Место отдела логистики в структуре компании

Хочу подчеркнуть, что логистика — это наука, со своими определениями, доказательствами, выводами, задачами и примерами. Определений было дано уже достаточно много. Мне бы также хотелось бы поучаствовать в процессе и дать свое определение логистики как процесса, охватывающего всю жизнь товара: от момента закупки сырья для его производства до продажи готовой продукции конечному покупателю. Это единый процесс, и необходимо учитывать, что его расчленение и разнесение ответственности и обязанностей по различным структурным единицам предприятия чревато для этого предприятия серьезными последствиями отрицательного характера.

В связи с этим мне хотелось бы рассмотреть проблему построения структуры компании и месте логистики в этой структуре.

Структура определяется, прежде всего, распределением обязанностей. Обязанности должны быть связаны с ответственностью. Ответственность без жесткой и обоснованной мотивации — это «пустой звук». Для построения системы мотивации необходимо выделение бюджета расходов по каждой структурной единице (рис. 1, 2).

Все три блока должны в обязательном порядке существовать в организации и должны быть связаны между собой. До тех пор, пока какой-то из этих элементов отсутствует, или не связан с другими, структура организации не представляет собой систему. Это означает, что структура либо очень «жесткая» и любое изменение может ее разрушить, либо структуры как таковой нет вообще.

В качестве примера создания работающей системы остановлюсь на структурировании логистики и ее положении по отношению к другим составляющим бизнеса. Схематично связи структурных единиц показаны на рис. 3. Блок «логистика» находится в центре не по степени важности, а потому, что она взята в качестве примера для рассмотрения. Внизу на схеме показаны структурные единицы, поддерживающие бизнес (ЮО — юридический отдел, ИТ — информационные технологии, АО — аудиторский отдел, ОКО — отдел корпоративных отношений и т.д.).

В связи с наличием указанных на схеме основных четырех связей сам отдел логистики должен условно подразделяться на четыре основных направления деятельности так, как это показано на рис. 4.

Пример построения работы сектора «логистика закупок» показан на рис. 5.

Хочу еще раз обратить внимание, что такое построение взято в качестве примера, и нельзя использовать все указанные блоки буквально.

На рис. 5 показаны информационные потоки и их взаимосвязь в условиях одного подразделения отдела логистики. За каждым из блоков закреплена функция, подразумевающая определенные обязанности, и соответственно, как уже было сказано ранее, ответственность.

С точки зрения финансов Логистика как часть бизнеса призвана минимизировать издержки любой компании, будь то производство, торговля или транспорт.

Что касается связи между структурой и мотивацией, то она следующая: структура определяет так или иначе обязанности, обязанности подразумевают ответственность, ответственность без мотивации — это несуществующее понятие.

Приведу один пример определения мотивации:

Основные показатели:

• Предоставление отчетной информации в регламентируемые сроки — 40%
• Исполнение должностных обязанностей – 40%
• Исполнительная дисциплина – 20%

Дополнительные повышающие показатели:

• Разработка, внедрение и совершенствование методик и систем учета по оптимизации движения товарных потоков – 30%
• Исполнение обязанностей за временно отсутствующих специалистов (взаимозаменяемость специалистов) – 10%
• Исполнение личного плана развития – 10%

Дополнительные понижающие показатели:

При наличии двух или более замечаний по каждому из основных показателей происходит снижение премии на 5%.

Такая система мотивации довольно распространена, и вообще говоря, она не противоречит предложенной ниже схеме, но это только её часть. Предоставленная в качестве примера система очень субъективна. Для того, чтобы сделать ее объективной, необходимо строго «привязать» ее к расходному бюджету подразделения.

Объективность мотивации определяется тем, что:

• система мотивации должна «заставлять» каждого сотрудника (включая всех, кто есть в штате) работать эффективно, то есть при наименьших потерях получать лучший результат;
• система не должна зависеть (или в минимальной степени зависеть) от личных взаимоотношений руководителя и подчиненного.

Для этого в системе мотивации и премирования должны быть критерии, влияющие на расходный бюджет (то есть те средства, которые в конечном итоге не входят в цену товара, а вычитаются из прибыли). Как же будет работать предложенная выше система мотивации? Рассмотрим для краткости изложения только первый показатель (остальные можно рассмотреть аналогично) — «предоставление отчетной информации в регламентируемые сроки». Это действительно очень важный показатель (при условии, что сами сроки установлены правильно), но:

• где оценка (объективная) того, что эта «отчетная информация» всегда поступала «в сроки» о течение оценочного периода? Следовательно, необходимо иметь статистику по датам предоставления. Если такой статистики не будет, то оценка «было это или нет» будет зависеть от того, насколько хороша память руководителя;
• даже при поступлении информации «в сроки», при таком построении мотивации не существует гарантии, что предложенные отчеты качественные. Сотрудник, зная, что от срока подачи информации зависит его премия, может дать в «срок» не отвечающий истине отчет.

Все будет выглядеть совсем по-другому, если принцип системы основывается на том, чтобы помешать тому, что каждый сотрудник компании может просто выполнять свои должностные обязанности, ничего не нарушая, но и не принося никакой пользы.

Предлагаемая система также состоит из критериев и их оценки. Единственное, но очень существенное отличие, что эти критерии делятся на две группы: количественные (бюджетные) и качественные. Первые три — одинаковы по названию для каждого сотрудника компании, но «вес» для каждого — свой. «Вес» зависит от должности и степени влияния на бизнес. Качественные показатели – это НЕ ДОЛЖНОСТНЫЕ обязанности, а ЦЕЛИ, к которым каждый должен стремиться в своей работе. Такая система подразумевает и «нулевую» премию, если сотрудник не сделал ничего для усовершенствования как своей работы, так и работы своего коллектива.

Таблица 1 – Расчет премии на основе работы сотрудника, выраженной в конкретных показателях и за определенный период времени

*Данный пример приведен при предположении, что для данного сотрудника МАХ=900$. То есть данный сотрудник получит премию $547,5.

Приведу пример расчета премии в предлагаемой системе мотивации (табл. 1).

Синим выделено то, что произошло с работой сотрудника с рассматриваемом периодом. Сами критерии и определение «веса» каждого критерия для каждого сотрудника происходит в начале оцениваемого периода. Цели и задачи должны ставиться очень «строгие» (с точки зрения обязательности исполнения – Ред.), но достижимые с определенной степенью вероятности.

Такое построение мотивации сотрудников при их определенных обязанностях, вытекающих из структуры компании, обеспечит самое оптимальное выполнение поставленных задач в смысле экономии расходов. Таким образом, мы возвратились к первоначальной схеме (рис. 1).

Для отделов логистики связь бюджета расходов с мотивацией особенно наглядна, так как логистические структуры любой компании не влияют на получение прибыли и в силу специфики своей работы имеют влияние только на минимизацию расходов.

Семинары на данную тему:

«Технология управления компанией и внедрения информационной системы- ключ к оптимизации от 15 до 30% расходов»

«Организационная структура как основа бизнеса»

«Логистика, как инструмент управления затратами предприятия»

При
традиционном варианте управления
материальным потоком на предприятии
логистические функции распределены по
разным службам (маркетинг, снабжение,
сбыт, складское хозяйство, производство
и т.д.). Непосредственные цели этих служб
могут не совпадать с целью рациональной
организации сквозного материального
потока на предприятии в целом. В результате
нет оптимизации сквозного
материального потока в рамках предприятия
и соответствующего экономического
эффекта, т.е. у традиционной системы
организации управления материальным
потоком отсутствуют интегративные
свойства.
Поэтому для эффективного решения
логистических задач необходимо создание
отдельного подразделения – логистической
службы.

Построение
организационной структуры службы
логистики связано с принятием высшим
менеджментом решений по таким важнейшим
аспектам, как специализация,
департаментализация, размер подразделений
и делегирование полномочий. Функциональная
структура логистической системы всегда
остается основным ядром организационной
структуры.

Департаментализация
представляет собой процесс выделения
структурных подразделений службы
логистики в соответствии со сформулированной
логистической стратегией. Специализация
определяет закрепление отдельной
логистической функции или набора
функций/операций за конкретным структурным
подразделением (персоналом) компании.
В зависимости от размера компании,
ассортимента выпускаемой или продаваемой
продукции и ряда других факторов
устанавливаются размеры структурных
подразделений, формируется штатное
расписание, и закрепляются полномочия
по принятию управленческих решений. В
процессе развития выделилось несколько
типов организационных структур компаний,
основными из которых являются
линейно–функциональные и дивизиональные.
Для обеспечения гибкости управления
сложными экономическими объектами,
какими являются крупные фирмы, основные
организационные структуры дополняются
такими их видами, как матричные структуры,
программно-(процессно)-ориентированные,
сетевые, структуры на основе бизнес
единиц и др.

В
принципе, для построения организационной
структуры логистического управления
на предприятии можно использовать одну
из типовых структур управления: линейную,
функциональную, матричную, дивизиональную
и др.
Линейно–функциональные и дивизиональные
структуры логистики не позволяют достичь
необходимой интеграции логистического
процесса и в полной мере обеспечить
межфункциональную и межорганизационную
координацию. В связи с этим в ряде
передовых компаний стали внедряться
матричные, проектно- и процессно–ориентированные
организационные структуры управления
логистикой.

В
действительности, существуют самые
разнообразные варианты организации
службы логистики на предприятии,
зависящие от масштабов и специфики
деятельности конкретных компаний, от
рыночной среды.

52.Понятие и функции администрирования логистических систем.

Администрирование
логистической системы — это выполнение
основных управленческих функций
(преимущественно с применением
информационно – компьютерных технологий)
для достижения целей логистической
системы. Процесс администрирования
называют логистическим менеджментом.

Перечислим
основные управленческие функции
администрирования логистической системы
(они схожи с функциями менеджмента,
любой компании):

·
Планирование (стратегическое, тактическое,
оперативное);

·
Организация;

·
Регулирование
(принятие
решений);

·
Координация
(межфункциональная
и межорганизационная);

·
Анализ;

·
Аудит
(внутренний
и внешний);

·
Контроллинг;

·
Ценообразование.

54.Понятие
логистической стратегии, виды логистических
стратегий
Логистическая стратегия формируется
на основе логистической миссии и
корпоративной стратегии. Логистическая
стратегия показывает, как можно
реализовать стратегии более высокого
уровня, и эффективность логистической
стратегии оценивается по тем параметрам,
которые заложены в общей стратегии
организации. В стратегическом менеджменте
выделяют три основных вида стратегий
(по М. Портеру):

• стратегия
  лидерства на основе снижения издержек;

• стратегия
  дифференциации;

• стратегия
  фокусирования.

Стратегия
конкретной организации содержит черты
нескольких чистых стратегий.

Организации,
выбирающие первый тип стратегий, ставят
перед собой задачу снизить затраты,
следовательно, логистическая стратегия
организации будет построена на основе
минимума логистических затрат.
Организации, выбравшие второй и третий
вид стратегий, делают ставку на качество
обслуживания, которое стремятся
максимально улучшить, при этом ограничением
являются логистические затраты.

Наиболее
распространенными видами логистических
стратегий являются стратегии минимизации
логистических затрат, повышения качества
логистического сервиса, минимизации
инвестиций в логистическую инфраструктуру
и стратегия логистического аутсорсинга.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #

  01.04.2015167.94 Кб33.doc

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Роль и место службы логистики в структуре компании

Роль и место службы логистики в структуре компании

           Грязнова О. С. — Бизнес-консультант в области управления запасами, закупок и SCM. Имеет 11 летний опыт в консалтинге и 19-и летний опыт в логистике, закупках и SCM.                                                                                        

           Логистика в компании поглощает существенную долю издержек, независимо от того, какая компания — производственная, торговая или сервисная. При том, что этот факт не оспорим, в компаниях не так часто развитию логистики уделяют должное внимание. Относятся к ней как к органу, который только поглощает ресурсы, а отдачи никакой не обеспечивает. А ведь на самом деле, логистика – это звено, которое способно не только сокращать издержки, но в целом повышать конкурентоспособность компании? А иногда – приносить прибыль непосредственно. 

Эволюция развития логистики

            1. Первым этапом развития логистики в компаниях был и есть, пожалуй, самым длительным. Он проявляется в том, что в организационной структуре компании существуют разрозненные подразделения, каждый из которых «живет своей жизнью». Результат – нет координации на стыке таких подразделений, как склад, транспорт, закупки и так далее. Типичный пример, почему такой подход не рационален: отдел закупок осуществляет поставки от поставщиков, учитывая только закупочную цену. При выборе поставщиков кроме качества закупаемых продуктов, учитывается только цена. Не берутся в расчет затраты на транспортировку, на хранение, на качество поставок, на качество упаковки, возможности отсрочки платежей, и прочие факторы. При этом суммарные издержки в компании на обеспечение и наличие материальных ресурсов существенно завышены. И, практически, нет возможности оценить, на сколько, так как о них отсутствует информация. Вернее информация может даже и есть, но в организационной структуре отсутствует звено, которое в состоянии проанализировать издержки и повлиять на изменение их структуры. Возможно, Вы скажете, что это звено – отдел финансов, который осуществляет управленческий учет. Но именно финансисты формируют структуру бюджет без детализации, так как для них важна общая ситуация по издержкам.

            Такой подход отражается в функциональной организационной структуре. Один из главных недостатков данной структуры, это концентрация на узких целях, поставленных перед каждым подразделением. Одни из самых распространенных целей являются – контроль и сокращение издержек. В результате:

• отдел закупок интересуют только цены;
• складу интереснее все грузы получать и отгружать в виде целых паллет;
• транспорт настаивает на большегрузном транспорте, так как именно он обеспечивает минимальные удельные издержки на перевозку, и так далее.

            Примеров можно приводить большое количество, но результат один — огромная пропасть между подразделениями компании. Проявляются так называемые межфункциональные конфликты, иногда переходящие в личностные.

            2. Именно поэтому, следующим этапом в развитии логистики – это объединение части функциональных подразделений в отдельную службу. Вот здесь и появляется служба логистики, под крыло, которой попадает в первую очередь склад и транспорт. Так как при этом сохраняется функциональная структура, то и проблемы остаются. Например, не решаются конфликты между логистикой и закупками. Совсем недавно мне пришлось стать невольным свидетелем такого конфликта в одной очень известной и крупной международной компании. А почва у конфликта все та же: сотрудники отдела закупок получают премиальные с объема сэкономленных денежных средств по статье бюджета «стоимость закупаемого сырья». От склада в свою очередь требуют сокращения издержек на хранения и бесперебойного наличия всех продуктов на складе (сотрудники склада самостоятельно определяют уровень запаса). Руководитель склада превращается в «мальчика для битья», так как реально повлиять на качество поставок он не в состоянии.

            Но так как на данном этапе появляется руководитель службы логистики, то и координация между его подопечными упрощается. Например, проще реализовать согласованность функции транспортировки и разгрузки транспорта на складе, что уменьшает простои транспорта.

            Со временем логистике отдается так же функция таможни и снабжения. Разумеется, этот период развития логистики так же снижает конфликтность между участниками процессов.

            Но на этом этапе логистика рассматривается, к великому сожалению, исключительно как техническая структура, которая «во всем виновата». Что у нас в настоящий момент и процветает. И основная проблема кроется в том, что ответственность, возложенная на логистику, не соответствует ее возможностям.

            И сразу хочу привести пример, весьма распространенный: план продаж с разной степенью детализации разрабатывает отдел продаж, а ответственность за отсутствие товара на складе несут только логисты. Они же закупают! Но закупщики лишь обеспечивают тот уровень запаса, который запросили коммерсанты! То есть причина лежит за рамками компетенции логистики. Вот если отдел закупок не обеспечил наличие в соответствии с планом продаж, тогда, возможно, вина действительно на них. Возможно, потому как бухгалтерия могла не вовремя оплатить счет на закупки. Может быть еще масса факторов, лежащих за пределами возможностей службы логистики.

            Еще не маловажная проблема в логистике на данном этапе – это отсутствие инвестиций в логистическую структуру. Основной аргумент: «Вы (логистика) и так много тратите. Ваша задача экономить деньги, а вы их еще просите!». Все так! Но, например, для того, что бы склад смог качественно осуществлять отгрузку, приемку и хранение, ему необходимо иметь соответствующий склад, с тем количеством техники, которая в состоянии переработать данный объем товаров. У любой техники, как и у людей, есть предел производительности, выше которого они не в состоянии обеспечить.

            Решение проблемы – это рассмотрение пропускной способности логистической инфраструктуры, как части общего процесса. Если пропускная способность логистики ниже чем производства или отдела продаж, то логистика сможет просто не справиться.

            Именно по этим причинам и возник следующий этап в развитии логистики.

            3. Этот этап условно можно назвать началом интеграции логистики с другими функциями компании. Характеризуется тем, что логистические процессы в рамках своей функции уже отлажены. Для дальнейшего повышения эффективности требуется расширение полномочий руководителю службы логистики. Таким образом, логистика уже представлена в руководстве компании. Руководство компании проникается идеями логистики и рассматривает ее как сервисную функцию.

Под логистическим сервисом понимается качество обслуживания клиентов в обеспечивающем направлении. Например, сроки отгрузки клиентам с момента попадания заказа на склад, уровень бездефицитности (как доля обеспечения спроса из остатков), сроки рассмотрения рекламаций, срок ожидания клиентом и т.д.

100% сервис убыточен для компании. Если компания не измеряет качество обслуживания, то не обладает информацией об упущенных возможностях.

Термин «уровень сервиса» обозначает, на сколько процентов мы удовлетворили ожидания клиентов по выбранным нами показателям. Например (классический подход): точность комплектации, доставки во время, процент дефицита.

Поэтому, на данном этапе, логистика уже стоит во служении маркетингу и отделу продаж. Речь не идет о том, что она переходит в подчинение службы маркетинга. Это лишь означает, что логистика обеспечивает тот уровень сервиса для клиентов, который утвержден маркетингом и является стратегическим. Логистика в свою очередь в состоянии скорректировать данную стратегию, обосновывая издержки на ее реализацию.

            Сложность при решении вопросов по уровню сервиса заключается в том, что, одел продаж, справедливо, считает, что клиенты наше все, и что главное – это максимальный сервис. Но он не предполагает, какие издержки тянет такой подход. Типичный пример, коммерсанты хотят, что бы клиента на складе обслужили в любой момент времени, когда бы он не захотел. А логистике гораздо удобнее, что бы объем работ на инфраструктуру ложился максимально стабильно. Абсолютной стабильности не возможно достичь, но работая в данном направлении совместно с коммерческим отделом, определенные результаты можно и нужно получить. Дело в том, что при нормировании запасов, при расчете потребности в технике и персонале на складе, при определении количества ворот на складе непосредственно и очень существенно влияют всякого рода нестабильности. Чем не равномерней  нагрузка на логистическую (и не только) инфраструктуру, тем выше будут суммарные издержки на поддержание этой инфраструктуры.

            И для того, чтобы достичь некого консенсуса в рамках компании, на данном этапе развития логистики используют различные инструменты. Далее их и рассмотрим.

Организационная структура.

            Изменение организационной структуры – один из самых важных инструментов. Мы в основном привыкли к функциональной структуре, которая не дает решения проблем в компании, а лишь усугубляет конфликты. А так как с течением времени активно меняется и окружающая действительность, то и организационные структуры тоже претерпевают изменения. Первый этап изменений мы с Вами рассмотрели выше, то есть функциональная структура сохраняется, но происходит объединение ряда подразделений в одно.

            Второй этап – это более существенное изменение организационной структуры – появление так называемой матричной структуры (Рисунок 2).

Рисунок 2 – Матричная организационная структура

Самый простой пример реализации такой системы – это проектная работа. Создается команда для реализации какого-либо проекта. Например, разработка стандарта в сервисе. Преимущества проявляется практически сразу, так как от команды, которая состоит из представителей совершенно разных подразделений, требуется совместное решение. И цели у участников проекта общие.

            Более сложный пример, когда на этой основе организован весь процесс в компании. При том, что такая организационная структура одна из самых дорогих, она обеспечивает максимальные результаты. Но это возможно, лишь при соблюдении нескольких основных правил:

• В данной структуре присутствует двоевластие, так как члены команды подчиняются одновременно двум руководителям. Для того, что бы минимизировать конфликты здесь необходимо четко расставить приоритеты и определить степень влияния каждого из руководителей. Например, руководитель службы логистики разрабатывает методологию. А руководитель проекта должен требовать качественной реализации функции в рамках этой методологии.
• Проектов не должно быть очень много. Если это правило не выполняется, то, как показывает практика, мало проектов доживают до получения результата.
•  Если руководство компании приняло решение о запуске очередного проекта, то руководитель проекта должен быть частично или полностью освобожден от основных обязанностей. Если проект на сотрудника ложиться просто как дополнительная нагрузка, наилучшего результата Вы не получите.

            При организации структуры на основе «Бренд – менеджмента», как показывает практика, так же нет эффекта в логистике. Это связано с тем, что поставщиков выбирают бренд-менеджеры, не учитывая возможностей и пропускной способности логистической инфраструктуры.

            Пример. Бренд-менеждер дает команду отделу закупок поставить определенную партию товара. Отдел закупок выполняет поставленную задачу. Но при этом партия товара обеспечит спрос на пол года вперед. И приедет она в конце месяца, когда нагрузка на склад и так повышенная. Результат – в начале месяца сотрудники склада сидят без работы; в конце месяца увеличение работ, а значит переработки. Значит, в начале месяца мы оплачиваем простои, в конце месяца – переработки. Для финансистов такой подход так же оказывает негативное воздействие – нестабильность потребления денежных средств.

            Для того, что бы эту проблему решить, сохранив бренд-менеджмент, так же необходима согласованность действий между логистикой, коммерсантами и финансистами.

 Структура службы логистики.

            Еще один немаловажный момент – в реализации каких функций должна присутствовать логистика (Рисунок 3).  Когда мы говорим о развитой логистике в компании, мы понимаем, что логистика  позволяет оптимизировать (не минимизировать) издержки в компании в целом. А организационная структура должна этому способствовать. Причем не обязательно тотальная централизация и замыкание всех представленных на рисунке 3 задач под одним руководителем. Это может быть и разнесение этих функций по подразделениям. Или опять же вариант матричной структуры.

Рисунок 3 –  Необходимость присутствия функции логистики в компании

Но хочу заметить, что это не означает, что логистика становится самым «сильным звеном» в организационной компании. Это лишь означает, что именно в этих направлениях логистике есть чем заняться.

 Соотношение обязанностей и ответственности. Система мотивации.

            Основной вопрос здесь – это система показателей. Именно этот инструмент должен «провоцировать» сотрудников на повышение эффективности. Благодаря грамотной системе показателей и мотивации сотрудник может обеспечить повышение собственного дохода, а компания при этом получает дополнительные конкурентные преимущества в сервисе и издержках.

            И не маловажный фактор здесь является инициативность персонала. Если сотрудники просто обеспечивают узкоспециализированные задачи, но эти задачи некорректны или не оптимальны, то у сотрудника нет возможности повлиять на их качество. А ведь никто кроме этого персонала лучше процесс не знает. С другой стороны, если присутствует инструменты, позволяющие проявлять инициативу и управлять ею, то масса незначительных улучшений на местах обеспечат синергетический эффект. Так по крайне мере было в моей практической деятельности. Это вопрос не материальной мотивации.

            Сюда же можно отнести и психологический климат. В компании планируют продажи коммерсанты, обеспечивают наличие товаров отдел закупок, а ответственность за неликвиды лежит на складе. Каков должен быть климат в коллективе, если по факту не руководитель склада, не его сотрудники, не в состоянии изменить ситуацию?! Решение об уровне запаса они ведь не принимают!

            Поэтому, разрабатывая систему показателей необходимо придерживаться следующих правил. Показатели должны:

1. быть четко измеримы, понятны и прозрачны. Их должно быть не более 5;
2. соответствовать обязанностям и ответственности;
3. быть справедливы как для участников процесса, так и для компании.

Вместо вывода

            Если на рынке наблюдается кризис, конкуренция «наступает на пятки», общая прибыльность бизнеса падает, а требования клиентов растут, то наступило самое время активно развивать логистику (как инструмент оптимизации). Если этого не сделать своевременно, то позиции могут быть потеряны навсегда. Как говорил Эдвард Деминг: «Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью».