкурента в своем, а не абстрактном подразделении. Будет у вас желание отдавать все, что вы внедрили для конкурентного преимущества своего бизнеса? Вряд ли. А если нечего показывать, и за красивыми фразами о прогрессивных технологиях и креативных решениях — пустота, и откомандированный раскроет тайну строительства воздушных замков. Нет уж!
Впрочем, если в деятельности эффективных компаний, применяющих взаимный секондмент, нет явной конкуренции и конфликта интересов, можно попробовать. Но боязно. А это уже из области психологии и известного принципа «как бы чего не вышло».
Несмотря на возможные сложности при проведении внешнего секондмента, многие компании с гибкой организационной системой видят огромные преимущества при его использовании, особенно при грамотной его организации. Выигрывают все три стороны.
Например, стажирующийся сотрудник кроме возможностей личного развития, получения ценного опыта работы в различных проектах, получает возможность проявить себя. В то же время руководитель стажирующегося сотрудника получает не только своего работника с усовершенствованными навыками, а также возможность обменяться опытом, расширить сеть контактов, а также создать себе репутацию хорошего работодателя и повысить свой авторитет, кроме того, стимулировать моральный настрой и мотивацию сотрудников в целом.
Принимающая сторона кроме сотрудника, которому можно поручить любую работу, получает перспективу для внешней стажировки своих сотрудников.
Но всё-таки, в российских компаниях внешний секондмент не очень часто практикуется в силу различных причин. «Внешний секондмент используется довольно редко, вследствие определенной информационной закрытости российских компаний», — поясняет Ирина Мазур.
Андрей Жарко отмечает, что «внешний секондмент эффективен в организациях, не связанных с жесткой конкуренцией (например, промышленность), где можно позволить себе отправить на стажировку к заказчикам или партнерам».
В качестве примера можно привести промышленную компанию Whate&Case, которая на своем сайте подготовила и разместила новостной бюллетень, он содержит информацию о стажировках в промышленных компаниях. Данный материал подготовлен московским офисом White&Case для своих клиентов и коллег, которые работают на территории России и СНГ в нефтегазовой отрасли. Документ включает в себя основные аспекты юридических вопросов, касающиеся нефтегазовой промышленности на территории России и СНГ, в том числе информацию об организации секондмента сотрудника своей компании в иностранном представительстве и наоборот. Подробно приводятся все необходимые документы, правила их оформления, суммы налогов и пошлин при приеме на работу иностранных граждан в свою компанию и при отправке своих сотрудников за границу.
Кроме того, при внешнем секондменте крайне важно, чтобы все стороны, участвующие в данном проекте понимали свои зоны ответственности и имели четкое представление о своих обязанностях, ожидаемых результатах, отчетностях и целях стажировки. Только в этом случае все три стороны — принимающая организация, сотрудник, направленный на стажировку, отдающая сторона выигрывают от внешнего секондмента.
Есть ли будущее у секондмента в России?
Как показывает практика, всё больше компаний начинают использовать секондмент. Несмотря на все сложности при оформлении внешнего секондмента и информационную закрытость, присущую многим российским компаниям, этот метод имеет огромные плюсы при продуманном подходе, а также на различных этапах деятельности компании.
Андрей Жарко: «При выборе типа секондмента (внутренний или внешний), необходимо четко представлять специфику своей компании, возможности затрат времени, а также ожидаемый результат. Внутренний секондментэффективен в торговых организациях, а также в структурах, где существует тесное взаимодействие отделов. Внешний секондмент будет полезен компании, которой необходимы новые идеи, нестандартные решения, при этом есть возможность потратить время и не боятся рисков, связанных с текучкой кадров.
В любом случае, не стоит рассматривать секондмент как приглашение „варягов на княжение“. Хотя, когда-то это дало свой результат…»
Ирина Мазур: «Конечно, трудно давать прогнозы, но тенденции подтверждают то, что будущее у секондментав России есть, и оно напрямую связано с развитием крупных корпораций».
При перепечатке активная ссылка на hrbazaar.ru обязательна