Механикам за час работы платят в два раза больше чем продавцам

Один из самых спорных и волнующих вопросов среди моих клиентов — это схемы оплаты труда, в частности оплата труда механиков. С ними на самом деле довольно просто.

Для начала простое правило: оплата механику не должна быть привязана к сумме, которую платит клиент за работу. Причина проста — результат работы механика это его выработка в нормочасах. Он не занимается продажей услуг и поэтому сколько там заплатил клиент его не касается. Его задача выполнить технические операции за определенное вознаграждение. Собственно нормочасы для этого и нужны — чтобы оценить количественно как работает механик.

На сами цифры можете на смотреть, они у каждого свои. Но принцип здесь простой — я хочу чтобы каждое рабочее место приносило максимум денег. А значит каждый механик должен РАБОТАТЬ, а не шланговаться по ремзоне, болтать и курить. И при таком подходе если у него в пятницу недостает 3 нормочасов для перехода на следующий порог при оплате, он будет ходить за мастером и говорить «дай мне работу», а не сидеть и мечтать о субботних шашлыках на озере.

Тут конечно еще важный момент — перед тем как обозначать такие бонусы механикам нужно просчитать их выгодность для бизнеса в принципе. Понятно что маржинальность снижается когда мы платим бОльшую ставку за нормочас, но здесь надо найти для себя баланс между повышением выручки и снижением маржинальности. Самое простое — отобразить изменения в виде графика — чем больше линия графика становиться горизонтальной, тем меньше выгоды бизнес получает от изменений. Ну и «точки перелома» на графике легко увидеть.

Также нужно решить для себя будет ли какая-то привязка к гарантийным ремонтам (% брака), потому что люди есть люди и есть немалая вероятность того, что кто-то захочет «посрезать углы» чтобы срубить побольше.

А что если вы не используете нормочасы?

Начинайте использовать )) Если у вас как у 90% автосервисов механикам идет % от суммы заказ-наряда, тогда это конечно печально. Как минимум вам нужно перейти на схему «за эту работу ты получаешь вот эту сумму». Но все равно это костыли. Без внутренней оценки работы механика именно в нормочасах и оплаты за нормочасы вы всегда будете в ловушке повышения ФОТа при повышение цен. Ну а как временное решение можете брать для порогов не выработку в нормочасах, а выручку. Но это надо очень аккуратно считать все цифры, чтобы себе в минус не заплатить.

Разряды, категории, даны и пояса — что насчет этого?

Многие из моих клиентов используют деление механиков по разрядам, которые показывают квалификацию и платят им в соответствии с разрядом бОльшие деньги. Объяснение таково — мотивировать механиков обучаться и повышать квалификацию.

Мое мнение на этот счет простое как угол дома — любые разряды это просто регалии. И лично мне не холодно ни жарко от того, что у меня работает механик 6-го разряда. Мне нужна прибыль, которая происходит из выработки. И если механик на практике показывает что он может без брака выполнять работы быстрее норматива, значит для меня он и есть «тот самый». Если же у него только регалии и по выработке он ничем не отличается от других, то с чего вдруг мне нужно платить ему больше чем остальным?

А как же «сложные и ответственные работы»? Здесь тоже все просто: единственная причина по которой механики могут воротить нос от таких работ — это когда с клиента взяли недостаточно денег (считай продали мало нормочасов). В этом случае очень квалифицированный механик может провозиться с автомобилем 2 смены и в результате получит меньше денег, чем другой за одну смену, который только колодки менял и подвеску делал. Так что проблема здесь не в разрядах и квалификации.

Заработная плата менеджеров должна состоять из трех блоков. Примерно они могут распределяться в такой пропорции.

• Твердый оклад (30%)
• Мягкий оклад (10%)
• Бонус (60%)

Заработная плата: твердый оклад

Твердый оклад менеджера должен быть таким, чтобы покрывать лишь базовые его потребности — уровень «Хлебоу». Тогда у него появится стимул зарабатывать больше, чтобы перейти на уровень «Маслоу» и «Икроу».

Продавец работает эффективно, когда у него есть понимание, зачем ему стремиться к большим результатам.

Заработная плата: мягкий оклад

Мягкий оклад – вторая часть заработной платы менеджера, которая выплачивается при условии выполнения 100% ключевых показателей эффективности (KPI).

Чтобы установить KPI, распишите ваш бизнес-процесс продаж, разбив его на этапы. Сделайте анализ, какие промежуточные показатели больше всего влияют на результаты.

Примеры показателей для KPI:

В рознице основное влияние на результат оказывает конверсия и средний чек. Вы можете замотивировать своих сотрудников на эти показатели при условии, что подсчет будет вестись автоматически, а не вручную.

Существенным KPI торгового представителя является количество проведенных встреч.

При продаже таунхаусов к KPI можно отнести качество разговоров и результаты встреч. Отслеживать это можно через подставных покупателей, которые записывают разговор и выставляют оценки. Когда менеджеры знают, что их могут проверить таким способом, результаты их KPI значительно улучшаются.

Если ваши сотрудники работают и с новыми, и с текущими клиентами, тогда необходимо отдельно определять KPI по каждой группе клиентов.

KPI необходимо определять лишь по нескольким критическим показателям, которые влияют на выручку. Невозможно, чтобы менеджер отвечал за все. Иначе, мотивации становится слишком сложной. Используйте до 5 показателей KPI.

Ключевые показатели устанавливают на 1 месяц независимо от длины сделки. Пересматривать систему KPI следует через 6-12 месяцев.

Заработная плата: бонусы

Рассмотрим несколько примеров, как может быть реализована бонусная система в зависимости от функций продавцов.

Менеджер по продажам. Он должен работать за минимальный оклад, а бонусная система должна стимулировать его продавать больше. Хороший продавец должен быть ориентирован именно на такую систему оплаты.

Бонус должен быть ограничен определенной цифрой или процентным соотношением. Не приучайте продавцов получать заработную плату, которая в несколько раз превышают привычные стандарты на рынке.

В зависимости от роста компании размер таких выплат продавцам должен уменьшаться. Иначе, вы рискуете уменьшить прибыль компании.

Продавец получает дополнительное вознаграждение в зависимости от объема продаж. Но что делать, когда клиент просит снизить стоимость продукта?

1. Построить бонусную систему в зависимости от маржи товаров;
2. Установить систему скидок по объему продаж.

Менеджер, который сопровождает клиентов после первой покупки. Его заработная плата должна складываться в основном из оклада и в меньшей степени дополняться бонусами. Мотивацию этих продавцов нужно ориентировать на длительность продаж. Они получают основное вознаграждение не за привлечения клиента, а за срок его обслуживания. При этом оно должно уменьшаться, если клиенты прекращают сотрудничество.

Также вы можете платить бонусы за регулярное выполнение плана. Важно, чтобы оно шло неделя в неделю, без зигзагов и провалов, чтобы задачи не скапливались в конце месяца, и ничего не нужно было переносить на следующий период. Если менеджер обеспечивает равномерное выполнение плана, он может рассчитывать на дополнительный бонус.

Заработная плата менеджеров: пороговая система

Как вы уже поняли, бонусы должны составлять большую часть заработка сотрудника отдела продаж. Минимальная доля этих выплат в составе доходов менеджеров – 50%. При этом, если вы просто будете платить твердый оклад, мягкий оклад и бонусы в виде процента с каждого рубля принесенной выручки, то система не сработает. Добавим еще 2 ингредиента к сложной схеме выплат.

1. Поставьте сотрудникам индивидуальные планы
2. Привяжите бонусы к плану, используя принцип «больших порогов».

Немного подробнее о «больших порогах». Именно этот принцип имеет самое долгосрочное влияние на внутреннюю мотивацию менеджеров. При этом он прост в использовании. Покажем это на конкретном примере.

1 порог – 80%: если менеджер закрывает план на сумму, которая меньше 80%, то не получает никаких бонусов.
2 порог – 80-90%: выполнив план в этом промежутке, сотрудник получает 0,5% с выручки.
3 порог – 90%-100%: при таком раскладе процент с продаж вырастает до 1%.
4 порог — свыше 100%: за перевыполнение можно назначить 1,5%.

Еще раз внимательно посмотрите на приведенный пример. Совершенно очевидно, что те, кто выполняет план, в итоге получат в 2-3 раза больше тех, кто его не выполняет или делает это не полностью.

Заработная плата менеджеров: быстрые деньги

«Быстрые деньги» — очень действенный прием. Механика простая: вы ставите перед подчиненными задачу и за ее выполнение платите дополнительную премию не более 1000-2000 руб., но в тот же день и наличными. Задача должна быть очень конкретной, амбициозной, чтобы служить для сотрудников определенным вызовом, но все же выполнимой.

Например, если речь идет о продажах с коротким циклом сделки, то вы можете посулить 1000-2000 руб., при условии, что сотрудник сделает 3 отгрузки до конца дня при средней норме – 2 отгрузки. С длинными сделками это могут быть подписанные до конца недели 2 договора при среднем показателе – 1 договор. Посмотрите, как можно адаптировать этот принцип для вашего сектора.

Не пренебрегайте этим приемом. Существует немало кейсов, когда именно его применение спасало патовую ситуацию и даже выводило отделы на перевыполнение плана буквально в последнюю неделю месяца.

Заработная плата менеджеров: неизбежно-позитивные последствия

Если вы все настроили верно, то автоматически сработают 2 правила

1. Правило «В три раза больше»
2. Правило Дарвина

Правило «В три раза больше» — это, когда, благодаря правильно выстроенной схеме сложного оклада и отрегулированной по «большим порогам» бонусам, те, кто выполняет план получают в 3 раза больше тех, кто его не выполняет. Выполнение данного условия влечет за собой срабатывание 2 правила.

Правило Дарвина предполагает, что продавцы, которые выполняют план, всегда зарабатывают больше, чем их коллеги по отрасли в других компаниях. А вот те, кто не выполняет, зарабатывают меньше. Таким образом, вы убиваете сразу 2 зайцев – быстро избавляетесь от слабых сотрудников и наполняете команду сильными, которые останутся работать именно у вас. (А где ж им еще работать?) В итоге если отдел состоит из 4-5 человек, то вы получите 1-2 «звезды», за которыми будут тянуться остальные середнячки. А вот слабые игроки отвалятся.

Сделаем еще одну ремарку. В обязательном порядке доходчиво разъясните все зарплатную схему своим подчиненным. Они должны очень четко в ней ориентироваться. Это очень важно для их самомотивации. Так продавец в любой момент сможет подсчитать, сколько уже заработал и поднажать в случае, если результат его не радует.

Ещё больше идей и примеров по этой теме вы получите на наших авторских бесплатных вебинарах. Регистрируйтесь!

Мы рассмотрели подходы к формированию заработной платы менеджеров. Пересмотрите свое систему и правильно мотивируйте своих продавцов.

Кейс по заработной плате

Хотите построить эффективную систему мотивации менеджеров по продажам?

Источник:

Продавец-кассир работает посменно. По документам, смена длится 10 часов 40 минут. При графике 2/2 кассиры приходят на работу за полчаса до её начала. Кассирам положены перерывы в течение смены: два раза по 30 минут. Но второго перерыва, как правило, не бывает, поскольку он попадает на большой поток покупателей, час пик с 17:00 до 21:00 — люди возвращаются с работы. Бывает, что кассиры работают по 13 часов. Но оплачивается смена строго по тарифу 10:40.

Из-за нехватки кассиров создаются очереди. На просьбы покупателей вызвать ещё одного кассира приходится отвечать: «Работать некому — уволились», рассказала кассир Мария (имя изменено). Фактически в магазине работают сейчас две кассы (раньше — 4-5). Покупатели нервничают, бросают тележки и уходят.

Одна из частых причин конфликтов в «Пятерочках» — несоответствие цены на товар в торговом зале и на кассе, когда пробивают чек. Почему это происходит? Каждое утро в магазин приходит распечатка — от 400 до 1000 ценников. Продавцы-кассиры должны до 11:00 вырезать каждый чек из распечатки, сверить с каждым выставленным в зале товаром и переклеить (или не переклеить). При нехватке персонала вырезать и выставить ценники в зал до этого времени невозможно. Проверка ценников не означает, что стоимость товаров меняется каждый день, но кассир всё равно обязан сверить все товары. «Ну выпускайте хотя бы сто ценников, где цена меняется, — но не тысячу же», говорит Мария. При этом, если придут с проверкой, за несверенный ценник оштрафуют.

Оплата труда состоит из тарифа и премий. Час работы стоит 163 рубля. Так называемый «пик» — 11 копеек. Пик — это количество проданных штук товара, скорость обслуживания. Например, бывает 400-500 чеков за смену. Если скорость обслуживания падает, кассира могут оштрафовать. Состояние кассового оборудования при этом не учитывается. За смену касса, бывало, отключалось два раза — потому что оборудование старое, а программное обеспечение новое.

Кассир обязан предлагать покупателям «товары по акции» (они на кассе). «Если я не продам в течение смены этот товар, то либо сама должна купить что-либо из акционного, либо уменьшается моя зарплата».

Премии складываются из нескольких составляющих. Это «пики» + скорость+проданный товар на кассе + выставленные ценники в закрепленном за конкретным сотрудником отделе. Плюс проговаривание кассиром стандартного набора фраз: «Здравствуйте… пакет… товар на кассе… цена вашей покупки… ваша сдача… ждём вас снова». Решение о премировании сотрудника принимает директор магазина на основе всего упомянутого, а главное, личной оценки его работы. Составляет соответствующую бумагу и направляет в отдел кадров.

Премия составляла раньше 4-5,5 тысячи рублей. В целом размер премии зависит от товарооборота конкретного магазина. В миллионнике (магазин, который дает выручку больше миллиона рублей в день) она, соответственно, будет больше.

«В месяц у меня выходило 30-33 тысячи рублей, в последнее время около 25 тысяч. Люди увольняются», говорит Мария. Из премий вычитается списанный товар магазина. В июле кассирам прислали новый договор оплаты труда. Принесли бумаги прямо на кассы (это произошло и в других «Пятерочках»), не дав толком ознакомиться с их содержанием. В договоре были прописаны новые ставки за час работы (меньше, чем было) и новые условия получения премии — упомянутые составляющие и покупка акционного товара кассирами, если он не продаётся. А если кассир не согласен, то не будет премии. Новый договор уменьшил оплату труда сотрудников на 3-5 тысяч рублей.

Магазин нередко списывает товар, вопрос в его количестве. Раньше в день приходило 9-13 палет с товаром — для небольшого магазина, о котором идет речь, это много. Складов в магазине нет, товар сразу выставлялся в торговый зал, люди покупали свежие продукты. Сейчас приходит одна-две палеты, то есть, общее количество товаров резко уменьшилось. А списать могли, допустим, 2-3 просроченные куры, немного фруктов, банку грибов. По словам кассира, недавно списали целую тележку продуктов.

Но просроченных товаров нет, уверяют продавцы, и ценники со сроком хранения не переклеивают. За три дня до окончания срока хранения продукта делается ценник со снижением на 30%. Магазину проще списать товар, чем платить большие штрафы за просрочку.

Марина (имя изменено) работала заместителем директора в нескольких зеленоградских «Пятерочках», в «старом» и «новом» городе. У неё высшее экономическое образование, опыт работы на руководящих должностях.

Замдиректора тоже работает посменно, два через два, или три дня через один. Смена — 12 часов. А фактически бывает по 16-17 часов. Допустим, директор магазина говорит: «У меня завтра собрание в Химках, должна быть там к 9:00». Это значит, что открыть магазин должен заместитель.То есть, прийти к семи утра, потому что в семь начинают привозить товар, принять поставки, зарядить кассы, проследить за чистотой, то есть — подготовить магазин к открытию.

В магазине замдиректора делает «практически всё». Заменяет директора в его отсутствие, принимает товар в течение дня, сидит на кассе, если нужно (замдиректора одновременно и старший кассир), проверят ценники, отвечает за качество товара. Заодно работает грузчиком — двигает и разгружает палеты, которые бывают рассчитаны на 700 килограмм товара. «Бывали случаи, когда палеты падали. Иногда палеты вытягивали втроем — два продавца-кассира и замдиректора.

Оплата труда — тоже зарплата плюс премии. Надбавки зависят от товарооборота — чем он больше (то есть, чем больше товаров оборачивает магазин), тем больше и премии. В месяц выходило около 40 тысяч, в прошлом году прибавили ещё 3 тысячи, говорит Марина. Работа в праздничные дни должна оплачиваться в двойном размере. Но руководство «Пятерочки» решило, что это накладно, и вместо двойной оплаты дали отгулы.

Переработки не оплачиваются. Инвентаризация товара (3-4 раза в год), за которую тоже отвечают замы, не оплачивается.

Кассиры-продавцы и аутстаф — сотрудники сторонней компании, которых вызывают, если не хватает людей, — низовые работники. Аутстаф — это в основном приезжие из ближнего зарубежья. Над ними стоит администратор, над ним — замдиректора, который, соответственно, подчиняется директору магазина. Группу магазинов — 10-12 штук — на конкретной территории курирует супервайзер. Например, на все зеленоградские «Пятерочки» приходится три супервайзера. Над супервайзерами стоит начальник операционного отдела. Ещё выше — директор кластера. Кластер — это в данном случае Зеленоград, Сходня и Химки. Офис кластера находится в Химках. Есть ещё служба безопасности, призванная следить, чтобы не было краж.

Трудовой договор сотрудники зеленоградских магазинов подписывают с ООО «Агроторг» или ООО «Агроаспект». «Агроторг» юридически находится в Санкт-Петербурге, а главный отдел кадров, куда уходят трудовые книжки, — в Пензе. Куда обращаться сотрудникам в случае трудовых конфликтов или с судебным иском, непонятно. Как правило, их посылают в оба города, поскольку на месте ничего решить нельзя.

Марину всячески «уходили» из магазина и даже грозили уголовным делам. Она рассказала, что произошло.

«В июле в магазин приехал сотрудник службы безопасности, вызывал её и сказал странную фразу «Нужно валить директора (магазина). От тебя нужен компромат». Я ответила, что у меня есть компромат только на меня — просроченная на неделю медицинская книжка. «Эсбэшник» продолжал настаивать — «Ну, а может быть, мёртвые души? Может, палеты перемещали из одного магазина в другой?». Я ответила однозначно: «Нет». «Ну ладно, мы тогда сами нароем».

Через два дня поступает звонок от него же — приглашает на некий разговор. И предъявляет обвинение — будто я продала неким людям просроченный товар, и это якобы зафиксировала камера. Я действительно вывожу на тележке к мусорным ящикам списанный товар, это входит в мои обязанности. Дело в том, что возле магазина дежурят пенсионеры и бомжи, они ждут эту просрочку. Мы обязаны выбросить этот товар. Когда вывозишь тележку, они бегут навстречу. Всё это я напомнила, но он продолжал обвинять меня в каком-то сговоре и продаже товара, а потом заявил, что я должна ему заплатить. Я отреагировала полным недоумением.

Я пожаловалась начальнику операционного отдела на эту ситуацию, тот заверил, что можно работать спокойно и ничего не бояться. Но что касается директора — «да, есть планы её поменять». Сама директор магазина вскоре написала заявление об уходе — по её словам, под давлением. Ей пригрозили «устроить большую просрочку». В магазин приходит новый директор, молодая женщина из Рязани, до того работавшая в «Пятерочке» в 15 микрорайоне. Отношения в коллективе быстро обострились. В подсобке произошла драка — после эмоционального разговора продавца с новым директором та позвала знакомого из другой «Пятерочки», и тот сильно ударил парня. Директор магазина заявила: «Я вообще здесь буду всех менять».

Вскоре меня вызывают на новый разговор. На этот раз в кухне магазина сидят «эсбэшник» и супервайзер. Супервайзер говорит: «По результатам служебного расследования на вас заведено уголовное дело». «Заведено уголовное дело», понимаете? Как будто он полицейский. Как делается служебное расследование? Выпускается приказ по предприятию, сотрудника должны с ним ознакомить в течение трех дней, он имеет право написать, что не согласен. В общем, я встала и ушла. Тем более, тон был совершенно хамский, и чтобы уйти, пришлось физически отстранить этого человека.

В итоге я попала в кардиологическое отделение больницы. А когда 1 августа вышла на работу, директор сказала, что я снята с должности. Тем не менее, пыталась заставить работать на кассе. А на следующий день, когда я возвращалась домой из поликлиники, ко мне подошли возле подъезда двое полицейских. Один из них — участковый в 16 микрорайоне. «На вас написано заявление по 160-й статье (статья 160 УК — „Присвоение или растрата, то есть хищение чужого имущества“) вы должны дать нам объяснение. Пройдемте к вам домой». Я отказываюсь и говорю, что в принципе не понимаю, что происходит. Пообещала приехать к ним в отделение через час, чтобы как-то прийти в себя. Хорошие знакомые дали телефон адвоката. Та сказала никуда не ездить, никого не пускать домой, а если у полиции будут какие-то вопросы — сразу давать её телефон. Что интересно: никто из полиции так и не позвонил, не появился, никаких повесток не приходило».

Зачем всё это проделывали с замдиректора конкретные сотрудники, можно только предполагать. По мнение кассира, это сговор. Как-то в обеденный перерыв она услышала разговор упомянутого супервайзера с неизвестным: «По той же схеме отожмем 14-й район, еще два магазина будут наши». Директора нескольких магазинов в «новом» городе, упомянутый сотрудник службы безопасности и супервайзер хорошо знакомы друг с другом, и все приехали из Рязани.

Формально замдиректора формально уволить было не за что, но обстановку в магазине создали такую, чтобы ушла сама. Вместе с другим замдиректора магазина она побывала на приеме у директора кластера, рассказала о ситуации. После чего вышла на работу 20 августа. Директор приказала работать на кассе и не выпускала даже на 15-минутный перерыв, устраивая публичные разборки. В итоге заместителю вызывают «скорую» — давление 240. Даже в этой ситуации продолжается прессинг. Оценив обстановку, опытный фельдшер выставляет директора из подсобки со словами: «Пошла вон». В итоге замдиректора уволилась и сейчас работает в другом магазине.

Бывшие сотрудники отвечает однозначно — да, воруют. Во время инвентаризации (она бывает примерно раз в три месяца) обнаруживается большое количество списанного товара. Например, коллеги из других зеленоградских «Пятерочек» говорят, что у них пропали куда-то целыми блоками сигареты. Списанный товар не вывозится, а обнаруживается где-то под столом у директора (это реальный пример из жизни «Пятерочки» в 20 микрорайоне). Наемный персонал портит упаковку, делает в ней дырки, чтобы товар списали, и чтоб потом его забрать. Списанный товар в торговле всегда был определенной статьёй расхода, но в «Пятерочках» пошли по другому пути — убытки из-за списанных, испорченных и пропавших возмещают путем вычитания из премий низшего звена сотрудников. Люди, естественно, увольняются, потому что платят всё меньше. Торговый оборот в магазине падает. На зарплате директоров это не сказывается — за списанные товары у них ничего не вычитают.

Воруют и покупатели. Охраны во многих «Пятерочках» сейчас нет. Следить за покупателями и физически их задерживать, если произошла кража, обязывают опять-таки продавцов-кассиров. «А если это наркоман, и он даст мне по голове?» — риторически спрашивают кассиры. Такой случай, говорят, был в Поваровке — напали на директора магазина.