Мероприятия по созданию корпоративной культуры в компании

Что такое корпоративная культура?

Сегодня достаточно часто можно слышать такой новый термин как корпоративная культура и в российском бизнесе пока еще редко распространенный. Но многие понимают его совершенно неверно, полагая, что культура в компании, это необходимость приходить на работу к определенному часу, носить определенную одежду и совместно отмечать праздники.

По сути она предполагает свод основных положений в компании с набором социальных норм и ценностей, которые разделяют большинство работников. Корпоративная культура это сложнейшая совокупность различных систем поведения, касающихся как персонала, так и руководителей. В некотором смысле она играет роль кнута и пряника, мотивируя сотрудников к соблюдению принятых правил, и, одновременно, давая уверенность в будущем и возможность продвижения по карьерной лестнице.

Носителями корпоративной культуры в компании являются абсолютно все – от простой уборщицы, до генерального директора.

У любого взрослого человека складывается своя модель поведения и восприятия окружающего мира, изменить которые практически невозможно. При работе в коллективе с другими сотрудниками это различное мировосприятие неизбежно приводит к спорам и конфликтам, которые резко снижают эффективность работы компании.

Поэтому, в тех компаниях, где нет сформированной корпоративной культуры, нет и налаженного командного труда.

Офис компании, без преувеличения, должен стать для сотрудников вторым, а, для многих, и первым, домом, в котором действуют свои правила и существуют определенные цели. Соответственно, и взаимоотношения между членами коллектива должны быть такими, чтобы они понимали друг друга без слов, а вероятность возникновения конфликтов была сведена к минимуму.

Корпоративная культура это целая модель поведения и взаимоотношений, которая не сводится к простому уставу или своду правил. Она не может быть универсальной и должна учитывать специфику деятельности компании, состав коллектива ее сотрудников, взаимоотношения с клиентами и ряд других важных моментов.

В любом коллективе неизбежно происходит формирование взаимоотношений и правил, появляются свои лидеры и те, на ком, как говорят, «можно ездить». Если этот процесс пущен на самотек, то его результат может быть негативным в плане эффективной работы компании. Поэтому необходимо изначально формировать корпоративную культуру в том русле, которое выгодно руководителю. Любую проблему проще предусмотреть заранее, чем потом заниматься ее разрешением.

Итак, подытожим и определим, из чего состоит корпоративная культура:

Символика, идеология, ценности, цели, девиз, ритуалы компании;
социальных норм поведения в компании;
системы коммуникаций в компании;
положения каждого человека в компании.
утвержденной системы лидерства;
стилей решения конфликтных ситуаций;

Основные принципы формирования корпоративной культуры:

Свобода. Каждому человеку жизненно необходимо ощущение свободы, иначе личность, зажатая в неприемлемые ей рамки, придет к внутреннему конфликту. Должно быть мягкое ограничение личной свободы общими ценностями и целями компании. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее сотрудник будет следовать принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Все мероприятия и правила должны подчеркивать равенство свобод и привилегий сотрудников независимо от их должностей.

Общечеловеческие духовные ценности. Не приводите к внутреннему конфликту сотрудников в выборе между общечеловеческими духовными ценностями и вашей корпоративной культурой.

Неэффективные меры формирования корпоративной культуры:

Административное насаждение правил и норм. Введение системы штрафов, контроль за сотрудником и прочие устрашающие меры. В результате происходит построение бизнеса на страхах, а основное место будет занимать культ руководства. Безуспешными оказываются все попытки по формированию корпоративной культуры.
Назначение ответственных за создание КК. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием неорганичной псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом.
Привлечение внешних специалистов. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру.

Некоторые приемы реализации корпоративной культуры в организации.

Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ.
Регулярное проведение выступлений руководством компании, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации.
Особые традиции в компании – к примеру, организация торжеств в честь дня рождения организации, федеральных и профессиональных праздников.
Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления знаменитых людей, тренеров, лучших работников, освещающих цели и достижения перед коллективом.
Обучение персонала профессиональным навыкам, лидерству, личной эффективности и настройка на успешность.
Четко проработанная и прозрачная система мотивации персонала и формирование самомотивации.
Адаптация новичков, с ознакомлением корпоративной культурой и этикой поведения в коллективе.
Мероприятия по тимбилдингу.
Проведение спортивных мероприятий, экскурсий, турпоездок, совместного досуга вне стен организации.
Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников, проведенных мероприятий и торжеств.

Чтобы корпоративная культура работала на компанию, необходимо соблюдение главных принципов её формирования. Данное условие крайне важно для быстро растущих российских компаний. При ощущении последовательного, свободного и справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений.

Предстоит действительно сложная работа, однако результат полностью оправдывает подобные действия.

Источник

Что это?
Корпоративная культура – благоприятная среда в компании для руководителя и его подчиненных, когда фирма не будет казаться болотом, а рабочий день – днем сурка. Довольные сотрудники = большие доходы компании.

Как внедрить?
Корпоративную культуру нельзя взять и внедрить за день. Она требует кропотливого анализа и постановки цели. И в этом процессе главное не переборщить, иначе все труды будут насмарку.

В статье рассказывается:

Понятие корпоративной культуры в компании
Плюсы и минусы системы корпоративной культуры
10 примеров корпоративной культуры для вдохновения
Основные функции корпоративной культуры
Элементы корпоративной культуры
5 типов корпоративной культуры
6 шагов формирования корпоративной культуры в организации
5 признаков токсичной корпоративной культуры
5 распространенных ошибок в работе с корпоративной культурой

Понятие корпоративной культуры в компании

Во многих российских бизнес-структурах под корпоративной культурой понимается обязанность сотрудников соблюдать установленный распорядок рабочего дня, придерживаться принятой иерархии отношений и принимать участие в общественной жизни организации, главным образом в коллективных праздниках.

На самом деле понятие корпоративной культуры гораздо шире и включает в себя ценности, правила и традиции, на которых основывается работа компании и взаимодействие между ее работниками. Это модель поведения внутри организации, единая для всех членов коллектива, общая философия, определяющая направление развития компании.

Принципы корпоративной культуры могут сложиться стихийно, как результат внедрения поведенческих норм наиболее авторитетными сотрудниками, не обязательно руководством. Такого положения лучше избегать, поскольку спонтанно сложившаяся модель взаимоотношений плохо поддается корректировке и не может быть в полной мере использована для достижения стоящих перед компанией целей.

Корпоративная культура должна формироваться целенаправленно, под контролем первых лиц организации, с учетом морально-этических норм и одобренных топ-менеджментом моделей поведения, единых для всех без исключения работников.

Отсутствие правил корпоративной культуры негативно отражается как на атмосфере внутри компании, так и на ее продуктивности. Каждый сотрудник действует исходя из собственных представлений о порядочности, трудолюбии, взаимовыручке, что неизбежно приводит к внутренним конфликтам в коллективе.

Но, когда работники придерживаются неких общепринятых корпоративных правил поведения, поводов для проявления личных качеств, которые могут стать причиной недопонимания, намного меньше. Все члены коллектива руководствуются рекомендованными моделями и принципами взаимоотношений, благодаря чему многие острые вопросы снимаются сами собой.

Руководители, которые заботятся о высокой эффективности деятельности компании, понимают, насколько важно обеспечить сотрудникам оптимальные условия для работы, в том числе с точки зрения создания комфортного психологического климата.

В идеале собственник бизнеса должен стремиться к тому, чтобы офис стал для работников вторым домом, местом, где они не отбывали бы рабочее время, а чувствовали себя спокойно, уверенно, осознавая собственную значимость для компании и доброжелательное отношение со стороны коллег и руководства.

Корпоративная культура является бесценным ресурсом организации, поскольку может выступать и в качестве маркетингового инструмента, и как эффективное средство управления персоналом. Каждая компания формирует собственные правила поведения для работников, основываясь на специфике бизнеса и тех целях, на достижение которых направлена работа организации.

Плюсы и минусы системы корпоративной культуры

Преимущества внедрения в деятельность компании деловой корпоративной культуры очевидны:

Действуют единые стандарты при выполнении работ и оказании услуг, что гарантирует их высокое качество.
Проще вносить изменения в регламент организации, поскольку персонал спокойно реагирует на новшества.
Каждый сотрудник осознает собственную значимость и востребованность в общем деле.

Проблемы, с которыми сталкиваются компании при формировании корпоративной культуры:

Всегда найдутся сотрудники, негативно реагирующие на пропагандируемые организацией принципы и нормы поведения. Если не получается убедить их в необходимости придерживаться установленных стандартов, единственным выходом остается увольнение.
Зачастую возникают сложности со специалистами высокого уровня, которые ранее работали в другой компании и усвоили принятые там нормы. Процесс погружения новичка в непривычную для него систему ценностей может протекать болезненно.
Ценности корпоративной культуры нельзя задекларировать раз и навсегда — придется постоянно подтверждать их конкретными делами, иначе они превратятся в пустую формальность и не будут выполнять возложенные на них функции.

Игнорировать недостатки внедрения единой системы ценностей для персонала компании не получится, поэтому стоит продумать способы борьбы с негативными последствиями еще на этапе формирования внутренних стандартов поведения.

10 примеров корпоративной культуры для вдохновения

Опыт компаний, которые уделяют внимание внедрению единых норм для всех своих сотрудников, пригодится собственникам бизнеса, находящимся у истоков создания собственных кодексов поведения.

Платформа для видеосвязи Zoom

Здесь прекрасно понимают, какова роль корпоративной культуры в создании успешной компании, в которой работают неравнодушные люди. Одним из уникальных приемов, позволяющих Zoom создать атмосферу второго дома для своего персонала, является традиция приводить на работу близких, чтобы познакомить их с коллегами и руководством.

Эрик Юань, возглавляющий платформу, считает, что миссию компании по отношению к ее сотрудникам можно выразить в двух словах — «доставка счастья». То есть в первую очередь от человека ожидается не дисциплина, исполнительность, трудолюбие, а именно способность испытывать абсолютный комфорт, находясь на рабочем месте.

Такая же политика доставки счастья действует касательно клиентов компании. Особенно ярко она проявилась в период пандемии, когда школы в связи с ограничениями вынуждены были перейти на дистанционное обучение. Zoom поддержала учеников и педагогов, объявив о снятии для них временных ограничений на видеоконференции.

Intuit — разработчик ПО для бизнеса и финансов

В этой компании активно используют кросс-функциональное сотрудничество, создавая для решения конкретной задачи команду сотрудников из разных отделов. Цель такой команды — глубоко погрузиться в проблему заказчика и объединить свои опыт и знания для предложения ему оптимального решения.

В процесс тестирования вовлекают клиентов, чтобы при помощи небольших экспериментов создать прототипы будущих программ и приложений. При этом речь идет о поиске идеального решения, которым заказчик захочет поделиться со своим окружением.

Девиз Intuit — «Создавай для радости» (Design for Delight), но счастливы должны быть как клиенты, получившие оптимальный продукт, так и сотрудники, испытавшие творческий подъем и вознагражденные за успешную работу бонусами, которыми так славится Intuit.

HubSpot — разработчик ПО для маркетинга и продаж

Сайт для поиска работы Glassdoor поставил эту компанию на первое место в списке Best Places to Work 2020, и все благодаря тому, что сутью корпоративной культуры HubSpot является забота о людях.

Основатели HubSpot свою миссию определяют так: «Мы верим, что бизнес может расти, сохраняя совесть, и добиваться успеха, сохраняя душу». И это не просто красивые слова, а настоящее руководство к действию.

Еще одна особенность этой компании — трепетное отношение к мнению каждого сотрудника, доверие ко всем членам коллектива, которое выражается в политике «без дверей». Любой работник имеет доступ к информации по всем направлениям деятельности компании, включая финансовую и маркетинговую.

Киностудия Pixar

Главной особенностью корпоративной культуры студии считается полное отсутствие ограничений в общении между работающими здесь людьми. Никакие звания, должности и регалии не могут быть причиной, по которой рядовой сотрудник не мог бы обратиться к их обладателям.

Кроме того, в Pixar справедливо полагают, что для лучшего результата творческой деятельности члены команды должны быть максимально свободны, в том числе в выборе своего рабочего места и его оформлении.

Спецификой деятельности компании, производящей анимационные фильмы, объясняется и такая традиция, как необходимость делиться с коллегами промежуточными результатами работы. Среди творческих людей распространена тяга к перфекционизму, которая не всегда способствует созданию коммерчески успешного продукта. Поэтому в Pixar принято спокойно выслушивать критику коллег, чтобы общими усилиями добиваться лучших результатов.

Сеть оптовых магазинов Costco

Девиз компании звучит так: «Место, где эффективные методы закупок и работы дают участникам доступ к непревзойденной экономии». Это значит, что во главу угла здесь ставят комфорт своих клиентов, предоставляя им низкие цены в огромном количестве торговых точек.

Кейс: VT-metall

Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве

Узнать как

Однако удовлетворенность персонала условиями своего труда в Costco ценят не меньше. Опросы сотрудников подтверждают, что 80 % из них понимают, каковы цели компании, и активно участвуют в их достижении.

Кроме того, подавляющее большинство работников довольны своим окружением, условиями труда, уровнем оплаты и размерами бонусов. В компании очень низкая текучесть кадров по сравнению с другими предприятиями оптовой торговли.

LinkedIn — социальная сеть для деловых контактов

Ключевыми принципами для успешной деятельности сотрудников здесь считаются возможность развития, равноправное сотрудничество, результативность, честность и юмор.

В компании уверены, что личностный и профессиональный рост членов команды гарантирует их полноценный вклад в достижение общих целей, поэтому усилия руководства направлены на обеспечение лучших условий для планомерного и всестороннего развития персонала.

Стриминговый сервис Spotify

Spotify относится к компаниям, практикующим нестандартный подход к организации рабочего процесса. Вместо традиционной иерархической структуры здесь создаются «бригады», «племена» и «гильдии».

Каждая из этих форм объединения сотрудников в команды имеет свои особенности и предназначена для решения рабочих задач различных типов. В гильдии собираются представители отдельных подразделений, занимающие разные должности, но имеющие общие интересы.

HR‑отдел, помимо своих основных обязанностей, занимается организацией досуга персонала. В Spotify считают, что для внутренней корпоративной культуры очень важно совместное участие сотрудников в спортивных и развлекательных мероприятиях, подготовленных с учетом их интересов и пожеланий.

Wistia — разработчик ПО для видеомаркетинга

Творческий подход к работе и создание для членов команды условий, способствующих развитию креативности, — вот на что делают ставку в компании. Это проявляется и в создании контента, максимально созвучного потребностям клиентов, и в общем подходе к ведению бизнеса.

Конкретные шаги Wistia, направленные на поддержание творческой атмосферы:

поощрение сотрудников, продвигающих персональные проекты;
отсутствие строгого контроля при полном понимании текущего положения дел;
нарочитая отстраненность в ходе принятия решений, помогающая взглянуть на проблему со стороны.

Все это помогает Wistia добиваться отличных результатов без давления на персонал.

Сеть супермаркетов Trader Joe’s

В качестве базовых основ корпоративной культуры Trader Joe’s выделяет следующие ценности:

Отсутствие бюрократии.
Ориентированность на продукт.
Стремление каждый день создавать для покупателей «вау‑опыт».
Честность.
Формирование федеральной сети продуктовых магазинов у дома.
Кайдзен.
«Магазин — это наш бренд».

Идея основателя сети Джо Куломба заключалась в предоставлении возможности рядовым американцам покупать изысканные импортные продукты по доступным ценам. Эта концепция, а также искренняя забота о своих служащих, которым на заре создания Trader Joe’s принадлежало 40 % акций, поддерживается и сегодня.

SMM‑агентство Buffer

Какая корпоративная культура может быть в компании, все сотрудники которой работают удаленно? Разве можно в этом случае говорить о сплоченности членов команды, следовании единым принципам, приверженности общим идеалам?

Безусловно, можно, тем более что в аналогичных условиях сегодня вынуждены работать многие компании. Естественно, это требует от руководства больших усилий, но на помощь приходят такие инструменты, как Slack. Он незаменим для организации дистанционного взаимодействия между работниками и руководства их деятельностью. Кроме того, это отличная возможность для сотрудников обсудить вопросы, не входящие в круг их служебных обязанностей.

Основные функции корпоративной культуры

Имиджевая. Благодаря положенным в основу деятельности компании ценностям формируется ее привлекательный для клиентов и новых сотрудников образ.
Мотивационная. Корпоративная культура для персонала служит мощной движущей силой, вдохновляя членов коллектива на добросовестное отношение к своим обязанностям для успешного достижения общих целей.
Вовлекающая. Все сотрудники принимают активное участие в решении задач своего подразделения и предприятия в целом.
Идентифицирующая. Каждый работник осознает приносимую лично им пользу и стремится к тому, чтобы его вклад в дело компании был достойным.
Адаптивная. Новички быстрее начинают чувствовать себя полноценными членами команды.
Управленческая. Общие стандарты поведения для всех сотрудников упрощают организацию менеджмента даже при разветвленной структуре.
Системообразующая. Работа всех подразделений и филиалов подчинена единым принципам, что положительно сказывается на эффективности деятельности компании.

Наконец, не стоит забывать о важности внутренней культуры предприятия для маркетингового продвижения его продукта на рынке. На базе корпоративных ценностей формируется узнаваемый стиль общения представителей бренда с клиентами и партнерами.

Элементы корпоративной культуры

Из чего складывается понятие корпоративной культуры, какие компоненты служат наглядными проводниками принятых в компании устоев и ценностей? Их несколько:

Символ

Самый простой способ донести до окружающих принципы корпоративной культуры — это выразить их через понятный образ, воплотить в конкретном объекте или действии. Для многих компаний важно подчеркнуть отсутствие внутренних границ, открытость, готовность к экспериментам. Символом этого является удаление перегородок между разными отделами, организация работы в открытом пространстве (open space) для большего единения между сотрудниками.

Авторство этой идеи приписывают Рэндалу Лирримору, президенту MasterBrand Industries. Билл Арнольд, возглавлявший Centennial Medical Center, пошел еще дальше: он распорядился снять дверь своего кабинета и разместить ее на потолке холла, чтобы сделать акцент на своей доступности и отсутствии административных преград.

Предания

Рассказы об основателях бизнеса, особо удачных сделках, значимых поступках легендарных сотрудников позволяют поддерживать идеи и ценности компании и передавать их следующим поколениям работников.

Герой

В роли персонажа, воплощающего идеал поведения для персонала фирмы, нередко выступают реально существовавшие личности — основатели компании, наиболее успешные менеджеры, поступки которых должны стать образцом для подражания.

Это могут быть новаторы, экспериментаторы, трудоголики, люди, искренне преданные идеям компании и посвятившие свою жизнь ее развитию. Легенды о героях создаются, чтобы укрепить в сотрудниках простую мысль: усердие, находчивость, инициатива способны любого рядового служащего превратить в лидера.

Девиз

Для решения задач корпоративной культуры используются внутренние лозунги, которые могут не совпадать с рекламным слоганом компании. Цель девиза — сформулировать основную идею, вдохновляющую сотрудников на служение делу компании. Случается, что призыв, предназначенный для внутреннего пользования, становится основным слоганом бренда.

Так произошло с Nike Inc.: «Just do it» («Просто сделай это») изначально был девизом для сотрудников и означал, что задача должна быть решена любой ценой. Со временем эта фраза стала отражать миссию компании Nike, которая убеждала обычных покупателей, что они могут быть такими же сильными, успешными, здоровыми, так же добиваться поставленных целей, как звезды мирового спорта.

Корпоративные церемонии и ценности

Примером могут служить ежегодные торжественные собрания, на которых подводят итоги работы компании за прошедший период, отмечают наиболее отличившихся сотрудников, вручают им подарки и грамоты. Работники, преодолевшие очередной пятилетний рубеж, могут получить специальный значок.

Значение подобных церемоний для поддержания корпоративных ценностей трудно переоценить: людям важно знать, что их вклад в общее дело оценивается по достоинству, а награды и поощрения являются приятным бонусом, подтверждающим ценность каждого члена коллектива.

Корпоративные мероприятия

Пикники, совместные походы на выставки, празднование дня основания фирмы — все эти неформальные встречи работников вне стен офиса помогают наладить дружеские связи между ними, упрощают дальнейшую совместную деятельность и укрепляют командный дух.

5 типов корпоративной культуры

Многие модели, описанные в литературе по менеджменту, уже потеряли свою актуальность в связи с постоянным развитием бизнеса и появлением новых форм и тенденций. Остановимся только на тех видах корпоративной культуры, которые распространены сегодня.

Ролевая модель

Основной принцип — строгое распределение обязанностей между сотрудниками и наличие четкой иерархии. Внешние признаки того, что компания придерживается ролевой модели, — это строгий дресс-код, соблюдение единого распорядка рабочего дня, общие дисциплинарные требования для персонала.

Деятельность организации досконально регламентирована, все бизнес-процессы подробно описаны, работа отлажена до мелочей. Как правило, такой модели придерживаются крупные компании с большим количеством работающих и несколькими подразделениями.

В таких бизнес-структурах ставка делается на базовые ценности: традиционность, надежность, рациональность, целесообразность. К минусам ролевой модели можно отнести недостаточную гибкость, но для стабильных рыночных условий этот тип корпоративной культуры считается оптимальным.

Dream Team

Отсутствие должностных инструкций, четко прописанных обязанностей, требований к внешнему виду сотрудников и вертикальной иерархии — признаки командной модели, которую чаще применяют молодые компании и стартапы.

Все работники признаются равными с точки зрения вклада в реализацию проекта, задачи распределяются свободно, нет строгой личной ответственности за достижение стоящих перед работником целей.

В таких компаниях не регламентируют строго время начала и окончания работы, не предъявляют жестких требований к обязательному присутствию в офисе, многие члены команды выполняют свою часть обязанностей удаленно. Главным считается не соблюдение трудовой дисциплины, а результат деятельности группы.

Базовые ценности — свобода, креативный подход к решению рабочих задач, взаимопонимание, командный дух, коллективная ответственность за итоги работы.

Семья

Для этой модели характерны сплоченность, единение сотрудников и руководства, дружеская атмосфера, неравнодушие к проблемам коллег и клиентов. В таких компаниях ориентируются на общечеловеческие ценности, стремятся на деле воплотить лозунг «Работа — твой дом».

Как в любой семье, главной ценностью здесь считаются люди, причем и персонал компании, и потребители. Для работников создаются максимально комфортные условия труда, учитываются их пожелания, уделяется особое внимание вопросам социальной защиты и помощи в трудных ситуациях. Сотрудники регулярно поощряются премиями, подарками, бонусами, что мотивирует их выполнять свои обязанности на отлично.

Рыночная модель

Если главным приоритетом компании является извлечение максимальной прибыли, предпочтение отдается этому типу корпоративной культуры. Здесь поощряется конкуренция между амбициозными сотрудниками, их борьба друг с другом за наилучшие результаты работы и соответствующее вознаграждение. Каждый работник воспринимается как средство увеличения дохода компании.

Для этой модели характерно наличие четкой иерархии, однако рыночной модели, в отличие от ролевой, присуща способность оперативно реагировать на текущие изменения рыночной ситуации.

Главными ценностями этого типа корпоративной культуры признаются стремление к победе любой ценой, достижение поставленных целей, проявление лидерских качеств и конкуренция между сотрудниками.

Рыночную модель берут за основу построения бизнеса компании, которые нацелены исключительно на коммерческую успешность и ради этой цели готовы жертвовать моральным комфортом своих работников.

Фокус на результат

Этот тип корпоративной культуры компании отличается гибкостью, стремлением к постоянному развитию и преодолению промежуточных целей на пути реализации глобального проекта.

Особенность иерархии заключается в сменности лидеров: для решения определенных задач эти позиции могут занимать разные сотрудники в зависимости от уровня экспертности и профессионализма. Рядовые члены коллектива имеют возможность проявлять свои деловые качества в ходе командной работы и претендовать на более высокие должности.

Базовыми ценностями этой модели считаются нацеленность на результат, проявление личной инициативы ради достижения общего результата, отсутствие строгих ограничений для работников с точки зрения проявления своих способностей.

Помимо перечисленных типов корпоративной культуры, на практике можно встретить случаи совмещения нескольких моделей. Как правило, это свойственно компаниям:

стремительно наращивающим масштаб бизнеса;
поглощенным более крупными конкурентами;
сменившим вид деятельности;
часто меняющим руководящий состав.

6 шагов формирования корпоративной культуры в организации

В каждой компании действуют внутренние правила общения сотрудников между собой, с руководством и клиентами. При этом основные принципы корпоративной культуры могут быть как результатом их планомерного внедрения в деятельность организации, так и стихийно сложившимися.

Если собственники бизнеса стремятся к высокой эффективности работы компании, процесс формирования корпоративной культуры должен протекать по заранее продуманному плану.

Шаг 1. Определение целей компании

Для правильного выбора модели поведения, обязательной для всех сотрудников организации, важно установить цели, на достижение которых направлена деятельность компании, а также маркеры, позволяющие оценить результативность работы.

Для любого коммерческого проекта главной целью является извлечение прибыли. Однако на определение оптимального типа корпоративной культуры влияют и другие стоящие перед компанией задачи, а также личные убеждения и предпочтения владельца бизнеса.

Для авторитарных руководителей важно реализовать свои управленческие амбиции, а для топ-менеджеров демократичного склада на первое место выходит создание атмосферы равноправия и свободного творчества. Следовательно, и цели в таких компаниях будут отличаться.

Шаг 2. Выделение ключевых ценностей

Корпоративная культура сотрудников базируется на тех ценностях, которые руководство компании считает приоритетными. На этом этапе руководству предстоит составить список, в который войдут все значимые для компании ценности, и затем выделить три – пять самых важных для достижения стоящих перед организацией целей.

Первоначальный перечень может быть очень большим, ведь многие ценности кажутся необходимыми для успешной работы. Это и командный дух, и клиентоориентированность, и нацеленность на результат, и стремление к лидерству, и многие другие характеристики. Однако важно сделать акцент именно на тех ценностях, которые будут определять тип корпоративной культуры.

Шаг 3. Создание стандартов поведения сотрудников

После того как определены главные ценности компании, необходимо продумать, как именно они будут воплощаться в жизнь. Мало заявить о том, что организация позиционирует себя как передовую, инновационную, клиентоориентированную и т. д.

Для каждой задекларированной ценности необходимо разработать правила поведения работников компании, следуя которым они будут ежедневно доказывать свою приверженность заявленным идеалам.

Шаг 4. Определение видов поощрения для сотрудников, четко следующих корпоративным правилам

Чтобы внедрение стандартов поведения и общения проходило эффективнее, необходимо отмечать работников, которые придерживаются установленных правил. Формы поощрения могут быть различными — от публичной благодарности до существенного расширения полномочий и продвижения по карьерной лестнице.

Цель таких действий руководства понятна — стимулировать всех сотрудников компании на выполнение правил для достижения стоящих перед коммерческой организацией целей.

Шаг 5. Доведение до персонала корпоративных ценностей, стандартов поведения и видов поощрения за следование им

Наиболее ответственным этапом, от которого во многом зависит дальнейший успех компании, считается непосредственное внедрение разработанных правил в повседневную деятельность организации. Важно, чтобы корпоративные ценности не остались только на бумаге, а были ориентиром для каждого действия сотрудников и руководства.

Как правило, процесс занимает определенное время: невозможно за один день создать у всех работников установку на четкое следование единым стандартам общения и поведения.

Для наиболее эффективного внедрения внутренних правил задействуются все доступные каналы: проведение общих собраний, рассылка по email, личные беседы, информационные стенды в офисе, статьи в корпоративной прессе и многое другое. Главное, чтобы у сотрудников сформировалось убеждение в обоснованности, рациональности и необходимости следования внедряемым стандартам поведения.

Шаг 6. Оценка результатов введения корпоративной культуры

Убедиться в том, что правила поведения прижились и воспринимаются персоналом как норма, позволят ежегодные мероприятия по оценке итогов внедрения корпоративных стандартов.

Это могут быть выборочные проверки работы отдельных сотрудников и целых подразделений, выявление случаев отклонения от принятых в компании правил общения работников между собой и с клиентами, разработка мер по исправлению негативных ситуаций.

Процесс внедрения принципов корпоративной культуры можно считать завершенным, когда большинство сотрудников осознанно придерживаются установленных норм поведения, то есть делают это не из страха понести наказание, а полностью принимая и поддерживая декларируемые компанией ценности.

5 признаков токсичной корпоративной культуры

Случаи, когда установленные в организации правила и стандарты не помогают, а вредят развитию бизнеса, к сожалению, встречаются довольно часто. Определить, что внедрение принципов корпоративной культуры не дает ожидаемых результатов, можно по наличию одного или нескольких признаков.

Различная мотивация на работу у сотрудников компании

Добиться высокой эффективности труда в коллективе, где каждый приходит в офис по собственной причине, очень сложно. Разные мотивы не позволяют согласовать действия сотрудников, обеспечить слаженную работу отдела и достичь поставленных целей. Проблема в том, что люди, не имеющие общей мотивации, не способны на единение, а значит, не обеспечивают равный вклад в дело компании.

Результатом такого неодинакового отношения к выполнению служебных обязанностей становится отсутствие взаимопонимания внутри коллектива, разные методы общения с клиентами, спорные ситуации и конфликтные моменты, на разрешение которых тратится масса времени и сил.

Чтобы не допустить подобного положения дел, необходимо четко проработать ключевые понятия и задачи корпоративной культуры на этапе ее создания и убедиться в том, что они понятны всем сотрудникам компании.

Готовых рецептов не существует, каждый собственник бизнеса вправе продвигать те ценности, которые представляются ему наиболее значимыми. Главное, чтобы они поддерживались топ-менеджерами и через них транслировались всему персоналу как обязательное условие эффективной работы компании.

Популярность наказаний

Пристрастие руководства к чрезмерному использованию штрафов, порицаний и прочих санкций свидетельствует о неверном понимании сути корпоративной культуры. Работники, над которыми постоянно висит угроза наказания, никогда не будут проявлять свои способности так же эффективно, как сотрудники компаний с лояльным подходом к персоналу.

Негативным последствием такой корпоративной политики становится формирование враждебных отношений между отделами. Малейшие просчеты и нарушения используются как повод для выяснения отношений между руководителями структурных подразделений, у сотрудников пропадает мотивация к труду из-за боязни совершить неверный шаг и понести наказание.

Исправить ситуацию можно, если отказаться от штрафов и порицаний как единственного инструмента для убеждения работников в необходимости следовать корпоративным правилам. Наказывать можно и нужно, но только в случае сознательного нарушения установленных стандартов поведения.

Скачайте полезный документ по теме:

Деловая переписка: Чек-лист для составления идеального письма

Завышенная ценность статуса руководителя

Еще одним признаком токсичности корпоративной культуры предприятия является невозможность критиковать решения и действия руководства. Такое вознесение топ-менеджеров на Олимп отрицательно сказывается на деловой атмосфере внутри компании.

Как правило, подобной политики придерживаются авторитарные руководители, полагающие, что только они способны принимать стратегические решения, и не готовые делегировать полномочия другим сотрудникам. Иными словами, в компании есть только одна голова, а все остальные считаются исполнителями, не имеющими права голоса.

В результате такого подхода к организации работы сотрудники не видят смысла проявлять инициативу, прилагать дополнительные усилия и добиваться целей, поскольку для руководства они не представляют никакой ценности.

Для выхода из этого положения придется пересмотреть отношение к персоналу. Топ-менеджеры должны выявлять в коллективе работников, способных принимать самостоятельные решения, нести за них ответственность и распределять задачи между другими сотрудниками.

Концентрация всех руководящих функций в руках одного человека снижает эффективность деятельности компании, ослабляет ее и затрудняет достижение стоящих перед ней целей.

Победа — заслуга лидера, неудача — вина подчиненных

Анализ корпоративной культуры организаций, придерживающихся токсичных принципов внутреннего поведения, позволяет выявить еще один признак — стремление руководителя присваивать себе успехи, при этом возлагая всю ответственность за провалы на своих сотрудников.

Другими словами, в таких компаниях есть только лидер, благодаря которому бизнес держится на плаву, и есть все остальные, которые, по его мнению, только мешают нормальной работе фирмы.

При таком отношении говорить о мотивации к результативному труду не приходится. Напротив, сотрудники подобных компаний часто организуют коалиции против руководства, саботируют, прокрастинируют, отбывая рабочий день от звонка до звонка.

Излишне говорить, что такой подход не приведет ни к чему хорошему. Чтобы оздоровить коллектив, вернуть работникам веру в себя, необходимо в корне изменить отношения между лидером и коллективом организации. Важно донести до сотрудников мысль, что для достижения общих целей одинаково важен вклад каждого, что удачи, как и провалы, делятся на всех.

Излишняя секретность

Для токсичной корпоративной культуры характерно стремление руководства ограничивать доступ рядовых сотрудников к информации о деятельности компании. Сведения выдаются дозированно, в том объеме, который лидеры считают достаточным для выполнения работниками своих обязанностей.

В результате многие функции дублируются, трудовые ресурсы расходуются нерационально, с низкой эффективностью, а все потому, что сотрудники не владеют данными о положении дел в компании, незнакомы со стратегией ее развития, не видят целей, к достижению которых должны стремиться.

Вследствие подобной засекреченности мотивация работников падает, ведь они часто сталкиваются с тем, что месяцы труда были потрачены впустую, а их старания ни к чему не привели.

Отсюда вывод: чем больше члены коллектива знают о работе компании, текущих задачах и глобальных целях, тем осознаннее их подход к работе.

С токсичностью корпоративной культуры надо бороться, причем чаще всего начинать необходимо с руководящего звена, от которого исходят неверные установки, замедляющие развитие компании.

Лидерам, возглавляющим бизнес, следует понять, что авторитарные методы управления, принижение роли рядовых сотрудников, ограничение их свободы не позволят создать в организации атмосферу творчества, равноправия и поддержать командный дух. Без этих составляющих сегодня сложно рассчитывать на эффективную работу и достижение запланированного успеха.

5 распространенных ошибок в работе с корпоративной культурой

Ошибка № 1. Отрицание необходимости развивать корпоративную культуру

К сожалению, доля компаний, руководители которых уделяют достаточное внимание внедрению стандартов поведения внутри организации, пока невелика. Большинство собственников бизнеса приоритетным направлением развития считают рост прибыли, при этом не относят налаживание взаимодействия с командой к числу основных задач.

Работники получают только ограниченный объем информации, касающейся их служебных обязанностей, не видят перспектив собственного роста и не оценивают свой вклад в достижение общих целей. Такое отношение приводит к текучке кадров и сложностям с набором новых сотрудников.

Между тем порталы для поиска работы и крупнейшие работодатели регулярно проводят опросы, касающиеся влияния корпоративной культуры на выбор вакансии.

По данным компании Jobvite, 46 % соискателей в США рассчитывают найти место в организации, которая уделяет внимание вопросам создания благоприятной внутренней атмосферы, при этом 32 % готовы получать меньше за работу в таких условиях. HR-компания Randstad приводит результаты исследования, согласно которым 33 % включают развитую корпоративную культуру в число основных условий рассмотрения вакансии.

Крупные корпорации хорошо понимают выгоды, которые гарантируют счастливые сотрудники. Работа в дружелюбной атмосфере сокращает количество и продолжительность больничных листов, люди чувствуют себя уверенно, раскованно, работают с удовольствием, а значит, более продуктивно.

Компании нового типа активно используют приемы, позволяющие создать для сотрудников оптимальные условия труда. Отсутствие строгих ограничений относительно дресс-кода и времени начала работы, возможность обустроить мини-офис по собственному вкусу, удобные уголки отдыха, неформальные пятничные вечеринки и многое другое позволяют создать дружескую, даже семейную атмосферу.

К членам команды не предъявляют дисциплинарных требований, их мотивируют на достижение общего результата и получают его.

Ошибка № 2. Игнорирование мнения сотрудников

Очень немногие руководители проявляют интерес к тому, как их работники оценивают условия труда и деятельность компании в целом. Между тем налаженная обратная связь с сотрудниками поможет выявить слабые места и найти резервы для повышения эффективности работы компании.

Сложность заключается в нежелании персонала открыто и честно говорить о проблемах из-за боязни негативных последствий. В этом случае можно организовать сбор анонимных мнений по вопросам внутренней организации деятельности. Сообщения могут касаться различных тем, волнующих сотрудников компании. Для руководства это хороший шанс получить реальное представление о глубинных процессах и внести необходимые изменения в работу компании.

Ошибка № 3. Отсутствие мер по развитию команды

Люди — главное богатство компании, а их профессиональный и личностный рост — неисчерпаемый ресурс, благодаря которому организация может увеличивать свой доход, не вкладывая больших дополнительных средств. Достаточно уделять внимание развитию сотрудников, которое как принесет моментальные выгоды, так и станет надежной долгосрочной инвестицией.

К числу конкретных мер в этом направлении можно отнести организацию тренингов внутри коллектива, направление работников на курсы повышения квалификации и освоения ими смежных специальностей.

Кроме того, сотрудникам полезно знать, как устроена компания в целом, какие функции выполняются различными подразделениями. Это улучшает взаимодействие между отделами, повышает эффективность труда, сокращает количество конфликтных ситуаций и время их разрешения.

Ошибка № 4. Нежелание привлекать персонал к разработке бизнес-процессов

Когда сотрудник не имеет возможности участвовать в решении задач стратегического планирования, не стоит ждать от него искренней заинтересованности в общих результатах деятельности компании. В лучшем случае он будет хорошо справляться со своими функциями, не осознавая, в чем именно заключается его вклад в достижение глобальных целей.

Организации нового типа, уделяющие серьезное внимание развитию корпоративной культуры, практикуют кардинально иной подход. Здесь считают необходимым привлекать всех членов команды к разработке стратегии, целеполаганию и определению текущих задач.

Ошибка № 5. Отрицательная мотивация

Многие компании сталкиваются с высокой текучестью кадров, трудностями при поиске новых сотрудников, низкой производительностью труда. Все это — негативные последствия токсичной рабочей среды и вытекающей из нее отрицательной мотивации.

Атмосфера, из-за которой люди бегут из организации, складывается из множества факторов. Чрезмерный контроль над сотрудниками, требование ежедневных отчетов, принуждение к посещению ненужных собраний и совещаний приводят к тому, что у работника не остается времени на качественное выполнение прямых обязанностей.

Система жестких штрафных санкций убивает желание выходить за рамки должностной инструкции, даже если это значительно повысит эффективность работы. Игнорирование деловых предложений, нежелание прислушиваться к мнению членов команды принижает ценность человеческих ресурсов и снижает мотивацию до минимума.

Важность управления корпоративной культурой сегодня очевидна для многих компаний, ориентированных на результат. К сожалению, ввести новые стандарты поведения за один день не получится, этот процесс требует времени и усилий, что не всегда радует амбициозных менеджеров.

Однако последовательная работа по внедрению правил общения внутри команды, между сотрудниками и руководством, между менеджерами и клиентами приведет к тому, что компания станет более сильной, устойчивой и конкурентоспособной.

Облако тегов

Понравилась статья? Поделитесь:

Источник

Как сформировать и внедрить корпоративную культуру в компанию

Содержание

Если руководитель изначально не сформировал корпоративную культуру в компании, сотрудники будут работать так, как привыкли сами. Это может привести к проблемам с управлением персоналом и в целом нарушить бизнес-процессы.

Например, члены команды могут сорвать сроки сдачи проекта, потому что люди не чувствуют себя единым целым и не работают над проблемами вместе. Также отсутствие декларируемых ценностей у компании приводит к проблемам с наймом сотрудников. HR-специалист рискует нанять людей, профессиональные навыки и личностные качества которых не будут способствовать решению актуальных задач бизнеса.

Рассказываем, что такое корпоративная культура, как ее создать и как правильно внедрить в компанию.

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура – это правила и ценности компании, на которых основаны коммуникации между сотрудниками и работа внутри всей организации. В каждой компании формируют корпоративную культуру так, чтобы сплотить коллектив, улучшить микроклимат, повысить продуктивность предприятия. Политику одной компании нельзя применить на другом предприятии.

Главная цель корпоративной культуры – создать идеальное пространство для максимально эффективной работы сотрудников. Лояльные и мотивированные профессионально расти сотрудники работают более продуктивно. Вовлеченные сотрудники приносят больше дохода компании.

Задачи корпоративной культуры:

разрешение конфликтов между сотрудниками, отделами;
налаживание коммуникаций;
определение роли каждого работника в команде;
создание общих ценностей компании;
обучение сотрудников;
создание представления о компании для каждого работника;
разработка имиджа организации;
установление правил поведения;
формирование командного духа.

Плюсы системы:

обеспечение единого механизма работы;
увеличение производительности сотрудников;
быстрое включение в работу новичков;
легкая адаптация коллектива к переменам – введению новых инструкций, цифровизации бизнеса, реструктуризации предприятия и прочим;
эффективная работа в команде;
улучшение микроклимата в коллективе;
качественный клиентский сервис.

Продукты Calltouch помогают оптимизировать работу сотрудников. Например, Антифрод выявляет сомнительные звонки, чтобы операторы колл-центра не обрабатывали нецелевые обращения. А Оптимизатор избавляет от рутинной работы и освобождает время маркетолога.

Оптимизируйте маркетинг и увеличивайте продажи вместе с Calltouch

Узнать подробнее

Минусы:

вынужденное увольнение кадров, так как не все сотрудники могут согласиться с правилами;
длительное внедрение;
необходимость обновления политики компании в зависимости от обстоятельств (например, изменение ассортимента производства, снижение позиций или выход на новый рынок).

Виды корпоративной культуры

Существует пять основных разновидностей:

Ролевая. Главная особенность – четкое распределение обязанностей между работниками. В компаниях с ролевой моделью корпоративной культуры всегда придерживаются инструкций, соблюдают дресс-код. Подходит для организаций с большим штатом сотрудников. Недостаток – отсутствие гибкости.
Рыночная. Подразумевает конкуренцию между менеджерами, чтобы получить поощрение от руководства. Особенности: четкая иерархия должностей, готовность к изменениям рынка. Подходит для компаний, главная цель которых – получение прибыли.
Семейная. В компаниях с семейным типом корпоративной культуры руководитель играет роль «отца». Он создает комфортные условия труда, помогает сотрудникам в трудных жизненных ситуациях, часто поощряет премиями. Коллектив работает в дружеской атмосфере.
Командная. Модель актуальна в начинающих компаниях, диджитал-сфере. В таких организациях все сотрудники равны, общаются неформально. Они вместе решают задачи и несут ответственность за проекты. Нет требований к внешнему виду, четкого регламента начала и окончания рабочего дня.
Нет смысла в жесткой субординации и иерархии, если в команде всего несколько человек, или в случае, если сотрудников много, но они в равной степени мотивированы продуктивно трудиться и стремятся к одному результату.
С фокусом на результат. Самый гибкий вид политики компании. Особенность этого типа корпоративной культуры – частая смена руководителей проектов в зависимости от их профессиональных навыков. Для достижения целей сотрудники не ограничиваются инструкциями, предлагают свои варианты решения задач, поэтому компания быстрее добивается результата. Для работников это возможность продемонстрировать свои навыки и подняться по карьерной лестнице.

Функции

Рассмотрим функции корпоративной культуры:

Формирование имиджа. Он помогает создать положительный образ, чтобы привлечь сотрудников, клиентов, партнеров и инвесторов.
Мотивация. Правильное стимулирование сотрудников помогает лучше решать поставленные задачи.
Вовлечение в жизнь компании. Тренинги, общие инструктажи, корпоративные развлекательные мероприятия, участие в социальных проектах помогают сплотить коллектив и повысить интерес сотрудников к работе.
Адаптация и самоидентификация. Зная правила корпоративной культуры, новые сотрудники быстрее понимают свои обязанности и вливаются в коллектив. Каждый работник должен ощущать себя частью команды.
Управление. В корпоративной культуре прописывают стиль менеджмента, чтобы правильно организовать работу внутри команды.
Упорядочивание. Четко прописанные инструкции обеспечивают стабильную и эффективную работу компании.
Позиционирование на рынке. Фирменный стиль, миссия помогают повысить узнаваемость бизнеса, построить маркетинговую стратегию.

Структурные элементы

Элементы корпоративной культуры:

Миссия компании – основная цель организации для выхода на рынок и грамотного позиционирования. Примеры: магазин спорттоваров «Спортмастер» – «Мы делаем спорт доступным», продуктовая сеть «ВкусВилл» – «Предлагаем людям натуральные здоровые продукты», площадка для аренды частного жилья по всему миру Airbnb – «создать мир, где каждый человек может жить где угодно».
Стратегия развития – план работы сотрудников на ближайшие несколько лет. В нем прописывают как достичь целей. Благодаря стратегии работники могут оценить свои перспективы развития в компании. Пример: выйти на международный рынок к 2030 году.
Ценности – убеждения, которые разделяют все сотрудники. Помогают понять соискателю работы, сможет ли человек быть частью коллектива, разделяющего какие-либо принципы. Примеры: открытость, активность, желание побеждать.
Вид взаимоотношений между коллегами. В зависимости от задач компании выбирают формальный, нейтральный или дружеский тип общения. Например, в крупных корпорациях необходимо строго соблюдать правила и следовать должностным инструкциям, чтобы быстрее достигать целей и бороться с конкурентами.

Для небольших творческих команд подходит дружеский вид взаимоотношений, так как в таких организациях важна открытость в общении, чтобы вместе находить лучшее решение.

Фирменный стиль – корпоративные цвета, одежда, дизайн в офисах.

Одежда может быть выполнена в фирменных цветах компании. Узнаваемая форма помогает сотрудникам чувствовать гордость за принадлежность к бренду, что положительно отразится на результатах их работы. Люди будут более мотивированными к достижению целей. Пример: курьеры компании DHL Express носят красно-желтые куртки.

Корпоративные цвета – определенные оттенки цветовой палитры, в которых оформляют логотип компании, фирменные бланки, сайт, дизайн офисов. Фирменные цвета выделяют компанию среди конкурентов, вызывают ассоциации. Например, IKEA использует два цвета: успокаивающий синий и яркий жизнерадостный желтый.

Дизайн в офисах – выбор планировки, мебели, интерьера, оборудования, вывески. Правильное оформление позволяет создать условия для продуктивной работы. Пример: в едином открытом офисе без разделяющих стен сотрудники быстрее обмениваются информацией и документами.

Правила поведения. Регулируют взаимоотношения сотрудников. Их могут представлять в виде книги или памятки на стене в офисе. Прописанные инструкции помогают создать единый механизм работы и повысить эффективность сотрудников. Примеры: выключать звук на телефонах, есть только в обеденной зоне, не обсуждать политику.
Должностные инструкции – обязанности (например, планировать рабочий день команды) и задачи (допустим, подготовка документации) каждого сотрудника, график работы. Помогают сотрудникам понимать свою зону ответственности, распределять время.
Инструкции по работе с клиентами – правила ведения переговоров, взаимодействия с потребителями. С их помощью работники повышают уровень обслуживания покупателей, более точно выполняют задачи. Примеры: формализованный стиль общения, корректное отношение к конкурентам, проведение полезных консультаций.
Традиции – это привычки, которые складываются в коллективе самостоятельно, или их создают сотрудники, руководитель, PR-специалист. Важно, чтобы традиции нравились работникам. Они сплачивают коллектив, повышают настроение, что способствует более продуктивной работе.

Примеры: праздники, ежемесячные подведения итогов работы, церемонии вручения премий, свободный стиль одежды по пятницам, игры, день рождения компании, субботники.

Организационная структура предприятия – схема распределения функций сотрудников, которая показывает их взаимоподчиненность. С ее помощью люди лучше понимают свои обязанности, для чего они работают.
Способы мотивации работников – поощрения сотрудников со стороны руководителя для повышения производительности труда.

Примеры: возможность карьерного продвижения, система премий и бонусов и нематериальная мотивация – неденежное вознаграждение сотрудников для повышения лояльности работников и более эффективной работы (публичная похвала, курсы повышения квалификации, дополнительный выходной день).

Рабочая среда. Чтобы сотрудники больше и лучше работали, важно предложить им комфортные условия нахождения в офисе. Примеры: организация обедов и отдыха, благоприятная атмосфера, хорошее освещение, кондиционеры, кулеры с питьевой водой, кофемашина.

Как сформировать и внедрить в организацию

Этапы создания корпоративной культуры:

Анализ текущей ситуации. Выберете ответственного сотрудника, который сможет изучить сложившуюся корпоративную культуру в вашей компании. Это может быть менеджер отдела управления персоналом или его руководитель.
Если ваши подчиненные слишком загружены, лучше пригласить внешнего специалиста. Он проанализирует ценности и правила компании, выявит ошибки, предложит новые идеи, которые помогут сплотить коллектив, организовать работу, повысить эффективность работников.
Выбор целей корпоративной культуры. Запишите результаты анализа, обсудите их с менеджерами отделов. Определите, с чем будете работать: вовлеченностью сотрудников, лояльностью к изменениям, появлением новых инструкций, традиций, ценностей.
Формирование целей, идей и принципов. Проведите интервью с руководителями подразделений. Попросите описать идеальную атмосферу в команде, режим работы, ценности компании. На основе опросов выделите принципы и цели, которые будут актуальны для каждого сотрудника.

Разработайте новые корпоративные правила и ценности. Добавьте их в важные документы компании, например, стандарты организации, инструкции для работников.
Планомерное внедрение. Расскажите сотрудникам о политике компании. Проводите личные беседы и собрания всех отделов, публикуйте статьи в корпоративном блоге, создайте email-рассылку.
Оценка результата. Опросите сотрудников, что изменилось с внедрением корпоративной культуры, изучите ключевые показатели эффективности.

Сквозная аналитика Calltouch собирает данные CRM и рекламных площадок в удобные и подробные отчеты. Они покажут, как менеджеры обрабатывают обращения клиентов, окупаются ли маркетинговые бюджеты.

Сквозная аналитика Calltouch

Анализируйте воронку продаж от показов до денег в кассе
Автоматический сбор данных, удобные отчеты и бесплатные интеграции

Узнать подробнее

Распространенные ошибки

Отрицание необходимости корпоративной культуры. Многие руководители сфокусированы на росте доходов и не пытаются улучшить коммуникации в коллективе. Корпоративная культура сплачивает команду, помогает легче внедрять новые инструкции и стандарты. Без нее коллективом сложно управлять, сотрудники не чувствуют себя частью одного целого.

Принудительное внедрение новой корпоративной культуры может навредить бизнесу. Не все сотрудники смогут принять новые требования, поэтому инструкции нужно вводить постепенно. В противном случае люди начнут подавать заявления об увольнении.

Отсутствие планов на будущее. Важно ориентироваться на долгосрочные цели, чтобы политика компании дольше оставалась актуальной.

Зацикленность на прибыли. Корпоративная культура – не средство получения денег. Политику компании внедряют для продуктивной работы сотрудников. И именно они помогают увеличить доходы компании.

Несоответствие ценностям. Если руководитель сформирует корпоративную культуру, которой не будет придерживаться сам, это подорвет доверие сотрудников. Люди начнут сомневаться в пользе и необходимости новых правил.

Внедрение штрафов за игнорирование инструкций. Чтобы корпоративная культура помогла принести пользу организации, важно, чтобы сотрудники понимали смысл внедрения новых требований, принимали их и ощущали пользу от изменений. Угроза наказания только ухудшит отношения в коллективе и негативно повлияет на работу. Продуктивность сотрудников будет хуже, так как они не будут принимать нестандартные решения, боясь получить штраф.

Отсутствие обратной связи. Важно интересоваться мнением сотрудников об организации рабочих процессов, чтобы корректировать корпоративную культуру или формировать новую.

Примеры корпоративной культуры компаний

Facebook* (*продукт компании Meta, которая признана экстремистской организацией в России). Сотрудники свободно общаются между собой и другими отделами. Это помогает команде находить неочевидное решение проблем, а новичкам – быстрее адаптироваться в новом коллективе.

Чтобы работники были максимально вовлечены в работу, руководители предоставляют комфортные условия труда: просторные помещения, комнаты для отдыха, широкий выбор блюд на обед. Это помогает коллективу быстро снять стресс и после вернуться к своим обязанностям. Такое решение способствует повышению производительности труда.

Zoom. Создатель популярной платформы для видеосвязи создал в коллективе семейную атмосферу. Корпоративная культура организации не требует соблюдения жесткой дисциплины. Главное – чувствовать себя как дома, чтобы хотеть проводить на работе больше времени.

Adobe. Организация основывает свою корпоративную политику на доверии к персоналу, дает свободу в принятии решений. Руководители оказывают моральную и социальную поддержку.

В компании ценят вклад каждого члена команды. Люди осознают ответственность за разработку продукта и принимают сложные решения ради его успеха. Сотрудники чувствуют себя уверенно, качественно работают на результат.

Zappos. Это обувная компания, в корпоративной культуре которой важное место занимает отбор персонала. HR-специалисты ищут сотрудников, которым будут близки принципы компании. Для сплочения коллектива компания часто проводит тимбилдинги.

Pixar. Главный принцип политики анимационной студии – равное свободное общение между всеми работниками. В компании есть традиция проведения промежуточных итогов, где каждый делится своими достижениями. Еще одна приятная особенность – сотрудники могут оформлять свое рабочее место на свой вкус. Все это способствует достижению эффективных результатов деятельности.

Twitter. Изначально необычные правила организации задали тренд для корпоративной политики многих ИТ-компаний. У сотрудников есть возможность бесплатно обедать, посещать офисный спортзал, получать бонусы за продуктивную работу. Все члены команды дружески относятся друг к другу и вместе достигают поставленных целей.

Xiaomi. Этот производитель бытовой техники, смартфонов и компьютеров всего за 11 лет на рынке стал одним из лидеров по объему производства телефонов. Такого результата сотрудники достигли благодаря тому, что люди работают шесть дней в неделю по 12 часов ежедневно. Главные ценности компании – неотступность и трудолюбие.

Toyota. В компании важны качественный выпуск продукции и постоянная оптимизация рабочих процессов, поэтому каждый сотрудник может высказать свое мнение или указать на ошибки в производстве. Руководство ожидает проявление инициативы от работников.

Несмотря на то, что Toyota – крупнейший производитель автомобилей, директора находят время на посещение цехов завода. Там руководители общаются с работниками, чтобы выявить проблемы на производстве, узнать из первых уст, какие ресурсы необходимы для более эффективной работы сотрудников.

Коротко о главном

Формированием корпоративной культуры организации занимаются руководитель или приглашенный специалист.
В нее входят традиции, ценности, миссия, стратегия компании, фирменный стиль, вид взаимоотношений с сотрудниками, правила поведения, способы мотивации команды, инструкции, рабочая среда.
Плюсы – рост производительности сотрудников, готовность к изменениям и лояльное к ним отношение, обеспечение единого механизма работы, быстрая адаптация новичков, укрепление командного духа, улучшение микроклимата в коллективе, качественный клиентский сервис.
Минусы – длительность внедрения, необходимость обновления и корректировки корпоративной культуры, возможная потеря ценных сотрудников, не согласных с правилами.

Источник

Корпоративная культура – это правила игры внутри компании, нормы, которыми руководствуются сотрудники при межличностном общении и вообще в своей работе. Скажите, какая у Вашей компании корпоративная культура, и я скажу, насколько компания успешна. Это действительно так. Как о человеке многое можно сказать, судя по его жизненным ценностям и установкам, так и о компании можно судить по её корпоративной культуре.

У любой компании есть корпоративная культура. Её не может не быть. У каждого коллектива есть свои нормы, они вырабатываются сами собой как способ существования коллектива. Если компания существует, значит у неё есть культура. Другой разговор, какая она, насколько она способствует развитию компанию. Нельзя создать культуру или убрать её. Но можно ею управлять. Скажу больше, управлять ею нужно.

Решение вопросов, связанных с организацией работы коллектива, принципами функционирования коллектива и т.д. – это одна из первейших задач руководителей или HR-директора. Потому что сотрудники – это самый главный ресурс компании. Именно от них зависит, насколько успешной будет компания, увеличится или уменьшится прибыль, они формируют имидж компании. Компания – это её сотрудники. Если кто-то будет чувствовать себя некомфортно, вся компания пострадает от этого. Поэтому гораздо выгоднее просто поддерживать уровень удовлетворенности сотрудников своей работой, нежели бороться с последствиями саботажей и увольнений.

В данной статье мы рассмотрим несколько важных моментов, связанных с корпоративной культурой. Почему важны? Потому что они помогут Вам создать в коллективе открытую и легкую атмосферу, способствующую поддержанию хороших отношений между сотрудниками и руководством. А это приведёт к более высоким результатам Вашей команды как игрока на рынке.

В российских компаниях даже сегодня встретить документ, отражающий принципы корпоративной культуры организации, можно достаточно редко. Многие ещё не поняли, насколько это важно. Ведь раньше же как-то обходились без этого.

Позвольте не согласиться с этим утверждением: в СССР корпоративная культура была одним из ключевых моментов на предприятии, просто называлось это иначе. И масштабы были несколько иными. Государство рассматривалось как большое предприятие, а идеология — как корпоративная культура. И за несоблюдение принципов корпоративной этики «увольняли». Сегодня же мы видим меньшие масштабы и гораздо более либеральную политику руководителей по отношению к сотрудникам компании.

Итак, документ, в котором записаны принципы работы Вашей компании, нужен.

Он позволяет решить следующие проблемы:

Подбор подходящих сотрудников, формирование команды;
Адаптация новеньких, быстрое вхождение в коллектив;
Успешная конкурентоспособность, осознание своих конкурентных преимуществ и активное их использование;
Создание имиджа компании, лучшие специалисты захотят работать именно у Вас.

Стоит ли комментировать упомянутые выше ситуации, в которых этот документ может сыграть Вам на руку? Единственное, стоит отметить, что это не должна быть «ещё одна бумажка», которую дают почитать новому сотруднику перед началом работы. Пусть этот документ будет красиво оформлен, вывешен на видное место, чтобы каждый сотрудник мог увидеть его и прочитать. Атмосфера всегда должна быть открытой, это в разы увеличит уровень доверия сотрудников руководству и компании в целом.

Ниже мы приведем несколько ключевых моментов, важных при организации жизни внутри коллектива.

Главные принципы работы

Формулировка ценностей, цели, миссии компании – это обязательный элемент, необходимый, прежде всего, самим сотрудникам. Это позволит четко понять, в какую сторону стоит двигаться, к чему стремиться, чего добиваться. А также, что очень важно, в каких сферах новые идеи особенно важны.

Соберите информацию о своих сотрудниках

Первейший принцип работы любой организации: сотрудник – это человек. А любому человеку приятно внимание. Поздравление с днем рождения, даже просто на словах, с профессиональными и другими праздниками показывает Вашу заинтересованность в человеке. Человек чувствует, что его ценят.

И не забудьте спросить, какие хобби у Ваших сотрудников, чем они любят заниматься, чем интересуются. Зачем? Не только затем, чтоб дарить правильные подарки, но и чтоб знать, чем можно заинтересовать его, какие индивидуальные условия работы предложить.

Поощрение сотрудников

Поощрять необходимо. Материально ли (премии) или нематериально – в каждом случае следует решать отдельно, но со стороны руководства реакция на успехи сотрудников просто необходима. Во-первых, это мотивирует работников на более результативную деятельность, так как от дополнительных бонусов ещё никто не отказывался. А во-вторых, отношения между руководством и подчиненными заметно улучшаться.

Отношение к их ошибкам

Предотвратить ошибки получается не всегда. Главное, чтоб из неудачного опыта человек извлек положительный результат. Система штрафов эффективна далеко не всегда. Она скорее настраивает сотрудника против своего руководства, установившего её. Гораздо эффективнее будет разобраться вместе начальнику и подчиненному, почему так случилось, в чем причина ошибки и как не допустить ее во второй раз. Не оказывая на подчиненного давления и не обвиняя его ни в чем. Помните, ошибки случаются у всех. Главное, чтоб они не повторялись.

Открытость как главный принцип

Открытость и прозрачность отношений и процессов – ценности, которыми необходимо руководствоваться в Вашей компании. Чем больше информации будет доступно сотруднику, тем надежнее он будет ощущать себя в компании. Если Вы доверяете сотруднику, то и Вам в ответ будут доверять.

Если принятые решения не доводятся до сведения подчиненных, то не удивительно, что они могут совершать ошибки. К тому же это ведёт к порождению слухов, что, безусловно, не сыграет Вам на руку никогда.

Поддерживайте инициативу

Открытость предполагает не только свободный доступ к информации, но и возможность участвовать в её создании, в принятии каких-либо решений. Безусловно, никто не призывает Вас ввести полнейшую демократию, выставлять решение важнейших вопросов бизнеса на суд всего коллектива, но позволить коллективу участвовать в организации собственной жизни – это в силах любой компании.

Слушайте сотрудников

Пусть они высказывают свои пожелания относительно организации работы. Можно ввести еженедельное экспресс-совещание на 15 минут, где будут говорить сотрудники, высказывать свои недовольства по каким-то вопросам, пожелания. Если какое-то недовольство будет не высказано, это впоследствии может вылиться в разлад внутри коллектива или саботаж. К тому же ещё одним плюсом данного совещания является налаживание отношений: как между сотрудниками, так и между сотрудником и руководством. Взаимодействие, основанное на страхе, отнюдь не продуктивно.

Нововведения и самобытность

Не бойтесь всего нового. Будьте открытыми. Будьте готовы к изменениям. Воплощайте идеи в реальность. Внутри коллектива всегда должна быть динамика. Не дайте сотрудникам возможности подумать, что компания забыла о них.

Однако всё же не забывайте, что ваша компания уникальна. Уникален и коллектив. Выделите самое хорошее, сохраните и оберегайте это. А остальное подвергните реформации. Враг хорошего только лучшее.

Корпоративные мероприятия

Пожалуй, наиболее частые способ как-то сплотить коллектив, организовать неформальное общение – проведение корпоративных мероприятий. Только не ограничивайтесь участием сотрудников в нем. Позвольте им активно влиять на ход разработки его и создания. Тогда к Вам, как организатору, будет меньше претензий, а эффект будет гораздо лучше.

Это лишь несколько идей по улучшению корпоративной культуры. Воплотив в реальность некоторых из них, вы получите, в результате, преданного сотрудника, готового на максимально эффективную работу. К тому же у Вас будет уже не просто коллектив, но команда. А команда – это одно из главных конкурентных преимуществ компании.

Автор: Автор: Бородина Светлана

Источник

Корпоративная культура компании — это свод правил и норм, которые распространяются на процессы внутри организации в целом и на сотрудников в частности. Их должны разделять все работники, в противном случае возникает текучесть кадров, недовольства, конфликты.

Корпоративная культура состоит из систем лидерства и коммуникаций, действующей символики, правил решения конфликтных ситуаций, иерархического положения членов коллектива. Чтобы грамотно составить для компании нормы и правила, важно учитывать цели и ценности, миссию организации, но стоит брать во внимание и интересы сотрудников.

Развитие корпоративной культуры в организации — важная задача руководителя компании. Чем детальнее расписаны нормы и правила, тем лучше для всех. Сотрудники могут обратиться к руководству, заучить отдельные пункты. У них возникает меньше вопросов и стрессовых ситуаций по причине незнания принципов работы и взаимодействия с коллегами, клиентами и руководством.

В разных странах мира составляющие элементы корпоративной культуры разные. Рассмотрим 3 основы, свойственные компаниям в США, Японии и России (книга «Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах»).

Обратите внимание! Резкий пересмотр действующей корпоративной системы вредит организации, ведет к спаду лояльности сотрудников, провоцирует снижение конкурентоспособности. Не вносите часто корректировки в систему. Коллективу нужно время, чтобы привыкнуть к нововведениям.

Функции корпоративной культуры организации

Корпоративная культура выполняет несколько функций, без которых невозможно нормальное развитие организации, выход на новые позиции.

7 основных функций корпоративной культуры

1. Имиджевая. Помогает создать положительный образ фирмы, привлекать новых клиентов и сотрудников в условиях жесткой рыночной конкуренции.

2. Мотивационная. Вдохновляет персонал на достижение поставленных задач, качественную и активную работу, участие в жизни фирмы.

3. Идентифицирующая. Развивает ощущение личной ценности, принадлежности к команде.

4. Адаптивная. Помогает новичкам вливаться в коллектив.

Как выстроить процесс адаптации новичков в компании

5. Управленческая. Помогает сформировать правила и нормы управления сотрудниками, структурными подразделениями.

6. Системообразующая. Делает работу эффективной, упорядоченной.

7. Маркетинговая. Позволяет разрабатывать стратегию, нужную для правильного позиционирования организации на рынке.

Пример

О клиентском сервисе Zappos говорит весь мир. Корпоративная культура компании — пример для подражания. Буквально за несколько лет реальные истории и легенды, слухи заполонили весь интернет. В результате этого сервис получил колоссальный приток целевой аудитории, быстро обогнал конкурентов.

Когда нужно формализовать или пересмотреть корпоративную культуру организации и как это сделать

Корпоративная культура организации со временем устаревает. Ее пора пересматривать, если компания:

изменила ассортимент товаров и услуг;
вышла на новый рынок;
стремительно теряет лидирующие позиции.

Если корпоративная культура основана на неформальных принципах, в коллективе обязательно начнут появляться множество негласных правил. Их будут разделять давно работающие специалисты, но не будут понимать новички.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Пошаговый алгоритм формирования корпоративной культуры

Шаг 1. Назначить ответственного за диагностику корпоративной культуры, разработку и внедрение программ по ее развитию. Это может быть сотрудник HR-службы или HR-директор, который возьмет на себя дополнительные обязанности. Если нет возможности подключить своих работников, пригласите внешних консультантов.

Шаг 2. Сделать диагностику существующей корпоративной культуры. Перед тем как приступить к развитию в организации корпоративной культуры, необходимо сделать анализ устоявшихся в коллективе ценностей, правил и норм поведения.

К основным целям общей диагностики корпоративной культуры относят:

анализ правил, норм и ценностей существующей корпоративной культуры;
поиск препятствий, которые не позволяют в данное время существующей культуре соответствовать видению руководства организации;
поиск ключевых людей и идей, которые влияют на изменение культуры.

Параметры оценки для диагностики корпоративной культуры

Шаг 3. Выбрать и описать новые корпоративные ценности организации. Обсудите с руководителем организации полученную в ходе диагностики культуры информацию. Зафиксируйте высказанные пожелания и требования. Далее проведите собрания с руководителями среднего звена и ведущими специалистами (значимыми лицами организации), вовлеките их в процесс разработки и внедрения новых корпоративных ценностей. Участие в данном процессе увеличит степень ответственности руководителей за дальнейшее внедрение разработанных программ.

Шаг 4. Определить цели новой корпоративной культуры. Проведите с руководителем организации и руководителями ключевых подразделений интервью, коучинг-сессии, общие собрания по вопросам стратегических целей развития организации. Выясните, какое у руководства видение будущего организации, насколько оно четкое. Попросите описать ценности организации, образ идеального сотрудника, существующую и желаемую атмосферу в коллективе, нормы поведения, которые должны действовать в организации будущего.

Пример целей корпоративной культуры:

повышение сознательности сотрудников за счет введения обязательств по отношению к организации, которые сотрудники принимают и добровольно выполняют;
установление системы приоритетов среди сотрудников, в которой интересы организации сотрудники принимают как свои личные;
внедрение механизмов социально-психологического контроля, которые определяют характер и стиль поведения сотрудников;
облегчение продуктивного общения между сотрудниками организации

Шаг 5. Изменить кадровую политику организации. Сделайте анализ основных направлений работы с кадрами организации: подбор, прием, адаптация, оценка, обучение, ротация персонала. Проверьте, насколько они соответствуют разработанным правилам, ценностям и нормам новой корпоративной культуры. Оцените, какие необходимо ввести коррективы для того, чтобы каждая область управления персоналом стала источником новых стандартов.

Шаг 6. Документально закрепить разработанные правила и нормы поведения, корпоративные ценности. Нормы и правила корпоративной культуры, ценности и программы по их воспитанию в коллективе пропишите в нормативных документах организации, например в корпоративном кодексе, Положении о кадровой политике, книге сотрудника, фирменных стандартах, инструкциях поведения сотрудников.

Шаг 7. Разработать и реализовать план мероприятий по внедрению новых ценностей и норм. Разработайте программы внедрения ценностей. В зависимости от масштаба нововведений и сложности разработанных ценностей, норм и правил оцените требования к программам внедрения, выберите соответствующие виды корпоративных мероприятий для развития культуры.

Шаг 8. Оценить успешность реализации мероприятий и разработать план дальнейшего развития корпоративной культуры.Для оценки результата мероприятий по развитию корпоративной культуры проведите с сотрудниками групповые и индивидуальные выборочные интервью, анкетирование, оцените изменения в поведении руководителей организации, ключевых сотрудников. Для этого используйте те же инструменты и методики, как и при диагностике культуры на стадии разработки ее новых правил и ценностей.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Какой тип корпоративной культуры организации выбрать

При выборе типа корпоративной культуры, опирайтесь на стратегические цели, ценности организации. Учитывайте характер взаимоотношений в коллективе, уже прижившиеся правила и нормы. Помните, что резкий пересмотр принципов в другом направлении не оценят сотрудники организации.

1. Ролевая модель
Отношения в коллективе строятся на распределении обязанностей. Отмечается строгая иерархия, наличие четких инструкций и правил, формальных коммуникаций, дресс-кода. Рабочий процесс автоматизирован и отточен, поэтому исключены серьезные ошибки.
практичность; рациональность; надежность и стабильность.	нет возможности оперативно реагировать на любые внешние изменения.
2. Командная модель
Такая модель основана на горизонтальной иерархии. В ней нет четких инструкций, обязанностей, дресс-кода. Коллеги часто общаются между собой в неформальной обстановке, принимают решения сообща. В роли руководителя выступает лицо, рискнувшее принять на себя ответственность за исход дела.
ответственность; творчество; свобода мысли; креативность.	подходит только для прогрессивных компаний с молодым коллективом, стремящимся к неустанному развитию.
3. Семейная модель
Отличается дружеской атмосферой внутри коллектива. Сотрудники относятся друг к другу с теплотой, всегда готовы прийти на помощь. Отмечается преданность традициям, общность, сплоченность, клиентоориентированность. Руководство стремится создать максимально комфортные условия труда, учитывает индивидуальные потребности персонала.
главная ценность — люди	необщительные сотрудники не разделяют принципы, не желают им следовать, поэтому быстро покидают компанию.
4. Рыночная модель
Рыночный тип корпоративной культуры приживается в организациях, которые ориентируются на прибыль, занимают лидирующие позиции. В коллективе уживаются целеустремленные и амбициозные люди, у которых есть «внутренний стержень». Мягкие и покладистые сотрудники быстро попадают под «прицел» коллег. Отмечается строгая иерархия, поэтому новички могут не надеяться на быстрый карьерный рост.
лидерство; репутация; прибыль; конкурентоспособность.	элементы деспотичного стиля управления; высокая конкуренция.
Модель с фокусом на результат
Гибкая система помогает персоналу развиваться. В роли лидеров выступают эксперты, которые успели показать свой профессионализм. Иерархия изменчивая. Рядовые сотрудники могут отступать от должностных инструкций, действовать, ориентируясь на ситуацию. Отношения в коллективе стабильные, нет жесткой конкуренции. Работники знают, чего им нужно добиться, чтобы получить повышение.
корпоративный дух; профессионализм; свобода.	сотрудники, которые привыкли действовать по инструкциям, не способны принимать решения.

Это основные типы корпоративной культуры организации. Чаще всего встречаются смешанные модели. Если ни одна система вам не подходит, вы можете внести в нее свои корректировки. Главное, чтобы они не оказывали негативного влияния на работников, не снижали мотивацию и не вызывали явного протеста. Учитывайте интересы персонала, даже если они не совсем схожи с целями компании.

Тест на определение типа корпоративной культуры в организации

Как развить корпоративную культуру

Формировать и развивать корпоративную культуру нужно постепенно. На каждом этапе анализируйте результативность нововведений. Не ограничивайте свободу сотрудников, но и не давайте возможности действовать у вас за спиной.

Если в корпоративную культуру организации нужно внести глобальные корректировки, привлеките экспертов. Специалисты поэтапно внедрят изменения с минимальными потерями. Они учтут все нюансы, в том числе стремления сотрудников и руководства. В свою очередь будьте справедливы, разумны и предусмотрительны — это поможет избежать негативных последствий.

Вывод. Корпоративная культура организации — эффективный инструмент управления сотрудниками, прибыльностью бизнеса, всеми внутренними процессами. Не позволяйте персоналу внедрять негласные правила, которые могут отразиться на имидже компании, психологическом климате. Ведите индивидуальную работу с неформальными лидерами, вовремя прощайтесь с теми, кто категорически не разделяет цели и ценности организации.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Источник

В каждой организации есть внутренние принципы и правила, то есть корпоративная культура, которая помогают ей эффективно существовать. И в России лишь 20% компаний осознанно сформировали их.

О корпоративной культуре ходит много мифов. Например, есть заблуждение, что под этим понятием подразумеваются корпоративы, тимбилдинги или единая форма одежды. Однако сущность корпоративной культуры куда глубже.

В статье сегондня разберем понятие корпоративной культуры, а также как создать и проанализировать корпоративную культуру и направить ее на пользу компании.

Корпоративная культура — оформленные или негласные нормы морали и поведения, а также стандарты взаимодействия внутри организации.

На самом деле понятие это куда обширнее, оно касается объединения коллектива, в том числе общей целью и миссией, которая обеспечивает сотрудникам чувство причастности и единства. Но обо всём по порядку.

Зачем нужна

Итак, скажу сразу для чего нужна корпоративная культура организации — она способна повысить эффективность работы компании. Мотивированные профессионально расти сотруднки работают более продуктивно и, конечно, приносят больше прибыли компании.

К задачам корпоративной культуры относятся:

Разработка имиджа организации;
Создание общих ценностей компании;
Формирование командного духа;
Создание представления о компании для каждого работника;
Определение роли каждого работника в команде;
Налаживание коммуникаций;
Определение роли каждого работника в команде;
Установление правил поведения;
Обучение сотрудников;
Разрешение конфликтов между сотрудниками, отделами.

Чтобы стало более менее понятно как всё это использовать на благо производства, я расскажу Вам опыт трех гигантов.

1. Xiaomi

В компании Xiaomi сформирована культура упорного труда. Выйдя на рынок в 2010 году, уже к 2015 компания вошла в топ-3 крупнейших мировых производителя смартфонов.

Все потому, что топ-менеджеры компании работают по 12 часов в сутки 6 дней в неделю. Такой пример заразителен, рядовые работники не уступают руководству в объеме труда.

Благодаря этому Xiaomi регулярно предлагает рынку новые технические решения и удерживает лидирующие позиции.

Такого эффекта позволяет достичь, полное разделение и принятие корпоративных стандартов в первую очередь руководством компании. И также общие основные ценности и установленный график работы.

2. Toyota

Еще один лидер мирового рынка, Toyota, использует “твердую” инновацию в производстве и “мягкую” во взаимодействии с работниками.

Суть заключается в провокации, внутри компании специально создаются проблемы, вызовы и конфликты для сотрудников, чтобы те благодаря их решению генерировали новые идеи.

“Твердая” и “мягкая” инновации работают совместно и синхронно, что приводит компанию к новым победам.

Секрет успеха в том, что руководство верно формирует стандарты поведения внутри компании в соответствии с основными ценностями. Это позволяет отсеивать неэффективных сотрудников.

3. Google

А вот в Google, напротив, отказались от метода “кнута и пряника”. В арсенале топ-менеджеров компании не наказания и награды, то есть способность совместно находить решение проблем и вдохновлять команду на новые свершения.

Значит, их ключевая ценность — взаимоподдержка и взаимовыручка. На этом и основаны и правила поведения в компании, и даже язык общения внутри коллектива.

Из этого можем сделать первый вывод о корпоративной культуре — она, как ни крути, об эффективной работе компании. И каждая команда выбирает именно те стандарты взаимодействия, которые приведут ее к успеху с большей долей вероятности.

Ого.. какая она влиятельная, культура эта

Обратная сторона

Более того, как и у любого явления, у корпоративной культуры есть свои преимущества и недостатки. И далее о них расскажу подробнее.

Плюсы:

Единый подход в работе позволяет гарантировать качество товаров или услуг;
Легче воспринимаются все изменения, поскольку команда представляет собой единое целое;
Каждый член команды видит свою принадлежность, ценность и нужность.

Минусы:

Конфликты с сотрудниками, которые не принимают установленные или формирующиеся стандарты работы фирмы, это может доходить вплоть до увольнения;
Невозможность принять хорошего специалиста, потому что для него, как для новичка, сформированные ценности фирмы являются неприемлемыми;
Необходимость постоянно поддерживать и развивать культуру компании, иначе просто пропаганда принципов, без подкрепления реальными делами вызовет негативную реакцию всего коллектива.

Обратите внимание на то, что минусы достаточно значительны, так что обязательно их учтите при планировании будущей корпоративной культуры.

Что?! Минусы?! Значительные?!

Функции

Скажу сразу, что функции корпоративной культуры будут зависеть от того, в какой сфере работает компания или команда. Поэтому, стандартных функций, которые подойдут под любой бизнес, просто не существует.

Пример 1

Если ключевое направление — оказание услуг, то основной ценностью станет взаимодействие с клиентами, чтоб сделать их жизнь лучше.

Основными элементами могут стать внимательность и доброта к клиентам, что в результате улучшить сервис, и как следствие — привлечет еще больше клиентов в компанию.

Пример 2

Компания работает на высоко конкурентном рынке. В этом случае важными становятся задачи сплочения и мобилизации, то есть полной боевой готовности. Основным станет принцип единства приложения усилий. Результат — жизнеспособность.

Пример 3

Совсем иной расклад на производственном предприятии. Тут задачи культуры — создать ощущение комфорта и надежности с одной стороны, отсутствие рутины и постоянное поддержание интереса к работе с другой.

Чтобы сотрудники почувствовали себя единым организмом и выдавали свой лучший результат.

Да-да, такая она, корпоративная культура

Элементы корпоративной культуры

Наверное, Вы задались вопросом, так из чего же формируется корпоративная культура организации.

Так вот, если говорить о структуре, мы сможем выделить несколько элементов корпоративной культуры. И также разберем их на примере конкретной компании, которая занимается обучением английскому языку.

1. Миссия компании

На самом деле в это понятие входит несколько компонентов. Поэтому, чтобы лучше разобраться рассмотрим каждый из них:

1.1 Философия компании

Если совсем кратко, то это ответ на вопрос: “Для чего компания существует на рынке?”

Пример: Научить как можно большее людей любого возраста свободно говорить на английском языке.

Роль в КК: Направление движения. Основа для стратегии выхода на рынок. В конкретном примере в философии компании идет акцент на массовость. То есть мы говорим не об элитной закрытой школе.

1.2 Стратегия

Видение как будет развиваться компании. Можно на год, 5 или 10 лет, или на более далекие перспективы.

Пример: Стать самой крупной сетью клубов по изучению английского языка в России к 2020 году.

Роль в КК: Ясность маршрута. Каждый участник команды понимает, как и куда развивается компания и может оценить свои перспективы развития. Таким образом, все идут в одном направлении.

1.3 Основные ценности

Это то, какие принципы и правила и нормы поведения в работе разделяют все сотрудники компании.

Пример: Доброжелательность к клиенту и взаимовыручка внутри команды, диалог.

Роль в КК: Единство стандартов работы. И также ценности позволяют будущим сотрудникам понять, подходит ли им такая работа.

2. Внешние атрибуты

Внешних атрибутов может быть десятки, а то и сотни. Но мы с Вами рассмотрим только самые основные и влиятельные.

2.1 Корпоративные цвета

Это те цвета, которые преобладают в оформлении сайта, офиса, возможно, обучающих материалов и т.п.

Пример: Оранжевый и синий цвета для обучения английскому, как отражение дружелюбия, позитива (оранжевый) и в то же время ясности, глубины знаний (синий).

Роль в КК: Позволяет клиенту сразу визуально опознать Вас среди других конкурентов. И также вызывает у него определенные ассоциации.

2.2 Корпоративная одежда

В целом — это общий вид сотрудника начиная от обуви и заканчивая выданной спец. одеждой

Пример: Одежда в стиле casual, чтобы быть похожими на своих учеников и располагать их к себе, с яркими элементами в корпоративных цветах (оранжевый платок на шею, ярко-синяя оправа очков и т.п.)

Роль в КК: Единство команды. И еще создает узнаваемость в глазах клиента, определенную атмосферу на занятиях. Перед Вами не строгая учительница, а друг и помощник.

2.3 Язык общения

Внутри компании и с клиентами. Например на “Вы” или на “Ты”, а также профессиональный сленг, внутрикорпоративная лексика, отсутствие непечатных выражений.

Пример: общение на “Ты”, как с сотрудниками, так и с клиентами, чтобы еще раз подчеркнуть открытость в общении и равенство.

Роль в КК: Единство команды, корпоративный дух, чувство принадлежности к коллективу, взаимопонимание.

2.4 Оформление офиса

То есть его визуальная составляющая, начиная, например, от вывески, цвета мебели и штор, заканчивая планировкой и печеньками на столе.

Пример: Уютные кабинеты на 3-5 человек в группе в силе лофт, чтобы создать атмосферу уюта и дружескую обстановку. Просторное офисное помещение для сотрудников-преподавателей в корпоративных цветах.

Роль в КК: Комфортные условия работы, правильная атмосфера в процессе оказания услуг. И также лояльность и желание клиентов вернуться к Вам вновь.

3. Нормы поведения

К нормам поведения может относится все что угодно, тут у каждого собственника свое видение. И я выделила две самые основные составляющие.

3.1 График работы

Как часто и по какому принципу сотрудники бывают в офисе, есть ли выходные в праздничные дни, а также распределение отпусков.

Пример: Плавающий график работы, в зависимости от расписания групп студентов, и полный рабочий день в понедельник, когда собирается совещание всех сотрудников. Опоздание более чем на 10 минут наказуемо.

Роль в КК: Стабильная непрерывная работа команды, понимание, когда и на кого можно рассчитывать, какая загрузка у каждого специалиста.

3.2 Правила поведения

Чаще всего задокументированные, возможно, в виде памятки на стене или даже целой книги, регламента.

Пример: “Выключенный телефон во время проведения занятия.” Или, например, “перенос занятия оговаривается не позднее, чем за один день.”

Роль в КК: Эффективность работы, общие стандарты работы и как следствие — высокое качество оказываемых услуг.

4. Основные документы

Конечно, чтобы корпоративная культура организации была не только в Вашей голове, а легко транслировалась всем сотрудникам, необходимо создать несколько простых документов на основании первых трех пунктов.

4.1 Должностные инструкции специалистов

В них входит график работы, обязанности и круг прочих задач, которые закреплены за конкретным сотрудником.

Роль в КК: Ясность в работе, возможность планирования времени и четкое разделение зон ответственности.

4.2 Кодекс деловой этики

Достаточно громкое название, в него войдут стандарты общения с клиентом, правила поведения на рабочем месте, те самые памятки, которые распространяются на всех сотрудников.

Роль в КК: Четкость в стандартах работы без субъективной оценки поведения сотрудников.

4.3 План развития компании

Может быть задокументирован по Вашему желанию. План может выглядеть как календарь, Google-таблица, Mindmap.

Роль в КК: Направление движения общее для всех сотрудников. Ясное понимание целей, как финансовых, так и стратегических.

4.4 Брендбук

Опишет визуальные стандарты в интернет-пространстве, одежде, офисе и т.д. Возможность не просто зафиксировать корпоративные цвета, но шрифты, оформление офисов и т.д.

Роль в КК: Единый внешний вид, стандарты и легкость в тиражировании — открытии новых офисов компании и т.п.

Слишком много!

Виды культуры

Конечно, в описании видов и типов есть утрирование. Не всегда тот или иной вид корпоративной культуры в крайней степени проявлен в организации. Бывает, что корпоративная культура компании представляет собой сочетание принципов нескольких видов.

Тем не менее данные виды позволяют легко ориентироваться в разнообразии различных форм стандартов организации. Итак, какой бывает культура:

1. Причастность

В этой команде не просто коллектив, семья. Самое важно здесь, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно, приходили утром на работу с радостью.

И получали удовольствие от взаимоотношений с коллегами и процесса работы. Все пронизано заботой друг о друге и о клиентах.

2. Власть и подчинение

Здесь слово руководителя закон, а приказы не обсуждаются. То есть в организации действует некий авторитарный стиль управления. Такая корпоративная культура компании эффективна в моменты “военной мобилизации” на высоко конкурентных рынках.

3. Регламент

Такая бюрократическая модель, где документы правят миром, а для решения вопросов требуются цепочки согласований на всех уровнях управления.

Тяжела и неподъемная для малого бизнеса и высокой конкуренции. Такую могут себе позволить лишь крупные корпорации, монополисты рынка.

4. Результат

Лозунг этого вида: “Ты в команде, чтобы показывать высокие результаты.” Не имеют значения твой пол, возраст, хобби и семейное положение.

Важны только твои показатели. Если же справляешься с задачами, то в таком случае тебя высоко ценят в коллективе с таким принципом.

5. Консенсус

Здесь работа строится на способности сотрудников к синергии, к принятию совместных решений и их реализации.

Ценнее всего командная работа. И результат тоже, как правило, командный. Сила заключена в умение сотрудников договориться. Такая стратегия позволяет получать удовольствие от процесса.

6. Профессионализм

Представляет собой сочетание причастности и высоких результатов. В такой команде работников ценят за их профессиональные качества.

А также способность генерировать идеи, вносить предложения и трезво давать оценку происходящему. И все это в сочетании с очень развитым командным духом.

И какую выбрать?

Как внедрить

Стандарты работы в компании возникают в любом случае. Вопрос только в том, стихийны они или все-таки управляемы и служат на благо фирмы.

Над формированием стандартов компании определенно важно и нужно работать. Как правильно это сделать? Давайте разбираться.

Кстати. Соотношение осознанно и неосознанно сформированной культуры организации в России составляет 20/80. Для сравнения, у восточных компаний эта пропорция выглядит так — 90/10.

1. Правила и принципы

Становление культуры в компании — процесс длительный и многоуровневый. Будьте готовы работать над ее поддержанием и развитием. На самых ранних этапах лучше всего будет работать личный пример.

1.1 Правила

Если Вы руководите большой корпорацией, трудно вдохновить собой каждого, Ваши контакты с большинством работников слишком редки. Поэтому Вам могут помочь также следующие простые правила:

Четкая формулировка принципов, которые одинаково понятны каждому сотруднику;
Система награждения сотрудников, когда они активно поддерживают корпоративные принципы;
Соблюдение принципов не только руководителем, но и топ-менеджментом компании.

1.2 Принципы

А еще Вам помогут два важных принципа, которые стоит соблюдать в любом случае при формировании организационной культуры. Принципы довольно простые, но руководители о них часто забывают, ставя личные отношение превыше корпоративных.

Принцип свободы. Он означает, что поддержание стандартов работы организации — свободный и осознанный выбор каждого сотрудника. Она не противоречит его собственным внутренним установкам;
Принцип справедливости. Тут все просто, заслужил — получи. Если бонусы будут распределяться по личным предпочтениям руководства, то не ждите их соблюдения от остальных сотрудников компании.

2. Инструменты

Для того, чтобы внедрение корпоративной культуры произошло более эффективно и воспринималось сотрудниками, рекомендую Вам воспользоваться следующими инструментами:

Благожелательность с первых шагов. Это значит, что Вы не делите коллектив на новичков и старожилов, всячески способствуете восприятию правил работы в компании новыми сотрудниками с самого старта;
Прозрачность информации. Именно ее отсутствие рождает массу слухов и домыслов, к тому же более информированные сотрудники будут считать себя выше остальных, более приближенными к руководству.;
Фидбэк от сотрудников. Грамотный руководитель всегда должен быть в курсе состояния и настроения коллектива. Недовольные есть всегда, но система сама вытолкнет их, если большинство поддержит изменения;
Корпоративное мероприятие. Вечеринка или выезд на природу может стать отличной возможностью для тимбилдинга. Участники коллектива раскрываются, общаются друг с другом и могут лучше понять друг друга;
Сообщение коллективу о заслугах работников. Тут тоже все просто и очевидно. Сотрудники будут иметь очевидный стимул к высоким достижениям. Не все меряется деньгами и каждый человек нуждается в признании своих заслуг.

На этом, пожалуй, все. Ничего сложного нет, главное — это максимально подробно объяснить сотруднику плюсы культуры и показать выгоды, и не забывать поощрять за выполнение.

3. Ошибки

И теперь расскажу Вам о самых распространенных ошибках при выборе и внедрении корпоративных принципов, а также об их последствиях.

Ошибки:

Фокус только на финансовую выгоду;
Ценности не разделяет руководство компании;
Выбрана без учета дальнейшего развития компании;
Принципы организационной культуры существуют лишь формально и не выполняются;
Культура не решает, а лишь маскирует трудности и проблемы в компании;
Принципы ориентированы только на группу “звезд” в компании;
Использование системы штрафов за невыполнение принципов культуры;

Последствия ошибок:

Важно помнить, что комфорт работников не всегда прямо пропорционален их эффективности и работоспособности. Не пренебрегайте этим утверждением при формировании культуры в попытке создать идеальные условия для всех. Как и везде, здесь работает принцип здравого смысла;
При помощи корпоративной культуры также не разводите излишнюю бюрократию и диктатуру, без возможности внести свое видение, свежие идеи и новые предложения со стороны сотрудников. Иначе можете упустить что-то действительно интересное, а работу при этом усложнить;
Помните о том, что Ваши стандарты работы и поведения в коллективе стоит пересматривать и дополнять всегда, как только происходят структурные изменения. Открыли новый филиал в другом городе — проверьте, будут ли также эффективно работать уже принятые стандарты.

Как бы там ни было, всегда помните, что выбирая и формируя модель корпоративной культуры, Вам нужно ориентироваться не только на особенности сферы бизнеса, но и на возраст, пол, социальный статус членов команды и прочее.

Помните, то, чем руководствуется в работе молодой и амбициозный холостой сотрудник, в корне не подойдет для коллектива семейных людей.

Пошаговое формирование с примером

Я расскажу этапы формирования корпоративной культуры как можно сформировать ее всего за семь шагов, параллельно приводя аналогию создания культуры на примере массажного салона.

Шаг 1

Кратко, емко и понятно сформулируйте ответ на главный вопрос для себя, сотрудников и клиентов — для чего существует и работает фирма? В чем ее главная ценность? И каков ее подход к делу?

Пример: Массажный салон существует для того, чтобы сделать доступной заботу о себе. Помогает людям выражать любовь к себе и следить за своим здоровьем. Главная ценность и подход — забота.

Шаг 2

Пропишите со всеми деталями или скорректируйте существующую концепцию компании исходя из ответа на вопрос в первом шаге.

Пример: компания должна быть, как семья, в отношении как клиентов, так и взаимодействия между друг другом и отделами. Главное качество — человечность и помощь

Шаг 3

Проинформируйте сотрудников о новых или скорректированных стандартах работы компании. Не просто отправьте им по почте документ, а не пожалейте времени на встречу.

Пример: планерка, то есть организация встречи команды. Даже если на первом этапе команде только два массажиста, один администратор и ген.директор.

Шаг 4

Начните с себя. Станьте носителем ценностей. Покажите сотрудникам на личном примере, что Вы разделяете прописанные ценности не только на бумаге.

Пример: руководитель заботится о себе и своем здоровье, посещает массажный кабинет, занимается спортом, следит за питанием.

Шаг 5

Поощряйте сотрудников, которые также активно поддерживают и уважают ценности компании. Приводите их в пример, добавьте нематериальной мотивации, чтобы побудить к аналогичным действиям остальных.

Пример: поощряйте работников за взаимовыручку и помощь друг другу при решении сложных задач, не допускайте конкуренции между ними.

Шаг 6

Организуйте рабочую атмосферу, которая будет способствовать поддержанию Вашей культуры. Подумайте об элементах, которые поспособствуют этому.

Пример: чай на травах для каждого клиента, а для сотрудника обустроенное место для отдыха с удобным диваном и может даже печеньками.

Шаг 7

Непрерывно развивайте корпоративную культуру. Она — живой организм, отражающий суть деятельности компании. Постоянно пересматривайте принципы работы, возможно, Вы их уже переросли.

Например: откроете второй массажный салон, в таком случае Вам нужно будет ответить на вопросы: “Как будут выглядеть оба салона? Как будет вестись учет клиентов?” и т.д.

Мда…внедрять и внедрять

Тест

И для того чтобы понять, на каком этапе формирования находится корпоративная культура, давайте пройдем небольшой тест, разработанный О. В. Василевской. Он позволит Вам оценить, начнете ли Вы с нуля или все совсем неплохо в Вашей компании.

Итак, на каждый вопрос Вы можете дать только один из четырех ответов: всегда, часто, иногда, нет.

Нововведения в компании поддерживается сотрудниками?
Высказывают ли сотрудники свое мнение о руководстве?
Конфликтные ситуации в компании решаются достаточно быстро?
Если сотрудник эффективно работает в компании от 3-5 лет, то может ли он получить повышение?
Работа, выполнена сотрудником, оплачивается по достоинству?
В организации проходят бесплатные обучающие тренинги для персонала?
Достаточно ли проинформирован сотрудник, перед тем как начать выполнять работу?
Пропагандирует ли компания корпоративный стиль?
Большая часть персонала компании придерживается здорового образа жизни?
Устраивает ли вас организация обеденного перерыва?
Могут ли сотрудники компании получать при необходимости медицинскую помощь?
Вызывает ли у руководства чувство гордости деятельность компании и ее персонал?
Позитивные традиции одобряются в компании и поддерживаются?
Интересно ли Вам участвовать в корпоративных мероприятиях?

А теперь, за каждый ответ “всегда” начислите себе 3 балла, “часто” — 2, “иногда” — 1, “нет” — 0 баллов. И после посчитайте результаты (надеюсь, они будут приятные).

42-35 баллов, в Вашей организации все хорошо. Главное, чему стоит уделить внимание — сохранять и развивать сложившуюся ситуацию. Отмечать и поощрять соблюдение сотрудниками добрых традиций в коллективе.

35-21 баллов, в Вашей компании есть просадка в этой области. Скорее всего, потому, что вопросу уделяется недостаточно времени. Полезно будет организовать встречу топ-менеджеров, чтобы разработать меры по формированию культуры организации.

21 и меньше баллов, нужно глубже разобраться в вопросе. Нужно понять, к какому виду культуры будет двигаться Ваша компания и почему, чего ей для этого не достает. Чтобы лучше изучить вопрос, можете обратить за помощью к внешним консультантам.

Так..пишем, считаем

Коротко о главном

Корпоративная культура организации — не просто модное слово, а полезный инструмент для повышения эффективности работы компании. То есть то, что важно и ценно для каждого работника помимо зарабатывания денег.

И помните, что формирование корпоративной культуры — длительный процесс. Вы всегда будете ее развивать, дорабатывать и корректировать в зависимости от реалий рынка, внешней среды.

Позволяйте и сотрудникам вносить конструктивные предложения. Так они смогут почувствовать себя причастными к формированию ценностей фирмы, и им будет проще следовать этим ценностям.

И хочу отметить, что внедрение корпоративной культуры не спасет Вас от всех проблем и не увеличит прибыль в двое, она просто станет помощником в отлаженной работе компании.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

Источник

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной работы обусловлена тем, что корпоративная культура является важнейшим инструментом управления, лежащим в основе построения любой экономической модели деятельности. Актуальность выбранной темы также объясняется недостаточным вниманием к корпоративной культуре со стороны руководителей, занижением степени значимости корпоративной культуры в деятельности предприятия и повышения его конкурентоспособности.

Корпоративная культура определяет взаимоотношения между людьми внутри самой организации. Особенно важен такой фактор как соответствие собственных ценностей основным ценностям, разделяемым в этой организации. Сплоченная, дружная команда — это половина успеха любого дела. Хорошие отношения в коллективе могут даже компенсировать малопривлекательный, неинтересный труд. Именно поэтому руководители успешных организаций всех уровней всегда считали необходимым по возможности сплачивать свой коллектив и создавать у работника иллюзию того, что он не просто приходит в место для зарабатывания денег, но что в собственной организации он окружен друзьями и близкими. Реализация потенциала работника во многом зависит также от условий работы в коллективе, от психологической атмосферы, от культуры взаимоотношений.

Непосредственным изучением разных аспектов деловой, организационной и корпоративной культуры занимались такие отечественные и зарубежные исследователи как В.Р. Бенин, О.С. Виханский, А.Н. Занковский, К. Камерун, Л. Килман, В.Д. Козлов, Р. Куинн, И. Ладанов, Р.Д. Льюис, А.И. Наумов, А.А. Радугин. Р. Сакстон, А.С. Сухоруков, А. Травин, Э. Шейн.

Предмет исследования: формирование корпоративной культуры как фактора конкурентоспособности организации.

Объект исследования: корпоративная культура организации (АО «Идеал»).

Целью работы является исследование концепции формирования корпоративной культуры как фактора конкурентоспособности организации, а также изучение роли корпоративной культуры в современных организациях.

Для реализации цели были определены следующие задачи:

— изучить теоретические основы корпоративной культуры как фактора конкурентоспособности организации;

— ознакомиться с понятием и сущностью корпоративной культуры;

— рассмотреть влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации;

— представить общую характеристику предприятия АО «Идеал»;

— оценить корпоративную культуру АО «Идеал»;

— предложить мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры АО «Идеал» и дать оценку эффективности предложенных мероприятий.

Теоретической и методической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов в области корпоративной культуры. В процессе написании курсовой работы использовалась учебная и научная литература, периодические издания, ресурсы интернет и внутренние документы и бухгалтерская отчетность АО «Идеал».

1 Теоретические основы организации корпоративной культуры

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

Изучением закономерностей становления и развития корпоративной культуры занимались представители различных направлений экономической мысли.

Первые исследования корпоративной культуры на предприятиях и ее воздействие на деятельность организации начались еще в начале XX века. В начале 30-х годов группа американских ученых во главе с Э. Мейо впервые провела эксперимент внутри компании Western Electric с целью изучения влияния организационной культуры управления на производительность труда [8].

Необходимость и интерес к теоретическим исследованиям и практической деятельности по развитию и совершенствованию корпоративной культуры организаций обусловлен следующими обстоятельствами:

— возросшей конкуренцией на мировом и национальном рынках и необходимостью поиска новых способов повышения рыночной деятельности;

— неспособность старой бюрократической системы быстро адаптироваться и приспосабливаться к динамичной окружающей среде;

— труд, являвшийся ранее средством выживания, стал человеческой потребностью высшего порядка. Чувство принадлежности к коллективу, необходимость самовыражения и самоуважения стало важными и необходимым для большинства современных сотрудников.

В современной литературе, посвященной изучению культуры компании, понятие «корпоративная культура» зачастую употребляется наряду с понятием «организационная культура». Предлагаются различные определения организационной и корпоративной культур.

Анализ определений показывает, что корпоративная культура большинством исследователей воспринимается как система установок, принимаемая и разделяемая членами данной организации.

Исходя из вышесказанного, структуру корпоративной культуры можно представить в следующем виде (рисунок 1).

Рисунок 1- Структура корпоративной культуры [11]

Миссией организации является ее социальная цель, то есть то, что общество ждет от данной организации. В дополнение к внешней цели каждая организация имеет внутреннюю цель — именно ее члены данной организации хотят видеть в ходе своей деятельности.

Точно сформулированная миссия способствует решению следующих задач:

1) миссия побуждает регулярно проводить анализ сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, определять возможности и угрозы, и в целом способствует повышению общей эффективности деятельности организации;

2) миссия, которую признают и разделяют все сотрудники предприятия, способствует объединению членов коллектива в единое целое, повышению уровня приверженности и мотивации персонала и лучшему взаимодействию между руководителями и подчиненными на всех уровнях;

3) точно формулированная миссия способствует формированию благоприятного имиджа организации для потребителей, поставщиков, инвесторов, конкурентов и деловых партнеров.

Ценности — устойчивые убеждения о значимости тех или иных материальных или духовных объектов, явлений.

Корпоративная этика — составная часть корпоративной культуры. Кодекс корпоративной этики — важный элемент корпоративной культуры. Кодекс позволяет транслировать ценности организации, регламентируя поведение сотрудников в сложных профессиональных этических ситуациях, ориентируя сотрудников на единые цели предприятия, тем самым повышая корпоративную идентичность[10].

Особенности организации и условий труда выражают культуру и профессионализм руководства и подчиненных, а также определенную зрелость коллектива.

Культура внутренних коммуникаций включает следующие элементы:

1) собрания, совещания, встречи с руководителем как форма передачи информации;

2) информационные стенды и корпоративные издания для информирования большого количества сотрудников, партнеров и клиентов;

3) корпоративные праздники — торжественное награждение ветеранов, передовых работников, профессиональные праздники и т.д.

На сегодняшний день в организациях придерживаются установленных стандартов во внешнем виде. К каждому работнику предъявляются требования дресс-кода. Большое внимание уделяют униформе. Это демонстрирует и состоятельность компании, и организованность, подтянутость всего коллектива

Различают следующие типы корпоративных культур (таблица 1). Каждая организация тяготеет к определенному типу корпоративной культуры.

Таблица 1 — Типы корпоративной культуры

Основываясь на многочисленных исследованиях, ведущие теоретики и практики доказали, что корпоративная культура оказывает значительное влияние на поведение групп и индивидов, на деятельность людей. Количество и качество работы, выполняемой сотрудниками, зависит именно от социально-психологического содержания культуры предприятия. Социальная окружающая среда настолько сильно влияет на человека, что от нее зависит, будут ли люди работать так, чтобы превзойти других (или не отстать от них), либо относиться к работе равнодушно [2].

Таким образом, корпоративная культура является одним из основных компонентов, необходимых для достижения целей организации, повышения эффективности ее работы, управления.

1.2 Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации

Эффективность деятельности компании в значительной мере определяется такими основными факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития.

Основные показатели, характеризующие эффективность организации и любой деятельности: степень достижения той или иной цели, результативность, интенсивность функционирования системы, ее уровень организованности и т. д.

Существует четыре основные модели, характеризующие влияние корпоративной культуры на эффективность организации:

— модель Сате;

— модель Питерса-Уотермана;

— модель Парсона;

— модель Квина-Рорбаха.

Модель Сате. Американский исследователь В. Сате в своей модели рассматривает влияние культуры на корпоративную жизнь через 6 процессов:

1. Принятие решений.

2. Восприятие организационной среды.

3. Оправдание своего поведения.

4. Контроль.

5. Коммуникации.

6. Посвященность компании.

Данная модель исходит из аксиомы о том, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций представленной модели. Если ценности, которые разделяет компания, помогают сотрудникам адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою ценность коллегам и другим организациям, то это означает, что данная культура положительно влияет на организацию в плане достижения своих целей и успеха [18].

Модель Питерса-Уотермана. Американские бизнес-консультанты Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой организации и ее успехом. Проанализировав и взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они вывели ряд основных верований и ценностей, принятых в данных организациях, которые и привели их к успеху, по их мнению.

1. Вера в действия – решения принимаются даже в условиях нехватки информации, откладывание решений = непринятию решений.

2. Связь с потребителем – ориентация на потребителя, удовлетворение их потребностей как основа организационной культуры предприятия.

3. Автономия предприимчивость – борьба с бюрократией, стимулирование самостоятельности, риска и творчества.

4. Люди – наиболее ценный актив организации. Вера в то, что уважение к людям ведет к успеху организации. Эффективность организации удовлетворенности ее членов.

5. Знание того, чем управляешь – руководители держат постоянный контакт с подчиненными, в курсе того, что происходит на местах их работы.

6. Не заниматься тем, чего не знаешь – в пояснениях не нуждается.

7. Простая структура – менеджеру следует ориентироваться не на количество его подчиненных, а на их уровень выполнения стоящих перед ними задач.

8. Сочетание гибкости и жесткости – все сотрудники должны воспринимать общие ценности компании – это их связывает и регулирует. Но, они не должны быть связаны большим количеством регулирующих правил и процедур, что обеспечивает гибкость. Это дает возможность сотрудникам брать на себя ответственность, рисковать и выступать в роли новаторов.

Модель Парсона. В данной модели связь между корпоративной культурой и результатом деятельности организации представлена в общем виде. Первые буквы функций модели дали ей название: AGIL (adaptation — адаптация; goal attainment — достижение целей; integrability — интеграция; legitimacy — легитимность).

Парсон утверждает, что согласно своей модели, каждая организация должна быть способна адаптироваться к динамично меняющейся окружающей среде, интегрироваться в единое целое, добиваться поставленных целей, быть признанной обществом и другими организациями. Культура организации должна отвечать этим требованиям и помогать компании достигать поставленных перед ней целей.

Модель Квина-Рорбаха. Модель Квина-Робарха «Конкурирующие ценности и организационная эффективность» объясняет влияние тех или иных групп ценностей на эффективность деятельности организации (рисунок 2).

Рисунок 2 — Модель Квина-Рорбаха «Конкурирующие ценности и

организационная эффективность» [6]

Р. Квин и Дж. Робарх предложили рассматривать данное влияние в трех измерениях, а не в одном, как ранее Парсоном:

— интеграция — дифференциация: данное измерение указывает на степень акцента организации либо на контроль (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо на гибкость (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

— внутренний фокус — внешний фокус: данное измерение отражает преобладание направленности организации либо на ее внутренние дела (скоординированность и удовлетворенность работников), либо на укрепление своего положения во внешней среде;

— средства/инструменты — результаты/показатели: данное измерение демонстрирует различие концентрации внимания: на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.) или на

окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

Текущая модель описывает ценности корпоративной культуры организации, выделяя отдельный подход к каждому определению эффективности.

Кроме того, она сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение ценностей в данной модели производится с помощью вопросников, и, как следствие, модель может использоваться как эффективный инструмент диагностики в организации. Модель обладает свойством выявлять недостатки во всех четырех частях в той степени, в которой они участвуют в деятельности организации [2].

Эффективную корпоративную культуру отличают высокий образовательный уровень сотрудников, их мотивация на успех, справедливое вознаграждение за труд и создание условий для профессионального роста и постоянного совершенствования работников; эффективное управление, хорошо разработанная система социальной защиты работников и членов их семей, открытость новым идеям, высокая адаптивность, ориентация на долгосрочные цели и креативность.

Основными критериями, с помощью которых можно оценить эффективность корпоративной культуры – готовность идти на риск; адаптивность; отношение к новому; желание совершенствовать профессиональный уровень; степень участия в принятии управленческих решений; социальная ответственность; тип отношений в коллективе; вид мотивации и контроля; тип лидерства.

Выделяют два блока показателей эффективности – экономический (показатели производительности, прибыли, рентабельности и т.п.) и социально-психологический (показатели трудовой активности, удовлетворённости трудовой деятельностью, стабильности организации, сработанности).

Таким образом, создание и стимулирование благоприятной корпоративной культуры скажется самым благотворным образом на результатах деятельности любой организации. Корпоративная культура в данном случае выступит в качестве мощного «рычага», ведущего организацию к успеху, доминированию на рынке, стабильности.

Нездоровая корпоративная культура, напротив, может привести к обратным результатам. Корпоративной культуре следует посвятить самое пристальное внимание всем руководителям современных организаций. Следует следить за ее формированием, совершенствовать и «направлять» в нужное русло, устраивая те или иные мероприятия, корректируя поведение сотрудников внутри организации. Корпоративная культура должна быть органичной частью организации, соответствовать современным условиям, российской специфике и менталитету, должна содействовать достижению целей предприятия – повышению эффективности его деятельности.

2 Анализ корпоративной культуры АО «Идеал»

2.1 Общая характеристика предприятия АО «Идеал»

Акционерное общество «Идеал» зарегистрировано 30 декабря 1992 г. Предприятие является коммерческой организацией, уставной капитал которого разделен на 55313 акций и составляет 13828250 рублей, удостоверяющий обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к Обществу.

АО «Идеал» является правопреемником Бузулукского производственного объединения «Идеал», которое начало свою деятельность в 1960 году с разработки и производства аналоговых электроизмерительных приборов.

Основными видами деятельности АО «Идеал» являются:

– разработка и производство электроизмерительных приборов, измерительных преобразователей;

– подготовка и освоение новых видов продукции, работ, услуг и технологий их выполнения;

– осуществление в качестве заказчика или иным способом работ по реконструкции и технологическому перевооружению объектов;

– сервисное обслуживание изделий;

– поиск и подбор партнеров для осуществления совместной деятельности;

– маркетинговые исследования, изучение и определение рынков сбыта выпускаемой продукции и новых изделий;

– торгово-закупочная и снабженческая деятельность, в том числе закупка комплектующих изделий, необходимых для хозяйственной деятельности;

— конструкторские и проектные изыскания.

Существующая на предприятии организационная структура управления АО «Идеал» относится к линейно-функциональному типу (приложение 1). Высшим органом управления АО «Идеал» является общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью предприятия осуществляет Совет директоров. В период между общими собраниями акционеров высшим органом управления АО «Идеал» является Совет директоров.

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется единоличным исполнительным органом АО «Идеал» – Генеральным директором Ивановым Сергеем Николаевичем.

Структура АО «Идеал»:

— Головное предприятие: АО «Идеал».

— Дочернее Общество ООО «Торговый дом «Идеал»

— Представительства:

— ТОО «АКЭП» (Казахстан);

— ТОО «ПриборЭнергоПроект» (Казахстан);

— ТОО «НЦ «Каз Энерго Стандарт» (Казахстан);

— ООО «Профтим» (Беларусь).

Предприятие имеет лицензии на право изготовления и конструирования оборудования для ядерных установок, аттестат на право поверки средств измерений; систему менеджмента качества, свидетельства о типовом одобрении Российского морского регистра.

Целью деятельности АО «Идеал» является разработка, освоение и промышленное производство продукции, уровень качества которой удовлетворяет установленным нормам и требованиям заказчика, гарантирует расширение рынка и получение устойчивой прибыли.

Благодаря достигнутым производственным и финансово-экономическим показателям АО «Идеал» характеризуется высокой конкурентоспособностью и финансовой устойчивостью: его деятельность финансируется без участия иностранного капитала, исключительно за счет собственных средств.

Для достижения намеченных показателей АО «Идеал» располагает производственными площадями. За счет собственных средств обновляется парк оборудования. Ведется постоянная реконструкция существующего производства с внедрением новых технологий на базе современного оборудования. Изменения направления основной деятельности не планируется.

По итогам 2018 года АО «Идеал» заняло 1 место в экономическом соревновании между промышленными предприятиями Чувашской Республики в группе предприятий с численностью от 300 человек до 600 человек.

На основании данных бухгалтерской отчетности проведен анализ основных технико-экономических показателей АО «Идеал». Расчеты представлены в таблице 2.

Таблица 2 — Основные показатели хозяйственной деятельности АО «Идеал» за 2016-2018 гг.

Показатели	Годы	Отклонение (+;-)	Темп изменения, %
2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.
1.Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	437014	425788	486936	-11226	61148	0,97	1,14
2.Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	352896	361491	422740	8595	61249	1,02	1,17
3.Прибыль, тыс. руб.	84118	64297	64196	-19821	-101	0,76	1,00
4.Основные средства, тыс. руб.	109591	116331	109404	6740	-6927	1,06	0,94
5.Среднесписочная численность работающих, чел.	514	501	507	-13	6	0,97	1,01
6. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	144483	158509	179888	14026	21379	1,10	1,13
7. Среднемесячная зарплата, руб.	23,42	26,37	29,57	2,94	3,20	1,13	1,12
8. Фондоотдача	3,99	3,66	4,45	-0,33	0,79	0,92	1,22
9.Фондорентабельность	0,77	0,55	0,59	0,21	0,03	0,72	1,06
10.Фондоемкость	0,25	0,27	0,22	0,02	-0,05	1,09	0,82
11.Фондовооруженность	213,21	232,20	215,79	18,99	-16,41	1,09	0,93
10.Фондоемкость	0,25	0,27	0,22	0,02	-0,05	1,09	0,82
11.Фондовооруженность	213,21	232,20	215,79	18,99	-16,41	1,09	0,93
12. Производительность труда, тыс. руб. / чел.	850,22	849,88	960,43	-0,35	110,55	1,00	1,13

По данным таблицы 2, выручка от продажи продукции в 2017 г. уменьшилась на 11226 тыс. руб. по сравнению с 2016 г. и увеличилась в 2018 году на 61148 тыс. руб. В последние годы наблюдается тенденция к уменьшению размера прибыли: в 2017 г. на 19821 тыс. руб. меньше, чем в 2016 г., но в 2018 г. прибыль уменьшилась незначительно в сравнении с предыдущим годом, и осталась примерно на том же уровне, снизившись лишь на 101 тыс. руб. Снижение продаж в целом связано с кризисом в российской экономике. Снижается платежеспособность заказчиков и покупателей. Себестоимость проданных продукции, услуг ежегодно увеличивается.

Положительная динамика может быть связана с государственной политикой импортозамещения, в рамках которой предприятие получает государственные заказы и возвратами кредитов предприятию от ранее реализованной продукции.

Наблюдается ежегодная тенденция увеличения фонда оплаты труда: фонд оплаты труда в 2017 г. увеличился по сравнению с 2016 г. на 14026 тыс. руб., в 2018 г. увеличилась на 21379 тыс. руб. в сравнении с 2017 г.

На предприятии в последние годы наблюдалась тенденция уменьшения численности персонала. Значительное сокращение численности персонала произошло в 2017 г.- уменьшение на 34 чел. в сравнении с 2016 г., в 2017 г. уменьшилась на 13 чел. в сравнении с 2016 г. Это связано с устареванием персонала и выходом работников на пенсию. Но в 2018 г. вновь наблюдался рост численности персонала – и среднесписочная численность была на 6 чел. больше, чем в 2017 г.

На АО «Идеал» в последние годы наблюдается положительная тенденция к повышению уровня среднемесячной заработной платы, несмотря на увеличение численности персонала. В 2017 г. по сравнению с 2016 г. средняя заработная плата выросла на 2940 руб., в 2018 г. среднемесячная заработная плата выросла на 3200 руб. в сравнении с 2017 г.

Средняя стоимость основных средств в 2017 г. увеличилась на 6740 тыс. руб., т.е. были вложены средства в приобретение основных средств, но в 2018 г. их стоимость снизилась на 6927 тыс. руб. в сравнении с предыдущим 2017 г.

Фондоотдача в 2016 г. снизилась на 330 руб. в 2017 г. в сравнении с 2016 г., но увеличилась в 2018 г. в сравнении с предыдущим годом на 790 руб. в связи с уменьшением среднегодовой стоимости основных фондов и увеличением темпов роста выручки.

Производительность труда в 2017 г. уменьшилась на 0,35 тыс. руб./чел. в 2016 г., и увеличилась в 2018 г. на 110,55 тыс. руб./чел. в сравнении с 2017 г.

Опережение темпов роста заработной платой сотрудников по сравнению с производительностью труда является отрицательным моментом в работе предприятия. Данная тенденция наблюдалась в отчетном 2017 г., но в 2018 г. все нормализовалось, что является показателем положительной динамики развития предприятия на данном этапе.

2.2 Оценка корпоративной культуры АО «Идеал»

Корпоративную культуру любого предприятия, в том числе и АО «Идеал», определяют его сотрудники. От них зависит эффективность производственной деятельности предприятия и конечные экономические результаты.

В АО «Идеал» используются различные кадровые технологии по подбору, перемещению, оценке, развитию персонала.

При подборе кадров используются два пути набора персонала: внешний, за счет притока лиц извне предприятия, и внутренний. В ходе отбора осуществляется сбор и анализ информации о кандидате на основании анализа представленных документов, анкетирования, автобиографии, предоставленного резюме, проводится собеседование.

Средний возраст работников предприятия составляет 45 лет. Доля работников, имеющих высшее и незаконченное высшее образование, составляет 19,8% от общей численности работников предприятия.

Предприятие ежегодно принимает учащихся средних специальных и высших учебных заведений на практику с целью популяризации работы на производстве.

В целях последовательного приобретения, расширения и углубления знаний, совершенствования мастерства рабочих, специалистов и руководителей в АО «Идеал» создана и совершенствуется система обучения и развития персонала.

На заводе работают 7 кандидатов наук по различным направлениям, 4 специалиста предприятия успешно прошли обучение по Программе подготовки управленческих кадров народного хозяйства Российской Федерации, 19 специалистов удостоены звания «Инженер года» и «Профессиональный инженер России».

В АО «Идеал» применяются как материальные, так и нематериальные методы мотивации персонала.

К материальным методам относятся:

— заработная плата;

— премии (выдают также в связи с юбилейными мероприятиями и т.д.);

— бесплатное питание

— материальная помощь, ссуды (льготные ссуды работникам по очень низким процентам на длительный период, при постепенном вычитании из заработной платы работников);

— денежные вознаграждения: при бракосочетании, при рождении детей и т.п.;

— оплачиваемые отпускные на свадьбу (5 оплачиваемых дней), на похороны (3 оплачиваемых дня), на 1 сентября родителям первоклассников (1 оплачиваемый день);

Все методы стимулирующих средств, которые используются на АО «Идеал», объединены и представлены в таблице 3.

Таблица 3 -Перечень стимулирующих средств, применяемых на АО «Идеал»

Форма стимулирования	Основное содержание
Заработная плата	Оплата труда, включающая основную и дополнительную (премии)
Социальный пакет	Выплата всех льгот, оплата отпусков, больничных листов, материальная помощь, бесплатное питание
Ссуды	Предоставление сотрудникам беспроцентных ссуд
Внутренняя культура	Поздравления с днем рождения, юбилеями, государственными праздниками, проведение корпоративных мероприятий в честь праздников, чествование ветеранов

В компании приветствуется стремление к обучению, к совершенствованию своих знаний. Руководство фирмы оплачивает учебные отпуска.

В «Положении об оплате труда работников АО «Идеал», введенном не только с целью повышения уровня заработной платы, но и материальной заинтересованности работников в результатах своего труда, подразделения и предприятия в целом. В данном положении содержатся следующие разделы:

Общие положения;

Принципы формирования постоянной и переменной частей денежного вознаграждения;

Регламент установления денежного вознаграждения работников АО «Идеал»;

Надбавка за стаж работы в АО «Идеал».

На предприятии большое значение придается нематериальной мотивации персонала, действенным инструментом которого является представление наиболее отличившихся работников к государственным наградам, наградам министерств и ведомств, а также корпоративными наградами.

АО «Идеал» проводит активную социальную политику, направленную на поощрение интересов сотрудников и их семей, пропаганду здорового образа жизни. Детям работников оказывается содействие в получении высшего и среднего специального образования, а также в трудоустройстве на летний период. Сотрудникам выдается единовременное поощрение в связи с юбилеем, компенсация ритуальных услуг в случае смерти работников или ближайших родственников.

Предприятие финансирует организацию физкультурно-оздоровительной работы с работниками предприятия и членами их семей, организацию новогодних мероприятий, новогодние подарки детям работников.

Также важно выделить и морально-психологические методы мотивации работников организации: похвала, одобрение, поддержка, порицание, признание заслуг, уважение и доверие, что дает сотрудникам возможность почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении.

Для любого предприятия огромную роль играет его экономический рост, но и не менее важное значение имеют такие факторы, как сплоченность команды и здоровая атмосфера в коллективе, ведь именно благодаря дружественному настрою и ощущению себя одной командой повышается работоспособность сотрудников и растет общая производительность труда.

Корпоративный отдых сегодня это не просто совместное время-препровождение рабочего коллектива, но еще и эффективный инструмент мотивации и сплочения сотрудников. Благодаря корпоративным мероприятиям повышается трудовая эффективность в рабочее время, снижается уровень конфликтности внутри фирмы и между сотрудниками, а компания приобретает положительный имидж среди партнеров и конкурентов. Правильно организованный корпоративный отдых залог успешной работы любой уважающей себя компании.

В условиях современного ведения бизнеса предприятие пытается использовать все возможные методы воздействия на свою деятельность и конкурентоспособность [9].

Одним из методов воздействия на персонал, формирования самосознания, ответственности, профессиональной гордости за «свою» компанию является корпоративная культура. Корпоративная (организационная) культура – это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий

Корпоративная культура АО «Идеал» носит неформальный характер. Она распространена во всех подразделениях предприятия и принимается всеми его сотрудниками.

Благодаря огромной сплоченной работе нескольких поколений рабочих и специалистов завода, АО «Идеал» следует своей главной и неизменной миссии – разработке и производству электроизмерительных приборов. Забота о партнерах и сотрудниках, совершенствование характеристик и качества продукции, удовлетворение ожиданий потребителей — это главные ценности АО «Идеал». На протяжении всего периода существования предприятия они остаются неизменными и являются основой корпоративной культуры предприятия.

Корпоративное поведение АО «Идеал» основано на уважении прав и законных интересов его участников и способствует эффективной деятельности предприятия, в том числе увеличению стоимости активов общества, созданию рабочих мест и поддержанию финансовой стабильности и прибыльности общества и регулируется Кодексом корпоративного поведения, который обеспечивает информационную открытость и публичность компании, для которой соблюдение высоких стандартов корпоративного поведения является средством повышения привлекательности компании.

Раскрытие информации имеет большое значение для повышения эффективности деятельности самой Компании, поскольку полная и достоверная информация позволяет органам управления и контроля Компании объективно оценить достижение Компании и разработать стратегию ее дальнейшего развития.

В кодекс корпоративного поведения заложены несколько ключевых блоков вопросов: политика компании в отношении акционеров, разрешение конфликта интересов между акционерами и топ-менеджментом, между акционерами и партнерами.

Целью большинства внутрикорпоративных мероприятий становится формирование корпоративного духа. В качестве инструментов по построению команды на данном предприятии выступают специальные торжества по поводу каких-либо праздников, которые имеют формат корпоративных вечеринок с организацией различных конкурсных программ. Сплочению коллектива в целом и в подразделениях способствуют совместное проведение профессиональных праздников: Дня машиностроителя (сентябрь), Дня энергетика (декабрь), совместная встреча Нового года, чествование передовых сотрудников, вечера в честь 23 февраля и 8 марта и т.д. Сотрудники любят совместные выезды на природу, интересные развлекательные мероприятия, отдых и неформальное общение.

Благодаря корпоративным мероприятиям, повышается трудовая эффективность в рабочее время, снижается уровень конфликтности внутри фирмы и между сотрудниками, а компания приобретает положительный имидж среди партнеров и конкурентов, благодаря дружественному настрою и ощущению себя одной командой повышается работоспособность сотрудников и растет общая производительность труда [5]. В конечном итоге, любое корпоративное мероприятие, проводимое на предприятии, направлено на то, чтобы среднестатистическая рабочая группа превратилась в эффективную команду.

Преимущества такого рода мероприятий в том, что они наиболее просты в организации и создают длительный эмоциональный заряд.

С целью определения ведущих потребностей по теории Д. Мак Клелланда [1] среди сотрудников одного из цехов предприятия было проведено анкетирование (приложение 2), которое показало, что у сотрудников наиболее доминирующая потребность – в достижении (успеха), у отдельных членов коллектива преобладает потребность в причастности (к групповому признанию и уважению), встречается также потребность — в стремление к власти.

Человек с доминирующими потребностями в достижениях руководствуется желанием сделать работу лучше других не ради вознаграждения, хотя это тоже важно.

Человек с доминирующими потребностями в причастности стремится установить доверительные отношения с коллегами, избегать конфликтов с сослуживцами. Он хороший исполнитель.

Человек с доминирующими потребностями к власти стремится каким-либо образом управлять другими членами коллектива. Он не боится риска, поскольку является хорошим руководителем.

Зная ведущие потребности сотрудников и используя соответствующие стимулы, можно влиять на трудовую мотивацию. Данное анкетирование также позволило выявить тенденцию работы членов коллектива в команде и определения наличия лидеров в коллективе.

Таким образом, корпоративная культура АО «Идеал» носит неформальный характер. Она распространена во всех подразделениях предприятия и принимается всеми его сотрудниками.

3 Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры АО «Идеал»

В настоящее время на АО «Идеал» как ни странно, сплачивающим коллектив предприятия фактором является корпоративный конфликт с членами семьи Медведевых, являющихся акционерами предприятия. Указанные акционеры на протяжении 3-х лет вовлекают АО «Идеал» в судебные тяжбы, регулярно оспаривая решения органов управления как наносящие ущерб деятельности предприятия [21].

Для дальнейшего развития и совершенствования корпоративной культуры на АО «Идеал» необходимо разработать этический кодекс организации. Кодекс корпоративной этики – это свод норм и правил, описывающий те модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности, которые приветствуются на предприятии.

По сути, кодекс расставляет приоритеты, определяет «правила игры» для всех сотрудников предприятия, устанавливает регламенты рабочих процессов, содержит модели поведения в различных ситуациях, способствует созданию уникальной корпоративной культуры.

Разработка Кодекса корпоративной этики необходима для организации эффективного взаимодействия подразделений таким образом, чтобы все отделы и цеха были направлены на достижение общей цели, используя одни и те же методы, руководствуясь общими правилами.

Единая корпоративная философия способствует сплочению коллектива, задавая общие для всех филиалов и подразделений принципы ведения бизнеса и поведения в организации. Под влиянием данных факторов повысится производительность труда.

Кроме того, Кодекс корпоративной этики может предназначаться и для клиентов предприятия, посетителей и гостей. В ходе разработки кодекса необходимо провести предварительный анализ организации, провести анкетирование среди сотрудников с целью анализа существующей корпоративной культуры, определить миссию, разработать, и внедрить основные правила и положения. Создание кодекса — это серьезный проект, требующий временных и интеллектуальных затрат. На разных этапах проекта к участию в нем привлекаются сотрудники разных категорий, т. к. важно сформировать и учесть общие и разделяемые принципы организации. Основную роль в разработке и внедрении корпоративной культуры в российских организациях выполняют специалисты отдела кадров и технического обучения.

В конечном счете, кодекс служит ориентиром для всех работников. Благодаря нему, каждый сотрудник четко понимает ценности, традиции организация. Кроме того кодекс создает положительный имидж компании, регулирует многие неоднозначные вопросы, помогает адаптироваться новым кадрам.

Правильно разработанный свод правил, норм и положений увеличивает мотивацию персонала, вовлеченность, эффективность бизнеса.

Для его внедрения и популяризации необходимо проводить следующие мероприятия, такие как:

— опубликование и доведение Кодекса до сотрудников;

— знакомство с ним вновь принятых сотрудников;

— проведение коллективных мероприятий.

В конечном итоге, кодекс корпоративной этики должен быть понятен и прост работникам предприятия, и давать сотрудникам четкое представление о позиции компании на рынке и её перспективах.

Подготовка и внедрение Кодекса корпоративной культуры на данном этапе развития предприятия необходимы в связи с тем, что сегодня корпоративная культура носит неформальный характер, исходит от самих сотрудников, и от сегодняшнего руководства. Но в связи с тем, что носители этой культуры в ближайшее время могут уйти на пенсию, т.к. многие из них предпенсионного либо пенсионного возраста, разработка настоящего Кодекса становится особенно необходимым.

Ниже приведен расчет расходов на внедрение Кодекса корпоративной этики в таблице 4.

Таблица 4- Расчет затрат на внедрение Кодекса корпоративной этики АО «Идеал»

Название и содержание мероприятия	Периодичность	Сумма, руб.
Написание гимна и т.п.	Единовременно	15000
Закупка сувенирной продукции с логотипом предприятия: ручки, бейсболки, значки, календари, посуда и т.п.	Единовременно	150000
Нанесение логотипа компании на спецодежду	Ежегодно	37000
Выпуск полиграфической продукции с текстом Кодекса корпоративной этики	Единовременно	20000
Размещение баннеров на территории завода	Единовременно	70000
Проведение корпоративных мероприятий	В течение года	240000
Итого	532000

Таким образом, затраты на реализацию предложенных мероприятий составят 532 тыс. руб. Оценивая дополнительную прибыль, которую получит предприятие от внедрения указанных мероприятий, можно отметить, что реализация предложенных мероприятий в области развития корпоративной культуры приведет к повышению удовлетворенности трудом (мотивационный эффект). Эффект проявится также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.

Таким образом, в результате реализации предложенных мероприятий повысится качество корпоративной культуры в АО «Идеал» повысится удовлетворенность и приверженность персонала, следствием чего станет снижение текучести кадров, наряду с этим прогнозируется повышение производительности труда, и соответственно, повышение эффективности деятельности предприятия и его конкурентоспособности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура является одним из основных компонентов, необходимых для достижения целей организации, повышения эффективности ее работы, управления.

Создание и стимулирование благоприятной корпоративной культуры скажется самым благотворным образом на результатах деятельности любой организации. Корпоративная культура в данном случае выступит в качестве мощного «рычага», ведущего организацию к успеху, доминированию на рынке, стабильности. Нездоровая корпоративная культура, напротив, может привести к обратным результатам. Корпоративной культуре следует посвятить самое пристальное внимание всем руководителям современных организаций.

Следует следить за ее формированием, совершенствовать и «направлять» в нужное русло, устраивая те или иные мероприятия, корректируя поведение сотрудников внутри организации. Корпоративная культура должна быть органичной частью организации, соответствовать современным условиям, российской специфике и менталитету, должна содействовать достижению целей предприятия – повышению эффективности его деятельности.

Корпоративная культура АО «Идеал» носит неформальный характер. Она распространена во всех подразделениях предприятия и принимается всеми его сотрудниками. Сплочению коллектива в целом и в подразделениях способствуют совместное проведение профессиональных праздников: Дня машиностроителя (сентябрь), Дня энергетика (декабрь), совместная встреча Нового года, чествование передовых сотрудников, вечера в честь 23 февраля и 8 марта и т.д. Сотрудники любят совместные выезды на природу, интересные развлекательные мероприятия, отдых и неформальное общение. В традициях предприятия чествование ветеранов завода с вручением ценных подарков.

Подготовка и внедрение Кодекс корпоративной культуры на данном этапе развития предприятия необходимы в связи с тем, что сегодня корпоративная культура носит неформальный характер, исходит от самих сотрудников, и от сегодняшнего руководства. Но в связи с тем, что носители этой культуры в ближайшее время могут уйти на пенсию, т.к. многие из них предпенсионного либо пенсионного возраста, разработка настоящего Кодекса становится особенно необходимым.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Виханский, О. С Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. –65-е изд., стер. – М.: ИНФРА-М: Магистр, 2018. – 576 с.

2 Герчикова, И. Н. Менеджмент : учебник для вузов / И. Н. Герчикова. – 5-е изд., перераб. и доп . – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 512 с. — (Золотой фонд российских учебников).

3 Еникеев, М. И. Общая и социальная психология: учебник / М. И. Еникеев. – 2-е изд.,перераб. и доп.. – М.: ИНФРА-М: НОРМА, 2017. – 640 с.

4 Зборовский, Г. Е. Социология управления: учебное пособие / Г. Е. Зборовский, Н. Б. Костина Н.Б. – М.: Гардарики, 2017. – 272 с.- (Disciplinae)

5 Карташова, Л. В. Организационное поведение : учебник для вузов / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т. О. Соломанидина. – М. : ИНФРА-М, 2014. – 383 с. – (Высшее образование).

6 Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учебное пособие для вузов / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – М. : Инфра-М, 2015. – 301 с. – (Высшее образование).

7 Красовский, Ю. Д. Организационное поведение : учебник для вузов / Ю. Д. Красовский. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИ- ТИ, 2017. – 527 с.

8 Куртиков, Н. А. Психология и социология управления: учебное пособие / Н. А. Куртиков. – М.: Книжный мир,, 2017. – 268 с. – (Высшая школа).

9 Лукашевич, В. В. Основы управления персоналом : учебное пособие / В. В. Лукашевич. – 2-е изд., перераб. и доп . – М. : КноРус, 2015. – 240 с.

10 Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — М. : ИНФРА-М, 2015. — 524 с. — (Высшее образование).

12 Мумладзе, Р. Г. Экономика и социология труда: учебник для вузов / Р. Г. Мумладзе, Г. Н. Гужина; под общ. ред. Р. Г. Мумладзе. – 3-е изд., стер. – Москва: КНОРУС, 2014. – 325 с.

13 Организационное поведение : учебник / В. Г. Антонов [ др.]; под ред.: Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. – 2-е изд., перераб. и доп. – СПб. : Питер, 2014. – 462 с. : ил. – (Учебник для вузов).

14 Савицкая, Г. В. Экономический анализ: учебник / Г. В. Савицкая. – 14-е изд.,перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 649 с. – (Высшее образование).

15 Федорова, Н. Ф. Управление персоналом организации: учебное пособие / Н. Ф. Федорова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : КноРус, 2016. – 512 с.

16 Экономика предприятия : учебник для вузов/ под ред96 . В. Я. Горфинкеля. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Эксмо, 2017. – 416 с. – (Золотой фонд российских учебников).

17 Жилина, Л.Н., Чалова, Д. Д.Влияние корпоративной культуры на экономическую эффективность компании: зарубежный опыт [Электронный ресурс] / Л. Н. Жилина, Д. Д. Чалова. — Режим доступа: C:/Users/hp/Downloads/vliyanie-korporativnoy-kultury-na-effektivnost-kompanii-zarubezhnyy-opyt.pdf. (Дата обращения 09.12.2018).

18 Заворина, А. С. Оценка эффективности корпоративной культуры [Электронный ресурс] / А. С. Заворина.- Режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/65914-qqq-16-m229 -effektivnost- korporativnoy-kultury (Дата обращения 09.12.2018).

19 АО «Идеал» [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.elpribor.ru. (Дата обращения 09.12.2017).

20 Центр раскрытия корпоративной информации [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.e-disclosure.ru/. (Дата обращения 09.12.2018).

Мотивация и ее теории (Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности в организации)
Коммерческая деятельность розничного торгового предприятия и ее совершенствование (на примере конкретной организации) (Сущность и содержание организации коммерческой деятельности в розничной торговле)
Основы программирования на языке HTML (СИНТАКСИС HTML-ТЕГОВ)
Организационная культура и ее роль в современных организациях
Адаптация детей в условиях первого класса школы (Понятие и общие условия адаптации учащихся к школьной жизни в психолого-педагогической литературе)
Понятие и классификация юридических фактов (Юридические факты. Основные понятия)
Формирование системы управления человеческими ресурсами ООО «ВЕЛТА-МЕНЕДЖМЕНТ» (Понятие человеческих ресурсов)
Адаптация детей в условиях первого класса школы (Сущность адаптации первоклассников )
Особенности федерализма в России (Пути совершенствования конституционной модели современного российского федерализма)
Теоретические основы существования человеческого фактора в управлении организацией
Значение человеческого фактора в управлении организацией
Менеджмент в системе отношений со СМИ (электронные, печатные, TV, радио)

Источник