Менеджер выполняет в компании следующие роли

1. Какие роли выполняет менеджер в организации?

Все функции, выполняемые
менеджерами, определяют разнообразие
его ролей в процессе управления. Роль
– это определенное поведение или набор
действий, выполняемых в связи с
должностью. Поэтому работа менеджера
при выполнении возложенных на него
функций связана с межличностными
коммуникациями, информацией и принятием
решений. Этим и определяется роль,
выполняемая менеджером в организации.

Во-первых, это роль
по принятию решения, которая выражается
в том, что менеджер определяет направление
движения предприятия, решает вопросы
распределения ресурсов, осуществляет
текущие корректировки и т.п. Право
принятия управленческих решений имеет
только менеджер. Будучи наделенным
правом принятия решения, менеджер несет
ответственность за последствия принятого
решения. Поэтому менеджер должен не
только уметь выбрать наилучший вариант
решения. Это может сделать специалист
по подготовке решений или даже машина.
Менеджер должен решиться на то, чтобы
рискнуть повести руководимый им
коллектив в определенном направлении.
Это бывает часто сделать гораздо
труднее, чем найти параметры оптимального
решения.

Во-вторых, это
информационная роль, которая заключается
в том, что менеджер собирает информацию
о внутренней и внешней среде, распространяет
информацию в виде фактов и нормативных
установок и, наконец, разъясняет политику
и основные цели организации. От того,
насколько менеджер владеет информацией,
насколько он может ясно и четко доводить
информацию до членов организации,
зависит результат его работы.

В-третьих, менеджер
выступает в роли руководителя,
формирующего отношения внутри и вне
предприятия, он мотивирует коллектив
на достижение целей, координирует
усилия и, наконец, выступает как
представитель организации. Менеджер
должен быть руководителем, за которым
люди готовы идти, идеям которого они
готовы верить. Поддержка членами
коллектива своего руководителя в
современных условиях является той
базой, без которой ни один менеджер,
каким бы хорошим и грамотным специалистом
он ни был, не сможет успешно управлять
своим коллективом.

В зависимости от
позиции менеджеров в организации,
решаемых ими задач, характера реализуемых
функций, данные роли могут быть присущи
им в большей или меньшей степени.

Таким образом, работа
менеджеров состоит из комбинации
нескольких ролей; эти роли взаимосвязаны;
их важность меняется в зависимости от
уровня управления.

Таким образом, менеджер
– это член организации, осуществляющий
управленческую деятельность и решающий
управленческие задачи. С полной
ответственностью можно утверждать,
что менеджеры являются ключевыми людьми
на предприятии. Однако не все менеджеры
играют одинаковую роль, не все менеджеры
занимают одинаковую позицию, задачи,
решаемые различными менеджерами далеко
не одинаковы и, наконец, функции,
выполняемые отдельными менеджерами,
тоже не идентичны.

1. Каким образом реализуется распорядительная деятельность менеджера?

Основная задача
организационно-административной
деятельности – координация действий
подчиненных. Никакие экономические
рычаги не могут существовать без
административно-распорядительного
воздействия, которое обеспечивает
согласованность в работе.
Организационно-административные методы
базируются на власти руководителя, его
правах, его собственной дисциплине и
ответственности. Эти методы влияют на
подчиненных через приказы, распоряжения,
оперативные указания, отдаваемые в
письменной форме или устно. Эти методы
регламентируются правовыми аспектами
трудового и хозяйственного законодательства.

Распорядительное
влияние – это прямое административное
указание, которое имеет обязательный
характер и адресовано управляемым
объектам или лицам.

Приказ – это
распорядительный документ, изданный
руководителем предприятия, которое
является самостоятельным хозяйственным
субъектом, с целью решения основных и
оперативных задач.

Основная форма
официальных отношений в системе
управления – это распоряжение.
Распоряжение – это сообщение, переданное
руководителем своим подчиненным по
поводу смысла и результатов их
деятельности. Оно должно содержать:
постановку обязательной для выполнения
задачи, перечень ограничений (т.е. того,
что не надо делать) и в отдельных случаях
инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжение должно
соответствовать стратегии предприятия
и компетентности как руководителя, так
и исполнителя, поэтому распоряжение
должно:

• быть
  обоснованным и четко сформулированным;

• быть
  обеспеченным необходимой информацией
  и материальными ресурсами;

• позволять проверять
  результаты действий и быть направленным
  на их выполнение.

По способу отдачи
распоряжения бывают устными, письменными
и смешанными. Такое разграничение
зависит от срочности, важности проблемы,
которая решается, отношений между
руководителями и подчиненными, степени
зрелости последних. Устные распоряжения
отдаются при решении срочных задач
небольшой и средней сложности и важности
в небольших стабильных коллективах.
Однако успешное распоряжение может
быть неоднозначно понято (как теми, кто
их выдает, так и теми, кто их получает).
Распоряжение всегда лучше делать
письменные, если они длинные (так как
человек запоминает ограниченную часть
информации). Распоряжение может быть
смешанным: сначала для оперативности
отдаются устные, в том числе телефонные,
а затем делается письменное подтверждение.

В зависимости от
целей, особенностей ситуации, личности
и уровня развития рабочих распоряжения
могут быть директивными (приказ, команда,
поручения и т.д.) или демократическими
(советы, рекомендации, просьба, вызов
добровольцев).

Приказ обязывает
подчиненных определенным способом,
точно в установленный срок выполнить
задание. Приказ, который отдается устно,
называется командой. Иногда приказы в
качестве дополнительной информации
могут содержать перечень санкций,
которые будут использованы при нарушении
срока или порядка выполнения задач.

Поручение в отличие
от приказа регламентируют только
содержание задания, оставляя подчиненным
право выбора способа действий, а иногда
и срока исполнения.

Если задание обычное,
а отношения доверительные, то распоряжение
лучше сделать в виде просьбы.

Совет оставляет
определенную свободу в отношении
содержания, оставляя неизменным только
его основное содержание.

От того, как отдаются
распоряжения, зависит качество их
выполнения. Поэтому зачастую они
усиливаются средствами воздействия
на исполнителя: убеждение, апелляция
к логике (если рабочий имеет примерно
равное положение с руководителем),
пожелания, просьба (если сущность задачи
с моральной точки зрения выглядит
сомнительно), обещание вознаграждения,
угрозами.

Задача, которая
ставится в распоряжении, должна
соответствовать реальным возможностям
исполнителя. При постановке задачи
подчиненному нужно объяснить: что и к
какому сроку необходимо выполнить,
какие средства при этом использовать;
какова его роль; с кем необходимо
поддерживать контакты; какие последствия
могут быть в случае успешного или нет
завершения работы. Задачи могут
формироваться в двух пределах:
максимальной, которую не надо превышать,
и минимальную, ниже которой не надо
опускаться.

Необходимо помнить,
что большинство людей слабо воспринимают
отдаленную перспективу, поэтому задача
должна быть четко сформулированной и
иметь определенный срок его исполнения.
Но никогда нельзя представлять работу
как срочную, так как это приводит к
нервозности и падению эффективности,
соперничеству между исполнителями.

Организация деятельности
по выполнению задач должна быть
регламентирована, так как в противном
случае исполнительная дисциплина
ослабевает.

Цель распоряжений –
не только обязать исполнителей
действовать, но и мобилизовать их
инициативу, вызывать положительные
эмоции. Это следует обеспечивать
следующим образом:

• соответствием
  возможностям подчиненных, их культуре,
  уровню образования, психологическим
  особенностям;

• возможностью
  проявлять свои способности, инициативу,
  самостоятельность;

• наличие
  сроков и форм отчетности;

• формированием у
  исполнителей определенного
  психологического настроя на необходимые
  действия путем заранее составленной
  договоренности, доведением задания в
  форме вежливой просьбы вне зависимости
  от личных отношений, подчеркиванием
  возможностей и способностей работника
  успешно выполнять задания.

Получая задание,
подчиненный обязан:

• внимательно
  слушать, уточнять, не пытаться
  самостоятельно во всем разобраться;

• не
  спешить заверять в успешном выполнении
  задачи, так как выполнению могут
  помешать численность факторов;

• не перекладывать
  работу на руководителя, не торопиться
  с выводами, советоваться с коллегами
  и подчиненными, своим руководителем.

Контакты руководителя
с подчиненными проявляются в том, что
руководитель формирует поручение,
указание, распоряжение и форму исполнения.
Известно, что от того, насколько умело
выдано указание, в значительной степени
зависит ход и результат выполнения
указаний.

Существуют определенные
рекомендации, которые позволяют
завершить встречу так, чтобы распоряжения
руководителя были приняты и исполнении:

1. Четко,
   конкретно сформулировать цели и задачи.

2. Убедиться,
   что подчиненный понял поручение.

3. Исполнитель
   должен всегда знать, что ожидает от
   него руководитель.

4. Формируя
   задачи, следует предусмотреть возможность
   контроля за его выполнением. «Разобраться»
   и «К исполнению» не дает возможности
   контроля с полной ответственностью.

5. Не
   желательно менять задания исполнителю
   по ходу выполнения. Необходимо
   предоставить возможность довести
   задачу до конца, даже если результаты
   его будут использованы позднее.

6. Кроме
   того, необходимо учитывать, что
   монотонные и односторонние задачи со
   временем не воспринимаются рабочими.

7. Если
   задача представляется группе рабочих,
   то следует его обсудить со всеми
   будущими исполнителями, чтобы каждый
   понял не только общую задачу, но и свою
   роль в его исполнении. В этом случае
   достигается очень важный эффект –
   решение получает оценку со стороны
   того, кто его будет выполнять.

8. Срок
   выполнения задания устанавливается
   не «за пять дней», а четко «до 10.10.05».

9. Авторитет
   руководителя уменьшается, если его
   подчиненный получает распоряжение
   выполнить какое-либо задание «через
   его голову». В этом случае нарушается
   принцип единоначалия и в управленческой
   практике такое положение вещей
   допускаться не должно. Если имеет место
   такой инцидент, то подчиненный должен
   сообщить своему руководителю, который
   принимает решение о выходе из ситуации.

10. Определяя задачи
    подчиненному, руководитель обычно
    испытывает сопротивление с его стороны.
    Это связано с рядом факторов: задание
    новое, привычка выполнять то, что не
    требует значительного умственного
    напряжения и т.д. Необходимо постепенно
    преодолевать это сопротивление.

Необходимо периодически
пересматривать и переутверждать
должностные инструкции. В тексте должно
быть указано, что рабочий выполняет
оперативные и другие указания
руководителя, которые связаны с реальными
рабочими обстоятельствами.

В составе руководителей
выделяются два основных типа – линейные
и функциональные. Линейные руководители
возглавляют линейные подразделения и
всю систему управления. Они принимают
решения всего круга проблем. Функциональные
руководители возглавляют функциональные
подразделения. Если руководитель
возглавляет функциональный отдел, то
в отношении всей системы он считается
функциональным руководителем, а для
работников данного отдела –линейным
(в вертикальных иерархиях одним из
функциональных руководителей является
менеджер, ответственный за координацию
отношений).

Линейный руководитель
учитывает мнение всех специалистов
экономических, юридических, технических
и прочих служб. Но принимать решение
должен именно он. Принятое решение
может отличаться от всех высказанных
предложений именно потому, что в нем
должны быть полностью согласованы все
позиции. Руководитель охватывает
проблему в целом, во всех ее аспектах.
Принятие решений – основная функция
руководителя. Руководитель несет
персональную ответственность за
своевременное решение основных проблем
управляемой системы в целом, за
организацию работы по их реализации,
а также за контроль исполнения.

14)Менеджмент в упрощенном
пониманииэто умение добиваться
поставленных целей, используя труд,
интеллект и мотивы поведения других
людей.Понятие «Менеджмент»
можно рассматривать с 3-х точек зрения:1. Менеджмент — это вид деятельности
по руководству людьми, т.е. функция;
2.
Менеджмент — это область человеческих
знаний, т.е. наука, помогающая осуществить
эту функцию;
3. Менеджмент — это
категория людей (менеджеров), социальный
слой тех, кто осуществляет работу по
управлению.Менеджмент — это
самостоятельный вид профессионально
осуществляемой деятельности, направленной
на достижение в рыночных условиях,
намеченных целей путем рационального
использования материальных и трудовых
ресурсов с применением принципов,
функций и методов экономического
механизма менеджмента.Менеджмент
— управление в условиях рынка, рыночной
экономики означает:• ориентацию
фирмы на спрос и потребности рынка, на
запросы конкретных потребителей и
организацию производства тех видов
продукции, которые пользуются спросом
и могут принести фирме намечаемую
прибыль;
• постоянное стремление к
повышению эффективности производства,
к получению оптимальных результатов
с меньшими затратами;
• хозяйственную
самостоятельность, обеспечивающую
свободу принятия решений тем, кто несет
ответственность за конечные результаты
деятельности фирмы или ее подразделений;
•
постоянную корректировку целей и
программ в зависимости от состояния
рынка;
• выявление конечного результата
деятельности фирмы или ее хозяйственно
самостоятельных подразделений на рынке
в процессе обмена;
• необходимость
использования современной информационной
базы с компьютерной техникой для
многовариантных расчетов при принятии
обоснованных и оптимальных решений.
Термины
«менеджмент», «менеджер»
прочно вошли в наш словарный обиход,
заменив прежние «управление»,
«управленческая деятельность»,
«руководитель», «директор».Менеджмент
как наука.Под научными основами
менеджмента понимается система научных
знаний, которая составляет теоретическую
базу практики управления, обеспечивающую
практический менеджмент научными
рекомендациями.
Менеджмент — это
социально-гуманитарная наука.
Кроме
того, менеджмент наука прикладная, т.к.
вооружает реальною практику приемами
и навыками.
На формирование менеджмента
как науки повлияли достижения таких
дисциплин как: психология, психофизиология,
социология, органомика, общественные
науки.
Основоположником менеджмента
как науки является американский ученый
Фредерик Тейлор.Менеджмент, как
аппарат управления или категория
людей.Людей профессионально
занимающихся управлением называют
менеджерами, поэтому под термином
«менеджмент» подразумевается
определенная категория людей и аппарат
управления конкретной фирмой.
Менеджер
— это наемный работник, управляющий,
специалист по менеджменту.Цели и
задачи менеджмента:Хозяйственные
цели формулируются и устанавливаются
в рамках миссии и в ее развитии. При
этом цели будут значительной, задающей
частью процесса стратегического
планирования лишь в том случае, если
они четко сформулированы и организация
информирована о них. Цель – это конечное
состояние, желаемый результат, которого
стремиться добиться любая организация.
Поставленные менеджментом цели фирмы
используют для установления стандартов,
для оценки эффективности организации,
дают общий ориентир для деятельности.
Целью может быть либо приобретение,
либо сохранение определенных факторов.
Цели всегда основаны на гипотезах
развития в будущем, поэтому их
обоснованность зависит от точности
этих гипотез. Чем более отдаленный
период рассматривается, тем выше
неопределенность будущего, тем в более
общей форме должны ставиться
цели.Различаются целиобщие и
глобальные, разрабатываемые для фирмы
в целом, и цели специфические,
разрабатываемые по основным видам и
направлениям деятельности
производственно-хозяйственных
подразделений на основе общих целей
или ориентиров.Цели обладают рядом
характеристик:конкретные и
измеримые цели. Выражая цели в
конкретных измеримых формах, руководство
создает четкую базу отсчета для
последующих решений и оценки хода
работы. Также будет легче определить,
насколько хорошо работает организация
в направлении осуществления
целей;
ориентация целей во времени.
В первую очередь формулируют долгосрочные
цели, затем вырабатываются средне- и
краткосрочные цели для обеспечения
долгосрочных;
достижимые цели. Цели
устанавливают так, чтобы они не превышали
возможности организации;взаимно
поддерживающие цели. Действия и
решения, необходимые для достижения
одной цели, не должны мешать достижению
других.
Установленные цели должны
иметь статус закона для организации,
для всех ее подразделений и для всех
членов. Однако из требования обязательности
целей никак не следует их вечность и
неизменность. В силу динамизма среды
цели могут меняться.Установление
целей анализ тенденций, наблюдаемых в
окружении; установление предполагает
прохождение трех обязательных фаз: 1)
выявление и общих для организации
целей; 2) построение иерархии целей; 3)
установление индивидуальных
целей.Конечная цель менеджментасостоит в обеспечении прибыльности,
или доходности, а деятельности фирмы
путем рациональной организации
производственного процесса, включая
управление производством и развитие
технико-технологической базы, а также
эффективное использование кадрового
потенциала при одновременном повышении
квалификации, творческой активности
и лояльности каждого работника.Классификация
целей может осуществляться :— по
охватываемой сфере (общая, частная
цели);
— значению (главная, промежуточная,
второстепенная);
— количеству переменных
(одно- и многоальтернативная);
— предмету
цели (рассчитан на общий или частный
результат).Типичные
результативно-хозяйственные цели:—
стремление к доходу;
— стремление к
имущественному состоянию (например,
доведение фирмы до состояния,
обеспечивающего возможность ее выгодной
продажи);
— стремление к увеличению
оборота;
— стремление к снижению
расходов.
Кроме того, могут иметь
место общественные, социальные
цели.Понятие «задача» отличается
от понятия «цель» следующим образом:задачи – это цели, достижение которых
желательно к определенному моменту
времени в пределах периода, на которых
рассчитано управленческое решение.
Задача указывает на непосредственные
цели организации, поддающиеся
количественной характеристике.
Задачу
часто определяют как предписанную
работу, серию работ, которая должна
быть выполнена в оговоренные сроки. С
технической точки зрения, задачи
предписываются не работнику, а его
должности. Каждая должность включает
ряд задач, которые рассматриваются как
необходимый вклад в достижение целей
организации.
Задачи организации
делятся на три категории. Это работа с
людьми (например, задача мастера),
предметами (например, задача рабочего
в цехе), информацией (например, задача
казначея).Важнейшей задачей
менеджментаявляется организация
производства товаров и услуг с учетом
потребителей на основе имеющихся
материальных и людских ресурсов и
обеспечение рентабельности деятельности
предприятия и его стабильного положения
на рынке.Цели и ограничения выполняют
следующие задачи:— функция инициативы
(сопоставление существующего состояния
с желаемым);
— инструмент управления
(руководящие требования);
— критерий
принятия решения (критерии оценки
информации и выбор альтернатив);
—
инструмент координации;
— инструмент
контроля;

В основе менеджмента
лежит система экономических законов,
закономерностей и принципов управления
в условиях рыночных отношений. Законы
и закономерности носят объективный
характер, т.е. не зависят от воли людей,
а, напротив определяют их волю, сознание
и намерения. Осознанное использование
экономических законов, осуществляясь
через управление, позволяет привести
деятельность людей в соответствие с
объективными условиями развития. Именно
менеджер выбирает оптимальный вариант
управленческого решения.Все
закономерности управления можно
разделить на две группы. К первой
относятся закономерности, присущие
управлению вообще как целенаправленному
воздействию, ко второй закономерности
менеджмента.Управление производством
носит двойственный характер. С одной
стороны, управление выражает объективный
процесс руководства трудом работников
по производству потребительных
стоимостей, т. е. управление выступает
как потребность производства (отношения
управления обусловлены совместным
трудом); с другой — производственные
отношения сторон в процессе создания
стоимости. Стороны — это работодатель
и наемный работник, которые вступают
друг с другом в отношения собственности.
В соответствии с этимуправление
производством рассматривается в двух
аспектах: организационно-техническом
и социально-экономическом. В первом
случае под управлением понимается
объединение труда всех работников на
базе организованной системы машин и
технических средств. Его задача —
соединить труд работников с предметами
и орудиями труда, установить определенные
пропорции, режимы и связи в производстве.
Через организационно-техническое
направление раскрывается содержание
управления и состав его элементов.Социально-экономический аспектзаключается в том, что собственник
средств производства осуществляет
процесс производства не только в своих
интересах, но и в интересах объединенных
для совместного труда работников и
общества в целом.Различают общие
и специфические законы управления.
К общим законам управления относятся:
закон специализации управления; закон
интеграции управления; закон экономии
времени.
Здесь же мы дадим краткую
характеристику трех названных
законов.Закон специализации
управления. Современное производство
основано на использовании новейших
технологических процессов, технических
средств, высокой степени организации
производства и труда, информационных
систем. Для управления таким производством
необходимы узкоспециализированные
знания и навыки в различных областях
науки и техники, что приводит к расчленению
общих функций, их проявлению в конкретных
условиях, на различных уровнях. Менеджмент
включает экономические,
социально-психологические, правовые
и организационно-технические аспекты,
поэтому менеджеры должны обладать
высоким профессионализмом в области
каждого из этих направлений.
Свойственные
рыночной экономике риск и неопределенность
ситуации требуют от менеджеров
самостоятельности и ответственности
за принимаемые решения, способствуют
поиску оптимальных организационных и
научно-технических решений.Закон
интеграции управления. Интеграция,
т. е. объединение, в менеджменте вытекает
из потребности самого производства и
управления им. Это объединение, с одной
стороны, специализированных правленческих
действий на различных этапах управления
в единый управленческий процесс, а с
другой — подразделений, производств
в единый производственный организм —
предприятие. Предприятия в свою очередь
могут объединяться в различные
организационные формы рыночной
экономики. Пределы этого объединения
регулируются точными отношениями
производства и управления. Интеграционные
процессы осуществляются до тех пор,
пока они способствуют высоким темпам
нововведений, мобильности технологической
переориентации, внедрению изобретений,
высокому уровню занятости в условиях
острой конкурентной борьбы.
В качестве
интегрирующих факторов могут выступатьцели,
задачи,
интересы, необходимость поддержания
жизнедеятельности и развития системы,
требования рынка.Интеграция
осуществляетсяпутем установления
временных и постоянных связей на всех
уровнях проявления функции управления
и информационного обеспечения. На
интеграционные процессы могут оказывать
влияние внутренние и внешние
переменные.Закон экономии времени.
Закон экономии времени справедлив не
только для сферы материального
производства. Всякая экономия в конечном
счете сводится к экономии времени. Это
положение характерно для менеджмента,
где этот закон выступает как закон
управления временем.
Эффективность
управления и, следовательно, достижение
поставленной цели зависят от скорости
реакции менеджера на потребности рынка
и мобилизации внутренних и внешних
переменных для удовлетворения этих
потребностей. Решение любого вопроса
в менеджменте в более короткое время,
чем конкурирующей стороной, всегда
оказывает положительное влияние на
конечные результаты деятельности
фирмы. В глобальных масштабах закон
экономии времени может влиять на уровень
экономического развития региона или
страны в целом.

Приверженцы классической
школы, как и те, кто писал о научном
управлении, не очень заботились о
социальных аспектах управления. Более
того, их работы в значительной степени
исходили из личных наблюдений, а не
основывались на научной методологии.
«Классики» старались взглянуть на
организации с точки зрения широкой
перспективы, пытаясь определить общие
характеристики и закономерности
организаций. Целью классической школы
было создание универсальных принципов
управления. При этом она исходила из
идеи, что следование этим принципам
несомненно приведет организацию к
успеху.
Эти принципы затрагивали два
основные аспекта. Одним из них быларазработка рациональной системы
управления организацией. Определяя
основные функции бизнеса, теоретики-«классики»
были уверены в том, что могут определить
лучший способ разделения организации
на подразделения и рабочие группы.
Традиционно такими функциями считались
финансы, производство и маркетинг. С
этим было тесно связано и определение
основных функций управления. Главный
вклад Файоля в теорию управления состоял
в том, что он рассмотрел управление как
универсальный процесс, состоящий из
нескольких взаимосвязанных функций,
таких как планирование и организация.
Вторая
категория классических принципов
касаласьпостроения структуры
организации и управления работниками.Анри Файоль выделял 14 принципов
управления, многие из которых до сих
пор практически полезны:
1.Разделение
труда. Эта функция распространяется
не только на исполнительские работы,
но и управленческие.
2.Полномочия и
ответственность. Полномочие это
право отдавать приказы и т.д., сила,
которая требует повиновения.
Ответственность — это взятие на себя
обязательства за выполнение
чего-либо.
3.Дисциплина. Уважение
к установленным на организации порядков,
послушание и повиновение.
4.Единоначалие.
Работник должен получать приказы только
от одного начальника.
5.Единство
направления. Каждая группа должна
преследовать единую цель и должна быть
объедена единым планом.
6.Подчиненность
личных интересов общим. Цели каждого
отдельного работника не должны
преобладать над целями всей организации.

7.Вознаграждение персонала. Чтобы
получить отдачу от работников они
должны получать справедливое
вознаграждение за свой труд.
8.Централизация.
В любой организации должен быть
управленческий центр.
9.Скалярная
цепь. Ряд лиц стоящих на руководящих
должностях начиная от лица занимающего
самое высокое положение и по цепочке
вниз до низового звена (цепь
подчинения)
10.Порядок. Означает,
что должно быть рабочее место для
каждого работника и каждый работник
должен быть на своем месте.
11.Справедливость.
Сочетание доброты и правосудия.
12.Стабильность
рабочего места для персонала.

13.Инициатива. Означает разработку
проекта или плана и обеспечение его
реализации.
14.Корпоративный дух.
Традиции, согласие, имидж организации.

15) Цели организации,
виды и требования к ним

Цели организации
формулируются и устанавливаются в
соответствии с миссией на основе
существующих в фирме ценностей, традиций
и установок.

Цели менеджмента
фирмы определяют концепцию ее развития
и основное направление деловой
активности.

Успешная
реализация перечисленных и иных функций
возможна при условии, когда цели
организации отвечают определенной
совокупности требований, предъявляемых
к ним.

1- цели должны
быть конкретными, представляющими, по
возможности, не только качественные,
но и количественные показатели.

2- цели должны быть
реальными, достижимыми в данных условиях.

3- цели должны
быть гибкими, способными к трансформации
и корректировке в соответствии со
стремительно меняющимися условиями
деятельности организации.

4- поскольку
цели обычно достигаются в результате
совместной деятельности людей, эти
люди должны их признавать как свои
личные цели, т.е. быть известными,
понятными, близкими для большинства
членов организации.

5- цели должны
быть совместимыми друг с другом во
времени и пространстве и отражать
совместимость интересов общества,
коллективов и индивидов во избежание
конфликтов и возникновения кризисных
ситуаций.

6- цели не
должны носить разрушительный характер.

Прежде всего
следует различать общие, или глобальные,
цели, разрабатываемые для фирм в целом,
и цели специфические, разрабатываемые
по основным видам и направлениям
деятельности производственно-хозяйственных
подразделений на основе общих целей и
ориентиров.

Специфические
цели разрабатываются в рамках общих
целей по основным видам деятельности
в каждом производственном отделении
фирмы и могут выражаться в количественных
и качественных показателях. В отличие
от общих, специфические цели бывают
двух типов: операционные и оперативные.
Первые ставятся перед отдельными
работниками, вторые — перед подразделениями.

Наряду с уровневой
классификацией применяется и
организационная, основанная на системном
подходе.

1. По степени
важности для организации цели разделяются
на стратегические, тактические и
текущие.

Стратегические
цели определяют характер деятельности
на длительный период времени и для их
реализации требуются большие затраты.
Тактические цели являются промежуточными
по отношению к стратегическими, отражают
отдельные этапы их достижения, например,
проведение капитального ремонта.

Текущие цели
определяются исходя из стратегии
развития фирмы и реализуются в рамках
стратегических идей и текущих установок.

2. По временному
признаку с позиции их реализации цели
разделяют на долгосрочные (более 5 лет),
среднесрочные (1—5 лет), и краткосрочные
(до года).

3. По содержанию
цели делятся на технологические,
экономические, производственные,
административные, маркетинговые,
научно-технические, социальные.

4. По форме
выражения можно говорить о целях,
выраженных в количественных и качественных
показателях.

Классификация
целей позволяет конкретизировать
задачу целеполагания и совершенствовать
механизм управления организацией.

16)

Дерево целей как инструмент обеспечения их соподчиненности
Чтобы иметь четкое представление об особенностях целей,ихсоподчиненностии развертываемости используютдерево целей– основано на упорядочении их иерархии путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели по следующим правилам: Общая цель находится на вершине града должна содержать описание конечного результата; При развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелейкаждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достиженияцелейпредыдущего уровня; При формированиицелейразличных уровней необходимо описывать желаемые результаты , но не способы их изучения; Подцели каждого уровня д б независимы др от др и невыводимы др из др; Фундаментдерева целейд составлять задачи, предс собой формулировку работ, которые м б выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки. Колич-во ур декомпозиции зав от масштабов и сложности пост уелей, от принятой в организации структуры
<< Предыдушая		Следующая >>
	= Перейти к содержанию учебника =
Информация, релевантная «Дерево целей как инструмент обеспечения их соподчиненности»
Дерево целей как инструмент обеспечения их соподчиненностидерево целей.Процесс формир-яцелей.Методдерева целейоснован на упорядочениицелей( иерархический ) путем последующей декомпозиции главной цели на подцели по след. правилам: 1. обязательно цель должна содержать описание конечного результата 2. при развертываниицелейв иерархическую стр-руцелейисходят из того, что реализация подцели каждого последующего уровня явл. необходимым и НАЦИОНАЛЬНАЯ И МЕЖДУНАРОДНАЯ БЕЗОПАСНОСТЬдерева целей.Последние обычно делятся на подцели или задачи. Стратегия определяет общие, основные отношения между субъектами опасности. Она связана с решением долгосрочных проблем. Достижение промежуточныхцелейи задач осуществляется путем установления частных и временных взаимодействий с другими субъектами безопасности. В политологии такие отношения называются тактикой или курсом. Курс — это Власть и монополия на законное насилиецелейили из содержания его деятельности, поскольку нет такой задачи, которая была бы исключительным достоянием государства. Поэтому, говорил Вебер, четко очерченный признак государства следует искать в средствах, которые оно использует. Таким средством, по его мнению, и является насилие: «Государство есть то человеческое сообщество, которое внутри определенной области… претендует (с успехом) Абстрактность и анонимность власти и государствацелейвсех подданных или граждан. Государства представляют собой конкретные политические образования в отличие от цивилизации, мирового сообщества, международно-политической системы, которые не имеют собственных границ, пределов юрисдикции, официальных институтов и руководителей, полномочных принимать решения и реализовать их, не может контролировать ресурсы и т.д. Всеми этими атрибутами 5.2. Региональные программыдерева целей».С его помощью главная цель делится на подцели (задачи) первого, второго и последующих уровней, которые количественно оцениваются с помощью относительных величин удовлетворения региональных потребностей, что одновременно выражает сравнительную значимость целевых установок. Однако вопрос о надежности метода «дерева целей»остается открытым, практически в региональных программах он не 1. Теории самоуправленияцелей,способствующих удовлетворению их коренных интересов и нужд. Следовательно, понятие «местное сообщество» должно отражать сложившиеся политические реалии. Объектом воздействия государственной политики являются объединения людей, которые по своим экономическим и социокультурным основаниям являются многочисленными. Местные же сообщества, имея свои различия по половозрастному признаку, по 1. Основные подходы к исследованию международных конфликтовцелей,они в то же время подчеркивают, что суждение об этом не может основываться на одном лишь логическом сопоставлении последних, а требует «анализа практических условий, необходимых для их реализации» (6). Методологической основой отечественных исследований международного конфликта, нашедших отражение в литературе семидесятых-восьмидесятых годов, чаще всего выступает положение диалектической 3. Послевоенный международный порядокцелей,достижение которых не может бытьобеспеченоавтаркией), заметно возрастает взаимозависимость различных частей мира. Однако на уровне идеологического измерения международного порядка периода холодной войны эта взаимозависимость не получает адекватного отражения. Противопоставление «социалистических ценностей и идеалов» «капиталистическим», с одной стороны, устоев и образа жизни Глава 3. Политико-правовой режим современных международных отношенийцелейэтой организации — механизм «поддержания международного мира и безопасности». Общие положения об отказе от вмешательства в дела другого государства с применением силы были зафиксированы в статье 2 (4): «Все Члены Организации Объединенных Наций воздерживаются в их международных отношениях от угрозы силой или ее применениякакпротив территориальной неприкосновенности или политической Роль военной силы в мировой политике после краха коммунистической системы в Европецелейв этом регионе. Практически аналогичным был и результат советского вмешательства в Афганистане, откуда бывший СССР был вынужден вывести свои войска, не добившись желаемых политических результатов. Поражение российской армии в Чечне — продолжение той же тенденции. Другим ее проявлением стало возникновение своего рода тупиковых ситуаций в ряде локальных конфликтов, когда длительные военные

Управление по целям
(УПЦ)— это метод планирования,
предусматривающий определение
менеджерами и сотрудниками целей для
каждого отдела, проекта и работника,
используемых для наблюдения за
последующими результатами деятельности
организации.Эффективный
процесс УПЦ включает в себя следующие
стадии:1. Постановка целей.Самый сложный этап управления. В
постановке целей участвуют
работники
всех уровней. Цели должны быть конкретны
и реалистичны, их достижение — ограничено
во времени. Кроме того, за решение
поставленных задач должны нести
ответственность конкретные сотрудники.
Цели могут быть количественными или
качественными (в зависимости от
измеримости желаемых результатов).
Количественные цели выражаются в
цифрах. Качественные цели звучат более
пространно. Очень важно, чтобы в процессе
постановки целей принимали участие
большинство сотрудников, что стимулирует
работников к их достижению. Если работа
ведется
в командах, в процесс постановки
целей может принимать участие каждый
член группы.2. Разработка планов
действий.План действий определяет
конкретные шаги, необходимые для
достижения поставленных целей. Такие
планы разрабатываются как для отделов,
так и для сотрудников.3. Контроль
над движением к целям. Периодически
менеджеры должны контролировать
«график» движения к целям, чтобы
убедиться в том, что планы действий
работают. Контроль обычно проводится
через три, шесть и девять месяцев после
начала планового периода. Однако
разработанный «маршрут» не является
самоцелью, возможно, ситуация требует
изменения намеченного курса. Главное
— достижение конечных целей.4.
Оценка результатов деятельности.
Последняя стадия процесса УПЦ
заключается в оценке достигнутых
результатов целей отделов и работников.
Оценки могут быть положены в основу
системы вознаграждения (к примеру,
уровень результатов определяет и
уровень заработной платы). Оценка
деятельности отдела или компании в
целом служит основанием для постановки
цели на следующий год, и цикл УПЦ
возобновляется. УПЦ может применяться
во всех компаниях.
Составление целевых
моделей — это начальный этап процесса
управления по целям — концепции, широко
используемой современным менеджментом.
Ее суть состоит в следующем. Менеджмент
как целостная система управления
ориентируется на достижение всей
совокупности целей и задач, стоящих
перед организацией. Поэтому каждый
руководитель, от высшего до низшего,
должен иметь четкие цели в рамках
возложенных на него обязанностей.
Соответствующую целевую ориентацию
работы своего подразделения он должен
обеспечивать в течение планового
периода времени. Цели и задачи менеджмента
не только доводятся, но и согласуются
(путем предварительного обсуждения) с
менеджерами всех уровней, которые
направляют свои усилия, ресурсы и
энергию на их достижение.
Таким
образом, если целеполагание это начало
всякой управленческой деятельности,
то ее обязательным продолжением является
определение видов работ, которые нужны
для достижения целей.
Менеджеры не
только составляют планы, но и организуют
их выполнение путем формирования
структуры процессов и методов, с помощью
которых организуется совместный и
эффективный труд. Важное место в
деятельности менеджеров занимает
разработка систем показателей, с помощью
которых измеряются и оцениваются
результаты труда каждого отдельного
работника подразделения, службы и
предприятия в целом. Выполняя все
перечисленные виды работ, менеджеры
создают необходимые предпосылки для
производительного и эффективного труда
всех сотрудников предприятия и всех
его подсистем. Поэтому нередко их
называют людьми, умеющими добиваться
поставленных целей, используя труд,
интеллект и мотивы поведения других
людей. И это одна из причин того, что к
их профессионализму и личностным
качествам предъявляются высокие
требования.
В многочисленных
исследованиях, анализируя концепцию
управления по целям, отмечается ряд ее
несомненных достоинств. Это, прежде
всего повышение эффективности работы
за счет того, что каждый руководитель
имеет четкое представление как в своих
целях, так и о целях организации в
целом.
Усиливается мотивация к работе
как результат непосредственного участия
всех руководителей в установлении
согласовании целей. Каждый руководитель
в этих условиях чувствует личную
заинтересованность в их достижении.
Немаловажное значение имеет и возможность
продвижения к конечному результату
малыми шагами, так как планами
устанавливаются временные рамки и
,четко сформулирован конкретный конечный
результат. Как правило, при реализации
этой концепции улучшаются взаимоотношения
между руководителями и подчиненными,
совершенствуются системы контроля и
оценки работы каждого члена организации.
В то же время за годы использования
этой системы выявились и некоторые
ограничения эффективного применения
управления по целям. Так, система не
приносит успеха на плохо организованном
и плохо управляемом предприятии, где
принято за правило “спускать” цели
сверху, не привлекая к их постановке и
согласованию руководителей других
уровней. Ее трудно использовать, если
отсутствует личная мотивация и
необходимая для управления информация,
а также при плохой организации контроля.
Наряду с системой управления по целям
в последнее время начинает все шире
использоваться другой подход к
установлению целей организации
называемый менеджмент-аудит. Он
представляет собой исследование всех
аспектов работы организации и её
подразделений с целью разработки
рекомендаций по изменению практики
менеджмента и выявления сфер деятельности,
в которых имеются возможности дальнейшего
сокращения расходов. Менеджмент-аудит
позволяет совету директоров и менеджменту
организаций устанавливать новые
приоритеты в области целей и планов
работы. Осуществление аудита производится
с помощью подробного перечня вопросов,
ответы на которые дают необходимый
материал для глубокого анализа положения
дел в организации.

17)

Кто такой менеджер? 

Менеджеры – это ключевые сотрудники организаций (рис. 1), которые решающие управленческие задачи и осуществляют управленческую деятельность.

 
Рисунок 1 — Схема взаимосвязей между интеллектом руководителя и эффективностью руководства (по Ф. Фидлеру и А. Лейстеру)

Менеджер выполняет следующие функции:

• обеспечивает выполнение компанией ее основных целей и задач;
• устанавливает и проектирует взаимодействие между отдельными действиями и операциями;
• разрабатывает стратегию по поведению компании в динамичной внешней среде;
• обеспечивает служение компании интересам тех учреждений и лиц, которые осуществляют контроль деятельности организации;
• информационно связывает компанию и окружающую среду;
• несет формальную ответственность за получаемые результаты деятельности компании;
• представляет компанию на различного рода мероприятиях.

Обогащение роли менеджера

Эдмунд Маршалл предложил интересную метафору роли менеджера на предприятии в книге «Бизнес и общество» (Marshall, 1993). Он сравнил организацию с вращающимся колесом.

Если представить предприятие в виде колеса, то менеджер в середине 20 века был его осью. Сегодня место менеджера в компании сдвинулось к окружности этого колеса. Данная тенденция связана с изменившейся ролью менеджера в компании, с более глубоким пониманием его целей и задач.

Если ранее считалось, что внешние факторы (такие как уровень спроса и предложения труда, материалов, определялись какой-то невидимой силой на рынке, и в ситуации падения уровня спроса на готовую продукцию либо подорожания материалов затраты списывались на воздействие внешних сил, то сейчас бо́льшая ответственность переносится на менеджера. Он должен скоординировать деятельность компании в соответствии с изменениями внешней среды. Соответственно, сейчас место менеджера стало намного ближе к границам компании. Ему должна быть видна картина, происходящая снаружи.

Направления менеджмента

Как научно-практическая дисциплина менеджмент фактически является системой специализаций и направлений со своими методами и предметами. Каждое направление специализируется на одном либо спектре компонентов или процессах в компании.

Можно разграничить пять групп процессов внутри предприятия, которые выступают объектами управления:

• персонал;
• производство;
• финансовая бухгалтерия;
• маркетинг;
• учетная бухгалтерия.

Основные направления менеджмента:

• управление персоналом;
• маркетинг;
• управление производством;
• управление проектом и затратами;
• логистика;
• стратегическое управление;
• управление внедрением;
• управление сервисом;
• управление качеством;
• теория принятия управленческих решений; 
• имитационное моделирование;
• управление информационными ресурсами.

Управление производством включает:

• управление проектированием разработкой и продукта организации;
• определение технологического процесса, расстановку техники и кадров по процессу в целях оптимизации уровня затрат на производство и выбор методов производства продукции;
• управление закупкой материалов, полуфабрикатов и сырья;
• управление запасами на складах, которое включает в себя управление хранением полуфабрикатов собственного изготовления и закупленных товаров для внутреннего использования и конечного продукта;
• контроль качества.

Управление маркетингом необходимо для сбалансированности целей компании и процессов удовлетворения потребностей ее клиентов. Оно включает:

• изучение рынка;
• сбыт;
• создание системы сбыта;
• распределение созданной продукции;
• ценообразование;
• рекламу.

Управление финансами необходимо для регулирования движения финансовых средств в компании, в том числе:

• оценку финансового потенциала компании;
• составление финансового плана и бюджета;
• распределение денежных средств между различными сторонами, которые определяют жизнь и успешное функционирование компании;
• формирование денежных ресурсов компании.

Управление эккаунтингом необходимо для управления процессом анализа и обработки финансовой информации о деятельности компании в целях сравнения фактического положения с возможностями и деятельностью других компаний. Сравнительный подход предоставляет возможность оптимизировать функционирование предприятия в будущем.

Основные направления работы менеджера по работе с персоналом (HRM)

Направления работы HR-менеджера включают:

• Профессиональный отбор.
• Регулирование оплаты труда.
• Обучение и развитие.
• Организационное планирование и анализ работы.
• Оценка успешности выполнения.

Управление персоналом компании связано с эффективностью применения возможностей персонала в целях достижения задач компании. Оно включает следующие компоненты:

• подбор и расстановка кадров;
• обучение и развитие кадров;
• компенсация за труд;
• поддержание отношений с профсоюзами;
• разрешение трудовых споров;
• создание условий на рабочих местах.

За распределение поручений, контроль качества работы, создание регламентов, ведение переговоров во многих компаниях отвечает менеджер: это направление требует знания производственных процессов, специфики бизнеса. Управленческой деятельности обучают в профильных вузах, на курсах. Для эффективной работы необходимо также повышение квалификации.

Кто такие менеджеры

Manager – это управленец, руководитель, специалист, который работает над организацией процессов бизнеса, занимается наймом и распределением поручений между персоналом в отделах, на участках предприятия. Он может быть владельцем производственного холдинга, фирмы либо наемным сотрудником.

Определение трудовой деятельности может отличаться в зависимости от фронта обязанностей, специфики бизнеса и т.д.

Должностное лицо несет ответственность за результат, участвует в планировании, постановке краткосрочных и долгосрочных целей на совещаниях и должно проявлять инициативу.

Роль менеджера

Менеджер относится к специалистам в сфере организации и управления предприятием. Он руководит отделом, подразделением фирмы, отвечает за выделенное направление деятельности. Роль представителя профессии может отличаться в зависимости от специфики производства, организации, холдинга и т.д.

Однако есть общие требования к управленцу, который:

• обеспечивает стабильную деятельность фирмы или отделов;
• налаживает коммуникацию между сотрудниками для эффективной деятельности;
• перестраивает взаимодействие между подразделениями;
• занимается делопроизводством, составляет акты выполненных работ, финансовые отчеты;
• ведет переговоры, деловую переписку;
• распределяет поручения между отделами, сотрудниками;
• разрабатывает алгоритмы, регламенты деятельности;
• проверяет, чем занимается отдел, находящийся под его руководством;
• обеспечивает стабильную работу учреждения, которое контролирует;
• несет ответственность за выполнение планов;
• официально представляет компанию на мероприятиях, совещаниях и т.д.

Каковы функции менеджера

Независимо от сферы деятельности предприятия, особенностей подразделения менеджер выполняет такие функции, как:

• организация бизнес-процессов;
• планирование (еженедельное, полугодовое);
• анализ производительности работников, разработка обучающих и мотивационных программ;
• проверка качества выполненных работ, запущенных проектов;
• проверка выполнения условий договора;
• поддержка деловых отношений и т.д.

Целевое планирование

Менеджер выполняет регулярное планирование, распределяет текущие и масштабные поручения между подчиненными. С учетом деятельности компании формируются обязанности на неделю, месяц и т.д.

Функция планирования состоит из дополнительных понятий:

• целеполагания;
• прогнозирования;
• оценки ресурсов;
• распределения полномочий;
• программы действий;
• подготовки критериев оценки;
• бюджетирования.

При подготовке плана необходимо определить цель, период выполнения, ресурсы, количество сотрудников, результат. В рамках предприятия разрабатываются бизнес-планы и краткосрочные программы.

Организация работы

Коллектив предприятия требуется снабжать ресурсами (цифровыми, технологическими) для реализации проекта, решения текущих вопросов, изготовления продукции и т.д.

Рабочие места, участки должны быть комфортными, оборудованы с соблюдением санитарных норм. Менеджер направления упорядочивает процесс, выделяет компетенции для должностей, назначает сотрудников и пр.

Управленцу требуется:

• утвердить параметры трудового дня, критерии места;
• определить режим деятельности отделов фирмы и порядок взаимодействия между подразделениями;
• обеспечивать отдел, фирму ресурсами (финансовыми, информационными, материальными, кадровыми);
• разработать структуру компании с учетом целей, используемых технологий, размеров организации;
• распределить роли, зоны ответственности и полномочия и т.д.

Мотивация команды

Для слаженной деятельности, достижения запланированных результатов необходимо сформировать профессиональную команду, мотивировать сотрудников, разработать систему поощрений. Потребуются знание психологии людей, грамотное распределение поручений.

Для этого управленец должен владеть навыками кадровой работы. Стратегические бизнес-цели достигаются с помощью усилий всех участников процесса компании на разных уровнях.

К способам повышения мотивации специалистов относят выдачу премий после достижения нормативов, за перевыполнение плана, проявление инициативы и пр.

Контроль за выполнением плана

Менеджер проверяет и оценивает результаты сотрудников и подводит итоги для отдела, подразделения. При правильной организации работы повышаются прибыль и другие метрики бизнеса.

Оценка деятельности проводится по планам и системе контроля.

В некоторых компаниях подсчитывают прибыль за месяц на каждого сотрудника, в других определяют количество подготовленных отчетов, составленных и реализованных проектов и пр. По результатам проверок управленец дает обратную связь кадровому составу, корректирует планы.

Классификация менеджеров

Деятельность менеджера зависит от особенностей предприятия, специфики решаемых поручений и пр. Разработаны классификации должности по уровню обязанностей, выполняемым функциям, объекту для управления и т.д.

Цели соответствуют специализации компании, размерам штата, структурным особенностям, правилам коммуникации между отделами. Специализация учитывается при оформлении управленца на работу, определении вознаграждения и пр.

По уровню

По уровню квалификации специалисты подразделяются на следующие звенья:

1. Высшее. Это представители топ-менеджмента, руководители, которые выбирают направление, несут ответственность за финансовый результат перед собственниками бизнеса либо владельцами главного пакета акций.
2. Среднее. Эти управляющие работники (начальники цеха, отделов продаж, заведующие участком и пр.) контролируют подразделения, работу на производствах, отвечают за выпуск продукции, качество изделий. Представителям среднего звена могут поручать регулировку деятельности филиалов, отделов.
3. Низшее. Это технические сотрудники, которые поручают планы исполнителям либо передают на выполнение по договору, проверяют точность работ и пр.

По функциям в команде

По функциям выделяют 2 группы менеджеров:

• занимающихся общим менеджментом – управляющих компанией в целом;
• занимающихся специальным (или функциональным) менеджментом – управляющих отдельными сферами деятельности.

По объектам управления

Специальность классифицируется по управляемым объектам на несколько подгрупп.

Выделяют менеджеров:

1. Организационных, которые формируют структуру предприятия, создают правила, стандарты, регламенты.
2. Стратегических, управляющих фирмой или холдингом, формирующих долгосрочные цели, разрабатывающих пути достижения целей.
3. Тактических, регулирующих работу филиалов, отделов, формирующих поручения для локальных структур и контролирующих их выполнение.
4. Оперативных, которые проверяют решение текущих вопросов, распределяют материальные, финансовые ресурсы, разрабатывают KPI и другие системы вознаграждения, контролируют ход деятельности.

Чем занимается менеджер: основные задачи

На рынке труда к востребованным специализациям руководителей относят проектных, операционных, финансовых менеджеров, управленцев-организаторов и т.д.

Во многих компаниях требуются представители, отвечающие за выход продукта на рынок, разработку новой товарной линейки, стратегическое развитие и продвижение предприятия.

Проектный менеджер

Отвечает за управление проектами, разрабатывает линейку новых продуктов либо планирует получение результата (запуск приложения, программы по продвижению торговой марки).

Контролирует реализацию задачи в указанные сроки и с соблюдением утвержденного бюджета. Учитывает интересы, сложности в реализации планов для компании, команды и клиента.

Проектный сотрудник отвечает за:

• планирование проекта;
• формирование целей;
• набор кадров под реализацию;
• контроль за выполнением плана;
• корректировку деятельности на разных этапах.

Руководитель

Отвечает за выделенное направление деятельности фирмы (оптовые продажи, подготовку программных продуктов, маркетинговых исследований, корпоративное обслуживание и пр.). В подчинении сотрудника есть филиал, отдел, подразделение.

В списке задач управленца:

• планирование работы;
• формирование системы KPI;
• разработка нормативов деятельности подразделения;
• выпуск регламентов;
• анализ итогов, внесение корректировок в проекты;
• ведение переговоров с партнерами и т.д.

Операционный менеджер

Может руководить производственными процессами по выпуску товаров, предоставлению услуг заказчикам и регулярно улучшает качество, уровень сервиса, оптимизирует затраты и пр.

Выполняет следующие профессиональные задачи:

• менеджмент управляющими линейного звена;
• оптимизацию бюджета;
• контроль за расходами;
• разработку стандартов;
• автоматизирование процессов;
• составление отчетов и пр.

Продакт-менеджер

Ответственен за вывод на рынок линейки продукции. Курирует цикл производства, проверяет его изготовление, продвижение среди целевой аудитории, планирует расширение, обеспечивает рентабельность производству.

На рынке труда востребованы сотрудники направления в сфере IT.

Специалист по развитию

Отвечает за разработку стратегии продвижения, развития предприятия. Сущность деятельности сотрудника – освоение новых рынков для компании, повышение прибыли и пр.

Выполняет следующие функции:

• готовит стратегию для предприятия;
• анализирует эффективность деятельности подразделений;
• оценивает ситуацию на рынке;
• планирует выпуск новых продуктов, развитие направлений;
• проводит исследование конкурентов;
• готовит предложения для внедрения.

Финансовый менеджер

Отвечает за управление финансами фирмы, вносит предложения для повышения дохода. Ведет учет прибыли, расходов, составляет анализ убытков, движения денег, остатка на балансе.

Задачи сотрудника могут заключаться в подготовке финансового анализа, выявлении слабых мест и т.д. Аналитик выполняет бюджетное управление, распределяет средства для увеличения уровня доходов, развития направлений.

Средний уровень зарплат

Особенности оплаты менеджеров заключаются в специализации сотрудника. Офисным работникам платят от 30–40 тыс. в месяц. Сотрудник, занятый организацией продаж, получает процент от реализации и повышенную прибыль.

Управленцы высокого звена – от 145–350 тыс. в месяц. Уровень дохода определяется сферой деятельности организаций, формой (частной, государственной) и т.д.

Где обучиться на менеджера, и как получить профессию

Получить образование можно в вузе, в среднем специальном заведении, на курсах. Доступны форматы очные, заочные, вечерние и совмещение учебы с трудовой деятельностью.

Направления обучения есть в вузах столицы, Санкт-Петербурга и регионов. Курсы предлагают в “Русской школе управления”, учебном центре “Академия” и др.

Плюсы и минусы профессии

Преимущества работника сферы менеджмента:

• высокий уровень зарплаты;
• возможность повышения дохода;
• карьерный рост;
• востребованность на рынке труда;
• универсальность специализации и т.д.

К недостаткам профессии относят большую ответственность, необходимость в наработке базы партнеров, клиентов, постоянные командировки.