Механизм управления конкурентоспособностью предприятия в международном менеджменте
Выпускная квалификационная (дипломная) работа
Механизм управления конкурентоспособностью предприятия в
международном менеджменте
Введение
управление конкурентоспособность
маркетинговый
Актуальность дипломной
работы. Особенностью управленческой мысли,
начиная с конца XX века стало усиление международного характера управления. В
результате перехода большинства постиндустриальных стран к открытой экономике,
резкого повышения роли международной конкуренции и в то же время кооперации
производства, развития международного предпринимательства и т.п.
интернационализация управления ставит очень много новых вопросов перед
управленческой теорией и практикой. Важнейшие из них: что есть общее и
особенное в управлении; какие закономерности, формы, методы управления являются
универсальными, а какие действуют в диапазоне конкретных условий разных стран;
как наилучшим образом выполнить функции управления в ВЭД; в чем состоят
особенности национального стиля в управлении, организационном поведении;
насколько эти особенности важны для достижения желаемых результатов; как
иностранцам быстрее приспособиться к национальной местной среде. Все это
исключительно новые вопросы, которые поставила перед управленцами реальная
практика в конце XX столетия и которые на сегодняшний день являются актуальными.
Конкуренция — одна из самых главных
черт рыночного хозяйства. Именно конкуренция обеспечивает творческую свободу
личности, создает условия для ее самореализации в сфере экономики путем
разработки и создания новых конкурентоспособных товаров и услуг.
Показателем признания ведущей роли
конкуренции для успешного функционирования рыночного хозяйства является тот
факт, что в большинстве стран мира к настоящему времени приняты законы о
конкуренции и созданы национальные органы, занимающиеся вопросами конкуренции.
В последнее десятилетие достижение
конкурентных преимуществ международными компаниями увязывается с глобализацией
хозяйственной жизни. Это выражается в дерегулировании рынков и либерализации
осуществления предпринимательской деятельности в различных отраслях экономики.
Процесс глобализации сопровождается усилением конкуренции, что приводит к
созданию различных стратегических альянсов между компаниями, а также к
увеличению слияний и поглощений. Причем современный мировой рынок
характеризуется размыванием границ между отраслями, сокращением жизненного
цикла товара, тенденцией к унификации спроса, а также повышением внимания к
экологическим проблемам. Для международных компаний процесс глобализации
хозяйственной жизни дает возможность диверсификации, специализации,
использования преимуществ дерегулирования посредством осуществления крупных
инвестиций на любых рынках, привлечения различных финансовых средств, снижения
издержек производства за счет выпуска стандартизированной продукции и экономии
на масштабах, использования более тесных деловых связей с другими
предприятиями, банками для создания предпринимательских сетей и т.д. Все это
неизбежно ведет к повышению конкурентоспособности таких компаний.
Организация управления и планирования
хозяйственной деятельности предприятия, основанная на базе анализа
конкурентоспособности, позволяет повысить его адаптивность, конкурентные
преимущества и результаты хозяйственной деятельности и, как следствие, повысить
его устойчивость, гибкость и выживаемость, как на внутренних, так и на внешних
рынках.
Формирование высокого уровня
конкурентоспособности предприятия зависит не только от его потенциальных
возможностей, условий реализации стратегических направлений развития и
разрешения проблем оптимального использования ресурсного обеспечения, но и от
использования эффективных концепций управления самой конкурентоспособностью. К
настоящему времени, вопросам и особенностям управления конкурентоспособностью
предприятия в международном менеджменте уделяется недостаточное внимание, как в
теоретическом, так и в практическом аспектах. Поэтому своевременным и
необходимым является дальнейшее совершенствование принципов, форм и методов
разработки новых научных подходов, моделей и практических рекомендаций относительно
управления конкурентоспособностью предприятия с целью ее повышения и упрочения
в конечном результате рыночных позиций предприятия. Это обуславливает
актуальность темы дипломной работы и ее практическую значимость для дальнейшего
развития управления предприятием.
Цель дипломной работы —
теоретическое обоснование и разработка организационно-экономических методов
управления конкурентоспособностью предприятия, направленных на повышение
устойчивости функционирования предприятия в условиях международной конкуренции.
Задачи дипломной работы вытекают из поставленной цели и могут быть выражены как:
— рассмотреть теоретические аспекты
управления конкурентоспособностью предприятия в международном менеджменте;
— выявить особенности
управления конкурентоспособностью предприятия на международном уровне;
провести отраслевой и
конкурентный анализа ООО «Юг и К» на российском и международном рынках;
разработать мероприятия по
совершенствованию механизма управления конкурентоспособностью ООО «Юг и К» в
международном менеджменте;
дать рекомендации по
совершенствованию маркетинговой стратегии компании.
Объект
исследования — общество с
ограниченной ответственностью «Юг и К».
Предмет исследования — организационно-экономические методы управления
конкурентоспособностью предприятия в международном менеджменте.
Теоретико-методологическая
основа работы основывается на
фундаментальных исследованиях различных теоретических школ и направлений,
представленные в работах ведущих отечественных и зарубежных ученых в области
концепций международного менеджмента и конкурентоспособности предприятий,
анализа особенностей международной конкурентоспособности компаний в условиях
глобализации.
Методологическую основу
исследования составляет
диалектический метод познания, предопределяющий изучение экономических явлений
в их постоянном развитии и взаимосвязи. В работе использованы общенаучные
методы историко-логического, системно-функционального, сравнительного анализа,
а также методы индукции и дедукции, экономико-статистические методы сбора и обработки
информации.
Цели и задачи обусловили структуру
работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения.
Во введении сформулированы цели,
задачи работы, ее актуальность, объект исследования, представлена
методологическая и информационная база, описана структура работы.
В первой главе работы освещены
теоретические основы управления конкурентоспособностью на современном
предприятии, определена сущность конкурентоспособности предприятия, рассмотрены
основные критерии и методы ее оценки, особенности управления
конкурентоспособностью предприятия на международном уровне.
Во второй главе представлена
организационно-экономическая характеристика ООО «Юг и К», проведен отраслевой и
конкурентный анализ предприятия на российском и международном рынках.
В третьей главе даны практические
рекомендации по совершенствованию механизма управления конкурентоспособностью ООО
«Юг и К» в международном менеджменте.
В заключении сформулированы выводы
по данной работе, даны рекомендации и предложены пути преодоления существующих
проблем.
1. Теоретические аспекты
управления конкурентоспособностью предприятия в международном менеджменте
.1 Экономическая
сущность предприятия и системы управления им
В условиях рыночных отношений центр
экономической деятельности перемещается к основному звену всей экономики —
хозяйствующему субъекту или предприятию. Именно на этом уровне создается нужная
обществу продукция, оказываются необходимые услуги. На предприятии
сосредоточены наиболее квалифицированные кадры. Здесь решаются вопросы экономного
расходования ресурсов, применения высокопроизводительной техники, технологии.
На предприятии добиваются минимизации издержек производства и реализации
продукции. Разрабатываются бизнес-планы, применяется маркетинг, осуществляется
эффективное управление — менеджмент [47].
Каждое предприятие, являясь
элементом экономической системы, взаимодействует с партнерами по бизнесу,
бюджетами различных уровней, собственниками капитала и другими субъектами.
Финансовые отношения с субъектами рынка возникают в процессе формирования и
использования собственных и заемных финансовых ресурсов для обеспечения
производственно-хозяйственной деятельности, осуществления социальной политики.
Управление финансами фирм — это специальный раздел менеджмента, охватывающий
систему принципов, методов и приемов регулирования, обеспечивающих достижение
тактических и стратегических целей фирмы.
Классификация основных методов
управления на современном предприятии представлена в табл. 1.
Таблица 1 — Классификация методов
управления
|
Наименование метода управления |
Характеристика метода |
||
|
содержание |
механизм воздействия на объект |
стимулы выполнения управленческого воздействия |
|
|
Административно-правовой |
Нормы гражданского и административного права, инструкции, |
Прямой Директивный |
Дисциплинарная ответственность |
|
Экономический (материальный) |
Заработная плата, прибыль, цены, кредит, поощрительные фонды, |
Прямой Стимулирующий |
Материальная заинтересованность |
|
Социально-психологический (моральный) |
Традиции, мотивы, нравы, обычаи, воспитание, образование |
Косвенный, стимулирующий и директивный |
Моральная ответственность |
Анализ внешней среды
(организационных и правовых основ предпринимательской деятельности, рынка
продуктов, услуг и финансов, системы ценообразования, системы бухгалтерского
учета и т.д.), в которой находятся российские организации (предприятия), и
анализ их основных областей деятельности (маркетинговых исследований,
финансового менеджмента, производства, снабжения, сбыта, бухгалтерского учета и
управления персоналом) показывают, что большинство предприятий реагирует на
изменения в этой среде и приспосабливается к новым условиям при помощи
традиционных методов, тогда как среда выдвигает нетрадиционные, абсолютно новые
проблемы.
В таблице 2 представлены основные
субъекты хозяйствования и их интересы.
Таблица 2 — Основные субъекты
хозяйствования
|
Субъекты хозяйствования |
Вклад субъектов хозяйствования |
Требуемый вид компенсации |
Объекты контроля в финансовом учете |
|
Собственники |
Собственный капитал |
Дивиденды |
Финансовые результаты и финансовая устойчивость |
|
Акционеры (заимодавцы) |
Заемный капитал |
Проценты |
Ликвидность (платежеспособность) — способность предприятия |
|
Руководители (топ — менеджеры) |
Знание дела и умение руководить |
Оплата труда и доля прибыли сверх оклада |
Вся информация, полезная для управления |
Любое предприятие может быть
рассмотрено как производственная система и как экономическая система в силу
ниже следующего.
Содержание понятия «предприятие» в
различных нормативно-правовых документах и научной литературе трактуется
неоднозначно. Так трактовка понятия «предприятие» в ГК РФ сводит его содержание
к «имущественному комплексу», к «недвижимости» [12]. Такое понимание
выхолащивает организационную сущность предприятия. В иностранной литературе
понятие «предприятие» является собирательным для всех организаций, действующих
как для получения прибыли их собственниками, так и для производства
общественных благ и не руководствуясь исключительно мотивами получения прибыли.
В силу разброса понимания содержания понятия «предприятие» представляется
целесообразным рассмотреть предприятие как производственную и как экономическую
системы. Такой подход становится значимым в условиях преобладания корпоративных
методов управления, формирования и развития предприятий как акционерных
организаций.
Известно, что производственной
функцией предприятия является получение прибыли на основе создания (с помощью
соединения факторов производства) продукта, обладающего полезностью для
каких-либо экономических субъектов. Однако содержание производственной функции
не предполагает развитие предприятия. Между тем именно развитие предприятия
(повышение стоимости инвестиций акционеров / собственников) является способом
реализации экономических интересов производителей. Прибыль как производственный
показатель не отражает динамику экономических процессов, не отражает изменение
риска и затрат на дополнительный капитал, который вкладывается для
финансирования развития предприятия. Другими словами прибыль не измеряет
увеличение или уменьшение стоимости капитала, принадлежащего акционерам /
собственникам. Из отмеченного следует, что с позиций экономических интересов
показателем работы предприятия является экономическая прибыль (добавочная
стоимость капитала). Приведенные рассуждения позволяют различать предприятие
как производственную систему с оценочным показателем «прибыль» и предприятие
как экономическую систему с оценочным показателем «экономическая прибыль». В
первом случае речь идет о предприятии, где в качестве фактора производства
рассматривается рабочая сила индивида, во втором — экономические интересы.
Повышение качества системы
управления предприятием может быть достигнуто при проведении исследования всех
сторон деятельности, включая в себя исследование, как управляемой системы, так
и управляющих подсистем, а именно исследование и рассмотрение сильных, слабых
сторон предприятия, процесса производства и сбыта, финансового состояния,
персонала, маркетинга.
Необходимо дать определение системы
управления предприятием, чтобы понять основу для проектирования и исследования
системы управления.
Систему управления Стенли Янг
определяет как подсистему предприятия, составными частями являются группы
взаимодействующих людей, при этом функции системы управления являются
восприятием входов предприятия (определенных проблем) и выходов (выполнение
комплекса действий, процессов, итогом которых будут определенные решения), при
этом должны увеличиваться доходы вследствие оптимизации взаимосвязи всех входов
и выходов от деятельности всего предприятия [7].
В работе Глущенко В.В., Глущенко
И.И. [10] понимают систему управления как систему, которая предназначена для
воздействия на объект управления, при этом переводит этот объект в желаемое
состояние, придавая его параметрам и процессам определенные количественные или
качественные значения, при этом являясь конкретным аппаратурным, нормативным,
функциональным вариантом реализации технологий для решения конкретной проблемы
управления.
Как отмечают B. Mишин и И.
Acтaшкинa, [29], система управления предприятием представляет собой
самостоятельную систему, но может входить в систему более высокого порядка, при
этом состав элементов каждой из подсистем системы управления предприятием
является разнообразным и зависящим от конкретного содержания системы
организации.
Система менеджмента — это
комплексный подход к управлению компанией с целью непрерывного
усовершенствования процедур и процессов организации. Система менеджмента — это
система управления ресурсами человеческими, финансовыми, техническими) для
достижения предопределённых целей. Как и любая другая система, система
управления предприятием состоит из элементов, которые объединены воедино целью
функционирования, при этом особенно важно выделять субъект и объект управления,
основные элементы системы управления. Каждый элемент подлежит оценке, контролю
и исследованию, чтобы обеспечить целостность анализа эффективности системы
управления. Система управления — совокупность всех элементов, подсистем и
коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное
(целенаправленное) функционирование организации.
Из приведенной структуры применяемых
инструментов и контролируемых результатов следует, что предложенное
использование традиционных и современных инструментов позволяет получить
наилучший эффект, всесторонне учитывая все аспекты управляемой деятельности.
Например, на первом этапе формирования системы управления методы комплексного
стратегического планирования — BSC, SMART, MBO (Management by objectives — управление по целям)
— в дополнение к технологиям стратегического анализа дают возможность не только
выделить ключевые конкурентные преимущества, цели и задачи системы управления,
но и структурировать их. В частности, инструменты BSC (Balanced Scorecard — система
сбалансированных показателей) позволяют спроецировать долгосрочные
стратегические цели на текущий период в виде наборов — карт взаимосвязанных
(сбалансированных) целевых показателей и их значений по каждому центру
ответственности (структурному подразделению, проекту) вплоть до каждого
работника-исполнителя.
Принцип целеполагания SMART является
одним из самых совершенных инструментов управленческой деятельности. Эта
концепция позволяет выстраивать основы плана действий по достижению
поставленных целей. Основополагающая цель должна характеризоваться пятью
свойствами:
1. Specific —
конкретная,
2. Measurable
— измеримая
3. Achievable —
достижимая
4. Relevant —
сопоставимая
5. Time bounded —
ограниченная во времени
Рисунок 1 — Порядок формирования
системы эффективного управления
Исходя из поставленных ориентиров (целей и задач
управления), на втором этапе проектирования системы управления формируются ее
базовые блоки (Рис. 1). При традиционном подходе зачастую основные
функциональные блоки выделяют в разрезе объектов управления: маркетинга и
продаж, производства, финансов, кадров, информационных ресурсов. Однако,
клиентоориентированный подход и необходимость повышения конкурентоспособности
оказываемых услуг (производимых товаров) требуют создания и внедрения
механизмов постоянного планирования, организации и контроля качества — как
самой продукции, так и технологий ее разработки, производства и продвижения:
бизнес-процессов и операций. В связи с этим формирование системы управления
должно предусматривать построение дополнительных — процессных и проектных —
блоков управления (Рис. 1), функционирование которых оптимизирует объемы и
структуру используемого ресурсного обеспечения (производственного, трудового,
материального, финансового, маркетингового) за счет:
— регламентации
и постоянного улучшения деятельности центров ответственности, сроков выполнения
ими закрепленных функций и мероприятий, достигнутых результатов;
— сокращения
стоимости и сроков взаимодействия между управляющими и исполнителями,
внутренними подразделениями и внешними контрагентами с помощью инструментов
реинжиниринга бизнес-процессов и современных информационных технологий;
использования
всесторонней оценки и анализа полученных результатов в сравнении с
запланированными значениями, в том числе по направлениям деятельности (рынков,
сегментов, клиентов, территорий), а также вплоть до каждой структурной единицы
организационной структуры системы управления (управления, отдела, сотрудника).
Работа базовых блоков производится
на основе управленческих инструментов из вариативных блоков, которые
разрабатываются на третьем этапе формирования системы управления (Рис. 1).
Данный инструментарий — результат отбора и генерации наборов всех традиционных
и вновь создаваемых методов, технологий и механизмов под решение конкретной
поставленной управленческой задачи. При этом постоянная ориентация современного
менеджмента на достижение поставленных финансовых, количественных и
качественных результатов обусловила необходимость применения таких технологий,
как функциональная калькуляция себестоимости и стратегический управленческий
учет, функционально-стоимостный анализ, методы оценки качества, механизмы
комплексной мотивации персонала (рис. 1).
Вместе с тем, особое внимание при
внедрении и использовании эффективной системы управления должно быть уделено
построению обратной связи — оперативному получению и обработке информации о
прогнозных, плановых и фактических результатах, характеризующих деятельность и
функционирование элементов системы управления, а также состояние управляемых с их
помощью объектов. Формирование такого канала на основе передовых методов
системного информационного моделирования и компьютерных технологий (ERP — Enterprise Resource Planning —
планирование ресурсов предприятия, SCM — Supply Chain Management —
система управления цепочками поставок, CRM — Customer Relationship Management
— управление отношениями с клиентами) позволяет своевременно разрабатывать,
осуществлять и контролировать исполнение управленческих решений по
корректировке функционирования всех остальных ранее описанных элементов системы
управления: стратегического целеполагания, базового функционального и
вариативного инструментального блоков.
Система управления (система
менеджмента) целой организации разрабатывается с учётом специфики организации.
Ключевыми аспектами при разработке систем управления являются следующие:
1. Миссия и
видение организации.
2. Оперативные,
тактические и стратегические цели (задачи) организации (системы управления).
. Правильный
выбор ключевых показателей эффективности (KPI) для мониторинга и анализа
процесса достижения поставленных стратегических задач.
. Структура
процессов производства продукции или услуги.
. Организационная
структура сотрудников и подразделений (дивизионов).
. Наличие и
качество систем информационного обеспечения.
. Знания
соответственных методов теории принятия решений и исследования операций.
. Учёт
специфики управления персоналом.
. Соблюдение
финансового равновесия организации
Система управления предприятием
включает такие элементы, как функции управления, организационную структуру
управления, персонал управления, технические средства управления, информацию,
методы управления, технологию, финансы, управленческие решения.
Исследование такого элемента системы
управления, как функции имеет большое практическое значение, так как они
определяют структуру органов управления предприятия. При этом существует общие
функции управления, которые являются обязательными для успешной работы любой
организации (планирование, организация, мотивация и контроль), а также конкретные
функции управления (специфические), определяемые объектом управления.
К функциям управления современным
предприятием относят: планирование, маркетинг, предпринимательство, финансы,
организацию, производство, инновации, информацию и социальное развитие.
Любая функция управления реализуется
в комплексе управленческих задач, решение которых обеспечивает достижение целей
производства и поддержание процессов в заданных состояниях. Также важно
учитывать то, что исследование практической реализации функций управления на
предприятии связано с исследованием тех решаемых задач в ходе выполнения
последовательных действий соответствующим аппаратом управления, отмечают
Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. [33].
Также необходимо исследовать такой
элемент системы управления предприятием, как организационная структура
управления. Необходимо дать определение, ссылаясь на Кабушкина Н.И. [20], что
организационная структура управления предприятием — это такая совокупность
взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, которые находятся между собой в
устойчивых отношениях, а это в свою очередь обеспечивает их функционирование
как единого целого.
Организационная структура управления
предприятием включает в себя состав организационный структуры, соотношение
элементов структуры, а также расположение взаимосвязанных отдельных подсистем
предприятия, при этом создание такой структуры нацелено на эффективное
распределение прав и ответственности между всем управленческим персоналом
предприятия, который тоже является элементом системы управления и подлежит
исследованию.
Исследуя такой элемент системы
управления, как организационная структура управления с целью его оптимизации и
рационализации, необходимо проводить анализ (диагностику) существующей
структуры управления и синтез (проектирование) структуры управления, при этом
задача анализа — установление необходимого уровня соответствия организационной
структуры управления предприятием и условиями среды функционирования, синтез же
используется как определение числа и состава структурных единиц управления и
определенных способов, связывающих их во взаимодействие.
Организационная структура
предприятия должна постоянно совершенствоваться соразмерно ее развитию, чему
может способствовать персонал управления предприятия, как один из элементов
системы управления предприятием, требующий исследования и изучения.
Предприятие должно ориентироваться
на участие персонала управления в принимаемых решениях непосредственно на всех
его уровнях, в ходе использования приемов управления предприятием и системой,
направленных на максимально возможное использование талантов и способностей
работников.
Исследование персонала управления
как отмечает С. Сильченко [36] должно рассматриваться с точки зрения
эффективности использования и управления рабочим временем с помощью
планирования и для взаимодействия с другими элементами системы управления, так
как именно системный принцип может обеспечить большее достижение целей всей
системы управления предприятием.
Также необходимо исследовать
технические средства управления. Они играют большую роль при принятии
управленческих решений, при этом для получения более высокой эффективности
необходимо комплексное применение технических средств: связи, проведения
совещаний, демонстрационной техники, средств оснащения рабочего места
руководителя, средств контроля. Исследование технических средств управления,
способствует повышению эффективности технологии управления, организации
управленческого труда и процесса управления на предприятии, используя при этом
более совершенную технику и грамотное пользование ею руководителем.
Управленческая информация должна не
просто соотноситься с задачами руководителя, а также подходить и сочетаться с
применяемыми моделями процессов, при этом информация должна быть значимой, то
есть влиять на принимаемые решения. Для всего этого должна быть организована
информационная система управления, что увеличит эффективность системы
управления предприятием. Потребность в информации разных субъектов и звеньев
системы управления предприятием неодинакова, а определяема задачами, которые
решаются в процессе управления субъектом управления: руководителем или
работником управленческого аппарата.
Методы управления являются одним из
основополагающих элементов системы управления, так как именно с их помощью
можно проводить как исследование системы управления предприятием, так и именно
методы обеспечивают достижение целей и задач для предприятия.
Эффективность исследования систем
управления во многом определяется выбранными и использованными методами
исследования. Чтобы управление предприятием было наиболее эффективным,
необходимо применять системную методологию, то есть методы системного подхода к
организации управленческой деятельности на предприятии. При этом в зависимости
от разнообразия функций управления, для осуществления которых применяются такие
определенные методы как методы управления функциональными подсистемами
предприятия, выполнение функций управления и принятие управленческих решений.
При проведении исследований системы управления предприятием можно использовать
«исключительно широкий арсенал разнообразных методов: теоретические,
эмпирические, теоретико-эмпирические».
Еще одним элементом системы
управления предприятия, подлежащим исследованию является технология управления.
Технология управления определяется как совокупность взаимосвязанных
управленческих процессов, направленных на обоснование, выработку, принятие и
выполнение решений управленческих процессов. Технология управления состоит из
«информационных, вычислительных, организационных и логических операций,
выполняемых руководителями и специалистами различного профиля по определенному
алгоритму вручную или с использованием технических средств», именно эти
составные части и подлежат исследованию.
Финансовый анализ и исследование
всей финансовой деятельности предприятия, так и конкретно системы управления
предприятия может помочь в эффективной и объективной оценке платежеспособности,
эффективности и доходности от деятельности предприятия, а также выявить
перспективы развития и в результате принять обоснованные решения.
Объединяя все элементы системы
управления предприятия можно прийти к выводу, что современное управление
предприятием нуждается в исследовательском подходе, что будет способствовать
динамичности, перспективности управления, росту потенциала, повышению
профессионализма в принятии управленческих решений, научности управления.
Эффективность деятельности любых
предприятий в значительной степени зависит от исследования систем управления,
создаваемых и рационально построенных при использовании нужного объема
инвестиций. Исследование систем управления позволяет выявить наиболее
прибыльный и эффективный вариант вложения финансовых средств в систему
управления.
Управляя процессами и постоянно их
совершенствуя, предприятию для достижения высокой эффективности своей
деятельности, необходим поиск новых (адекватных условиям конкуренции)
инструментов управления предприятиями и рычагов повышения
конкурентоспособности.
Подытоживая данный параграф, можно
отметить, что исследование систем управления имеет главной целью разработку
именно долгосрочных нацеленных на перспективу мероприятий по совершенствованию
организации, структуры, методов моделей управления, что должно быть
осуществлено на основе системного похода, а полученные результаты станут
основой для перестройки существующей системы управления.
1.2 Теоретические основы
конкурентоспособности предприятия
В современных условиях рыночной
экономики основной целью для любой фирмы является сохранение или расширение
занимаемых позиций на рынке или его сегменте, стабильное получение прибыли или
ее рост. Для достижения этой цели необходима ориентация фирмы на максимизацию
прибыли, что, в свою очередь, может быть достигнуто путем обеспечения высокой
конкурентоспособности.
Усиление конкуренции на внешнем и
внутреннем рынке вызвано усилением глобализации мировой экономики, увеличением
темпов и масштабов изменений в технологической среде производства. На
сегодняшний день продукция, производимая во многих отраслях российской
промышленности, не может конкурировать на мировом рынке с зарубежными
аналогами. Это приводит к снижению конкурентоспособности экономики страны в
целом. Преобладание сырьевого сектора структуре российской промышленности
определяет актуальность увеличения конкурентоспособности национальной экономики.
Сегодня трудно отыскать сегмент
рынка, где не происходили бы ожесточенные сражения между конкурентами. Такое
соперничество обычно имеет неорганизованный характер — вместо разработки
уникальных свойств товаров и упрочения своего имиджа предприятия готовят мелкие
и крупные гадости друг другу. Такое поведение не приносит никому пользы, кроме
того, от этого больше всего проигрывают покупатели.
Как исследователи, так и
руководители предприятий отмечают, что на сегодняшний день значительная
изношенность основных производственных фондов, недозагрузка производственных
мощностей, неэффективное управление предприятиями, низкий уровень инноваций на
предприятиях приводят к низкой конкурентоспособности предприятий. При этом
конкуренция на отечественном рынке постоянно увеличивается, в том числе и за
счет активных действий иностранных компаний. Все это в условиях постоянно
меняющейся внешней среды означает высокую практическую значимость изучения
проблем конкурентоспособности отдельных предприятий в рамках решения более общей
задачи повышения конкурентоспособности отраслей и в целом национальной
экономики.
Чтобы занять сильную позицию на
рынке, нужно знать своих конкурентов, понимать, кто из них представляет
реальную угрозу в настоящее время, а кто будет представлять ее завтра;
понимать, какую политику они ведут и чего от них следует ожидать.
Целью проведения исследований
конкурентоспособности является сбор и анализ информации, необходимой, в первую
очередь для определения преимуществ и недостатков предприятия. А уже на основе
этих знаний разрабатывается и выбирается стратегия предприятия, его
техническая, ассортиментная и сбытовая политика. Контроль за конкурентами и
постоянное отслеживание собственной позиции на рынке позволяет выявить и
удовлетворить запросы потребителей раньше и в большей мере, чем другие
предприятия. зная сильные и слабые стороны как своего предприятия, так и
предприятий-конкурентов можно оценить их потенциал и цели, настоящую стратегию.
Это поможет сконцентрироваться на таком направлении деятельности, где
конкуренты слабее. Таким образом, определение конкурентоспособности должно
стать неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого хозяйствующего
субъекта.
Кроме того, изучение
конкурентоспособности предприятия необходимо при выборе предприятия-партнера
для организации совместного выпуска продукции; привлечения средств инвестора;
составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта; принятия решения
об изменении ассортимента, разработке и производстве новых изделий и
модернизации изготавливаемых изделий, расширении производственных мощностей и
др.
Конкурентоспособность предприятия на
рынке может являться показателем целесообразности существования данного вида
бизнеса, обобщающей характеристикой уровня и качества хозяйствования, степени
адекватности предприятия внешней среде. Иными словами, конкурентоспособность
предприятия отражает степень соответствия результатов его деятельности и
требований конкретного товарного рынка. Также она может служить критерием
эффективности производства, оценкой эффективности системы управления.
Анализом и оценкой
конкурентоспособности предприятия должны заниматься различные участники
рыночных отношений: само предприятие, предприятия-конкуренты, инвесторы и т.д.
Изначально концепция
конкурентоспособности базировалась на теории использования сравнительных
преимуществ национальных экономик в международном разделении труда (например,
дешевый труд, природные ресурсы, географические и климатические условия,
инфраструктурные факторы и т.п.): экспорт продукции в страны, в которых
отсутствуют такие преимуществ, а импорт продукции из стран, обладающих данными
преимуществами по сравнению со странами-импортерами.
Идея конкурентоспособности
представлена в экономической литературе начиная с самых ранних классиков, с тех
пор как Адам Смит написал в 1768 г. свое «Исследование о природе и причинах
богатства народов». Он определил начальные факторы — земля, капитал, природные
ресурсы и труд — определяющие абсолютные преимущества государств в
международной торговле и доказывал преимущества открытости национальных
экономик. Кроме этого А. Смит, впервые рассмотрел теорию конкуренции, а в
вышеупомянутой работе он:
— рассмотрел конкуренцию как
соперничество между участниками, заинтересованными в достижении одной и той же
цели;
— разработал механизм
конкуренции, объективно уравновешивающий отраслевую норму прибыли и приводящий
к оптимальному распределению ресурсов между отраслями;
выявил основные условия
эффективности конкуренции, к которым отнес наличие большого количества
продавцов и покупателей отсутствие доминирующего влияния одного продавца,
достоверную и своевременную информацию, мобильность используемых ресурсов [2, с
12-14].
Его умозаключения были продолжены
Дэвидом Рикардо, который ввел понятие сравнительных преимуществ государств,
которые с тех пор легли в основу теории международной торговли.
Линия аргументации была завершена
теорией обеспеченности факторами, которая была разработана Хекшером и Олином в
ХХ веке. Она утверждает, что страна должна экспортировать тот товар, при производстве
которого интенсивно используются в изобилии имеющиеся факторы.
Все эти теории, преимущественно,
связывают конкурентоспособность экономики с ее структурой издержек.
Сравнительное преимущество есть способность к производству товаров с более
низкой себестоимостью по отношению к другим товарам и по сравнению с другой
страной. Это — основа традиционного взгляда, связывающего конкурентоспособность
со структурой издержек экономики и, таким образом, с эволюцией ее реального
валютного курса.
Очевидным путем к определению
неценового измерения конкурентоспособности было бы утверждение, что неценовая
конкурентоспособность является способностью экономики продавать свою продукцию
и использовать иные факторы, чем цена. Эта идея стала основой теории,
выдвинутой М. Портером.
После почти двухсотлетнего
господства теории сравнительных преимуществ М. Портер заявил, что теперь должен
быть найден новый подход, отражающий динамично развивающийся характер
конкуренции, выходящей далеко за рамки издержек и основанный на теории
инноваций. Его центральная идея заключается в том, что благополучие страны
создается, а не наследуется. Оно не вырастает из природных богатств страны, ее
трудового потенциала, процентных ставок или стоимости валюты, как настаивает
классическая экономика.
В современной теории по проблемам
конкурентоспособности существуют два подхода к выделению уровней
конкурентоспособности: территориальный и отраслевой. С точки зрения
территориального подхода выделяют:
— конкурентоспособность
страны — макроуровень,
— конкурентоспособность
региона — мезоуровень,
конкурентоспособность
фирмы — микроуровень.
Отраслевой подход выделяет:
— национальную
конкурентоспособность — макроуровень,
— конкурентоспособность
отрасли — мезоуровень,
конкурентоспособность
товара — микроуровень.
Эти подходы объединяют, выделяя
уровни иерархии конкурентоспособности.
Также в последнее время в
экономической литературе появилось новое понятие «конкурентоспособность
кластера»: способность использовать потенциал макротехнологий для получения
мультипликативных эффектов на всех уровнях вертикальной интеграции производства
товаров и услуг, отвечающих требованиям мировых и внутренних рынков, и
наращивания конкурентных преимуществ за счет лидерства в технологии
производства, оптимизации форм организации и управления сбытом как базового
условия потенциального роста конкурентоспособности.
Конкурентоспособность объектов
различных уровней находятся во взаимосвязи и непосредственно влияют на величину
друг друга. Например, нельзя говорить о высокой конкурентоспособности
предприятия, если в стране нет политической, социальной и экономической
стабильности. В свою очередь, повышение конкурентоспособности организации —
залог повышения конкурентоспособности страны.
Конкурентоспособность в самом
широком смысле обозначает возможность выигрыша в соревновании. Если
рассматривать конкурентоспособность в экономической сфере, то в самом общем
виде — это наличие свойств, создающих преимущества для субъекта экономического
соревнования.
На сегодняшний день в экономической
литературе можно найти множество определений и способов оценки
конкурентоспособности.
Многообразие определений понятия
«конкурентоспособность» связано с особенностями постановки задачи и цели
исследования, что приводит к необходимости акцентировать внимание на том или
ином аспекте конкурентоспособности, но не принимается в расчет последующими
исследователями; или с выбором предмета исследования (товар, услуга), субъекта
конкуренции (предприятие, отрасль, регион, национальная экономика,
государство), объекта конкуренции (спрос, рынок, факторы производства),
масштаба деятельности (товарные рынки, отраслевые рынки, региональные рынки,
межрегиональные рынки, мировые рынки).
В настоящее время конкуренция как
движущая сила заставляет производителей постоянно искать новые пути повышения
своей конкурентоспособности. Понятие «конкурентоспособность предприятия»
является относительно новым для российской экономики, поэтому существует
некоторая неоднозначность в толковании понятий, связанных с
конкурентоспособностью предприятия, наличие различных трактовок.
Для сопоставления различных
определений категории «конкурентоспособность предприятия» рассмотрим таблицу 3,
в которой приведены ее определения из различных литературных источников.
Таблица 3 — Обзор определений
понятия «конкурентоспособность предприятия»
|
Ф.И.О. автора |
Определение |
|
Бабенко Д.Н. [2] |
Конкурентоспособность представляет собой комплексную |
|
Богомолова И.П., Хохлов Е.В. [3] |
Понятие «конкурентоспособность» обозначает «быть способным к |
|
Бондарев А.В. [4] |
Конкурентоспособность предприятия определяется нами как |
|
Бондаренко О.А. [5] |
Конкурентоспособность промышленного предприятия — это его |
|
Булгаков О.В. [6] |
Под конкурентоспособностью предприятия мы понимаем способность |
|
Васильева З.А. [8] |
Под конкурентоспособностью понимается способность опережать |
|
Голубков Е.П. [11] |
Конкурентоспособность организации характеризует ее способность |
|
Доржиева Е.В. [16] |
Конкурентоспособность предприятий и фирм определяется наличием |
|
Дулисова И.Л. [17] |
Конкурентоспособность — это свойство объекта, характеризующее |
|
Катаев А.Е. [21] |
Конкурентоспособность — это активность предприятия во внешней |
|
Константинова И.В. [22] |
Под конкурентоспособностью предприятия понимается его реальная и |
|
Костин А.В. [24] |
Конкурентоспособность предприятия — это его способность |
|
Мансуров Р.Е. [28] |
В общем случае термин «конкурентоспособность» определяется как |
|
Млоток Е. [30] |
Сравнительное преимущество фирмы по отношению к другим фирмам |
|
Мошнов В.А. [31] |
Под конкурентоспособностью предприятия подразумевается его |
|
Самодуров Д.А. [35] |
Конкурентоспособность предприятия — способность предприятия |
|
Степанова Г.Н. [37] |
Конкурентоспособность является показателем целесообразности |
|
Тарасенко А.В. [39] |
Конкурентоспособность любого хозяйствующего субъекта — это такое |
|
Фатхутдинов Р.А. [42] |
Конкурентоспособность — это свойство объекта и системы сервиса, |
|
Фатхутдинов Р.А. [43] |
В понятие конкурентоспособности организации вкладывается ее |
|
Хомутова А.И. [45] |
Содержательная сторона категории конкурентоспособность, |
|
Черкасов В.А. [46] |
Если рассматривать понятие «конкурентоспособность» применительно |
Некоторые исследователи
отождествляют понятие «конкурентоспособность предприятия» со способностью
предприятия производить конкурентоспособный товар. Это не всегда верно,
поскольку современные предприятия в основном одновременно работают на разных
товарных рынках в различных отраслях в рамках стратегии диверсификации. Поэтому
на каждый данный момент времени конкурентоспособность предприятия и
конкурентоспособность продукции, производимой им, не совпадают. Кроме того, в
качестве базы для сравнения уровня конкурентоспособности предприятия
используются данные по предприятиям-конкурентам, а не по производимым товарам.
На основании проведенного
сравнительного анализа можно сделать вывод, что различие требований,
предъявляемых к предприятию субъектами рынка: потребителями, конкурентами,
инвесторами, структурами управления более высокого уровня (отрасль, регион,
кластер, государство), изменяет показатели, используемые для оценки
конкурентоспособности, что, в свою очередь, находит отражение в определении
понятия.
В последние время концепция
конкурентоспособности стала более чем модной. В связи с международной
открытостью развитых экономик и последовавшей глобализацией экономических
отношений, нет практически ни одного правительства, которое бы не провозгласило
повышение конкурентоспособности одной из главных задач своей экономической
политики. Практически нет развитых стран, которые бы не создали у себя
специальных комиссий для анализа состояния конкурентоспособности своей
экономики и не искали бы путей ее совершенствования.
В то же время, концепция
конкурентоспособности до сих пор выглядит весьма неточно определенной. Она
используется по-разному, и существует множество определений, которые могут
привести к определенному замешательству.
Таким образом, определение
конкурентоспособности имеет достаточно широкие рамки охвата и сама ее концепция
недостаточно ясна. В то же время, все больше ученых согласны с тем, что она
действительно является одной из, если не главной принципиальной проблемой
экономической политики.
Конкуренция представляет собой
сложное явление, принимающее разнообразные формы, при этом существует несколько
научных подходов к управлению конкурентоспособностью.
Системный подход заключается в рассмотрении объектов как многокомпонентных систем,
представляющих совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов,
вносящих свой вклад и влияющих на результат функционирования и использования
объекта. Необходимость применения системного подхода при изучении объектов,
состоящих из разных взаимосвязанных частей, обусловлена тем обстоятельством,
что в таких объектах проявляется принцип эмерджентности, в соответствии с
которым, совокупный объект обладает качествами, не присущими каждому из
составляющих его элементов, рассматриваемых в отдельности, изолированно друг от
друга. Соединение этих элементов в единую систему приводит к появлению
дополнительного, синергетического эффекта, порождаемого не отдельными частями
системы, а их взаимосвязью и совместным действием.
Сущность инновационного подхода
к управлению заключается в ориентации развития производства на активизацию
инновационной деятельности, в области базовых наукоемких технологий, являющихся
двигателями развития производственной системы. Факторы производства и
инвестиции должны быть средствами научно-обоснованной инновационной
деятельности, а не ее целью.
При применении комплексного
(междисциплинарного) подхода должны учитываться технические, экологические,
экономические, организационные, социальные, психологические аспекты управления
и их взаимосвязи. Если упустить один из аспектов управления, проблема не будет
решена полностью.
Глобальный подход реализуется через развитие новых информационных технологий, что
позволило значительно упростить международную интеграцию и кооперацию. В связи
с этим, решение большинства управленческих проблем должно отвечать требованиям
системности, логичности, комплексности в рамках мирового сообщества. Глобальный
подход в настоящее время применяется при решении вопросов международной
стандартизации, метрологии и сертификации.
Маркетинговый подход предусматривает ориентацию на потребителя управляющей подсистемы
при решении любых задач. При применении маркетингового подхода приоритетами
выбора критериев управления будут следующие: повышение качества объекта в
соответствии с нуждами потребителей; экономия ресурсов потребителей за счет
повышения качества продукции, сервиса и других факторов; экономия ресурсов в
процессе производства за счет реализации эффекта масштаба, НТП и
совершенствования системы менеджмента.
Сущность эксклюзивного подхода
к управлению конкурентоспособностью заключается в приобретении субъектом
управления исключительного права на пользование по своему усмотрению новшеством
в любой области деятельности или конкурентным преимуществом. Объектом для
реализации эксклюзивного подхода являются: конкурентный персонал, патент,
торговая марка, новые информационные технологии. Эксклюзивная ценность может
быть сформирована за счет применения современных научных подходов, методов и
технологий управления различными объектами.
Процессный подход рассматривает функции управления (планирование, организация,
мотивация, контроль) как взаимосвязанные.
Структурный подход по отношению к проблеме управления конкурентоспособностью
заключается в определении значимости приоритетов среди факторов
конкурентоспособности с целью установления рациональности соотношения и
повышения обоснованности распределения ресурсов. Прежде чем применить
структурный подход, необходимо произвести структуризацию проблемы, выявить
элементы, которые данную структуру образуют.
Ситуационный подход концентрируется на том, что применение различных методов
управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку количество факторов,
оказывающих влияние на организацию, велико, то не существует единого способа
наилучшим образом управлять объектом. Самым эффективным в конкретной ситуации
является метод, который, более всего, соответствует данной ситуации.
Поведенческий подход базируется на оказании помощи работнику в осознании своих
собственных возможностей, способностей на основе применения концепций
поведенческих наук. Целью такого подхода является повышение эффективности
организации за счет повышения эффективности человеческих ресурсов.
Достижение поставленной цели
возможно при наличии оперативной и объективной методики оценки
конкурентоспособности.
Заслуживает внимания метод, основу
которого составляет оценка продукции предприятия — конкурентоспособность
производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. За
критерий оценки конкурентоспособности товара принимается соотношение цены и
качества. Показатели качества при этом могут измеряться различными способами,
например по гарантийному сроку наработки технически сложного изделия.
Метод, основанный на теории
эффективной конкуренции, дает представление о конкурентоспособности
предприятия, охватывает наиболее важные аспекты его хозяйственной деятельности.
Согласно этому методу наиболее конкурентоспособны те предприятия, где наилучшим
образом организована работа всех подразделений и служб [15].
Метод построен на анализе групп
показателей конкурентоспособности предприятия.
A. Показатели, характеризующие эффективность производственной
деятельности предприятия:
— издержки производства на
единицу продукции в рублях;
— фондоотдача в стоимостном
выражении;
рентабельность товара;
производительность труда в
стоимостном выражении на человека.
B. Показатели финансового положения предприятия:
— коэффициент автономии, который
характеризует независимость предприятия от заемных источников;
— коэффициент
платежеспособности;
коэффициент ликвидности;
коэффициент оборачиваемости
оборотных средств.
C. Показатели эффективности организации сбыта и продвижения товара:
— рентабельность продаж;
— коэффициент затоваренности
готовой продукцией;
коэффициент загрузки
производственных мощностей.
D. Показатели конкурентоспособности товаров:
— качество товара;
— цена товара.
Каждая группа показателей оценивает
определенное направление деятельности предприятия. В комплексе они дают
возможность получить представление об эффективности управления производственным
процессом.
Поскольку, обеспечение
конкурентоспособности любого предприятия в условиях рыночной экономики невозможно
без постоянного совершенствования его деятельности, направленной на повышение и
обеспечение качества выпускаемой продукции. Обеспечение качества является
комплексной проблемой, которая должна решаться на уровне всего предприятия и
персонала, для достижения конкурентных преимуществ не только внутри страны, но
и на международном уровне.
1.3 Особенности
управления конкурентоспособностью предприятия на международном уровне
Проблема повышения уровня
международной конкурентоспособности отечественных предприятий (МКП) в условиях
выхода на зарубежные рынки связана с разработкой системы управления
международной конкурентоспособностью.
Основной целью управления МКП
является обеспечение устойчивого функционирования предприятия при любых
экономических, политических, социальных условий на внешнем рынке.
Управление МКП включает следующие
этапы:
. Мониторинг конкурентной среды
международного рынка.
. Оценка конкурентоспособности
предприятия, его продукции и основных конкурентов на внешнем рынке, что
заключается в определении основных ключевых факторов успеха предприятия,
конкурентных преимуществ, которые обеспечат ему успешное функционирование,
обеспечат долгосрочное опережение конкурентов на внешнем рынке.
. Определение миссии деятельности
предприятия и стратегии управления МКП для осознания причин функционирования
предприятия и их направлений.
. Реализация стратегии управления
МКП заключается в решении, какими средствами предприятие будет достигать
поставленных целей. Сам процесс реализации стратегии управления МКП, включает:
определение текущих задач, выполнение запланированных действий и создание,
поддержание и развитие рыночных факторов успеха, ключевых компетенций и
конкурентных преимуществ.
. Оценка и контроль реализации
определенной стратегии МКП на внешнем рынке. На данном этапе предприятие
отслеживает, полученные результаты деятельности, и сравнивает с поставленными
конкурентными стратегическими целями. Также предприятие определяет основные
отклонения и разрабатывает корректирующие действия.
Говоря о необходимости управления
МКП, следует определить основные факторы, влияющие на этот процесс:
— характеристика государственной
политики международных стран в области регулирования конкуренции
(антимонопольная политика, регулирование экспорта и импорта продукции, патентно-лицензионная
политика, стандартизация продукции);
— возможность появления новых
конкурентов (уровень «входного барьера» в отрасль);
влияние потребителей
продукции и поставщиков на интенсивность конкуренции и другие факторы.
Для отечественных предприятий,
осуществляющих ВЭД, вопросы управления международной конкурентоспособностью
предприятия встает остро. Для решения этой главной задачи необходимо учитывать
основные факторы, влияющие на деятельность предприятия в международном
пространстве, следует решать ряд проблем, связанных с производством продукции
(внедрение новой техники, технологии, новых форм организации производства),
внедрять средства повышения качества продукции; исследовать потребности рынка
на продукцию; вести добросовестную координацию различных сфер деятельности с
целью налаживания системы управления предприятием, а также формировать
научно-техническую политику и стратегии предприятия, которые позволят успешно
действовать на внешнем рынке.
Мировой рынок предъявляет очень
жестокие требования к конкурентоспособности фирм. Но если товар или услуга
фирмы успешно продаются на внешнем рынке и продажи растут, то это
свидетельствует о ее международной конкурентоспособности.
Формирование, развитие и
использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения
бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических,
социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и
межстранового взаимодействия называется международным менеджментом.
Как и всякая дефиниция, относящаяся
к столь сложной категории, данное определение неполно и в известной мере
односторонне. Его главная задача подчеркнуть родовую общность международного и
странового менеджмента как генетически тесно родственных категорий и, с другой
стороны, выделить его главную видовую особенность использование в поиске и
реализации конкурентных преимуществ всех тех возможностей, которые открываются
деловой активностью в рамках стран и взаимодействием этих стран.
Поскольку имеет место генетическая
однородность, то принципиально структура международного менеджмента должна быть
схожей со структурой национального (или странового менеджмента), то есть
включать в себя проблемы, охватывающие пять основных сфер управления фирменным
бизнесом:
— исследование, анализ и оценка
внешней среды бизнеса и внутренней среды организации;
— процессы коммуникации и
принятия решений (включая модели и методы);
базовые функции управления
(стратегическое планирование и реализация стратегий; построение организации;
мотивация, контроль и координация);
вопросы групповой динамики
и руководства;
вопросы эффективности
деятельности фирмы (управление персоналом, производством, маркетингом,
управление производительностью в целом).
Это структурное сходство ни в коем
случае не должно заслонять того факта, что внутри каждой из структурно схожих
частей категории имеют место достаточно важные различия с национальной моделью,
и к их рассмотрению целесообразно перейти.
Базовым различием выступает
содержание, роль и специфика внешней среды бизнеса.
Оперирование в нескольких иноязычных
странах (тем более во всем мире) заставляет с особым вниманием относиться к
анализу внешней среды, и в первую очередь всего того, что потенциально несет в
себе те или иные конкурентные преимущества: экономика, политика, право,
культура, социальные процессы и иные аспекты жизнедеятельности того или иного
национального государства в контексте стратегических и тактических задач,
решаемых фирмой на его территории и / или с помощью фирм этой страны в третьих
странах. При этом, как отмечалось, знание и понимание культуры страны и
соответствующих особенностей поведения ее населения играет одну из ключевых
ролей и несет заряд принципиально новых конкурентных преимуществ (или
опасностей в негативном варианте). К тому же серьезное управление международным
бизнесом значительных масштабов требует качественно иной информационной базы,
безусловного преодоления языковых барьеров и профессионального странового
обеспечения управленческих решений.
Что касается внутренней среды фирмы,
то здесь и сложности, и отличия определяются все той же мультинациональной
средой. Хотя внешне такие определяющие категории, как цели, структура,
разделение труда внутри фирмы, координация, и уж тем более технологические, не
несут в себе значительных отличий от национальной модели, но как только мы
доходим до главного людей, их потребностей, восприятия, ожиданий и, главное,
ценностей и целей поведения этот взгляд становится более чем спорным. И причина
все та же необходимость учета национально-культурных факторов. Почти половина
японцев рассматривает работу, прежде всего как добывание средств к
существованию, в то время как среди бельгийцев или голландцев этот процент не
достигает и трети всех респондентов. Или другой столь же показательный факт:
время, планы и программы важнейший элемент западной культуры вообще и
менеджмента в особенности, в то время как восточная культура просто не приемлет
мысли о том, что второго шанса не будет и относится ко времени как к некоему
бесконечному ресурсу.
Рассматривая понятие международной
конкурентоспособности на современном этапе, нужно, прежде всего, отметить, что
существует множество определений понятия международной конкурентоспособности и
множество подходов к оценке конкурентоспособности отдельной страны. Организация
экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) дает следующее определение
международной конкурентоспособности: «Конкурентоспособность — это умение в
условиях свободного и справедливого рынка производить товары и услуги,
соответствующие стандартам международных рынков, и в то же время поддерживать и
повышать уровень реальных доходов своих граждан в долгосрочном периоде» [9].
Конкурентоспособность международной
компании позволяет судить и о рейтинге страны базирования в глобальной
экономике и о конкурентоспособности производимой на мировом рынке продукции.
Товар или услуга — пассивные
компоненты рынка, выступающие опосредованным носителями свойств
конкурентоспособности. Свойства, обеспечивающие субъектам конкурентной борьбы
преимущества на конкурентном поле и позволяющие достичь равновесного состояния
системы, рассматриваются как факторы конкурентоспособности.
Факторы конкурентоспособности
предлагается понимать внешние условия и внутренние свойства системы,
позволяющие ей достичь конкурентных преимуществ и выйти на новую точку
равновесия (конкурентоспособности).
Внешняя среда компаний, действующих
на международном уровне, отличается повышенной сложностью, обусловленной
уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика,
культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы,
государственные институты, политическая стабильность, уровень технологического
развития разных стран отличается.
Под сложностью окружающей среды
понимается число факторов, на которые фирма обязана реагировать, а также
уровень вариативности каждого фактора. Компания вынуждена учитывать давление
различных государственных постановлений, конкурентов и ускоренных
технологических изменений. Сложность системы усугубляется ее подвижностью.
Говоря о международной
конкурентоспособности в целом следует выделить два наиболее авторитетных
источника информации. Это Доклад по глобальной конкурентоспособности (Global Competitiveness Report), предоставляемый
Всемирным экономическим форумом (World Economic Forum) и Ежегодник мировой конкурентоспособности (World Competitiveness Yearbook), выпускаемый
Международным институтом менеджмента и развития (International Institute for Management and Development).
Оба ежегодных издания представляют
собой исследование нескольких десятков стран на основе изучения целого ряда
критериев, призванное определить степень конкурентоспособности каждой из этих
стран и классифицировать рассматриваемые государства в соответствии с
полученными результатами, Несмотря на явное сходство цели. Доклад по глобальной
конкурентоспособности и Ежегодник мировой конкурентоспособности отличаются по
методам сбора информации и обработки данных, что приводит к определенным
различиям в полученных результатах.
Журнал «Euromoney», ежегодно
публикующий рейтинги 180 стран мира, рассматривает конкурентоспособность как их
экономическую возможность расплачиваться за полученные заемные средства.
Уровень конкурентоспособности рассчитывается по 100-балльной шкале. При
проведении итоговых расчетов авторы рейтинга рассматривают несколько факторов,
в том числе:
— политический риск — показатель,
включающий в себя возможность неплатежей по поставкам товаров и оказанию услуг,
невыплаты по займам, (финансовым обязательствам, дивидендам, невозможность
репатриации вложенных капиталов);
— экономические перспективы
страны, определяемые на основе прогнозов развития экономики на последующие два
года;
показатель внешней
задолженности, учитывающий отношение суммарного долга страны к ВВП, отношение
долга к сумме экспорта и сальдо платежного баланса по текущим операциям в ВВП;
долг в связи с дефолтом или
в связи с реструктуризацией долга;
кредитный рейтинг, или
рейтинг платежеспособности по кредитным долгам, основанный на данных,
предоставленных ведущими мировыми рейтинговыми компаниями (Moody’s, Standard
and Poor’s, Fitch);
доступ к банковским
ресурсам — процентное отношение частных, долгосрочных, негарантированных займов
к ВНП;
доступ к краткосрочным
финансовым ресурсам (известных банков США, Великобритании);
доступ на рынки капиталов;
предоставление
форфетинговых услуг.
На основании изложенного материала
можно сделать вывод о том, что существует достаточно большое количество
определений и различных способов оценки конкурентоспособности. В самом общем
смысле конкурентоспособность — это способность опережать других, используя свои
преимущества в достижении поставленных целей. Различают конкурентоспособность
товаров, компаний, стран и даже целых регионов. При этом все эти понятия тесно
взаимосвязаны и дополняют друг друга.
Только собрав воедино все факторы,
влияющие на конкурентоспособность фирм, мы можем судить об их уровне в мировой
экономике.
2. Анализ управления
конкурентоспособностью ООО «Юг и К»
.1
Организационно-экономическая характеристика ООО «Юг и К»
Общество с ограниченной ответственностью
«Юг и К» образовано в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным
законом от 08.02.98 г. №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и
иным действующим законодательством.
ООО «Юг и К» является юридическим
лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего
законодательства Российской Федерации.
Целями деятельности ООО «Юг и К»
являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.
Предметом деятельности является:
— создание и внедрение автоматизированных
систем управления технологическими процессами (АСУТП) и предприятиями (АСУП)
для различных отраслей народного хозяйства;
— дистрибуция
запорно-регулирующей арматуры.
Организационная структура
предприятия представлена на Рис. 3.
ООО «Юг и К» занимает заметное место
среди российских предприятий нефтегазодобывающей отрасли. Хозяйственная
деятельность КОМПАНИИ обладает определенной спецификой, что обеспечивает
предприятию постоянное наличие производственных заказов.
ООО «Юг и К» выполняет широкий спектр
работ по созданию специальных средств автоматизации и систем управления
различного уровня для установок комплексной подготовки газа, подземных хранилищ
и компрессорных станций.
Управляющие микропроцессорные
комплексы, регуляторы теплотехнических параметров, дистанционно управляемые
запорные и регулирующие устройства — всё это находится в сфере деятельности ООО
«Юг и К».
Высокий уровень профессионализма
конструкторов, программистов, технологов, квалификация рабочих позволяют
обеспечить современный уровень разработок и производства, что делает продукцию
предприятия конкурентоспособной на всем пространстве СНГ и за его пределами.
Большинство средних газодобывающих предприятий и мелких станций подземного
хранения газа в СНГ являются партнерами продукции ООО «Юг и К».
Основным источником информации о
финансово-хозяйственной деятельности ООО «Юг и К» послужила бухгалтерская
отчетность (форма №1 «Бухгалтерский баланс», форма №2 «Отчет о прибылях и
убытках», форма №5 «Приложение к бухгалтерскому балансу»). Также использовалась
статистическая отчетность, учетные регистры, аналитические расчеты и прочие
данные. Анализ структуры и динамики финансового состояния основных финансовых
показателей деятельности ООО «Юг и К» представлен в таблице 4.
Таблица 4 — Основные финансово-экономические
показатели деятельности ООО «Юг и К»
|
Показатель |
2011 г |
2012 г |
2013 г |
Отклонение 2013 г. от 2011 г. |
Темп роста, 2013 г. к 2011 г., % |
|
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции (работ, услуг), |
2 018 165,00 |
1 105 032,00 |
670 894,00 |
-1 347 271,00 |
60,71 |
|
Полная себестоимость, проданных товаров, продукции (работ, |
1 811 420,00 |
995 965,00 |
386 430,00 |
-1 424 990,00 |
38,80 |
|
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб. |
206 745,00 |
109 067,00 |
29 866,00 |
-176 879,00 |
27,38 |
|
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб. |
195 739,00 |
93 390,00 |
22 964,00 |
-172 775,00 |
24,59 |
|
Чистая прибыль, тыс. руб. |
145 674,00 |
57 921,00 |
16 807,00 |
-128 867,00 |
29,02 |
|
Рентабельность продаж, % |
10,24 |
9,87 |
4,45 |
-5,79 |
— |
|
Затраты на 1 руб. реализованной продукции |
0,90 |
0,58 |
-0,32 |
— |
|
|
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб. |
31 228,00 |
30 069,50 |
8 018,00 |
-23 210,00 |
26,66 |
|
Фондоотдача |
64,63 |
36,75 |
83,67 |
19,05 |
— |
|
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб. |
595 063,00 |
562 765,50 |
445 278,50 |
-149 784,50 |
79,12 |
|
Оборачиваемость оборотных средств, раз |
3,39 |
1,96 |
1,51 |
-1,88 |
— |
|
Среднесписочная численность, чел. |
325 |
329 |
219 |
-106,00 |
66,57 |
|
Фонд оплаты труда, тыс. руб. |
106 262,00 |
114 127,36 |
67 920,18 |
-38 341,82 |
59,51 |
|
Среднемесячная заработная плата, руб. |
29 693,47 |
28 772,66 |
22 154,12 |
-7 539,35 |
77,00 |
|
Производительность труда, тыс. руб./ чел. |
6 209,74 |
3 358,76 |
3 063,44 |
-3 146,30 |
91,21 |
Из представленной таблицы 4 видно,
что выручка от продажи товаров (работ, услуг) предприятия в 2013 г. по
сравнению с 2011 г. снизилась на 39,29%, изменение объема продаж составило 1
347 271,00 тыс. руб., что обусловлено значительным снижением платежеспособности
реальных заказчиков продукции эмитента, не смотря на наличие внушительного
портфеля заказов. Снижение платежеспособности покупателей не позволяют
предприятию в полном объеме за счет собственных средств финансировать оборотные
средства для выполнения контрактных обязательств.
Снижение размеров выручки произошло
ниже точки безубыточного ведения хозяйственной деятельности, что требует от
предприятия реструктуризации деятельности, издержек производства и управления
предприятием.
Полная себестоимость проданных
товаров, продукции, работ и услуг снизилась на 61,20%. Основным фактором,
оказавшим влияние на изменение себестоимости проданных товаров, продукции,
работ и услуг является снижение материальных затрат.
Прибыль от продаж в 2013 г. по
сравнению с 2011 г. снизилась на 72,62% (снижение в абсолютном выражении
составило 176 879,00 тыс. руб.). Основной причиной уменьшения данного
показателя является внушительное снижение объемов продаж на фоне медленно
протекающего изменения расходов предприятия.
Также значительно снизились
показатели прибыли до налогообложения и чистой прибыли. По состоянию на конец
2013 г. размер чистой прибыли предприятия составил 11,54% от объема 2011 г. Это
наихудший показатель деятельности предприятия за посткризисный период.
Показатели рентабельности,
представляют собой результаты соотношения прибыли (чистого дохода) и средств ее
получения, характеризуют эффективность работы предприятия — производительность
или отдачу финансовых ресурсов. По состоянию на конец на 2013 г., ухудшение основных
количественных и качественных показателей деятельности предприятия определило
масштабное снижение всех показателей рентабельности. Так рентабельность продаж
снизилась на 5,79%.
Затраты на 1 руб. реализованной
продукции в 2013 г. по сравнению с 2011 г. снизились на 0,32, что является положительным фактором. Это
произошло за счет снижения темпа роста себестоимости продукции по сравнению с
темпом роста выручки от продажи товаров (работ, услуг) предприятия.
Среднегодовая стоимость основных
средств предприятия в 2013 г. по сравнению с 2011 г. снизилась на 73,34%. Основной причиной снижения данного
показателя послужила передача предприятием недвижимого имущества, машин и
оборудования на баланс дочернего предприятия, с целью сокращения
амортизационных отчислений и, как следствие, снижения налоговой нагрузки.
Фондоотдача в 2013 г. по сравнению с 2007 г. увеличилась на 19,05%.
Среднегодовая стоимость оборотных
средств в 2013 г. по сравнению с 2011 г. снизилась на 20,88% или, что в
абсолютном выражении составляет 149 784,50 тыс. руб. Это можно оценить
отрицательно, так как предприятие не вкладывает свои средства в наиболее мобильные
активы, которые обеспечивают высокую оборачиваемость.
Среднегодовая численность работников
ООО «Юг и К» в 2013 г. составила 219 человек, снизившись по сравнению с 2011 г.
на 106 человек или на 33,43%. Величина среднемесячного заработка на предприятии
снизилась на 23%, что в абсолютном выражении 17 539,35 руб.
Таким образом, основными причинами,
приведшими к снижению основных финансово-экономических показателей ООО «Юг и К»
в 2013 г. являются:
— снижение платежеспособности
реальных покупателей продукции предприятия;
— кризис банковской
ликвидности (отсутствие возможности получения кредитных средств, несмотря на
положительную и долгосрочную кредитную историю предприятия);
неснижаемый размер
дебиторской задолженности, как в период начала / спада, так и в период
протекания регрессии мировой и национальной экономик;
несвоевременно проводимая
реструктуризация расходов предприятия.
В приложении А приведен анализ
изменений в составе и структуре активов и пассивов компании. Данные приложения
А показывают, что общий оборот хозяйственных средств, то есть активов в 2013 г.
по сравнению с 2011 г. снизился на 46,3% или на 280 254,00 тыс. руб. Изменение
произошло в основном за счет снижения оборотных активов на 273 637,00 тыс. руб.
Удельный вес внеоборотных активов в общей
стоимости имущества на начало анализируемого периода составил — 3,89%, к концу
периода — 5,20%.
Причиной роста доли внеоборотных
активов является увеличение стоимости незавершенного строительства на 3 919,00
тыс. руб. что связано со строительством дополнительного (мансардного) этажа
офисного здания предприятия. Срок завершения работ — сентябрь 2014 г.
Снижение стоимости оборотных активов
связано с уменьшением стоимости запасов на 54,20% (что в абсолютном выражении
составило 55 883,00 тыс. руб.) и дебиторской задолженности на 56,20% (что в
абсолютном выражении составило 188 616,00 тыс. руб.). В положении постоянного
влияния мирового финансового кризиса, рассматривать дебиторскую задолженность
как средство платежа по обязательствам, при всеобщем падении платежеспособности
покупателей, следует с особой осторожностью.
Снижение стоимости запасов на конец
2013 г. связано в первую очередь с уменьшением затрат в незавершенном
производстве на 71,41% (что в абсолютном выражении составило 30 020,00 тыс.
руб.), также предприятие сократило остатки на складе готовой продукции и
товаров для перепродажи на 82,60% (что в абсолютном выражении составило 25
690,00 тыс. руб.)
Так же, можно отметить снижение в
структуре баланса доли наиболее ликвидных активов (денежных средств на счетах
предприятия).
Увеличение по статье «Краткосрочные
финансовые вложения» связано с размещением свободных денежных средств
предприятия на депозитных счетах в банках, с целью получения дополнительного
дохода.
В структуре источников формирования
имущества произошли следующие изменения: собственные средства увеличились на 60
471,00 тыс. руб., заемные средства снизились на 339 142,00 тыс. руб.
Рост нераспределенной прибыли за
анализируемый период обуславливает увеличение собственных средств предприятия.
За анализируемый период, нераспределенная прибыль увеличилась на 36,20% и
составила 224 598,00 тыс. руб.
Наибольший удельный вес в структуре
источников средств занимают собственные средства (74,10%).Уменьшение
привлеченных средств предприятия обусловлено значительным снижением
кредиторской задолженности на 339 144,00 тыс. руб. или на 80,27%.
Что касается оценки динамики
составляющих элементов кредиторской задолженности, то можно отметить в целом их
снижение. Так задолженность перед поставщиками и подрядчиками снизилась на 257
442,00 тыс. руб., перед персоналом организации на — 2 397,00 тыс. руб.,
задолженность по социальному страхованию и обеспечению на — 1 535,00 тыс. руб.,
задолженность перед бюджетом на — 78,00 тыс. руб., задолженность перед прочими
кредиторами на -77 592,00 тыс. руб.
В структуре кредиторской
задолженности наибольший удельный вес занимает задолженность перед поставщиками
и подрядчиками 60,46%. По сути, в данной статье отражены авансовые платежи за
продукцию, предусмотренные большинством контрактов предприятия.
На конец 2013 г. у предприятия
отсутствует задолженность перед банком по погашению кредитных средств.
Таким образом, ООО «Юг и К» по
итогам 2013 г. имеет отрицательный характер изменения структуры активов и
пассивов баланса.
В таблице 5 представлены показатели
платежеспособности предприятия.
Таблица 5 — Показатели,
характеризующие платежеспособность ООО «Юг и К»
|
Показатели на конец периода |
2011 г. |
2012 г. |
2013 г. |
|||
|
тыс. руб. |
% |
тыс. руб. |
% |
тыс. руб. |
% |
|
|
Активы |
||||||
|
А1 |
142 861,00 |
23,60 |
208 538,00 |
36,90 |
113 729,00 |
34,99 |
|
А2 |
335 640,00 |
55,50 |
282 605,00 |
50,00 |
147 024,00 |
45,24 |
|
А3 |
103 110,00 |
17,00 |
52 531,00 |
9,30 |
47 344,00 |
14,57 |
|
А4 |
23 525,00 |
3,90 |
21 755,00 |
3,80 |
16 908,00 |
5,20 |
|
Итого |
605 136,00 |
100,00 |
565 429,00 |
100,00 |
325 005,00 |
100,00 |
|
Пассивы |
||||||
|
П1 |
422 505,00 |
69,80 |
283 605,00 |
50,15 |
83 361,00 |
25,65 |
|
П2 |
0,00 |
— |
46 352,00 |
8,20 |
0,00 |
— |
|
П3 |
2 410,00 |
0,45 |
2 050,00 |
0,36 |
829,00 |
0,26 |
|
П4 |
180 344,00 |
29,76 |
233 545,00 |
41,30 |
240 815,00 |
74,10 |
|
Итого |
605 259,00 |
100,00 |
565 552,00 |
100,00 |
325 005,00 |
100,00 |
|
Условия |
А1<П1 |
А1<П1 |
А1<П1 |
|||
|
А2>П2 |
А2>П2 |
А2>П2 |
||||
|
А3>П3 |
А3>П3 |
А3>П3 |
||||
|
А4<П4 |
А4<П4 |
А4>П4 |
||||
|
Абсолютная текущая ликвидность |
55 996,00 |
161 186,00 |
177 392,00 |
|||
|
Абсолютное выражение перспективной ликвидности |
100 700,00 |
50 481,00 |
46 515,00 |
|||
|
Чистый оборотный капитал |
159 106,00 |
213 717,00 |
224 734,00 |
|||
|
Общий показатель ликвидности |
0,81 |
1,19 |
2,41 |
|||
|
Коэффициент абсолютной ликвидности |
0,34 |
0,63 |
1,36 |
|||
|
Коэффициент «критической оценки» |
1,13 |
1,49 |
3,13 |
|||
|
Коэффициент текущей ликвидности |
1,38 |
1,65 |
3,70 |
В соответствие с показателями
указанные в таблице 5, предприятие попадает в зону допустимой ликвидности и
допустимого риска, т.о. согласно данным расчетов, у ООО «Юг и К» достаточно
средств отвечать по своим финансовым обязательствам, кроме долгосрочных.
Несмотря на данные результаты,
следует отметить, что в перспективе ресурс ликвидности и платежеспособности
предприятия может значительно сократиться, вследствие отрицательного характера
изменения структуры активов и пассивов баланса.
В целом видно, что в 2011-2013 гг.
на ООО «Юг и К» не выполняются условия абсолютной ликвидности, условия текущей
и перспективной ликвидности.
В 2013 г. по сравнению с 2011 г.
платежеспособность предприятия увеличилась более чем в 3 раза.
Коэффициенты ликвидности
характеризуют степень покрытия величины краткосрочных обязательств предприятия
его текущими активами
Из таблицы 5 видно, что в 2013 г. коэффициент абсолютной
ликвидности, характеризующий мгновенную платежеспособность предприятия,
находится выше нормального значения, которое должно быть больше либо равным
0,20 и составляет 1,36. Это означает, что ООО «Юг и К» способно немедленно
покрыть краткосрочную задолженность за счет имеющихся денежных средств и
краткосрочных финансовых вложений.
Коэффициент «критической оценки»
показывает, какая часть краткосрочных обязательств предприятия может быть
немедленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных
бумагах, а также поступлений по расчетам. В 2013
г. значение данного коэффициента составило 3,13, что больше
нормативного значения (1,5) в 2 раза.
Коэффициент текущей ликвидности за
анализируемый период находится выше нормативного значения (2,0), что говорит о
том, что значение коэффициента слишком высоко и предприятие в полной мере
обеспечено собственными средствами для ведения хозяйственной деятельности и
своевременного погашения срочных обязательств. В 2011 г. значение показателя текущей
ликвидности составляло 1,38.
Для сохранения должного уровня
конкурентоспособности ООО «Юг и К» руководством предприятия проводятся
следующие мероприятия:
— реализация плана мероприятий по
оптимизации деятельности предприятия в условиях перманентного мирового
финансового кризиса;
— активизация коммерческих
структур ООО «Юг и К» в части поиска и заключения новых контрактов;
выполнение управленческих
функций на высоком профессиональном уровне, грамотное ведение коммерческой,
маркетинговой, кадровой, юридической и финансовой политики;
полный комплекс услуг по
созданию систем и средств автоматизации: внедрение, сопровождение и развитие
интегрированных информационных систем; обеспечение бесперебойной работы
внедренных систем; предоставление консалтингового и технологического сервиса на
высоком уровне;
применение передовых
решений и технологий (на предприятии внедрена Система менеджмента качества ISO
9001:2000, что подтверждено сертификатом BVQI);
высокий уровень
квалификации персонала, компетентность и большой опыт работы;
долгосрочные, проверенные
отношения с партнерами по бизнесу: «Роснефть», «Лукойл», «Pfoenix Contact»,
«Газкомплектавтоматика», «Стройгазконсалтинг» и др.;
расширение возможностей
бизнеса за счет формирования профильных структур в сфере дополнительных услуг
по автоматизации, расширение рынка автоматизированных и
информационно-управляющих систем, программно-технических комплексов, систем диагностики
для других отраслей промышленности: химической, металлургической,
горнодобывающей, ВПК.
2.2 Анализ
конкурентоспособности предприятия на внутреннем рынке
Основными потребителями продукции и
услуг ООО «Юг и К» являются предприятия топливно-энергетического комплекса,
представленные в Краснодарском крае, причем, следует отметить, что совместно с
филиалами, потребители конечного результата деятельности компании представлены
пректически во всех регионах европейской части Российской Федерации, включающие
в себя как предприятия, входящие в структуру ОАО «Газпром», так и независимыех
производителей нефти и газа. При существующем на сегодняшний день росте
потребления энергоресурсов, усилия всего комплекса в значительной степени
направлены на увеличение добычи нефти и газа, что возможно только при
реконструкции и обновлении действующих и разработке и вводе в эксплуатацию
новых месторождений. Именно эти направления являются главными факторами,
обуславливающими показатели деятельности предприятия.
Основными направлениями в
хозяйственной деятельности ООО «Юг и К» являются:
— производство и реализация
запорно-регулирующей арматуры (ЗРА) для нефтегазодобывающей отрасли;
— создание и внедрение
автоматизированных систем управления технологическими процессами предприятия
(АСУ ТП).
Проведем отраслевой и конкурентный
анализ по данным двум направлениям.
ЗРА — ключевой элемент всех
технологических систем, основанных на использовании какого-либо носителя (воды,
газа, пара), так как позволяет регулировать его поток. Это устройства
физического управления работой трубопроводных систем. Производство
отечественной запорно-регулирующей трубопроводной арматуры растет последние три
года на 3-6% в год.
Рынок трубопроводной арматуры в
России в 2013 г. составил 720 млн. долл. США, в том числе электроприводов 32
млн. долл. США. Это около 3% от общемирового рынка.
Внутреннее производство устойчиво
растет в последние 10-12 лет. Несмотря на это, доля импортных поставок на
российском рынке трубопроводной арматуры весьма высока и держится на уровне
45-60%.
Крупнейшими производителями ЗРА а,
следовательно, и конкурентами ООО «Юг и К» являются следующие компании:
— ОАО «Тяжпромарматура»;
— ЗАО «Руст-95»;
— ОАО «Ужгородский Турбогаз»;
ООО «Космос-Нефть-Газ»;
ЗАО «ДС Контролз»;
На данном рынке наблюдается довольно
серьезная конкуренция.
Динамика объема производства ЗРА за
период 2011-2013 гг. (табл. 6) отрицательна, что является последствием мирового
финансового кризиса.
В 2013 г. по сравнению с 2011 г.
объем производства продукции (работ, услуг) ЗАО «ДС Контролз» снизился на
38,82%, ОАО «Тяжпромарматура» на — 50,85%, ООО «Космос-Нефть-Газ» — 58,87%, ЗАО
«Руст-95» — 57,69%, ОАО «Ужгородский Турбогаз» — 49,73%, ООО «Юг и К» — 73,64%.
Однако, по объему производства (Рис.
4) ООО «Юг и К» занимает шестое место.
Таблица 6 — Динамика объема
производства за период 2011-2013 гг., тыс. руб.
|
Название компании |
Объем выпуска, тыс. руб. |
Изменение 2013 г. / 2011 г. |
|||
|
2011 г. |
2012 г. |
2013 г. |
тыс. руб. |
% |
|
|
ЗАО «ДС Контролз» |
3 456 212,12 |
2 451 123,45 |
2 114 512,12 |
-1 341 700,00 |
61,18 |
|
ОАО «Тяжпромарматура» |
2 959 747,00 |
3 166 220,00 |
1 454 636,00 |
-1 505 111,00 |
49,15 |
|
ООО «Космос-Нефть-Газ» |
2 315 136,23 |
1 851 421,12 |
952 213,45 |
-1 362 922,78 |
41,13 |
|
ЗАО «Руст-95» |
1 251 612,30 |
895 123,40 |
529 612,30 |
-722 000,00 |
42,31 |
|
ОАО «Ужгородский Турбогаз» |
925 412,36 |
765 122,12 |
465 233,00 |
-460 179,36 |
50,27 |
|
ООО «Юг и К» |
392 450,00 |
285 842,00 |
103 467,00 |
-288 983,00 |
26,36 |
Одной из важнейших составляющих
технологического лидерства являются АСУ ТП (автоматизированные системы
управления технологическими процессами) и информационные системы, позволяющие
оптимизировать все бизнес-процессы, снизить издержки, выпускать современные и
качественные товары. А так как по уровню технологической оснащённости Россия
всё ещё отстаёт от европейских стран, нам есть куда развиваться, и, видимо, в
ближайшие несколько лет спрос на оборудование для автоматизации будет только
расти.
Сегодня в России на рынке
автоматизации более 1000 компаний предлагают свои решения. Но создать
комплексный программно-технический комплекс АСУ ТП «под ключ» смогут не более
300 из них. Ещё меньший выбор у заказчика, если необходим адаптированный к
технологиям определённой отрасли продукт.
Рисунок 2 — Динамика объема
производства ЗРА
Формирование рынка АСУ ТП напрямую
связано с развитием промышленности, которое, в свою очередь, зависит от
экономического состояния страны. Сегодня наиболее интенсивно развиваются
предприятия следующих отраслей (Рис. 5):
— черная металлургия — 38,8%
прироста производства за последний год;
— промышленность строительных
материалов — 33,6%;
топливная промышленность — 32,2%;
пищевая промышленность —
32,2%;
лесная,
деревообрабатывающая и целлюлозная промышленность — 27%;
химия и нефтехимия — 25%;
машиностроение и
металлообработка — 24,4%.
Развитие российской промышленности
во многом определяется географическими особенностями нашей страны. На этой
большой территории различные отрасли промышленности сконцентрированы в разных
регионах. Например, металлургия, энергетика, добывающие отрасли — на Урале и в Сибири,
нефтегазовый комплекс — в Западносибирском регионе, транспорт,
военно-промышленный комплекс, судостроение — на Северо-Западе России, а
Центральный регион характеризуется развитыми наукоёмкими отраслями и так далее.
Соответственно, потребности в оборудовании и системах автоматизации в каждом
регионе несколько различаются.
Рисунок 3 — Рост промышленности по
отраслям
Конкуренцию в области
автоматизированных систем управления ООО «Юг и К» составляют следующие
предприятия:
— ОАО «Газавтоматика»;
— Компания «РТ-Софт»;
Компания «Прософт»;
НПФ «Ракурс»;
НПП «Автоматизированные
системы»;
компания «Optima».
Динамика объема производства АСУ ТП
за период 2011-2013 гг. (табл. 7) отрицательна, что является отголосками
мирового финансового кризиса.
Таблица 7 — Динамика объема
производства АСУ ТП за период 2011-2013 гг., тыс. руб.
|
Название компании |
Объем выпуска АСУ ТП |
Изменение 2013 г. / 2011 г. |
|||
|
2011 г. |
2012 г. |
2013 г. |
тыс. руб. |
% |
|
|
Компания «Optima» |
15 411 282,12 |
17 124 512,12 |
11 542 122,12 |
-3 869 160,00 |
74,89 |
|
ОАО «Газавтоматика» |
4 225 612,12 |
5 245 512,36 |
3 995 621,13 |
-229 990,99 |
94,56 |
|
ООО «Юг и К» |
1 625 715,00 |
819 190,00 |
567 427,00 |
-1 058 288,00 |
34,90 |
|
НПП «АС» |
1 237 112,12 |
975 412,12 |
521 122,12 |
-715 990,00 |
42,12 |
|
Компания «Прософт» |
1 241 512,12 |
814 122,12 |
465 123,12 |
-776 389,00 |
37,46 |
|
НПФ «Ракурс» |
954 212,12 |
843 312,12 |
423 512,15 |
44,38 |
|
|
Компания «РТ-Софт» |
951 212,45 |
751 242,12 |
341 512,12 |
-609 700,33 |
35,90 |
В 2013 г. по сравнению с 2011 г.
объем производства продукции (работ, услуг) компании «Optima» снизился на
25,11%, ОАО «Газавтоматика» на — 5,44%, ООО «Юг и К» на — 61,10%, НПП «АС» на —
57,88%, Компании «Прософт» на — 62,54%, НПФ «Ракурс» на — 55,62%, Компании
«РТ-Софт» на — 64,10%.
По объему производства
автоматизированных систем управления (рис. 4) ООО «Юг и К» занимает третье
место.
Рисунок 4 — Динамика объема
производства АСУ ТП
В целом, согласно данным Федеральной
службы государственной статистики РФ, объем произведенной промышленной
продукции (работ, услуг) в разделе «Производство приборов контроля и
регулирования технологических процессов» (включая Автоматизированные системы
управления различного назначения и запорно-регулирующее оборудование) по всей
стране в 2013 г. составил чуть менее 24 млрд. руб.
Объем выпущенной и отгруженной в
2013 г. ООО «Юг и К» продукции (включая Автоматизированные системы управления
различного назначения и запорно-регулирующее оборудование) по всей стране
составил 670 894,00 тыс. руб. Таким образом, доля ООО «Юг и К» в рынке в целом
по отрасли в 2013 г. составила около 2,3%.
Предприятие продолжило развивать
международное сотрудничество с ведущим мировым производителем программного
обеспечения и средств автоматизации − компанией SIEMENS.
В 2013 г. ООО «Юг и К» подтвердило
высший статус партнера (Specialist) компании SIEMENS. Кроме того, в 2013 г. ООО
«Юг и К» получило статус «Зарегистрированный партнер Bosch Security Systems»,
что требует пристального внимания к обеспечению конкурентоспособности
предприятия не только внутри страны, но и на мировом уровне.
2.3 Отраслевой и
конкурентный анализ на международном уровне
Отраслевой и конкурентный анализ на
международном уровне также проведем по двум направлениям:
— производство, реализация и
дистрибуция товаров для нефтегазодобывающей отрасли;
— создание и внедрение
автоматизированных систем управления технологическими процессами (АСУ ТП).
Емкость мирового рынка в данном
направлении составляет по разным оценкам от 21 млрд. долл. США (по данным European Industrial Forecasting Ltd.) до 50 млрд. долл. США (по данным Chemical Online).
Больше всего трубопроводной арматуры
ввозится из европейских стран (32 государства). В 2013 г. импорт оттуда
составил 244 млн. долл. США (3/4 от всей импортной арматуры). Из 10 стран СНГ
(всех, кроме Туркмении) ввезено арматуры на сумму 39 млн. долл. США или 12%, из
22 азиатских стран и 8 государств Америки — на 22 и 15 млн. долл. США (7% и 5%
соответственно). Менее всего из Африки (10 стран) и Австралии — Новой Зеландии
(0,008% и 0,05%).
В 2013 году значительно вырос импорт
из европейских стран и стран СНГ (на 47 и 14 млн. долл. США соответственно), а
импорт из американских стран снизился более чем в 1,5 раза или на 10 млн. долл.
США (Рис. 5).
Рисунок 5 — Импорт в Россию
трубопроводной арматуры. Сегментация по регионам мира за 2013 г., тыс. долл.
США
В первую десятку стран — поставщиков
импорта в Россию (они же страны с поставками объемом более 10 млн. долл. США за
2013 г.) входят 7 европейских стран (Германия, Литва, Италия, Финляндия,
Нидерланды, Дания, Чехия), 2 страны СНГ (Украина, Казахстан) и 1 американская
страна (США).
Самые крупные страны-поставщики из
Азии — Китай и Республика Корея — занимают 11 и 16 места с поставками на 9,9 и
5,7 млн. долл. США соответственно. Что касается американских стран, то США и
Канада экспортируют арматуру на 15 млн. долл. США, в то время как все
оставшиеся 6 американских стран только на 50 тыс. долл. США.
В структуре импорта из СНГ больше
всего задвижек, из Америки — предохранительной арматуры, из Азии больше всего
задвижек и прочей арматуры, из Африки — кранов.
В 2013 г. Германия сохранила свое
лидирующее положение в поставках импортной арматуры (увеличив объем на 18 млн.
долл. США, что составило более 70 млн. долл. США), за ней с отставанием в более
чем 2,5 раза идут Украина, увеличившая объем экспорта на 11 млн. долл. США, и
Литва (импорт оттуда возрос в 3 раза). Украина и Литва переместились с 6 и 11
мест в 2007 году на 2-3 в 2013 г.). Финляндия, сохранив объем своих поставок,
опустилась со 2 на 5 место, а США, снизив поставки почти в 2 раза, оказалась на
8 месте.
Задвижек, регулирующей арматуры,
затворов, редукционных, запорных и мембранных клапанов больше всего поставляет
Германия (от трети до половины в каждом виде поставляемой арматуры). Также из
Германии ввозится более 60% электроприводов для трубопроводной арматуры. Кранов
больше всего поставляет Финляндия, предохранительной арматуры — Литва, обратных
клапанов — Нидерланды, сантехнической арматуры — Китай, запасных частей —
Украина.
Как уже говорилось, Германия
экспортирует в Россию арматуры больше, чем все другие страны. Из нее ввозится
22% всей импортной арматуры. Ведущими поставщиками являются фирмы Самсон АГ,
Фесто АГ, Бош Рексрот АГ и Аума Ристер ГМБХ.
Китай постепенно наращивает поставки
импортной арматуры почти в 2 раза за год, но пока так и не вошел даже в десятку
ведущих стран-поставщиков трубопроводной арматуры в Россию. В 2013 г. импорт из
Китая достиг максимума и составил более 10 млн. долл. США, переместив его с 13
на 11 место среди стран-поставщиков арматуры.
Всего в 2013 г. закупали импортную
арматуру более 4000 российских предприятий. 70% импортной арматуры закупают
прямые потребители, около 22% представительства иностранных компаний, 7%
посредники и менее 1% российские производители (Рис. 6).
Рисунок 6 — Сегментация импорта
трубопроводной арматуры по видам потребителей (в млн. долл. США за 2013 г.)
Самые крупные предприятия-импортеры
в 2013 г. — это ООО «Веро Хандельс» (Калиниград), закупает литовские стальные
задвижки и предохранительную арматуру из нержавеющей стали на сумму почти 17
млн. долл. США; ЗАО «Данфосс» (Москва) — ввозит из Дании главным образом
регулирующую арматуру и запчасти на 13 млн. долл. США. Из российских
производителей значительный объем арматуры импортирует ООО «Самараволгомаш» (2
млн. долл. США).
Более подробная сегментация рынка
трубопроводной арматуры выявила, что основными потребителями трубопроводной
арматуры являются следующие отрасли: нефтяная и газовая промышленность (80 млн.
долл. США за 2013 г., 25% от всей ввозимой арматуры), на втором месте —
предприятия горнодобывающей и металлургической отраслей промышленности (17 млн.
долл. США или 5%), на третьем — легкой и пищевой (10 млн. долл. США, около 3%).
Предприятия таких отраслей, как водоснабжение и водоотведение, машиностроение,
химическая промышленность и энергетика закупают импортную арматуру менее чем на
10 млн. долл. США в год каждая. Сегментация импорта трубопроводной арматуры по
отраслям промышленности среди прямых потребителей представлена на рис. 7.
Рисунок 7 — Сегментация импорта трубопроводной
арматуры по отраслям промышленности среди прямых потребителей (в млн. долл. США
за 2013 г.)
Основные закупки импорта среди
компаний — потребителей трубопроводной арматуры приходятся на предприятия
нефтяной и газовой отраслей. Ведущий импортер — ОАО «Газпром». Он ввозит почти
10% всей арматуры (29 млн. долл. США) и почти 40% среди всех нефтегазовых
предприятий. Через свои дочерние предприятия (основные — ООО «Оренбурггазпром»
и ООО «Газкомплектимпекс») «Газпром» закупает главным образом шаровые краны и
регулирующую арматуру.
Далее среди нефтегазовых предприятий
— ОАО «Нефтегазовая компания Славнефть» и ОАО «Транснефть» (по 7 млн. долл. США
каждая), первая в основном импортирует краны, вторая — стальные задвижки с
электроприводом.
В 2013 г. экспорт из России
трубопроводной арматуры составил 187 млн. долл. США, что на 23% выше показателя
2012 г. В натуральном отношении поставлено на экспорт 20 тысяч тонн арматуры,
что составляет 118% от объема предыдущего года.
Больше всего экспортируется задвижек
и прочей арматуры (47% и 18% соответственно, на сумму 88 и 34 млн. долл. США).
В 2013 г. их экспорт значительно увеличился (на 40 и 15 млн. долл. США
соответственно). Поставки всех остальных видов арматуры составляют менее 10%
экспорта каждый. Доля вывозимых электроприводов в общем объеме экспорта
трубопроводной арматуры составляет 1,4% или 2,7 млн. долл. США.
Задвижек и предохранительной
арматуры в 2013 г. больше всего поставлялось в Иран (2/3 всех экспортируемых
задвижек). Редукционных клапанов, сантехнической и прочей арматуры — в
Казахстан. Кранов и мембранных клапанов — в Туркмению (туда поставляется 2/3
всех мембранных клапанов), затворов и регулирующей арматуры — в Украину,
запорных клапанов — в Ирак, запасных частей — в США, обратных клапанов — в республику
Корею, электроприводов — в Украину.
По удельной стоимости лидирующие
позиции занимают регулирующая арматура и задвижки — 28 и 22 долл. за кг
соответственно. Наименьшая удельная стоимость у запасных частей и
сантехнической арматуры (как и в импортной арматуре). В 2013 г. значительно
уменьшилась удельная стоимость регулирующей арматуры на единицу веса продукции
(с 73 до 28 долл. за кг).
Больше всего арматуры экспортируется
в азиатские страны (Рис. 10). В 2013 г. поставки в этот регион возросли на 21
млн. долл. США и составили почти 90 млн. долл. США (50% от всего экспорта).
Экспорт в страны СНГ вырос на 32 млн. долл. США и в 2013 г. равнялся почти 80
млн. долл. США или 43%. В Европу ввезено арматуры на 9 млн. долларов или 5%,
при этом поставки уменьшились более чем в 3 раза (с 32 до 9 млн. долл. США).
Менее всего экспортируется арматуры в страны Америки, Африки и Австралии (2,0%,
1,0% и 0,005% соответственно).
Рисунок 8 — Экспорт из России
трубопроводной арматуры. Сегментация по регионам мира за 2013 г., тыс. долл.
США
Арматура экспортировалась в 31
европейскую страну, 10 стран СНГ (во все кроме Беларуси), 30 стран Азии, 13
американских и 16 африканских стран, а также 2 страны австралийского региона.
Всего Россия экспортирует арматуру в
102 страны, при этом экспорт в 5 стран с объемом потребления более 10 млн.
долларов за 2013 г. составляет 77% (Иран, Казахстан, Украина, Туркмения,
Узбекистан).
В 2013 г. Иран вышел на первое место
по потреблению российской арматуры (с 9-го в 2012 г.), что связано с началом
комплектации 1-го блока АЭС «Бушер». Экспорт в Иран увеличился на 61 млн. долл.
США и составил 66 млн. долл. США. Основные предприятия, экспортирующие в Иран
трубопроводную арматуру, — это ООО «Веро Хандельс», ЗАО «Балтсевей» и ОАО
«Чеховский завод Энергомаш». 98% экспорта в Иран ввозится для «Организации по
атомной энергетике Ирана».
За Ираном с отставанием более чем в
3 раза идут Казахстан и Украина (сохранив соответственно свои 2-3 места в 2012
г. и в 2013 г.). Китай с первого места в 2012 г. опустился на 8 (уменьшив
закупки арматуры более чем в 15 раз с 51 до 3 млн. долл. США).
В 2013 г. экспортировали
трубопроводную арматуру 1644 российских предприятия. Из них экспорт трех
компаний с объемом поставок более 10 млн. долларов за 2013 г. составил 40% от всего
экспорта.
Самые крупные предприятия экспортеры
в 2013 г. (рис. 11) — это ЗАО «Балтсевей» (г. Санкт-Петербург), поставлявшее в
Иран стальные задвижки на 43 млн. долл. США; ООО «Веро Хандельс» (г.
Калиниград), экспортировавшее в Иран стальные задвижки и предохранительную
арматуру из нержавеющей стали (18 млн. долл. США); ОАО «Тяжпромарматура» (г.
Алексин Тульской области) — шаровые краны в Туркмению и Узбекистан (10 млн.
долл. США); ОАО «Чеховский завод Энергомаш» (г. Чехов Московской области) —
стальные задвижки главным образом в Иран (8 млн. долл. США). Основной экспортер
приводов — ОАО «Тулаэлектропривод» (1,5 млн. долл. США) — поставки приводов
главным образом в Туркменистан и Узбекистан.
Рисунок 9 — Ведущие
предприятия-экспортеры трубопроводной арматуры за 2013 г. (объем экспорта более
1 млн. долл. США)
Следует отметить потенциальные
возможности арматуростроения в наращивании производства регулирующей арматуры,
затворов и сантехнической арматуры, объём импорта которых превышает объём
экспорта в 6,3, 8,9 и 10,1 раза. Потенциальная емкость этих сегментов
составляет 85 млн. долл. США в год.
В настоящее время мировой рынок
автоматизации продолжает расти быстрыми темпами. По оценкам зарубежных
аналитиков, его ежегодный прирост составляет в среднем на 4,5-5%. По мнению
специалистов, в настоящее время на мировом рынке оборудования и услуг АСУ ТП
отмечаются тенденции перехода от дистрибьюторского бизнеса в чистом виде к
предоставлению готовых решений. Рынок стал более восприимчив к позиционированию
услуг как не просто дополнительного, но и необходимого товара. Наблюдается рост
потребительского спроса на распределённые системы сбора и обработки данных и
оборудование для промышленных компьютерных сетей. Отмечается также развитие и
системной интеграции. Руководители современных компаний начинают осознавать,
что созданные собственными силами в кустарных условиях информационные системы
не могут удовлетворять потребностям предприятия должным образом.
Рынок программных комплексов для
создания автоматизированных систем управления технологическими процессами
стремительно растет, и программное обеспечение этого типа становится передовым
отрядом платформ разработки нового поколения, используемых для создания
специализированных приложений.
Объем этого рынка оценивается примерно
в 50 млн. долл. США, но к 2017 г. он может вырасти до 700 млн. долл. США.
Однако, в 2013 г. по сравнению с 2012 г. наблюдается спад на 6% (Табл. 8), что
объясняется двумя факторами — снижением расходов на автоматизированные системы
вследствие мирового экономического кризиса и изменением курса валют.
В течение последних трех лет
индустрия экспортной разработки программного обеспечения растет опережающими
темпами по сравнению с отечественным ИТ-рынком в целом: в прошедшем году рост
составил 52%.
Таблица 8 — Доходы от продажи
автоматизированных систем в масштабах мира (млрд. долл. США)
|
Наименование |
2011 г. |
2012 г. |
2013 г. |
|
Аппаратное обеспечение |
379,5 |
317,8 |
317,7 |
|
Рост за год (%) |
2,5 |
-16,3 |
0 |
|
Программное обеспечение |
221,9 |
218,3 |
225,3 |
|
Рост за год (%) |
10,3 |
-1,6 |
3,2 |
|
ИТ-услуги |
805,9 |
761 |
784 |
|
Рост за год (%) |
8,2 |
-5,6 |
3 |
|
Телеком |
1945,2 |
1855,9 |
1898,7 |
|
Рост за год (%) |
5,7 |
-4,6 |
2,3 |
|
Весь рынок АС |
3352,5 |
3152,9 |
3225,7 |
|
Рост за год (%) |
6,2 |
-6 |
2,3 |
В абсолютном выражении объем
экспорта программного обеспечения из России в 2013 г. приблизился к отметке в
2,3 млрд. долл. США, в 2014 г. прогнозируется достижение 2,9 млрд. долл. США.
При этом структура экспорта выглядит следующим образом:
— услуги по разработке заказного
программного обеспечения — 57,75%;
— продажа готовых и
тиражируемых продуктов и решений — 24,5%;
продукция российских
центров разработки зарубежных компаний — 17,75%.
В условиях расширения рынка АСУ ТП,
первоочередной задачей развития компаний становится сохранение позиций на
рынке, а значит увеличение объемов выпуска продукции, освоение новых отраслей
промышленности, отдалённых промышленных регионов, вывод своей продукции и услуг
на мировые рынки. В этой связи российским предприятиям, а в частности ООО «Юг и
К» необходима концентрация усилий и разработка мероприятий и механизмов по
управлению конкурентоспособностью на международном уровне.
3. Пути
совершенствования механизма управления конкурентоспособностью ООО «Юг и К» в
международном менеджменте
.1 Разработка
мероприятий по повышению конкурентоспособности компании в международном
менеджменте
В последнее десятилетие достижение
конкурентных преимуществ международными компаниями увязывается с глобализацией
хозяйственной жизни. Это выражается в дерегулировании рынков и либерализации
осуществления предпринимательской деятельности в различных отраслях экономики.
Процесс глобализации сопровождается усилением конкуренции, что приводит к
созданию различных стратегических альянсов между компаниями, а также к
увеличению слияний и поглощений. Все это неизбежно ведет к повышению
конкурентоспособности таких компаний.
Глобализация хозяйственной жизни,
ослабление государственного регулирования, либерализация условий осуществления
предпринимательской деятельности, создание региональных хозяйственных систем
создают новые условия для осуществления операций на мировом рынке
международными компаниями. Сегодня все большее количество отечественных
компаний осуществляет операции за пределами внутреннего рынка.
Как отмечалось ранее, основными
потребителями продукции и услуг ООО «Юг и К» являются предприятия ТЭК
Российской Федерации, включающие в себя как предприятия, входящие в структуру
ОАО «Газпром», так и независимых производителей нефти и газа. Также предприятие
планирует расширение географических границ, в частности продвижение продукции и
услуг на рынке Средней Азии (Казахстане, Узбекистане и Туркменистане) В этой
связи, конкурентоспособность ООО «Юг и К» не может ограничиваться
отечественными стандартами. Необходим переход на более высокий — мировой
уровень.
По нашему мнению, в целях сохранения
конкурентного преимущества и управления конкурентоспособностью ООО «Юг и К» на
международном уровне необходимо внедрение следующих мероприятий:
. Увеличение объема производства
продукции;
. Сокращение издержек;
. Кооперация с ООО
«ЭлектроСевКавМонтаж», г. Краснодар;
. Проведение аудита
консолидированной финансовой отчетности по стандартам МСФО;
. Проведение добровольной
сертификации системы менеджмента качества предприятия на соответствие
требованиям СТО Газпром 9001-2006.
С целью обеспечения конкурентного
преимущества ООО «Юг и К» на международном уровне, продвижение продукции
предприятия и завоевание новых рынков сбыта, в т.ч. увеличение объемов
производства продукции (работ, услуг) являются ключевыми факторами.
Для обеспечения динамичного роста
объема производства в рамках производственного направления деятельности для
нефтегазодобывающей отрасли, необходимо проведение следующих мероприятий:
— формирование комплекта
лицензий;
— обновление состава основных
производственных фондов;
развитие аутсорсинга
производства.
Внедрение современного оборудования
в замен морально устаревшего, позволит предприятию повысить производительность
труда, качество продукции, а также позволит существенно сократить сроки
выполнения заказов, что в свою очередь способствует увеличению выпуска
продукции.
Поскольку ООО «Юг и К» выпускает ЗРА
единичными и мелкосерийными партиями (заказами), то в производственном
подразделении (цехе) планово-учетной единицей является производственный заказ
(совокупность детале-сборочных единиц, которые впоследствии собираются в
изделие).
Для позаказного производства большое
значение имеет понятие комплектности выпускаемого изделия. Если хотя бы одна
детале-сборочная единица не изготовлена, все остальные детали, составляющие заказ,
ожидают ее изготовления, образуя незавершенное производство, а весь заказ
считается невыполненным.
Почти единственным технически
оправданным решением для изготовления детале-сборочных единиц в единичном и
мелкосерийном производстве является использование станков с числовым
программным управлением (ЧПУ).
Принципиальная особенность станка с
ЧПУ — это работа по управляющей программе (УП), на которой записаны цикл работы
оборудования для обработки конкретной детали и технологические режимы.
При изменении обрабатываемой на
станке детали необходимо просто сменить программу, что сокращает на 80-90%
трудоемкость переналадки по сравнению с трудоемкостью этой операции на станках
с ручным управлением.
Основные преимущества станков с ЧПУ
можно свести к следующим:
— производительность станка
повышается в 1,5-2,5 раза по сравнению с производительностью аналогичных
станков с ручным управлением;
— сочетается гибкость
универсального оборудования с точностью и производительностью станка-автомата;
снижается потребность в
квалифицированных рабочих-станочниках, а подготовка производства переносится в
сферу инженерного труда;
детали, изготовленные по
одной программе, являются взаимозаменяемыми, что сокращает время пригоночных
работ в процессе сборки;
сокращаются сроки подготовки
и перехода на изготовление новых деталей благодаря предварительной подготовке
программ, более простой и универсальной технологической оснастке;
снижается продолжительность
цикла изготовления деталей и уменьшается запас незавершенного производства.
На сегодняшний день на предприятии
основной станочный парк металлорежущего оборудования, участвующего в выпуске
основной продукции ЗРА составляет 23 единицы. Из опыта промышленных предприятий
занимающихся металлообработкой можно привести следующее соотношение — один
станок с ЧПУ заменяет три универсальных станка аналогичного типоразмера.
Исходя из данного соотношения, можно
рассчитать ожидаемое увеличение объемов производства после внедрения трех
станков с ЧПУ.
Расчёт производится по формуле (1):
(1)
где Р — объем товарной
продукции выпушенной в 2013 г. равный 103 467,00 тыс. руб.;
Р1 — объем
товарной продукции ожидаемый после внедрения станков ЧПУ в рублях;
Н — количество
оборудования имеющегося в существующем производстве равное Н = 23 шт.;
Н1 —
количество универсального металлорежущего оборудования условно принятого для
расчета увеличения объема производства (из расчета один станок с ЧПУ ≈ 3
универсальным станкам, а так же с учетом высвобождаемых станков (1 ед.)).
Н1=23+3 (ЧПУ)
* 3-1 (высвобождаемый станов)=31 ед.
Ожидаемый объем
производства ЗРА составит в рублях:
руб.
Увеличение объемов
собственного производства V в% составит:
Таким образом, введение
станков с ЧПУ увеличит годовой выпуск продукции на 47,62%.
Аутсорсинг производства
— одно из наиболее динамично развивающихся направлений в современной мировой
экономике, представляющее собой элемент стратегии предприятия, при котором оно
на длительный срок передает сторонней организации целиком функцию производства
отдельных составляющих своей продукции или операции по обеспечению
производства, т.е. отдельный бизнес-процесс.
Аутсорсинг условно
делится на два вида — аутсорсинг заготовок и комплектующих и аутсорсинг функций
и операций по обеспечению производства продукции.
В первом случае это доля
и степень готовности закупаемых узлов и комплектующих.
Во втором — речь идет о
передаче на сторону функции транспортировки, ремонта оборудования, подготовки производства,
самого производственного процесса.
Предприятие планирует
переход на аутсорсинг заготовок и комплектующих. Расчет эффективности
аутсорсинга производства представлен в Приложении Б, в котором отражена годовая
потребность предприятия в производстве деталей. На основании проведенных
расчетов видно, что предприятие, во-первых, экономит 12 203,44 тыс. руб. (Рис.
12) при производстве деталей на стороне, а во-вторых, существенно сокращается
срок производства продукции.
Рисунок 10 — Стоимость изготовления
деталей на предприятии и сторонней организацией, тыс. руб.
Так, для производства заданного
количества гаек для блоков дозирования ингибитора, предприятию необходимо
потратить почти 1,5 года, а при аутсорсинге сторонняя организация поставит
данную партию комплектующих в течение 20-30 дней, что существенно сокращает
срок производства продукции предприятия.
Экономия затрат на производство
деталей, возникает в связи с разницей накладных и производственных расходов. В
ООО «Юг и К» накладные расходы находятся на уровне 200% от фонда оплаты труда
(45 010,09 тыс. руб.), производственные расходы — 300% от фонда оплаты труда
(67 515,14 тыс. руб.). У сторонних организаций, как правило, данная граница
значительно меньше, что объясняет относительную дешевизну изготавливаемых ими
деталей.
В результате перехода на аутсорсинг
предприятие добивается эффективности производства за счет:
— снижения уровня издержек, как
следствие — увеличение финансового результата;
— сокращения срока
производства продукции.
Однако, переход на аутсорсинг — это
стратегия, направленная на повышение прибыльности и конкурентоспособности в
долгосрочной перспективе. Так как предприятие получает возможность
сконцентрировать ресурсы на профильном бизнесе и не заниматься построением и
поддержкой не связанной с ним инфраструктуры.
В рамках направления создание и
внедрение автоматизированных систем управления технологическими процессами
предприятия, возможно расширение специфики деятельности, посредством выполнения
работ по следующим направлениям:
— разработка интегрированных
систем пожарной сигнализации и газового пожаротушения;
— телемеханизация
нефтепромыслов.
Необходимость освоения
дополнительных видов деятельности обусловлена тем, что большинство контрактов
предприятия по обустройству различных газо-конденсаторных, нефтяных
месторождений предполагают разработку интегрированных систем пожарной
сигнализации и газового пожаротушения, а также работы по телемеханизации
нефтепромыслов. На данный момент работы такого вида выполняют субподрядные
организации.
Отдельные договора заключаются по
каждому виду работ:
— научно-исследовательские и
опытно-конструкторские работы по созданию новых образцов изделий автоматики
пожарной сигнализации и газового пожаротушения;
— производство
приемно-контрольных приборов и технологического оборудования установок газового
пожаротушения;
проектирование, монтаж,
пусконаладочные работы и техническое обслуживание систем пожарной сигнализации
и газового пожаротушения собственного производства;
телемеханизация
нефтепромыслов.
Это существенно увеличивает
совокупную стоимость, а также срок выполнения работ.
Комплексный подход к автоматизации
газо-конденсаторных и нефтяных месторождений позволит предприятию существенно
расширить и укрепить свои конкурентные преимущества на данном сегменте рынка,
посредством выполнения всех видов работ: от разработки конструкторской
документации до сервисного обслуживания оборудования в течение всего срока его
эксплуатации.
По итогам проведенной работы
предприятие получает гибкую систему, обеспечивающую планирование будущих
результатов деятельности и необходимых ресурсов, многовариантное
прогнозирование, контроль за достижением поставленных целей и своевременную их
корректировку при изменении внешних или внутренних условий.
Сокращение затрат посредством
внедрения метода «Бережливое производство», то есть подхода к менеджменту и
управлению качеством, обеспечивающего долговременную конкурентоспособность без
существенных капиталовложений (Рис. 11). В настоящее время бережливое
производство используется компаниями во многих странах и в разных отраслях.
Рисунок 11 — Основная идея метода
«Бережливое производство»
Бережливое производство предполагает вовлечение
в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на
потребителя. Целями бережливого производства являются:
— сокращение трудозатрат;
— сокращение сроков
разработки новой продукции;
сокращение сроков создания
продукции;
сокращение производственных
и складских площадей;
гарантия поставки продукции
заказчику;
максимальное качество при
определенной стоимости либо минимальная стоимость при определенном качестве.
Система решает следующие задачи:
— необходимо существенно снизить
операционные издержки, сохранив стабильно высокое качество продукции;
— создать гибкое производство
— получить возможность выпускать как можно больше видов продукции (работ,
услуг) внутри предприятия;
сформировать
производственную культуру, нацеленную на инновационность, постоянное
совершенствование и эффективное сотрудничество, поскольку экономия возможна при
активном участии в процессе каждого сотрудника.
Алгоритм внедрения:
— определить ожидаемую ценность
конкретной продукции, имеющей определенные характеристики и определенную цену
путем диалога с заинтересованными потребителями;
— определить весь поток
создания ожидаемой потребителем ценности для каждого типа продукции: от
концепции до дошедшего до потребителя товара;
организовать движение
потока создания ожидаемой потребителем ценности, т.е. акцентирование внимания
не на предприятии и оборудовании, а на продукции и ее «нуждах»;)
постоянно прислушиваться к
голосу потребителя, позволяя ему вытягивать продукцию с предприятия тогда,
когда ему это требуется.
Использование принципов бережливого
производства может дать значительные эффекты. Применение инструментов и методов
бережливого производства позволяет добиться значительного повышения
эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения
качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных
капитальных вложений.
Проведение аудита консолидированной
финансовой отчетности по стандартам МСФО, что позволит упростить выход ООО «Юг
и К» на международный рынок, снизить затраты на привлечение капитала, и как
следствие повысить конкурентоспособность предприятия.
Международные стандарты финансовой
отчётности — набор документов (стандартов и интерпретаций), регламентирующих
правила составления финансовой отчетности, необходимой внешним пользователям
для принятия ими экономических решений в отношении предприятия.
Проведение добровольной сертификации
системы менеджмента качества (СМК) предприятия на соответствие требованиям СТО
Газпром 9001-2006, которые базируются на принципах международных стандартов ИСО
серии 9000, расширенных с учётом отраслевых особенностей и корпоративного
подхода к СМК ОАО «Газпром». Реализация данного направления позволит ООО «Юг и
К» совершенствовать производство, выявить и устранить недостатки в планировании
и организации сбыта продукции, повысить производительность труда и
эффективность работы предприятия, и соответственно рассчитывать на получение
контрактов по тендерам, с целью обеспечения конкурентного преимущества на
международном уровне.
Этапы внедрения систем менеджмента
качества и подготовки организаций к сертификации на соответствие стандартам ИСО
9001 и СТО «Газпром» 9001-2006:
— преддоговорные диалоги;
— подготовка руководителей и
специалистов по менеджменту качества;
диагностический аудит;
планирование работ по
построению СМК;
документальное построение СМК;
разработка документации;
организация внедрения и
анализа СМК;
предсертификационный аудит;
сертификация СМК.
Основополагающим в управлении
деятельностью организации по-прежнему является процессный подход. В дополнение
к основным требования, установленным в ГОСТ Р ИСО 9000, СТО «Газпром» 9001
вводит абсолютно новые, такие как внедрение статистических методов, одобрение
поставщиков потребителем (Часть I), функционирование информационных систем,
обеспечение управления экологической и промышленной безопасностью (Часть II) и
пр. Расширяется комплект обязательной документации, необходимой для построения
СМК в соответствии с СТО ГАЗПРОМ 9001.
В целом, можно утверждать, что
реализация вышеприведенных магистральных мероприятий позволит ООО «Юг и К»
получить полноценный механизм управления конкурентоспособностью в международном
менеджменте.
3.2 Рекомендации по
совершенствованию маркетинговой стратегии предприятия
Первый и самый важный элемент
комплекса маркетинга — товар. Именно с него начинается разработка комплекса
маркетинга. Разработка продуктовой стратегии представляет собой важный элемент
процесса работы предприятия, поскольку все отношения между фирмой и клиентурой
возникают именно по поводу предлагаемых товаров.
Выработка продуктовой стратегии
фирмы, в т.ч. и ООО «Юг и К» предполагает два этапа:
— анализ
имеющегося ассортимента продукции;
— разработка
стратегии развития продуктового ряда;
На первом этапе необходимо провести
анализ ассортимента всех товаров и услуг, а на втором решить вопросы о
целесообразности изменения структуры предлагаемых продуктов, а также
необходимости расширения продуктового ряда за счет новых товаров (услуг).
Разработка и внедрение новых товаров
(услуг) для предприятия это прямая возможность проникновения на новые рынки, их
освоение, удовлетворение вновь появившихся пожеланий клиентов, следовательно, и
получение на этой основе большей прибыли.
Самые высокие доходы предприятие
получает тогда, когда выходит на мировой рынок, как с новым товаром, так и с
конкурентоспособной ценой, становясь на этом этапе монополистом, что дает
возможность некоторое время получать высокую прибыль. Этот период обычно длится
не так долго как хотелось бы, поскольку другие компании стараются быстро
наверстать упущенное и предоставить клиентам аналогичные условия. Но и за
короткое время можно добиться успеха, привлечь к себе новых клиентов,
существенно пополнить клиентскую базу.
Поэтому ООО «Юг и К» на внешнем
рынке следует развивать услуги по предоставлению АСУ ТП с более низкими ценами,
направленными на потребителей с низкой покупательной способностью, т.е. на
независимых производителей.
Далее необходимо провести анализ
возможностей предприятия по внедрению реализации нового товара / услуги на
внешнем рынке: определение объемов сбыта, затрат и соответственно,
предполагаемой прибыли. Определив свои возможности, предприятие начинает
пробную реализацию (экспорт) нового товара / услуги.
Разработка стратегии ценообразования
на международном рынке.
Цена — неотъемлемая часть
формирования комплекса маркетинга, ей отводится одно из основных мест, так как
она дает возможность получать прибыль в необходимых объемах. На миров рынке
методы ценовой конкуренции в данной сфере еще не исчерпали себя, следовательно,
цена способна выступать орудием конкурентной за потенциальных клиентов. Кроме
того большинство мелких, средних фирм не обладают ещё достаточными ресурсами
для того, чтобы активно использовать методы неценовой конкуренции на мировом
рынке. Цена относится к группе контролируемых факторов и напрямую влияет на
доход, тогда как другие элементы комплекса маркетинга определяют затраты фирмы.
Традиционно ценовые стратегии в международном менеджменте редко увязываются с
общей стратегией маркетинга и цены, зачастую, устанавливаются без адекватного
учета структуры затрат. Из мировой практики стратегий ценообразования известно,
что этот процесс состоит из ряда последовательных этапов, представленных на
Рис. 14.
На этапе выяснения целей
ценообразования выясняется роль цен в достижении магистральных (стратегических)
целей маркетинга (обеспечение выживаемости, прибыли, завоевание лидерства и
т.д.)
На этапе оценки спроса на внешнем
рынке происходит анализ рынка сбыта (оценка динамики спроса; определение
вероятных объёмов товарооборота, которые реально возможно регулировать на рынке
в течение конкретного отрезка времени по предполагаемым ценам; эффективность
рекламы; сезонность и другие показатели, которые, по мнению фирмы должны
входить в комплексный анализ рынка сбыта).
Рисунок 12 — Этапы процесса
разработки стратегии ценообразования на внешнем рынке
На этапе анализа структуры затрат
происходит оценка изменений суммы издержек при различных уровнях объёма
товарооборота и при использовании различных технологий (наиболее часто
используется анализ услуг рентабельности).
На этапе изучения цен у конкурентов
осуществляется анализ цен на аналоги товаров, установленные конкурентами
(качество и скорость обслуживания клиентов, соответствие услуг по желаниям
клиентов, комплексный характер их предоставляемых услуг и т.д.), положение
фирмы на рынке относительно конкурентов.
На этапе выбора метода
ценообразования пути и методы формирования цены избираются предприятием с
учётом его территориального месторасположения, наличия сети филиалов и
отделений и многих других факторов.
Главная цель этих вышеперечисленных
действий — максимизация дохода компании от одного каждого клиента.
Разработка стратегии продвижения
ООО «Юг и К» продвигает в
определенной пропорции и последовательности все три компонента своего бренда:
товары / услуги, взаимоотношения с клиентами и имидж. Более того, фирма
использует комплекс каналов информирования, то есть реализует стратегию
комплексного продвижения, что позволяют ресурсы и кадровый потенциал
предприятия.
Можно сделать вывод, что ООО «Юг и
К» в своей маркетинговой тактике рассчитывает на то, что эта деятельность
сработает на его имидж ненавязчиво и в долгосрочной перспективе. Насколько
верен выбор фирмы — вопрос времени.
Корректировка маркетинговой
стратегии должна обеспечить предприятию желаемый уровень деловой активности и
эффективности. Она должна быть нацелена на поддержание и развитие продаж,
расширение ассортимента и улучшение качества производимой продукции. Среди
основных направлений развития ООО «Юг и К» можно выделить следующие:
1. Возвращение
компании на внутренний рынок со своими товарами, имеющимися у конкурентов —
необходимо улучшение организации маркетинга и сбыта (обучение персонала,
создание отдела маркетинга, анализ рынка, интенсификация продвижения товара,
реклама). Данная стратегия менее затратная для восстановления
платёжеспособности предприятия и применима для продукции, пользующейся спросом.
Реализуется при нормальном и предкризисном состоянии предприятия.
. Развитие
внешнего рынка в результате поиска и создания новых рынков сбыта —
необходимы установление новых контактов с внешними потребителями продукции,
создание дилерской сети, проведение анализа деятельности конкурентов. Данная
стратегия оправдана в случае роста конкурентоспособности продукции за счёт
сокращения издержек и повышения качества. Сотрудничество с ТЭК; сотрудничество
с мировыми лидерами в данном направлении.
3. Разработка
принципиально новой или модифицированной продукции — применяется
предприятием, продукция которого не пользуется спросом на внешнем рынке или
имеющим разработки по новому товару рыночного спроса. Для компании необходимо
создание полного цикла производства. Это рискованная стратегия, так как требует
вложения дополнительных средств в разработку, освоение и продвижение новой
продукции на внешний рынок. Однако при переориентации ассортимента продукции на
запросы платёжеспособных потребителей может стать возможностью оживления
деятельности и притока инвестиционных средств.
. Диверсификация
продукции (расширение ассортимента) — стратегия предполагает разработку
новой продукции и освоение новых рынков. Это тоже рискованная стратегия,
требующая больших инвестиций в условиях недостаточной информации о запросах и
финансовом состоянии потенциальных потребителей. Рассмотреть возможность
сотрудничества с мировыми IT компаниями. Возможно так же открыть новый цех по мелкосерийному
производству нестандартной продукции.
Совершенствование
маркетинговой стратегии ООО «Юг и К» должна проводиться в направлениях:
использование малозатратных способов продолжения выпуска продукции и её продажи
на внутреннем рынке, привлечения относительно малых инвестиций для продаж
продукции на новых географических рынках; перехода к амбициозным инвестиционным
проектам выхода новой продукции на мировой рынок.
3.3 Рекомендации по повышению
уровня конкурентоспособности продукции предприятия и расчет эффективности
маркетинговых мероприятий
Существует ряд требований
охватываемым направлениям деятельности предприятия, среди которых должны быть
следующие:
·
цели предприятия по отношению к внешней среде;
·
стратегии по товарным группам и рынкам;
·
ассортиментная, ценовая, сбытовая и конкурентная политики;
·
принципы взаимодействия маркетинговых и технологических
подразделений;
·
требования к организации и управлению системой маркетинга;
·
бюджет маркетинга;
·
система контроля эффективности системы маркетинга.
Для достижения указанной цели в
первую очередь должны быть определены принципы построения системы маркетинга,
которые должны отражать основные функции системы, их распределение между
исполнителями с указанием их прав и обязанностей, характер взаимодействия
маркетингового подразделения с другими отделами предприятия. Основные функции
системы я условно распределила между соответствующими рабочими группами. В
зависимости от масштабов предприятия данные группы могут быть представлены
отдельным специалистом в составе системы или на обособленном подразделении со
своей организационной структурой, системой управления и бюджетом. В некоторых
случаях возможно совмещение некоторых функций одним исполнителем — специалистом
или подразделением. Указанные группы и их основные задачи приведены ниже.
Группа анализа рынка.
·
Исследование факторов, определяющих структуру и динамику
потребительского спроса на продукцию предприятия. Разработка долгосрочных,
среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции;
·
Изучение потребительских свойств и производимой продукции и
предъявляемых к ней требований со стороны потребителей;
·
Сбор и анализ информации о деятельности действующих и
потенциальных конкурентов. Оценка эффективности средств ведения конкурентной
борьбы;
·
Обеспечение обратной связи потребитель — производство. Ориентация
разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к
выпускаемой продукции;
·
Разработка рекомендаций для планирования производственной
программы и финансовых планов предприятия.
Группа сбыта
·
Своевременная подготовка и заключение договоров на поставку
продукции;
·
Контроль выполнения планов поставки продукции в сроки и по
номенклатуре в соответствии с заключенными договорами;
·
Анализ характеристик торговой инфраструктуры по параметрам:
объемы, ассортимент, целевая группа потребителей, ценовая политика;
·
Отслеживание объема, сроков погашения и структуры дебиторской
задолженности торговой сети;
·
Обеспечение правильного учета приемки и отчетности по отгрузке
продукции.
Группа экспедиции
·
Разработка и регулирование системы отгрузки продукции;
·
Управление транспортными потоками, обеспечение ритмичности работы
и оптимальной загрузки транспортной инфраструктуры предприятия;
·
Контроль и оптимизация цепочки документооборота — от заказа на
продукцию до накладной об отгрузке;
·
Отслеживание уровней запаса и поставок продукции, формирование
графиков завоза и вывоза, логистика централизованной доставки.
Группа рекламы
·
Определение наиболее эффективных направлений проведения рекламы с
учетом особенностей выпускаемой продукции и конъюнктуры рынка;
·
Организация всех необходимых видов рекламы продукции и
формирование доверия к торговой марке.
При освоении производства новой
продукции большое внимание должно уделяться тестированию рынка, пробной продаже
товара, а не только лабораторным испытаниям этой продукции. Упаковка должна
рассматриваться не только как средство транспортировки и обеспечения
сохранности товара, но и как средство рекламы и стимулирования сбыта. При
определении цены на продукт решающей должна быть не себестоимость продукции, а
цена, которую готов платить покупатель.
Производственные и функциональные
звенья предприятия могут самостоятельно осуществлять связь с потребителями,
изучать ситуацию, складывающуюся у конкурентов, и т.п. Однако эта деятельность
направляется и координируется руководителем маркетинговой службы, сотрудники
которой осуществляют также конкретные маркетинговые исследования.
Взаимодействие службы маркетинга с
отделом закупок необходимо во избежание ситуации, при которой заказы не могут
быть выполнены из-за нехватки важных сырьевых материалов и компонентов. Такое
положение может сложиться в том случае, если служба маркетинга своевременно не
проинформирует специалистов отдела поставок о перспективных планах и
заключенных договорах. И наоборот, образование чрезмерных запасов сырья
вследствие ошибочности прогнозов или того, что служба маркетинга не сообщила отделу
поставок об уменьшении потребностей, приводит к замораживанию средств, которые
могли бы использоваться более эффективно.
Маркетинговая функция
предусматривает участие в процессе оценки издержек. Специалисты отдела могут не
знать всех тонкостей бухгалтерского дела, но они должны быть знакомы с
используемыми методами калькуляции издержек производства и бюджетного контроля.
Это необходимо как для — выбора и продвижения наиболее рентабельной продукции,
так и для реального бюджетирования маркетинговой функции. О работе отдела
маркетинга, в конечном счете, будут судить по результатам финансовой
деятельности всего предприятия. При оперативной работе с покупателем и
формировании принципов взаимодействия предприятия с торговой сетью специалисты
по сбыту должны взаимодействовать с юридическими службами. Это касается
вопросов договорной деятельности, товарного кредитования, лизинговых операций,
патентов, товарных знаков, лицензионных соглашений, претензий покупателей,
юридических норм по вопросам ограничительной торговой практики,
монополистических соглашений и т.д.
На работающем пищевом предприятии
наиболее целесообразно формирование системы маркетинга на основе уже
существующих сбытовых подразделений. У сотрудников этих отделов имеется опыт
работы с потребителями продукции предприятия, они знакомы со спросом на нее, с
мнением потребителей о ее достоинствах и недостатках, а также с продукцией,
выпускаемой конкурентами. К этим традиционным функциям будут добавлены
маркетинговые, такие, как исследование рынков и продукции, оценка конкурентов,
стимулирование сбыта, товародвижение, реклама и др.
Формирование организационной
структуры управления маркетингом в соответствии с приведенными принципами
создает лишь предпосылки для эффективной работы маркетинговых подразделений.
Необходимо укомплектовать эту службу квалифицированными специалистами,
правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми
правами, создать приемлемые условия для работы.
Для решения экономической задачи по
проблеме повышения конкурентоспособности продукции могут использоваться
экономико-математические модели управления качеством продукции.
Для установления оптимального уровня
качества продукции, прежде всего необходимо установить связь, имеющую
вероятностный или статистический характер, между параметрами качественных
свойств продукции и затратами на ее производство и использование. Значительная
сложность этой задачи усугубляется тем, что затраты, как правило, нелинейно
зависят от качества продукции, причем вид этих нелинейных зависимостей следует
устанавливать для каждого конкретного случая. Дополнительные трудности
возникают также и в связи с невозможностью количественной оценки некоторых
аспектов качества продукции, например, ее художественно-эстетических свойств.
Для соизмерения текущих и
единовременных затрат воспользуемся известным выражением C+ЕнК. Затраты, входящие в него,
целесообразно рассчитывать на годовой выпуск или на единицу конечной продукции.
Будем рассматривать лишь продукцию,
находящую применение в промышленности (машины, оборудование, приборы
производственного назначения). Для этой продукции, используя известные методы
калькуляции затрат, можно рассчитывать затраты на производство и потребление в
зависимости от ее качественного уровня. Отметим, что в сфере использования средств
труда затраты должны оцениваться как единовременные, т.е. как капиталовложения.
Примерный расчет эффективности
маркетинговых мероприятий в целях повышения конкурентных позиций предприятия
Группа исследований:
Рассылка анкет по изучению
потребностей своих потенциальных покупателей
Затраты:
1.
Заработная плата — 4500 руб.
2.
Бумага — 2000 руб.
3.
Электроэнергия — 300 руб.
4.
Услуги почты — 500 руб.
5.
Прочие расходы — 2000 руб.
ИТОГО: 9300 руб.
Происходит рассылка анкет по
изучению потребностей клиентов. Видя, что производители интересуются мнением
потребителей, последние будут увеличивать объемы закупки продукции на 0,1% от
общего объема реализации, что равняется 300 тыс руб. Получаем, что затратив
9300 руб., мы получаем 300 тыс. руб.
Группа рекламы:
Рекомендуется применение рекламы в
специализированных средствах массовой информации. Произведем расчет
экономической эффективности данного мероприятия.
Затраты:
1.
Разработка рекламы — 10000 руб.
2.
Оплата рекламы — 25000 руб.
Покупатели будут постоянно
информированы об ассортименте продукции и цене на нее. Реклама также расширит
круг покупателей. Соответственно объем реализации увеличится на 0,2%, что
составит около 600 тыс. руб. Получаем, что затратив 35000 руб., мы получим
гораздо больше.
Заключение
ООО «Юг и К» занимает определенное
место среди российских предприятий нефтегазодобывающей отрасли. Хозяйственная
деятельность ООО «Юг и К» обладает определенной спецификой, что обеспечивает
компании постоянное наличие производственных заказов.
Высокий уровень профессионализма
производственников, программистов, технологов, квалификация рабочих позволяют
обеспечить современный уровень разработок и производства, что делает продукцию
предприятия достаточно конкурентоспособной на всем пространстве СНГ и за его
пределами. Многие газодобывающие предприятия и станции подземного хранения газа
в СНГ являются заказчиками продукции ООО «Юг и К».
Поскольку, основными направлениями в
хозяйственной деятельности ООО «Юг и К» являются: производство, дистрибуция и
реализация запорно-регулирующей арматуры (ЗРА) для нефтегазодобывающей отрасли;
создание и внедрение автоматизированных систем управления технологическими
процессами предприятия (АСУ ТП), проведенный отраслевой и конкурентный анализ
по данным двум направлениям, позволил сделать следующие выводы:
— по объему производства
запорно-регулирующей арматуры (ЗРА) ООО «Юг и К» занимает шестое место.
— по объему производства
автоматизированных систем управления ООО «Юг и К» занимает третье место.
Крупнейшими производителями ЗРА, а,
следовательно, и конкурентами ООО «Юг и К» являются следующие компании:
— ОАО «Тяжпромарматура»;
— ЗАО «Руст-95»;
ОАО «Ужгородский Турбогаз»;
ООО «Космос-Нефть-Газ»;
ЗАО «ДС Контролз»;
Конкуренцию в области
автоматизированных систем управления ООО «Юг и К» составляют следующие
предприятия:
— ОАО «Газавтоматика»;
— Компания «РТ-Софт»;
Компания «Прософт»;
НПФ «Ракурс»;
НПП «Автоматизированные
системы»;
компания «Optima».
Объем выпущенной и отгруженной в
2013 г. ООО «Юг и К» продукции (включая Автоматизированные системы управления
различного назначения и запорно-регулирующее оборудование) по всей стране в
2013 г. составил 670 894,00 тыс. руб. Доля ООО «Юг и К» на рынке в целом по
отрасли в 2013 г. составила 2,8%.
В 2013 г. ООО «Юг и К» подтвердило
высший статус партнера (Specialist) компании SIEMENS. Кроме того, в 2013 г.
компания получила статус «Зарегистрированный партнер Bosch Security Systems»,
что требует пристального внимания к обеспечению конкурентоспособности
предприятия не только внутри страны, но и на мировом уровне.
В целях сохранения конкурентного
преимущества и управления конкурентоспособностью ООО «Юг и К» на международном
уровне необходимо внедрение следующих мероприятий:
. Увеличение объема производства
продукции;
. Сокращение издержек;
. Кооперация с ООО
«ЭлектроСевКавМонтаж», г. Краснодар;
. Проведение аудита
консолидированной финансовой отчетности по стандартам МСФО;
. Проведение добровольной
сертификации системы менеджмента качества предприятия на соответствие
требованиям СТО Газпром 9001-2006.
Во-первых, в целях обеспечения
конкурентного преимущества ООО «Юг и К» на международном уровне — продвижение
продукции предприятия и завоевание новых рынков сбыта, а так же увеличение
объемов производства продукции (работ, услуг) являются ключевыми факторами.
В рамках данного направления
производство и реализация ЗРА для нефтегазодобывающей отрасли, необходимо
проведение следующих мероприятий:
— формирование комплекта
лицензий;
— обновление состава основных
производственных фондов;
развитие аутсорсинга
производства.
Внедрение современного оборудования
в замен морально устаревшего, позволит предприятию повысить производительность
труда, качество продукции, а также позволит существенно сократить сроки
выполнения заказов, что в свою очередь способствует увеличению выпуска
продукции.
Аутсорсинг производства — одно из
наиболее динамично развивающихся направлений в современной мировой экономике,
представляющее собой элемент стратегии предприятия, при котором оно на
длительный срок передает сторонней организации целиком функцию производства
отдельных составляющих своей продукции или операции по обеспечению
производства, т.е. отдельный бизнес-процесс.
В рамках направления создание и
внедрение автоматизированных систем управления технологическими процессами
предприятия, возможно расширение специфики деятельности, посредством выполнения
работ по следующим направлениям:
— разработка интегрированных систем
пожарной сигнализации и газового пожаротушения;
— телемеханизация
нефтепромыслов.
Комплексный подход к автоматизации
газо-конденсаторных и нефтяных месторождений позволит предприятию существенно
расширить и укрепить свои конкурентные преимущества на данном сегменте рынка,
посредством выполнения всех видов работ: от разработки конструкторской
документации до сервисного обслуживания оборудования в течение всего срока его
эксплуатации.
По итогам проведенной работы
предприятие получает гибкую систему, обеспечивающую планирование будущих
результатов деятельности и необходимых ресурсов, многовариантное прогнозирование,
контроль за достижением поставленных целей и своевременную их корректировку при
изменении внешних или внутренних условий.
Во-вторых, сокращение издержек
посредством внедрения метода «Бережливое производство», то есть подхода к
менеджменту и управлению качеством, обеспечивающего долговременную
конкурентоспособность без существенных капиталовложений. В настоящее время
бережливое производство используется компаниями во многих странах и в разных
отраслях.
В целом использование принципов
бережливого производства может дать значительные эффекты. Применение
инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться
значительного повышения эффективности деятельности предприятия,
производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста
конкурентоспособности без значительных капитальных вложений.
В-третьих, проведение аудита
консолидированной финансовой отчетности по стандартам МСФО, что позволит
упростить выход ООО «Юг и К» на международный рынок, снизить затраты на
привлечение капитала, и как следствие повысить конкурентоспособность
предприятия.
Долгосрочный эффект от внедрения
МСФО заключается в том, что для принятия управленческих решений будет
использоваться более достоверная и качественная информация, а значит,
возрастает эффективность бизнеса — как текущей операционной деятельности, так и
инвестиций.
В-четвертых, проведение добровольной
сертификации системы менеджмента качества (СМК) предприятия на соответствие
требованиям СТО Газпром 9001-2006, которые базируются на принципах международных
стандартов ИСО серии 9000, расширенных с учётом отраслевых особенностей и
корпоративного подхода к СМК ОАО «Газпром» позволит ООО «Юг и К»
совершенствовать производство, выявить и устранить недостатки в планировании и
организации сбыта продукции, повысить производительность труда и эффективность
работы предприятия, и соответственно рассчитывать на получение контрактов по
тендерам, с целью обеспечения конкурентного преимущества на международном
уровне.
В-пятых, даны рекомендации по
совершенствованию маркетинговой стратегии ООО «Юг и К», корректировка которой
должна обеспечить компании желаемый уровень деловой активности и эффективности.
Она должна быть нацелена на поддержание и развитие продаж, расширение
ассортимента и улучшение качества производимой продукции. Среди основных
направлений развития ООО «Юг и К» можно выделить следующие:
1. Расширение
присутствия компании на внутреннем рынке со своими товарами, имеющимися у
конкурентов.
. Развитие
внешнего рынка в результате поиска и создания новых рынков сбыта.
3. Разработка
принципиально новой или модифицированной продукции.
. Диверсификация
продукции (расширение ассортимента).
Совершенствование
маркетинговой стратегии ООО «Юг и К» должна проводиться в направлениях:
использование малозатратных способов производства продукции и её продажи на
внутреннем и внешнем рынке, привлечения относительно малых инвестиций для
продаж продукции на новых географических рынках; перехода к амбициозным
инвестиционным проектам выхода новой продукции на мировой рынок.
В целом, по итогам проведенных
мероприятий ООО «Юг и К» получает полноценный механизм управления
конкурентоспособностью в международном менеджменте.
Список использованных
источников
1. Ахматова М., Попов
Е. Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг. №4, 2013
2. Бабенко Д.Н.
Обеспечение устойчивого функционирования предприятия на основе управления его
конкурентоспособностью: автореф. дис. … канд. эконом. наук. — Краснодар, 2004.
— С. 6.
. Богомолова
И.П., Хохлов Е.В. Анализ формирования категории конкурентоспособность, как
фактора рыночного превосходства экономических объектов [Электронный ресурс]. —
Режим доступа: http://www.mavriz.ru/articles/2005/1/3548.html (дата обращения
10.05.2014).
. Бондарев А.В.
Управление конкурентоспособностью промышленных предприятий на основе выбора
стратегии функционирования: автореф. дис. … канд. эконом. наук. — Краснодар,
2005 — С. 9.
. Бондаренко О.А.
Управление конкурентоспособностью российских промышленных предприятий на базе
процессного подхода: автореф. дис. … канд. эконом. наук. — Краснодар, 2006 — С.
8, 11.
. Булгаков О.В.
Управление конкурентоспособностью промышленных предприятий: автореф. дис. …
канд. эконом. наук. — Краснодар, 2001. — С. 12.
. Васильева З.А.
Иерархия понятия конкурентоспособности субъектов рынка // Маркетинг в России и
за рубежом. — 2006. — №2. — С. 84.
. Воронов А.А.
Моделирование конкурентоспособности продукции предприятия // «Маркетинг в
России и за рубежом», 2009, №4.
. Глущенко В.В.
Исследование систем управления: социол. и экон. ис-след. прогноз. и плановые
исслед. эксперим. исслед.: учеб. пособие / В.В. Глущенко, И.И. Глущенко. — 2-е
изд., испр. и доп. — Железнодорожный: Крылья, 2010. — 415 с.
. Голубков Е.П.
Исследование и анализ рыночной ситуации [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.mavriz.ru/articles/2001/3/59.html (дата обращения 10.05.2014).
. Гражданский
Кодекс Российской Федерации (ГК РФ), Часть 1 от 30.11.1994 №51-ФЗ. (принят ГД
ФС РФ 21.10.1994) в редакции от 05.05.2014
. Даулинг Грэм.
Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности. Пер. с англ. — М:
Консалтинговая группа «ИМИДЖ-контакт» — М. 2013. — XXVI.368 с.
. Джонс Дж.К.
Методы проектирования: Пер. с англ. — М.: Мир, 2012. -326 с.
. Дибб С., Симкин
Л. Практическое руководство по сегментированию рынка. — СПб: Питер, 2012, С. 19
. Доржиева Е.В.
Конкурентоспособность экономики на мезоуровне: сущность, критерии, факторы: автореф.
дис. … канд. эконом. наук. — Улан-Удэ, 2004. — С. 8.
. Дулисова И.Л.
Конкурентоспособность фирмы и конкурентоспособность товара [Электронный
ресурс]. — Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/read/essai/6.htm (дата
обращения 10.05.2014).
. Дункан Д.У.
Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и
управленческой практики: Пер. с англ. — М.: Дело, 2006.
. Иванов В.В.,
Хан О.К., Богаченко П.В., Коробова А.Н., Подходы к формированию систем
эффективного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. — №5. — 2010. —
С. 53-60.
. Кабушкин Н.И.
Менеджмент: учебник. — Минск: Новое знание, 2009. — 408 с.
. Катаев А.Е.
Совершенствование оценки и управления конкурентоспособностью предприятия:
автореф. дис. … канд. эконом. наук. — СПб., 2006. — С. 6.
. Константинова
И.В. Управление конкурентоспособностью как основа экономического развития
предприятий машиностроительного комплекса (на примере Рязанского региона):
автореф. дис. … канд. эконом. наук / И.В. Константинова. — Саранск, 2001. — 23
с.
. Коротков А.М.,
Еленева Ю.Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению,
критерии, методы оценки — «Маркетинг в России и за рубежом», 2011, №6.
. Костин А.В.
Конкурентоспособность и ее формирование в переходной экономике: автореф. дис. …
канд. эконом. наук / А.В. Костин. — Казань, 2003. — 24 с.
. Котлер Ф.
Маркетинг менеджмент — СПб: Питер Ком, 2009. С. 860
. Котлер Ф.
Маркетинг-менеджмент: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 2013 — 872 с.
. Куделя А.Д.
Стратегический корпоративный менеджмент /Под ред. В.А. Трайнера. — М.: ИНФРА-М,
2010. — 205 с.
. Мансуров Р.Е.
Об экономической сущности понятий «конкурентоспособность предприятия» и
«управление конкурентоспособностью предприятия» // Маркетинг в России и за
рубежом. — 2006. — №2. — С. 91, 93-94.
. Мишин B.,
Acтaшкинa И. Стадии и этапы исследования систем управ-ления // Библиотека
InvenTech. URL: http://www.inventech.ru/lib/ analis/analis0025/ (дата обращения
21.05.2014)
. Млоток Е.
Принципы маркетингового исследования конкуренции на рынке [Электронный ресурс].
— Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/read/m3/ (дата обращения
10.05.2014).
. Мошнов В.А.
Методические основы управления конкурентоспособностью промышленного
предприятия: автореф. дис. … канд. эконом. наук. — Владимир, 2003. — С. 10.
. Портер М.
Конкуренция. — М., Издательство «Вильямс», 2013
. Райзберг Б.А.,
Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь.
— 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 495 с.
. РБК
Исследование рынков. Отчет BusinesStat «Анализ рынка трубопроводной арматуры в России в 2009-2013 гг.,
прогноз на 2014-2018 гг.». Режим доступа:
marketing.rbc.ru/download/research/demofile_562949986446106. Дата обращения
17.05.2014 г.
. Самодуров Д.А.
Стратегическое управление конкурентоспособностью предприятия на основе
комплексной оценки его потенциала: автореф. дис. … канд. эконом. наук. — СПб.,
2000. — С. 8.
. Сильченко С.
Эффективное управление рабочим временем // Библиотека НОУ ИПП. URL:
http://www.ippnou.ru/article.php? idarticle=001259 (дата обращения 10.06.2014)
. Степанова Г.Н.
Сбалансированная система показателей как инструмент управления
конкурентоспособностью современного предприятия // Бухгалтерский учет в
издательстве и полиграфии. — 10. — 2006 — С. 8-29
. Степанова Е.А.
Трубопроводная арматура в России: анализ импортно-экспортных показателей //
Арматуростроение №4 (36) 2013 г.;
. Тарасенко А.В.
Развитие механизма управления конкурентоспособностью промышленного предприятия:
автореф. дис. … канд. эконом. наук. — Саратов, 2005. — С. 10.
. Уткин Э.А.
Управление фирмой. — М.: «Акалис», 2012. 157 с.
. Фатхутдинов
Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М. —
2010
. Фатхутдинов
Р.А. Стратегический маркетинг: учебник для вузов. — 3-е изд. — СПб.: Питер,
2013.
. Фатхутдинов
Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: учебник. — 2-е изд., испр.
и доп. — М.:Эксмо, 2012.
. Хасси Д.
Стратегия и планирование / Пер. с англ. под ред. Л.A. Трофимовой. — СПб.:
Питер, 2011. -384 с.
. Хомутова А.И.
Стратегическое управление конкурентоспособностью промышленного предприятия:
автореф. дис. … канд. эконом. наук. — Краснодар, 2006. — С. 8.
. Черкасов В.А.
Система управления конкурентоспособностью предприятий (на материалах Самарской
области): автореф. дис. … канд. эконом. наук. — Самара, 2004. — С. 11.
. Экономика
предприятия: Учебник для вузов/под ред. профессора В.Я. Горфинкеля, профессора
В.А. Швандара. — 3-е изд., перераб. И доп. — М: ЮНИТИ — ДАНА, 2013.-718 с.
48. Brassington.
F. Principles of Marketing. — London.: Pearson, 2006.
. Hichens,
R.E., Robinson, S.J.Q, and Wade, D.P. The directional policy matrix: tool for
strategic planning //Long Range Planning. — 1978. — Vol. 11 (June). — стр. 8-15.
. Hollensen
S. Global Marketing: A decision-oriented approach. — London: Pearson, 2011, 756
p.
. Mouzas, S.
Trust and reliance in business relationships/ Mouzas, S., Hennenberg, S. and
Naude, P. European Journal of Marketing, 2007, 1173 p.
. Terpsrtra
V. The Cultural Environment of International Business. — Cincinnati: South-Western,
2011, P. 48.
. Viswanathan,
N.K. The fundamentals of standardizing global marketing strategy, International
Marketing Review, 2009, P. 86.
. Wilhelms,
R. How we communicate about cultures. International
Business Journal, 2009, №19, 256 p.
- 1
- 2
- 3
- . . .
- последняя »
(Назад)
(Cкачать работу)
Функция «чтения» служит для ознакомления с работой. Разметка, таблицы и картинки документа могут отображаться неверно или не в полном объёме!
Выпускная квалификационная (дипломная) работа
Механизм управления конкурентоспособностью предприятия в международном менеджменте Введение
управление конкурентоспособность маркетинговый
Актуальность дипломной работы. Особенностью управленческой мысли, начиная с конца XX века стало усиление международного характера управления. В результате перехода большинства постиндустриальных стран к открытой экономике, резкого повышения роли международной конкуренции и в то же время кооперации производства, развития международного предпринимательства и т.п. интернационализация управления ставит очень много новых вопросов перед управленческой теорией и практикой. Важнейшие из них: что есть общее и особенное в управлении; какие закономерности, формы, методы управления являются универсальными, а какие действуют в диапазоне конкретных условий разных стран; как наилучшим образом выполнить функции управления в ВЭД; в чем состоят особенности национального стиля в управлении, организационном поведении; насколько эти особенности важны для достижения желаемых результатов; как иностранцам быстрее приспособиться к национальной местной среде. Все это исключительно новые вопросы, которые поставила перед управленцами реальная практика в конце XX столетия и которые на сегодняшний день являются актуальными.
Конкуренция — одна из самых главных черт рыночного хозяйства. Именно конкуренция обеспечивает творческую свободу личности, создает условия для ее самореализации в сфере экономики путем разработки и создания новых конкурентоспособных товаров и услуг.
Показателем признания ведущей роли конкуренции для успешного функционирования рыночного хозяйства является тот факт, что в большинстве стран мира к настоящему времени приняты законы о конкуренции и созданы национальные органы, занимающиеся вопросами конкуренции.
В последнее десятилетие достижение конкурентных преимуществ международными компаниями увязывается с глобализацией хозяйственной жизни. Это выражается в дерегулировании рынков и либерализации осуществления предпринимательской деятельности в различных отраслях экономики. Процесс глобализации сопровождается усилением конкуренции, что приводит к созданию различных стратегических альянсов между компаниями, а также к увеличению слияний и поглощений. Причем современный мировой рынок характеризуется размыванием границ между отраслями, сокращением жизненного цикла товара, тенденцией к унификации спроса, а также повышением внимания к экологическим проблемам. Для международных компаний процесс глобализации хозяйственной жизни дает возможность диверсификации, специализации, использования преимуществ дерегулирования посредством осуществления крупных инвестиций на любых рынках, привлечения различных финансовых средств, снижения издержек производства за счет выпуска стандартизированной продукции и экономии на масштабах, использования более тесных деловых связей с другими предприятиями, банками для создания предпринимательских сетей и т.д. Все это неизбежно ведет к повышению конкурентоспособности таких компаний.
Организация управления и планирования хозяйственной деятельности предприятия, основанная на базе анализа конкурентоспособности, позволяет
- 1
- 2
- 3
- . . .
- последняя »
Интересная статья: Быстрое написание курсовой работы
СОДЕРЖАНИЕ
Введение. 3
Глава 1.
ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННЫХ ПОДХОДОВ К ИЗУЧЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ.. 6
1.1 Понятие
конкуренции и конкурентоспособности. 6
1.2. Методы
изучения конкурентоспособности предприятия. 11
1.3. Методы
формирования конкурентных преимуществ. 20
Глава 2.
АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ ООО «ПЕКТОР». 28
2.1.
Организационно-экономическая характеристика. 28
2.2.
SWOT-анализ деятельности ООО «Пектор». 47
2.3.
Обоснование необходимости повышения конкурентоспособности предприятия 54
Глава 3.
ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ООО КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ПЕКТОР». 61
3.1. Совершенствование стратегии ценообразования. 61
3.2.
Мероприятия в области улучшения сервиса и логистики. 63
3.3. Расчет
экономической эффективности мероприятий. 65
Заключение. 69
Список
использованных источников. 74
Введение
Решающий
фактор коммерческого успеха товара на конкурентном рынке – его
конкурентоспособность. Проблема конкурентоспособности российской экономики не нова. Еще во
времена командной системы стало очевидно, что невосприимчивость государственных
предприятий к нововведениям приводит к их серьезному отставанию на мировых
рынках. Но тогда это еще не воспринималось в качестве острой проблемы,
поскольку российский рынок все равно поглощал все, что производилось вне
зависимости от качества продукции и услуг. В этих условиях проблема
конкурентоспособности предприятия и продукции, у производителей практически не
вставала, а если и возникала, то решалась лишь в отношении той продукции,
которая подлежала реализации на внешнем рыке.
С развитием рыночного
механизма эта проблема в нашей стране, естественно, резко обострилась, и ее
решение требовало от всех субъектов рынка активного поиска путей и методов
повышения конкурентоспособности производимых и потребляемых товаров.
В связи с этим в
современной экономике главным направлением финансово-экономической и
производственно-сбытовой стратегии каждого предприятия становится повышение
конкурентоспособности для закрепления его позиций на рынке в целях получения максимальной
прибыли.
Нормальное
функционирование предприятий различных сфер деятельности в условиях рынка
предполагает поиск и разработку каждым из них собственной стратегии развития.
Чтобы успешно развиваться, предприятие должно иметь оптимальное соотношение
между затратами и результатами, изыскивать новые формы приложения капитала,
обновлять и улучшать свою продукцию в соответствии с требованиями рынка,
находить более эффективные способы ее доведения до конкретных потребителей,
проводить обоснованную товарную политику, применять принципиально новые методы
управления и т.д. Иначе говоря, предприятие должно быть конкурентоспособным и
экономически устойчивым.
Высокая конкурентоспособность
предприятия обусловливается наличием следующих трех признаков:
1) потребители довольны и
готовы купить повторно продукцию этой фирмы (потребители возвращаются, а товары
нет);
2) общество, акционеры,
партнеры не имеют претензий к фирме;
3) работники гордятся
своим участием в деятельности фирмы, а посторонние считают за честь трудиться в
этой компании.
Конкурентоспособность
предприятия, его экономическая устойчивость — это сложные и взаимосвязанные
категории.
С одной стороны,
повышение конкурентоспособности предприятия является необходимым и обязательным
условием обеспечения и поддержания на должном уровне экономической
устойчивости.
С другой стороны,
неустойчивое экономическое состояние предприятия не позволяет успешно решать
проблему конкурентоспособности. Поддержание необходимого уровня
конкурентоспособности и экономической устойчивости предприятия требует полного
использования многочисленных внутренних и внешних факторов развития.
Практическое решение этих вопросов должно опираться на всесторонние научные
исследования и разработки. Актуальность работы обусловлена тотальным
подорожанием продуктов и в связи с этим снижением покупательской способности. В
такой сложный период любому предприятию очень важно быть конкурентоспособным.
Цель данной работы –
провести анализ конкурентоспособности предприятия на рынке и предложить пути ее
повышения.
Для достижения поставленной
цели необходимо решить следующие задачи:
·
раскрыть сущность
конкуренции и конкурентоспособности предприятия;
·
определить факторы,
влияющие на конкурентоспособность предприятия;
·
провести анализ
конкурентоспособности предприятия;
·
рассмотреть пути повышения
конкурентоспособности предприятия.
Объектом исследования
работы ООО «Пектор». Это коммерческая организация, основным видом деятельности
которой является торговля.
Предметом
исследования является конкурентоспособность торгового предприятия ООО «Пектор»..
Научной и методической
основой дипломной работы послужили работы отечественных и зарубежных ученых по вопросам конкуренции и
конкурентоспособности.
В рамках системного
подхода к исследованию были применены методы анализа и синтеза,
группировки и сравнения, моделирования; в практической части использовались
расчетно-аналитические методы, методы структурно-динамического анализа.
Выдвигаемые в дипломной
работе выводы могут использоваться при выработке научно обоснованных решений
относительно продукции и обслуживания клиентов предприятия.
Практическая значимость
исследования состоит в том, что оно содержит разработки рекомендаций по
улучшению конкурентоспособности предприятия, имеющей значение для дальнейшей
деятельности предприятия.
Основные идеи, выводы и
рекомендации в дипломной работе формулируются с учетом возможностей их
практической реализации, на основе анализа как теории, так и практики
управления предприятием. Закономерным результатом такого подхода является
возможность практического применения большинства результатов исследования на
любом другом предприятии.
С экономической точки зрения, конкуренция — экономический процесс взаимодействия,
взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции,
соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или
услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в
общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и
хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели.
Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной
конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного
спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.
Если говорить с точки зрения рыночной структуры, конкуренция представляет
собой ряд условий, которые ставят фирму в положение «принимающего
цену» (price — taker). В этом смысле можно определить конкурентный рынок
как тип противоположный монопольной структуре. Система предпринимательства —
это механизм побуждения к действию предпринимателей оперативно реагировать на
изменение рынка.
В
экономической литературе понятие конкурентоспособности имеет различные
интерпретации, по-разному анализируется, в частности в зависимости от того, к
какому экономическому объекту оно применяется. Объектом же может выступать как
национальная экономика в целом, так та или иная
отрасль, предприятие или фирма.
Конкурентоспособность — это свойство объекта, характеризующего степень
удовлетворения конкретной потребности по сравнению с лучшими аналогичными объектами,
представленными на данном рынке или конкурентоспособность — это способность
выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами в условиях
конкретного рынка[1] .
Под
конкурентоспособностью предприятия (фирмы) понимают возможность эффективной
хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях
конкурентного рынка [2]. Эта реализация обеспечивается всем комплексом
имеющихся у предприятия средств. Производство и реализация конкурентоспособных
товаров и услуг — обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения
эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и
трудовой потенциалы. Иначе говоря, показатель конкурентоспособности предприятия
— это зеркало, в котором отражаются итоги работы практически всех его служб и
подразделений, а также его реакция на изменения внешних факторов воздействия.
При этом особенно важна способность предприятия оперативно и адекватно
реагировать на изменения в поведении покупателей, их вкусов и предпочтений.
Выход на рынок с конкурентоспособным товаром — лишь исходный момент в работе
предприятия по освоению рынка и закреплению на нем. Далее следует большая,
кропотливая, а главное — систематическая работа по управлению конкурентоспособностью
товара. Управление конкурентоспособностью — это совокупность мер по
систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов
его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы.
В
литературе встречается разделение конкуренции по ее методам на ценовую, — то
есть конкуренции предприятий на основе политики цен, и неценовую, предусматривающую
конкуренцию на основе качества потребительной стоимости.
Первый
тип конкуренции восходит к временам свободного рыночного соперничества, когда
даже однородные товары предлагались на рынке по самым разнообразным ценам, а
снижение цены было той основой, с помощью которой промышленник (торговец)
выделял свой товар, привлекал к себе внимание и, в конечном счете, завоевывал
себе желаемую долю рынка.
В современном
мире ценовая конкуренция утратила такое значение в пользу неценовых методов
конкурентной борьбы, однако это не означает, что на современном рынке не
используется «война цен», она существует, но не всегда в явной форме. Дело в
том, что «война цен» в открытой форме возможна только до того момента, пока
фирма не исчерпает резервы снижения себестоимости товара. Применяется ценовая
конкуренция в настоящее время обычно в случаях борьбы фирм-аутсайдерами с
монополиями, для соперничества с которыми в сфере неценовой конкуренции у аутсайдеров
нет ни сил, ни возможностей; для проникновения на рынки с новыми товарами, а
также для укрепления позиций в случае внезапного обострения проблемы сбыта.
Также
возможна скрытая ценовая конкуренции, при которой фирмы вводят новый товар с
существенно улучшенными потребительскими свойствами, а цену поднимают
непропорционально мало.
Неценовая
конкуренция выдвигает на первый план более высокую, чем у конкурентов,
потребительную стоимость товара, то есть фирмы выпускают товар более высокого
качества, надежный, обеспечивают меньшую цену потребления, более современный
дизайн. При этом можно выделить следующие основные направления конкурентной
деятельности фирмы:
1)
Конкуренция в области рынков сырья за завоевание позиций на ресурсных рынках с
целью обеспечения производства необходимыми материальными ресурсами,
перспективными материалами, высококвалифицированными специалистами, современной
техникой и технологией с целью обеспечения более высокой, чем у конкурентов,
производительности труда.
2)
Конкуренция в области сбыта товаров и/или услуг на рынке;
3)
Конкуренция между покупателями на сбытовых рынках.
В
зависимости от интенсивности конкуренции в этой среде фирма прогнозирует цены
на те или иные товары, организует свою сбытовую деятельность.
Так
как конкуренцию в маркетинге принято рассматривать в отношении потребителя, то
и различные виды конкуренции соответствуют определенным этапам потребительского
выбора, потому в соответствии с этапами принятия потребителем решения о покупке
можно выделить следующие виды конкуренции:
1)
желания-конкуренты, когда существует множество альтернативных способов вложения
потребителем денежных средств;
2)
функциональная конкуренция, когда одну и ту же потребность можно удовлетворить
различными способами;
3)
межфирменная конкуренция. Эта конкуренция — альтернатива доминирующих и
наиболее эффективных способов удовлетворения потребности.
4)
межтоварная конкуренция, то есть конкуренция товаров (услуг) фирмы между собой.
Она конкуренцией по сути не является, а представляет из себя частный случай
ассортиментного ряда, целью которого является создать имитацию потребительского
выбора.
На
уровень конкурентоспособности фирмы важнейшее воздействие оказывают
научно-технический уровень и степень совершенства технологии производства,
использование новейших изобретений и открытий, внедрение современных средств
автоматизации производства.
Могут быть обнаружены следующие этапы (фазы) жизненного цикла конкурентного
преимущества фирмы:
1. Зарождение конкурентного преимущества фирмы. Инвестиции направляются
в первую очередь в наиболее значимые элементы стратегического потенциала,
способные в короткое время создать базис для конкурентоспособности фирмы. Одновременно
фирма прилагает усилия для поиска и реализации наиболее предпочтительных для
себя условий, формируемых детерминантами «национального ромба».
2. Ускорение роста конкурентного преимущества фирмы. Данный этап характеризуется
существенным усилением стратегического потенциала фирмы за счет интенсификации
инвестиционной деятельности, стимулируемой параметрами спроса на продукцию
фирмы.
3. Замедление роста конкурентного преимущества фирмы. Оно может стать
следствием начала проникновения на рынок большего, чем ранее, числа конкурентов,
появлением более сильных соперников. Фирма вынуждена вкладывать дополнительные
средства в обновление технической базы, повышение уровня технологии и
организации производства, совершенствование кадрового потенциала.
4. Зрелость конкурентного преимущества фирмы. Наступает в результате напряжения
всех основных сил фирмы. Некоторые соперничающие фирмы, не выдержав
конкуренции, уходят с рынка.
5. Спад (утрата) конкурентного преимущества фирмы. Наступает за счет агрессивной
политики соперничающих фирм, а также за счет усиливающегося старения фирмы. Это
относится как к вещественным (материальным), так и к кадровым, информационным,
организационным ресурсам.
6. Поддержание высокого уровня конкурентного преимущества фирмы на всех
этапах жизненного цикла сродни маркетингу организаций и маркетингу
«знаменитостей» [3].
1.2. Методы изучения
конкурентоспособности предприятия
Изучение
конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется фирме в первую очередь
для того, чтобы определить, в чём её преимущества и недостатки перед
конкурентами и сделать выводы для выработки фирмой собственной успешной
конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества.
Оценка
конкурентной позиции фирмы требуется для:
·
разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;
·
выбора предприятием партнера для организации совместного выпуска продукции;
·
привлечения средств инвестора в перспективное производство;
·
составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и др.
Оценка
конкурентоспособности начинается с определения цели
исследования:
§
если необходимо определить положение данного товара в
ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнение по важнейшим
параметрам;
§
если целью исследования является оценка перспектив сбыта товара на конкретном
рынке, то в анализе должна использоваться информация, включающая сведения об
изделиях, которые выйдут на рынок в перспективе, а также сведения об изменении
действующих в стране стандартов и законодательства, динамики потребительского
спроса[4]
Независимо от целей исследования, основой оценки конкурентоспособности является
изучение рыночных условий, которое должно проводиться постоянно, как до начала
разработки новой продукции, так и в ходе ее реализации. Задача стоит в
выделении той группы факторов, которые влияют на формирование спроса в определенном
секторе рынка:[5]
§ рассматриваются
изменения в требованиях постоянных заказчиков продукции;
§
анализируются направления развития аналогичных разработок;
§
рассматриваются сферы возможного использования продукции;
§
анализируется круг постоянных покупателей[6]
Вышеизложенное подразумевает “комплексное исследование рынка”. Особое
место в изучении рынка занимает долгосрочное прогнозирование его развития. На
основе изучения рынка и требований покупателей выбирается продукция, по которой
будет проводиться анализ или формулируются требования к будущему изделию, а
далее определяется номенклатура параметров, участвующих в оценке.
При анализе должны использоваться те же критерии, которыми оперирует потребитель,
выбирая товар. По каждой из групп параметров проводится сравнение, показывающее
насколько эти параметры близки к соответствующему параметру потребности.
Анализ конкурентоспособности начинается с оценки нормативных параметров.
Если хотя бы один из них не соответствует уровню, который предписан действующими
нормами и стандартами, то дальнейшая оценка конкурентоспособности продукции
нецелесообразна, независимо от результата сравнения по другим параметрам. В то
же время, превышение норм и стандартов и законодательства не может
рассматриваться как преимущество продукции, поскольку с точки зрения
потребителя оно часто является бесполезным и потребительской стоимости не
увеличивает. Исключения могут составить случаи, когда покупатель заинтересован
в некотором превышении действующих норм и стандартов в расчете на ужесточение
их в будущем.
Производится подсчет групповых показателей, которые в количественной
форме выражают различие между анализируемой продукцией и потребностью по данной
группе параметров и позволяет судить о степени удовлетворения потребности по
этой группе. Рассчитывается интегральный показатель, который используется для
оценки конкурентоспособности анализируемой продукции по всем рассматриваемым
группам параметров в целом.
Анализ конкурентных позиций фирмы на мировом рынке предполагает выяснение
факторов, воздействующих на отношение покупателя к фирме и ее продукции на
рынках, и как результат, изменение доли предприятия на мировом рынке товаров.
Эти факторы можно систематизировать следующим образом:
§
коммерческие условия: возможность предоставления
коммерческого или потребительского кредита, скидки с прейскурантом цены и т.п.;
§ организация
сбытовой сети;
§
возможность заключения товарообменных (бартерных) сделок;
§
проведение демонстраций изделий на выставках и ярмарках;
§ эффективность
проведения рекламных компаний;
§ воздействие
средствами «паблик рилейшнз»;
§ организация
послепродажного обслуживания продукции:
§
услуги, сроки гарантийного ремонта и т.п.;
§
воздействие товарного знака фирмы на покупателей [7].
Оценка конкурентных возможностей
фирмы.
Она является заключительным этапом маркетингового исследования и признана
определить потенциальные возможности компании и мероприятия, которые она должна
предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке. Такая
оценка должна содержать:
§
потребность в капитальных вложениях фактических и на
перспективу;
§
ассортимент конкурентной продукции, его объемы и стоимость;
§
набор рынков и сегментов для каждого продукта;
§ потребность
в средствах ФОССТИС;
§
перечень мер и приемов, которыми фирма может обеспечить
преимущества на рынке;
§
создание благоприятного представления о фирме у потребителей
и т.д[8].
Результаты оценки конкурентных возможностей фирмы кладутся в основу при
формировании комплекса маркетинга и принятии стратегических решений.
Наиболее известные методики оценки конкурентоспособности,
которые встречаются в литературных источниках следующие:
1). Матричный метод (разработан Бостонской
консалтинговой группой), в основе которого стоит анализ конкурентоспособности с
учетом ЖЦ товара/услуги, сущность оценки которого состоит в анализе матрицы,
построенной по принципу системы координат: по горизонтали – темпы
роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали —
относительная доля товара/услуги на рынке. При этом, наиболее
конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю
на быстрорастущем рынке.
Преимущества
данного метода состоят в том, что при наличии достоверной информации об
объёмах реализации тот метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность
оценки.
Недостатки
метода является то, что метод исключает проведение анализа причин происходящего
и осложняет выработку управленческих решений.
2).
Метод, использующий в качестве основного подхода оценку товара/услуги
предприятия, который базируется на рассуждении о том, что конкурентоспособность
производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. В качестве
показателя, оценивающего конкурентоспособность товара/услуги используют
соотношение двух характеристик: цены и качества, причем наиболее конкурентоспособен
товар, имеющий оптимальное соотношение этих характеристик:
КТ=К/Ц
где:
К- показатель качества товара; Ц- показатель цены товара; Кт — показатель
конкурентоспособности товара.
Чем
выше разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой,
которую он за него платит, тем выше запас конкурентоспособности товара.
Преимущество
метода состоит в том, что он учитывает наиболее важный критерий, влияющий на
конкурентоспособность предприятия — конкурентоспособность товара.
Недостатки
того метода являются то, что он позволяет получить весьма ограниченное
представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, так как
конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности товара и
не затрагивает другие аспекты.
3). Метод, основанный на теории эффективной
конкуренции, согласно которой наиболее конкурентоспособными являются те
предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и
служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние
множество факторов — ресурсов фирмы, а оценка эффективности работы каждого из
подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов.
В основе того метода лежит оценка четырёх групповых показателей или критериев
конкурентоспособности, представленных в таблице.
Таблица 1.1
Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия
|
Критерии |
Роль в |
Правило показателя |
|
1.Эффективность производственной 1.1.Издержки производства на единицу 1.2.Фондоотдача, тыс. руб. 1.3.Рентабельность товара, %. 1.4.Производительность труда, тыс.
|
Отражает эффективность затрат при Характеризует эффективность использования Характеризует степень прибыльности Отражает эффективность организации |
Валовые издержки; Объём выпуска продукции. Объём выпуска продукции; Прибыль от реализации х 100 %; Полная затраты. Объём выпуска продукции; Среднесписочная численность |
|
2.Финансовое 2.1.Коэффициент 2.2.Коэффициент 2.3.Коэффициент 2.4.Коэффициент |
Характеризует Отражает Отражает Характеризует |
Собственные Общая сумма источников Собственный Общие Денежные Краткосрочные Выручка от Среднегодовой |
|
3. Эффективность 3.1.Рентабельность 3.2.Коэффициент 3.3.Коэффициент 3.4.Коэффициент |
Характеризует Отражает Характеризует Характеризует |
Прибыль от Объём продаж. Объём Объём продаж. Объём Производственная Затраты на Прирост прибыли |
|
4.Конкурентоспособность 4.1.Качество 4.2.Цена товара. |
Характеризует
|
Комплексный |
Расчет
критериев и коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по
следующей формуле средней взвешенной арифметической :[9]
ККП=0,15
ЭП + 0,29 ФП + 0,23 ЭС + 0,33 КТ
где:
ККП — коэффициент конкурентоспособности предприятия; ЭП —
значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия; ФП
— значение критерия состояния бизнеса предприятия; ЭС — значение
критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке; КТ
— значение критерия конкурентоспособности товара; 0,15; 0,29; 0,23; 0,33 —
коэффициенты весомости критериев.
ЭП =
0,31И + 0,19Ф + 0,40РТ + 0,10П
где:
ЭП — критерий эффективности производственной деятельности предприятия;
И —
относительный показатель издержек производства на единицу продукции;
Ф —
относительный показатель фондоотдачи; РТ — относительный показатель
рентабельности товара; П — относительный показатель производительности труда; 0,31;
0,19; 0,40; 0,10 — коэффициенты весомости показателей.
ФП =
0,29 КА + 0,20 КП 0,36 КЛ + 0,15 КО
где:
ФП — критерий состояния бизнеса предприятия; КА —
относительный показатель автономии предприятия; КП — относительный
показатель платежеспособности предприятия; КЛ — относительный
показатель ликвидности предприятия; КО — относительный показатель
оборачиваемости оборотных средств; 0,29; 0,20; 0,36; 0,15 — коэффициенты
весомости показателей.
ЭС =
0,37РП + 0,29КЗ + 0,21КМ + 0,14КР
где:
ЭС — критерий эффективности организации сбыта и продвижения товара;
РП — относительный показатель рентабельности продаж; КЗ —
относительный показатель затоваренности готовой продукцией; КМ —
относительный показатель загрузки производственных мощностей; КР —
относительный показатель эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта;
0,37; 0,29; 0,21; 0,14 — коэффициенты весомости показателей.
Расчёт
критерия конкурентоспособности товара проводится по формуле первого метода.
Данная оценка конкурентоспособности предприятия охватывает все наиболее важные
оценки хозяйственной деятельности промышленного предприятия, исключает
дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить
картину положения предприятия на отраслевом рынке, причем использование в ходе
оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность
применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.
От
выбора базы сравнения в значительной степени зависит правильность результата
оценки конкурентоспособности и принимаемые в дальнейшем решения. Базой
сравнения могут выступать:
—
потребность покупателей;
—
величина необходимого полезного эффекта;
—
конкурирующий товар; гипотетический образец; группа аналогов.
В том случае, когда базой сравнения является потребность
покупателей, осуществляется выбор номенклатуры и установление величин
параметров потребности покупателей, оцениваемой и конкурирующей продукции,
которыми потребитель пользуется при оценке продукции на рынке, а также
весомости этих параметров в общем их наборе. Когда за базу сравнения
принимается величина необходимого потребителю полезного эффекта продукции, а
также сумма средств, которые потребитель готов израсходовать на приобретение, и
потребление продукции, выделяются сам полезный эффект в качестве эталона или
сумма средств.
Иногда
в качестве базы сравнения выступает гипотетический образец, который
представляет собой среднее значение параметров группы изделий. Такая процедура
используется в том случае, когда информации по конкретному образцу — аналогу недостаточно.
Фактически речь идет об анализе потребности, которой может и не существовать,
поэтому эта оценка должна рассматриваться как ориентировочная и подлежащая
дальнейшему уточнению.
Значительно
чаще за базу сравнения принимается группа аналогов, отобранных с точки зрения
согласования классификационных параметров образца и оцениваемой продукции, из
которых выбираются наиболее представительные, а затем прогрессивные изделия,
имеющие наилучшую перспективу для дальнейшего расширения объема продаж.
Оценка
конкурентоспособности товара производится путем сопоставления параметров
анализируемой продукции с параметрами базы сравнения. Сравнение проводится по
группам технических и экономических параметров. При оценке используются
дифференциальный и комплексный методы оценки суть который вкратце изложена
ниже.
Дифференциальный
метод оценки конкурентоспособности основан на использовании единичных
параметров анализируемой продукции и базы сравнения и их сопоставлении.
Если
за базу оценки принимается потребность, расчет единичного показателя
конкурентоспособности производится по формуле:
где qi
— единичный параметрический показатель конкурентоспособности по i-му параметру
(i = 1, 2, 3, …, n);
Pi
— величина i-го параметра для анализируемой продукции;
Piо
— величина i-го параметра, при котором потребность удовлетворяется полностью;
n —
количество параметров.
Так
как параметры могут оцениваться различным способом, то при оценке по
нормативным параметрам единичный показатель принимает только два значения — 1
или 0. При этом если анализируемая продукция соответствует обязательным нормам
и стандартам, показатель равен 1, если параметр продукции в нормы и стандарты
не укладывается, то показатель равен 0. При оценке по техническим и экономическим
параметрам единичный показатель может быть больше или равен единице, если базовые
значения параметров установлены нормативно-технической документацией,
специальными условиями, заказами, договорами. Если анализируемая продукция
имеет параметр, значение которого превышает потребности покупателя, то указанное
повышение не будет оцениваться потребителем как преимущество и единичный
показатель по данному параметру не может иметь значения больше 100% и при расчетах
должна использоваться минимальная из двух величин — 100% или фактически
значение этого показателя.
1.3. Методы формирования
конкурентных преимуществ
Стратегия
конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия – это стремление компании занять конкурентную
рыночную позицию в отрасли – то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная
стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции,
позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют
конкурентную борьбу в отрасли.
Конкурентная
стратегия должна разрабатываться на основе всестороннего понимания правил
конкурентной борьбы, которые и определяют привлекательность или прибыльность
того или иного вида бизнеса. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в
том, чтобы овладеть этими правилами, а также, в идеале – быть способными изменять
их в интересах компании.
Прибыльность
отрасли – только один из факторов,
определяющих выбор конкурентной стратегии. Второй центральной проблемой в
выборе конкурентной стратегии является позиционирование компании в рамках той
или иной отрасли. В зависимости от ее позиционирования по отношению к другим
участникам рынка ее доходы будут выше или ниже среднего уровня в отрасли.
Компания, занявшая благоприятную позицию, будет получать высокую прибыль, даже
если отраслевая структура окажется неблагоприятной, а средние показатели
прибыльности в силу этого обстоятельства будут невысоки.
Два основных
типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой
компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три
наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня
эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации
издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет две
разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации.
Для стратегии
лидерства в цене центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта
являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:[10]
—
рациональное
ведение дел на основе накопленного опыта;
—
экономия
на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема
производства;
—
экономия
на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта,
возникающего при производстве различных продуктов;
—
оптимизация
внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;
—
интеграция
распределительных сетей и систем поставки;
—
оптимизация
деятельности фирмы во времени;
—
географическое
размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет
использования местных особенностей.
Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных
преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время
должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом
случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной
стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что
может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия
дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его
делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы
функциональных свойств продукта.
Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для
получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению
объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за
счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.
В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ
посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания на
потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что
стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального,
отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления
конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна
или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия
дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов
потребителя. Для этого необходимо:[11]
—
достаточно
четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает
решение по вопросам покупки;
—
изучить
потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена,
функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т. п.);
—
определить
факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации
о свойствах продукта, имидж и т. п.).
После этого,
исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени дифференциации
и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести
дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству
этого продукта.
Третьей
стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте
конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных
потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для
конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что—либо
удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в
этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается
специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта).
Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма
может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и
дифференциацией.
Фокусирование
на издержках –
это
стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается
получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на
дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте.
Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный
целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее
всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы
производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся
на этом основании от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на
издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных
секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания
получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют
особые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий
в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные
сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, такие
компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми
остальными. Компания, избравшая фокусирование в качестве конкурентной
стратегии, имеет существенное преимущество перед конкурентами с широкой
специализацией, а именно: такая компания может выбирать направление оптимизации
– дифференциацию или
сокращение издержек.
Любая из
наиболее общих стратегий конкуренции представляет собой фундаментально особый
подход к получению конкурентных преимуществ и к тому, как удержать их в течение
длительного периода времени. Каждая такая стратегия совмещает определенный тип
конкурентных преимуществ, которого фирма пытается добиться, а также масштаб
стратегической цели.
Обычно
компания должна выбрать для себя конкретный тип и того и другого – иначе ее ждет судьба
«застрявшей» между лидерами и отстающими. Если же компания пытается
одновременно обслуживать большое количество разнообразных сегментов рынка,
выбирая фокусирование на издержках или дифференциации, она теряет те
преимущества, которые могла бы получить, оптимизируя свою стратегию с расчетом
на конкретный целевой сегмент (фокусирование). Иногда компании удается создать
две совершенно независимые организации в рамках одной корпорации, и каждая из
этих единиц реализует свою стратегию. Однако такая компания должна жестко
отделить друг от друга единицы, ориентированные на реализацию различных
стратегий, — иначе ни одна из этих единиц не добьется тех конкурентных
преимуществ, которые предполагается получить в результате реализации избранной
руководством стратегия. Тот подход к конкуренции, при котором руководство
допускает передачу корпоративной культуры от одной организации к другой, а также
не имеет четко обозначенной политики в отношении каждой организации, подрывает
конкурентную стратегию как каждой организации, так и всей корпорации, и ведет к
тому, что компания попадает в число «забуксовавших».
Если фирме
удается добиться лидерства в минимизации издержек, оставшись при этом
производителем дифференцированного продукта, она будет щедро вознаграждена за
свои усилия: дифференциация предполагает высокую цену на продукт, а лидерство в
области издержек – низкие затраты.
Таким
образом, три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные
отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна
для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается
реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время
следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это
также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.
Каждая из
общих стратегий предполагает различные условия реализации и различные требования,
которые необходимо соблюдать, чтобы добиться успеха, что, в свою очередь,
определяет различия в организационной структуре и культуре. К примеру,
лидерство в минимизации издержек обычно требует жесткой системы контроля,
сокращения накладных расходов, экономии на масштабе и планомерного применения
«кривой обучения». Однако все это приведет к совсем другому результату в
случае, если компания изберет стратегию дифференциации, которая предполагает
постоянную разработку новых креативных продуктов.
Каждая из
общих стратегий конкуренции подразумевает определенные различия в организации
работы компании. Следствием этого является то, что попытка реализовать более
одной общей стратегии ведет к непоследовательности в экономическом и
организационном плане: это может закончиться нежелательной для компании
ситуацией, когда компания будет применять не совместимые на практике приемы.
Сейчас стало модным увязывать выбор исполнительного директора методов
стимулирования сотрудников с «миссией» организации, которая обычно формулируется
в терминах создания определенной доли рынка, ее защиты от конкурентов и
получения в ее рамках значительных прибылей. Но столь же – если не более – важно привести в
соответствие выбор исполнительного директора и методов стимуляции с той общей стратегией,
которой компания намерена следовать.
Поскольку
конкурентные преимущества играют центральную роль в том, что компания
добивается высоких показателей эффективности, ядром стратегического плана
компании должна стать одна из общих стратегий конкуренции. Общая стратегия
конкуренции определяет фундаментальный подход к тем конкурентным преимуществам,
которые фирма пытается получить; она же является основой для понимания того,
какие действия необходимо предпринять в рамках этого подхода в каждой функциональной
сфере.
В то же время
на практике многие стратегические планы представляют собой лишь списки
определенных действий без четких указаний того, каких конкурентных преимуществ
компания пытается добиться и каким образом. В таких планах упускается из виду
базовая цель конкурентной стратегии – и это происходит уже на этапе создания плана.
Таким же
образом, многие планы построены на основе предсказаний будущих цен и затрат, а
такие предсказания практически неизменно оказываются неверными. План должен
быть основан на фундаментальной концепции отраслевой структуры и конкурентных
преимуществ, которые в конечном итоге и будут определять прибыльность
независимо от реальных цен и затрат.
Выводы по главе 1
Итак, по
итогам проведенного исследования конкурентоспособности фирмы в системе
экономических отношений отметим следующее.
Конкуренция –
главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит
крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании,
выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии
способствуют ее эффективности.
Конкурентоспособность
предприятия может оцениваться путем сопоставления конкретных позиций нескольких
предприятий на одном и том же рынке по таким параметрам, как технология, знания
и практический опыт персонала, система управления, маркетинговая политика,
имидж и коммуникации, что характеризует конкурентоустойчивость предприятия и
возможность его адаптации к изменяющимся условиям конкуренции.
В любой
отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба,
производство товаров или сфера услуг, правила конкуренции заключаются в пяти
движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со
стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков,
соперничество между действующими на рынке конкурентами. Совместное действие
этих пяти сил определяет способность компании получать в среднем прибыль на
вложенный капитал, превышающую стоимость капитала.
Конечная цель
конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также,
в идеале – быть способными изменять их в интересах компании. Основой
эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является
устойчивое конкурентное преимущество. Для стратегии лидерства в цене центром
внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. Третьей стратегией,
которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных
преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных
потребителей.
Общая
стратегия конкуренции определяет фундаментальный подход к тем конкурентным
преимуществам, которые фирма пытается получить; она же является основой для понимания
того, какие действия необходимо предпринять в рамках этого подхода в каждой
функциональной сфере.
Глава 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ ООО «ПЕКТОР»
2.1. Организационно-экономическая характеристика
ООО «Петкор» — торгующее
предприятие города. На торговой площади в 5600 квадратных метров размещены
главный офис со складскими помещениями, торговые площади, фирма имеет 7
филиалов в разных районах города. Все 7 филиалов «Пектор» находятся на первых
этажах жилых домов и являются встроенно-пристроенными помещениями.
Согласно принятой
классификации ООО «Пектор» относится к разряду крупных предприятий бизнеса.
Основной целью
предприятия является получение прибыли.
Направления
бизнеса: общество создавалось для осуществления хозяйственной деятельности в
целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах,
работах, услугах и реализации на основе получения прибыли экономических
интересов Участника и персонала Общества.
Общество
может осуществлять следующие виды деятельности (согласно Уставу Общества):
—
торгово-закупочная;
— коммерческая,
посредническая;
— организация
культурно-зрелищных мероприятий, лотерей;
— оптовая и
розничная торговля;
— розничная и
оптовая реализация непродовольственных товаров;
и другие виды
деятельности, не запрещенные действующим законодательством. Виды деятельности,
подлежащие лицензированию, осуществляются Обществом после получения лицензии в
установленном законом порядке.
Среднесписочная
численность работников предприятия в 2006 году – 270 человек.
Рис.
2.1 — Организационная структура предприятия ООО «Пектор»
Организационная
структура компании «Пектор» является линейно-функциональной и является типичной
для малых предприятий. Она наиболее эффективна при решении управленческих
задач, потому что директор непосредственно руководит всеми службами
организации. Данная схема организационной структуры эффективна на предприятиях
с небольшом количеством работников, каковым и является компания.
Основные
направления деятельности.
Предприятие
занимается розничной торговлей продуктами и сопутствующими товарами и является
отделением сети в городе Москве и области. Данное предприятие является сетью
магазинов по продаже продуктов питания и сопутствующих товаров.
Перспективы развития.
Не взирая на
то, что Фирма открыло еще два магазина и довело общую численность до 7, в 2007
году предприятие намерено увеличить ассортимент предлагаемых товаров, а также
еще расширить сеть своих магазинов. Тем самым предприятие планирует завоевать
как можно большую долю потребителей на рынке.
В 2007-2008
годах планируется произвести расширение ассортимента товаров, пользующихся
сезонным спросом.
Рассмотрим динамику
оптовых продаж.
Оптовые продажи в 2006 г от общего объема продаж, осуществляемых фирмой, составляют более 45%.
рис. 2.2 Соотношение оптовых и розничных продаж в 2006 г[12]
Все помещения филиалов
отличаются современным интерьером. хорошо оборудованы и выглядят современными
торговыми предприятия.
Конкурентная стратегия
направлена на укрепления позиций на «своей» территории «захват» территории
конкурента и сдерживания конкурентов – «тигровый конкурент».
Стратегия маркетинга
более акцентирована на конечном потребителе – предлагаются новые виды продукции
под конкретные запросы потребителей, оптимизируется длина канала
распределения, интенсивность распределения продукции.
Проводится анализ
структуры продукции по товарным группам в натуральном и стоимостном разрезе.
Таблица 2.1
Структуры продукции по товарным
группам
|
кол-во |
Годовой объем, т |
|
|
полуфабрикаты |
128 |
488,29 |
|
колбасные изделия |
103 |
745,58 |
|
кондитерские изделия |
144 |
292,63 |
|
бакалея |
116 |
855,71 |
|
рыбная продукция |
40 |
765,10 |
|
консервы |
336 |
1358,69 |
|
фрукты, овощи |
42 |
3241,6 |
|
прочие |
452 |
18543,5 |
Перед тем как
начать анализ результатов деятельности сети ООО «Пектор» (далее — фирма) необходимо
произвести анализ текущего состояния фирмы. Проведем анализ финансовой
деятельности ООО «Пектор»
В табл. 2.2 дается
характеристики изменения состояния бизнеса предприятия, приводятся основные
финансовые показатели за 2 года, приводятся данные по предприятию, касающиеся прибыли от
реализации товаров за 2 года.
Собственный
капитал в 2005 году возрос на 250 тыс. руб., что является позитивной тенденцией,
так как происходит рост активов.
Негативной
тенденцией является увеличение кредитов банка почти в 1,5 раза в 2005 году по
сравнению с 2004 годом (с 360 до 500 тыс. рублей), что привело к увеличению
общей кредиторской задолженности с 560 до 750 тыс. руб. Также это вызвало рост
процентов к уплате на 100 тыс. руб. (диаграмма 2).
Уставный фонд
организации остался неизменным, так как для его изменения не было причин.
Сумма
основных фондов увеличилась на 110 тыс. руб. вследствие покупки нового
торгового оборудования для открывшихся магазинов, что является положительной
тенденцией развития финансово-хозяйственной деятельности. Это стало причиной
увеличения выручки от реализации в 2005 году сумма, которой увеличилась на 11600 тыс. руб. (диаграмма 2). Основной
причиной увеличения чистой прибыли предприятия (на +4400 тыс. руб.) явилось резкое увеличение выручки в 2005 году на
58%, а также одновременного уменьшения себестоимости продукции на 3% и
увеличения прибыли от реализации с 6300 до
11200 тыс. руб. В 2005 году произошло увеличение численности персонала с 255 до
270 человек, что повлияло на увеличение затрат на персонал со 110 до 140 тыс.
руб. Наблюдается небольшое увеличение оборотных фондов в течение 2005 года в
размере семи тысяч рублей (рис. 2.3).
Таблица 2.2
Основные показатели
финансово-хозяйственной деятельности ООО «Пектор» (тыс. руб.)
|
Показатели |
Ед. изм. |
2005 г. |
2006 г. |
Отклонение (2005-2006 гг.) |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Уставной фонд |
Тыс. руб. |
650 |
650 |
0 |
|
Выручка от реализации (В) |
тыс.руб. |
20100 |
31700 |
+11600 |
|
Собственный |
Тыс. руб. |
2500 |
2750 |
+250 |
|
Затраты |
Тыс. руб. |
12000 |
18000 |
+6000 |
|
Себестоимость |
% от В |
60 |
57 |
-3 |
|
Прибыль |
Тыс. руб. |
6300 |
11200 |
+4900 |
|
Балансовая прибыль (БП) |
Тыс. руб. |
5300 |
9900 |
+4600 |
|
Чистая прибыль |
Тыс. руб. |
5100 |
9500 |
+4400 |
|
Среднегодовая стоимость основных |
Тыс. руб. |
710 |
820 |
+110 |
|
Среднегодовая стоимость основных |
% от СК |
28 |
30 |
+2 |
|
Среднегодовая стоимость оборотных |
Тыс. руб. |
2710 |
3180 |
+470 |
|
Среднегодовая стоимость оборотных |
% от СК |
108 |
115 |
+7 |
|
Запасы |
% от ОбФ |
77 |
69 |
-8 |
|
Проценты к уплате |
Тыс. руб. |
100 |
200 |
+100 |
|
Прибыль (убыток) от прочей реализации |
Тыс. руб. |
-1100 |
-1500 |
+400 |
|
Издержки обращения |
Тыс. руб. |
15750 |
22000 |
6250 |
|
Затраты на персонал |
Тыс. руб. |
110 |
140 |
+30 |
|
Кредиторская задолженность |
Тыс. руб. |
560 |
750 |
+190 |
|
Дебиторская задолженность |
Тыс. руб. |
35 |
30 |
-5 |
|
Кредиты банков |
Тыс. руб. |
360 |
500 |
+140 |
Для того
чтобы эффективно управлять прибылью предприятия необходимо провести тщательный
анализ факторов, влияющих на размер прибыли, далее провести оценку показателей
прибыли и в итоге осуществить планирование прибыли. Если качественно произвести
все выше перечисленные действия, то вероятность получения максимальной прибыли
резко возрастает. Произведем данный анализ прибыли на предприятии
Сначала
сделаем анализ факторный анализ прибыли от реализации, т.к. она является основной
составляющей чистой прибыли, получаемой фирмой.
В таблице 2.3
приводятся данные по предприятию, касающиеся прибыли от реализации товаров за 2
года.
Таблица 2.3
Показатели необходимые
для определения обстоятельств, влияющих на
прибыль (тыс. руб.)
|
Слагаемые прибыли |
По 2005 году |
По базису на фактически реализованную |
Фактические данные по отчету (2006 год) |
Фактические данные с корректировкой на изменение цен |
|
Реализация товаров в отпускных |
20100 |
27000 |
31700 |
27000 |
|
Полная себестоимость товаров |
12000 |
15000 |
18000 |
17800 |
|
Прибыль |
6300 |
9700 |
11200 |
9800 |
Рис. 2.4 Динамика выручки себестоимости и
прибыли
от реализации сбытовой сети «Пектор»
Прибыль от продаж продукции в общем
случае находится под воздействием таких факторов, как изменение: объема реализации;
структуры продукции; отпускных цен на реализованную продукцию; транспортных
расходов; уровня затрат материальных и трудовых ресурсов. Произведем
формализованный расчет факторных влияний на прибыль от реализации товаров.
1. Расчет влияния на прибыль
изменений отпускных цен на реализованные товары (∆Р1).
Рассчитывается разность между выручкой от продаж продукции в действующих ценах и
реализацией в отчетном году в ценах базисного года(формула 4):
∆Р1 = Nр1 — Nр1,0 = Σ р1φ1
— Σ р0φ0 , (4)
Где Nр1 = Σ р1φ1
— реализация в отчетном году в ценах отчетного года;
р1
— цена товара
в отчетном году;
φ — количество
товаров;
Nр1,0 = Σ р1φ1
— Σ р0φ0 — реализация в отчетном году в ценах базисного
года;
р0
— цена товара
в базисном году.
∆Р1
= 31700 – 27000 = 4700 тыс. руб.
2. Расчет влияния на прибыль
изменений в объёме товаров объема товаров в оценке по плановой (базисной) себестоимости
(∆Р2). Исчисляют коэффициент роста объема реализации продукции
в оценке по базисной себестоимости(формула 5):
∆Р2
= Р0 х К1 – Р0 = Р0 х (К1
– 1), (5)
где Р0 —
прибыль базисного года;
К1—
коэффициент роста объема реализации товаров(формула 6):
К1
= S1,0 : S0 , (6)
где
S1,0 — фактическая себестоимость
реализованных товаров за отчетный период в ценах и тарифах базисного периода;
S0 — себестоимость базисного года
(периода).
В нашем примере:
К1 = 1,25 (15000 : 12000). Затем корректируют базисную прибыль и вычитают
из неё базисную величину прибыли:
∆Р2 = 6300 х 1,25 – 6300 =1575 тыс. руб.
3. Расчет влияния на прибыль
изменений в объёме товаров, обусловленных изменениями в структуре товара (∆Р3).
Подсчет сводится к определению разницы между коэффициентом роста объёма реализации
продукции в оценке по отпускным ценам и коэффициентом роста объёма реализации
продукции в оценке по базисной себестоимости (формула 7):
∆Р3 = Р0 х (К2 – К1)
, (7)
где К2 — коэффициент роста объема
реализации в оценке по отпускным ценам:
К2 = N1,0 : N0, (8) где
N1,0 — реализация в отчетном периоде
по ценам базисного периода;
N0 — реализация в базисном периоде.
К2 = 27000 : 20100 = 1,343
∆Р3 = 6300 х (1,343 – 1,25) = 585,9 тыс. руб.
4. Расчет влияния на прибыль
экономии от снижения себестоимости товаров (∆Р4):
∆Р4 = S1,0 – S1
, (9)
Где S1,0 — себестоимость реализованных
товаров отчетного периода в ценах и условиях базисного периода.
S1 — фактическая себестоимость
реализованных товаров отчетного периода.
∆Р4 = 15000 – 18000 = 3000 тыс. руб.
5. Расчет влияния на прибыль
экономии от снижения себестоимости товаров за счет структурных сдвигов в
составе товаров (∆Р5). Исчисляется сравнением базисной полной себестоимости,
скорректированной на коэффициент роста объема продукции, с базисной полной себестоимостью
фактически реализованной продукции(формула10):
∆Р5 = S0К2 – S1,0
(10)
∆Р5
= 12000 х 1,343 – 15000 = 1116 тыс. руб.
6. Отдельным расчетом по данным бухгалтерского
учета определяется влияние на прибыль изменения цен на материалы и тарифов на услуги
(∆Р6). Для этого используют сведения о себестоимости
продукции. В данном случае цены на материалы, тарифы на энергию и перевозки были
повышены на 18900 руб.лей, оплата труда на 58000 руб.лей, что дало снижение прибыли
в сумме ∆Р6= 76,9 тыс. руб.
7. Расчет экономии,
вызванной нарушениями хозяйственной дисциплины (∆Р7). Это устанавливается
с помощью анализа экономии, образовавшейся вследствие нарушения стандартов,
технических условий, невыполнения плана мероприятий по охране труда, технике безопасности
и др. В данном предприятии не выявлено дополнительной прибыли, полученной за счет
перечисленных причин, т.е. ∆Р7 = 0.
Сумма факторных
отклонений дает общее изменение прибыли от реализации за отчетный период, что выражается
следующей формулой:
∆Р
= Р1 — Р0 = ∆Р1 + ∆Р2 +
∆Р3 + ∆Р4 + ∆Р5 + ∆Р6
+ ∆Р7 (11)
или
∆Р = ∑7i=1 Рi
, (12)
где
∆Р — общее изменение прибыли;
Рi — изменение прибыли за счет
1-го фактора.
∆Р = 4700 + 1575 + 585,9 – 3000 + 1116 – 76,9 = 4900 тыс. руб.
Общее отклонение по прибыли составляет
4900 тыс.
руб., что соответствует сумме факторных влияний.
Таким образом, на данном
предприятии основными факторами, повлиявшими на величину прибыли, являются:
— увеличение объема
продукции на 1575 тыс. py6.;
— структурные
сдвиги в составе продукции дали увеличение прибыли на 585,9 тыс. руб. Это
увеличение прибыли вследствие деления предприятием Фирма всех продаваемых им
товаров на группы. Это деление показывает за счет каких групп товаров предприятие
получает основную долю прибыли, а какой товар выполняет роль лишь привлечения
покупателей. В зависимости от этого идет распределение этих товаров по:
расположению на витрине, ассортименту, позиции по введению новинок.
— изменение себестоимости
за счет структурных сдвигов на 1116 тыс. руб.
— изменение
отпускных цен на реализованную продукцию дало повышение прибыли на 4700 тыс.
руб. Такое резкое увеличение данного показателя объясняется тем, что фирма
открыл еще два магазина, что резко увеличило товарооборот.
Нельзя не
обойти такой фактор, как инфляция. Именно ее влияние на изменение отпускных
цен, наиболее сложно учитывать. Но стоит отметить, что уровень закупочных цен в
течение года постепенно повышался, и в результате в среднем цены повысились в
магазинах розничной торговли фирма на 9%-18%, в зависимости от категории
продукции.
Для более осмысления
влияния каждого фактора на прибыль от продаж продукции следует составить
следующую таблицу:
Таблица 2.4
Факторы, воздействующие на прибыль
|
Фактор |
Абсолютная величина, тыс. руб. |
Удельный вес, % |
|
∆Р1 |
4700 |
42,5 |
|
∆Р2 |
1575 |
14,2 |
|
∆Р3 |
585,9 |
5,3 |
|
∆Р4 |
3000 |
27,1 |
|
∆Р5 |
1116 |
10,1 |
|
∆Р6 |
76,9 |
0,8 |
|
∆Р7 |
0 |
0 |
|
Абсолютная сумма |
11053,8 |
100 |
Данные
таблицы 2.4 демонстрируют, что на прибыль от продаж продукции наиболее
значительно воздействуют два фактора, а именно — изменения отпускных цен и
изменение себестоимости продукции. Также немало важное влияние оказывают: изменений
в объёме товаров объема товаров в оценке по плановой (базисной) себестоимости и
от снижения себестоимости товаров за счет структурных сдвигов в составе товаров.
Ввлияние же других факторов не столь заметно — менее 10%.
Качественный
анализ факторов позволяет сделать вывод о том, что прибыль от продаж продукции
на предприятии Фирма возрастает, в основном, за счет увеличения цен, причиной
которого является увеличение сети магазинов и выручки от реализации, а также
инфляции. Это ставит предприятие в зависимость от поставщиков товаров, влияния
инфляционных процессов в стране. Такие же факторы, как влияние на прибыль
изменений в объеме производства продукции и в структуре прибыли оказывают
незначительное влияние. Это лишний раз подтверждает тот факт, что финансовое
состояние предприятия является устойчивым. Но необходимо увеличивать влияние
факторов, которые увеличивают прибыль за счет структурных сдвигов в составе
продукции.
После
выявления факторов прибыли необходимо провести анализ факторов определения
состояния предприятия предприятия[13].
Среди множества факторов определения состояния предприятия следует выделить основной
из них – рентабельность. Показатели рентабельности характеризуют эффективность
работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности,
доходность капитала, окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль,
характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина
показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Их
применяют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной
политике и ценообразовании.
Рассмотрим
основные показатели рентабельности предприятия.
Рентабельность
продаж. Наиболее распространенным показателем рентабельности предприятий
является отношение прибыли к товарообороту (выраженное в процентах),
характеризующее удельный вес прибыли в товарообороте.
Таблица 2.6
Расчет показателей рентабельности продаж сбытовой
сети фирмы (тыс руб.)
|
2005г. |
2006г. |
|
|
Выручка (нетто) от реализации товаров |
20100 |
31700 |
|
Себестоимость реализации товаров |
12000 |
18000 |
|
Коммерческие расходы |
1000 |
1100 |
|
Прибыль от реализации |
6300 |
11200 |
|
Проценты к |
100 |
200 |
|
Результат |
1100 |
1500 |
|
Балансовая |
5300 |
9900 |
|
Рентабельность — по |
31,3 |
35,3 |
|
— по |
26,4 |
31,2 |
Заметим, что,
как видно из таблицы 2.6 , в 2006 году, по сравнению с 2004 годом, разность
между рентабельностью по прибыли от реализации и рентабельностью по балансовой
прибыли увеличилась с 1,8 до 2,2. Это связано с резким увеличением выручки от
реализации (на 11600 тыс. руб.), а также резким ростом прибыли от реализации
(на 4900 тыс. руб.) более быстрыми темпами, чем выручка от реализации. Это
означает, что менеджеры организации провели эффективную политику в области
маркетинга: продвижения своих товаров, рекламная деятельность и так далее.
Таким
образом, данные рентабельности продаж свидетельствуют, что Фирма добилось
максимального размера отдачи от каждой денежной единицы товарооборота, спрос на
товары, предлагаемые предприятием растет.
2)
Рентабельность деятельности. Прибыль образуется как разность между доходами и
затратами, что обуславливает правомерность использования в анализе показателя
рентабельности, исчисляемого как отношение полученной прибыли к затратам
предприятия. С аналитической точки зрения представляет интерес сопоставление
таких пар, как прибыль от реализации товаров / издержки обращения и балансовая
прибыль / затраты предприятия, которое позволяет выявить приоритетность видов
деятельности предприятия ( таблица 2.7).
Таблица 2.7
Расчет рентабельности торговой и
финансово-хозяйственной
деятельности Фирмы (тыс. руб.)
|
2005 г. |
2006г. |
|
|
Издержки обращения |
15750 |
22000 |
|
Затраты предприятия |
14350 |
23000 |
|
Прибыль от реализации |
6300 |
11200 |
|
Балансовая прибыль |
5300 |
9900 |
|
Рентабельность издержек обращения, % |
40 |
45 |
|
Рентабельность текущих расходов, % |
37 |
43 |
Из таблицы
видно, что рентабельность издержек обращения намного выше рентабельности
текущих расходов, что в 2005году, что в 2006 году. Это говорит о том, что
предприятию очень прибыльно заниматься своей основной деятельностью:
торгово-закупочной, и как можно скорее надо прекратить нерентабельные сферы
деятельности и сконцентрировать все свои силы на максимизации прибыли от
основной деятельности.
Кроме того,
можно оценивать рентабельность капитала (рентабельность активов, рентабельность
инвестированного капитала, рентабельность собственного капитала, рентабельность
заемного капитала), рентабельность используемых ресурсов (рентабельность
хозяйственных средств, рентабельность экономического потенциала и т.п.) и
другие показатели рентабельности.
Оценка
уровней показателей рентабельности связана с серьезными ограничениями, с
которыми необходимо считаться. Определенные трудности представляет отсутствие
общепринятых стандартов или норм различных показателей рентабельности для
организаций. Такие трудности могут быть частично преодолены посредством:
— сопоставлением показателей предприятия
с показателями других предприятий отрасли;
— определения
показателей за ряд лет;
— сопоставление
фактических и плановых показателей;
—
внутрифирменного сопоставления показателей (например, по структурным подразделениям
или по товарным группам);
—
сопоставление альтернатив с целью выбора наиболее оптимального варианта при принятии
управленческого решения[14].
3)
Рентабельность капитала. Этот показатель показывает эффективность использования
ресурсов сети фирмы характеризуется системой показателей рентабельности, в
которой каждый фактор обладает определенными возможностями и ограничениями.
С точки
зрения собственников предприятия основным показателем является отношение чистой
прибыли к собственному капиталу. Как известно, собственный капитал не является
постоянным в течение года, поэтому предпочтение в расчетах следует отдать
методу расчета по средней за год величине.
Показатель
рентабельности собственного капитала рассчитывается ежегодно на основе данных
Баланса и Отчета о прибылях и убытках ( таблица 2.8).
Рентабельность
собственного капитала показывает, что идет очень эффективное использование
собственного капитала, так как произошло незначительное увеличение собственного
капитала в 1,26 раза, тогда как прибыль возросла в 2,76 раза. Рост
рентабельности собственного капитала говорит о том, что на предприятии нет
перенакопления активов. Это является положительной тенденцией[15].
Таблица 2.8
Расчет рентабельности собственного
капитала фирмы
(тыс. руб.)
|
2005г. |
2006г. |
|
|
Собственный капитал: на начало года на конец года |
2500 2500 |
2500 2750 |
|
Средняя величина собственного капитала в течение года |
2500 |
2625 |
|
Чистая прибыль |
5100 |
9500 |
|
Рентабельность собственного капитала, % |
204 |
362 |
4)
Рентабельность используемых трудовых ресурсов. Самостоятельное значение имеет
показатель рентабельности, исчисляемый как отношение прибыли к расходам на
оплату труда. В расчетах данного показателя может использоваться либо вся сумма
расходов на оплату труда, либо только расходы, включаемые в издержки обращения.
Интерес представляет также такой показатель, как отношение прибыли к
численности работников. По сравнению с предыдущим показателем стоимостный
знаменатель в расчетной формуле заменяется натуральным, что обеспечивает
универсальность такого показателя рентабельности для сравнительного анализа предприятий
торговли (таблица 2.9).
Таблица 2.9
Расчет рентабельности трудовых ресурсов сбытовой
сети (тыс. руб.)
|
2005 г. |
2006 г. |
|
|
Балансовая прибыль |
5300 |
9900 |
|
Затраты на персонал |
2900 |
3960 |
|
Численность работников |
255 |
270 |
|
Рентабельность расходов на оплату труда, % |
183 |
250 |
|
Прибыль на одного работника |
96,4 |
141,4 |
Данные
таблицы показывают, что в 2006 году по сравнению с 2005 годом сумма прибыли на
одного работника увеличилась в 1,4 раза, а балансовая прибыль увеличилась в 1,8
раза. При этом затраты на оплату труда персонала уменьшились значительно (на
56%). Коэффициент рентабельности расходов на оплату труда показывает, что
расходы, вложенные в оплату труда, приносят прибыль. Причем рост прибыли носит
возрастающий характер. Рентабельность расходов на оплату труда увеличилась в
1,4 раза. Это благодаря проведению качественной кадровой политике и работе с
персоналом[16].
Существует
большое число показателей прибыли и рентабельности. Но нет необходимости
производить расчет и анализ всех из них, так как показателей будет больше, а,
следовательно, время на их обработку резко возрастает. Проведя анализ
показателей прибыли вышеизложенным способом можно эффективно и адекватно
принять необходимые управленческие решения с целью увеличения прибыли предприятия.
После
проведения анализа коэффициентов рентабельности необходимо осуществить
планирование прибыли. Произведем планирование прибыли от реализации продукции.
Эффективнее осуществлять планирование по каждому виду продукции отдельно, а
потом суммировать результаты по всем видам[17]
. В качестве примера рассмотрим планирование прибыли только по одному виду
продукции. В таблице 2.10 представлены данные о производстве, реализации,
налогах, отчислениях и прибыли предприятия, которые представлены на основе
планов и прогнозов экспертов предприятия:
Таблица 2.10
Показатели, необходимые для планирования
прибыли предприятия
(тыс. руб.)
|
Показатели |
2007 |
|
|
в ценах базисного года |
в ценах планируемого года |
|
|
Остатки По По Доход |
2200 3000 1230 |
2800 4000 1600 |
|
Товарная По По Доход |
22000 35000 12200 |
28000 42000 15500 |
|
остатки По По Доход |
2000 2800 1100 |
2600 3600 1400 |
|
Реализация По По Доход |
22200 35200 12330 |
28200 42400 15700 |
|
5. |
5 |
7 |
|
6. |
— |
— |
|
7. |
400 |
440 |
Произведем расчет
планируемой прибыли в ценах базисного года:
Прибыль от реализации
составляет:
Пб
= 35200 – 5 – 0 – 400 – 22200 = 12595 тыс. руб.
Остатки нереализованной
готовой продукции на конец планируемого года, если норматив остатков продукции
на складе равен НО = 15 дней, равны:
ОПК =
(2800 х 15) : 360 = 117 тыс. руб.
Доход от реализации
данного вида продукции:
ДВ
= 12200 + 1230 – 1100 = 12330 тыс. руб.
Плановый объем прибыли от
реализации данной продукции равен:
Пбi = 12330 – 5 – 400 =
11925 тыс. руб.
Произведем расчет
планируемой прибыли в ценах планируемого года:
Прибыль от реализации
составляет:
Пб
= 42400 – 7 – 0 – 440 – 28200 = 13753 тыс. руб.
Остатки нереализованной
готовой продукции на конец планируемого года, если норматив остатков продукции
на складе равен НО = 15 дней, равны:
ОПК
= (3600 х 15) : 360 = 150 тыс. руб.
Доход от реализации
данного вида продукции:
ДВ
= 15500 + 1600 – 1400 = 15700 тыс. руб.
Плановый объем прибыли от
реализации данной продукции равен:
Пбi = 15700 – 7 – 0 – 440 =
15253 тыс. руб.
Положительные тенденции в развитии
основных показателей деятельности фирмы были
обусловлены следующими факторами:
— более эффективным
использованием основных фондов;
— ускорением
оборачиваемости оборотных средств;
— повышением показателей
производительности труда;
— снижением трудоемкости
продукции;
— повышением деловой
активности сотрудников отдела маркетинга
— грамотным менеджментом
руководства.
Финансовое состояние
предприятия, его устойчивость и стабильность зависят от результатов его
производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный
и финансовый планы успешно выполняются, это положительно влияет на финансовое
положение предприятия. Напротив, в результате спада реализации продукции
происходит повышение ее себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как
следствие-ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности
2.2.
SWOT-анализ деятельности ООО «Пектор»
Все множество факторов,
которое образует среду предприятия, разделяют на три части: внутренняя среда,
внешняя среда, макросреда.
Внешняя среда является
источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее
внутреннего потенциала на должном уровне.
Внешние факторы в совокупности
с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование
организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга.
Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская
ни одного из виду, и принимать верное решение.
Анализ
условий конкуренции на рынке предполагает оценку степени его подверженности
процессам конкуренции на основе анализа основных факторов, обуславливающих
интенсивность конкуренции.
Подсистема организационного управления должна существовать на
любом предприятии, однако степень ее развития и эффективность имеют
значительные различия.
При выявлении
основных конкурентов в соответствии с типами стратегий фирмы учитывается степень
мобильности стратегий конкурентов, и проводится всестороннее исследование
перспектив эволюции стратегии конкурентов. Анализ условий конкуренции на рынке
предполагает оценку степени его подверженности процессам конкуренции на основе
анализа основных факторов, обуславливающих интенсивность конкуренции.
—
Сегодня
позиции фирмы
достаточно прочны в сегменте торгового рынка.
Как
показывают исследования, основными конкурентами фирмы на данный момент можно назвать
следующие предприятия, представленные в таблице:
Таблица 2.11
Основные конкуренты ООО «Пектор»
|
Название |
Адрес |
Приблизительная доля рынка |
|
ЗАО «Коммерсант» |
ул. Фадеева, 43. |
2% |
|
ООО «Пектор» |
ул. 1-я Новокузьминская, 20, оф. |
9% |
|
ЗАО «Копейка» |
ул. Невская, 18. |
5% |
|
ЗАО «Магнит» |
ул. Мира,14. |
11% |
|
ЗАО «Универсам» |
Набережная 62-й Армии, речпорт. |
3% |
|
ЗАО «Пятерочка» |
ул. Ленина, 41, 2-й подъезд. |
21% |
|
ЗАО «Калинка» |
ул. Коммунистическая, 5а. |
18% |
|
ЗАО «Дикси» |
ул. Коммунистическая, 21. |
2% |
|
АОЗТ «Гастроном» |
пр. Ленина, 31, оф. 25. |
3% |
|
ЗАО «Вероника» |
ул. Чуйкова, 9. |
8% |
|
ЗАО «Каприз» |
ул. Рабоче-Крестьянская, 18. |
2% |
|
Прочие |
16% |
|
|
Итого: |
100% |
Представим
полученные данные на диаграмме:
Рис. 2.5. Приблизительные доли рынка торговых
компаний Москвы
В данном
контексте необходимо отметить, что в сегмент «Прочие» входят не только крупные торговые
организации, зарегистрированные как ЗАО, ЗАО, АОЗТ и др., но и ПБОЮЛ, мелкие торговые
организации.
Анализируя
полученные данные, необходимо отметить, что на рынке торговли продовольствием Москвы
на данный момент существует большая конкуренция, большинство фирм предпочитают
не специализироваться на предоставлении какого-либо специального товара, а оказывать
стремятся торговать практические всем спектром продовольственных товаров.
Так как на
предприятии в настоящее время отсутствует отдел маркетинга, целенаправленной
сегментации потребителей продукции и услуг не ведется. Основными критериями
изучения потребителей являются юридическая организация потребителя – частное
это лицо или предприятие, юридическая организация. При анализе потенциальных
возможностей рынка специалисты фирмы учитывают, что рынок не представляет собой нечто
однородное. Всегда существуют группы, члены которых реагируют на те или иные
предложения производителей сходным образом. И в то же
время реакции групп в целом между собой иногда существенно различаются.
Многие
организации и частные лица остаются постоянными клиентами фирмы с момента основания
фирмы по нынешний день.
Поиск
«рыночной ниши» очень важная проблема для предприятия сегодня, т. к. трудно
определить тот сегмент рынка, для которого товары и опыт именно ООО «Пектор»
подходил бы в наибольшей степени. Руководство предприятия пока не смогло
определить «рыночную нишу» для своей организации, тем самым пока не обеспечило
себе прочного и долговременного рыночного успеха.
Таким
образом, оценка потенциальной емкости рынка и учет рыночного сегмента должны
дать возможность руководству фирмы принять решение о сосредоточении активности и ресурсов
организации на тех или иных выигрышных направлениях, т. е. осуществить выбор
целевых рыночных сегментов. Это решение должно дать ответ на два вопроса:
—
сколько
рыночных сегментов следует охватить своей активностью;
—
как
определить и отобрать наиболее выгодные рыночные сегменты.
Проведем анализ основных
конкурентов:
Таблица
2.12
Анализ
конкурентов ООО «Пектор»
|
Показатели (критерии оценки) |
ООО «Пектор» |
ЗАО «Магнит» |
ЗАО «Пятерочка» |
ЗАО «Калинка» |
|
|
1 |
Месторасположение |
О |
О |
У |
У |
|
2 |
Имидж |
Х |
О |
Х |
У |
|
3 |
Широта ассортимента |
У |
Х |
У |
Х |
|
4 |
Качество продукта |
Х |
Х |
Х |
Х |
|
5 |
Известность на рынке |
У |
Х |
Х |
У |
|
6 |
Режим работы |
Х |
У |
Х |
Х |
|
7 |
Квалификация персонала |
У |
Х |
У |
У |
О – отличный
уровень;
Х – хороший
уровень;
У –
удовлетворительный уровень.
Анализ сильных и слабых
стороны бизнеса приведен в Таблице 2.13
Для того, чтобы оценить конкурентоспособность ООО «Пектор» необходимо
сравнить его с другими предприятиями той же группы по различным параметрам.
Своими основными
конкурентами «Пектор» считает магазины сети «Пятерочка» и «Магнит».
Таблица 2.14
Факторы
конкурентоспособности
|
показатели |
«Пектор» |
Основные конкуренты |
|
|
«Пятерочка» |
«Магнит» |
||
|
Факторы, характеризующие фирму |
|||
|
Место расположение |
Хорошее
|
Хорошее |
Не очень хорошее месторасположение |
|
Репутация |
Надежная |
Надежная |
Надежная репутация |
|
Квалификация |
Средняя |
Высокая |
Средняя |
|
Оформление |
Традиционно |
Стильное, |
традиционно |
|
Фирменный |
Не |
Имеется |
Не |
|
Автоматизация |
Высокая |
Высокая |
Частичная |
|
Факторы, характеризующие процесс продажи |
|||
|
Уровень цен |
Средне-высокие |
Средне-низкие |
Средне-низкие |
|
Качество товаров |
Преимущественно товары
|
Высококачественные |
Преимущественно товары российского производства |
|
Ценовая политика |
Не гибкая |
Гибкая, есть дисконтные программы, акции |
Гибкая, есть дисконтные программы |
|
Богатство ассортимента |
Широкий ассортимент |
Широкий ассортимент |
Средний ассортимент |
|
Факторы, характеризующие покупателей |
|||
|
Процент постоянных покупателей |
менее 30% |
Около 37% |
Около 32% |
|
Факторы, характеризующие маркетинговую политику |
|||
|
Маркетинговая политика |
Внедрены отдельные элементы |
Разработана и действует |
Внедрены отдельные элементы |
|
Реклама |
Не активная |
Активная |
активная |
Из представленных данных
видно, что «Пектор» уступает своим основным конкурентам по некоторым позициям,
но есть много позиций, по которым «Пектор» занимает равную позицию, а это
значит, что необходимо поработать над тем, чтобы еще более укрепить свои
позиции на рынке и уделить большее внимание тем позициям, которые могут быть
превзойдены конкурентами спустя какое-то время, кроме этого анализ выявил явные
недостатки – отсутствие гибкой ценовой политики.
Так же, для более полного определения степени
конкурентоспособности предприятия, необходимо провести «SWOT—анализ».
Таблица 2.13
SWOT-анализ
|
Сильные стороны предприятия 1. Ориентация на значительное количество рыночных сегментов 2. Уровень издержек на предприятии при данном уровне спроса
|
Слабые стороны предприятия 1. Ориентация на значительное количество рыночных сегментов 2. Отсутствие маркетинговой службы и как следствие слабая 3. Отсутствуют стимулирование покупателей 4. Слабая транспортная обеспеченность
|
|
Внешние возможности 1. Ориентация на значительное количество рыночных сегментов 2. Возможности привлечь покупателей ценами ниже рыночных, т. 3. Возможность развития за счет региональных рынков |
Внешние угрозы 1.Рост цен на продукты питания и снижение 2.Конкуренция со стороны более сильных 3.Сокращение доходов населения, что
|
2.3.
Обоснование необходимости повышения конкурентоспособности предприятия
Конкурентоспособность
является ключевым показателем, комплексно характеризующим работу любого
предприятия, и управление конкурентоспособностью, ее постоянное повышение
представляется главной задачей менеджмента организации. Стоит такая же задача и
перед менеджментом компаний, осуществляющих розничную реализацию продуктов
питания и сопутствующих товаров[18].
Анализ сегодняшних
тенденций на российском рынке розничных сетей показывает, что наиболее
активными игроками, обладающими наибольшим потенциалом, становятся торговые
сети, имеющие широко диверсифицированный товарный ряд, а также филиалы и представительства
во многих регионах страны. При этом изучение ретроспективы развития зарубежных
рынков свидетельствует, что подобные сети имеют наибольший потенциал развития
и в будущем. Поэтому наиболее интересным объектом анализа для дипломной работы
представляются именно торговые сети.
Управление
конкурентоспособности в первую очередь представляет собой целенаправленное
воздействие на факторы, формирующие конкурентоспособность сети. В этой связи
одной из важнейших задач становится выявление факторов, влияющих на
конкурентоспособность. Эти факторы частично являются одинаковыми для всех
субъектов экономических отношений, а частично определены спецификой работы той
или иной отрасли, сферы бизнеса.
Одной из самых актуальных
проблем, с которыми столкнулись розничные торговцы продовольственными товарами
является резкий рост цен на продукты, который привел к тому, что покупательская
способность резки снизилась и покупатели стали метаться между магазинами в
поисках привычных продуктов по приемлимым ценам.
По данным Росстата, в
сентябре в России наиболее существенно выросли цены на подсолнечное масло (на
13,5%), на пастеризованное молоко (на 9,4%), кисломолочные продукты (на 7,9%),
творог различной жирности (на 7,4-7,5%). Однако по информации из отдельных
регионов, например, Калининграда, там рост цен на продукты был более
значительным.
РИА Новости удалось
выяснить, что практически повсеместно подорожали молоко, растительное
масло, хлеб, сахар, сыр и мясо (говядина, куриное).
Так, во Владивостоке хлеб
черных сортов стоил в августе 16-18 рублей, сейчас — 20. Батоны белые были до
20 рублей, сейчас 23 — 25 рублей, сахар стоил 22 — 23 рублей за 1 кг, сейчас 28 — 30 руб. Сыр «Российский» стоил 160 рублей за 1 кг, сейчас — 200 рублей. Говядина — 1 кг стоил 150 рублей, сейчас — 200 рублей, курятина стоила 120
рублей 1 кг, сейчас 190 — 200 рублей, масло растительное — 50 рублей кг, сейчас
от 65 до 70 рублей.
В Воронежской области
расклад цен такой: цены на молоко повысились от 2,5 % до 3,2% с 17 до 24
рублей, на растительное масло — с 36 рублей до 50 рублей, на хлеб и сахар
цены не выросли. На сыр — со 147 до 189 рублей и со 150 —
195 рублей, на говядину — в среднем с 140 до 142 рублей, на куриное мясо — в
среднем с 82 до 84 рублей.
В Новосибирске цены на
молоко повысились с 17-22 до 20-25 рублей, на растительное масло — с 32-35 до
58-65, на хлеб с 10-14 до 12-18, на сахар с 22 до 23, на сыр с 100-120 до
238-260, цены на говядину остались без изменений, курятина — в целом тоже.
В Нижнем Новгороде
значительное повышение цен (на 11-17%) произошло на молоко и молочную
продукцию, сыр, сливочное и подсолнечное масло. Масло растительное — в
начале сентября было в среднем 42,17 рублей — сейчас 60,26 рублей. Молоко
2,5-3,2% было 17,75 руб, стало — в среднем 23,69 руб. молоко в пакетах 3,2% —
18.30 руб, 2,5% — 17.60 руб, в коробках (Веселый молочник) 2,5% — 34.60 руб,
3,2% — 35,90 руб
Сыры — на начало сентября
в среднем цена составляла 167,25 рублей, сейчас — 220,17 рублей. Сахар
подешевел на 6% и сейчас продается по 19,90 руб за кг. Цены на говядину выросли
на 2,5%. На хлеб — 1,5%, сейчас в магазинах ржаной стоит 12,80 рублей, обычный
батон — 12,80 рублей.
В Красноярске цены на
молоко жирностью 1,5% с 21 руб. за литровый пакет выросли до 31 руб. Литровая
бутылка биокефира — цены поднялись с 23 рублей — до 35 рублей. Хлеб пшеничный —
с 12 рублей до 16,5 рублей. 1 литр растительного масла — стоимость поднялась с
39 до 54 рублей.
В Великом Новгороде
молоко пастеризованное с 1 августа по 1 октября поднялось в цене с 18,24 рубля
за литр до 19,58 рубля. Растительное масло — с 38,18 за литр до 49,03. Хлеб — с
12.9 до 14 руб за булку. Сахар — с 20,66 за килограмм до 20,84. Сыр твердый — с
151,62 за килограмм до 191,28. Говядина бескостная — с 191,16 за килограмм до
194,05. Мясо куриное — с 86,35 за килограмм до 89,15.
В Иркутске молоко 3.2 %
жирности местного производства в полиэтиленовой упаковке — цены выросли с 15
рублей до 20 рублей. Растительное масло местного производства — с 36 рублей до
60 — 63 рублей. Хлеб серый — с 10 — 12 рублей до 15 — 18 рублей, сахар с 24
рублей до 27 рублей. Сыр — со 160 рублей до 180 рублей. Цены на мясо остались
практически без изменений, отчасти благодаря тому что в это время начинается
забой в хозяйствах перед зимовкой и поступления на рынок значительно
увеличиваются.
В Ростове-на-Дону молоко
в пакетах подорожало с 18 до 22,3 рублей, растительное масло — с 30 до 50 за
литр (по ценам на оптовых базах) ; в магазинах от 32 (где-то 37) до 52 рублей
(53,4) . Сахар не подорожал — 18-20 рублей за кг, где-то подешевел (был 21 руб.
сейчас 19). Хлеб — подорожания не было 10 рублей белый нарезной батон, 8,5
рублей — кирпич белый. Сыр на оптовых базах подорожал со 120 до 210
рублей, в магазинах с 150 до 230 рублей за кг, — с 159,6 руб до 264,2 руб. Мясо
(говядина, куриное) — не подорожали. На сегодня в магазине цена на
говядину — 180 руб. за кг, на курятину — 64 руб.кг.
Рост цен настолько стал
резким, что правительству пришлось привлекать антимонопольный комитет с решению
проблем и остановки роста цен.
Социологический опрос,
проведенный ВЦИОМ в Москве 31 октября 2007 г, свидетельствует : более половины россиян — 52% — вынуждены ограничить расходы на продукты питания из-за роста
цен.
Треть респондентов, 34%,
отметили, что рост цен на продукты нанесет урон семейному бюджету, но не
отразится на их питании. По результатам социологического исследования, 82%
опрошенных оценивают инфляцию в стране как очень высокую, рост цен
«умеренным» назвали 13%, «незначительным» — 1%.
По сравнению с прошлым
годом увеличилось число респондентов, связывающих причины инфляции с алчностью
торговцев и производителей, монополизацией (с 7% до 12%); ввозом импортной
продукции (с 2% до 7%). И уменьшилась доля тех, кто объясняет инфляцию
бездействием и безответственностью властей (с 13% до 8%), ростом цен на нефть и
другие энергоносители (с 11% до 3%), на бензин (с 8% до 1%), неразвитой
экономикой (с 8% до 4%). Каждый второй затрудняется назвать причины инфляции. [19]
Наиболее ощутимо для
россиян подорожание молочных продуктов и растительного масла — 74% и 82%
респондентов фиксируют значительный рост цен на эти виды продуктов. Еще 56%
респондентов указывают на существенный рост цен на мясо и мясопродукты, 48-49%
— на хлебобулочные изделия, а также крупы и макароны, 41% — на овощи и фрукты.
Считают, что такой рост
цен на продукты нельзя было допускать, большинство опрошенных — 75% (от 57% в
группе тех, кто себя относит к хорошо материально обеспеченным, до 86% среди
плохо обеспеченных). 15% респондентов полагают, что этот рост цен обусловлен
объективными причинами, и 5% ссылаются на естественное колебание цен.
Только у 5% респондентов
траты на питание составляют менее четверти семейного бюджета. У 29% опрошенных
на еду уходит 25-49% доходов. 60% респондентов на питание тратят свыше половины
семейного дохода, в том числе у 18% почти все доходы (75% и более) тратятся на
еду. Несмотря на рост цен на продукты, доля, которую составляют траты на
продукты в семейном бюджете россиянина, пока не изменилась.
Инициативный
всероссийский опрос ВЦИОМ проведен 20-21 октября 2007 года. Опрошено 1600
человек. Статистическая погрешность не превышает 3,4%. [20]
Рассмотрим , как
изменилась стоимость основных продуктов питания в магазинах «Пектор» и у
конкурентов
Таблица
Изменение цен на основные
продукты питания в магазинах
|
Молоко 1 л 2,5% |
Масло растительное, 1 л |
Масло сливочное, 0,25 кг |
Яйцо, 1 дес |
|||||
|
Старая цена |
Новая цена |
Старая цена |
Новая цена |
Старая цена |
Новая цена |
Старая цена |
Новая цена |
|
|
Пектор |
16р |
19 р |
28р |
49 р |
17 р |
23 р |
27 р |
36р |
|
Пятерочка |
16 р |
18.50 |
28р |
44 р |
16.5 |
22.5 |
25р |
34 р |
|
Магнит |
15.5 |
18.30 |
28р |
44.50р |
17р |
23р |
25.5р |
34,5 р |
Как видно из
представленного анализа роста цен в «Пектор» и у конкурентов, хорошо видно, что
цена в Пектор выше, чем у конкурентов или равны, при этом нет цен, которые были
бы ниже, чем у конкурентов.
Это обстоятельство
показывает, что потребитель в поисках наиболее низкой цены, уйдет к конкурентам
даже , если их цена будет равна цене продукта в «Пектор», так как имея скидки
на другие товары, покупатель сможет «компенсировать « общую стоимость покупки
за счет дисконтной программы.
Выводы по
главе:
Качественный
анализ факторов, проведенный во второй главе работы, позволяет сделать вывод о
том, что прибыль от продаж продукции на предприятии Фирма возрастает, в
основном, за счет увеличения цен, причиной которого является увеличение сети
магазинов и выручки от реализации, а также инфляции. Это ставит предприятие в
зависимость от поставщиков товаров, влияния инфляционных процессов в стране.
Такие же факторы, как влияние на прибыль изменений в объеме производства
продукции и в структуре прибыли оказывают незначительное влияние. Это лишний
раз подтверждает тот факт, что финансовое состояние предприятия является
устойчивым.
Данные
рентабельности продаж свидетельствуют, что Фирма добилось максимального размера
отдачи от каждой денежной единицы товарооборота, спрос на товары, предлагаемые
предприятием растет.
Анализируя
полученные данные, необходимо отметить, что на рынке торговли продовольствием Москвы
на данный момент существует большая конкуренция, большинство фирм предпочитают
не специализироваться на предоставлении какого-либо специального товара, а
оказывать стремятся торговать практические всем спектром продовольственных
товаров.
Так как на
предприятии в настоящее время отсутствует отдел маркетинга, целенаправленной
сегментации потребителей продукции и услуг не ведется. Основными критериями
изучения потребителей являются юридическая организация потребителя – частное
это лицо или предприятие, юридическая организация. При анализе потенциальных возможностей
рынка специалисты ООО «Пектор» учитывают, что рынок не представляет собой нечто
однородное. Всегда существуют группы, члены которых реагируют на те или иные
предложения производителей сходным образом. И в то же
время реакции групп в целом между собой иногда существенно различаются.
Поиск
«рыночной ниши» очень важная проблема для предприятия сегодня, т. к. трудно
определить тот сегмент рынка, для которого товары и опыт именно ООО «Пектор»
подходил бы в наибольшей степени. Руководство предприятия пока не смогло
определить «рыночную нишу» для своей организации, тем самым пока не обеспечило
себе прочного и долговременного рыночного успеха.
На фоне
тотального роста цен на продукты питания первой необходимости, предприятию
необходимо внедрять дисконтные программы для покупателей с тем, чтобы на фоне
конкурентов и их стратегии ценообразования не потерять покупателей.
Для повышения
конкурентоспособности ООО «Пектор» предлагается разработать и внедрить
следующие мероприятия:
В области
стратегии ценообразования необходимо разработать предложения по стимулированию
покупателей.
В области
улучшения сервиса и логистики для снижения затрат на доставку продукции
необходимо модифицировать канал сбыта через привлечение крупных оптовых
посредников, осуществляющих доставку продукции. В такой ситуации предприятие передает на обслуживание
оптовикам часть торговых точек города на обслуживание узкоспециализированным
товаром, не являющимся профилирующим для сети продуктовых магазинов «пятерочка»
— табачными изделиями. К оптовикам переходит от 25% до 30% от общего числа
торговых точек, обслуживаемых предприятием.
Глава 3. ПУТИ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ООО КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ПЕКТОР»
3.1. Совершенствование стратегии ценообразования
Для привлечения покупателей
и «перевод» их в категорию « постоянные» может достигаться путем внедрения
программ поощрения покупателей. В настоящее время ООО «Пектор» не выпускает
карты постоянного покупателя, а их применение может не только добавить число
покупателей, но и реально заставить их приходить ежедневно в магазины ООО
«Пектор». Карты могут продаваться по небольшой цене – 150-200 руб и
предоставлять скидку в разных размерах на разные группы товаров. Также для
поощрения приобретения карт могут предлагаться товары для владельцев по
фиксированным привлекательным ценам.
Для
привлечения, а главное для удержания покупателей предприятию «Пектор»
необходимо расширить перечень ценовых предложений.
Для этого могут быть
предложено внедрение следующих мероприятий:
Пластиковые карточки Дисконтной программы – Дисконтная карта и Карта Постоянного покупателя предоставляют возможность
получения скидок при приобретении товаров в «Пектор».
Для получения Дисконтной карты предприятием может быть установлено либо количество приобретенного товара. либо
сумма на которую должен быть приобретен товар. Обязательным условием получения
карты должно стать заполнение регистрационной анкеты. Заполнение Анкеты
гарантирует восстановление дисконтной карты при её утере и получение, по
желанию покупателя, информации о новых поступлениях, скидках, дополнительных
услугах и акциях в «Пекторе». Администрация предприятия должна гарантировать
конфиденциальность данных, предоставленных владельцами Карт Дисконтной программы при заполнении Анкеты.
Владельцам Дисконтных карт должна предоставляется скидка, которая
может быть установлена в % или твердой сумме ( например: 3% при совершении
покупок на сумму свыше 10 000 руб). Дисконтная карта может иметь
накопительную систему. Когда стоимость совершенных покупок на персональном
счете превысит 50 000 рублей, размер скидки при совершении покупок
увеличивается до 5%. В этом случае, владелец Дисконтной карты может обменять её
на Карту Постоянного покупателя.
Владельцам Карт
Постоянного покупателя может предоставляется скидка — 5% при совершении
покупок.
Если стоимость
совершенных покупок на персональном счете превысит 100 000 рублей, размер
скидки увеличивается до 7% .
Хорошим
инструментом по привлечению покупателей являются организации сервисного
обслуживания покупателей:
·
охраняемая стоянка транспортных
средств;
·
детская комната или детские
аттракционы;
·
кафе;
·
бесплатный городской телефон;
·
пункт обмена валюты;
·
пункт «fax-free»;
·
доставка товаров по адресу;
·
погрузка товара на транспорт
покупателя;
·
упаковка товара.
Для привлечения покупателей
ООО «Пектор» может проводить специальные маркетинговые мероприятия. Они могут
принимать всевозможные формы: дополнительные скидки для определенных
категорий покупателей (например, 5% скидка при любой сумме покупок для
пенсионеров), в определенные часы, называемые «счастливые», когда могут в
жаркие дни могут предоставляться всем, сделавшим покупку в магазине,
бесплатные напитков и дни, когда покупателям делаются небольшие подарки при
покупке на определенные суммы. Такие подарочные дни могут проводиться перед
Рождеством или Новым годом, перед 8 марта и 23 февраля, в эти же дни может
предоставляться бесплатная доставка купленных товаров (при большом объеме
покупок).
Организация распродаж — это в одно время слишком
«избитый» прием привлечения посетителей (работает только на тех покупателей,
которые руководствуются при покупке в первую очередь ценой), но в то же время
необходимый для ликвидации товарных остатков, стока и не пользующегося спросом
товара.
ООО «Пектор» не
использует акции, направленные на рекламу своих магазинов, а они могут быть
следующими: всевозможные развлекательные мероприятия, театрализованные
представления. Так, во время праздничных продаж на улице перед магазинов клоуны
могут разыгрывать представление для прохожих и раздавать зрителям сувениры,
флажки и воздушные шары с символикой магазина.
Также рекомендуется
применение стратегии неокругленных цен, когда цена устанавливается ниже круглой цифры. Такие цены
популярны по нескольким причинам, в силу того, что кассиры обязаны давать
сдачу, руководство обеспечивает должную фиксацию сделок и помещение денег в
кассы. У потребителя может возникнуть впечатление, что фирма внимательно
анализирует свои цены и устанавливает их на минимально возможном уровне. Кроме
того, значение неокругленной цены помогает потребителю оставаться в надлежащих
ценовых пределах. «Пектор» учитывая психологию покупателя и симпатию
покупателей к неокругленным ценам (не 1000
руб., а 998 руб., тогда многие воспринимают эту цену как меньше, чем тысяча) и при установлении окончательной цены нужно
стараться не округлять цену. В этом случае у покупателя создастся иллюзия, что
ему делается уступка ценой.
3.2. Мероприятия в
области улучшения сервиса и логистики
В условиях конкуренции основной целью
предприятий розничной торговли является получение оптимальной прибыли путем
обеспечения необходимого качества торгового обслуживания и снижения издержек по
оказанию услуг. Преобладающая часть предприятий розничной торговли, стремясь
увеличить прибыль за счет снижения издержек, ухудшают качество торгового обслуживания.
Транспортные издержки составляют до 78% от издержек в сетевой торговле
продуктами питания[21].
Доставка продукции по
городу осуществляется кольцевым развозом транспортом предприятия. Для компании
данный вид канала распределения является наиболее затратным: транспортные
расходы по доставке небольших партий продукции, зарплата водителей и
грузчиков-экспедиторов, зарплата менеджеров по работе с магазинами города (28 человек).
Для снижения затрат на
доставку продукции предлагаю модифицировать канал сбыта, через привлечение к
сотрудничеству крупных оптовых посредников осуществляющих доставку продукции с
собственных складов по магазинам
В такой ситуации
предприятие передает на обслуживание оптовикам часть торговых точек города на
обслуживание узкоспециализированным товаром, не являющимся профилирующим для
сети продуктовых магазинов «пятерочка» — табачными изделиями. К оптовикам
переходит от 25% до 30% от общего числа торговых точек, обслуживаемых
предприятием.
Помимо снижения затрат по
доставке продукции, проявляются другие преимущества для производителя:
а) стимулирование сбыта
товаров. Оптовики располагают торговым персоналом, который помогает
производителю охватить множество мелких клиентов при сравнительно небольших
затратах. Оптовик имеет больше деловых связей;
б) закупки и формирование
ассортимента товаров. Оптовик может подобрать изделие и сформировать
необходимый ассортимент;
в) у оптовика покупатель
может приобрести сразу весь необходимый ему ассортимент табачной продукции и
других производителей;
г) разбивка крупных партий
на мелкие. Оптовики обеспечивают клиентам значительную экономию средств закупая
товары крупными партиями, разбивая большие партии на мелкие;
д) складирование. Оптовики
хранят товарные запасы, способствуя тем самым снижению соответствующих издержек
поставщика и потребителей;
е) транспортировка.
Оптовики обеспечивают более оперативную доставку товаров в ассортименте
необходимом покупателю;
ж) финансирование. Оптовики
финансируют своих клиентов, предоставляя им кредит, а заодно и поставщиков,
заблаговременно выдают заказы и вовремя оплачивают счета;
з) принятие риска. Принимая
право собственности на товар и неся расходы в связи с его хищением,
повреждением, порчей и старением, оптовики одновременно берут на себя часть
риска;
и) предоставление
информации о рынке. Оптовики предоставляют своим поставщикам и клиентам
информацию о деятельности конкурентов, о новых товарах, динамике цен и т. д.;
к) услуги по управлению.
Консультационные услуги. Оптовик помогает розничным торговцам совершенствовать
деятельность, принимая участие в разработке схемы магазина, устройстве
экспозиции товаров, обучении продавцов, а также в организации бухгалтерского
учета и управлении запасами товаров [22].
Производство различных
носителей рекламы, связанных с транспортом — реклама на тентах, фургонах,
рекламных щитах.
3.3. Расчет экономической эффективности мероприятий
Стратегия ценообразования
по нашим предположениям даст увеличение товарооборота на 30%.
С учетом общего увеличения
выручки от реализации продуктов, с учетом эффективной работы маркетинговой
службы и внедрения программ ценового стимулирования покупателей сделаем расчет
дополнительной прибыли ООО «Пектор».
Таблица
3.1
Прогноз показателей ООО «Пектор» на
2008 год
|
Показатели |
Ед. изм. |
2006 г. |
2008 |
Отклонение (2006-2008 гг.) |
|
Выручка от реализации (В) |
тыс.руб. |
31700 |
41210 |
+9105 |
|
Затраты |
Тыс. руб. |
18000 |
23490 |
+5 490 |
|
Себестоимость реализации продукции |
% от В |
57 |
57 |
|
|
Прибыль от реализации продукции |
Тыс. руб. |
11200 |
17720 |
+6520 |
|
Балансовая прибыль (БП) |
Тыс. руб. |
9900 |
12 870 |
+2 970 |
|
Чистая прибыль |
Тыс. руб. |
9500 |
12350 |
+ 2 850 |
То есть увеличение чистой
прибыли предприятия составит 2 850 тыс руб, этих средств не только достаточно,
чтобы покрыть затраты на создание службы, но и реально улучшить финансовые
показатели деятельности.
Отдельно рассчитаем
экономический эффект от внедрения новой транспортной стратегии.
Проведем сравнительный
анализ величины транспортных затрат (на топливо) при переходе на схему работы с
оптовыми посредниками (для расчета возьмем автомобиль ЗИЛ «Бычок», 5 тонный,
бензиновый). Рассчитывается ожидаемый (как правило, годовой) экономический эффект
и экономическая эффективность предлагаемых решений (формула 13):
Э= Дополнительная прибыль
(или Экономия) – Затраты на внедрение и
эксплуатацию. (13)
Показателем,
обеспечивающим получение экономии, являются транспортные расходы.
При расчете годового
экономического эффекта Эг формула примет вид:
Эг =
Эк – П (14)
где Эк – дополнительная
прибыль, полученная за год, руб.;
П – потери за счет
снижения цены, руб.;
Ен – нормативный
коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная
нормативному сроку окупаемости Тн). Примем Ен = 0,25, т.е. будем считать, что
затраты окупятся за 4 года.
Организационно-экономическая
эффективность рассчитана по рекомендациям Белоусова А.Г., Стаханова Д.В.,
Стаханова В.Н..
Посчитаем годовой
экономический эффект от передачи части функций транспортной логистики другим
оптовикам. Он определяется по формуле:
Э = Экономия – Затраты на
внедрение (15)
Сравнительный анализ
транспортных расходов приведен в таблице 3.2
Таблица
3.2
Сравнительный анализ транспортных расходов при
различных схемах распределения продукции
|
Без (3 |
С (-25% 2 |
Эффект |
|
|
Количество |
39 |
28 |
— |
|
Количество |
13 |
14 |
+ |
|
Средняя |
1,2 |
1,3 |
+7,7% |
|
Стоимость |
21 |
14 |
— |
|
Коэффициент полезного |
42% |
46,4% |
+ |
Из таблицы видно, что
месячная экономия на топливе составит 7177,94 руб. в месяц, а в год – 86135, 28
руб.
Эг =
86135, 28 руб. – (ОХО 0,25)
Затрат нет, но есть
потери прибыли за счет снижения цены.
П = Объем продаж
Доля прибыли в объеме
продаж составляет 10%. В год продажи составят 60 млн. руб.– годовая прибыль
составит 6000000 руб.
Согласно моему
предложению, оптовикам передается 25% от объема продаж, т.е. на 1,5 млн. руб.,
но прибыль мы теряем не полностью, а частично. Если бы мы сами реализовали продукцию,
то получили бы 1,5 млн. руб. прибыли.
Мы продаем оптовикам
продукцию ниже на 5%, значит, прибыли снизится на 5%.
Вычтем из прибыли ту
часть, которая уходит на оптовиков. Снижение валовой выручки за счет снижения
цены составит 142500 руб. Потерянная доля прибыли
1425 руб. х 0,1 = 142,5 тыс.
руб.
1500000 руб. х 0,95 =
1425000 руб.
1425000
х 0,1 = 142500 руб.
28500 потеря прибыли при
снижении цены на 1 %.
1500000 х
0,99 = 1485000 руб.
1485000
х 0,1 = 148500 руб.
Из 6 млн. прибыли 25%
приходится на оптовиков, которые продают товар на 1% дешевле.
6000000 –
1,250 = 4,75 млн. руб. – то, что без посредников.
4,75 млн. х
(1,25 х 0,99) = 5,99 млн. руб.
Значит, прибыль
уменьшилась на 100000 руб.
Сократятся доходы от транспортировки продуктов, зато
уменьшаться транспортные расходы. Продажа оптовикам будет производиться по
более низкой цене. Наиболее удаленные магазины будут обслуживать оптовики. Соответственно
снизиться прибыль от продаж, но одновременно сократятся транспортные расходы.
Таким образом, предложенные мероприятия по повышению
конкурентоспособности эффективны и реально могут не только повысить
конкурентоспособность ООО «Пектор», но и улучшить его финансовые показатели.
Заключение
Конкуренция –
главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах.
Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании,
выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии
способствуют ее эффективности.
Конкурентоспособность
предприятия – это способность противостоять на рынке изготовителям и
поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) как по степени удовлетворения
своими товарами или услугами конкретной потребности потребителей, так и
эффективности производственной, маркетинговой и финансовой деятельности.
Конкурентоспособность фирмы во многом определяется ее умением адаптироваться к
изменяющимся условиям конкуренции на рынке. Конкурентоспособность предприятия
может оцениваться путем сопоставления конкретных позиций нескольких предприятий
на одном и том же рынке по таким параметрам, как технология, знания и
практический опыт персонала, система управления, маркетинговая политика, имидж
и коммуникации, что характеризует конкурентоустойчивость предприятия и
возможность его адаптации к изменяющимся условиям конкуренции.
Есть три основных
типа конкурентных преимуществ: лидерство в издержках, дифференциация,
фокусирование. Первым основополагающим фактором прибыльности компании является
притягательность отрасли.
В любой
отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба,
производство товаров или сфера услуг, правила конкуренции заключаются в пяти
движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со
стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков,
соперничество между действующими на рынке конкурентами. Совместное действие
этих пяти сил определяет способность компании получать в среднем прибыль на
вложенный капитал, превышающую стоимость капитала.
Конечная цель
конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также,
в идеале – быть способными изменять их в интересах компании. Основой
эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является
устойчивое конкурентное преимущество. Для стратегии лидерства в цене центром
внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. Третьей стратегией,
которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных
преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных
потребителей.
Общая
стратегия конкуренции определяет фундаментальный подход к тем конкурентным
преимуществам, которые фирма пытается получить; она же является основой для
понимания того, какие действия необходимо предпринять в рамках этого подхода в
каждой функциональной сфере.
Во второй
главе дипломной работы проводится анализ конкурентоспособности ООО «Пектор».
Основными факторами, влияющими на конкурентоспособность предприятия являются:
наличие постоянных покупателей, которых сегодня около 30%; хорошо отлаженные
многолетние связи с поставщиками; наличие широкого ассортимента продукции,
удачное месторасположение предприятий сети.
Качественный
анализ факторов, проведенный во второй главе работы, позволяет сделать вывод о
том, что прибыль от продаж продукции на предприятии возрастает, в основном, за
счет увеличения цен, причиной которого является увеличение сети магазинов и
выручки от реализации, а также инфляции. Это ставит предприятие в зависимость
от поставщиков товаров, влияния инфляционных процессов в стране. Такие же
факторы, как влияние на прибыль изменений в объеме производства продукции и в
структуре прибыли оказывают незначительное влияние. Это лишний раз подтверждает
тот факт, что финансовое состояние предприятия является устойчивым.
Данные
рентабельности продаж свидетельствуют, что «Пектор» добилось максимального
размера отдачи от каждой денежной единицы товарооборота, спрос на товары,
предлагаемые предприятием растет.
Анализируя
полученные данные, необходимо отметить, что на рынке торговли продовольствием Москвы
на данный момент существует большая конкуренция, большинство фирм предпочитают
не специализироваться на предоставлении какого-либо специального товара, а
оказывать стремятся торговать практические всем спектром продовольственных
товаров.
Так как на
предприятии в настоящее время отсутствует отдел маркетинга, целенаправленной
сегментации потребителей продукции и услуг не ведется. Основными критериями
изучения потребителей являются юридическая организация потребителя – частное
это лицо или предприятие, юридическая организация. При анализе потенциальных
возможностей рынка специалисты ООО «Пектор» учитывают, что рынок не
представляет собой нечто однородное. Всегда существуют группы, члены которых реагируют
на те или иные предложения производителей сходным
образом. И в то же время реакции групп в целом между собой иногда существенно
различаются.
Многие
организации и частные лица остаются постоянными клиентами ООО «Пектор» с
момента основания фирмы по нынешний день.
Поиск
«рыночной ниши» очень важная проблема для предприятия сегодня, т. к. трудно
определить тот сегмент рынка, для которого товары и опыт именно ООО «Пектор»
подходил бы в наибольшей степени. Руководство предприятия пока не смогло определить
«рыночную нишу» для своей организации, тем самым пока не обеспечило себе
прочного и долговременного рыночного успеха.
Анализ
конкурентоспособности «Пектор» выявил его сильные и слабые стороны. Сильными
сторонами «Пектор» являются : ориентация на значительное количество рыночных
сегментов делает предприятие универсальным; уровень издержек при данном уровне
спроса позволяет получить прибыль выше нормы прибыли. Слабыми сторонами
предприятии являются : невозможность учесть все требования каждого сегмента;
слабая политика в отношении поощрения покупателей через гибкие цены, слабая
транспортная обеспеченность.
Для повышения
конкурентоспособности ООО «Пектор» предлагается разработать и внедрить
следующие мероприятия:
В области
стратегии ценообразования необходимо разработать предложения по стимулированию
покупателей.
Для привлечения
покупателей и «перевод» их в категорию « постоянные» может достигаться путем
внедрения программ поощрения покупателей. В настоящее время ООО «Пектор» не
выпускает карты постоянного покупателя, а их применение может не только
добавить число покупателей, но и реально заставить их приходить ежедневно в
магазины ООО «Пектор». Карты могут продаваться по небольшой цене – 150-200 руб
и предоставлять скидку в разных размерах на разные группы товаров. Также для
поощрения приобретения карт могут предлагаться товары для владельцев по
фиксированным привлекательным ценам. Также рекомендуется применение стратегии неокругленных
цен, когда цена устанавливается ниже круглой цифры.
В области
улучшения сервиса и логистики для снижения затрат на доставку продукции
необходимо модифицировать канал сбыта через привлечение крупных оптовых
посредников, осуществляющих доставку продукции. В такой ситуации предприятие передает на обслуживание
оптовикам часть торговых точек города на обслуживание узкоспециализированным
товаром, не являющимся профилирующим для сети продуктовых магазинов «пятерочка»
— табачными изделиями. К оптовикам переходит от 25% до 30% от общего числа
торговых точек, обслуживаемых предприятием.
В заключении
работы проводится анализ эффективности предложенных мероприятий, который
показал. Что внедрение предлагаемых мероприятий не только повысит
конкурентоспособность предприятия, но и поможет достижению главной цели
коммерческого предприятия – улучшит финансовые результаты ООО «Пектор».
Список использованных источников
1.
Азоев Г.Л.
Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга,
2004
2.
Азрилиян А.Н,
Азрилиян О.М., Калашникова Е.В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс.
терминов. — М.: Институт новой экономики, 2002
3.
Белоусов А.Г.,
Стаханов, Д.В.Стаханов Н.В. Коммерческая логистика: Учебное пособие для
экономических специальностей высших учебных заведений. — Ростов: Феникс,
2004
4.
Бланк И.А.
Управление торговым предприятием. — М.: Тандем, ЭКМОС, 2004
5.
Бланк И.А.
Торговый менеджмент. — М.: Российско-Финский институт менеджмента и бизнеса,
2004
6.
Бланк И.А.
Управление использованием капитала. — Киев: Ника-Центр, Эльга, 2001
7.
Валевич Р.П.,
Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия: Учебное пособие. — М.: Недра,
2004
8.
Веснин
В. Р. «Стратегическое управление», М.: «Проспект», 2004
9.
Горемыкин
В. А., Нестерова Н. Е. «Стратегия развития предприятия», М.: Изд. дом «Дашков и
К», 2005
10. Гордон М.П., Карнаухов С.Б. Логистика
товародвижения. 2-е изд., перераб., доп. – М.: Центр экономики и маркетинга
2001
11. Игольников Г.,
Патрушева Е. Что понимать под конкурентоспособностью, инвестиционной
привлекательностью и экономичностью производства\Рос. экон. журнал, -1995.№11
12. Каретников Т. М.,
Каретников М. В. «Конкурентоспособность фирм», Челябинск: «ЧГТУ», 2006
13. Корбанколева И.
Решающий фактор — конкурентоспособность предприятия, МТС, 1996
14.
Кротков А. М., Еленева Ю. Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы
к обеспечению, критерии, методы оценки //Маркетинг в России и за рубежом.-2001.-№6
15.
Кочкин С.М. Что мешает конкурентоспособности отечественных товаров\
Патенты и лицензии.- 1995.- №4
16. Кулагина Н.А.
Способы оценки конкурентоспособности продукции (работы услуги) как фактор роста
эффективности производства. Проблемы статистики и рыночных отношений. М., 2002
17.
Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг.
– М.: Юрайт, 2001
18. Львов Н.А.
Маркетинг — ключ к решению проблемы «Конкурентоспособность»,
Стандарты и качество, 1990 г., №9
19. Манько А.В. Коммерция:
Учебно-методическое пособие: Финансы и статистика.- М.: Недра, 2002
20. Рубин Ю. Б. «Теория и
практика предпринимательской конкуренции», М.: «Маркет ДС», 2004
21. Светуньков С. Г.
Информационное обеспечение управление конкурентоспособностью // Бизнес и
банки.- 2004.-№1