МегаФон придаёт большое значение системе корпоративного управления, считая прозрачность управленческих процессов и открытость информации о деятельности Компании важнейшим фактором эффективного роста и устойчивого развития.
Система корпоративного управления МегаФона гарантирует равное отношение ко всем акционерам, обеспечивает им возможность принимать участие в управлении Компанией. Ключевыми элементами системы корпоративного управления Компании являются:
- Общее собрание акционеров;
- Совет директоров и его комитеты;
- Правление;
- Единоличные исполнительные органы: Генеральный директор и Исполнительный директор;
- Внутренний аудит;
- Внешний аудитор.
В целях эффективного функционирования системы корпоративного управления в МегаФоне действует Корпоративный секретарь, который обеспечивает соблюдение всеми органами управления Компании правил и процедур корпоративного управления, гарантирующих права и интересы акционеров.
Размещённые в настоящем разделе сайта публикации носят исключительно ознакомительный характер, представленная в них информация не является гарантией и/или обещанием эффективности деятельности (доходности вложений) в будущем. Информация в статьях выражает лишь мнение автора (коллектива авторов) по тому или иному вопросу и не может рассматриваться как прямое руководство к действию или как официальная позиция/рекомендация АО «Открытие Брокер». АО «Открытие Брокер» не несёт ответственности за использование информации, содержащейся в публикациях, а также за возможные убытки от любых сделок с активами, совершённых на основании данных, содержащихся в публикациях. 18+
АО «Открытие Брокер» (бренд «Открытие Инвестиции»), лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление брокерской деятельности № 045-06097-100000, выдана ФКЦБ России 28.06.2002 г. (без ограничения срока действия).
ООО УК «ОТКРЫТИЕ». Лицензия № 21-000-1-00048 от 11 апреля 2001 г. на осуществление деятельности по управлению инвестиционными фондами, паевыми инвестиционными фондами и негосударственными пенсионными фондами, выданная ФКЦБ России, без ограничения срока действия. Лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг №045-07524-001000 от 23 марта 2004 г. на осуществление деятельности по управлению ценными бумагами, выданная ФКЦБ России, без ограничения срока действия.
Организация
«МегаФон» представлена в виде
дивизиональной структуры управления(
механический тип организационной
структуры управления), созданной по
принципу разделения территорий региона.
Для данной компании такая структура
является наиболее рациональной, так
как ОАО «МегаФон» имеет очень большую
зону покрытия.
Сильные
стороны:
-
внимание
к рынку; -
присутствие
во всех субъектах РФ; -
учет
национальных особенностей в каждом из
субъектов при предоставлении услуг;
Слабые
стороны:
-
слабое
взаимодействие дивизиона;
Собрание
акционеров
Генеральный директор
заместитель
генерального директора по операционной
деятельности
заместитель
генерального директора по стратегическому
развитию
заместитель
генерального директора по финансовым
вопросам
заместитель
генерального директора по правовым
вопросам
заместитель
генерального директора по связям с
общественностью
заместитель
генерального директора по новым
технологиям и услугам
Столичный
филиал ОАО «МегаФон»
Сибирский
филиал ОАО «МегаФон»
Дальневосточный
филиал ОАО «МегаФон»
Поволжский
филиал ОАО «МегаФон»
Северо-Западный
филиал ОАО «МегаФон»
Кавказский
филиал ОАО «МегаФон»
Центральный
филиал ОАО «МегаФон»
Уральский
филиал ОАО «МегаФон»
Директор
по финансам
Директор
по персоналу
Директор
по маркетингу
Директор
по технологии
Директор
по финансам
Директор
по финансам
Директор
по финансам
Директор
по финансам
Директор
по финансам
Директор
по финансам
Директор
по финансам
Директор
по персоналу
Директор
по персоналу
Директор
по персоналу
Директор
по персоналу
Директор
по персоналу
Директор
по персоналу
Директор
по персоналу
Директор
по маркетингу
Директор
по маркетингу
Директор
по маркетингу
Директор
по маркетингу
Директор
по маркетингу
Директор
по маркетингу
Директор
по маркетингу
Директор
по технологии
Директор
по технологии
Директор
по технологии
Директор
по технологии
Директор
по технологии
Директор
по технологии
Директор
по технологии
Рис.
1. Организационная структура ОАО «МегаФон»
-
Проектная часть
2.6. Разработка управленческого решения
2.6.1. Диагноз проблемы.
Проблема
— неоправданность внедрения новых услуг.
Например, сейчас компания «МегаФон»
активно развивает сети 3G,
а так же начинает строительство новых
сетей WiMax и 4G, но никто не может гарантировать
их успех среди потребителей, что приведет
к непомерным затратам со стороны
организации.
Многие
потребители просто не понимают, чем
отличается какое-либо нововведение и
чем оно лучше старого, а если оно не
отличается от другого, тогда зачем
платить больше?
Большие
затраты на претворение в жизнь новых
технологий и услуг
Затраты
на строительство новых станций(1)
Высокая
конкуренция
Неоправданность
внедрение новых технологий и услуг
Неготовность
потребителя приобретать новые продукты.
Юридические
проблемы, связанные с внедрением новых
продуктов и услуг.
Затраты
на разработку новых технологий(3)
Необходимость
патентования или лицензирования
технологии(4)
Высокая
цена на новые услуги или продукты(5)
Низка
ценность инновации для потребителя(6)0)
Внедрение
конкурентами новых технологий раньше
организации (7)
Затраты
на рекламу и продвижение инновации до
потребителя(2)
Рис.2.
Диаграмма Исикавы (рыбий скелет).
-
Затраты
на строительство новых станций. Для
развития новых технологий и услуг на
всей зоне покрытия необходимо
строительство новых базовых станций,
что приводит к увеличению издержек. -
Затраты
на рекламу и продвижение инновация до
потребителя. Развитие новых услуг
требует доведения их до потребителя,
путем рекламы и другими маркетинговыми
средствам, что приводит к затратам со
стороны организации. -
Затраты
на разработку новых технологий. Компания
«МегаФон» тратит большие деньги на
разработку новых технологий, она
постоянно отслеживать ситуацию на
рынке, и при появлении услуг заменителей
или более привлекательных услуг связи,
организация старается первой занять
новую, развивающуюся нишу. -
Необходимость
патентования или лицензирования
технологий. Любое нововведение должно
быть зарегистрировано и лицензировано
и на это требуется большое количество
времени. -
Высокая
цена на новые услуги или продукты.
Потребитель не хочет покупать услуги
или продукты по слишком высокой и
неоправданной цене. -
Низкая
ценность инновации для потребителя.
Потребитель не знает, чем хорош новый
продукт или услуга, новые особенности
и выгоду, приносимую с его приобретением. -
Внедрение
конкурентами новых технологий раньше
организации. Существует риск того, что
конкуренты смогут занять достаточно
твердую основную позицию в новой ещё
только развивающейся области раньше
компании «МегаФон» и тем самым отбить
у неё новых потенциальных клиентов.
|
Причины(номера) |
Степень |
Возможность |
Сумма |
|
1 |
4 |
3 |
7 |
|
2 |
4 |
4 |
8 |
|
3 |
6 |
2 |
8 |
|
4 |
3 |
0 |
3 |
|
5 |
8 |
6 |
14 |
|
6 |
8 |
7 |
15 |
|
7 |
6 |
7 |
13 |
Таким
образом, приходим к выводу, что основной
причиной проблемы является низкая
ценность инновации для потребителя.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Анализ организационной и хозяйственной деятельности ОАО ‘МегаФон’
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
. Организационно-правовая деятельность предприятия
1.1
Характеристика ОАО «МегаФон» как корпоративной структуры
.2
Организационная структура Дальневосточного филиала ОАО «Мегон Ритейл» как части
корпоративной структуры
2. Анализ хозяйственной деятельности ОАО «МегаФон
Ритейл»
2.1
Технико-экономические показатели
.2
Анализ прибыли ОАО «МегаФон Ритейл»
.3
Анализ рентабельности ОАО «МегаФон Ритейл»
3. Система планирования на предприятии
Заключение
Список использованных источников
Приложения
ВВЕДЕНИЕ
Вопрос обеспечения конкурентоспособности и
успешного развития любого предприятия является первоочередным для его
жизнеспособности на современном рынке в условиях жесткой конкуренции. Для
успешного конкурирования на рынке любое предприятие нуждается в постоянном
совершенствовании системы управления, ведь оно функционирует в постоянно
меняющейся окружающей среде, которая оказывает на него влияние независимо от
того, явно это ли нет. Кроме того, необходимо учитывать все аспекты, связанные
с рынком сбыта: изучение спроса и конкурентной среды на рынке сбыта, динамики
продаж, затрат на содержание и функционирование предприятия, рисков и возможных
альтернатив.
Прохождение мною преддипломной производственной
практики в Дальневосточном филиале ОАО «Мегафон» связано с исследованием
экономического состояния предприятия, необходимого для обоснования и принятия
правильных управленческих решений. Поэтому главным направлением исследования
является определение показателей структуры баланса, экономической эффективности,
финансовой устойчивости предприятия как основания для принятия управленческих
решений любого плана. Только основываясь на реальном финансовом положении
предприятия, руководство может принимать обоснованные и взвешенные
управленческие решения.
На розничном рынке компания делает ставку на
развитие собственной сети продаж. Работу в этом направлении ведет дочерняя
компания ОАО «МегаФон Ритейл». Розничные салоны не рассматриваются как
отдельный бизнес по продаже оборудования и контрактов. Собственная сеть
строится как основной канал продвижения услуг и сервисов МегаФона, как
инструмент формирования лояльной клиентской базы. Развивая розничную сеть,
компания решает одну из приоритетных задач — предоставление качественного
клиентского сервиса жителям всех регионов России. Направление розницы позволяет
компании получать стабильно высокий финансовые результаты и обеспечивать свое
развития, избегая фактора неравномерности финансовых потоков.
Практика имела своей целью ознакомление с
деятельностью исследуемого предприятия и изучение возможностей для оптимизации
системы планирования в данном филиале ОАО «МегаФон Ритейл».
При прохождении производственной практики были
решены следующие задачи:
ознакомление с хозяйственной деятельностью
Дальневосточного филиала ОАО «МегаФон Ритейл»;
анализ финансового состояния предприятия;
ознакомление с работой финансового отдела
предприятия;
изучение основных направлений финансовой работы
на предприятии.
Практика проходила в планово-финансовом отделе
представительства ОАО «МегаФон Ритейл» на должности менеджера.
Объектом исследования является система
управления ОАО «МегаФон Ритейл».
Предметом исследования являются особенности
функционирования финансово-экономической составляющей системы управления
предприятия.
В ходе решения поставленных задач использовались
различные методы исследования: описательные, расчетные, сравнительные,
статистические, экономико-математические и др.
В результате исследования сделаны выводы по
финансово-экономическому состоянию предприятия и предложены некоторые
возможности для совершенствования системы управления предприятием через
оптимизацию системы управления финансами
1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВАЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ
.1 Характеристика ОАО «Мегафон» как
корпоративной структуры
ОАО «МегаФон» — ведущий универсальный оператор
связи России. Компания занимает лидирующее положение на рынке мобильного
доступа в Интернет, а также является вторым по размеру выручки и числу клиентов
провайдером мобильной связи среди операторов «Большой тройки». Число клиентов компании
в России составляет 61,6 млн. Через дочерние компании МегаФон также
предоставляет услуги связи в Таджикистане, Абхазии и Южной Осетии. Сегодня
компания располагает самым широким охватом и наиболее развитой инфраструктурой
3G-сети в России. Транспортная сеть МегаФона простирается на 130 тыс. км и по
своей протяженности является второй в стране.
Частные клиенты являются крупнейшим клиентским
сегментом компании. Частные клиенты выбирают связь от МегаФона за ее качество,
доступность на всей территории России, высокоскоростной доступ в Интернет,
широкую линейку дополнительных услуг и возможность эффективного взаимодействия
с компанией через сеть фирменных салонов связи и удаленные контакт-центры.
Компания обеспечивает примерно около 49% чистых
подключений новых клиентов в России за год, сохраняя за собой второе место на
рынке мобильной связи. Ключевым фактором роста розничной клиентской базы
МегаФона является активная работа по развитию инфраструктуры сети третьего
поколения. Ее доступность, а также прозрачность и привлекательность тарифных
предложений позволили компании привлекать новых пользователей мобильного
Интернета и 3G-модемов. Именно с этой категорией клиентов компания связывает
основные планы по наращиванию клиентской базы. Активные инвестиции МегаФона в
развитие инфраструктуры мобильного доступа в Интернет на фоне невысокого уровня
проникновения этой услуги в России обеспечат в краткосрочной перспективе
основной прирост числа частных клиентов.
МегаФон также запустил ряд новых тарифных
предложений на рынке передачи данных и голосовых услуг, продуктовые и имиджевые
рекламные кампании. Эти факторы также позитивно сказались на лояльности
существующих клиентов и стимулировали более интенсивное пользование услугами.
Так, по итогам 2011 года показатель оттока клиентов снизился на 1,7 п.п., до
48,1%.
МегаФон предоставляет комплексные решения в
области мобильной и фиксированной связи также и корпоративным клиентам (B2B).
Компания располагает обширным спектром тарифных предложений для обеспечения
связью сотрудников с учетом специфики деятельности предприятия и его размеров.
В отличие от розничного сегмента юридическим лицам и частным предпринимателям
доступны услуги мобильной связи, способствующие развитию бизнеса: «SMS-информ»,
«Мобильная АТС», «Офис в кармане» и пр. Кроме того, им предоставляется широкий
набор услуг фиксированной связи, в том числе передача данных, предоставление
каналов связи, услуг центров обработки вызовов, интеллектуальные услуги связи и
многие другие. В число клиентов «Мегафона» входят в том числе «Юниаструм банк»
и «Газпром нефть, «Северсталь», «Аэрофлот», Авиакомпания «Россия», РЖД,
«Автоваз», ФСК ЕЭС и «Роснефть» и многие другие.
Основными конкурентами МегаФона на корпоративном
рынке являются операторы «Большой тройки», а также компании, имеющие крупные
сети фиксированной связи федерального уровня, — Ростелеком и ТрансТелеКом.
Наиболее перспективным сегментом для увеличения
клиентской базы в секторе B2B является средний и малый бизнес, имеющий
наибольший потенциал развития и наименьший охват операторами «Большой тройки».
На данном сегменте также сосредоточены коммуникация, продукты и стратегия
продаж компании.
В государственном секторе (B2G) МегаФон
сотрудничает с органами государственной власти и местного самоуправления,
органами управления государственными внебюджетными фондами, государственными и
муниципальными учреждениями и предприятиями. В результате объединения с Группой
компаний «Синтерра» позиции МегаФона в государственном сегменте существенно
укрепились. «Мегафон занимает более 8% рынка телекоммуникационных услуг для
государственных заказчиков.
Проекты МегаФона для государственных клиентов
включают разработку комплексных решений, оказание услуг фиксированной и
мобильной связи, создание систем передачи данных, поставку оборудования и его
монтажа, построение и поддержку систем видеоконференцсвязи, предоставление
ресурсов центров обработки данных и контакт-центров. Наиболее востребованными
услугами связи в государственном секторе на сегодняшний день являются услуги
телефонной связи, создание и поддержка VPN, доступ к сети Интернет.
Преимущества МегаФона в B2B и B2G:
полный комплекс услуг связи;
100% покрытие территории России;
мощная IP/MPLS сеть, которая занимает четвертое
место среди российских операторов связи;
распределенная сеть центров обработки данных;
транспортная сеть по ВОЛС;
спутниковая сеть;
8 Контактных центров в разных часовых поясах
МегаФон активно участвует в тендерном процессе
по размещению госзаказов и на региональном уровне, в отчетном периоде была
создана необходимая ресурсная база: организованы специализированные
коммерческие подразделения, разработаны продукты и услуги, развернуто
строительство сетей доступа на региональном уровне.
МегаФон реализует и социально направленные
государственные заказы, оказывает услуги доступа к сети Интернет школам,
детям-инвалидам для дистанционного обучения, активно взаимодействует с учебными
заведениями.
К операторскому сегменту (В2О) относятся
юридические лица, имеющие лицензию на оказание услуг связи и пользующиеся
ресурсами и сервисами МегаФона для предоставления услуг связи другим
пользователям. В данном сегменте компания оказывает такие услуги, как аренда
каналов, присоединение и пропуск телефонного трафика, присоединение и пропуск
трафика передачи данных (VPN и Интернет для операторов) и другие сервисы.
Основными факторами конкурентоспособности на рынке B2O являются развитая
региональная инфраструктура, возможность выхода на международные рынки,
IP-связность сети и качество сервиса. Последовательно улучшая инфраструктуру
и повышая уровень обслуживания, МегаФон занимает
уверенные позиции на операторском рынке, конкурируя с крупнейшими игроками
рынка — Ростелекомом и ТрансТелеКомом, а также операторами «Большой тройки». По
итогам года рынок B2O сузился на 4% вследствие интеграции региональных активов
Связьинвеста в Ростелеком, а также сокращения сегмента каналов связи по причине
перехода крупных операторов на собственные ресурсы. Тем не менее операторский
рынок имеет хорошие перспективы роста, обусловленные увеличением потребления интернет-трафика,
связанным, в свою очередь, с постоянным утяжелением контента.
МегаФон входит в число компаний «Большой тройки»
и постепенно увеличивает свою рыночную долю, планомерно наращивая клиентскую
базу за счет своевременного расширения сетей, развития телекоммуникационной
инфраструктуры, внедрения новых видов услуг, расширения возможностей
потребителей и клиентоориентированным подходом. Клиентская база компании
характеризуется высоким показателем лояльности благодаря эффективности политики
по удержанию клиентов. Все эти факторы снижают влияние рисков, связанных с
ужесточением конкуренции, на деятельность МегаФона.
На розничном рынке компания делает ставку на
развитие собственной сети продаж. Работу в этом направлении ведет дочерняя
компания ОАО «МегаФон Ритейл». Розничные салоны не рассматриваются как
отдельный бизнес по продаже оборудования и контрактов. Собственная сеть
строится как основной канал продвижения услуг и сервисов МегаФона, как
инструмент формирования лояльной клиентской базы. Развивая розничную сеть,
компания решает одну из приоритетных задач — предоставление качественного
клиентского сервиса жителям всех регионов России. Поэтому постоянно
продолжается работа по наращиванию присутствия собственной сети в сотовой
рознице. Открываются новые салоны, и, их общее число в сети МегаФон Ритейла
достигло 1 586. Доля компании МегаФон Ритейл в количестве общих подключений
МегаФона выросла с 10% до 20%. Среднемесячное количество подключенных МегаФон
Ритейлом клиентов оператора выросло до 660 тыс. Все салоны МегаФон Ритейла
осуществляют 90% всех возможных процедур обслуживания.
Сегодня МегаФон Ритейл ведет активную работу по
повышению эффективности работы сети. Компания проводит дополнительное обучение
персонала технологиям продаж, а управляющих салонов -современным принципам
управления и организации труда. Кроме того, ведется работа над оптимизацией
подхода к открытию новых салонов. МегаФон Ритейл определил для себя дальнейшие
шаги по развитию системы управления ассортиментом и логистикой, а также намерен
повысить технологичность и обновить дизайн салонов.
На фоне активного роста собственной розничной
сети МегаФона число фирменных салонов связи компании, действующих на основе
соглашений с партнерами, сократилось до 1 900. Крупнейшим каналом дистрибуции по
количеству точек продаж остается дилерская сеть. У МегаФона действуют
соглашения о дистрибуции SIM-карт и мобильных устройств с федеральными сотовыми
ритейлерами, а также с независимыми локальными партнерами в отдельных регионах.
Услуги и устройства компании также представлены в отделениях Почты России по
всей территории страны и в формате «магазин в магазине» в сети «М.видео».
Продолжается сотрудничество с дилерской сетью, особенно в средних и небольших
населенных пунктах, в которых открытие фирменных точек продаж нецелесообразно.
Активно функционирует также интернет-магазин
МегаФона, который представляет собой «витрину» компании в Интернете, с
предоставлением широкого спектра услуг по продаже оборудования, аксессуаров,
выбора красивых номеров для подключения и возможностью бесплатной доставки
оборудования или SIM-карты до клиента.
Большое внимание МегаФон уделяет
совершенствованию коммуникации с клиентами и качеству их обслуживания через
удаленные каналы. Компания внедрила операционную CrM-систему, которая позволяет
анализировать обращаемость клиентов в Контактный центр и салоны МегаФон
Ритейла. Работа CrM обеспечила возможность максимально эффективно настроить
IVr-системы и систему SMS-информирования клиентов, что минимизировало их
временные затраты на поиск необходимой информации и решение возникших проблем.
Компания предприняла новые шаги к
совершенствованию работы Контактного центра. Внедрена прогрессивная система
мотивации сотрудников центра, в рамках которой значимая часть их вознаграждения
привязана к оценке работы оператора клиентом.
Дальневосточный филиал, где проходила моя
преддипломная производственная практика, находится по адресу: 680013, г.
Хабаровск, ул. Ленинградская, 9а. «МегаФон-Дальний Восток» — торговая марка ЗАО
«Мобиком-Хабаровск» — оператора сотовой связи стандарта GSM, действующего на
территории Иркутской, Амурской, Сахалинской и Магаданской областей, Еврейской
автономной области, Забайкальского, Хабаровского, Приморского и Камчатского
краёв, республик Бурятия и Саха (Якутия), Чукотского автономного округа.
ЗАО «Мобиком-Хабаровск» — 100 % дочерняя
компания ОАО «МегаФон». С января по июль 2009 года производился процесс
реорганизации ЗАО «Мобиком-Хабаровск» в форме присоединения к ОАО «МегаФон».
Компания «МегаФон-Дальний Восток» первой в Дальневосточном
регионе первой объявила, что исходящие вызовы на все номера Дальнего Востока и
на номера «МегаФон» России являются местными вызовами и, соответственно,
оплачиваются по цене местных. Также она первой ввела для своих абонентов единое
безроуминговое пространство. Благодаря этому, каждый абонент дальневосточного
МегаФона может использовать свой номер на территории всего Дальнего Востока,
независимо от того, в каком регионе он подключился к сети. Компания ввела
специальный тариф «Транзитный», главная особенность которого — бесплатные
входящие вызовы при нахождении в зоне действия сети «МегаФон» в Сибири и на
Дальнем Востоке, единая стоимость исходящих вызовов на все номера Сибири и
Дальнего Востока и на номера «МегаФон» России. Таким образом, абоненты,
обслуживающиеся на данном тарифном плане, получают единое безроуминговое
пространство от Омской области до Чукотского автономного округа. По данным
Роскомнадзора, приведенным на сайте ведомства, «МегаФон» обеспечил наиболее
полное покрытие мобильной связью магистральных автодорог, проходящих по
территории Дальнего Востока и Восточной Сибири — М-55 «Байкал», М-56 «Лена»,
М-58 «Амур» и М-60 «Уссури».
Согласно картам покрытия сотовой связью регионов
Российской Федерации, опубликованным на интернет-сайте Роскомнадзора, сеть
«МегаФон» обеспечивает покрытие мобильной связью:
% автомагистрали М-58 «Амур» (протяженность —
2227 км), соединяющей Читу и Хабаровск;
,5% автомагистрали М-60 «Уссури» (протяженность
— 741 км), соединяющей Хабаровск и Владивосток;
,7% автомагистрали М-55 «Байкал» (протяженность
— 1104 км), соединяющей Иркутск, Улан-Удэ и Читу;
,9% автомагистрали М-56 «Лена» (протяженность —
1139 км), соединяющей Невер и Якутск.
Лидерство «МегаФона» в покрытии мобильной связью
магистральных автодорог стало результатом масштабных инвестиций в планомерное
строительство и модернизацию сетей оператора в регионе.
В 2011 году оператор выступил координатором в
проекте обеспечения мобильной связью автомагистрали «Амур», который сегодня
стал крупнейшим примером государственно-частного партнерства в
телекоммуникационной отрасли. В рамках этого проекта операторы «большой тройки»
построили на всем протяжении трассы «Амур» 102 антенно-мачтовых сооружения, на
которых размещены порядка 300 базовых станций операторов-участников проекта.
В дальнейшем именно инвестиционная деятельность
будет являться залогом развития компании. Вложения в «высокие» технологии
являются жизненно важными для данного бизнеса, ведь именно они обеспечивают
конкуренцию компании на рынке.
Основными направлениями деятельности по развитию
предприятия и расширению рынка сбыта Дальневосточного филиала ОАО «МегаФон»
являются:
— увеличение объема продаж
оборудования в розничной сети;
— увеличение абонентской базы
мобильных и стационарных сетей;
— расширение ассортимента реализуемой
продукции и услуг;
— организация комплексного подхода к
обслуживанию абонентов всех секторов;
— проведение исследований,
направленных на изучение спроса по каждому виду услуг и оборудования,
проведение на основе исследований более целенаправленной организации работы по
формированию и стимулированию спроса, мониторинг и анализ рынка.
У компании есть много потенциальных возможностей
повышения эффективности ее деятельности: введение в ассортимент розничных
продаж новых товарных групп, расширение спектра услуг связи (не только
телефонии, но и Интернет).
К угрозам для организации можно отнести
недостаточное использование маркетинговой информационной системы и
недостаточную эффективность использования имеющегося человеческого капитала организации.
Также (что вызвано спецификой построения работы организации) в структуре ее
капитала главную часть представляет кредиторская и дебиторская задолженность.
Это является нормой для предприятий такой направленности, но само по себе
выглядит как несбалансированная структура.
Также существуют потенциальные угрозы, такие
как: ожесточение конкуренции; изменение структуры спроса; инфляционные
процессы.
Результаты анализа сильных и слабых сторон
организации представлены в таблице 1.
Таблица 1 — СВОТ-анализ ОАО «МегаФон Ритейл»
|
СИЛЬНЫЕ |
СЛАБЫЕ |
|
Устойчивая |
Недостаточное |
|
ВОЗМОЖНОСТИ |
УГРОЗЫ |
|
Расширение |
Ожесточение |
Таким образом, в результате проведенного анализа
внутренней и внешней среды организации можно утверждать, что, несмотря на
определенные трудности на данном этапе развития, а также на довольно
значительную зависимость от своевременного погашения дебиторской и кредиторской
задолженности, компания занимает достаточно сильную и стабильную позицию на
рынке и имеет хороший потенциал для дальнейшего развития.
1.2 Организационная структура
Дальневосточного филиала ОАО «МегаФон Ритейл» как части корпоративной структуры
управленческий мотивация труд экономический
Сегодня штат Дальневосточного филиала ОАО
«МегаФон Ритейл» составляет 2178 человек. Это, в основном,
высококвалифицированные специалисты, имеющие опыт работы в предприятиях связи.
Штат сотрудников представлен в таблице 2.
Таблица 2 — Штат Дальневосточного филиала ОАО
«МегаФон Ритейл»
|
Должность |
Количество |
|
1 |
2 |
|
Директор |
1 |
|
Первый |
1 |
|
Зам. |
1 |
|
Отдел |
12 |
|
Отдел |
12 |
|
Отдел |
9 |
|
Главный |
1 |
|
Отдел |
14 |
|
Департамент |
10 |
|
Зам. |
1 |
|
Отдел |
10 |
|
Отдел |
9 |
|
Директор |
1 |
|
Отдел |
15 |
|
Отдел |
20 |
|
Отдел |
26 |
|
Директор |
1 |
|
Отдел |
12 |
|
Отдел |
11 |
|
Директор |
1 |
|
Отдел |
14 |
|
Сервисный |
18 |
|
Административный |
1 |
|
Отдел |
16 |
|
Директор |
1 |
|
Отдел |
10 |
|
Отдел |
9 |
|
Отдел |
12 |
|
Директор |
1 |
|
Отдел |
8 |
|
Отдел |
12 |
|
Центр |
14 |
|
Директор |
1 |
|
Отдел |
9 |
|
Директор |
1 |
|
Отдел |
13 |
|
Отдел |
15 |
|
Агинское |
128 |
|
Амурское |
141 |
|
Подразделение |
145 |
|
Иркутское |
148 |
|
Камчатское |
151 |
|
Магаданское |
143 |
|
Приморское |
147 |
|
Бурятскоее |
147 |
|
Якутское |
138 |
|
Сахалинское |
149 |
|
Усть-Ордынское |
126 |
|
Читинское |
114 |
|
Чукотское |
112 |
|
Курьеры: |
39 |
|
Водитель: |
9 |
|
Уборщица: |
18 |
|
Итого: |
2178 |
В ОАО «МегаФон Ритейл» используются такие
общепринятые методы управления персоналом, как: административные, экономические
и социально-психологические. Управление в компании основано на демократическом
стиле, который является выражением общих характеристик корпоративной культуры
ОАО «МегаФон». Он подразумевает:
коллективное участие работников в принятии решений
компании,
четкое взаимодействие между работниками,
ориентация на выработанную стратегию компании,
обеспечение самоконтроля в ходе выполнения
заданий.
Компания использует единые принципы и подходы в
работе с персоналом. Взаимоотношения Компании и работников строятся на принципе
партнерства, подразумевающем, что у обеих сторон есть определенные
обязательства по отношению друг к другу, и они предъявляют друг другу
определенные требования.
Рисунок 1- Укрупненная структура ОАО «МегаФон
Ритейл» и место в ней Дальневосточного филиала
Рисунок 2 — Организационная структура
Дальневосточного филиала ОАО «МегаФон Ритейл»
2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ОАО «МЕГАФОН РИТЕЙЛ»
.1 Технико-экономические показатели
В первую очередь, рассмотрим структуру баланса в
динамике, то есть, вертикально-горизонтальный анализ. Данные анализа
представлены в таблице 3.
Таблица 3 — Структура имущества и источники его
формирования
|
Показатель |
Значение |
|||||
|
в |
в |
|||||
|
31.12.2010 |
31.12.2011 |
31.12.2012 |
на |
на |
||
|
1. |
1 |
2 |
2 |
37,8 |
29,1 |
|
|
в |
721 |
908 |
892 |
18,6 |
9,6 |
|
|
нематериальные |
11 |
9 |
7 |
0,3 |
0,1 |
|
|
2. |
2 |
4 |
6 |
62,2 |
70,9 |
|
|
в |
1 |
2 |
3 |
26,1 |
38,1 |
|
|
дебиторская |
528 |
678 |
1 |
13,6 |
10,9 |
|
|
денежные |
211 |
545 |
944 |
5,5 |
10,1 |
|
|
1. |
2 |
3 |
3 |
56,3 |
37,4 |
|
|
2. |
17 |
210 |
1 |
0,4 |
20,9 |
|
|
в |
— |
— |
1 |
— |
15,7 |
|
|
3. |
1 |
2 |
3 |
43,2 |
41,7 |
|
|
в |
— |
— |
600 |
— |
6,4 |
|
|
Валюта |
3 |
6 |
9 |
100 |
100 |
|
* Без доходов будущих периодов, включенных в
собственный капитал.
Из представленных в первой части таблицы данных
видно, что на последний день анализируемого периода в активах организации доля
внеоборотных средств составляет 1/3, а текущих активов — 2/3. Активы
организации за весь анализируемый период существенно увеличились (на 140,8%).
Отмечая значительный рост активов, необходимо учесть, что собственный капитал
увеличился в меньшей степени — на 60,1%. Отстающее увеличение собственного
капитала относительно общего изменения активов является негативным показателем.
На диаграмме ниже наглядно представлено
соотношение основных групп активов организации:
Рисунок 3 — Структура имущество ОАО
«МегаФонРитейл»
Рост величины активов организации связан,
главным образом, с ростом следующих позиций актива бухгалтерского баланса (в
скобках указана доля изменения статьи в общей сумме всех положительно
изменившихся статей):
запасы — 2 544 094 тыс. руб. (46,3%);
денежные средства и денежные эквиваленты — 733
602 тыс. руб. (13,4%);
отложенные налоговые активы — 695 070 тыс. руб.
(12,7%);
дебиторская задолженность — 492 649 тыс. руб.
(9%)
Одновременно, в пассиве баланса наибольший
прирост наблюдается по строкам:
долгосрочные заемные средства — 1 460 000 тыс.
руб. (26,8%);
нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) — 1
260 918 тыс. руб. (23,1%);
кредиторская задолженность — 1 256 211 тыс. руб.
(23%);
краткосрочные заемные средства — 600 000 тыс.
руб. (11%)
Среди отрицательно изменившихся статей баланса
можно выделить «налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям» в
активе (-33 523 тыс. руб. ). На последний день анализируемого периода
(31.12.2012) значение собственного капитала составило 3 491 924,0 тыс. руб.,
что намного (на 1 310 923,0 тыс. руб.) превышает значение на 31.12.2010.
Чистые активы организации на 31.12.2012 намного
(в 3,5 раза) превышают уставный капитал. Такое соотношение положительно
характеризует финансовое положение, полностью удовлетворяя требованиям
нормативных актов к величине чистых активов организации. Более того, определив
текущее состояние показателя, следует отметить увеличение чистых активов на
60,1% за два последних года. Превышение чистых активов над уставным капиталом и
в то же время их увеличение за период говорит о хорошем финансовом положении
организации по данному признаку.
Также важным является анализ финансовой
устойчивости в разрезе наличия собственных оборотных средств (таблица 4).
Таблица 4 — Анализ финансовой устойчивости ОАО
«МегаФон Ритейл» по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств
|
Показатель |
Значение |
Излишек |
|||
|
на |
на |
на |
на |
на |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
СОС1 |
717 |
776 |
-294 |
-709 |
-2 |
|
СОС2 |
734 |
2 |
-277 |
-830 |
|
|
СОС3 |
734 |
3 |
-277 |
-499 |
-230 |
Поскольку по состоянию на 31.12.2012 наблюдается
недостаток собственных оборотных средств, рассчитанных по всем трем вариантам,
финансовое положение организации по данному признаку можно характеризовать как
неудовлетворительное. При этом нужно обратить внимание, что два из трех
показателей покрытия собственными оборотными средствами запасов в течение
анализируемого периода ухудшили свои значения.
По данным бухгалтерской отчетности
проанализируем показатели ликвидности предприятия (таблица 5).
Таблица 5 — Расчет
коэффициентов ликвидности
|
Показатель |
Значение |
Изменение |
Расчет, |
||
|
31.12.2010 |
31.12.2011 |
31.12.2012 |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
1. |
0,62 |
0,63 |
0,71 |
+0,09 |
Отношение |
|
2. |
0,35 |
0,29 |
0,33 |
-0,02 |
Отношение |
|
3. |
0,19 |
0,19 |
0,21 |
+0,02 |
Отношение |
На 31.12.2012 коэффициент текущей ликвидности
имеет значение ниже нормы (0,71 против нормативного значения 2). При этом
следует отметить, что за рассматриваемый период (31.12.10-31.12.12) коэффициент
текущей ликвидности вырос на 0,09.
Коэффициент быстрой ликвидности на последний
день анализируемого периода также оказался ниже нормы (0,33). Это
свидетельствует о недостатке ликвидных активов (т. е. наличности и других
активов, которые можно легко обратить в денежные средства) для погашения
краткосрочной кредиторской задолженности. Коэффициент быстрой ликвидности
сохранял значение, не соответствующие нормативу, в течение всего анализируемого
периода.
Третий из коэффициентов, характеризующий
способность организации погасить всю или часть краткосрочной задолженности за
счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, имеет значение,
соответствующее допустимому (0,21). За весь рассматриваемый период коэффициент
вырос на 0,02.
Поскольку мы говорим о диверсифицированной
компании, работающей как по поставкам, так и по реализации на основании
отсроченных платежей, то небезынтересным окажется анализ соотношения активов по
степени ликвидности и обязательств по сроку погашения (таблица 6).
Таблица 6 — Анализ соотношения активов по
степени ликвидности и обязательств по сроку погашения
|
Активы |
На |
Прирост |
Норм. |
Пассивы |
На |
Прирост |
Излишек/ |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
А1. |
944 |
+4,5 |
≥ |
П1. |
2 |
+106 |
-1 496 230 |
|
А2. |
1 |
+93,2 |
≥ |
П2. |
1 |
+194,8 |
-423 568 |
|
А3. |
4 |
+178,2 |
≥ |
П3. |
1 |
+114 |
+2 696 585 |
|
А4. |
2 |
+85,5 |
≤ |
П4. |
3 |
+60,1 |
-776 787 |
Из четырех соотношений, характеризующих наличие
ликвидных активов у организации, выполняется два. У ОАО «МегаФон Ритейл»
недостаточно денежных средств и краткосрочных финансовых вложений
(высоколиквидных активов) для погашения наиболее срочных обязательств (разница
составляет 1 496 230 тыс. руб.). В соответствии с принципами оптимальной
структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной дебиторской
задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных обязательств
(краткосрочной задолженности за минусом текущей кредиторской задолженности). В
данном случае у организации недостаточно быстрореализуемых активов для полного
погашения среднесрочных обязательств (71% от необходимой величины).
2.2 Анализ прибыли ОАО «МегаФон
Ритейл»
С целью выявления эффективности функционирования
системы управления ОАО «МегаФон Ритейл», необходимо проанализировать результаты
деятельности предприятия.
В таблице 7 приведены основные финансовые
результаты деятельности компании за рассматриваемый период (с 31 декабря 2009
г. по 31 декабря 2012 г.).
Таблица 7 — Обзор финансовых результатов
деятельности
|
Показатель |
Значение |
Изменение |
Средне- |
|||
|
2010 |
2011 |
2012 |
тыс. |
± |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
1. |
5 |
13 |
20 |
+14 |
+3,5 |
13 |
|
2. |
7 |
14 |
19 |
+12 |
+167,7 |
14 |
|
3. |
-1 |
-1 |
385 |
+2 |
↑ |
-831 |
|
4. |
2 |
2 |
-612 |
-2 |
↓ |
1 |
|
5. |
627 |
1 |
-226 |
-854 |
↓ |
568 |
|
6. |
2 |
— |
44 |
+41 |
+16,5 |
15 |
|
7. |
347 |
288 |
-11 |
-358 |
↓ |
208 |
|
8. |
972 |
1 |
-282 |
-1 |
↓ |
761 |
За последний год годовая выручка равнялась 20
331 112 тыс. руб. Рост выручки за 3 последних года составил 14 590 810 тыс.
руб.
За период с 01.01.2012 по 31.12.2012 прибыль от
продаж равнялась 385 139 тыс. руб. В течение анализируемого периода (с 31
декабря 2009 г. по 31 декабря 2012 г.) наблюдался очень сильный рост
финансового результата от продаж — на 2 096 164 тыс. руб.
Обратив внимание на строку 2220 формы №2 можно
отметить, что организация учитывала общехозяйственные (управленческие) расходы
в качестве условно-постоянных, относя их по итогам отчетного периода на счет
реализации.
Ниже на графике наглядно представлено изменение
выручки и прибыли ОАО «МегаФон Ритейл» в течение всего анализируемого периода.
Рисунок 4 — Динамика выручки и чистой прибыли
Представленные в таблице показатели
рентабельности за 2012 год имеют отрицательные значения как следствие
убыточности деятельности ОАО «МегаФон Ритейл» за данный период. В то же время,
следует отметить крайне негативную тенденцию к снижению доли чистой прибыли в
выручке. Необходимы срочные антикризисные меры по финансовому оздоровлению
компании.
2.3 Анализ рентабельности ОАО
«МегаФон Ритейл»
Рассмотрим рентабельность хозяйственной
деятельности предприятия как выражение ее эффективности. В таблице 8
представлены основные показатели рентабельности.
Таблица 8 — Показатели рентабельности
|
Показатели |
Значения |
Изменение |
|||
|
2010 |
2011 |
2012 |
коп., |
± |
|
|
1. |
-29,8 |
-8,6 |
1,9 |
+31,7 |
↑ |
|
2. |
10,9 |
9,6 |
-1,1 |
-12 |
↓ |
|
3. |
16,9 |
11,7 |
-1,4 |
-18,3 |
↓ |
|
4. |
232,2 |
— |
-5,1 |
-237,3 |
↓ |
Только первый показатель рентабельности за
последний год, приведенный в таблице, имеет положительные значения, поскольку
организацией за данный период получена прибыль от продаж. Однако в целом от финансово-хозяйственной
деятельности получен убыток, что и обусловило отрицательное значение двух
других показателей рентабельности.
Рентабельность продаж за 2012 год составила 1,9
% При этом имеет место рост рентабельности обычных видов деятельности по сравнению
с данным показателем за 2010 год (+31,7%).
Показатель рентабельности, рассчитанный как
отношение прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) к выручке
компании, за период с 01.01.2012 по 31.12.2012 составил -1,1%. То есть в каждом
рубле выручки ОАО «МегаФон Ритейл» содержалось -1,1 коп. убытка до
налогообложения и процентов к уплате.
Рентабельность использования вложенного в
предпринимательскую деятельность капитала представлена в таблице 9.
За 2012 год каждый рубль собственного капитала организации
обеспечил убыток в размере 0,08 руб. Изменение рентабельности собственного
капитала за 3 последних года составило -86%. За 2012 год значение
рентабельности собственного капитала можно считать критическим.
За 2012 год рентабельность активов равнялась
-3%. За 2012 год в сравнении с данными за 2010 год рентабельность активов
снизилась на 42%. В начале рассматриваемого периода значение рентабельности
активов не соответствовало норме, а позднее оно стало неудовлетворительным.
Таблица 9 — Показатели рентабельности капитала
|
Показатель |
Значение |
Изменение |
Расчет |
||
|
2010 |
2011 |
2012 |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Рентабельность |
0,78 |
0,54 |
-0,08 |
-0,86 |
Отношение |
|
Рентабельность |
0,39 |
0,33 |
-0,03 |
-0,42 |
Отношение |
|
Прибыль |
0,52 |
0,43 |
-0,04 |
-0,56 |
Отношение |
По результатам проведенного анализа выделены и
сгруппированы по качественному признаку основные показатели финансового
положения и результатов деятельности ОАО «МегаФон Ритейл» за 3 последних года.
С исключительно хорошей стороны финансовое
положение и результаты деятельности ОАО «МегаФон Ритейл» характеризуют такие
показатели:
чистые активы превышают уставный капитал, к тому
же они увеличились за анализируемый период;
положительная динамика рентабельности продаж;
положительная динамика собственного капитала
относительно общего изменения активов организации;
за 2012 год получена прибыль от продаж (385 139
тыс. руб.), причем наблюдалась положительная динамика по сравнению с
предшествующим годом (+1 553 495 тыс. руб.).
Приведенные ниже 2 показателя финансового
положения организации имеют положительные значения:
на последний день анализируемого периода
коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами вполне
укладывается в норму;
коэффициент абсолютной ликвидности соответствует
нормативному значению.
Среди всех полученных в ходе анализа показателей
имеется один, имеющий значение на границе нормативного — не в полной мере
соблюдается нормальное соотношение активов по степени ликвидности и
обязательств по сроку погашения.
С отрицательной стороны финансовое положение ОАО
«МегаФон Ритейл» характеризуют следующие показатели:
высокая зависимость организации от заемного
капитала;
коэффициент текущей (общей) ликвидности ниже
нормального значение;
коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности
не укладывается в нормативное значение;
коэффициент покрытия инвестиций ниже нормы.
Анализ выявил следующие критические показатели
финансового положения и результатов деятельности организации:
критическое финансовое положение по величине
собственных оборотных средств;
отрицательная динамика финансового результата до
процентов к уплате и налогообложения (EBIT) на рубль выручки ОАО «МегаФон
Ритейл».
Таблица 10 — Рейтинг финансового положения ОАО
«МегаФон Ритейл» по показателям
|
Финансовые результаты за период |
Финансовое положение на |
|||||||||
|
ААА |
АА |
А |
ВВВ |
ВВ |
В |
ССС |
СС |
С |
D |
|
|
Отличные |
• |
|||||||||
|
Очень |
• |
|||||||||
|
Хорошие |
• |
|||||||||
|
Положительные |
• |
|||||||||
|
Нормальные |
• |
|||||||||
|
Удовлетворительные |
• |
• |
• |
• |
V |
• |
• |
• |
• |
• |
|
Неудовлетворительные |
• |
|||||||||
|
Плохие |
• |
|||||||||
|
Очень |
• |
|||||||||
|
Критические |
• |
По результатам проведенного выше анализа
получены следующие результаты: согласно рейтинговой шкале это BB (нормальное
положение) и B (удовлетворительные результаты) соответственно. Оценка
произведена с учетом как значений ключевых показателей на конец анализируемого
периода, так и динамики показателей, включая их прогнозируемые значения на
последующий год. На основе двух указанных оценок рассчитана итоговая
рейтинговая оценка финансового состояния организации. Финансовому состоянию
присвоена оценка B — удовлетворительное.
Рейтинг «B» отражает удовлетворительное
финансовое состояние организации, при котором основная масса показателей
укладывается в норму, либо близки к норме. Имеющие данный рейтинг организации
могут рассматриваться в качестве контрагентов, во взаимоотношении с которыми
необходим осмотрительный подход к управлению рисками. Организация может
претендовать на получение кредитных ресурсов, но решение во многом зависит от
анализа дополнительных факторов (нейтральная кредитоспособность).
Коэффициенты характеризующие деловую активность
предприятия, в данном случае не могут быть показательными, поскольку
отсутствует баланс между основной деятельностью и прочими доходами (расходами).
Особенно это касается последнего года деятельности компании, который
характеризуется существенными убытками и одновременно большими суммами
долгосрочных и краткосрочных займов.
3. СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ НА
ПРЕДПРИЯТИИ
Планированием на исследуемом
предприятии занимается экономический отдел под руководством финансового
директора. Этот отдел обеспечивает, в частности:
управление финансовыми
ресурсами предприятия;
составление консолидированной
отчетности и представление информации о деятельности предприятия;
осуществление анализа
хозяйственной и финансовой деятельности предприятия;
осуществление формирования и
реализации экономической политики предприятия (ценообразование, уровень
заработных плат, осуществление инвестиций и т.д.).
Экономисты компании занимаются долгосрочным, краткосрочным
и текущим планированием, исчисляют себестоимость товаров и услуг связи.
Бухгалтера составляют консолидированную
отчетность, а также ведут общий учет.
Логисты обеспечивают прохождение товаропотоков
по складу и при реализации, а также по дебиторам, отвечают за бесперебойное
обеспечение потребности в товаре торговых точек и недопущение перекосов в
снабжении, ведущих к затовариванию склада неликвидной техникой.
Финансовый аналитик под непосредственным
руководством и при участии финансового директора ведет анализ хозяйственной
деятельности предприятия и его финансового состояния, то есть:
участвует в проведении экономического анализа
хозяйственно — финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского
учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения
потерь и непроизводительных затрат;
анализирует финансово — хозяйственную
деятельность предприятия, участвует в разработке предложений, направленных на
обеспечение платежеспособности, увеличение прибыли, снижение издержек,
укрепление финансовой дисциплины;
Экономический анализ — это одна
из главных составляющих хозяйственного руководства фирмы. Как и на любом другом
предприятии, в компании экономический анализ направлен на эффективный контроль
финансового состояния предприятия, недопущение возникновения кризисных
ситуаций. Функционирование системы учета, анализа и контроля финансовых
ресурсов на предприятии осуществляется в рамках общего учетного процесса.
Технология учета финансовых ресурсов на предприятии состоит из первичного,
текущего и заключительного учета операций по формированию и использованию
финансовых ресурсов, распределению чистой прибыли и погашения имеющихся
обязательств. Учетный процесс состоит из трех последовательных этапов:
документирование хозяйственных
фактов;
обобщение первичной учетной
информации в сведенных бухгалтерских регистрах (журналы-ордера № 2, № 3, № 7 ),
в ведомости аналитического учета по счетам;
формирование внутренней и
внешней бухгалтерской отчетности;
закрытия учетного периода
архивирование учетных данных.
В ОАО «МегаФон Ритейл» учет
операций с финансовыми ресурсами проводится на двух иерархических уровнях: на
уровне дочерних предприятий и на уровне управления холдингом. Для исключения
моментов дублирования отдельных функций в дочерних и управляющем предприятиях
первые два этапа осуществляются в дочерних предприятиях, а последние два — в
главном офисе. Это дает возможность осуществлять оперативный контроль над
финансовыми ресурсами дочерних предприятий и одновременно оптимизирует структуру
расходов на ведение учета.
Между предприятиями холдинга
обеспечена коммуникация с помощью децентрализованной обработки учетной
информации и создания локальных баз данных в условиях распределенной системы
обработки данных. Структура распределенной системы обработки данных
сформирована по трем принципиальным уровням управления:
высший уровень (финансовый
директор) — осуществление управления по бухгалтерскому учету в целом по
предприятию;
средний уровень (экономический
отдел и финансовый аналитик холдинга) — осуществление управления отдельными
финансовыми операциями на оперативном уровне, анализ данных бухгалтерского
учета;
низший уровень (дочерние
предприятия) — осуществление непосредственного оперативного управления
финансами дочерних предприятий.
Финансовый анализ, как и
бухгалтерский учет, является важным источником информации, используемой для
обеспечения контроля финансовых ресурсов холдинга и принятия управленческих
решений как оперативного, так и стратегического характера. Внутренний контроль
финансовых ресурсов, как важнейшая функция управления, которая обеспечивает
контроль движения средств предприятия на основе соблюдения требований
действующего законодательства и нормативно-правовых документов, которые
регламентируют его финансово-хозяйственную деятельность.
Таблица 11 — Задачи финансового
учета и контроля по уровням и этапам учетного процесса в ОАО «МегаФон Ритейл»
|
Системный |
Этап |
Задачи |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
1 |
Первичный |
1. |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
2 |
Текущий |
1. |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
3 |
Итоговый |
1. полное и своевременное обеспечение экономического совершенствование организации постоянное улучшение мотивирование повышения уровня — внедрение системы нематериальной мотивации Таблица 12 — Структура и динамика численности
Структура персонала незначительно изменилась в Таблица 13 — Данные о движении рабочей силы,
Коэффициент постоянства персонала возрастает, и Таблица 14 — Анализ эффективности использования
Фонд заработной платы в целом возрос. По всем
Рисунок 5 — Структура фонда заработной платы в Поскольку предприятие имеет неоднозначное Судя по структуре доходов и расходов ЗАКЛЮЧЕНИЕ ОАО «МегаФон Ритейл» — ритейлинговое направление Розничная компания «МегаФона» — ОАО «МегаФон С исключительно хорошей стороны финансовое чистые активы превышают уставный капитал, к тому положительная динамика рентабельности продаж; положительная динамика собственного капитала за 2012 год получена прибыль от продаж (385 139 Приведенные ниже 2 показателя финансового на последний день анализируемого периода коэффициент абсолютной ликвидности соответствует Среди всех полученных в ходе анализа показателей С отрицательной стороны финансовое положение ОАО высокая зависимость организации от заемного коэффициент текущей (общей) ликвидности ниже коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности коэффициент покрытия инвестиций ниже нормы. Анализ выявил следующие критические показатели критическое финансовое положение по величине убыток от финансово-хозяйственной деятельности отрицательная динамика финансового результата до Для совершенствования полное и своевременное обеспечение экономического совершенствование организации постоянное улучшение мотивирование повышения уровня — внедрение системы нематериальной мотивации СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1 Бреддик 3 4 5 Выварец, А.Д. Экономика предприятия: учебник 6 Вершигора Веснин Изд-во Виханский Виханский 11 Гончаров, 13 14 Гелета, И.В. Экономика организации: учеб 15 16 Елизаров, Ю.Ф. Экономика организаций: учебник Зайцев, Н.И. Экономика организаций: учебник / 18 Кнышова, Кондраков, 21 Карташова, В.Н. Экономика организаций: учеб 22 23 Лафта, Лихачёва, Менеджмент: 27 Менеджмент: Мескон 30 Максютов, А.А. Экономика предприятия / А.А. 31 Румянцева, Смолкин, 34 Сергеев, И.В. Экономика организаций Скляренко, В.К. Экономика предприятия: учебник / Слепнова, Т.А. Экономика предприятия: учебник Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. 38 39 Экономика организаций (предприятия): учебник/ Экономика предприятия: учебник для вузов/ под ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение А Баланс ОАО «МегаФон Ритейл» за 2012 г.
Приложение Б Отчет о прибылях и убытках ОАО «МегаФон Ритейл»
Приложение В Баланс ОАО «МегаФон Ритейл» за 2010 г.
Приложение Г Отчет о прибылях и убытках ОАО «МегаФон Ритейл»
Похожие работы на — Анализ организационной и хозяйственной деятельности ОАО ‘МегаФон’ |
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования заключается в том, что эффективное управление персоналом организации, ее успех на рынке конкуренции предполагают
обдуманную стратегию становления фирмы, включающую целенаправленное составление корпоративной культуры. Для любой организации с момента ее основания характерна своя неповторимая корпоративная культура, которая с течением времени имеет возможность размываться или же изменяться.
Корпоративная культура — одна из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Она является важной составляющей частью любой организации, так как она формирует имидж компании и создает у сотрудников чувство безопасности, стимулирует их к достижению общей цели компании, а также, благодаря ей повышается уровень жизнеспособности организации. Сильная корпоративная культура привлекает и мотивирует сотрудников, позволяет раскрывать и эффективнее применять их потенциал.
Таким образом, создание корпоративной культуры — одна из задач эффективного руководителя, который хочет добиться процветания своей организации и добиться поставленных целей. Но ее формирование во многом зависит от различных факторов, как внешних, так и внутренних. Поэтому необходимо проводить различные преобразования составляющих компании — ее персонала, стратегии, организационной структуры и стиля управления.
Объект исследования – ПАО «Мегафон».
Предмет исследования – направления развития корпоративной культуры организации.
Цель курсовой работы – рассмотреть особенности формирования корпоративной культуры в организации ПАО «Мегафон» и разработать мероприятия по ее совершенствованию.
В связи с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть сущность и функции корпоративной культуры;
- изучить основные факторы, определяющие корпоративную культуру;
- рассмотреть модели и методы управления корпоративной культурой в организации;
- проанализировать общую характеристику организации;
- провести анализ корпоративной культуры в организации;
- разработать меры по совершенствованию и развитию корпоративной культуры в организации.
Методы исследования – анализ литературы, связанной с изучением проблем управления человеческими ресурсами, ситуационный и системный подход, применение логического, сравнительного, структурного и функционального анализа источников.
Источниками при написании работы являлись публикации в научных журналах, центральной и местной периодической печати, монографии, а также труды таких великих учетных как: Алпатова Н., Ансофф И., Ахтямов Т.М., Багриновский K.A., Бандурин А.В., Баринов В.А., Богатырев М., Бочкарев А.В. и другие.
Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, которые включают по три параграфа, заключения, списка использованной литературы.
1. Теоретические основы корпоративной культуры в организации
1.1. Сущность и функции корпоративной культуры
Под корпоративной культурой понимают систему ценностей и правил поведения, которые разделяются всеми сотрудниками и определяют общий настрой и психологический климат в коллективе. Она является важной составляющей частью любой организации, так как она формирует имидж компании и создает у сотрудников чувство безопасности, стимулирует их к достижению общей цели компании, а также, благодаря ей повышается уровень жизнеспособности организации [5, с.54].
В качестве главной цели корпоративной культуры можно назвать — достижение высоких результатов через совершенствование управления человеческими ресурсами для формирования положительного отношения сотрудников к руководству и принимаемым решениям, воспитание у работников отношения к компании, как к своему дому.
Все это достигается благодаря функциям, которые выполняет корпоративная культура. Эти функции следующие [12, с.132]:
- информационная, которая проявляется в передаче социального опыта;
- познавательная. Данная функция состоит в познании и усвоении принципов культуры на стадии адаптации сотрудника к организации, способствуя его включению в жизнь коллектива;
- нормативная, проявляется через установление норм неотъемлемого поведения в организации;
- регулирующая функция означает сравнение реального поведения человека или группы с принятыми в организации нормами;
- ценностная, оказывающая влияние на мировоззрение человека;
- коммуникативная функция обеспечивает взаимопонимание работников и их взаимодействие;
- интегрирующая функция означает, что принятие корпоративной культуры формирует общность людей, которая ощущает себя частью единой системы;
- замещающая, позволяет снизить поток формальных приказов и распоряжений;
- мотивационная функция проявляется через принятие культуры, создающей дополнительные возможности для человека и наоборот;
- образовательная и развивающая. Заключается в том, что овладение культурой создает дополнительные знания и положительно влияет на ее деятельность;
- создание положительного образа компании.
Считается, что корпоративная культура складывается из философии, задающей смысл существования организации и отношение компании к своим сотрудникам и клиентам. Одной из важных частей корпоративной культуры являются доминирующие ценности, на которых базируется организация, такие ценности относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей. Нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации — это также составляющая корпоративной культуры.
Кроме того, корпоративная культура складывается из правил, по которым ведется «игра» в организации; климата, существующего в организации и проявляющегося в том, какова атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами; поведенческих ритуалов, выражающихся в проведении определенных организационных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и другое (рисунок 1) [13,с.65].
Рисунок 1. Структура корпоративной культуры организации
Корпоративная культура играет важную роль в любой организации, формируя имидж компании, отношение сотрудников к руководству, своей работе и организации в целом. Это приводит к повышению эффективности менеджмента организации и улучшению деятельности компании, к созданию нового типа лидера, который будет обладать инновационно-предпринимательским духом, подающим сотрудникам пример социально значимого поведения в различных ситуациях, способного закреплять наработанные культурно-хозяйственные традиции и создавать новые.
1.2. Основные факторы, определяющие корпоративную культуру
Изменение и формирование корпоративной культуры происходит под влиянием многих факторов. Рассмотрим факторы, которые выделил один из признанных специалистов в области корпоративной культуры Э.Шейн.
По его мнению, существует пять первичных и пять вторичных факторов, определяющих формирование корпоративной культуры [6, с.54].
Факторы, определяющие корпоративную культуру
Вторичные факторы
Первичные факторы
Точки концентрации высшего руководства
Организационная структура
Информационные процедуры и система передачи информации
Реакция руководства на критические ситуации
Внутренний и внешний дизайн
Стиль поведения руководства
Истории и «мифы» о важнейших событиях
Критерии оценки деятельности
Рисунок 2. Факторы, определяющие корпоративную культуру
К первичным факторам Э.Шейн относит:
1. Точки концентрации высшего руководства. Данный фактор можно объяснить таким образом — объект, о котором постоянно говорит и обсуждает руководство, постепенно превращается в предмет внимания многих работников организации и включается в число норм, формирующих поведение сотрудников организации.
2. Реакция руководства на критические ситуации, которые возникают в организации. Создание системы ценностей организации во многом определяется, подходами руководителей к разрешению проблем и возникающих кризисных ситуаций.
3. Стиль поведения руководства и его отношение к работе. Руководители занимают особое положение в организации, на них обращено повышенное внимание сотрудников — это означает, что стиль их поведения, отношение к работе являются эталоном поведения в организации.
4. Критерии оценки деятельности, учитываемые при поощрении сотрудников. Сотрудники организации осознают, за что их поощряют либо наказывают, как следствие, у них формируется представление о системе приоритетов и ценностей.
Согласно концепции Э.Шейна к вторичным факторам, влияющим на формирование корпоративной культуры организации, относятся [17, с.43]:
1. Организационная структура. В зависимости от типа структуры распределения работ между подразделениями, отдельными сотрудниками, поручения полномочий у работников формирует впечатление о доверии руководства.
2. Информационные процедуры и система передачи информации. В каждой организации поведение сотрудников регулируется различными нормами и процедурами. Их повторяемость, правильность создают определенный климат в организации.
3. Внутренний и внешний дизайн, оформление помещения, в котором располагается организация, способы размещения сотрудников создают определенное представление о ценностях и ориентирах данной организации.
4. Истории и «мифы» о важнейших событиях и отдельных лицах, сыгравших ранее или играющих главную роль на определенном отрезке жизни организации.
Формализованные положения о философии, смысле существования организации, сформулированные в виде принципов, и должным образом донесенные до каждого сотрудника организации, помогают формированию корпоративной культуры, адекватной миссии организации.
Кроме того, хотелось бы сказать, что на формирование корпоративной культуры влияют такие факторы как образование и квалификация работников, это объясняется тем, что уровень образования во многом устанавливает ценности для каждого сотрудника, следовательно, корпоративная культура должна создавать благоприятные условия для работы людей с разным уровнем квалификации. Также это управленческие акценты, которые определяющиеся аспектами деятельности, на которых концентрируется внимание руководства, т.е. на что направлена организация на получение и приумножение прибыли, либо же на качество продукта и максимальное удовлетворение потребностей общества.
Конечно же огромное влияние оказывает факторы внешней среды. Это, прежде всего, экономико-политические условия региона, в котором действует организация, скорость технологических и других изменений, особенности рынка, потребителей, национальные признаки — культура и традиции, классовые, этнические и расовые различия. Неравенство конкурентных условий и доступа к ресурсам, высокая инфляция, сильное влияние государства на экономику и рынок тоже способствуют созданию особой корпоративной культуры. Особенности деятельности правоохранительных и законодательных органов — еще один фактор, способный значительно изменить организационную культуру [11, с.43].
Подводя итог вышесказанному, следует сказать, что корпоративная культура играет важную роль в любой организации, формируя имидж компании, отношение сотрудников к руководству, своей работе и организации в целом. Это приводит к повышению эффективности менеджмента организации и улучшению деятельности компании, к созданию нового типа лидера, который будет обладать инновационно-предпринимательским духом, подающим сотрудникам пример социально значимого поведения в различных ситуациях, способного закреплять наработанные культурно-хозяйственные традиции и создавать новые.
Таким образом, создание корпоративной культуры — одна из задач эффективного руководителя, который хочет добиться процветания своей организации и добиться поставленных целей. Но ее формирование во многом зависит от различных факторов, как внешних, так и внутренних. Поэтому необходимо проводить различные преобразования составляющих компании — ее персонала, стратегии, организационной структуры и стиля управления.
1.3. Модели и методы управления корпоративной культурой в организации
Один из ключевых факторов формирования и реализации эффективной стратегии развития организации – это сложившаяся в организации корпоративная культура.
Формирование корпоративной культуры — длительный и сложный процесс, который традиционно включает четыре этапа (рисунок 3) [13, с.43]:
Рисунок 3. Основные этапы формирования корпоративной культуры
Для того чтобы корпоративная культура отвечала задачам компании и способствовала реализации стратегии, к формированию и управлению корпоративной культурой необходимо подходить «осознанно», применяя определенные подходы и методы ее формирования.
К основным методам формирования корпоративной культуры относятся экономические, административные, психологические, символические [17, с.143].
- экономические методы связаны с договорными отношениями, которые выстраиваются между сотрудниками и руководством организации;
- административные методы относятся к методам прямого, официального указания: принципы, стандарты, нормы и правила поведения в организации;
- психологические методы связаны с использованием групповых процессов для воздействия на работника и особенностей восприятия им нужных образцов поведения в организации. Зачастую примером для работников являются ее руководители;
- символические методы связаны с материальным воплощением основных идей и ценностей корпоративной культуры.
Среди методов поддержания корпоративной культуры следует выделить методы, обозначенные О.Е. Стрелковой [18, с.76].
1. Поведение руководителя. Руководитель является примером для своих работников, образцом поведения. Он показывает, каким образом сотрудник должен относиться к своей работе и к организации в целом.
2. Заявления, призывы, декларации руководства. Они помогают работникам формировать необходимое поведение в организации для достижения желаемых результатов
3. Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Именно в критических ситуациях и на примере отношения организации к людям, к их ошибкам со стороны руководства проявляется корпоративная политика в области управления персоналом.
4. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала является важной составляющей развития профессиональных навыков работников и закрепления основ корпоративной культуры в их сознании.
5. Система стимулирования позволяет поддерживать то поведение работника, его отношение к делу, которое наиболее характерно для организации.
6. Критерии отбора в организацию.
7. Поддержание корпоративной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Большое влияние на корпоративную культуру оказывают такие факторы как поведение персонала, инициативы сотрудников и уровень их самостоятельности.
8. Организационные традиции и порядки.
9. Широкое внедрение корпоративной символики. Учеными выделяются показатели, позволяющие отследить прямое взаимодействие корпоративной культуры на уровень текучести кадров, продолжительность трудовой адаптации, уровень качества продукции, количество инноваций, уровень производительности труда.
Направленность организации на использование инноваций определяется по количеству рационализаторских предложений и изобретений. Рост данного показателя в динамике показывает эффективность инновационной политики предприятия и нацеленность корпоративной культуры на развитие. Удовлетворенность трудом и отношение к труду со стороны работников проявляется через влияние на текучесть кадров, качество продукции, срок адаптации, производительность труда.
Существуют различные модели влияния корпоративной культуры на организационную эффективность [13, с.76]:
- модель Сате;
- модель Питерса и Уотермана;
- модель Парсонса.
«Согласно модели Сате на эффективность организационной структуры влияют такие процессы, как: поведение работников; обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников; коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу); процессы найма, оценки и увольнения работников».
«Модель Т. Питерса и Р. Уотермана выделяет следующие ценностные ориентации работников, влияющие на организационную эффективность:
- через взращивание веры в успех дела и ценности организации;
- внушением и обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»);
- поощрением автономии и предприимчивости членов организации;
- формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности работы;
- взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом; обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении».
«Согласно модели Парсонса на корпоративную культуру можно влиять за счет следующих функций социальной системы: повышая адаптивность к постоянно меняющимся условиям внешней среды; повышая целеустремленность членов организации; повышая интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней)». Сегодня практически все модели корпоративных культур, выстраиваемых в организациях, базируются на базовых моделях: японской или американской, или включают комплекс выборочных характеристик их обеих.
Таким образом, корпоративная культура – это набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, отражающих ее индивидуальность, отличающей ее от других хозяйственных субъектов. Устойчивое развитие организации во многом обусловлено наличием сильно корпоративной культуры, от которой зависит как социальная, так и экономическая устойчивость.
2. Особенности формирования корпоративной культуры в организации на примере ПАО «Мегафон»
2.1. Общая характеристика организации
ПАО «МегаФон» — компания цифровых возможностей, занимающая ведущие позиции на телекоммуникационном рынке в России. Компания и её дочерние предприятия оказывают услуги во всех регионах России, в республиках Абхазия, Южная Осетия и Таджикистан. По итогам 2017 года общая абонентская база насчитывала более 77 миллионов человек.
Акции компании торгуются на бирже в Москве и Лондоне с 2012 года, в июне 2014 г. ценные бумаги «МегаФона» внесены в высший котировальный список Московской биржи. «МегаФон» — одна из компаний с самым высоким кредитным рейтингом как в российской телекоммуникационной отрасли, так и в России в целом.
Основными акционерами компании «МегаФон» являются компании группы USM Holdings Limited (около 56,32%) и компании группы Газпромбанк (около 18,79%). Остальные акции принадлежат 100%-ному дочернему обществу Компании (3,92%); акции, находящиеся в свободном обращении на публичном рынке, составляют приблизительно 20,97% от общего количества размещённых акций.
Цель работы компании «Мегафон» — обеспечение клиентов качественными, выгодными и удобными услугами, высоким уровнем обслуживания, совершенствуя сервисы, запуская на рынок передовые услуги, открывает для клиентов двери в инновационное будущее.
В настоящее время с помощью мобильного телефона абоненты оперативно находят в сети нужную информацию, совершают покупки, оплачивают проезд на транспорте, покупают билеты на концерты и в кино, управляют своими финансами и делают много других полезных и интересных вещей.
Стратегическая цель – сделать так, чтобы клиенты компании «Мегафон» в полной мере могли использовать те возможности, которые предоставляют современные технологии мобильной связи, не ограничивая себя в общении. Высокопрофессиональная команда компании «Мегафон» ежедневно реализует новые идеи и проекты, чтобы клиенты в любом регионе и с любым достатком могли пользоваться услугами связи столько, сколько им необходимо, и при этом не несли непредвиденных затрат.
На рисунке 4 представлена организационная структура в системе управления в компании «Мегафон».
Общее собрание Акционеров
Комитеты при Совете Директоров
Комитет при Президенте
Совет Директоров
Бюджетный комитет
Правление
Комитет по продуктам, тарифам и услугам
Комитет по аудиту
Комитет по бренду и клиентскому опыту
Комитет по корпоративному поведению и этики
Дочерние и зависимые общества
Комитет по дисциплине
Президент
Комитет по раскрытию
Комитет по стратегии
Комитет по рискам
Комитет по оценке должностей
Специальный комитет по приобретению Мегафон — Банк
Представительство в Республике Беларусь
Филиалы
Бонусный комитет
Комитет по информационной безопасности
Инвестиционно – конкурсный комитет
Комитет по повышению вовлеченности
Рисунок 4. Организационная структура в системе управления компании «Мегафон»
2017 год стал переломным для МегаФона. Компания первая в отрасли отменила безлимитные тарифы, перешла к «умному» ценообразованию и сконцентрировалась на повышении качества обслуживания. Эти меры способствовали возобновлению роста выручки и OIBDA, а также достижению целевых показателей. Главным событием в отчетном 2017 году для МегаФона стал запуск новой Цифровой стратегии. Компания начала трансформироваться из традиционного оператора связи в поставщика новых цифровых возможностей и определили для себя новую целевую аудиторию: цифрового абонента, который считает нас своим выбором № 1 для партнерства на всю жизнь. Стратегические инициативы уже сейчас начали приносить конкретные результаты. Новая тарифная линейка «Включайся!», разработанная с использованием технологии больших данных, позволила сформировать гибкие тарифы на основе анализа профилей поведения абонентов и стала одним из главных драйверов роста выручки в 2017 году.
В 2018 году планируется увеличение CAPEX до 75–80 млрд. руб. в связи с реализацией ряда инвестиционных программ и принятием мер, необходимых для исполнения обязательств по пакету антитеррористических поправок в законодательство, связанных с хранением данных («Закон Яровой»).
2.2. Анализ корпоративной культуры в организации
Становление и эффективность работы любой компании существенно зависят от того, какая внутренняя среда сложилась в компании и насколько она считается подходящей для его деятельности и роста. Составляющим внутренней среды компании, оказывающим значительное воздействие на эффективность управления персоналом, считается корпоративная культура.
В 2017 году МегаФон, следуя за обновлением своей миссии и Стратегии развития, принял решение пересмотреть свои корпоративные ценности. В течение года было проведено большое количество интервью и фокус-групп с сотрудниками разных уровней, по результатам которых были обновлены корпоративные ценности МегаФона. В конце 2017 года во всех филиалах Компании были запущены масштабные сессии, в рамках которых сотрудники могли познакомиться с ценностями, понять их значение для Компании и для каждого из них лично. Другим важным результатом этих сессий стали личные проекты сотрудников, направленные на воплощение ценностей в ежедневной работе. Для обеспечения мониторинга статуса реализации этих проектов мы создали специальный электронный ресурс и ожидаем, что с реализацией каждого подобного проекта будет формироваться та особая внутренняя среда, которая станет важнейшим драйвером развития МегаФона в будущем.
В компании «Мегафон» существуют различные способы и средства развития корпоративной культуры (рисунок 5).
Рисунок 5. Средства и способы развития корпоративной культуры компании «Мегафон»
Кадровая политика МегаФона направлена на привлечение лучших специалистов и обеспечение их профессионального развития. В Компании выстроена и постоянно развивается система взаимоотношений, способствующая достижению стратегических целей МегаФона.
МегаФон предоставляет равные возможности для мужчин и женщин и, соответственно, не делает гендерных различий в карьерном развитии и продвижении.
Рисунок 6. Кадровый состав ПАО «Мегафон»
Главные критерии продвижения сотрудника – это высокий профессионализм, лидерский подход, ориентация на результат и умение работать в команде.
Компания заинтересована в привлечении наиболее квалифицированных и перспективных специалистов. МегаФон постоянно анализирует, какие ресурсы и компетенции потребуются бизнесу в будущем, чтобы обеспечить их в нужное время. Компания реализует широкий комплекс мер по повышению привлекательности Компании в качестве одного из ведущих работодателей на рынке и развиваем каналы поиска новых специалистов. Компания открывает все больше вакансий в таких направлениях, как большие данные, интернет вещей, ИКТ, а также вакансии, требующие от кандидатов опыта и экспертных знаний в разработке ИТ-продуктов. В целях повышения эффективности подбора ИТ-специалистов МегаФон в 2017 году начал использовать специальный сервис Amazing Hiring. Активно применялись инструменты поиска персонала в социальных сетях, в том числе в профессиональных, а также в профессиональных сообществах в различных мессенджерах. Помимо этого, используется система, позволяющая кандидатам на определенные вакансии пройти видеоинтервью, запущен чат-бот.
МегаФон постоянно работает над созданием привлекательного бренда работодателя. В 2017 году в рамках функции подбора персонала было выделено направление «Развитие бренда работодателя», целью которого является создание среды для привлечения молодых специалистов и профессионалов с ключевыми компетенциями для бизнеса. В рамках проекта было проведено более 30 крупных мероприятий по всей России по укреплению бренда работодателя МегаФона с охватом профильной целевой аудитории вузов и профессиональных сообществ.
Среди проведенных мероприятий:
- мастер-классы от руководителей Компании на днях карьеры для студентов и выпускников технических вузов;
- создание образовательной платформы, ориентированной на привлечение талантливых специалистов;
- организация профильных конференций для сотрудников Компании и внешних слушателей;
- проведение хакатонов;
- партнерство с крупными международными и российскими кейс-чемпионатами.
В конце 2017 года в МегаФоне стартовала программа профессиональных стажировок для студентов ведущих вузов России, благодаря которой молодые специалисты получают реальный опыт работы в крупной компании и возможность реализовать свои идеи.
МегаФон стремится создавать благоприятные условия для профессионального и личностного развития своих сотрудников. Компания обеспечивает справедливое вознаграждение за труд, оказывает всю необходимую поддержку сотрудникам и ищет возможности оптимального применения навыков, знаний, способностей каждого члена команды. Система мотивации МегаФона включает в себя денежные и нематериальные элементы −от премий и социальных выплат до реализации развивающих программ, проведения конкурсов мастерства, вручения наград и премий за профессионализм.
Система вознаграждения в МегаФоне состоит из различных элементов и учитывает специфику функциональных направлений и потребности бизнеса. При определении подходов к оплате труда компания руководствуется принципами сопоставимости окладов с рыночными и внутрикорпоративными уровнями, в частности, в 2017 году компания провела оценку позиционирования МегаФона относительно рынка заработных плат. В 2017 году была возобновлена трехлетняя программа долгосрочного премирования топ-менеджмента, основанная на условном вознаграждении акциями МегаФона, при котором определенное количество акций передается сотруднику в зависимости от результатов Компании за три финансовых года.
ПАО «Мегафон» ценит своих сотрудников, старается отмечать их успехи и мотивировать на новые достижения. Для этого компания активно развиваем систему признания в нескольких направлениях (рисунок 7).
Система поощрения в ПАО «Мегафон»
Система признания в функциях
Награды от Минкомсвязи России
Поощрения в течение года
Проектное премирование в рамках федеральных проектов
Мотивационные конкурсы
Рисунок 7. Система поощрения сотрудников в ПАО «Мегафон»
- Поощрения в течение года. Каждый руководитель может поощрить своих сотрудников за отлично выполненные проекты, предложение и реализацию интересных и полезных бизнесу идей. Так, в течение года, пользуясь данной системой, руководители поощрили более 4 тыс. сотрудников.
- Награды от Минкомсвязи России. Сотрудники, проработавшие в отрасли связи более 10 лет и внесшие вклад в развитие МегаФона, могут получить ведомственные награды от Минкомсвязи России. В 2017 году такие награды получили более 170 человек, из которых более 40 человек – «Почетные радисты» и два – «Мастера связи».
- Система признания в функциях. Внутри подразделений существуют свои традиции нематериальной мотивации, где руководители отмечают работу своего направления в разрезе филиала, регионального отделения.
- Мотивационные конкурсы. Каждый год компания проводит различные конкурсы среди сотрудников, включая конкурсы «МегаКонсультант» для продавцов-консультантов и конкурс «Жизнь в стиле МегаФон» для поощрения сотрудников, наиболее ярко воплощающих ценности Компании в своей работе.
- Проектное премирование в рамках федеральных проектов. Компания продолжает практику проектного премирования, которая позволяет удерживать сотрудников, занимающих ключевые позиции и обладающих ценным опытом.
В 2017 году МегаФон запустил проект «Экспертный трек», направленный на развитие уникальной экспертизы и усиление технологического лидерства Компании. Экспертный трек – это полноценная альтернатива традиционному управленческому пути развития карьеры, когда специалист вырастает в руководителя. Проект не только соответствует лучшим мировым практикам, но и полностью отвечает нашему главному принципу «МегаФон. Начинается с тебя». Технический эксперт создает и реализует проекты, монетизирующие возможности Компании, готов развивать экспертизу и делиться ей, постоянно ищет и предлагает новые эффективные технические решения. В дополнение к этому был создан экспертный клуб, в котором собраны сотрудники с уникальной экспертизой, пользующиеся авторитетом у коллег и способные работать над сложными и интересными проектами.
Основное влияние на формирование корпоративной культуры оказывает развитие и обучение персонала.
В 2017 году Компания продолжила обучение своих сотрудников на базе корпоративного университета МегаАкадемия.
Рисунок 8. Обучение и развитие персонала в ПАО «Мегафон»
В число приоритетных направлений работы МегаАкадемии в 2017 году входило развитие наставничества и экспертного обучения. Система наставничества внедрена в подразделениях, напрямую взаимодействующих с клиентами МегаФона. Наставники активно участвуют в подготовке новых сотрудников к работе с клиентом, ежедневно на практике обучая основам профессии. В 2017 году была сформирована группа из 622 наставников, которые успешно подготовили 4 023 новых сотрудника.
В 2018 году Компания планирует продолжить развитие института наставничества. В 2017 году большое внимание уделялось развитию культуры обмена знаниями внутри Компании. Участниками экспертных вебинаров и очных программ стали 7 955 сотрудников различных направлений бизнеса, что в 2,5 раза выше аналогичных показателей 2016 года. Было запущено экспертное обучение для сотрудников коммерческого блока, внедрена новая схема взаимодействия между участниками обучения, расширен спектр образовательных программ.
Формированию корпоративной культуры и сплоченности коллектива способствуют праздничные мероприятия, которые МегаФон проводит для своих сотрудников в течение года. Они направлены на командообразование сотрудников и создание единого информационного и ценностного пространства. В 2017 году сотрудники всех московских офисов МегаФона переехали в новый офис, в честь чего был организован большой корпоративный праздник. Все масштабные события с этого момента отмечаются всем коллективом, что служит укреплению дружеских связей. В 2017 году МегаФон продолжил развивать культуру спорта и достижения высоких спортивных целей. Более 100 сотрудников Компании приняли участие более чем в 20 профессиональных корпоративных турнирах по футболу, баскетболу, хоккею, волейболу и настольному теннису.
Рисунок 9. Корпоративные ценности ПАО «Мегафон»
МегаФон обеспечивает всю необходимую социальную поддержку своим сотрудникам в полном соответствии с требованиями российского законодательства, а также реализует широкий спектр дополнительных программ, направленных на создание максимально комфортных условий для работы и профессионального развития сотрудников. В частности, МегаФон предоставляет сотрудникам следующие льготы и гарантии (рисунок).
ЛЬГОТЫ И ГАРАНТИИ В ПАО «МЕГАФОН»
страхование сотрудников от несчастных случаев
компенсация части расходов сотрудников на спортивные занятия
добровольное медицинское страхование (ДМС) сотрудников, предоставление возможности страхования родственников со скидкой
компенсация расходов на мобильную связь в пределах установленных ежемесячных лимитов
оплата временной нетрудоспособности, помимо гарантированного государством минимума
единовременная материальная помощь сотрудникам и их родственникам в трудных жизненных ситуациях
компенсация расходов на переезд на новое место работы в другие регионы, выплата фиксированной суммы для обустройства на новом месте жительства
Рисунок 10. Льготы и гарантии в ПАО «Мегафон»
В 2017 году были максимально использованы возможности онлайн-трансляций, позволяющие подключать сотрудников филиалов и дочерних компаний. Появилась возможность прямого доступа к информационным сессиям с руководством в специально оснащенных зонах, со своего компьютера, мобильного телефона или в любой переговорной комнате. В два раза увеличилась виртуальная аудитория традиционной видеоконференции с топ-менеджментом МегаФона.
Компания стремится максимально облегчить доступ к информации для сотрудников: чтобы новости были доступны в любом месте в режиме 24/7, компания запустила корпоративные каналы в Telegram – «Узнай первым» и «Офис возможностей», аудитория которых превышает 2,5 тыс. подписчиков. Запуск тарифной линейки «Включайся!» и обновление позиционирования сопровождались масштабной рекламной кампанией для сотрудников, встречами в офисе и вовлекающими флешмобами. Компания привела все корпоративные медийные площадки и форматы в соответствие с новым брендбуком, а последний номер электронного корпоративного журнала вышел в обновленном цифровом формате. Среди приоритетов на 2018 год – максимальная цифровизация всех медийных площадок, усиление горизонтальных коммуникаций, развитие социальных коммуникаций и вовлечение сотрудников в создание контента.
Забота о безопасности и здоровье наших сотрудников – одна из ключевых составляющих социальной ответственности МегаФона. С целью реализации политики в области охраны труда в Компании принят нормативный документ «Система управления охраной труда в ПАО «МегаФон», разработанный в соответствии с ГОСТ 12.0.230.1–2015 ССБТ «Системы управления охраной труда. Руководство по применению ГОСТ 12.0.230–2007»; ГОСТ 12.0.230–2007 «Система стандартов безопасности труда. Системы управления охраной труда. Общие требования».
В МегаФоне действуют инструкции, описывающие меры предосторожности и правила безопасности на рабочем месте, в том числе при использовании персональных компьютеров и оргтехники, а также порядок действий при возникновении аварийных ситуаций. Все сотрудники Компании в обязательном порядке проходят обучение и проверку знаний по охране труда, изучают инструкции и проходят вводный инструктаж при приеме на работу. Работники, занятые на работах с повышенной опасностью, проходят обучение по безопасному производству работ и инструктаж по охране труда на рабочем месте.
2.3 Меры по совершенствованию и развитию корпоративной культуры
Совершенствование корпоративной культуры зависит от качественного современного обучения и развития персонала. Поэтому в компании «Мегафон» необходимо внедрить следующие мероприятия по совершенствованию и развитию корпоративной культуры.
1. Требуется внедрить для совершенствования корпоративной культуры в компании «Мегафон» систему развития управленческих компетенций. В основе системы становления управленческих компетенций будет концепция исполнения персонального плана обучения, формируемого по последствиям ежегодной оценки компетенций управляющих. Особое внимание необходимо уделить обучению управляющих методам управления персоналом (отбор, оценка, грейдирование, развивающая обратная взаимосвязь, создание личных проектов развития, наставничество, мотивирование работников) и взаимодействию с подчиненными на основе единичных корпоративных стандартов. Главной целью управленческого изучения, кроме формирования общего подхода к управлению у руководителей, может быть мотивация и удержание менеджмента Компании. Направление и содержание программ обучения будут ориентироваться стратегией развития компании, бизнес — задачами подразделений и уровнем развития компетенций по результатам оценки.
2. Также компания «Мегафон» должна внедрить мероприятия по стимулированию сотрудников. А именно карьерный рост сотрудников.
Компании необходимо создать программу «Управление талантами», благодаря которой преемники на управленческие позиции, высокопотенциальные сотрудники и специалисты с уникальной экспертизой могут развивать свои навыки, получать новые знания и делиться ими с коллегами. Многие участники программы могут заноситься в кадровый резерв и при появлении подходящей вакансии будут иметь возможность сделать следующий карьерный шаг. Кандидатуры в программу будут выдвигаться руководителями подразделений во время ежегодной оценки эффективности и обсуждаются на коллегиальной сессии с участием вице-президентов компании. Для участников программы компания регулярно проводит мастер-классы с участием топ — менеджмента и внешних приглашенных спикеров, проводит стажировки, в том числе за рубежом.
3. В компании «Мегафон» для совершенствования своей корпоративной культуры предлагается также привлекать новых специалистов. Более половины сотрудников Компании еще не достигли 30 лет. Ежегодно в команду только в России вливается порядка 2,5 тыс. молодых людей, более четверти из которых — вчерашние студенты. необходимо проводить диалоги с молодыми талантами, предпочитая тривиальному подходу нестандартные, инновационные способы коммуникации — деловые игры в ведущих вузах России, тренинги личностного роста, участие в дебатах, мастер-классы от руководителей компании, совместные проекты с бизнес — школами. Компании необходимо предоставлять студентам и молодым специалистам возможность пройти летние стажировки и производственную практику в различных подразделениях Компании.
Программа должна длиться от двух месяцев, на протяжении которых со стажером работает наставник. Новичку необходимо выполнять определенные бизнес-функций.
4. Также в компании необходимо внедрить современную систему адаптации новых сотрудников. В первый рабочий день новичкам необходимо предложить справочник сотрудника «Добро пожаловать в Мегафон», в котором можно найти ответы на основные вопросы, возникающие в первые дни работы в Компании, а также значки и канцелярские принадлежности с логотипом «Мегафон».
Всем новичкам Компании в обязательном порядке необходимо пройти интеграционные курсы:
- «Введение в Мегафон» — «курс молодого бойца» для новых сотрудников, ознакомит их с основами бизнеса Компании, ее историей, организационной культурой и корпоративной культурой;
- «Введение в GSM» — букварь каждого сотрудника компании — увлекательные уроки, где можно узнать все о мобильной связи;
- «Клиентоориентированность: от понимания к действию» — тренинг, который с головой погружает новичков в миссию Компании — создание лучшего клиентского опыта.
Для новых сотрудников необходимо проводить введение в должность, планирование адаптации и испытательного срока. После окончания испытательного срока руководители проводят оценку работы каждого сотрудника и, в свою очередь, получают замечания и предложения от новичков. Далее отделу кадров необходимо проводить анализ мнений новых сотрудников о процессе адаптации.
5. Важное значение для корпоративной культуры является формирования благоприятного климата в организации. Поэтому необходимо внедрить систему управления конфликтами, которая будет прослеживаться, если ПАО «Мегафон» будет развиваться в следующих направлениях:
- создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в компании. Неуважаемый в коллективе и обществе, вечно запуганный и уставший сотрудник более склонен к конфликтам при прочих равных условиях по сравнению с сотрудником, который не сталкивался с подобными проблемами;
- справедливое и гласное распределение организационных ресурсов. Важно не только стремиться к снижению остроты дефицита ресурсов в фирме, но и распределять их справедливо и гласно, что является одним из основных условий предупреждения межличностных конфликтов;
- разработка нормативных процедур решения типичных предконфликтных ситуаций. Проведя анализ конфликтов, возникающих между работниками, можно прийти к выводу о существовании типичных проблемных и предконфликтных ситуаций, как правило, приводящих к конфликту. Грамотное разрешение подобных ситуаций необходимо обеспечить при помощи разработки нормативных процедур, позволяющих работникам отстаивать свои интересы, не прибегая к конфликту с оппонентом;
- профессиональный отбор. Максимальное соответствие работника требованиям, выполнение которых необходимо для занятия определенной должности, является необходимым условием предупреждения конфликтных ситуаций. Если сотрудника назначают на должность, для которой ему не хватает профессиональных навыков и расположенности, создаются предпосылки для возникновения конфликта между этим работником и его начальником, подчиненными, другими сотрудниками.
- подготовка профессиональных менеджеров на различных уровнях. Стабильность и конкурентоспособность компании являются последствием в первую очередь оптимально принятых управленческих решений, определяющих деятельность других работников.
Для совершенствования функционирования системы управления конфликтами в ПАО «МЕГАФОН» необходимо создать конфликтную комиссию, которая позволит решать такие вопросы, как снижение конфликтов в компании, устранение социально-психологической напряженности среди работников, снижение текучести кадров. Руководителям необходимо заниматься изучением методов разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности. С целью совершенствования психологической культуры сотрудников необходимо проводить тренинги.
Таким образом, можно сделать вывод, что после проведения данных мероприятий работа ПАО «Мегафон» станет более эффективной, повысится уровень производительности труда и увеличится выручка компании.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Под корпоративной культурой понимают систему ценностей и правил поведения, которые разделяются всеми сотрудниками и определяют общий настрой и психологический климат в коллективе.
Анализ корпоративной культуры рассматривали на примере ПАО «Мегафон». Формированию корпоративной культуры и сплоченности коллектива способствуют праздничные мероприятия, которые МегаФон проводит для своих сотрудников в течение года. Они направлены на командообразование сотрудников и создание единого информационного и ценностного пространства. В 2017 году сотрудники всех московских офисов МегаФона переехали в новый офис, в честь чего был организован большой корпоративный праздник. Все масштабные события с этого момента отмечаются всем коллективом, что служит укреплению дружеских связей. В 2017 году МегаФон продолжил развивать культуру спорта и достижения высоких спортивных целей. Более 100 сотрудников Компании приняли участие более чем в 20 профессиональных корпоративных турнирах по футболу, баскетболу, хоккею, волейболу и настольному теннису.
Совершенствование корпоративной культуры зависит от качественного современного обучения и развития персонала. Поэтому в компании «Мегафон» необходимо внедрить следующие мероприятия по совершенствованию и развитию корпоративной культуры.
1.Требуется внедрить для совершенствования корпоративной культуры в компании «Мегафон» систему развития управленческих компетенций.
2.Также компания «Мегафон» должна внедрить мероприятия по стимулированию сотрудников. А именно карьерный рост сотрудников.
3.В компании «Мегафон» для совершенствования своей корпоративной культуры предлагается также привлекать новых специалистов.
4.Также в компании необходимо внедрить современную систему адаптации новых сотрудников.
5.Важное значение для корпоративной культуры является формирования благоприятного климата в организации. Поэтому необходимо внедрить систему управления конфликтами.
Для совершенствования функционирования системы управления конфликтами в ПАО «МЕГАФОН» необходимо создать конфликтную комиссию, которая позволит решать такие вопросы, как снижение конфликтов в компании, устранение социально-психологической напряженности среди работников, снижение текучести кадров. Руководителям необходимо заниматься изучением методов разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности. С целью совершенствования психологической культуры сотрудников необходимо проводить тренинги.
Таким образом, можно сделать вывод, что после проведения данных мероприятий работа ПАО «Мегафон» станет более эффективной, повысится уровень производительности труда и увеличится выручка компании.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
- Алпатова, Н. Определяем корпоративную культуру / Н. Алпатова. М.: Юнити, 2015. – 226 с.
- Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. / И. Ансофф. – СПб.: Питер: 2016. – 334 с.
- Ахтямов, Т.М. Оценка и формирование корпоративного имиджа предприятия. / Т.М. Ахтямов. — М.: Норма, 2017. – 376 с.
- Багриновский, K.A. Корпоративная культура в современной экономике России / К.А. Багриновский. — М.: Вильямс, 2017. – 558 с.
- Бандурин, А.В. Деятельность корпораций. / А.В. Бандурин. — М.: Омега-Л, 2016. – 564 с.
- Баринов, В.А. Корпоративная культура организации в России / В.А. Баринов. — М.: Норма, 2015. – 445 с.
- Богатырев, М. Корпоративная культура предприятия / М. Богатырев. — М.: Омега-Л, 2017. – 445 с.
- Бочкарев, А.В. Механизм формирования корпоративной культуры / А.В. Бочкарев. — М.: Вильямс, 2016. – 334 с.
- Бочкарева, С.В. Механизм формирования корпоративной культуры / С.В. Бочкарев. — СПб: Питер, 2015. – 667 с.
- Валуев, А.Д. Особенности формирования корпоративной культуры российских предприятий в современной экономике. / А.Д. Валуев. — М.: Норма, 2015. – 334 с.
- Валюженич, Н.Е. Корпоративная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации / Н.Е. Валюжевич. — М.: Омега-Л, 2016. – 354 с.
- Васильев, А. А. Корпоративная культура. / А.А. Васильев. СПб: Питер, 2017. – 623 с.
- Веснин, В.Р. Менеджмент персонала. Учебное пособие для учащихся ССУЗ. / В.Р. Веснин. — М.: Высшая школа, 2017. – 376 с.
- Замедлила, Е.А. Организационная культура / Е.А. Замедлила — М.: РИОР — Москва, 2015.- 128 с.
- Камерон, К. Диагностика и изменение корпоративной культуры / К. Камерон. – СПб: Питер, 2016. – 276 с.
- Козлов, В.В. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса. / В.В. Козлов. — М.: Высшая школа, 2015. – 339 с.
- Козлова, А.А. Развитие корпоративной культуры в организации. / А.А. Козлова. — М.: Норма, 2016. – 343 с.
- Персикова, Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова — М.: Логос, 2017. — 288 с.
- Резник, С.Д. Организационное поведение / С.Д. Резник, И.А. Игошина, О. И.Шестернина. — М.: Инфра-М , 2018. — 320 с.
- Смирнова, И.А. Корпоративная культура организации. Психолого-акмеологические основы формирования и развития / И.А. Смирнова — М.: КДУ, 2016. — 194 с.
- Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Основные виды мотивации персонала )
- Нотариальные действия
- Управление запасами (МП «ЖКХ ЧР»)
- Гарантии прав и свобод человека и гражданина (Изобретение как объект патентного права)
- Понятие и признаки государства (Возникновение государства )
- Нормативный договор (Понятие и основные признаки)
- Имущественное страхование и его значение в экономике (Сущность и основные понятия имущественного страхования)
- Финансовая политика и ее реализация в РФ (Элементы и виды финансовой политики)
- Распределенная технология обработки информации (Требования к архитектурному построению)
- Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Особенности внедрения процессного подхода)
- Сущность, классификация и виды материальных запасов
- ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ СРЕДСТВ ВЫЧИСЛИТЕЛЬНОЙ ТЕХНИКИ (Электромеханический этап)