Меньше всего дизайн завод флакон напоминает обычный бизнес центр

У Николая Матушевского не было денег на строительство современного бизнес-центра, зато хватило изобретательности, чтобы превратить полуразрушенный завод «Флакон» в место, популярное у креативного класса.

Меньше всего дизайн-завод «Флакон» напоминает обычный бизнес-центр. Граффити на стенах, разноцветные скамейки и дизайнерские инсталляции во внутреннем дворе. Летом здесь работает бассейн и проходят пляжные вечеринки, осенью — фермерские ярмарки, зимой открывается каток и выставки современного искусства.

Публика на дизайн-заводе — в основном молодые люди в джинсах. Хозяин «Флакона» и гендиректор УК Realogic Николай Матушевский (на фото) выглядит под стать клиентам. Матушевский посещает все мероприятия, которые проходят на «Флаконе», и раз в месяц проводит встречи с арендаторами.

Любовь к дизайнерским экспериментам оказалась делом выгодным: ценник за аренду 1 кв. м в год на «Флаконе» сейчас 18 тыс. руб. Арендаторы проходят своеобразный «фейс-контроль», а конкурс на освобождающиеся площади — три человека на место.

Волан-де-Морт из пароходства

42-летний Николай Матушевский не любит, когда его клиентов называют «арендаторами», а его самого — «девелопером». Он предпочитает представлять их «жильцами», себя — «ревитализатором». Термин «ревитализация» обычно используют косметологи, говоря об омолаживании кожи. Матушевский относит его к городским пространствам — он «омолаживает» территории заводов.

Прежде чем стать ревитализатором, Матушевский был спекулянтом: в начале 1990-х торговал спиртом Royal и компьютерами. В 1992 году его компания стала официальным дилером Hewlett-Packard в России. К началу 2000-х бизнес по оптовой и розничной продаже компьютеров приносил $2-3 млн выручки в месяц, но перестал быстро развиваться. «В какой-то момент я загрустил, управлять этим бизнесом стало неинтересно»,— вспоминает Матушевский.

Идею для нового бизнеса предложил Николаю друг, владелец Московского речного пароходства, а ныне еще и глава Объединенной судостроительной корпорации Роман Троценко. Подобно тому, как в романах о Гарри Поттере большинство персонажей не произносит имя Волан-де-Морта, Матушевский, говоря о Троценко, тоже использует слова-заменители — «школьный товарищ», «партнер». Матушевского можно понять: до того как стать добропорядочным чиновником, Троценко заработал имидж одного из главных в Москве специалистов по недружественным поглощениям.

Схема, которую предложил Троценко, была проста. «Мы видели, что есть рынок акций и есть рынок недвижимости. И эти два мира практически не пересекаются»,— вспоминает Матушевский. Но через покупку акций «полуживых», а потому дешевых предприятий можно было получить очень привлекательную недвижимость в Москве.

Матушевский продал компьютерный бизнес и занялся скупкой акций промпредприятий в Москве. Партнеры совершали быстрые сделки с невероятной рентабельностью. Первым объектом стал завод «Электролуч» на улице Большая Пироговская. Затем завод «Манометр» возле метро «Курская». Партнеры скупили 45% акций завода у его бывших менеджеров всего за $500 тыс., а спустя полгода перепродали пакет за $2,3 млн.

В 2003-м они купили Научно-исследовательский и конструкторский институт химического машиностроения (НИИхиммаш). Его осмотр Матушевского удивил: «В огромном помещении на 500 кв. м стояли 50 кульманов — и ни одной живой души. Внезапно показался какой-то дедушка: «Я здесь 40 лет работаю»». НИИ действительно работал — выполнял небольшие заказы для космической отрасли и даже приносил прибыль. На 40 тыс. кв. м площадей трудились около 300 человек, получается, каждый мог себе позволить 100-метровый кабинет.

Матушевский решил отремонтировать и выделить для НИИ 10 тыс. кв. м, остальные площади сдать в аренду. «Это была первая попытка привести предприятие в порядок»,— вспоминает он.

Хрустальная ловушка

Как-то раз в 2005 году Николай Матушевский проезжал мимо Завода имени Калинина, где в советские годы производили хрусталь. Он отметил, что территория расположена удачно — недалеко от метро «Дмитровская», но при этом выглядит заброшенной. Матушевский выяснил, что завод принадлежит французской компании, которая пыталась наладить на нем выпуск флаконов для духов, но в начале 2000-х обанкротилась. Идеальный объект для поглощения.

Матушевский нашел общий язык с французами и выкупил компанию. Но после оформления сделки выяснилось, что основная недвижимость была продана судебным приставом. Последовали два года судебных разбирательств. В итоге Николай решил выкупить у других покупателей актив повторно. Для этого ему пришлось продать доли во всех совместных с Романом Троценко проектах.

Перепродавать полуразрушенный завод Матушевский не собирался: «На рынке предприятий к тому времени усилилась конкуренция — начались уголовные дела». Тогда он заказал проект реконструкции у агентства Knight Frank. Консультанты предложили построить на месте завода бизнес-центр. Проект тянул на $30-40 млн. Но дело было в начале 2008-го: собственных средств на строительство у Николая уже не оставалось, а банки сворачивали кредитные программы.

В 2009 году Матушевскому удалось найти партнера, чье имя он не называет, но оговаривается, что это не Троценко. По данным «СПАРК-Интерфакс», помимо топ-менеджеров «Флакона» среди совладельцев ЗАО «Реалоджик» — офшор с Британских Виргинских островов Glorix Ltd. Партнер вложил около $10 млн в замену коммуникаций, реконструкцию территории и ликвидацию свалки. Для сравнения: чтобы вывести фабрику «Красный Октябрь» с Болотного острова, у группы «Гута» ушло $500 млн.

Заморочился

В наследство от французов Матушевскому достались арендаторы, которые занимали на заводе около 10 тыс. кв. м. Остальные 15 тыс. кв. м находились в непригодном для эксплуатации состоянии. В основном помещения арендовались под склады. Часть занимал автосервис, часть — крупный продавец бассейнов «Аквалэнд». Выручка от аренды едва покрывала коммунальные платежи. Как увеличить доходы, если нет денег на ремонт и реконструкцию помещений?

Матушевский внимательно изучил опыт супруги Романа Троценко Софьи, которая годом ранее превратила заброшенный «Винзавод» в культурный центр. Но копировать концепцию в лоб Матушевский не хотел: не так уж много современных художников в Москве, да и конкурировать со «школьным товарищем» было бы неправильно. Николай рассудил, что в кризис бизнес в первую очередь начнет сокращать расходы на маркетинг и рекламу. А значит, многочисленные креативные и дизайнерские агентства, которые сидели в престижных бизнес-центрах, вполне могут обратить внимание на бюджетные локации.

Как частый посетитель выставок современного искусства и богемных вечеринок, Матушевский имел связи среди дизайнеров. Он принялся обзванивать своих знакомых, обещая отличные условия.

«Это была, по сути дела, публичная оферта — ребята, не смотрите по сторонам, я обещаю вам превратить завод в самое модное место»,— вспоминает Матушевский.

Кроме того, он демпинговал, предлагая в аренду площади по 8 тыс. руб. за 1 кв. м в год, в полтора-два раза дешевле среднерыночной цены в офисном центре класса В.

Издатель журнала Seasons Ольга Сергеева впервые попала на «Флакон» зимой 2010 года, когда организовывала ежегодный «Дизайн-субботник». Раньше мероприятие проводилось в саду «Эрмитаж», но Ольга рассудила, что сажать цветы и деревья на старом заводе куда интереснее, чем в благоустроенном «Эрмитаже». Мероприятие прошло успешно: его посетили несколько тысяч человек. И когда осенью того же года Ольга взяла у издательского дома Sanoma Independent Media лицензию на брэнд Seasons of life, то в качестве офиса выбрала бывший гараж на «Флаконе». «Мы поверили, что здесь получится что-то необычное»,— говорит Ольга.

Первым делом Матушевский открыл в одном из цехов площадку для мероприятий Space на 400 кв. м, отменил пропускную систему (в отличие от большинства офисных анклавов зайти на территорию дизайн-завода может любой человек) и стал раскручивать «Флакон» как место для художественных акций.

Вслед за Seasons подтянулись другие организаторы мероприятий. Однако наиболее активным среди них был и остается сам «Флакон». «Большинство владельцев недвижимости не хотят заморачиваться с организацией событий — это затратные, сложно окупаемые мероприятия»,— говорит директор отдела стратегического консалтинга Cushman & Wakefield Илья Кузнецов. Это действительно так. Матушевский признает, что хотя самые популярные события собирают до 7 тыс. человек в сутки, дизайн-завод на них почти не зарабатывает.

За три года помимо Space на дизайн-заводе появились залы The Cube на 420 кв. м с передвижными внутренними стенами и Flacon Loft на 850 кв. м. В последнем есть погрузочный отсек, через который может заехать, например, автомобиль. «С точки зрения финансов было бы выгоднее поставить перегородки и сдать все под офисы, но мне нужно, чтобы на заводе все время что-то происходило»,— говорит Матушевский.

Сейчас творческие мероприятия происходят на «Флаконе» каждую неделю: день Берлина или Нью-Йорка, показ мод, форум молодых предпринимателей или модный спектакль. Имидж творческого кластера помог привлечь лояльных арендаторов из числа креативных компаний.

Небедные художники

Якорными арендаторами на «Флаконе» стали Seasons Project, брэндинговое и рекламное агентство Firma, компания по пошиву и продаже одежды Fortytwo.

Большой трафик людей, посещающих мероприятия, привлек торговые компании (Fun fun, Good Local, Ekepeople и др.), хотя завод находится отнюдь не в проходном месте. «Место еще недавно было «мертвым» для торговли, но сейчас здесь хороший трафик. Пик спроса приходится на выходные, когда проходят разные мероприятия»,— говорит топ-менеджер компании Fun fun.

Раз в месяц арендаторы собираются, чтобы обсудить планы друг с другом и с владельцем недвижимости. Например, прежде чем устраивать шумный концерт, необходимо согласовать его время с другими жителями дизайн-завода. «Идея в том, чтобы создать комьюнити»,— говорит Николай.

В это комьюнити не вписывались прежние арендаторы, сидевшие на «Флаконе» со времен французов, и Матушевский решил от них избавляться. Например, он не стал продлевать контракт с «Аквалэндом», когда его срок истек. С 2010 года на «Флаконе» работает жесткий «фейс-контроль» — компании, претендующие на место, должны создавать или хотя бы продавать дизайнерские вещи. Сейчас на «Флаконе» около 100 арендаторов, большинство связаны с дизайном.

Однородность арендаторов позволила проводить кросс-акции. Например, у жителей «Флакона» действует общая скидочная карта на товары и услуги друг друга, каждый Новый год они проводят общую вечеринку.

«Когда я продираюсь через московские пробки и наконец-то доезжаю до «Флакона», то меня не покидает ощущение, что я попадаю на центральную площадь какого-нибудь маленького города. Такая модная голландская провинция. Это место с правильной атмосферой», — говорит Ольга Сергеева.

Ради этой атмосферы жильцы «Флакона» готовы мириться с откровенными неудобствами. Например, Матушевский сохранил центральный двор завода для организации мероприятий, а значит, любой арендатор может рассчитывать максимум на два-три парковочных места. Кроме того, за последние пару лет «Флакон» уже несколько раз поднимал арендные ставки так, что сегодня цены здесь отнюдь не демократичные.

По расчетам СФ, доход от аренды приносит Realogic около 200 млн руб. в год. Еще несколько десятков миллионов рублей дает сдача в аренду помещений для мероприятий. Изначально Матушевский хотел отбить инвестиции за семь-восемь лет, сейчас говорит, что в прошлом году превысил собственные планы по выручке на 13%. А значит, срок вполне может сократиться до пяти-шести лет. Хотя, по данным консалтинговой компании GVA Sawyer, рынок коммерческой недвижимости в Москве переживает не лучшие времена: 12,5% офисов класса B остаются вакантными, цены растут всего на 5% в год. «»Флакон» показывает очень хорошие результаты, особенно учитывая минимальные затраты на старте»,— считает исполнительный директор Azingroup Invest Алексей Могила.

Купи «Флакон»

«У этого места есть душа. Я все время здесь провожу»,— любит рассуждать Матушевский. Вплоть до конца 2012 года он реконструировал территорию «Флакона» и открывал новые площадки. Сейчас реконструкция подошла к концу, а Николай задумался, как масштабировать проект.

За советом к нему часто обращаются другие девелоперы. Изначально он думал создать франшизу. Но выяснилось, что разработать готовый брэнд-бук и свод универсальных правил по «ревитализации» заводов невозможно. «Все говорят: приезжайте и сделайте нам второй «Флакон». Но это, к сожалению, невозможно, везде нужно искать свою аудиторию»,— говорит Матушевский.

Сейчас ему кажется, что более перспективна другая концепция: он и собственники площадок совместно инвестируют в обустройство новой территории, а управляют ею менеджеры Realogic. Идея понравилась владельцам уже трех заброшенных предприятий — два находятся в Москве, одно в Крыму.

Деньги Николай рассчитывает привлекать, начав продавать арендаторам «Флакона» их офисы. Он хочет зафиксировать в договоре с новыми собственниками, как те будут использовать выкупленную недвижимость, чтобы сохранить общую концепцию дизайн-завода. Алексей Могила убежден, что никакие договоренности не помогут: «Новые собственники неминуемо начнут наводить свои порядки — это серьезный риск для площадки, которая позиционирует себя как творческий кластер». Но Матушевский готов рисковать: имидж ревитализатора нравится ему куда больше, чем образ продавца компьютеров или скупщика акций.

— С чего все начиналось? Как завод по производству
флаконов превратился в модное арт-пространство? И почему «Флакон»?

— Название мы взяли, исходя
из того производства, которое изначально здесь было. Правда, завод перестал
существовать еще до нас. Когда мы здесь впервые появились, он уже был банкротом,
а все производство было закрыто. Продолжать его мы не собирались и тогда начали
думать, что и каким образом здесь изменить, чтобы реформировать доставшуюся нам
территорию и сделать из нее «живое» место. Грянул кризис, и стало очевидно,
что ставку надо делать на небольшие креативные компании, которые будут уезжать
из дорогих офисов в центре и искать более демократичные и в то же время более
свободные и творческие места обитания. Так заброшенная промышленная территория
превратилась в творческий кластер дизайн-завод «Флакон».

В процессе создания
проекта мы поняли, что то, чем мы занимаемся, имеет много схожего с медицинским
термином ревитализация, что означает давать новую жизнь.

— Какие сегменты недвижимости представлены на «Флаконе»?

— У нас представлен весь
спектр коммерческой недвижимости, который существует на рынке: торговые
пространства, кафе, рестораны, офисы, коворкинги, мастерские, студии и даже два
детских садика.

На территории расположены
две площадки для проведения публичных мероприятий – от частных вечеринок до
общегородских праздников. Это пространства Loft и The Cube, которые можно моделировать
под самые разные форматы и концепции.

Одно из последних наших
пространств – ремесленные мастерские. Под них мы приспособили неиспользуемые заводские
гаражи. Сейчас в них располагаются 8 мастерских: кузнечная, стекольная,
кожевенная, столярная, ювелирная, а также – мастерская по керамике, мастерская
по пошиву одежды и мастерская старинной печати. Это уникальное для Москвы
пространство, в котором весь процесс производства осуществляется в одном месте.
Благодаря этому здесь можно не только заказать изделие у мастера, но и воочию
увидеть весь процесс его создания и даже сделать его самому.

— Расскажите о ваших арендаторах – кто они?

— Для начала замечу, что
всех своих арендаторов мы называем «жителями» и тщательно подходим к их подбору.
Главное условие – комфортное пребывание всех на «Флаконе» и активное участие в
жизни сообщества. Каждый новый «житель», который приходит к нам, должен иметь
собственный поток людей, заинтересованных в его услугах, его деятельность
должна встраиваться в мероприятия, которые мы регулярно проводим, а его услуги
или товары – быть востребованы другими «жителями» «Флакона».

— Оформление и дизайн помещений происходит на усмотрение «жителей»?

— Девиз «Флакона»:
«Творите, что хотите!». Именно этому принципу, заложенному с самого начала, мы
верны до сих пор. Все началось, когда мы только приступили к благоустройству
территории. Первое, что мы тогда услышали от будущих арендаторов: «Только не
делайте евроремонт». Мы их послушали, сделали входные группы, привели в порядок
общие зоны, провели необходимые коммуникации, а все остальное отдали на откуп «жителям».
В итоге, все остались только в выигрыше. Ведь когда человек делает что-то для
себя, а не приходит в уже сделанное кем-то помещение, в интерьере сразу появляются
интересные дизайнерские решения. К примеру, у нас было помещение, в котором по
центру проходила железобетонная балка. Естественно, мы как девелоперы хотели ее
снести, нам казалось, что она мешает и «разбивает» помещение. А ребята из
архитектурного бюро, пришедшие туда, наоборот, попросили ее оставить и в
результате сделали на ней качели.

Когда к тебе приходят
креативные люди – им не надо ничего диктовать, навязывать, они сами все сделают.
В некотором смысле «Флакон» провоцирует людей делать что-то необычное, вплоть до
каких-то мелочей, и этим мы и нравимся. В создании интерьеров мы следим только
за выполнением пожарных, строительных и прочих норм.

— Насколько я знаю, Ваша ставка аренды сегодня выше, чем
у «Красного Октября», хотя Ваш творческий кластер находится не в центре. Почему
это происходит?

— Цену, прежде всего, определяет спрос. У нас
давно уже заняты все помещения, а на те, которые периодически освобождаются,
стоит очередь – примерно из трех арендаторов на место. В связи с этим у нас
даже появилось такое выражение: «”Флакон” не резиновый, “Флакон” — стеклянный».
Конечно, мы стараемся минимально повышать ставку аренды, добирая какими-то
другими услугами, например, проведением совместных мероприятий. Это идет на
пользу всем жителям. Мы стараемся соблюдать баланс, но опять же, если спрос есть
– мы должны на него реагировать.

— Этой осенью вы заявили, что готовы выставить часть
помещений на продажу, так ли это?

— Да, мы готовы
предоставить часть помещений, которые сейчас сдаются в аренду, в собственность.
В первую очередь,  мы предлагаем
помещения нашим «жителям». При этом мы открыты и другим креативным компаниям,
главное, чтобы они дополняли наше сообщество.

На сегодняшний день на продажу выставлено 6
тыс. кв. м. Это полная
линейка всех помещений, которые есть на «Флаконе»: офисы, мастерские, студии и
шоу-румы, которые представляют собой как готовые помещения внутри
многофункциональных пространств, так и площади с отдельным входом. За самим
дизайн-заводом останутся все общие зоны, инфраструктурные объекты, а также пространства
для проведения мероприятий: Loft и TheCube. А также – полное управление
площадкой в лице той же управляющей компании, которая занимается этим с самого
начала проекта.

Таким образом, мы хотим создать некое пространство, которое живет само, тем
более что люди, превращаясь из просто арендаторов в полноправных собственников,
будут иначе  относиться к «Флакону»:
фактически как к своему дому.

— Покупатели уже есть?

— Покупатели появились еще
до нашего предложения – именно «жители» и выступили с инициативой выкупить
занимаемые ими площади. Сейчас мы ведем активные переговоры с двумя десятками
арендаторов.

Что касается покупателей
извне, то у нас достаточно много предложений, но в данном случае у нас действует
жесткий отбор.  Мы ни в коем случае не
хотим продавать площадь, пусть и за хорошую сумму, какой-то непрофильной
компании. Ну, к примеру, автосервису, при всем уважении к этому бизнесу – но он
к нам не имеет отношения. Нам важно сохранить профиль «Флакона», и даже в случае
продажи части площадей – облик дизайн-завода никак не изменится.

— А что будет с арендаторами, которые не захотят
выкупать?

— Они останутся
арендаторами. Схема такая: если вы арендуете офис, мы готовы его вам продать,
но если вы не хотите или не готовы его покупать, то можете продолжать его арендовать.
У нас нет задачи распродать площади. Мы просто говорим: «Да, мы готовы – если
вы хотите». Это как квартира в жилом доме, вы же там лестницу не покупаете.

Деньги, которые мы получим
от продажи площадей, мы намерены вкладывать в аналогичные проекты в других
городах. Эти проекты мы назвали – пространствами F класса.

— Что такое офисы класса F? И что отличает эту категорию от других?

— Проанализировав формат
творческих кластеров, мы пришли к выводу, что их нельзя сравнивать с
традиционными сегментами недвижимости. Это не офисы класса А, потому что они
находятся не в центре. Это не офисы класса В, потому что они принципиально
отличаются от многих стандартных бизнес-центров. Так что же это такое? Мы стали
думать, как можно объяснить это явление, и пришли к выводу, что это совершенно
другой формат недвижимости, если хотите — другой вид жизнедеятельности, который
сегодня активно развивается в Европе, а у нас пока такие пространства в
основном сосредоточены в Москве и Санкт-Петербурге.

Пространства F класса
отличает многофункциональность. Это место, где развита полноценная
инфраструктура, благодаря которой здесь можно одновременно работать и отдыхать,
а иногда даже и жить. Это сообщество людей и компаний, занятых в креативных
сферах бизнеса и находящихся в постоянном взаимодействии друг с другом. И это
активная культурная политика, выраженная в различных социо-культурных
мероприятиях: от кинопоказов и лекций до тренингов для начинающих
предпринимателей и общегородских праздников. Все это коренным образом отличает
пространства F класса от классических бизнес-центров и торгово-развлекательных
комплексов.

— Востребованы ли подобные площади в регионах?

— Мы регулярно получаем запросы из разных
городов страны, с целью масштабировать наш опыт на других площадках. При этом
обращаются к нам как владельцы похожих территорий: «Нам так нравится “Флакон”,
можете сделать нам что-то похожее», так и просто люди творческих профессий:
«Нам так нравится “Флакон”, приходите в наш город, мы вам подберем
пространство, а вы сделаете из него что-то похожее». Желание людей, чтобы такие
площадки были в других городах, огромное.

Сейчас мы все эти заявки
отрабатываем и с некоторыми уже ведем переговоры. Думаю, что-то дойдет до
реализации, хотя это процесс достаточно сложный. Здесь нет понятия франчайзинг,
в каждом конкретном случае должна быть разработана своя уникальная концепция,
которая затем должна быть реализована, а это невозможно сделать, если не
принимаешь личного участия в проекте. Поэтому мы готовы выступать только как
партнеры.

— На какие города вы нацелены в первую очередь?

— В первую очередь,
на  города-миллионники и те города, где существует
спрос на креативную атмосферу и на креативные площадки. Сейчас, например, мы
ведем переговоры с городом Иваново – там совершенно другой пласт людей. Пока сложно
сказать, какой конкретно, переговоры только ведутся. Прежде чем что-то делать,
надо понимать, какие там люди, какой есть запрос со стороны общества, какие
отрасли больше всего развиты — и уже на основе этого выстраивать концепцию. В
Перми, например, очень серьезно относятся к искусству, а в Новосибирске развиты
технологии и наука. Кроме того, везде свои уникальные объекты. В одном городе это
объект из красного кирпича в центре города, в другом – голый бетон на окраине.

— Сейчас много говорят о реновации промышленных зон в самой
Москве. Вы планируете в этом принимать какое-то 
участие?

— Я периодически бываю на
совещаниях на эту тему, мы ведем определенную работу с правительством Москвы.
Например, с Мосгорпарком, у нас есть отношения, с Департаментом культуры мы
проводим совместные мероприятия. Думаю, если будут запросы от конкретных
владельцев конкретных площадок что-то сделать, то мы будем в этом участвовать.
Если будут запросы от правительства Москвы – тоже, конечно, готовы участвовать.

— А общественные пространства? Вот, например, сейчас
хотят сделать пешеходными набережные Москвы-реки, в этом вы участвовать готовы?

— Мы ведем переговоры с
Мосгорпарком, у нас есть ряд запросов, которые мы на данный момент исполняем.
Плюс есть новый проект, —  я пока не буду
говорить о нем, — который очень тесно связан с парками. Опять же, если наш опыт
кому-то полезен, кто-то хочет сделать что-то похожее или привлечь нас к решению
каких-то задач – мы готовы этим заниматься.

— А чего на сегодняшний день не хватает Москве?

— Мне кажется, что
основная проблема всего, что сейчас делается – то, что люди, которые являются
заказчиками этих работ, сами не пользуются той инфраструктурой, которая в
результате получается. К примеру, все ездят на автомобилях с водителями. Возможно,
дело в том, что это достаточно масштабные объекты, и продумать до мелочей все
изначально очень трудно. На мой взгляд, правильней делать все поэтапно. Сначала
нужно делать те вещи, которые нужны в первую очередь, потом смотреть, чем народ
интересуется, куда ходит, —  и делать
остальное. Отличный пример – парк им.Горького. Там тоже не было Генплана. Все
делалось поэтапно. В итоге — там получилось, а по другим вещам такого не могу
сказать. Любое пространство должно жить, а жить оно будет тогда, когда те люди,
которые живут в округе, будут им интересоваться. Очень четко нужно понимать,
что для них нужно.

Еще меня волнует борьба с
автомобилистами в центре города. Платные парковки, я согласен, — это хорошо, но
тогда все пространства, кроме пешеходных улиц, нужно приспосабливать под
парковки. Не нужно заставлять людей бросать автомобили, пусть это будет платно,
но пусть это будет комфортно, парковочные места должны быть везде, где это
возможно.

А в принципе, я позитивно
отношусь к тому, что происходит сейчас в Москве с точки зрения приведения в
порядок парков, общественных пространств, набережных, пешеходных дорожек и т. д.
В любом случае это некая забота о людях. На «Флаконе» мы достаточно часто
думаем, как сделать, так, чтобы у нас было комфортно и пешеходам, и
автомобилистам,  и жителям, и гостям. Это
некий баланс: должно быть удобно людям, тогда они будут приходить.

Главная

Все вопросы

Меньше всего дизайн-завод «флакон» напоминает обычный бизнес-центр. граффити…

Меньше всего дизайн-завод «флакон» напоминает обычный бизнес-центр. граффити на стенах, разноцветные скамейки и дизайнерские инсталляции во внутреннем дворе. летом здесь работает бассейн и проходят пляжные вечеринки, осенью – фермерские ярмарки, зимой открывается каток и выставки современного искусства.

Реальные отзывы о нас

Размер света

Компания: QD Vision.

Сфера: новые материалы.

Принцип: дискретное возбуждение электрона в наночастице.

Продукт: квантовые точки.

Фаза: промышленное производство.

Деньги: $7,5 млрд – объем рынка квантовых точек к 2022 г., по оценке исследовательской компании MarketsandMarkets

Рынок: LCD-дисплеи на квантовых точках – крохотных полупроводниках, размером от нескольких десятков до нескольких сотен атомов. Одно из интересных свойств квантовой точки в том, что параметры ее излучения зависят от размера и формы точки. Ученые научились довольно точно управлять этими параметрами, а, следовательно, получили источники света с тонко настраиваемыми характеристиками. Одна из перспективных сфер применения квантовых точек – дисплеи, заметно превосходящие OLED по цветовой насыщенности, яркости и контрастности. Они потребляют меньше энергии, но главное – они дешевле и проще в производстве.

1. 
   Разрушители квантов
   

Компания: ID Quantique.

Сфера: принцип неопределенности Гейзенберга.

Принцип: случайная природа квантовых процессов.

Продукт: криптоплатформа Cerberis.

Фаза: промышленное производство, экспансия на рынок.

Деньги: $845 млн – объем рынка квантовой криптографии в 2015 г., по прогнозу Global Industry Analysts.

Рынок: Квантовая криптография основывается на принципе неопределенности, сформулированном в 1927 г. Вернером Гейзенбергом. Принцип свидетельствует, что невозможно одновременно получить координаты и импульс частицы. Соответственно, невозможно измерить один параметр фотона, не исказив другой. Если квантовый сигнал несет информацию, то стремление получить ее означает попытку измерения. Это вносит искажения в квантовую систему и приводит к ее разрушению. В итоге, используя квантовые явления, можно создать систему связи, которая всегда будет в состоянии обнаруживать подслушивание.

Единственный сегодня поставщик коммерческих криптоквантовых решений для рынка телекоммуникаций, банковского и промышленного сектора – швейцарская компания ID Quantique, в которой работает 20 человек. Продемонстрировав первый коммерческий квантовый криптомодуль в 2003 г., в 2011-м она завершила тестирование своего флагманского продукта – квантово-криптографической платформы Cerberis, благодаря которой собрала обширное бизнес-портфолио внедрений. Cerberis поддерживает квантовые криптоканалы протяженностью до 100 км из-за ограничения, накладываемого мощностью источников одиночных фотонов. Начинка Cerberis не главное «ноу-хау» швейцарцев, которые продают не столько «квантовый ящик с проводами», сколько конкретные решения по встраиванию криптомодулей в уже работающие системы телекоммуникаций. Никто из конкурентов похвастаться этим пока не может.

1. 
   В одной связке
   

Компания: BBN.

Сфера: системы дистанционного обнаружения.

Принцип: квантовая сцепленность.

Продукт: квантовый радар.

Фаза: исследовательские работы.

Деньги: $2,1 млн – грант министерства обороны США.

Рынок: исследования в области квантовых радаров.

1. 
   Вероятные вычисления
   

Компания: D-Wave Systems

Сфера: квантовые вычисления.

Принцип: квантовая сцепленность, суперпозиция.

Продукт: квантовый компьютер.

Фаза: коммерческие образцы.

Деньги: $26 млрд – совокупный рынок квантовых вычислений в 2015-2020 гг., по прогнозам Market Research Media.

Кубиты, или квантовые биты, строительные кирпичики квантового компьютера, собрав которые, можно объявлять о начале новой эры в компьютерной индустрии. В отличие от битов, принимающих два значения (0 и 1), кубиты принимают несколько значений одновременно. Набор кубитов, находящихся одновременно во всех возможных состояниях, становится эффективной моделью для вычислений, связанных с вероятностными процессами, многомерными системами. Вычислительная мощность квантового компьютера определяется количеством кубитов. До недавнего времени в лабораторных условиях формировались квантовые компьютеры в виде системы из трех-четырех кубитов. Однако канадская компания D-Wave Systems регулярно заявляла о создании коммерческой версии такого компьютера из 16, 128 и, совсем недавно, из 512 кубитов.

ЗАДАНИЕ

1. Какие сильные и слабые стороны представленных компаний Вы можете назвать?

2. Создание каких конкурентных преимуществ возможно в рамках реализуемых инноваций (выберите один проект)?

3. Какой тип инновационной стратегии используют в проектах (виолентная, эксплерентная, патиентная, коммутантная)?

4. Какая стратегия внешнеэкономической деятельности может быть предложена для представленных проектов?

КЕЙС 7

Творческие метры

Меньше всего дизайн-завод «Флакон» напоминает обычный бизнес-центр. Граффити на стенах, разноцветные скамейки и дизайнерские инсталляции во внутреннем дворе. Летом здесь работает бассейн и проходят пляжные вечеринки, осенью – фермерские ярмарки, зимой открывается каток и выставки современного искусства.

Публика на дизайн-заводе – в основном молодые люди в джинсах. Хозяин «Флакона» и гендиректор УК Realogic выглядит под стать клиентам, посещает все мероприятия, которые проходят на «Флаконе», и раз в месяц проводит встречи с арендаторами. Стоимость аренды 1 кв. м в год на «Флаконе» сейчас 18 тыс. руб. Арендаторы проходят своеобразный «фейс-контроль», а конкурс на освобождающиеся площади – три человека на место.

Владелец «Флакона» предпочитает представлять арендаторов «жильцами», себя – «ревитализатором». Термин «ревитализация» обычно используют косметологи, говоря об омолаживании кожи, но в данном случае он применяется к городским пространствам – он «омолаживает» территории заводов.

Идею для нового бизнеса заключалась в покупке акций «полуживых», а потому дешевых предприятий – очень привлекательной недвижимости в Москве. Первым объектом стал завод «Электролуч» на улице Большая Пироговская, затем – завод «Манометр» возле метро «Курская», в 2003-м – Научно-исследовательский и конструкторский институт химического машиностроения (НИИхиммаш). На площади 40 тыс. кв. м трудились около 300 человек – каждый мог себе позволить 100-метровый кабинет. Было решено и выделить для НИИ 10 тыс. кв. м, а остальные площади сдать в аренду.

В 2005 г. был найден новый идеальный объект для поглощения – Завод им. Калинина, где в советские годы производили хрусталь. Проект реконструкции был разработан агентством Knight Frank – строительство на месте завода бизнес-центра. Инвестиции $40 млн.

За заводом числились арендаторы, которые занимали на заводе около 10 тыс. кв. м. Остальные 15 тыс. кв. м находились в непригодном для эксплуатации состоянии. В основном помещения арендовались под склады. Часть занимал автосервис, часть – крупный продавец бассейнов «Аквалэнд». Выручка от аренды едва покрывала коммунальные платежи. Как увеличить доходы, если нет денег на ремонт и реконструкцию помещений?

Реализована идея: «Флакон» как место для художественных акций. Творческие мероприятия происходят на «Флаконе» каждую неделю: день Берлина или Нью-Йорка, показ мод, форум молодых предпринимателей или модный спектакль. Имидж творческого кластера помог привлечь лояльных арендаторов из числа креативных компаний.

Якорными арендаторами на «Флаконе» стали Seasons Project, брэндинговое и рекламное агентство Firma, компания по пошиву и продаже одежды Fortytwo.

1. Какие признаки формируют явные источники конкурентного преимущества проекта?

2. Какие дополнительные источники конкурентного преимущества для проекта Вы можете предложить?

3. Какие рекомендации для разработки инновациoннoй стратегии Вы можете предложить предприятию?

КЕЙС 8

Высокие старты – Топ-50 российских венчурных стартапов

Стартаперский мир напоминает броуновское движение. Одни проекты появляются, другие исчезают, одни начинают зарабатывать почти сразу, другие убеждены, что ранняя монетизация – это зло. Изучив 1,7 тыс. проектов, работающих на российском рынке, «Секрет фирмы» отобрал лучшие.

Таблица 1

1	Knopka24.ru	сентябрь 2011 г.	Медицинская сигнализация для пожилых людей. Гаджет с тревожной кнопкой, запрограммированной на дозвон в call-центр	10 тыс. человек
2	Comfortway.com	ноябрь 2011 г.	Карманное устройство для туриста с доступом в интернет, голосовой связью и возможностью заказа услуг местных компаний (экскурсии, рестораны, сувениры, скидочные купоны и т. д.)	700 человек
3	LinguaLeo	2009 г.	Веб-сервис для изучения английского языка	3 млн чел

Продолжение табл.1

4	Stopsleep.com	сентябрь 2011 г.	Устройство, не дающее водителю уснуть за рулем. Stopsleep контролирует состояние человека, ориентируясь на показатели электропроводимости кожи. Если водитель начинает засыпать, гаджет издает громкие сигналы и вибрирует.	3,5 млн руб.
5	Ostrovok	2010 г.	Тревел-стартап – бронирование отелей
6	TicketForEvent	июль 2011 г.	Онлайн-сервис, позволяющий организаторам выставок, конференций, семинаров и других мероприятий автоматизировать продажу билетов.	2,5 млн евро
7	Octopod	2010 г.	Платформа для разработки мобильных приложений
8	Oktogo	2010 г.	Сервис для бронирования отелей.	60 млн отзывов путешественников
9-10	OnWebinar	2011 г.	Платформа для проведения вебинаров	50 тыс. пользователей
9-10	«Крибрум»	2011 г.	Сервис мониторинга и анализа социальных медиа для управления репутацией. Позволяет автоматически определять тональность высказывания и эмоциональную окраску.	680 тыс. онлайн-площадок
11	FindTenders	2011 г.	Онлайн-система для нахождения государственных и коммерческих тендеров и участия в них.	850 клиентов
12	Game Insight	2010 г.	Международный разработчик и издатель игр категории «фримиум» для мобильных и социальных платформ, включая iOS, Android, Facebook, «Вконтакте» и др.	150 млн человек
13	«Биглион»	2010 г.	Крупнейший в России купонный сервис.	19 млн купонов
14	Quickfon.ru	2011 г.	Виртуальная АТС, позволяющая принимать входящие звонки на IP – и мобильные телефоны и распределять между сотрудниками. Общение внутри сети происходит бесплатно.
15-16	AdEasy	2010 г.	Централизованная система размещения баннерной рекламы	3,5 млн руб.
15-16	«Море салонов»	2011 г.	Сервис для записи в салоны красоты через интернет; работает в России и США	$3 млрд

Окончание табл.1

17	Itmozg.ru	2010 г.	Рекрутинговый онлайн-сервис для поиска ИТ-специалистов	200 тыс. уникальных посетителей
18	SkyDNS	2010 г.	Платный сервис, обеспечивающий «облачную» интернет-безопасность и контентную фильтрацию	100 тыс. пользователей
19	OneTwoTrip	2011 г.	Онлайн-продавец авиабилетов
20	DaOffice	2011 г.	Создает корпоративные социальные сети в крупных компаниях	1346 компаний

ЗАДАНИЕ

1. 
   На основе анализа информации разработать инновационный проект и бизнес-план предприятия.
   

2. Представить план реализации проекта на основе концепции проектного менеджмента.

КЕЙС 9

Общая длина волоконно-оптических линий связи (ВОЛС), проложенных в настоящее время на территории США, составляет около 63 млн км. Этого кабеля будет достаточно, чтобы обмотать земной шар 1500 раз.

За последние четыре года телекоммуникационные компании затратили на прокладку волоконно-оптических кабелей порядка $90 млрд. По оценке компании Merrill Lynch & Со, реально используется только 2,6 % пропускной способности существующих кабелей. Подобное расточительство свидетельствует о неуверенности участников рынка телекоммуникаций, которая в последние месяцы распространилась и на всю американскую экономику в целом. Десятки миллиардов долларов на фондовом рынке испарились в результате разорения ряда крупных операторов кабельных сетей, в том числе компаний Global Crossing, Williams Communications Group и Genuity. У многих компаний образовались огромные долги.

Кризис затронул не только операторов, но и поставщиков оборудования, например корпорацию Lucent Technologies и производителя волоконно-оптического кабеля Corning.

Спад в секторе коммуникаций представляет собой более серьезную угрозу для экономики, чем наблюдавшийся ранее массовый крах Интернет-предприятий: как правило, телекоммуникационные компании намного крупнее. Общий объем долга этих компаний сейчас достиг $650 млрд, а число банкротств в секторе пугающе велико.

Понять причины кризиса поможет изучение истории двух пионеров рынка современных коммуникаций – Qwest и Level 3. У истоков обеих компаний стояли амбициозные старомодные миллиардеры. В обоих случаях инвесторов привлекала идея быстрого непрерывного роста спроса на каналы связи в условиях, когда единственной проблемой может оказаться замедление развития Интернета. Однако одной из компаний удалось защититься от надвигающейся бури, а другой – нет.

В середине 2000-х гг. большая часть ВОЛС в США принадлежали компаниям AT&T, Sprint и MCI, незначительную конкуренцию которым составляли молодые фирмы. Бурное развитие ВОЛС напоминает столь же неумеренное строительство железных дорог в конце XIX в. Примечательно, что компанию Qwest основал железнодорожный магнат Филип Аншуц. Компания была основана в 2006 г., первичное размещение акций три года спустя принесло $318 млн. Вскоре рыночная цена Qwest удвоилась. Но уже в 2007 г. компанию покинул один из ее директоров, Джим Кроу. Именно он основал собственное предприятие, Level 3, намереваясь построить крупнейшую в истории волоконно-оптическую сеть для передачи интернет-трафика. Акции Level 3 торгуются на бирже NASDAQ с 2008 г. К февралю 2011 г. компания заработала $13 млрд, прокладывая кабельные сети не только в США, но и в Европе. Масштабы проектов у Level 3 и у Qwest росли.

Но и руководители компаний, и аналитики с Уолл-стрит допустили просчет. Они сфокусировались на самой простой составляющей сетевого бизнеса – прокладке магистральных кабелей на огромных территориях, в основном занятых сельскохозяйственными угодьями. Проблеме последней мили, т.е. подключения к сетям частных домов и офисов, уделялось недостаточно внимания. Впрочем, компания Qwest в 2009 г. стала перестраиваться, переходя от модели оптовой продажи пропускной способности к розничной схеме. В 2010 г. компания потеряла $81 млн, но ее акции все же оставались на плаву. У Level 3 положение более серьезное.

1. Каковы причины кризиса в секторе коммуникаций?

2. Какие инновационные стратегии реализуют компании Qwest и Level 3?

3.Что является товаром-заменителем волоконно-оптических линий связи (ВОЛС)?

КЕЙС 10

Холдинг “Пермские моторы” в партнерстве с компанией “Пратт энд Уитни” представил проект нового двигателя ПС-90А2, который будет устанавливаться на гражданские авиалайнеры отечественной сборки Ил-96-300, Ту-204, Ил-76МФ, а также на военные самолеты Ту-142 и Ту-204МО. Двигатель по некоторым параметрам заметно превосходит зарубежные аналоги. Однако и сегодняшняя, немодифицированная версия ПС-90А на 7 % экономичнее двигателей “Роллс-Ройса” и на 4 % – “Пратт энд Уитни”. Но у нее есть серьезный недостаток, снижающий надежность агрегата – неэффективное охлаждение второй ступени турбины. Поэтому двигатель не выдерживает больше 4,3 тыс. часов работы без капремонта, в то время как западные аналоги работают в 5 – 6 раз дольше. Плата за ремонт и обслуживание часто ломающихся двигателей постоянно была источником конфликтов между “Пермскими моторами” и “Аэрофлотом”, который эксплуатирует 58 двигателей – треть всех выпущенных в Перми. Неудивительно, что крупнейший российский авиаперевозчик начал по возможности воздерживаться от покупки изделий пермских моторостроителей. Отечественные “Илы” стали заменять самолетами западной сборки, а миллиардный контракт на изготовление для “Аэрофлота” 20 лайнеров Ил-96 М/Т под гарантии Эксимбанка США предусматривал установку на эти машины двигателей от “Пратт энд Уитни”. Пермяки на глазах теряли рынок, и вернуть его мог только новый, более мощный и надежный двигатель. Была разработана новая, модифицированная версия ПС-90А2, в которой устранены основные конструктивные недостатки предшествующей модели. Установили шведские подшипники, американскую электронику, что позволило увеличить до 10 тыс. часов межремонтный ресурс. Повысили надежность, на 40 % сократили расходы на эксплуатацию. Однако пока интерес к новому изделию пермяков проявили только 6 российских авиакомпаний из 12. Новый двигатель может найти применение не только в гражданской авиации. Финансисты из “Интерроса” привлекли “Пратт энд Уитни” к разработке нового мотора под оборонный заказ. Гипотетический объем довольно велик, так как военные самолеты российской армии исчерпали ресурсы по двигателям на 60 – 70 % и требуют срочной модернизации. Помимо этого, иностранные партнеры готовы оснащать самолеты “Боинга” и “Эрбас Индастри” силовыми установками ПС-90А2, даже несмотря на то, что у “Пратт энд Уитни” есть свой двигатель PW2037. Однако реальная ситуация может оказаться намного сложнее, чем ожидают участники проекта. Военное ведомство вряд ли станет делать ставку на двигатель, производимый при активном участии американцев. Ведь “завязав” “Пермские моторы” на свои технологии, те в любой момент могут “заморозить” проект в одностороннем порядке как угрожающий безопасности США или противоречащий интересам НАТО.

К тому же, учитывая скромные финансовые возможности Минобороны, масштабных заказов на новые двигатели не предвидится в ближайшее время. И на финансирование лизинговых проектов по гражданским самолетам у государства пока нет денег. Однако у пермских моторов есть еще одна область применения: на их основе можно делать газоперекачивающие станции. По подсчетам специалистов, до 2007 г. на покупку таких станций пойдет 3 млрд долларов. И половину этих заказов рассчитывает получить ПМЗ.

По словам “Пермских моторов”, “Пратт энд Уитни” за “интеллектуальный вклад” в разработку получает 5 % от реализации ПМЗ. Владеющие существенной долей ПМЗ американцы автоматически стали соавторами новых энергетических установок, разработанных на деньги газового монополиста “Газпрома”. Кроме того, “Пратт энд Уитни” планирует монополизировать бизнес по обслуживанию всех авиамоторов в России. По мнению специалистов, заключив с американцами договор, “Пермские моторы” лишились значительной доли прибыли, которую принесут продажи новых двигателей. И если рыночная судьба ПС-90А2 сложится удачно, “Пратт энд Уитни” многократно окупит 125 млн долларов, выделенных на эту программу американским правительством.

ЗАДАНИЕ

Проанализируйте следующую ситуацию, выделите «ноу-хау» и объекты интеллектуальной собственности, о которых упоминается в статье. Определите условия и формы коммерциализации объектов интеллектуальной собственности, целесообразные для данного случая. Какие способы защиты интеллектуальной собственности можно применить для данной ситуации? Ответы обоснуйте.

КЕЙС 11

Консультант рекомендует руководству компанией внедрить систему управленческого учета (СУУ). При этом возможно “встраивание” СУУ в существующую систему бухгалтерского учета или автономное ее функционирование. Интегрированная система является доступной широкому кругу пользователей, что создает возможность “утечки” коммерческой информации и осложнения положения на рынке. Дополнительная сложность внедрения интегрированных СУУ – недостаточно высокая квалификация бухгалтеров, что увеличивает возможность принятия неэффективных решений. В то же время автономная СУУ порождает дублирование информации и информационных потоков и обеспечивает рост ошибок из-за неоперативности и неточности информации при принятии решений. Внедрение СУУ может сопровождаться саботажем на рабочих местах: как в форме активного противодействия (умышленное выведение оборудования из строя), так и в форме недостаточной подготовленности персонала и неумения работать в СУУ. Без внедрения СУУ компания может утратить конкурентные преимущества и уйти с рынка.

ЗАДАНИЕ

Построить “дерево решений”.

КЕЙС 12

Какую стратегию работы с персоналом следует придерживаться руководству компании – повышать зарплату квалифицированному персоналу при сокращении общей численности или увеличивать численность персонала за счет дополнительного набора малооплачиваемых сотрудников, если рост текучести квалифицированных кадров приводит к росту издержек на 800 тыс. руб., а неквалифицирнованных сотрудников – 150 тыс. руб., при средних потерях от ошибочных решений в размере 100 тыс. руб. для квалифицированного персонала и 450 тыс. руб. – для неквалифицированного?

ЗАДАНИЕ

Ответ обоснуйте методом теории игр.

КЕЙС 13

Наличие собственной Silicon Valley (Силиконовой долины) становится сегодня вопросом престижа для любого государства, стремящегося попасть в разряд технологически развитых стран. Силиконовая долина – это выдуманное журналистами название части графства Санта-Клара в Центральной Калифорнии, лежащей в 30 км к югу от Сан-Франциско. Здесь базируется более 4 тысяч компьютерных фирм с полумиллионом сотрудников, выпускается треть продукции ракето- и самолетостроения США, а также пятая часть полупроводников и шестая часть компьютеров в мире.

Почетное звание отца Силиконовой долины принадлежит выдающемуся электротехнику из Стэнфорда профессору Фредерику Терману. В 30-е годы он читал здесь курс радиоэлектроники и побуждал своих студентов или работать в местных компаниях, или создавать собственный бизнес, а не уезжать на Восточное побережье. Инновации Стэнфордского университета стали основой будущей специализации долины. В XX в. ключом к экономическому успеху стало, прежде всего, первенство в сфере научно-технических разработок. Одновременно развитие системы социального обеспечения и страхования привело к тому, что на рынке появилось много свободного капитала, который промышленность уже не могла использовать с выгодой. Фондовый рынок, привлекающий большую часть таких средств, подвержен периодическим кризисам, поэтому пенсионные фонды и страховые компании осторожно относятся к инвестициям в ценные бумаги. В то же время постоянно существует дефицит инвестиций в новейшие разработки в области компьютерных технологий, средств связи и медицины. Именно здесь появились американские венчурные компании, выступающие в качестве посредников и использующие деньги пенсионных и страховых фондов, а также банков для финансирования разработок в этих сферах. Венчурные фирмы, таким образом, снимают с фондов ответственность за возможные потери и делят ее с теми компаниями, в которые вкладывают привлеченные средства.

В 1950 г. при Стэнфордском университете был основан Industrial Park, позже переименованный в Research Park. За квалифицированными кадрами в долину потянулись промышленники. В 50-е гг. электротехнические компании, такие как General Electric, Sylvania, Westinghouse Electric и Ford Philco, разместили свои производства в Пало-Альто и соседних с ним городках. А в Сан-Хосе, самом большом городе долины, компания IBM создала крупный исследовательский центр. Вслед за гигантами в графстве Санта-Клара появились небольшие компании. За считанные годы здесь возник прообраз современных технопарков.

Проанализируйте приведенную ситуацию и выделите основные формы инновационного предпринимательства. Выделите ключевые факторы успеха инновационных стратегий. Раскройте механизм влияния малых инновационных предприятий на развитие техники и технологии. Какие формы финансирования инновационных проектов оказали решающее влияние на успех предприятий Силиконовой долины и какие инфраструктурные условия способствовали этому успеху? Ответы обоснуйте.

КЕЙС 14

По проекту инвестиции имеют следующую структуру:

• 
  нераспределенная прибыль прошлых лет – 20 млн руб.;
  
• 
  эмиссия 100 000 купонных облигаций номиналом 500 тыс. руб. со сроком обращения 3 года и купонным доходом 75 тыс. руб. в год;
  
• 
  дополнительная эмиссия 125 000 привилегированных акций номиналом 80 руб. с фиксированным дивидендом 10 % годовых (стартовая цена размещения – по номиналу);
  
• 
  средства амортизационного фонда в размере 80 млн руб.;
  
• 
  перечисления в фонд развития производства от дочерних компаний в размере 50 млн. руб.,
  
• 
  коммерческий кредит на 50 млн руб., выданный на 2 года по сложному проценту под 15 % годовых;
  
• 
  бюджетные беспроцентные ассигнования в размере 30 млн руб. на 3 года;
  
• 
  дополнительная эмиссия 375 000 обыкновенных акций номиналом 80 руб. (стартовая цена размещения – по номиналу);
  
• 
  поставки оборудования на сумму 30 млн. руб. по лизингу в течение 5 лет под 5 % годовых.
  

ЗАДАНИЕ

Рассчитайте цену собственного и заемного капитала, а также цену капитала, направляемого на финансирование инновационного проекта.

ЗАДАЧИ

Задача 1. Имеются следующие данные.

Показатель	Год
1	2	3	4	5
Объем инвестиций, тыс. руб.	9000	—	—	—	—
Выручка от реализации, тыс. руб.	—	7500	8500	9500	11000
Амортизация, %	—	10	10	10	10
Текущие расходы, налоги, тыс. руб.	—	2000	2100	2200	3500

Определите срок окупаемости капитальных вложений и простую норму прибыли.

Задача 2. Имеются следующие данные.

Показатель	Год
1	2	3	4	5
Объем инвестиций, тыс. руб.	12000	—	—	—	—
Выручка от реализации, тыс. руб.	—	10000	12000	14000	16000
Амортизация, %	—	10	10	10	10
Текущие расходы, налоги, тыс. руб.	—	2500	3500	4500	5500

Определите срок окупаемости капитальных вложений и простую норму прибыли.

Задача 3. Запланировано строительство цеха по производству мебели. Разработаны два варианта проекта строительства, данные о которых содержатся в таблице.

Показатель	Проект № 1	Проект № 2
Сметная стоимость строительства, млн руб.	120	135
Вводимая в действие мощность, тыс. условных единиц	15	15
Стоимость годового объема продукции, млн руб.	2500	2750
Себестоимость годового объема продукции, млн руб.	1750	1800

А) Критерии реализации проекта: срок окупаемости инвестиционных затрат должен был в пределах пяти лет, а норма прибыли не ниже 12 %.

Б) Критерии реализации проекта: срок окупаемости инвестиционных затрат должен был в пределах трех лет, а норма прибыли не ниже 18 %.

Рассчитайте показатели экономической эффективности по каждому варианту строительства и по результатам анализа выберите проект, наиболее удовлетворяющий обозначенным критериям.

Обоснуйте свое решение.

Задача 4. Предприятие приборостроения реализует проект модернизации производства. Для его осуществления необходимо осуществить следующие затраты: 1 год – 2400 млн руб., 2 год – 1750 млн руб., 1250 млн руб.

Прогнозируется получение дохода начиная с первого года осуществления проекта: 1 год – 1200 млн руб., 2 год – 1500 млн руб., 1750 млн руб.

Представьте расходы и доходы по проекту в виде оттока и притока денежных средств и рассчитайте величину приведенного денежного потока, если средняя стоимость инвестируемого капитала равна 14%.

Задача 5.

Денежные потоки от реализации инвестиционного проекта характеризуются следующими данными.

Показатель	Номер шага потока
1	2	3	4	5
Производственная деятельность
Приток (поступления) денежных средств	0	205	212	212	212
Отток (выплаты) денежных средств	0	154	182	190	190
Финансовая деятельность
Приток (поступления) денежных средств	75	0	0	0	0
Отток (выплаты) денежных средств	0	12	24	28	32
Инвестиционная деятельность
Приток (поступления) денежных средств	30	0	0	0	0
Отток (выплаты) денежных средств	75	15	0	0	0

Определите финансовую реализуемость проекта.

Рассчитайте экономическую эффективность капитальных вложений в проект.

Задача 6.

Инвестор имеет капитал 11 млн руб.

1. 
   Найдите варианты вложения денежных средств на депозит (3 варианта);
   
2. 
   Рассмотрите возможность инвестирования капитала в реальный инвестиционный проект доходность определить исходя из ставки рефинансирования с учетом ставки за риск 8 %).
   

Примите решение по вложению капитала. Обоснуйте свое решение.

Задача 7. Предприятию предложено инвестировать 17 млн руб. на срок пять лет в инвестиционный проект по производству новой, высокотехнологичной продукции, от реализации которого будет получен дополнительный доход в размере 9 млн руб.

Примите решение по инвестированию на основе анализа рисков реальных инвестиций, ставки рефинансирования и процентных депозитных ставок ряда банков. Анализ представьте в виде обоснования инвестиционного решения.

Задача 8. Предприятие планирует организовать новое производство, что требует приобретения оборудования стоимостью 57 млн руб. Срок эксплуатации оборудования – 7 лет; амортизационные отчисления на оборудование производятся по методу линейной амортизации в размере 15 %. Выручка от реализации продукции, выпущенной на данном оборудовании, составит: 21000 млн руб., ежегодно. Текущие расходы – 7500 млн руб. ежегодно.

Ставки налога на прибыль составляет 24% и ставка дисконтирования приравнивается к текущей ставке рефинансирования ЦБ РФ.

Рассчитайте показатели эффективности инвестиционного проекта и предложите план реализации проекта (в т.ч. календарный).

ПРОЕКТНОЕ ЗАДАНИЕ

Ситуация:

Руководством компании принято решение о выпуске рекламного ролика, направленного на повышение имиджа и узнаваемости бренда компании.

Особенность ролика – направленность не только на внешних стейкхолдеров, но и на персонал.

Срок реализации проекта – 3 месяца.

Задание

1. 
   Формулирование целей проекта
   

Сформулируйте:

Обоснование инициации проекта.

Основную цель и продукт проекта, основные характеристики проекта.

Желаемые результаты проекта.

Критерии успеха проекта.

1. 
   Структурная декомпозиция работ
   

Составьте подробный план проекта и определите общую стоимость проекта.

ВНИМАНИЕ! Ограничение: согласование видео на различных этапах производства с отделом секретности, поскольку производственный процесс является коммерческой тайной компании.

Сформулируйте задачи проекта.

Постройте иерархическую структуру работ проекта.

Разработайте сетевую модель выполнения работ проекта.

Проанализируйте сетевой график проекта по методу критического пути.

Разработайте календарный план проекта.

Разработайте смету расходов проекта (таблица).

Смета проекта

№ п/п	Статья расходов	Стоимость за 1 единицу	Количество	Всего	Сумма
Раздел 1. Оплата труда
1.1. Оплата труда штатных сотрудников
1.2. Оплата труда привлеченных специалистов
1.3. Налоги на фонд оплаты труда
Раздел 2. Основные прямые расходы
2.1. Расходы на проведение мероприятий проекта
2.2. Приобретение оборудования
2.3. Аренда помещений и коммунальные расходы
2.4. Связь
2.5. Транспортные расходы
2.6. Расходные материалы
Раздел 3. Прочие расходы
3.1. Услуги банка
3.2. Административные расходы
3.3. Непредвиденные расходы
ИТОГО по проекту:

ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ПРОЕКТ

Подготовить выступление (доклад, презентация) на примере анализа инновационной деятельности зарубежной или отечественной компании. В докладе должны быть раскрыты следующие моменты:

1. История становления компании.

2. Предпринимательская активность основателя компании или топ-менеджмента.

3. Наличие подразделений, занимающихся разработками инноваций в общей схеме организационной структуры.

4. Особенности системы мотивации инновационной активности сотрудников компании.

1. 
   Инновации и конкурентоспособность компании.
   

ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ПРОЕКТ

Подготовить выступление (доклад, презентация) об инновационной политике региона РФ. Особое внимание следует уделить следующим аспектам:

1. Социально-экономическая характеристика региона.

2. Органы регулирования инновационной деятельности.

3. Анализ инновационной активности в регионе (научная и исследовательская деятельность университетов, научных парков, бизнес-инкубаторов и т. д.).

4. Приоритетные направления инновационной политики региона.

5. Финансирование инновационных проектов в регионе.

Поделитесь с Вашими друзьями:

В 2019 году московский дизайн-завод «Флакон» отмечает 10-летие и объединяется с соседним общественным пространством «Хлебозавод». Оба креативных пространства основал предприниматель Николай Матушевский. Он признаётся, что в первые годы работы «Флакона», когда ни о креативных кластерах, ни о хипстерах (впоследствии наводнивших «Флакон») в России почти ничего не знали, он развивал бизнес интуитивно, на ощупь. В интервью Inc. Матушевский рассказал, как «Флакон» избавился от маргинальных мероприятий, чем резиденты креативного кластера отличаются от арендаторов обычных бизнес-центров и зачем современной молодежи крошечные загородные дома за 1 млн руб. 

Владелец дизайн-завода «Флакон» Николай Матушевский о том, что происходит после объединения «Флакона» и «Хлебозавода» и как распространить влияние на соседние промзоны, организовав районное сообщество

— Почему у вас сидела «Бизнес-молодость»?

— В нашем понимании — это образовательный проект. Они платили нам за аренду и давали огромный целевой трафик — приходили молодые ребята, борзые, жадные до денег, и они у нас ели, покупали. Осипов и Дашкиев, создатели проекта, как мне кажется, не проговаривали одну важную вещь — предпринимателями надо быть не всем, есть те, кому в этом качестве комфортно, а есть те, кому это противопоказано. Есть белые воротнички, которые сидят на зарплате и хотят больше денег — но ведь предпринимательство — это не когда ты на другую зарплату пошел. В одном случае ты в аквариуме рыбка, в другом — в море. Тут тебя кормят, может, плохенько, а уехали хозяева — значит, через день тебя покормят. Вода у тебя пахнет, кислорода не дают. Это в аквариуме. А в море тебя просто сожрут. И надо было говорить — ребята, из аквариума-то выпрыгивайте. Но если б они все говорили по-честному, то не имели бы такого дохода. Они меня очень звали — я ходил на отдельные лекции, я вообще не очень вовлекаюсь в такие истории. Можно к психологу пойти, который тебе о твоих проблемах расскажет, даст обратную связь, взгляд со стороны, а тут не психология, а эмоциональная прокачка — мне не так нужно — по мне, как хочешь, так делай. Не умеешь — учись, но учись не чтоб прокачали, а конкретным вещам — вести бухгалтерию, делать бренд и так далее. Мы никогда не лезли в их бизнес. По духу БМ не совсем наш проект, но, с другой стороны, у нас работает флагманский европейский магазин Casio G-SHOCK — они платят нам серьезные деньги, наш трафик, может быть, как-то работает на них. Если мы для них окажемся не интересны, они уйдут. Когда к БМ начались судебные претензии, а к нам стали в какой-то момент приходить по два — три судебных запроса в месяц, я им сказал, что мы от этого устали. Они всё поняли и быстро съехали.

Есть такая компания — Carprice. Ребята начинали на «Флаконе» с 300 метров. Потом расширились до 600 метров, потом 800, потом попросили 2,5 тыс. метров, я им отказал — у них программисты, которые еду с собой приносят, то есть в ресторанах не едят, инфраструктурой нашей не пользуются. В лучшем случае пьют вечерком пенное. В жизни нашей они никак не участвовали. Когда компания была маленькой, мы относились к ним с пониманием, когда они стали расти, это уже перестало нам быть интересным. Важно сохранять облик и дух места.

— БМ — не ваши клиенты, а «Дождь» — ваши?

Я не говорил, что не наши. Я сказал, что мне лично не нравится. Но это наши арендаторы, и это наша аудитория. Приходили очень многие просто на «Флакон», и видя, что тут — и решали у них учиться. «Дождь» — когда у них закончился договор на «Красном Октябре», мы разговаривали с Синдеевой, я ей сказал, что у меня могут быть какие-то политические пристрастия, но мы не говорим здесь про политику — они у нас такой же арендатор, как и другие. Есть у нас крупные арендаторы, которым они не нравятся. Но и «Дождь» и их противники могут равно у нас снимать помещения. Табу на «Флаконе»: религия, наркотики, оружие, проституция, политика. Мы не хотим пропаганды ни в одну, ни в другую сторону. «Дождь» у нас арендатор — к ним много приходит селебрити, в ресторане в обед захожу, вижу. Они устраивают для нас концерты на крыше — Дима Билан пел, «Машина Времени», много еще кто. Они полностью работают на нас, при этом мы не лезем в редакционную политику, а они не занимаются политикой у нас на территории. Аренда у них такая же как у всех.

— Вы сейчас добиваетесь льгот для креативных кластеров, аналогичных тем, которые есть у технопарков. Что именно вы хотите от города?

— Собянин около месяца назад подписал документ, согласно которому мы, «Артплей», «Винзавод» и «Фабрика» получили статус креативных технопарков. Нам не столько нужны льготы, сколько важно законодательное признание, что мы чем-то отличаемся от окружающего пространства. В московских нормах нет понятия «территория». Есть «улица» и есть «дом». Мы попросили дать нам возможность быть общей территорией, которая отличается от городских объектов. Сейчас к нам ночью приезжает инспекция и снимает вывески снаружи, на Новодмитровской улице, которые не соответствуют дизайн-коду (внутри не имеют права).

Мы выполняем социокультурную функцию для города. Стали городским пространством — город делаем лучше, краше, удобнее для жителей — нам нужно специальное отношение по льготам, налогам и внешнему облику.

Обсуждение с городскими властями шло максимально конкретное. Вот, например, на «Винзаводе» галерея 1000 метров. Ее признают торговым предприятием, потому что там стоит кассовый аппарат — это неправильно. Город даст нам льготный налог на землю, льготы на перерегистрацию из промышленной территории в общественное пространство, будут налоговые льготы для наших арендаторов (аналогично тому, что в технопарках резиденты не платят налоги какое-то количество времени), может, будут льготы на электроэнергию, может, гранты на проведение социокультурных мероприятий.

— Есть ли конкуренция между креативными кластерами в Москве?

— У каждого есть свои арендаторы. Мы разные, находимся в разных концах города, и это тоже хорошо. Конкуренция где-то есть, арендаторы порой выбирают между нами, но мы договорились на уровне менеджеров по аренде — они друг друга знают, и могут обмениваться реальной информацией о ставках, чтобы арендаторы не вводили в заблуждение, называя более низкие ставки, чем у коллег (с «Артплеем» мы на эту тему договорились). 

— Почему вы неделю здесь, неделю в Италии. Хотите там бизнес сделать?

— Я там дом арендовал. Мама, дети — там. Бизнес — только в России, а там я могу больше общаться с семьей. Люблю Италию, учу итальянский, интересуюсь архитектурой. Бизнес там не хочу — там можно сидеть и смотреть на море. Девелоперский проект хотел бы сделать скорее в Лондоне или Берлине, хотя пока это только мысли — больше всего мы нужны в России в регионах — там такая разруха…