Место системы kpi в структуре бизнес процессов - Контакты компаний и предприятий

Фото Бориса Мальцева, Кублог

Эффективность предприятия при использовании систем KPI и BSC полностью зависит от того как выбраны и заданы эти показатели, ведь спектр возможных показателей чрезвычайно широк. Настоящая статья представляет попытку подытожить результаты наших практических консалтинговых работ по повышению эффективности деятельности наших предприятий и, принимая во внимание, наши теоретические исследования, систематизировать возможные показатели, расставить приоритеты, построить эффективную систему KPI.

Цель и системы показателей предприятия

Цель предприятия – это заданный результат его деятельности. Стратегия достижения цели предприятия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: (1) основные цепи деятельности; (2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; и (3) программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики [1].

В качестве цели, которая должна быть достигнута, предприятию, как правило, задаются экономический результат от реализации продукции предприятия, положение предприятия в обществе (доля рынка, места в различных рейтингах, и т.д.), и стоимость самого предприятия, как объекта рынка, а также другие результаты.

Задаются средства, принципы (политики) достижения поставленных целей, в противном случае начинают действовать принципы «цель оправдывает средства» и «для достижения цели все средства хороши», и уже в ближней перспективе возможны очень серьезные отрицательные последствия. Учитывая это, принципы деятельности должны стоять на самом первом месте.

Отмеченные выше рейтинги определяются используемыми при их расчете показателями. А при определении рыночной стоимости предприятия учитывается его состояние (организация деятельности, управление деятельностью, ресурсы, эффективность), также определяемое соответствующими показателями. Эти показатели производны от показателей результата (рейтинга и стоимости предприятия) и занимают третье место в рейтинге систем показателей.

Все эти результаты и показатели могут задаваться только измеримыми показателями, обычно именуемыми как KPI — Key Performance Indicators, что переводится как «ключевые показатели эффективности» или «ключевые показатели результата деятельности».

Исходя из изложенного можно выделить три подсистемы KPI которые ставятся перед предприятием одновременно с постановкой цели (которые и являются конкретным измеримым представлением цели):

1) Показатели принципа – показатели показывающие соблюдение заданных норм и принципов деятельности, средств достижения результата – показатели, ограничивающие поле деятельности.
2) Показатели результата – показатели, определяющие достигаемые социально-экономические показатели: прибыль, стоимость предприятия, выработка, и т.д., места в заданные рейтингах.

3) Показатели состояния (эффективности), на основании которых определяются места в рейтингах, стоимость предприятия – показатели, характеризующие состояние предприятия, его потенциал, его эффективность.

Таким образом, уже при самой постановке цели предприятия должны быть использованы все три отмеченные подсистемы KPI, которые далее должны быть доведены до каждого подразделения предприятия, каждого сотрудника. Иными словами, цель предприятия должна быть задана в виде системы требуемых показателей, и до подразделений и сотрудников должна быть доведена (путем декомпозиции) не только сами цели, но и заданные показатели их достижения, как направляющие, так и ограничивающие. Иными словами, показатели каждого подразделения и сотрудника не ставятся произвольно, и исходят из показателей предприятия.

При этом получается, что именно эти три подсистемы KPI определяют принимаемые управленческие решения, стратегию предприятия и результаты, которые оно получает и будет получать в перспективе.

При этом первое управленческое решение – это решение о том, в какой области будет осуществлять деятельность предприятие и какую продукцию оно будет производить и реализовывать, какие показатели будет иметь эта продукция, поэтому четвертая подсистема показателей – это:

4) Показатели продукта, определяющие продукцию предприятия, определяющие конкретное поле и предмет деятельности, показатели каждого предмета деятельности.

При этом область деятельности и виды продукции определяет собственник, а ее конкретные предметные показатели – предприятие. Отметим, что продукт – это еще не результат, ведь произведенный продукт может быть и не реализован. Результат – это то, что получило предприятие от реализации продукта. Рассмотрим далее место системы KPI.

Рис. 1. Место системы KPI в структуре бизнес-процессов [2].

Из рисунка 1 [2] мы можем видеть, что реальная деятельность определяется не стратегией, не целью, а тем как цель представлена в виде KPI поставленных перед предприятием, структурными подразделениями, сотрудниками. Только отметим, что для эффективной деятельности «Цель» (в общем виде — рис.1) должна быть вне предприятия, предприятию должны быть заданы измеримые цели в виде конкретных KPI, и, на их основе, должна быть разработана стратегия достижения цели предприятия [3]: заданы конкретные частные цели, опять же в виде KPI, и планы работ по достижению результата по всем структурным подразделениям и сотрудникам:

Измеримая (KPI) цель предприятия >> Стратегия >> Измеримые (KPI) цели и планы подразделений и сотрудников.

Отметим, что приведенные подсистемы KPI, если не учитывать поставленные выше приоритеты, противоречивы, и неправильная постановка этих приоритетов приводит к отрицательным последствиям.

Последствия неправильной постановки приоритетов между подсистемами KPI

Приоритет показателя результата

Рассмотрим в качестве примера предприятия железную дорогу.

Продукт и результат предприятия – железнодорожные перевозки и прибыль от их реализации.
Основной принцип – безопасность.

Рассмотрим далее катастрофу поезда Москва-Кишинев в 2014 году, когда в результате расследования было выявлено, что «сложившаяся система поощрений и наказаний ремонтных бригад напрямую зависит от того, останавливается на время ремонта движение поездов или нет. При этом остановка движения или снижение установленной скорости влечет за собой снижение премиальных выплат (Владимир Маркин, представитель СК РФ)» [4]. В приведенном примере, ради получения премии принципы безопасности просто не соблюдались и практически не контролировались (ведь снижается и премия руководства).

Практический результат – катастрофа с человеческими жертвами, огромные материальные и моральные потери железной дороги.

И причина крушения в том, что первичен показатель результата, когда результат легко достигается нарушением основополагающих принципов. И такое положение («для достижения цели все средства хороши»), к сожалению, достаточно широко распространено, например, в нашей полиции показатель «раскрываемости преступлений» зачастую достигающийся с нарушением основополагающих прав человека, которые должны быть первичны.

Показатели, ограничивающие результат, реально адекватны только там, где имеется постоянный контроль их соблюдения, однако он ограничивает результат как рядовых сотрудников, так и руководителей, не выгоден им. И «Экономический человек взвесит, что для него важнее: выигрыш, который он получит в результате нарушения нормы, или проигрыш, связанный с наказанием (в случае неопределенности следует учесть вероятность того, что выигрыш удастся получить, а также вероятность того, что нарушение будет обнаружено)» [5]. А «наиболее эффективной в техническом плане процедуре – вне зависимости от того, узаконена она культурой или нет, — как правило, начинают отдавать предпочтение перед институционально предписанным поведением» [6].

Результат достигается с нарушением норм, но со временем нарушение норм всегда приводит к отрицательному результату, иногда просто к катастрофе. Неправильно поставленные показатели принципа (или вообще не поставленные) дают повышение результата в ближней перспективе, а далее к снижению эффективности или просто к катастрофе. А контроль нарушения норм требует серьезных усилий, а, поскольку соблюдение принципов ограничивает как рядовых сотрудников, так и руководства – требуется внешний контроль. И реально принципы исполняются там, где сформирована высокая культура деятельности. «Можно сказать с полной определенностью, что единственной, действительно важной, проблемой руководителя является задача создания культуры и управления ею» [7].

Проблема показателей принципов в том, что они, особенно в ближней перспективе, снижают достижимые результаты как сотрудников, так и предприятия в целом. И повышают их только тогда, когда предприятие получит известность именно как предприятие с твердыми принципами, предприятие, которому можно доверять. Но и после этого соблазн нарушения принципов ради личной выгоды остается. И это уже в начале XX века отмечал Зигмунд Фрейд: «Надо, по-моему, считаться с тем фактом, что у всех людей имеют место деструктивные, то есть антиобщественные и антикультурные, тенденции и что у большого числа лиц они достаточно сильны, чтобы определить собою их поведение в человеческом обществе» [8] а, во второй половине XX века это четко отметил Толкотт Парсонс: «Наиболее значительный аспект социальной среды — это система нормативных правил, подкрепленных санкциями, необходимость появления в отношениях между индивидами принудительной власти» [9]. При этом должны использоваться все атрибуты власти: авторитет, убеждение и, если не помогает, санкции. Причем власти не только руководителя, но и, при высокой корпоративной культуре, коллектива.

Показатели принципов должны учитываться в основном при организации необходимого контроля и формировании корпоративной культуры, а также при постановке цели.

Приоритет показателей состояния

Успешное предприятие с высоким потенциалом имеет высокие показатели обучения, рационализации, и т.д., которые говорят о том, что предприятие успешно развивается и имеет нарастающие показатели результата в перспективе и высокую рыночную стоимость, и любое предприятие заинтересовано в повышении этих показателей.

Для чего необходимо знание показателя состояния? Для диагностики состояния предприятия, принятия адекватных состоянию управленческих решений, для разработки стратегии предприятия. Для определения, по показателям результата и разработанной стратегии, рыночной стоимости предприятия [10].

Как можно повысить показатели состояния? Самый простой способ – поставить их как цели, измерять их и вести материальную мотивацию их достижения, как зачастую и предлагается [2]. Это могут быть премии за достижения заданного числа часов обучения, за число поданных рацпредложений, и т.д. Только при этом «Члены организации фокусируется только на тех действиях, которые «учитываются» в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя» [11]. И тогда деятельность сотрудников направляется на достижение этих показателей исходя из соблюдения принципа максимума результата при минимуме усилий (формальное «обучение» или покупка сертификата, подача никчемных рацпредложений, и т.д.), а не на результат. Предприятие же в «результате» получает незнание реального состояния предприятия, неадекватную стратегию, искажение реальной стоимости предприятия. Плюс понесенные затраты, не приводящие к реальному повышению эффективности и стоимости предприятия.

Состояние предприятия – это не самоцель, это средство достижения результата предприятия.

Эти показатели состояния могут реально повышаться только при высокой корпоративной культуре направленной на развитие предприятия, и когда личные результаты сотрудников будут зависеть от их реальной квалификации и реальной отдачи от сделанных им рацпредложений. Только в этом случае материальная мотивация на требуемые значения показателей состояния и не требуются.

Показатели состояния должны применяться не для материальной мотивации на их достижение. Каждый сотрудник должен понимать что ему выгодно не просто «хорошо работать», а осознавать, что он повышает свои личные результаты улучшая состояние предприятия:

повышая качество и объем производимой продукции, технологии, снижая издержки производства;
повышая производственную дисциплину;
повышая свой профессиональный уровень, свои компетенции и навыки;
совершенствуя организацию своей деятельности и своих подчиненных, совершенствуя управление подчиненными и производственным оборудованием, совершенствуя продукцию и организацию деятельности предприятия.

Сотрудники должны быть нацелены не на получение премии за достижение формальных показателей состояния, а на осознанное повышение своей эффективности деятельности, на развитие свое, и предприятия, на результат, требуемый предприятию [12]. И здесь работает воспитательная работа со стороны руководителя, его авторитет, его принципы продвижения сотрудников, мотивация на результат, сформированная им корпоративная культура.

Причина в том, что показатели состояния при мотивации на них ставится выше результата, что «выведенный» показатель состояния уже не отражает реальное состояние предприятия.

Показатели состояния должны учитываться при разработке стратегии, принятии управленческих решений, при формировании корпоративной культуры, — но не при материальной мотивации [13].

Когда все цели предприятия и все их показатели определены, определена продукция, можно начинать постановку целей и показателей структурных подразделений и рядовых сотрудников, ведь именно последние и осуществляют конкретную деятельность по достижению цели, вышестоящие руководители только управляют ею. При этом управление этой сложной иерархической системой может осуществляться различными путями, и эффективность каждого из них различна. Все зависит от того какие мотивы движут коллективом предприятия.

Проблема показателей состояния (эффективности) в том, что их реальное достижение невозможно прямыми экономическими методами, они могут достигаться только при мотивации на результат и воспитательной работе, формированию корпоративной культуры.

Приоритет показателей продукта

Последствия приоритета показателей продукта были хорошо видны при социализме – заполненные склады и прилавки магазинов и покупатели всеми правдами и неправдами старающиеся купить импортные изделия. Да если и сейчас зарплату наемного руководителя предприятия поставить в зависимость от количества выпущенной продукции повторится то же самое. И никакой ОТК (подчиняющееся руководителю), тут не поможет. Мотивация и руководителя, и коллектива должна быть направлена на результат от реализации продукции, а не на саму продукцию, конечно с соблюдением заданных принципов деятельности предприятия.

В данном случае можно говорить только о приоритете продукции, отвечающей потребностям потребителя, но отвечает продукция этим потребностям или нет, может сказать только сам потребитель, своим рублем. Но не ОТК предприятия.

Сложнее с внутренними производителями и потребителями – структурными подразделениями предприятия, которые производят частичный продукт и передают его следующему по бизнес-процессу предприятию. Сдельная оплата здесь – это как раз приоритет продукта над результатом. Оклад или повременная оплата – приоритет результата вообще не существует. Оплата по результату – это только внутренние трансфертные цены по которым внутренний потребитель приобретает продукт внутреннего производителя, или участие внутренних производителей в результате, получаемым предприятием от реализации конечного продукта внешнему потребителю. Оплата по результату здесь достаточно сложна, но реализуема, и, главное, эффективна.

Проблема показателей продукта в том, что результат предприятию дает не сам произведенный продукт, а получаемый эффект от его реализация потребителю. Продукт это только средство получения результата. Показатели продукта незаменимы в технологических и экономических вопросах производства, но при мотивации приоритет должен быть за результатом, а не за продуктом.

Мотивы деятельности и KPI

Любая деятельность человека определяется его потребностями, при этом необходим мотив деятельности – конкретный предмет удовлетворения потребности. И невозможно просто осуществлять деятельность для удовлетворения какой либо своей потребности, вначале необходимо определить предмет удовлетворения этой потребности – мотив деятельности: «Деятельности без мотива не бывает» [14]. И, определив предмет, осуществлять деятельность по созданию этого предмета. И здесь можно отметить социальные, экономические и административные мотивы [10].

Социальные врожденные мотивы человека – это мотивы своего выживания и развития, своей семьи, общества в котором живет человек, потребности превосходства и власти [15]. И предмет удовлетворения этих потребностей – все, что обеспечивает выживание, развитие и превосходство, дает власть.

Одна из потребностей современного человека – это деньги [16] и он должен найти предмет удовлетворения этой потребности. Кто-то начинает свой бизнес в определенной сфере, при этом непременно определяя конкретный предмет своего бизнеса – ту продукцию (услуги) которую он будет производить и реализовывать. Кто-то идет наемным работником при этом непременно определяя направление своей деятельности, а предмет своей деятельности – ту продукцию (услуги) которую он будет производить — задает ему его руководитель. При этом каждый определяет ту сферу, в которой он может достичь своих максимальных результатов, а предмет деятельности выбирает или сам (собственник), или получает от собственника. При работе на предприятии – это не просто деньги, а все, что ценно для человека, при этом внешнее вознаграждение дает предприятие, а внутреннее – сама работа и коллектив и социальные, и экономические мотивы.

Экономические мотивы, предметы удовлетворения производственных потребностей, – это и оплата труда, и условия деятельности, и положительные эмоции, и новые компетенции, и карьера.

Административные же мотивы возникают в административной системе основанной не на экономике, а на власти, мотивы здесь — это все, что снижает страх наказания (наказание – чувственное зло, принуждение, направленное против его воли [17], против удовлетворения его потребностей), и повышает личную выгоду. В административной системе они зачастую становятся единственными регулирующими факторами [6]. Административный мотив – это уход от наказания, и, в меньшей мере, получение поощрения. Основной предмет удовлетворения этих потребностей – это расположенность руководителя.

Три вида мотивов деятельности порождают и три вида системы управления.

Три системы оплаты – три варианта системы KPI

Возьмем, для начала, ремесленника-одиночку который изготавливает и продает горшки. Что является результатом его деятельности? Конечно не сами горшки, а выручка которую он получает от их продажи, точнее прибыль, и далее, для упрощения, будем пользоваться термином «прибыль», подразумевая требуемый экономический результат имеющий финансовый показатель.

Возьмем далее работников мастерской, хозяин которой нанимает их для изготовления горшков. Что является результатом их деятельности? Здесь, в зависимости от политики хозяина системы оплаты труда (мотивации) имеется уже три варианта:

Оплата как часть прибыли от реализации произведенных ими горшков – экономический показатель – экономическая система.
Оплата по числу произведенных ими горшков (сдельная оплата) – натуральный показатель – административно-экономическая система.
Повременная оплата – показатель затраты времени труда – административная система.

В первом случае показатель результата ремесленника полностью совпадает с показателем результата мастерской. Во втором, только отражает его. В третьем – не имеет с ним ничего общего (за день можно сделать и один горшок, и десять, и ни одного).

Рассмотрим приведенный пример гончарной мастерской с точки зрения KPI. И начнем с самого сложного случая – с повременной оплаты.

Повременная оплата

Когда оплачивается отработанное время, не имеется никаких экономических мотивов для деятельности – это чисто административное управление ориентированное на власть, основные побуждающие мотивы которой – это принуждение (угроза негативными последствиями), поощрение, убеждение, авторитет [18]. В поощрение при этом входит и возможности карьерного роста, и нематериальные поощрения — нематериальная мотивация, однако ее в данной статье рассматривать не будем.

Материальная мотивация начинается в системе повременно-премиальной оплаты с появлением материальных премий, которые могут или просто распределяться руководителем на основании его субъективной оценки, или по системе KPI (однако сам термин KPI появился сравнительно недавно).

В системе KPI измеряются применяемые нормы, организованность и ход деятельности, производимая продукция, по измеримым показателям. Если же их не измерять (субъективно руководителем или более объективно по KPI), и не контролировать, то и деятельности направленной на достижение поставленной цели просто не будет. При отклонениях KPI от заданных вместо административные методов воздействия (при обычной повременной оплате) вступают экономические – премия за достижение заданных показателей. При правильно выбранных и экономически обоснованных показателях это намного эффективнее, чем субъективная оценка руководителя. Однако при неправильно выбранных показателях возможно даже снижение эффективности деятельности, поскольку этом работник заинтересован не в результате предприятия, не в производстве заданного числа продукции, а в проведении на рабочем месте заданного времени и достижении заданных ему KPI при минимуме усилий. Здесь цель сотрудника не является предметом его деятельности – предметом его деятельности являются заданные KPI. А получение требуемого предмета деятельности обеспечивается административными методами с использованием власти и только в небольшой степени заданными показателями.

Такой вариант является самым неэффективным, что отмечал еще Адам Смит [19], а Фредерик Тейлор писал: «рабочий сознательно стремится работать так мало, как только может, и давать значительно меньшую выработку, чем та, на которую он в действительности способен. При этом продолжая держать своего хозяина в убеждении, что он работает хорошим темпом» [20]. Система KPI хоть и дает определенный эффект по сравнению с чисто повременной оплатой, но далеко не тот, который требуется, как отмечается приверженцами этой системы – всего лишь 10-30% [2], эффективность труда же в России ниже, чем в развитых странах в 3-4 раза, и требуется повышение не на проценты, а в разы.

Сдельная оплата

Измеряется количество произведенной продукции прошедшей контроль качества. Если качество не контролировать, то оно тут же снижается и возникают проблемы с реализацией.

Сдельная оплата, как отмечал Фредерик Тейлор, в ее практической реализации также неэффективна: «Почти все предприниматели заранее определяют максимальную сумму платы, которая, по их мнению, может быть заработана в день каждым из различных классов рабочих, занятых в их предприятии, все равно, работают ли эти рабочие поденно или сдельно» [20] и административно регулируют вознаграждение снижением расценок.

Эффективность в данном случае выше, поскольку уже нельзя имитировать деятельность, а надо выдавать результат, а некачественная продукция требует доработки уже за свой счет, но эффективность деятельности здесь все же ограничена.

При сдельно-премиальной системе кроме заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за достижение установленных измеримых показателей продукта, что позволяют более конкретно описать требования качества и сделать оценку более объективной и несколько повысить эффективность деятельности.

Оплата по результату

Измеряется результат от реализации. В принятом примере с гончарной мастерской основной KPI – это просто прибыль от реализации – сам достигнутый результат. И цель которая ставится ремесленнику, и его KPI тождественны. Более того тождественны цели и результаты собственника и сотрудника.

В данном случае исходя из KPI прибыли сотрудники осуществляют деятельность так, чтобы получить максимальную прибыль от реализации продукции, производить ее качественно и в максимальном количестве (с оптимальным соотношением цена-качество).

Данный вариант был описан еще Чарльзом Бэббиджем (1791-1871), который отмечал такую оплату как гармонизирующую интересы рабочих и предпринимателей, которые не будут различаться, если доля заработной платы будет зависеть от прибыли предприятия, а также если рабочий будет получать максимальную долю прибыли от применения любого усовершенствования, которое он придумал. При этом, как он отмечал: (1) каждый рабочий непосредственно заинтересован в процветании фирмы, (2) работник стимулируется на сокращение потерь и устранение ошибок в менеджменте, (3) улучшается деятельность всех подразделений организации и (4) только рабочие с высокой квалификацией и моралью «выживают» в такой системе [21].

Только при такой постановке системы оплаты внутренняя цель ремесленника соответствует внешней экономической цели задаваемой хозяином. И, конечно, принятым им принципов деятельности, что уже достигается административными методами и культурой.

Основные вопросы, которые необходимо учитывать при построения системы KPI

Отметим предварительно противоречие между предметом деятельности и результатом деятельности предприятия и сотрудника:

Предмет деятельности предприятия – продукт для потребителя и само предприятие, которое также может найти своего потребителя.
Результат деятельности предприятия – прибыль от реализации продукта потребителю. Или от реализации самого предприятия на рынке.
Предмет деятельности сотрудника – заданный предприятием комплексный продукт определяемый заданными ему KPI, а также собственные компетенции и навыки.
Результат деятельности сотрудника – оценка и вознаграждение со стороны предприятия по KPI (по принятой системе оценки), а также занятие более высокого положения, возможно и с переходом на работу в другое предприятие.

Как видно, предметы и результаты предприятия и сотрудника принципиально различны, и это необходимо учитывать при разработке системы KPI. Ведь собственника в первую очередь интересуют результаты предприятия, а сотрудников – собственные результаты, для эффективной деятельности необходимо, чтобы и сотрудника интересовали результаты предприятия.

При этом известно, что:

Человек соотносит усилия, которые он направляет на достижение поставленной цели и размер предвидимого вознаграждения (которое должно быть известно заранее), и действует из принципа достижения максимальных личных результатов при минимуме усилий.
Человек направляет основные усилия не на те цели, которые формально задаются, а на то, что практически оценивается и вознаграждается (рис.1). Что будет сформулировано в виде KPI, то, что оценивается и вознаграждается – именно то и будет достигаться, и с минимумом усилий.
Для человека имеют приоритет ближние цели, а не дальние.
Питер Друкер, уже в 2002 году, четко заключил, что «Эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь относительно конкретных ожидаемых результатов» [22].

Таким образом при определении системы KPI конкретного сотрудника, подразделения, мы должны сформулировать принципы деятельности, ожидаемые показатели результата, состояния, продукта, исходящие из системы KPI предприятия.

Практическое построение эффективной системы KPI на уровне предприятия

Эффективная система идет от принципов деятельности предприятия и поставленных перед ним целей (при этом достижимые цели существенно зависят от принятых принципов). Ниже приведен упрощенный краткий пример системы KPI условного предприятия.

Принципы деятельности предприятия

Сформулированная и принятая коллективом миссия предприятия – его предназначение в обществе.
Сформулированные и актуализированные принципы взаимоотношений с потребителем, коллективом, государством, спонсорами, контрагентами, поставщиками, и т.д. – со всеми заинтересованными сторонами.
Особо должны быть отражены взаимоотношения предприятия с потребителем и с коллективом.
Принципы организации и деятельности предприятия.
Другие принципы.

Показатели принципа – это измеримые отклонения деятельности от заданных принципов.

Только определив принципы деятельности предприятия можно ставить перед предприятием конкретные цели и быть уверенным в их достижимости.

Цели предприятия

Экономические цели: Получить в перспективе 1-5 лет заданные экономические показатели, например: прибыль, выработку на человека, стоимость предприятия, и т.д.

Социальные цели: Занять заданную долю рынка, занять заданные места в рейтингах, и т.д. Показатели определяют процентную долю рынка и измеренные значения показателей определяемых методикой определения принятых рейтингов.

Показатели состояния (эффективности)

Состояние организации деятельности.

Документированные и актуализованные положения по организации деятельности, системе управления, корпоративной культуре, бизнес-процессам, и т.д. Показатели – внешняя экспертная оценка.
Соблюдение диапазона управления на всех уровнях иерархии. Показатели – на основании анализа организационной структуры.
Соответствие полномочий и ответственности. Показатели – на основании анализа организационной документации.
Другие показатели.

Состояние системы управления:

Стратегическое управление. Показатели – наличие формализованных и актуальных целей, принципов и средств их достижения, программ деятельности, мониторинга и коррекции деятельности, и т.д.
Административная, административно-экономическая, экономическая система. Показатели – внешняя экспертная оценка.
Система управления с опорой на корпоративную культуру. Формирование самоорганизации, самоконтроля и самоуправления, и т.д. Показатели – внешняя экспертная оценка.

Принятая система оплаты:

Повременная, сдельная, увязанная с результатами деятельности предприятия (например, распределение прибыли и ФОТ в принятой и зафиксированной на предприятии пропорции), и т.д. Показатели – формализованная актуальная система.
Внутренние трансфертные цены, участие в конечном результате, и т.д. Показатели – наличие формализованной актуальной системы трансфертных цен.

Сформированная корпоративная культура

Опора на индивидуалистическую или коллективистическую культуру. Показатели – внешняя экспертная оценка.
Формирование культуры с определенной направленностью как на достижение целей предприятия, так и на достижение целей сотрудников. Показатели – внешняя экспертная оценка.

Ресурсы предприятия.

Другие показатели.

Показатели продукции

Номенклатура продукции, количество произведенной продукции.
Потребительские показатели, в том числе цена.
Соответствие потребительских показателей продукции реальным потребностям потребителя.
Структура цены, рентабельность и себестоимость.
Показатели качества изготовления.
Показатели предпродажного, продажного и послепродажного сервиса.
Показатели владения.
Другие показатели.

Практическое построение эффективной системы KPI на уровне структурных подразделений и сотрудников

Для подразделений крупных дивизиональных предприятий принципы и цели (предвидимые результаты) могут устанавливаться управляющей компанией также, как и цели предприятия, как принципы и цели не привязанные к конкретной продукции.

Далее, на более низких уровнях иерархии, на базе этих общих принципов и целей структурным подразделениям должны ставиться уже предметные цели по созданию конкретных «предметов» — конкретных продуктов (товаров/услуг) для внешних потребителей или их компонентов для внутренних потребителей создающих конечный продукт предприятия. При этом на подразделения и сотрудников распространяются принципы и средства принятые на уровне предприятия.

Рассмотрим систему KPI когда деятельность «предметна», когда задан конкретный предмет деятельности. И здесь возможны три основных варианта:

Подразделение производит конечный продукт для реализации внешнему потребителю.
Подразделение производит промежуточный продукт, который далее преобразуется в конечный продукт для реализации внешнему потребителю. Предназначение внутренних продуктов: на дальнейшее производство продукта следующим по бизнес-процессу подразделением,
Подразделение производит продукт для использования другими подразделениями без привязки к их конкретным продуктам не направленные непосредственно на конкретный конечный продукт предприятия (например, услуги ИТ-подразделений) на общепроизводственные и общехозяйственные потребности. Предназначение внутренних продуктов: для обеспечения эффективной деятельности подразделений предприятия.

Принципы деятельности подразделения

Сформулированная и принятая коллективом миссия подразделения – его предназначение на предприятии.
Принципы организации и деятельности подразделения: структура, оплата труда, субкультура подразделения.
Другие принципы.

Цели и показатели подразделений реализации продукции

Предметом деятельности подразделения реализации является сама продукция (услуги), а результат деятельности — прибыль от реализации этой продукции внешнему потребителю. Только результатом создаваемой бухгалтерской, налоговой, статистической и прочей документации является не прибыль, а своевременная и качественная документация для госорганов (как внешних потребителей) и отсутствие санкций. В обоих случаях мы имеем финансовый результат деятельности.

Цели и показатели подразделений производства продукции

Цели и показатели производственных подразделений ставятся в зависимости от принятых принципов управления, в зависимости от них основным KPI может быть:

Процент от последующей реализации продукции.
Твердые расценки за единицу продукции не зависимо от реализации.

И система других KPI, так же зависящая от принципов деятельности.

Цели и показатели подразделений разработки новой продукции

Подразделения новой продукции проводят проекты по созданию конструкторской, технологической, программной и прочей документация на новую продукцию, удовлетворяющую прогнозируемые потребности потребителя. Эта документация и является предметом их деятельности. Результатом же деятельности является прибыль от последующего производства и реализации этой продукции (если же документация разрабатывается для реализации сторонним предприятиям, то она уже является конечным результатом для внешнего потребителя).

Продукт даст свой результат только после окончания испытаний, производства и реализации продукта. Поэтому оценка результата по результату возможна только после завершения этих этапов.

В зависимости от принятых принципов управления основным KPI может быть:

Документация передаваемая на производство, однако оценка конечного результата достаточно не очевидна.
Документация, продаваемую производству, которое далее будет продавать продукцию отделу реализации.
Документация, продаваемая отделу реализации, которое будет заказывать продукцию производству.
Результат реализации разработанной продукции (с авансированием в процессе разработки документации).

Если рассмотреть всю цепочку маркетинг-разработка-производство-реализация, то всегда есть риск, что разработанная продукция не будет принята рынком и не даст результата. И здесь основным фактором являются потребительские свойства определяемые изучением рынка, разработкой и продвижение на рынке определяемое реализацией. От производства зависят только качество изготовления и себестоимость изготовления.

Комплексные подразделения

Комплексные подразделения – это подразделения линейных и дивизиональных организационных структур с формированием подразделений по продуктовому признаку, когда весь цикл создания, производства и реализации продукта замыкается в одном подразделении. Тогда результат такого подразделения – это результат от его реализации и система KPI по результату очевидна.

Подразделений поддержки и развития предприятия

Поддержка предприятия – это поддержка показателей состояния предприятия на достигнутом уровне. Без такой поддержки, которой занимаются административно-хозяйственные, ИТ, юридические и другие подразделения, эффективность деятельности предприятия будет постоянно снижаться. Продукт этих подразделений заключается, например, в поставляемых подразделениям средствах вычислительной техники и связи, но чаще – в различных услугах. Результатом же их деятельности является бесперебойное и эффективное функционирование всех подразделений предприятия. Вопрос в том, по каким показателям проводить оценку их деятельности. Основой, как и во всех случаях, являются показатели принципов их деятельности (как уже отмечалось – производных от принципов предприятия) и показатели результата. И здесь необходимо выделить результат деятельности этих подразделений, это сложнее, чем в подразделениях основного цикла, но всегда возможно. Ведь если какое либо подразделение не дает результата, то оно просто не нужно предприятию и его необходимо сократить. Необходимо выявить этот результат в виде подсистемы KPI результата. Например, в чем результат ИТ-подразделения? В том, что бы у его внутреннего потребителя не было потерь времени из-за простоя техники или ее малой эффективности. Это достаточно легко измерить и не только во времени, но и в денежном выражении.

Развитие предприятия – это повышение его потенциала, повышение показателей состояния (эффективности). Предметом развития предприятия являются реализованные проекты по новым производственным мощностям, новым системам управления, и т.д. – новое оборудование, новые производственные площади, новые системы управления, мотивации, и т.д. Результатом же реализации этих проектов являются возрастающие объемы производства и реализации продукции, повышения его эффективности, достижения более высоких социально-экономических результатов. Как и в случае проектов новой продукции проведение данных мероприятий и разработок проводится одними подразделениями, а прибыль получают другие. Здесь также возможно «приобретение» соответствующих продуктов или участие их производителей в последующей прибыли, но не повременная оплата.

Выводы

В системе KPI предприятия можно выделить четыре подсистемы и установить следующие их приоритеты:

Показатели принципа – показатели показывающие соблюдение заданных норм и принципов деятельности, средств достижения результата – показатели, ограничивающие поле деятельности. Показатели принципа должны учитываться постановке цели, при организации контроля исполнения принципов, норм деятельности, при выборе средств, при формировании корпоративной культуры. Основа управления по показателям принципа – власть и корпоративная культура.
Показатели результата – показатели определяющие достигаемые социально-экономические показатели: прибыль, стоимость предприятия, выработка, и т.д., места в заданные рейтингах. На показатели результата должна быть направлена мотивация коллектива, управленческий учет, управленческие решения. Основа управления по показателям результата – непосредственная мотивация на результат.
Показатели состояния (эффективности), на основании которых определяются места в рейтингах, стоимость предприятия – показатели, характеризующие состояние предприятия, его эффективность, его потенциал. Показатели состояния должны учитываться при разработке стратегии, принятии управленческих решений, при формировании корпоративной культуры, — но не при материальной мотивации. Основа управления по показателям состояния – мотивация на результат (на такое состояние, которое дает максимальный результат) и корпоративная культура.
Показатели продукта, определяющие продукцию предприятия, определяющие поле и предмет деятельности, показатели каждого предмета деятельности. Проблема показателей продукта в том, что результат предприятию дает не сам произведенный продукт, а получаемый эффект от его реализация потребителю. Продукт это только средство получения результата. Показатели продукта незаменимы в технологических и экономических вопросах производства, но при мотивации приоритет должен быть за результатом, а не за продуктом. Основа управления по показателям продукта – мотивация на результат (на такой продукт, который дает максимальный результат) и корпоративная культура.

Список литературы

1. Куинн Дж. Б. Стратегия перемен. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. — СПб.: Питер, 2001. — 688 с.

2. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. М.: Эксмо. 2010.

3. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы // Международный журнал «Проблемы теории и практики управления» №5 2014 г. с. 75-80.

4. Информационное телеграфное агентство России (ИТАР-ТАСС)

5. Автономов В.С. Модель человека в экономической науке — СПб.: Экономическая школа, 1997. — 232с.

6. Мертон Р. Социальная теория и социальная структура. — М.: ACT: ACT Москва: Хранитель, 2006. — 873 с.

7. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002. — 336 с.

8. Фрейд З. Будущее одной иллюзии // Сумерки богов. М.: Издательская группа АСТ, 2011. — 251 с.

9. Парсонс Т. О структуре социального действия. М.: Академический Проект, 2000. — 880 с.

10. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия, организация и управление по достижению цели // «Проблемы экономики и менеджмента» №5 2015 г.

11. Хьюберт К. Рамперсад. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту организации / пер. с анг. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005 г. 176 с.

12. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Инновационный подход к сбалансированной системе показателей. // «Российское предпринимательство», июнь 2010 г. Вып.2.

13. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Сбалансированная система показателей. Недостатки или неправильное использование? // Проблемы экономики и менеджмента №8 2014 г. с. 3-8.

14. Леонтьев А. Н. Деятельность. Сознание. Личность. – М.: Политиздат, 1977 г. – 304 с.

15. Адлер А. Практика и теория индивидуальной психологии. М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1995 — 296 с.

16. Яшина С.Л. Деньги и человек: опыт философского анализа. Балтийский экономический журнал. Калининград: БИЭФ, 2009. — № 2: Декабрь 2009. — С. 173-179.

17. Брокгауз Ф.А., Ефрон И.А. Энциклопедический словарь, С.-Пб.: Брокгауз-Ефрон, 1890-1907

18. Российская социологическая энциклопедия. Под общей ред. Г.В. Осипова. – М.: Изд.группа НОРМА-ИНФРА-М, 1998. – 672 с.

19. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. 2 т. М.: Наука, 1993 г. — 570 с.

20. Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 1991 — 104 с.

21. Шевчук Д.А., Шевчук В.А. История менеджмента: учебное пособие (учебник, лекции) М.: Эксмо 2009 – 420 c.

22. Друкер П. Ф. Эффективный управляющий. М.: Book Chamber International, 2004. — 268 с.

Источник

Определение

KPI (Key Performance Indicator) — это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.

На русский язык термин наиболее часто переводится как «ключевой показатель эффективности», что является не вполне корректным: эффективность характеризует соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, а с помощью KPI можно измерять и другие параметры. Более правильным является перевод «Ключевой показатель деятельности».

KPI и BSC

Бытует заблуждение о том, что KPI имеет прямое отношение к BSC (Balanced Scorecard, Сбалансированная система показателей). Однако разработчики BSC — Нортон и Каплан — не использовали термина KPI, а использовали термин measure — «мера», «измеритель».

Между KPI и BSC присутствует скорее косвенная связь: в BSC есть перспектива «бизнес-процессы», на которой находятся цели, связанные с бизнес-процессами. Как измерители достижения этих целей часто используются показатели этих бизнес-процессов — KPI.

Наиболее актуально использование понятия KPI в. управлении бизнес-процессами: KPI являются измерителями результативности, эффективности, производительности бизнес-процессов.

Выделяются следующие виды ключевых показателей:

KPI результата — сколько и какой результат произвели;
KPI затрат — сколько ресурсов было затрачено;
KPI функционирования — показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);
KPI производительности — производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
KPI эффективности (показатели эффективности) — это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил:

Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
Каждый показатель должен быть измерим;
Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

Алгоритм разработки показателей бизнес-процесса

Рассмотрим виды ключевых показателей деятельности на примере процесса «Материально-техническое обеспечение» Производственной компании (рис. 1)
Выделять показатели наиболее удобно применительно к Процессу, изображенному в нотации IDEF0, когда на рисунке представлены Входы, Выходы, Управление (правила выполнения процесса) и Механизмы (оборудование, персонал). Ключевые показатели эффективности и показатели производительности, являясь производными, при использовании такой схемы характеризуют процесс в целом.

Рисунок 1. Процесс «Материально-техническое обеспечение»

Идентифицировать процесс и его результат.

Например,

Процесс «Материально-техническое обеспечение» — результат «Годные товарно-материальные ценности».
Идентифицировать входы-ресурсы (ресурсы, перерабатываемые за один цикл процесса) и входы-механизмы (ресурсы, обеспечивающие многократное выполнение процесса — оборудование, персонал).

Например,

Входы-ресурсы Процесса «Материально-техническое обеспечение»:
- Заявки на поставку Товарно-материальных ценностей;
- Товарно-материальные ценности (ТМЦ) — сырье и материалы, которые необходимо предоставить согласно плану закупок или по заявкам на поставку;
- Информация о наличии и стоимости ТМЦ на рынке.
Входы-механизмы рассматриваемого процесса:
- Оборудование рабочих мест сотрудников отдела снабжения;
- Сотрудники отдела снабжения.
Идентифицировать входы-управления (правила и требования к выполнению процесса)

Например, рассматриваемый процесс может регламентироваться:
- «Инструкцией по приемке и хранению сырья, полуфабрикатов и материалов на складе»;
- «Методикой отбора поставщиков»;
- «Правилами заключения договора поставки сырья и материалов»;
- «Планом закупок».
Зная результат, который должен быть получен, необходимо оценить его количественно — сформировать показатели результата. Они могут быть как простыми, так и рассчитываемыми (по формуле или иным способом).

Пример:

KPI 1 — количество заявок на ТМЦ (товарно-материальные ценности), выполненных в срок.

KPI 2 — % заявок на ТМЦ, выполненных в срок.

KPI 2 = KPI 1 / Z х 100%,
Где Z — общее количество поданных заявок на поставку ТМЦ.

KPI 3 — % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство.

KPI 3 = А / В х 100%
Где, А — количество ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство,
В — общее количество ТМЦ, поступивших в производство.
На основе входов процесса можно сформировать показатели затрат.

Пример:

KPI 4 — Затраты на приобретение ТМЦ (затраты на ресурсы).
На основе механизмов процесса можно сформировать дополнительные показатели затрат.

Пример:

KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности (затраты на персонал и оборудование).
Правильность выполнения процесса, помимо показателей затрат на осуществление деятельности, отражают также показатели функционирования.

Пример:

KPI 6 — Количество срывов сроков подачи проекта бюджета в финансовое управление за год.
Показатели производительности рассчитываются как соотношение полученного результата ко времени.

Пример:

Показателем производительности KPI 7 может служить среднее количество заявок, обработанных отделом снабжения в день.

KPI 7 = С / r
Где C — Количество обработанных заявок в месяц,
r — Количество рабочих дней в месяце.
Расчет ключевых показателей эффективности осуществляется на основе выделенных предварительно KPI результата и KPI затрат. Показатели эффективности, таким образом, выступают интегральными характеристиками деятельности.

Пример:
Показателем эффективности производства предприятия KPI 8 можно считать стоимость выполнения одной заявки. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:

KPI 8 = KPI 5 / KPI 1
Где KPI 1 — Количество заявок на ТМЦ, выполненных в срок,
KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности.

По этому принципу (отношение затрат к полученному результату) можно рассчитать как показатели эффективности производства, так и показатели эффективности проектов или показатели эффективности управления.

Практическое применение KPI

Использование в цикле планирования и контроля

Поскольку KPI являются измерителями результата и затрат, то они могут использоваться при планировании и контроле деятельности как элементы плана.

Пример:

Показатели, значения которых могут выступать в качестве элементов плана для Отдела материально-технического обеспечения:

% своевременного выполнения заявок на ТМЦ — 99%;
% ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство, — 100%.

После осуществления деятельности, измеряются и фиксируются фактические значения показателей. При серьезных отклонениях фактических значений от плановых в худшую сторону необходимо провести анализ деятельности и разработать корректирующие мероприятия.

Преимущества использования системы KPI в. обычной деятельности компании: планирование и анализ деятельности осуществляются на основе тех результатов, которые нужны бизнес-системе. Все показатели не выдуманы абстрактно, а «произошли» от процесса, который закрепляет необходимую системе деятельность. Если же планирование происходит само по себе, в отрыве от реальной деятельности, то зачастую выбор показателей и их целевых значений не способствует достижению основных целей организации, а является произвольным и не всегда обоснованным.

Мотивация персонала

При внедрении KPI становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника. Тот, в свою очередь, хорошо понимает, при каких условиях и какое вознаграждение он получит, а за что его ожидает взыскание.

Пример:

Начальник отдела снабжения:

Премируется за успешное достижение запланированных показателей эффективности и результативности;
Депремируется за невыполнение показателей деятельности (срыв сроков сдачи проекта бюджета в финансовое управление);

Таким образом, благодаря системе KPI компания вознаграждает сотрудника за получение нужных ей результатов, а сотрудник заинтересован в получении результатов наравне с компанией.

Сентябрь 2011 г.

1.1. Система мотивации и kpi: основные понятия

В 2004 г. Harvard Business Review опубликовала
результаты исследования, проведенного
с целью определения результативных
сотрудников и поиска оптимальных методов
мотивации, в котором приняли участие
руководители и сотрудники более тысячи
компаний. Оказалось, что в среднестатистической
компании 5% сотрудников всегда работают
хорошо, столько же (5 – 7%) сотрудников
всегда работают плохо, а для эффективной
работы остальных 88% всегда требуется
правильная постановка целей и задач с
обязательным контролем их исполнения.

Подкрепить интерес сотрудников к
достижению результатов и решению
поставленных задач можно только путем
их привязки к денежному вознаграждению,
выплачиваемому при достижении результатов.

В настоящее время методику определения
результатов и создания механизмов
определения денежного вознаграждения
называют системой мотивации на базе
KPI (сокращение
от
англ.
Key Performance Indicator) – ключевого индикатора
выполнения.

Мотивация – это побуждение сотрудников
к достижению целей компании при соблюдении
своих интересов.

То есть мотивация —

■ это процесс достижения баланса между
целями компании и работника для наиболее
полного удовлетворения потребностей
обоих;

■ процесс побуждения сотрудников к
деятельности для достижения целей
компании;

■ создание условий отождествления
интересов организации и работника, при
которых то, что выгодно и необходимо
одному, становится столь же необходимо
и выгодно другому.

Очень важно, чтобы все сотрудники
компании понимали, что только при
достижении целей компании могут быть
достигнуты цели сотрудника. Прибыль
компании является источником выплаты
дополнительного вознаграждения. Она
может быть частично использована для
дополнительного вознаграждения
сотрудников, а если прибыль не получена,
ничьи интересы не будут достигнуты.

► Баланс интересов – основа
стабильной компании.

Важную роль в построении объективной
и эффективной системы мотивации играет
Ключевой индикатор выполнения (KPI).
Для его обозначения в России иногда
также используют термин Ключевой
показатель эффективности (КПЭ).

Почему перевод и российская аббревиатура
не совпадают? Потому что если KPI образован
путем предварительного определения
цели, тогда его можно так называть, в
противном случае используется любой
другой термин (показатель, коэффициент
трудового участия, коэффициент полезного
действия, показатель производительности
и т. п.).

Тем не менее в настоящее время многие
используют термин KPI для обозначения
показателей, применяемых для оценки
сотрудников и отдельных процессов.

Рис. 1.1. Место системы KPI в
структуре бизнес-процессов

На рисунке 1.1 показано соотношение KPI,
целей, стратегии и понимания
бизнес-процессов, место показателей
KPI в структуре бизнес-процессов с
применением управления по целям, то
есть с использованием принципов
формирования, постановки, контроля и
анализа достижения целей. Из рисунка
вы видите, что для определения KPI сначала
необходимо определить цель.

На рисунке 1.2 показан непосредственно
процесс построения целей.

Рис. 1.2. Процесс построения
целей

Упрощение этой системы до простого
подбора показателей может привести к
серьезным негативным последствиям.

► KPI – не просто показатели!

Основные сложности возникают на этапе
внедрения KPI, если данная система
воспринимается только как система
мотивации, а не как система управления
по целям. Управление по целям (Management by
Objectives, МВО) является передовым методом
управления бизнесом и персоналом. Он
предполагает активное вовлечение
сотрудников в процесс достижения
стратегических корпоративных целей,
что является одним из основных факторов,
гарантирующих успешные перспективы
развития предприятия в динамичной
рыночной среде.

KPI представляет собой систему, используемую
для достижения главных целей любого
бизнеса, таких как привлечение и удержание
потребителей (клиентов), рост
профессионализма сотрудников, увеличение
доходов и снижение затрат. Все эти
ценности исповедует всеобщее руководство
качеством.

Всеобщее руководство качеством – подход
к руководству организацией, нацеленный
на качество, основанный на участии всех
ее членов и направленный на достижение
долгосрочного успеха путем удовлетворения
потребителя и получения выгоды. В
некоторых странах (Япония, Корея,
Сингапур, Малайзия, Гонконг, Англия,
Германия, США, в последние годы Бразилия)
концепции KPI и всеобщего руководства
качеством подняты на уровень национальной
идеи.

Вообще идеи определения Моделей KPI
используют очень многие управленческие
концепции:

● концепция управления по целям
Management by Objectives (MBO) Питера Друкера (1954 г.);

● система (таблица) показателей
французского ученого Ж.Л. Мало (Тableau de
bord) (1932 г.);

● универсальная система показателей
деятельности Рамперсада Хьюберта –
Total Performance Scorecard (2003 г.);

● организационная система сбалансированных
показателей (OBSC – Orgnizational Balanced Scorecard);

● всеобщий менеджмент на основе
качества (Total Quality Management, TQM) (70-е гг. ХХ
в.);

● управление результативностью
(Performance Management) и управление компетенциями
(Competence Management) (90-е гг. ХХ в.);

● система управления на основе
показателя EVA (Экономическая добавленная
стоимость), автором которой является
Стюарт Штерн (начало 1990-х гг.);

● пирамида деятельности компании К.
Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса (1990 г.);

● модель стратегических карт Л. Мейселя
(1992 г.);

● система Efective Progress and Performance Measurement –
оценка эффективности деятельности и
роста) К. Робертса и П. Адамса (1993 г.);

● система сбалансированных показателей
Нортона и Каплана (1992 г.) и ряд других.

Следует также отметить, что с развитием
технологий управления вышеперечисленные
концепции дорабатывались и совершенствовались
учеными и специалистами и к настоящему
времени превратились в современную
систему KPI, которая вобрала в себя самые
лучшие и практически применимые идеи.

Самой популярной (разрекламированной)
из всех методик в России, применяющих
KPI, стала система Balanced Scorecard (BSC), описанная
в книгах Роберта Каплана, Дэвида Нортона,
их последователей, а также в многочисленных
статьях.

Утверждать, что именно эти авторы
придумали данную систему, сложно, так
как она основана на методике целевого
управления Питера Друкера и способе
описания связей между целями с помощью
«интеллектуальных карт», которую
придумал Тони Бьюзен. Но вследствие
удачной рекламной кампании и стратегии
продвижения эта методика стала узнаваемой.

В русскоязычной литературе в настоящее
время можно найти более десятка вариантов
перевода данного термина на русский
язык: сбалансированная система
показателей, система сбалансированных
показателей, система взаимосвязанных
показателей, сбалансированная система
оценочных индикаторов, карта балльных
оценок и т. п. Мы живем в эпоху глобализации,
когда языком бизнеса стал английский
язык, и, с моей точки зрения, следует
примириться с тем, что не все англоязычные
термины можно удачно перевести на
немецкий, итальянский или русский языки.
Термин Balanced Scorecard – типичный случай.
Слово «scorecard», как правило, связывают с
игрой в гольф. У человека, играющего в
любую игру, имеется небольшая карточка
(card), на которой отражаются достигнутые
им в ходе игры результаты – очки, пункты,
баллы (score). Есть основания утверждать,
что большинство менеджеров мечтают о
том, чтобы иметь под рукой аналогичную
небольшую «карту», на которой отражены
ключевые показатели деятельности их
компании (или какого-либо структурного
подразделения). По Каплану и Нортону,
эта «карта» должна быть «balanced» –
сбалансированной. Это значит, что она
должна включать как финансовые, так и
нефинансовые показатели (клиентские,
процессные и определяющие удовлетворенность
и квалификацию персонала). Именно так
можно трактовать понятие «сбалансированность».

Русскоязычный термин «сбалансированная
система показателей» можно считать
устоявшимся, хотя он и не отражает
досконально сути данной управленческой
системы. Логика Balanced Scorecard предполагает,
что показатели, которые компания включает
в такую систему, зависят от целей, стоящих
перед компанией. Следовательно, сердцевину
системы Balanced Scorecard составляют не
показатели, а цели. Кроме того, система
BSC, как правило, включает также мероприятия,
необходимые для достижения целей.
Поскольку данная система задумывалась
авторами как инструмент реализации
бизнес-стратегии, то более-менее
адекватным вариантом перевода термина
на русский язык можно считать следующий:
«сбалансированная система стратегических
факторов успеха».

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

#статьи

30 дек 2022
0

Перевели гайд по ключевым показателям эффективности от SimpleKPI. Рассказали главное о KPI для тех, кто пока не разобрался, как с ними работать.

Иллюстрация: Катя Павловская для Skillbox Media

Обозреватель Skillbox Media по маркетингу и IT. С 2015 года работает с SEO, таргетированной и контекстной рекламой. Писала для Skypro, Yagla и Admitad.

Часто KPI считают системой мотивации сотрудников. Но это лишь одна из их задач. Основная функция KPI — показать, движется ли бизнес к достижению своих целей.

KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности. Их используют, чтобы оценить деятельность компании с учётом её стратегических целей. С помощью KPI отслеживают, насколько эффективно добиваются бизнес-целей отделы компании, проектные группы или отдельные сотрудники, и принимают решения о дальнейших действиях.

Мы перевели статью SimpleKPI — создателей инструмента для разработки и визуализации KPI.

Как выглядят KPI
Как разработать систему KPI за пять шагов
Что такое опережающие и отстающие KPI
Что такое стратегические и оперативные KPI
Как представить KPI графически: примеры и шаблоны
Как сделать систему KPI эффективнее

Как мы сказали выше, KPI — ключевые показатели эффективности. Обычно метрики отражают одно значение — например, количество посетителей сайта. KPI могут включать в себя одну или несколько метрик.

Например, KPI, привязанный к стратегической маркетинговой цели, может выглядеть так:

Цель: повысить конверсию сайта до 20%.
Описание: текущая конверсия — 12%. Нужно достичь большей конверсии, чем у конкурентов, чтобы быть конкурентоспособными.
Завершение: к концу года.
Частота отчётности: ежемесячно.
Данные: количество конверсий.
Ответственный: менеджер продукта.

Так выглядит KPI, привязанный к стратегической маркетинговой цели
Скриншот: simplekpi.com / Skillbox Media

Правильно разработанная система KPI помогает бизнесу отслеживать успех стратегии. Компания получает информацию об эффективности работы в режиме реального времени и принимает обоснованные решения.

Чтобы создать систему KPI, которая поможет отслеживать и наглядно представлять результаты работы, важно грамотно планировать. Каждый показатель KPI должен соответствовать конкретной бизнес-задаче и своевременно и точно отражать прогресс в её решении.

Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

Вот как разработать систему KPI для компании.

Установите чёткую цель. Сформулируйте цель бизнеса ясно и просто. Например, если цель бизнеса — «быть лидером рынка», то цели KPI могут быть следующими: «увеличить доход на 10% в этом году» или «расширить ассортимент до 20 наименований».

Определите критерии успеха. Ответьте на вопросы:

Какая у компании цель?
Достижима ли она?
Когда нужно достигнуть цели?
Как отслеживать прогресс?

Внедрение любых изменений в бизнес-процессах требует времени. В процессе разработки и внедрения KPI сосредоточьтесь на долгосрочных целях. Важно, чтобы они были реалистичными.

Собирайте данные. Данные для KPI можно получать автоматически: для этого подойдёт, например, сервис «Яндекс Метрика». Иногда данные есть в отчётах компании, которые собирают вручную. В дальнейшем их нужно будет регулярно собирать в одном месте.

Создайте формулу KPI. В некоторых KPI только одна метрика или показатель. Но большинство KPI содержат комбинацию показателей, сведённых в единую формулу. Например, KPI для оценки выручки с продажи машины может выглядеть так: общая выручка / общее количество машин.

Напишите формулы и посчитайте по ним KPI, используя для этого тестовые данные. Это нужно, чтобы проверить, соответствуют ли результаты ожиданиям.

Представьте KPI сотрудникам. Для наглядности переведите информацию в графики и диаграммы. Также не забывайте о том, что цели бизнеса часто меняются, — это влияет на KPI. Поэтому важно время от времени пересматривать показатели эффективности компании — корректировать или заменять их.

Когда систему KPI внедряют для улучшения бизнес-процессов компании, показатели эффективности делят на отстающие и опережающие.

Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

Отстающие KPI. Их используют, чтобы определить результат предыдущей деятельности компании. Такие показатели легко измерить: они показывают, насколько хорошо работает бизнес-процесс.

Примеры отстающих KPI — «объём производства продукции», «месячная выручка».

Опережающие KPI. Их используют, чтобы прогнозировать будущие показатели компании или влиять на них. Их сложнее определить, поскольку они зависят от внешних факторов, влияющих на процесс, — например, от вложений в инфраструктуру производства.

Примеры опережающих KPI — «количество плановых проверок обслуживания». Рост этого показателя может выявить дефекты и неисправности на производственной линии. Его контроль поможет увеличить общую производительность компании.

Показатели KPI используют не только для отслеживания долгосрочных целей бизнеса. Часто KPI применяют как ежедневные индикаторы — с их помощью компании получают управленческую информацию в режиме реального времени.

В зависимости от длительности планового периода KPI делят на две категории.

Оперативные KPI. Показывают подробную и своевременную информацию о текущей деятельности. Они нужны, чтобы принимать повседневные решения или корректировать их. Такие KPI часто сложны, поскольку содержат данные из нескольких источников.

Стратегические KPI. Ориентированы на долгосрочные цели бизнеса. Они помогают определить, работает ли стратегия компании и достигает ли компания цели.

Презентация — важная часть работы с ключевыми показателями эффективности. Даже лучшее планирование и расчёты могут свести на нет все усилия, если информацию KPI не получится донести до команды.

Вот два решения, которые помогут отразить графически информацию о ключевых показателях эффективности.

Дашборды с KPI. Это гибкие инструменты, которые позволяют быстро преобразовывать данные в графики и диаграммы. Они ориентированы на то, чтобы показывать значения KPI в реальном времени. Поэтому дашборды удобно использовать, чтобы ежедневно отслеживать прогресс по целям.

В большинстве дашбордов есть функция совместного доступа, поэтому одновременно с ними могут работать целые отделы компании.

Пример того, как может выглядеть дашборд с KPI
Скриншот: simplekpi.com / Skillbox Media

Отчёты по KPI. Обычно включают в себя функции детализации и глубокой аналитики. С помощью них отслеживают тенденции в ключевых показателях эффективности. Отчёты по KPI хорошо подходят для долгосрочных стратегических задач — например, увеличения доли рынка.

Вот несколько визуальных форматов, с помощью которых легко представить KPI.

Пример KPI для производства в компании
Скриншот: simplekpi.com / Skillbox Media

Фактическое производственное время. Показатель отражает производственное время завода, оборудования или производственной линии.
Эффективность работы поставщика. Отражает пунктуальность поставщиков и конкурентоспособность их расценок.
Расходование материалов. Показывает, какое количество материалов расходуется впустую. Этот KPI позволяет оценить как экологическую безопасность, так и эффективность работы.
Длина цепочек поставок. Показывает, какое расстояние прошёл продукт от производства до поставки. Этот KPI отслеживают, чтобы сократить затраты и усовершенствовать логистику.
Переработанные отходы. Показывает объём отходов, переработанных организацией за период. Этот KPI помогает компании улучшить экологичность производства.

Пример KPI направления транспортировки
Скриншот: simplekpi.com / Skillbox Media

Доставлено вовремя, %. Отслеживание этого показателя поможет улучшить процент доставленной вовремя продукции.
Расходы на автопарк. Показывает текущие расходы на весь автопарк за период.
Отменённые заказы. Количество самовывозов или отмен заказов помогает выявлять потенциальные проблемы с генерацией лидов.
Невозможность доставки. Показывает количество попыток доставки за период. Этот KPI помогает выявлять проблемы с операторами и количеством заказов.
Складское пространство. Этот KPI в режиме реального времени показывает, сколько на складе свободного места, в котором можно хранить продукцию до отгрузки.

Пример KPI для строительства
Скриншот: simplekpi.com / Skillbox Media

Отклонение от графика строительства. Показывает расхождения между графиком и фактическим этапом строительства.
Средняя стоимость строительства. Показывает среднюю стоимость одного квадратного метра строительства. Этот KPI помогает отследить расходы и их рост.
Безопасность. Помогает отслеживать инциденты, связанные с безопасностью труда: выявляет опасные условия труда и проблемы с обучением.
Прогнозируемые сроки строительства. Показывает фактическое время строительства в сравнении с прогнозируемым.
Обнаруженные дефекты. Показывает, сколько дефектов выявили на разных этапах строительства.

Пример KPI для сдачи в аренду
Скриншот: simplekpi.com / Skillbox Media

Время повторной аренды. Показывает средний срок повторной аренды для всех объектов недвижимости. Обычно считается в днях.
Средний срок аренды. Показывает, на какой срок арендатор снимает недвижимость. Рассчитывается как среднее значение по всем объектам.
Просмотры недвижимости. Отражает количество просмотров недвижимости за период. Используется, чтобы показать среднее количество просмотров перед окончательной сдачей в аренду.
Заявленные дефекты. Показывает, сколько дефектов было обнаружено на всех объектах недвижимости. Этот KPI используют, чтобы мониторить и сокращать количество дефектов.
Досрочное расторжение договора. Отражает количество досрочных расторжений договоров по всем объектам недвижимости. Используют, чтобы выявить объекты недвижимости с проблемами.

Ниже приведены примеры часто используемых шаблонов систем KPI. В начале внедрения KPI их можно взять за основу и настроить под потребности компании.

Шаблон для производства. Набор из 18 KPI, которые предназначены для производственной и машиностроительной отраслей.

Шаблон KPI для производственной и машиностроительной отраслей
Скриншот: simplekpi.com / Skillbox Media

Эти KPI помогают отслеживать и контролировать:

фактические производственные затраты;
фактическое время производства;
среднее время цикла;
затраты труда на единицу продукции;
затраты на рабочую силу;
количество незавершённых единиц продукции;
потенциальное время производства.

Финансовый шаблон. Подборка из 11 KPI, ориентированных на финансовую сферу. Этот шаблон предлагает базовый набор финансовых показателей KPI, которые обычно используют, чтобы стимулировать рост продаж.

Финансовый шаблон KPI
Скриншот: simplekpi.com / Skillbox Media

Этот шаблон предназначен для отслеживания:

себестоимости товаров и услуг;
спорных счетов-фактур;
маржи валовой прибыли;
чистой прибыли;
маржи чистой прибыли;
количества сотрудников;
просроченных счетов-фактур;
выручки;
дохода на одного сотрудника.

Шаблон для отдела кадров. Это 16 KPI, ориентированных на управление человеческими ресурсами.

Шаблон KPI для отдела кадров
Скриншот: simplekpi.com / Skillbox Media

Шаблон отображает:

долю пропущенных сотрудниками рабочих дней;
агентские гонорары;
среднее число сотрудников в месяц;
время, потраченное на наём;
расходы на рекламу в отделе кадров;
долю расходов на персонал в общих расходах компании;
расходы на персонал;
количество пропущенных сотрудниками рабочих дней за месяц;
количество нанятых сотрудников;
количество рабочих дней.

Шаблон для розничной торговли. Подборка из 16 KPI, которые помогают оценить аспекты работы розничных торговых точек в различных отраслях.

Шаблон KPI для розничной торговли
Скриншот: simplekpi.com / Skillbox Media

Этот шаблон помогает отслеживать:

среднюю стоимость корзины;
среднее время покупки;
стоимость товаров;
постоянные расходы за период;
валовую маржу;
чистые продажи;
офлайн-продажи;
онлайн-покупки.

Вот пять советов, которые помогут сделать из KPI не просто графики с цифрами, а эффективный способ улучшения работы бизнеса:

KPI должны показывать, как выполняется конкретная бизнес-задача. Только так можно достичь масштабных целей компании.
Меньше — значит больше. В мире, полном данных, очень легко отслеживать слишком много. Это ошибка. Не стоит измерять всё, что связано с бизнесом. Возьмите несколько KPI и внедрите только их.
Установите для KPI краткосрочные и долгосрочные цели, а также назначьте ответственных за них. KPI должны работать, а не просто показывать цифры.
Подумайте, сможете ли вы действительно достичь целей с помощью KPI. Можно ли как-то изменить процессы, которые влияют на показатели? KPI должны быть соразмерны ресурсам бизнеса. Ничто так не тормозит процесс повышения эффективности, как слишком амбициозная и недостижимая цель.
Как и любой бизнес-процесс, KPI нуждаются в пересмотре и корректировке. Установите периодичность пересмотра KPI, чтобы сохранить эффективность работы.

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Источник

Содержание:

Введение

В любой компании как крупной так и нет могут происходить неблагоприятные изменения, например падение темпов прироста прибыли, объема продаж или увеличение дебиторской задолженности. В таком случае руководитель пытается исправить ситуацию, ставя новые задачи в предприятии, но это всего лишь небольшая часть проблемы. И когда руководитель вводит, например, систему поощрения сотрудников, то он лишь откладывает неблагоприятные симптомы, но не решает проблему в целом. При такой ситуации следует обращать внимание не только на персонал, но и на отношения с потребителями и инновации.

Именно система KPI позволяет отслеживать все вышеперечисленные группы и при необходимости вносить корректировки в систему для более эффективной деятельности предприятия.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что без грамотно разработанной KPI, как предприятие в целом так и каждый сотрудник отдельно не будет работать эффективно.

Разработка KPI

KPI – это ключевые показатели эффективности, поддающиеся количественному измерению и считающиеся наиболее важными для оценки эффективности деятельности организации, отдела или сотрудника.^[1]

Перед ключевыми показателями эффективности ставятся следующие основные цели:^[2]

определить результативность, эффективность, качество деятельности персонала;
измерить степень достижения стратегических целей за счет деятельности подразделений и отдельных сотрудников;
координировать и придавать системный характер работе всего коллектива в целом.

Конкретность, четкая определенность, измеримость, временная определенность, связь с общими целями бизнеса и обусловленность показателя результатами труда персонала – являются основными требованиями к ключевым показателям эффективности предприятия.

Показатели KPI можно классифицировать как оперативные и запаздывающие. С помощью первых можно оценить эффективность работы очень быстро. Вторые запаздывают с результатом и показывают результат через определенный промежуток времени.

Разновидности показателей в бизнес-процессах:^[3]

показатели эффективности результата – это KPI прибыли, выручки и продаж за конкретный период;
затратные KPI – помогают оценить достижение с учетом финансовых и временных затрат;
показатели эффективности функционирования отражают правильность деятельности сотрудника, его системы работы в соответствии в регламентом и алгоритмами его должности;
KPI эффективности показывают уровень соотношения результата к расходам на него в разных вариантах;
Коэффициент эффективности производительности дает понимание о результате, достигнутом в определенном соотношении с потраченным временем.

Существуют следующие типы ключевых показателей внутри бизнеса:

стратегические показатели – основываются на агрегированных значениях, таких как доля рынка, стоимость компании;
аналитические показатели – оценивают тенденции, например объем продаж, валовую выручку;
оперативные показатели – фиксирующиеся в реальном времени и показывающие отклонение от нормы, например розничные продажи за день, неделю в рамках выполнения месячного плана.

Благодаря системе ключевых показателей на ситуацию можно смотреть в стратегической перспективе. Также, благодаря KPI деятельности предприятия присваивается целевое направление и отслеживаются функционирование и исполнение проекта.

Целевое управление с использованием KPI применяется в разных отраслях. Внедрение ключевых показателей способствует переходу на целевое управление предприятием, при этом стратегические, и операционные цели передаются руководителям высшего звена для исполнения.

Формирование целей и приоритетов для выбранной должности необходимо при расчете ключевых показателей. Для грамотной оценки результатов, сформированные цели и приоритеты рассчитываются отдельно.

Чтобы предприятие достигло поставленных целей, все участники бизнес-процессов должны достичь целевые значения своих показателей.

На этапе определения целей и выбора KPI следует определить, какие цели и KPI более важны, а какие нет.

Помимо трудоемкости и затратности в плане ресурсов, внедрение является резкой переменной для любой компании, в частности для ее сотрудников, к которым и будут прикреплены соответствующие их должностной сфере.^[4]

В современных организациях оценка персонала довольно часто применятся через ключевые показатели эффективности. Для того, чтобы провести оценку каждого сотрудника, необходимо создать их личностные и деловые качества.

Система KPI помогает оценить эффективность деятельности компании в соответствии с целями и задачами, которые стоят перед ней в данный момент.

Правильная разработка системы KPI помогает способствует достижению качества и является отличным мотиватором к эффективной работе.

В последнее время в компаниях приходят к материальному вознаграждению сотрудников через их достижения, т.е. «сколько сделал, столько и получил». Система ключевых показателей эффективности позволяет увязать размер денежного вознаграждения с результатами, которые являются наиболее важными для предприятия. С помощью KPI можно создать совершенную и эффективную систему мотивации персонала, преимуществом которой будет являться прозрачная и управляемая связь между стратегическими целями, преследуемыми предприятием и достижениями, за которые сотрудник получит вознаграждение.

Необходимыми предпосылками для формирования системы мотивации на базе KPI могут быть:^[5]

имеющаяся система оплаты недостаточно стимулирует сотрудников;
перед компанией стоят новые задачи, для решения которых необходимо повысить заинтересованность сотрудников в конечном результате;
при выполнении функций сотрудники ориентированы только на выполнение текущих операций и стремятся избежать ответственности за достижение стратегических целей;
снижение контроля;
быстрый рост компании;
делегирование части своих полномочий менеджерам;
крупное предприятие.

Обратная связь – это конструктивное предоставление сотруднику информации о том, какие его действия способствовали успешному выполнению стандартов профессиональной компетенции, а какие – препятствовали.^[6]

Обратная связь должна быть правильной и мотивировать сотрудников компании. Неправильно же построенная обратная связь демотивирует сотрудников.

Премирование сотрудника может быть как раз в год так и раз в месяц. Оно зависит от должности, которую занимает сотрудник, целей и задач предприятия.

Преимуществами KPI являются:^[7]

предоставление работникам обратной связи;
создание четких и ясных критериев оценки результатов труда;
связывание интересов работников с целями компании;
эффективная система мотивации;
систематизация кадровых процессов;
повышение эффективности деятельности компании.

Недостатками KPI являются:^[8]

отсутствие универсальности, проявляющееся в возникновении сложностей с оценкой нестандартизированных процессов или работы вспомогательного персонала;
дополнительные временные затраты на поддержание обратной связи между руководством и сотрудниками организации;
неверно сформулированные показатели;
зависимость вознаграждения конкретного сотрудника от работы его коллег.

Таким образом, система KPI занимает главенствующую роль в управлении персоналом и является показателем эффективности управления организацией, который дает руководству возможность определить уровень соответствия достижения стратегических целей.^[9]

Оценка достижения стратегических целей является лишь одной из функций KPI. На основе ключевых показателей деятельности управление персоналом не только отражает итоговые результаты работы, но и создает информационную базу для корректировки управления в будущем. Поэтому KPI рассматривается как система стратегического управления, которая выделяет приоритетные направления развития управления персоналом и формирует коллектив, который состоит из вовлеченных и исполнительных сотрудников.

Ограниченность в количестве KPI является обязательным условием, поскольку это способствует фокусированию внимания на главной и достижению стратегической цели.

Внедрение KPI должно происходить в соответствии с выстроенным планом. При отсутствии стратегической цели ограничивается движение предприятия. Для построения плана необходимо четко сформулировать стратегию, описать шаги и результаты. (рис 1)

Рисунок 1. Система KPI при разработке стратегии^[10]

Налаживание установленных бизнес-процессов – одна из основных задач в системе KPI. Цели сотрудников компании формулируются в соответствии со стратегией предприятия.

Основным отличием российского и зарубежного подхода состоит в том, что российские модели содержат обширные и обобщенные показатели финансово-хозяйственный деятельности. Зарубежные – ограничивается и минимизируется система показателей в пределах максимально существенных.

Разработка KPI является вторым этапом формирования системы ключевых показателей на основе сформированной и полученной информации в подготовительном этапе.

Разработка осуществляется совместно с руководителем и ключевыми сотрудниками предприятия.

Следующим шагом, после разработки KPI идет построение системы оценки выполнения разработанных KPI.

Оценка осуществляется с помощью трех основных форм: оценки достижения результатов, проведение обратной связи и оценки выполнения поставленных и незапланированных задач.

При обратной связи следует разделять профессиональные личностные навыки. Разработка целей и задач учитывает все возможности, которые соответствуют предприятию.

Как можно увидеть на рисунке, методика разработки ключевых показателей может служить источником создания информационной базы для разработки направлений развития системы управления сотрудниками предприятия. Также повышение эффективности функционирования системы управления сотрудниками является основой для разработки KPI.

На рисунке 2 показано соотношение ключевых показателей эффективности, целей и понимания бизнес-процессов.

Рисунок 2. Алгоритм разработки системы KPI^[11]

Как можно увидеть на рисунке 3, для определения ключевых показателей следует определить цель.

Рисунок 3. Место системы KPI в структуре бизнес-процессов^[12]

С помощью управления целями (Management by Objectives, MBO) можно управлять как бизнесом так и сотрудниками предприятия. С помощью такого метода сотрудники вовлекаются в процесс достижения стратегических целей и привлекают и удерживают клиентов, растет рост профессионализма сотрудников компании, увеличиваются доходы и снижаются затраты.

Система KPI эффективна, поскольку ей характерно следующее:^[13]

адресная принадлежность;
правильная ориентация;
достижимость;
открытость к действиям;
обеспечение прогнозирования;
ограниченность;
сбалансированность и взаимосвязанность;
инициирование изменений;
простота измерения;
подкрепленность соответствующими индивидуальными стимулами;
релевантность;
сопоставимость;
разумность.

При создании системы ключевых показателей деятельности на предприятии следует придерживаться выполнению следующих шагов:

Выбрать модель ключевых показателей деятельности.
Определить KPI и распределить ответственность за выбранные показатели.
Создать отчетность по ключевым показателям деятельности.

Заключение

Система KPI мотивирует персонал предприятия, транслирует задачи, отслеживает эффективность работы компании в целом.

Вместе с тем оценивается эффективность работы каждого сотрудника. За выполненные показатели KPI последний отвечает сам, а оплата зависит от результата сотрудника.

Для того, чтобы разработать систему ключевых показателей, необходимо выделить стратегическую цель предприятия и протестировать систему для выявления ее недостатков.

Сегодня, очень важно понимать эффективность работы предприятия, особенно крупного. Для этого необходимо достигать поставленные цели и задачи самой компании и ее подразделений.

KPI выступает как элементом оценки бизнес-процессов так и системы управления. Данная система оценивает эффективность не только работы предприятия и ее подразделений, но и каждого сотрудника в отдельности. С помощью KPI можно выстроить систему мотивации персонала.

Список использованной литературы

Акмаева, Р.И. Компенсационный менеджмент: управление вознаграждением работников: [16+] / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова. – Москва: Прометей, 2018. – 584 с.: табл., ил. – (Режим доступа: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=483180)

Алферова, Л.В. Исследование стратегического потенциала образовательной организации высшего образования: современный инструментарий / Л.В. Алферова, Д.В. Валько, И.А. Сергеичева; Южно-Уральский институт управления и экономики. – Челябинск: Южно-Уральский институт управления и экономики, 2019. – 193 с.: ил., схем., табл. – (Режим доступа: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=567361)

Компенсационный менеджмент: учебное пособие: [16+] / под общ. ред. С.И. Бабиной; Министерство образования и науки, Кемеровский государственный университет. – Кемерово: Кемеровский государственный университет, 2016. – 458 с.: табл. – (Режим доступа: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=481556)

Система оценки персонала в организации: учебник / под ред. М.В. Полевой; Финансовый университет при Правительстве РФ. – Москва: Прометей, 2018. – 279 с.: табл. – (Бакалавр. Базовый курс). – (Режим доступа: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=494932)

Хакимова, И.Ф. Управление персоналом на основе ключевых показателей эффективности: выпускная квалификационная работа (магистерская диссертация) / И.Ф. Хакимова; Тюменский государственный университет, Финансово-экономический институт, Кафедра экономической теории и прикладной экономики. – Тюмень: Тюменский государственный университет, 2018. – 147 с.: ил., табл. – (Режим доступа: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=499670)

Акопян Сейран Араевич Разработка и внедрение системы kpi. Управление kpi при помощи оптимизации бизнес-процессов // European science. 2017. №2 (24). – 8 с. (Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/razrabotka-i-vnedrenie-sistemy-kpi-upravlenie-kpi-pri-pomoschi-optimizatsii-biznes-protsessov)

Система оценки персонала в организации: учебник / под ред. М.В. Полевой; Финансовый университет при Правительстве РФ. – Москва: Прометей, 2018. – С. 106 ↑
Компенсационный менеджмент: учебное пособие: [16+] / под общ. ред. С.И. Бабиной; Министерство образования и науки, Кемеровский государственный университет. – Кемерово: Кемеровский государственный университет, 2016. – С. 322 ↑
Система оценки персонала в организации: учебник / под ред. М.В. Полевой; Финансовый университет при Правительстве РФ. – Москва: Прометей, 2018. – С. 108 ↑
Акопян Сейран Араевич Разработка и внедрение системы kpi. Управление kpi при помощи оптимизации бизнес-процессов // European science. 2017. №2 (24). – С 5 ↑
Акмаева, Р.И. Компенсационный менеджмент: управление вознаграждением работников: [16+] / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова. – Москва: Прометей, 2018. – С. 311-312 ↑
Акмаева, Р.И. Компенсационный менеджмент: управление вознаграждением работников: [16+] / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова. – Москва: Прометей, 2018. – С. 312 ↑
Алферова, Л.В. Исследование стратегического потенциала образовательной организации высшего образования: современный инструментарий / Л.В. Алферова, Д.В. Валько, И.А. Сергеичева; Южно-Уральский институт управления и экономики. – Челябинск: Южно-Уральский институт управления и экономики, 2019. – С. 84 ↑
Алферова, Л.В. Исследование стратегического потенциала образовательной организации высшего образования: современный инструментарий / Л.В. Алферова, Д.В. Валько, И.А. Сергеичева; Южно-Уральский институт управления и экономики. – Челябинск: Южно-Уральский институт управления и экономики, 2019. – С. 84 ↑
Хакимова, И.Ф. Управление персоналом на основе ключевых показателей эффективности: выпускная квалификационная работа (магистерская диссертация) / И.Ф. Хакимова; Тюменский государственный университет, Финансово-экономический институт, Кафедра экономической теории и прикладной экономики. – Тюмень: Тюменский государственный университет, 2018. – С. 16 ↑
Хакимова, И.Ф. Управление персоналом на основе ключевых показателей эффективности: выпускная квалификационная работа (магистерская диссертация) / И.Ф. Хакимова; Тюменский государственный университет, Финансово-экономический институт, Кафедра экономической теории и прикладной экономики. – Тюмень: Тюменский государственный университет, 2018. – С. 22 ↑
Хакимова, И.Ф. Управление персоналом на основе ключевых показателей эффективности: выпускная квалификационная работа (магистерская диссертация) / И.Ф. Хакимова; Тюменский государственный университет, Финансово-экономический институт, Кафедра экономической теории и прикладной экономики. – Тюмень: Тюменский государственный университет, 2018. – С. 45 ↑
Алферова, Л.В. Исследование стратегического потенциала образовательной организации высшего образования: современный инструментарий / Л.В. Алферова, Д.В. Валько, И.А. Сергеичева; Южно-Уральский институт управления и экономики. – Челябинск: Южно-Уральский институт управления и экономики, 2019. – С. 70 ↑
Алферова, Л.В. Исследование стратегического потенциала образовательной организации высшего образования: современный инструментарий / Л.В. Алферова, Д.В. Валько, И.А. Сергеичева; Южно-Уральский институт управления и экономики. – Челябинск: Южно-Уральский институт управления и экономики, 2019. – с. 75-76 ↑

Разрабока анкеты опросов потребитетлей
Договор мены. (Особенности договора мены:)
Модели жизненного цикла проекта
Типы документов и процедуры их обработки
Как настроиться на рабочий лад. Обзор эффективных техник самомотивации
Инструменты и приемы операционного менеджмента в сфере предоставления услуг
Система управления инновационным проектом..
«Время менять мир». История отечественного тайм-менеджмента
Специфика проведения анализа инвестиционного риска
Ключевые факторы успеха (АНАЛИЗ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ УСПЕХА КОМПАНИИ ТОЙОТА).
Труд и виды трудовой деятельности
Договор мены

Источник

Чтобы компания достигала большой цели, нужно, чтобы каждый сотрудник прилагал усилия. Но одного желания мало, нужно понимать, как достичь этой цели: шаг за шагом. Система мотивации и оценки деятельности поможет команде сконцентрироваться на конкретных задачах. Конечно, если будет понятной и простой в расчетах.

Делимся, как определить какие метрики отслеживать и как создать рабочую систему мотивации и KPI.

Project management photo created by pch.vector

Зачем нужны метрики

У каждого бизнеса есть глобальная цель. Чтобы сократить путь к ней, нужно на старте определить инструменты для ее достижения и желаемые сроки. Поэтому в каждой компании есть общая стратегия, а уже на её основе создаются маркетинговая и производственная стратегии. Для оценки понадобится система оценки результата — система KPI, key performance indicator. Фактически, KPI — это еще и модель достижения результата, инструкция.

Внедрение системы KPI позволяет сделать процесс начисления зарплаты прозрачным. Также с ее помощью предприниматель может быстро оценить работу отделов без погружения в нюансы их задач. Система облегчает контроль текущего положения дел предприятия и, при необходимости, поможет скорректировать работу.

Система KPI состоит из следующих элементов:

Определение целевых показателей
Постановка целей
Построение системы оплаты
Отслеживание выполнения целевых показателей
Анализ достигнутых результатов
Корректировка целевых показателей

Какими бывают KPI

Существуют разные классификации ключевых показателей. Например, их можно разделить на запаздывающие и опережающие. Первый тип позволяет проанализировать уже прошедший период, оценить результаты деятельности. Опережающие показатели используются для управления процессами текущего периода и достижения поставленных на него целей.

Одна из наиболее распространенных и универсальных классификаций выделяет несколько видов KPI:

Отражающие результат: эти метрики позволяют количественно оценить результат действий за заданный период;
Отражающие функционирование: KPI, которые показывают выполнение задач и позволяют установить соответствие бизнес-процесса рабочей инструкции;
Отражающие затраты: показатели, которые нужны для отслеживания количества ресурсов, затраченных при работе;
Отражающие эффективность: метрики, которые демонстрируют соотношение результата и общих затрат ресурсов;
Отражающие производительность: показатели, которые демонстрируют взаимосвязь временных затрат и полученного в итоге результата.

Для управления компанией понадобится набор KPI разных типов. Он позволит руководителю держать руку на пульсе, контролировать текущие процессы и прогнозировать рост в будущем.

Как выбрать показатели для отслеживания

Чтобы определить какие KPI нужны предприятию, необходимо придерживаться следующих правил:

Сформулируйте для себя цель внедрения KPI. Начните с узких мест: к ним могут относиться, например, низкая конверсия рекламных обращений в сделки, постоянные претензии от клиентов о срывах сроков поставок или большой процент отказов на последней стадии заключения договора.
Не набирайте сразу много метрик. Количество показателей должно быть необходимым и достаточным, действуйте постепенно. Если метрика не помогает принять верное решение, то не используйте ее, экономьте силы и время.
Не усложняйте. KPI — это прежде всего измеримый показатель.

Хороший пример метрики: 30 исходящих звонков длительностью более трёх минут в день на одного менеджера.

Плохой пример: 30 качественных звонков в день на одного менеджера. Понятие «качественного» звонка потребует дополнительной расшифровки и оставит место для разночтений.

Как определяется состав показателей? Разрабатывая показатели KPI, используйте ключевые показатели:

Отберите все бизнес-процессы, в которых сотрудник участвует в качестве исполнителя;
Составьте перечень всех показателей этих бизнес-процессов;
Выберите среди показателей бизнес-процессов 3-5 наиболее приоритетных.

Выберите KPI, которые помогут сотрудникам работать проактивно, а не заниматься только решением проблем, которые возникают.

Начнем с отдела маркетинга. В первую очередь ему нужны KPI для оперативного управления:

количество новых заявок в единицу времени;
CAC — стоимость привлечения клиента общая и по рекламным каналам.

Также маркетологам важно отслеживать:

рост объемов продаж из рекламных каналов;
ROI — окупаемость маркетингового бюджета;
LTV — количество денег, которое приносит компании клиент на протяжении всего периода взаимодействия с ней;
количество посетителей сайта;
стоимость клика в разных рекламных каналах.

Для отдела продаж подходящий набор KPI выглядит следующим образом:

объем продаж в единицу времени;
количество закрытых сделок;
средний чек;
количество сделок в работе;
конверсии на каждом этапе продаж в каждой воронке;
количество отказов.

Для отдела разработки можно учитывать и анализировать такие метрики, как:

количество проектов в работе;
количество закрытых проектов в единицу времени;
срок создания проекта, с этим показателем нужно обращаться аккуратно, но взять в работу стоит;
маржинальность проекта.

Также при создании системы KPI для организации нужно учесть индивидуальные показатели, которые позволят проконтролировать работу отдельных менеджеров. Их примерный перечень:

количество активных действий: звонков, коммерческих предложений, встреч и других;
количество сделок в работе;
количество отказов.

Аналогичные наборы можно составить для любого другого бизнеса, главное — начать с целеполагания и не торопиться. Опросите менеджеров о их ежедневной работе, обратитесь к своей бизнес-стратегии — это также поможет понять, какие показатели важны для сотрудников вашей компании, как добиться их выполнения и отследить результат.

Не забывайте, что для системы KPI важны регламенты. Это производственные инструкции, которые объясняют, как достигать поставленных KPI. Они дают сотруднику конкретный перечень действий, позволяющих добиться цели и описать результат количественно. Использовать метрики без регламентов — все равно, что дать человеку сложный инструмент, который он видит впервые, и сказать «Действуй!». Возможно, сотрудник разберется, будет работать по наитию, но эффективность такого подхода невелика.

Разработкой системы KPI, регламентов и обучением и ежедневным контролем занимается руководитель отдела. Это необходимо, чтобы система влилась в бизнес-процессы предприятия и давала результаты, а не осталась только на бумаге.

Как построить систему оплаты?

Когда для каждого сотрудника определили состав его показателей KPI, поставили цели и задачи, надо составить четкие правила начисления премии:

Определить, как каждый из показателей влияет на вознаграждение. Например, у вас пять показателей и выполнение всех – это 100% премии, но так же у каждого есть свой удельный вес: 50%, 15%, 10%, 10% и 5%.
Определить правила начисления премии в зависимости от достигнутых результатов

Пример начисления премии

Установить плановые значения показателей на очередной отчетный период

Что в итоге дает анализ KPI

Если составить систему KPI в соответствии со стратегическими и актуальными задачами вашего бизнеса, то она станет надежным инструментом, а не «страшилкой» для менеджеров. Такая система поможет контролировать и управлять деятельностью компании, обнаруживать слабые места и устранять их.

Мы стараемся составлять чёткие KPI, которые показывают не что делали сотрудники в течение заданного периода, а чего они достигли в разрезе цели компании. Это помогает не только объективно начислять заработную плату и премировать отличившихся работников, но и вовремя увидеть, кто не справляется с задачами, чтобы принять меры и помочь.

Источник

Цель и системы показателей предприятия

Последствия неправильной постановки приоритетов между подсистемами KPI

Приоритет показателя результата

Приоритет показателей состояния

Приоритет показателей продукта

Мотивы деятельности и KPI

Три системы оплаты – три варианта системы KPI

Повременная оплата

Сдельная оплата

Оплата по результату

Основные вопросы, которые необходимо учитывать при построения системы KPI

Практическое построение эффективной системы KPI на уровне предприятия

Принципы деятельности предприятия

Цели предприятия

Показатели состояния (эффективности)

Показатели продукции

Практическое построение эффективной системы KPI на уровне структурных подразделений и сотрудников

Принципы деятельности подразделения

Цели и показатели подразделений реализации продукции

Цели и показатели подразделений производства продукции

Цели и показатели подразделений разработки новой продукции

Комплексные подразделения

Подразделений поддержки и развития предприятия

Выводы

Список литературы

Определение

Алгоритм разработки показателей бизнес-процесса

Практическое применение KPI

Использование в цикле планирования и контроля

Мотивация персонала

Рекомендуемые материалы по тематике

Организация работы с документами на платформе Business Studio

Процессно-ориентированное управление + Lean = система управления операционной эффективностью

Комплексная система поддержки процессного управления

Как заставить современные технологии управления работать в Российских условиях

1.1. Система мотивации и kpi: основные понятия

Введение

Разработка KPI

Разновидности показателей в бизнес-процессах:[3]

Существуют следующие типы ключевых показателей внутри бизнеса:

Необходимыми предпосылками для формирования системы мотивации на базе KPI могут быть:[5]

Преимуществами KPI являются:[7]

Недостатками KPI являются:[8]

Система KPI эффективна, поскольку ей характерно следующее:[13]

Заключение

Список использованной литературы

Зачем нужны метрики

Система KPI состоит из следующих элементов:

Какими бывают KPI

Как выбрать показатели для отслеживания

Как построить систему оплаты?

Что в итоге дает анализ KPI

Разновидности показателей в бизнес-процессах:^[3]

Необходимыми предпосылками для формирования системы мотивации на базе KPI могут быть:^[5]

Преимуществами KPI являются:^[7]

Недостатками KPI являются:^[8]

Система KPI эффективна, поскольку ей характерно следующее:^[13]