1.
ИДЕНТИФИКАЦИЯ БИЗНЕС-ВЫГОД
ПРОЕКТА.
МАТРИЦА БИЗНЕС-ВЫГОД
Практическое занятие курса «Управление информационнотехнологическими проектами» №1
Департамент бизнес-информатики
к.э.н. Башкирова Ольга Владимировна
[email protected]
2.
ПРОЕКТ (ГОСТ Р 54869-2011)
• Комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание
уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных
ограничений.
Как этим управлять?
Важны ли нам
ограничения?
Наиболее эффективный способ
получения нового результата
2
3.
ПРОЕКТНЫЙ ТРЕУГОЛЬНИК
Продукт
Сроки
Бюджет
3
4.
ПРЕДМЕТНЫЕ ГРУППЫ ПРОЦЕССОВ
— управление содержанием проекта;
— управление сроками проекта;
— управление затратами в проекте;
— управление рисками проекта;
— управление персоналом проекта;
— управление заинтересованными сторонами
проекта;
— управление поставками проекта;
— управление качеством в проекте;
— управление обменом информацией в
проекте;
— управление интеграцией проекта.
4
5.
ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
(PMBOK)
Инициация проекта
Планирование проекта
Организация исполнения
Контроль исполнения
Завершение проекта
5
6.
ИНИЦИАЦИЯ ПРОЕКТА.
ИДЕНТИФИКАЦИЯ ВЫГОД ПРОЕКТА.
МАТРИЦА БИЗНЕС-ВЫГОД
6
7.
ОТЛИЧИЯ ПОНЯТИЙ
• Продукт проекта
Бизнес-цель (выгода)
проекта
7
8.
МАТРИЦА БИЗНЕС-ВЫГОД
Характер воздействия на
бизнес
Создание
новых
возможностей
Повышение
эффективности
операций
Отказ от
операций
Степень
определённости
Финансовые
Количественные
Измеримые
Качественные
8
9.
ХАРАКТЕР ВОЗДЕЙСТВИЯ НА БИЗНЕС.
Новые возможности – принципиально новые бизнес-процессы,
обстоятельства, решения, возникшие в результате внедрения.
Повышение эффективности операций – процесс существовал до
внедрения, но после его эффективность возросла.
Отказ от операций — ликвидация операций после внедрения.
Пример: внедрение СЭД (ранее – бумажный документооборот):
• Новая возможность – единая структурированная база данных НПД
(нормативно-правовой документации), ранее все документы хранились
в своих отделах.
• Повышение эффективности – формирование отчетности за секунды.
Ранее – месяц.
• Отказ от операций – отказ от процессов закупки бумаги, ручного труда.
9
10.
СТЕПЕНЬ ОПРЕДЕЛЁННОСТИ БИЗНЕС-ВЫГОД
Качественные – мы не можем определить эффект от внедрения, просто знаем, что
ситуация улучшится.
Измеримые – мы точно знаем значение параметра до внедрения, и не знаем после.
Количественные – мы знаем как значение параметра до, так и после внедрения.
Финансовые – можем дать финансовую оценку результату внедрения.
Пример (СЭД):
Качественные — получили единую базу данных, которая открывает дополнительные
возможность для анализа и принятия решений
Измеримые – количество ошибок при формировании отчётности в среднем было 127
за месяц. После внедрения оно существенно снизится, но полностью не пропадёт.
Точных данных нет.
Количественные – мы формировали Отчет в ручную в течение месяца, после
внедрения мы знаем, что он будет формироваться за 10 секунд.
Финансовые – в результате отказа от закупки бумаги мы экономим 100 т.р. в месяц.
10
11.
Новые возможности
Финансовые
Повышение
эффективности
Возможность участия в
электронных торгах
поднимет оборот на
27%
Ежемесячная
экономия от отказа
покупки бумаги
составит 100 т.р. в
месяц.
Количественные Электронная подпись
Составление отчета
документов снизит
вместо 1 месяца
время операции на 98% займет 10 секунд
Измеримые
Качественные
Отказ от операций
Отказ от операций
ручного ввода данных:
ранее 5672 операций,
после – 0.
Снижение ошибок в
отчётности (ранее 127
ежемесячно).
Единая база
документации
11
12.
КЕЙС. ОПРЕДЕЛИТЕ БИЗНЕС-ВЫГОДЫ
ПРОЕКТА
• Компания Tele2 внедряет систему предиктивной аналитики KORUS | Telecom
Intelligence на платформе Microsoft Azure Machine Learning (ML in Azure) с
целью своевременного выявления и анализа потенциально уязвимых мест
при увеличении ёмкости сети из-за постоянного роста числа клиентов.
Программа обеспечивает кластеризацию клиентского сегмента и оценку
лояльности, прогнозный анализ данных, управление маркетинговыми
кампаниями, анализ больших данных (Big Data) в режиме real-time, системы
отчётности, единое хранение данных различных источников и интеграция с
внешними сервисами. Основное назначение — определение клиентов, которые
имеют потенциал для развития.
• Ожидается, что сокращение затрат на обработку (анализ) данных в Exсel
таблицах после внедрения системы составит до 50 000 рублей в месяц;
время на составление прогноза по продажам сократится на 10-20%.
12
Процедура адаптации модели ЖЦ ИС
При адаптации модели ЖЦ ИТ в интересах организации или проекта в соответствии с применяемыми политикой и процедурами должны выполняться следующие действия.
- Руководителем проекта (РП) определяются и документируются обстоятельства, воздействующие на адаптацию. Эти воздействия включают (но не ограничиваются) перечисленное ниже:
- стабильность и разнообразие среды функционирования;
- коммерческие или эксплуатационные риски, касающиеся заинтересованных сторон;
- новизну, размеры и сложность;
- дату начала и продолжительность применения;
- вопросы целостности, такие как безопасность, защищенность, секретность, удобство применения,
- доступность;
- вновь возникающие технологические возможности;
- бюджетный профиль и доступные организационные ресурсы;
- готовность предоставления услуг обеспечивающими системами.
- При наличии свойств, критичных по отношению к системе, руководитель проекта должен учесть структуры ЖЦ, которые рекомендованы или установлены в качестве обязательных стандартами, соответствующими области критичности.
- Далее руководитель проекта собирает входные данные от следующих заинтересованных сторон проекта:
- правообладатели системы;
- заинтересованные стороны соглашения, заключенного организацией;
- стороны, вносящие вклад в организационные функции.
- Руководитель проекта определяет новую (модифицированную) модель жизненного цикла системы в терминах стадий, их назначения, целей и результатов, которые достигаются вследствие применения процессов жизненного цикла в пределах каждой стадии.
- Проектный офис принимает решение об адаптации базовой модели.
- Модификация ЖЦ ИС приобретает локальный (для одного проекта и для одной (под)системы) или общекорпоративный характер по решению проектного офиса, по результатам апробации предложенной РП модификации.
| Описание причины: | |||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Действия | Базовый | Модифицированный | Характеристики модифицированного этапа/процесса | ||||
| Этап | Процесс | Этап | Процесс | Назначение | Цель | Результат | |
| _ | |||||||
| _ | |||||||
| Дата подачи заявки (руководитель проекта): | |||||||
| Дата принятия решения (проектный офис): | |||||||
| Дата начала применения: |
Разработка технико-экономического обоснования
Традиционно основной целью подготовки технико-экономического обоснования ( ТЭО ) ИТ-проекта является получение финансирования на реализацию соответствующей инициативы.
Кроме того, корректно составленное ТЭО может решать следующие задачи:
- приоритизация проектов в условиях ограниченных финансовых, человеческих и прочих ресурсов;
- определение совокупности организационно-технологических мероприятий по обеспечению заявленных бизнес-выгод от реализации проекта;
- обеспечение заинтересованности руководителей бизнес-подразделений в проекте;
- формирование основы для оценки соответствия результатов проекта и первоначальных планов.
Согласно последним исследованиям 75% компаний ставит именно такие цели при подготовке ТЭО, в то же время всего лишь 40% из них считают, что используемые ими методы позволяют получить корректную оценку эффективности внедряемого ИТ-решения [7].
Помимо обозначенных задач ТЭО может обеспечивать входную информацию для устава проекта, рассматриваемый в данной книге как ключевой документ интегрированного управления проектом. Для того чтобы ТЭО обеспечивал качественную информацию, рекомендуется следующим образом структурировать идентифицированные бизнес-выгоды ИТ-проекта (см. табл. 1.4.).
В соответствии с предлагаемым подходом [7] бизнес-выгоды можно классифицировать по двум факторам: (1) характеру воздействия на бизнес и (2) степени определенности. Таким образом, каждая выгода по проекту размещается «на пересечении» соответствующих значений двух обозначенных факторов.
Использование матрицы структурирования выгод начинается с определения характера воздействия на бизнес каждой из них. Определены три типа воздействия.
- Создание новых возможностей: функциональность информационной системы, ранее не доступная компании, ее контрагентам или иным заинтересованным сторонам.
- Повышение эффективности операций:функциональность новой информационной системы позволяет выполнять существовавшие до нее операции гораздо более эффективно.
- Отказ от операций:информационная система позволяет отказаться от выполнения операций, утративших свою актуальность для бизнеса компании в связи с изменением бизнес-процессов.
| ХАРАКТЕР ВОЗДЕЙСТВИЯ НА БИЗНЕС | ||||
|---|---|---|---|---|
| Создание новых возможностей | Повышение эффективности операций | Отказ от операций | ||
| СТЕПЕНЬ ОПРЕДЕЛЕННОСТИ | Финансовые | |||
| Количественные | ||||
| Измеримые | ||||
| Качественные |
После определения характера воздействия необходимо классифицировать каждую бизнес-выгоду по степени определенности (от менее определенных к более определенным): наблюдаемые (качественные), измеримые, количественные, финансовые.
- Качественные: выгоды, которые могут быть зафиксированы на уровне экспертного мнения или суждения. В то время как данный тип выгод вполне допустим, необходимо всегда предупреждать ситуацию, когда без четкого значения выгоды на этапе планирования очень сложно определить степень ее реализации на момент принятия результатов проекта. В связи с этим рекомендуется разрабатывать четкие критерии реализации качественных выгод в самом начале проекта и, по возможности, собирать дополнительную информацию для «переноса» качественных выгод в более объективные категории.
- Измеримые:выгоды данного типа поддаются измерению. В распоряжении аналитика есть инструменты и техники, например, ключевые показатели эффективности, позволяющие измерить их значение до внедрения. Для данного типа бизнес-выгод характерна невозможность оценить значение соответствующего показателя после внедрения.
- Количественные:аналогично измеримым, количественные выгоды характеризуются наличием показателей, позволяющих измерить их значение до выполнения проекта. Но, в отличие от измеримых, значение показателей количественных бизнес-выгод на момент окончания проекта можно оценить с высокой степенью точности.
- Финансовые:это тип бизнес-выгод, которые могут быть выражены в терминах финансовых показателей. Отнесение бизнес-выгоды к данной категории должно производиться только в том случае, если в распоряжении аналитика имеется достаточно достоверная информация о финансовой оценке соответствующих показателей. Очевидно, финансовые выгоды есть результат «обогащения» количественных бизнес-выгод финансовыми данными. Агрегированные финансовые выгоды проекта образуют базу для построения финансовой модели проекта (ROI-модель) и расчета инвестиционных показателей: NPV, IRR, периода окупаемости.
Выбор той или иной категории для конкретной бизнес-выгоды производится на основе доступной информации о ней до момента реализации инвестиций. Каждая бизнес-выгода на момент ее идентификации относится к наименее определенной категории — наблюдаемая. По ходу анализа необходимо максимальное количество бизнес-выгод перенести в финансовую категорию для построения экономической модели окупаемости проекта, кроме доходной части, в которой должна быть отражена и расходная. В качестве инструмента оценки стоимости проекта и системы авторы рекомендуют использовать модель совокупной стоимости владения системы (TCO), рассмотрение которой будет произведено в разделе, посвященном управлению стоимостью проекта.
Формирование бизнес-цели проекта
Бизнес-цель — это описание фактора, побуждающего к выполнению проекта. Ее формирование производится на стратегическом уровне, то есть бизнес-цель выступает в качестве связующего звена между глобальными задачами, стоящими перед организациями, и планируемым к реализации проектом. При отходе от стратегического видения происходит смещение бизнес-цели в сторону тактических и даже операционных задач, на уровне которых целью проекта видится «просто выдать продукт», а не достичь какой-либо тактической цели, поддерживающей стратегические цели организации. Этого нельзя допускать: бизнес-цель проекта должна всегда носить тактический или стратегический характер, но в то же время быть предельно точной и ясной (очень редко удается применить широко известный метод SMART к построению бизнес-цели проекта ).
Так, например, бизнес-целью проекта по приобретению и установке нового производственного оборудования является не покупка и установка оборудования, а устранение узкого места в производственном процессе и обеспечение надлежащих объемов выпуска, гарантирующих удовлетворение спроса и завоевание определенной доли рынка. Аналогично, проект внедрения информационной системы имеет своей бизнес-целью не разворачивание технических средств, а создание информационно-технологического фундамента для поддержки принятия руководством компании своевременных управленческих решений, направленных на обеспечение ее развития и роста.
Бизнес-цель должна быть достаточно веской, чтобы организация решилась перейти к разработке устава проекта, документа, в соответствии с лучшими практиками инициирующего выполнение проекта. В качестве инструмента, позволяющего определить необходимость реализации проекта, может быть использовано ТЭО, или бизнес-кейс, проекта.
Разработка устава проекта
Устав проекта — это инструмент, который формально авторизует проект и является звеном, соединяющим предстоящий проект с текущей работой организации. Данный документ обычно отражает ситуацию со стороны организации-заказчика, выпускается руководителем, внешним по отношению к проекту, и назначает менеджера проекта, наделяя его полномочиями на использование в проекте ресурсов организации. Это особенно актуально в функционально-ориентированных и матричных организациях, т.е. в тех компаниях, где менеджеры не имеют непосредственной власти над членами проектной команды и другими ресурсами, но несут ответственность за выполнение проекта. Для того чтобы устав имел силу в подобной ситуации, издающий его руководитель, или спонсор проекта, должен находиться на том уровне, который подразумевает наличие контроля над ресурсами. Часто датой начала проекта считается день, следующий за подписанием устава.
Процесс разработки устава проекта уже подразумевает, что компания заинтересована в достижении какой-то цели или решении имеющейся проблемы и готова выделять под это ресурсы. Следовательно, со стороны организации-заказчика есть мотив инвестировать средства и ресурсы в генерацию такой информации, которая позволит разработать корректный устав проекта. К информации, имеющей ключевое значение для составления устава, относятся:
- стратегические и тактические цели организации-заказчика;
- формулировка требований организации-заказчика;
- ТЭО ;
- контракт;
- внутрикорпоративная методология управления проектами и соответствующие политики.
Решение о выполнении проекта — итог процесса отбора проектов, основанного на информации, которая изложена в вышеуказанных документах. Таким образом, крайне важно давать прямую ссылку в соответствующих разделах устава на них с тем, чтобы придать уставу больший вес.
В табл. 1.5 приведены требования к уставу проекта — перечислены обязательные разделы с необходимыми рекомендациями и пояснениями к их наполнению.
| № | Раздел | Пояснения |
|---|---|---|
| 1. | Название проекта | Каждый проект должен иметь название, отражающее его суть и в то же время достаточно яркое для привлечения внимания |
| 2. | Бизнес-причина возникновения проекта | Производственная необходимость, или самое общее описание проекта и требований к продукту, производство которого является результатом выполнения проекта. Формулировка причины фактически дает ответ на вопрос, зачем выполняется данный проект. Причины возникновения проекта могут основываться на требованиях рынка, техническом прогрессе, юридических требованиях или государственном стандарте |
| 3. | Бизнес-цель | Сформулирована заказчиком, исходя из стратегических и тактических целей компании, см. раздел «Формирование бизнес-цели проекта « |
| 4. | Требования, удовлетворяющие потребности, пожелания и ожидания заказчика, спонсора и других участников проекта | Видение организацией-заказчиком, как правило, высокоуровневое, способов достижения поставленной бизнес-цели или решения существующей проблемы. Проект считается успешным, если ожидания заказчика и участников проекта оказались выполненными, следовательно, к моменту формирования устава проекта его участники должны быть идентифицированы. Все задокументированные в уставе требования должны быть учтены при выполнении стоимостной оценки проекта |
| 5. | Расписание основных контрольных событий | На этапе формирования устава должно быть обязательно указано время начала и завершения проекта; при необходимости отмечаются ключевые вехи проекта, принципиальные для организации-заказчика. Вообще рекомендуется ограничить количество контрольных событий теми, которые абсолютно необходимы, т.е. обычно тремя-пятью. Иными словами, принимая во внимание цель устава и соответствующий уровень детализации, совершенно излишне разрабатывать длинный список событий — это только создаст дополнительные ограничения для выбора методологии реализации проекта. Кроме того, организации, придающие значение себестоимости, имеют тенденцию указывать для основных событий специфику бюджета ресурсов или бюджета средств [18] |
| 6. | Участники проекта | Перечисление заинтересованных сторон проекта, иными словами, круга лиц и организаций, на которых оказывает воздействие реализация данного проекта и которые сами могут воздействовать на него. Подробнее об участниках проекта см. раздел «Идентификация участников проекта» |
| 7. | Окружение проекта | Перечисление всех организационных факторов, характеризующих обстановку вокруг проекта и на рынке. Также необходимо указать благоприятные и неблагоприятные особенности среды, в которой проект будет выполняться (внутри и вне компании), и способность организации-исполнителя к его осуществлению, а организации-заказчика — к использованию его результатов. Далее (см. рис. 1.2) будет показан один из эффективных способов выполнения комплексного анализа окружения и участников проекта. При использовании этого подхода сначала определяется достаточно большое число факторов, действующих в окружении проекта; они заносятся в соответствующий сектор. Затем выделяются наиболее критичные из них (прямоугольники — участники, овалы — факторы окружения) [20] |
| 8. | Допущения относительно организации и окружения, а также внешние допущения | Набор условий, которые должны быть выполнены наряду с созданием продукта проекта, для достижения результата проекта. Допущения обуславливают риски проекта; во время проекта происходит их мониторинг. Пример допущений:
Обратите внимание, что при составлении устава проекта допущения формулируются со стороны организации-заказчика об организации-исполнителе |
| 9. | Ограничения относительно организации и окружения, а также внешние ограничения | Ограничение указывает на условие, которое нельзя нарушать в процессе создания продукта проекта, или условие, которому ни при каких обстоятельствах не должен удовлетворять продукт проекта. Ограничения к тому же указывают на возможности команды проекта по выбору вариантов для выполнения любых проектных работ [11]. Пример ограничений проекта:
Обратите внимание, что при составлении устава проекта ограничения формулируются со стороны организации-заказчика об организации-исполнителе и о проекте в целом |
| 10. | Объем денежных средств, выделенных на достижение бизнес-цели | На данном этапе указывается сумма средств, которую организация-заказчик готова выделить на достижение сформулированной бизнес-цели проекта. Указанная сумма является результатом определения порядка величины и ошибка в оценке может составлять от ~ -20% до +100% [18] |
| 11. | Назначение руководителей проекта и общее определение полномочий ключевых членов проектной команды: РП, спонсор, координатор | Руководитель проекта назначается уставом проекта и формально приступает к выполнению своих обязанностей на следующий день после подписания устава проекта. Руководитель, или менеджер, проекта несет основную ответственность за общее планирование, направление и контроль проекта в течение всех фаз его жизненного цикла, ставя целью получение желаемого результата в рамках утвержденного бюджета и расписания. Основная задача руководителя проекта — объединение усилий всех лиц, участвующих в проекте. Для решения этой задачи менеджер проекта наделяется полномочиями по проекту, т.е. правом отдавать функциональным лидерам проекта распоряжения, необходимые для планирования, исполнения, мониторинга, оценивания и контроля работ, которые должны быть выполнены по данному проекту. Руководство проектом также включает в себя получение информации, необходимой для планирования, мониторинга, оценивания и контроля проекта [8,18]. Роль спонсора проекта обычно берет на себя (не назначается!!!) менеджер высшего звена, который действует от лица руководства компании, финансирующей или исполняющей проект2Авторы рекомендуют включать в проект руководителей и двух спонсоров проекта — по одному от заказчика и исполнителя. . Ключевая задача спонсора заключается в обеспечении ресурсов проекта, в том числе административных, а также в обеспечении связи между проектом и руководством организации-заказчика. На проекте спонсор является лицом, принимающим те решения, которые находятся за пределами полномочий руководителя проекта, например:
Роль спонсора проекта обычно не предполагает работы с полной занятостью вне зависимости от размера проекта [8,18]. Администратор (координатор) проекта — это специфическая функция на проекте, которая необходима для поддержки работ, связанных с администрированием и документированием функционирования проектной организации и обеспечением инфраструктуры проекта. Работа администратора имеет своей ключевой задачей поддержку руководителя проекта на операционном уровне с целью его высвобождения для интеллектуально-сложных задач. В обязанности координатора проекта может входить: администрирование проектных контрактов и договоров на протяжении всего ЖЦ, организация периодического сбора статуса выполнения проекта и т.п. Формировать всю команду и тем более сразу указывать имена |
-
Разработка технико-экономического обоснования
Традиционно
основной целью подготовки
технико-экономического обоснования
(ТЭО)
ИТ-проекта является получение
финансирования на реализацию
соответствующей инициативы. Кроме того,
корректно составленное ТЭО
может решать следующие задачи:
-
приоритизация
проектов в условиях ограниченных
финансовых, человеческих и прочих
ресурсов; -
определение
совокупности организационно-технологических
мероприятий по обеспечению заявленных
бизнес-выгод от реализации проекта; -
обеспечение
заинтересованности руководителей
бизнес-подразделений в проекте; -
формирование
основы для оценки соответствия
результатов проекта и первоначальных
планов.
Согласно
последним исследованиям 75% компаний
ставит именно такие цели при подготовке
ТЭО,
в то же время все лишь 40% из них считают,
что используемые ими методы позволяют
получить корректную оценку эффективности
внедряемого ИТ-решения.
Помимо
обозначенных задач ТЭО
может обеспечивать входную информацию
для устава проекта, рассматриваемый в
данной книге как ключевой документ
интегрированного управления проектом.
Для того чтобы ТЭО
обеспечивал качественную информацию,
рекомендуется следующим образом
структурировать идентифицированные
бизнес-выгоды ИТ-проекта (см. табл.
2.1.).
В
соответствии с предлагаемым подходом
бизнес-выгоды можно классифицировать
по двум факторам: (1) характеру воздействия
на бизнес и (2) степени определенности.
Таким образом, каждая выгода по проекту
размещается «на пересечении»
соответствующих значений двух обозначенных
факторов.
Использование
матрицы структурирования выгод начинается
с определения характера воздействия
на бизнес каждой из них. Определены три
типа воздействия.
-
Создание
новых возможностей:
функциональность информационной
системы, ранее не доступная компании,
ее контрагентам или иным заинтересованным
сторонам. -
Повышение
эффективности операций: функциональность
новой информационной системы позволяет
выполнять существовавшие до нее операции
гораздо более эффективно. -
Отказ
от операций: информационная
система позволяет отказаться от
выполнения операций, утративших свою
актуальность для бизнеса компании в
связи с изменением бизнес-процессов.
|
Таблица |
||||
|
ХАРАКТЕР |
||||
|
Создание |
Повышение |
Отказ |
||
|
СТЕПЕНЬ |
Финансовые |
|||
|
Количественные |
||||
|
Измеримые |
||||
|
Качественные |
После
определения характера воздействия
необходимо классифицировать каждую
бизнес-выгоду по степени определенности
(от менее определенных к более
определенным): наблюдаемые, измеримые,
количественные, финансовые.
-
Качественные:
выгоды, которые могут быть зафиксированы
на уровне экспертного мнения или
суждения. В то время как данный тип
выгод вполне допустим, необходимо
всегда предупреждать ситуацию, когда
без четкого значения выгоды на этапе
планирования очень сложно определить
степень ее реализации на момент принятия
результатов проекта. В связи с этим
рекомендуется разрабатывать четкие
критерии реализации качественных выгод
в самом начале проекта и, по возможности,
собирать дополнительную информацию
для «переноса» качественных выгод
в более объективные категории. -
Измеримые:
выгоды
данного типа поддаются измерению. В
расположении аналитика есть инструменты
и техники, например, ключевые показатели
эффективности, позволяющие измерить
их значение до внедрения. Для данного
типа бизнес-выгод характерна невозможность
оценить значение соответствующего
показателя после внедрения. -
Количественные:
аналогично
измеримым, количественные выгоды
характеризуются наличием показателей,
позволяющих измерить их значение до
выполнения проекта. Но, в отличие от
измеримых, значение показателей
количественных бизнес-выгод на момент
окончания проекта можно оценить с
высокой степенью точности. -
Финансовые:
это
тип бизнес-выгод, которые могут быть
выражены в терминах финансовых
показателей. Отнесение бизнес-выгоды
к данной категории должно производиться
только в том случае, если в распоряжении
аналитика имеется достаточно достоверная
информация о финансовой оценке
соответствующих показателей. Очевидно,
финансовые выгоды есть результат
«обогащения» количественных
бизнес-выгод финансовыми данными.
Агрегированные финансовые выгоды
проекта образуют базу для построения
финансовой модели проекта (ROI-модель)
и расчета инвестиционных показателей:
NPV, IRR, периода окупаемости.
Выбор
той или категории для конкретной
бизнес-выгоды производится на основе
доступной информации о ней до момента
реализации инвестиций. Каждая бизнес-выгода
на момент ее идентификации относится
к наименее определенной категории —
наблюдаемая. По ходу анализа необходимо
максимальное количество бизнес-выгод
перенести в финансовую категорию для
построения экономической модели
окупаемости проекта, кроме доходной
части, в которой должна быть отражена
и расходная. В качестве инструмента
оценки стоимости проекта и системы
авторы рекомендуют использовать модель
совокупной стоимости владения системы
(TCO), рассмотрение которой будет произведено
в разделе, посвященном управлению
стоимостью проекта.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Матрица БКГ или BCG Matrix — это способ анализа предприятия, который используют маркетологи, аналитики, менеджеры и финансисты. Матрица помогает сделать вывод о том, какие товары приносят прибыль, а какие нет.
Разберем подробнее, как работает модель и что нужно для ее построения.
Нет времени читать статью? Найдите ее в нашем телеграм-канале и сохраните себе в «Избранном» на будущее.
Содержание статьи
Что учитывает матрица БКГ?
Как построить матрицу?
Сбор данных
Расчет темпов роста
Определение доли рынка
Составление матрицы
Как расшифровать данные матрицы БКГ?
«Звезды»
«Дойные коровы»
«Собаки»
«Трудные дети»
Почему используют матрицу БКГ?
Что учитывает матрица БКГ?
С помощью матрицы БКГ маркетологи анализируют продуктовую линейку, находят убыточные позиции и товары с максимальной прибылью.
Если доля товаров на рынке низкая, маркетологи разрабатывают новые маркетинговые стратегии или отказываются от выпуска продукта, а если высокая — финансируют. Таким образом, матрица помогает определить более привлекательное для финансирования направление.
Матрицу БКГ разработал в 1960-х годах основатель Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group; отсюда и название — matrix BCG) — Б.Д. Хендерсон. Бизнесмен создал инструмент для оценки товаров и отдельных направлений.
За основу Хендерсон взял два параметра:
- Жизненный цикл товара. Спрос на продукт зависит от стадии его развития: вывода нового продукта, стадии активного роста, этапа зрелости или постепенного ухода.
Если продукт новый, маркетологи фиксируют плавный рост продаж. На этапе роста — скачки продаж, на стадии зрелости — упадок. Уровень продаж будет снижаться до тех пор, пока продукт не снимут с производства.
- Масштабы производства. Издержки, связанные с производством продукта, зависят от масштабов бизнеса. У крупной компании издержки по выпуску одного изделия ниже.
Если учесть эти два параметра и построить матрицу БКГ, бизнес сможет оценить эффективность выпускаемого продукта или эффективность компании и ее отдельных подразделений. Эта информация поможет ответить на вопросы:
- Какой продукт рентабельный?
- Какие направления развивать?
- В развитие каких продуктов вкладывать деньги?
- Как улучшить положение предприятие на рынке?
- Какую стратегию развития предложить руководству?
Как построить матрицу?
Матрица БКГ — это график с двумя осями и четырьмя квадратными секторами, который строят в четыре этапа:
- Собирают исходные данные.
- Вычисляют среднегодовые темпы роста.
- Считают, какую долю компания занимает на рынке.
- Строят матрицу.
Сбор данных
Сначала маркетолог составляет перечень товаров, отделов, направлений деятельности и список компаний, которые нужно проанализировать. Для каждой характеристики он собирает статистику по объемам продаж или выручке за конкретный период.
Затем ищет аналогичную статистику по предприятиям отрасли — по основному конкуренту или нескольким фирмам. Чтобы сведения было легче анализировать, данные сводят в таблицу.
Расчет темпов роста
Теперь маркетолог рассчитывает, насколько увеличились объемы продаж, выручка или чистая прибыль по выбранному направлению. Если цифры по уровню продаж и выручке известны, аналитик вычисляет усредненный показатель. Это нужно, чтобы рассчитать, с какой скоростью растет бизнес, используя особую формулу.
Например, в 2020 году фирма А продала 100 спортивных велосипедов, а в 2021 году — 110. Темп роста по позиции «спортивные велосипеды» составил 110%.
Определение доли рынка
Доля рынка — соотношение объемов сбыта конкретной компании к общему объему рынка, выраженное в процентах. Параметр показывает, какую часть рынка занимает организация.
Чтобы рассчитать, какую долю занимает бизнес, считаем объем продаж своего предприятия и конкурирующих фирм.
Следующим шагом соотносим объем продаж своего продукта с показателями главного конкурента.
Например, фирма А продает 100 спортивных велосипедов на 3 000 000 рублей в год, а фирма Б продает 1000 спортивных велосипедов на 30 000 000 рублей. Совокупная емкость рынка — 50 000 000 рублей.
Доля продаж фирмы А — 3 млн / 50 млн * 100% = 6%
Доля продаж фирмы Б — 30 млн / 50 млн * 100% = 60%
Доля рынка — 6% / 60% = 0,1. Фирма А занимает 10% рынка.
Составление матрицы
Чтобы оценить перспективы бизнеса, строим матрицу. Из одной точки проводим ось Y — для темпов роста, ось Х — для доли рынка.
- Отсчитываем по оси Y — -10…10%, по оси Х — 0…1 в зависимости от условий задачи.
- Делим оси пополам так, чтобы получилось 4 одинаковых прямоугольника.
- Чертим окружности в точках пересечения параметров исследуемых товаров. Круг должен соответствовать уровню продаж исследуемого продукта.
Так, на картинке линии пересекаются в точке 110–100:
- 110% — усредненный темп роста.
- 100% — усредненная доля рынка.
- Данные, которые оказались ниже линии пересечения, показывают более низкие темпы роста или долю рынка.
- Данные выше линии пересечения — более высокие темпы роста или долю рынка.
Матрицу оценивают по значениям от наименьшего к наибольшему по двум осям — потоку денежных средств и темпу роста. По стратегии Брюса Хендерсона сферы бизнеса, которые приносят наибольшую прибыль, могут спонсировать другие направления, также генерирующие высокий доход.
Основной тезис матрицы — чем выше доля рынка, тем больше прибыль. При этом для продвижения на растущем рынке компании придется инвестировать в развитие производства и масштабирование бизнеса.
Если матрица построена правильно, товары или подразделения будут зафиксированы в разных секторах.
Как расшифровать данные матрицы БКГ?
Компании с большим ассортиментом должны анализировать продуктовую линейку через равные промежутки времени.
Матрица БКГ помогает проанализировать, какие из товаров убыточны, какие — обеспечивают наибольшую прибыль, а какие — нужно усовершенствовать. Такой подход помогает эффективнее распределять инвестиции и увеличивать выручку предприятия.
Матрица БКГ — классический метод оценки эффективности бизнеса. Еще раз взглянем на матрицу: график разделен на 4 зоны, каждая из которых обозначена по-своему.
Зоны матрицы БКГ
«Звезды»
«Звезды» — зона с быстрорастущими товарами, которые недавно появились на рынке и могут генерировать большую прибыль. При правильном финансировании продукты из категории «звезд» перейдут в категорию «дойные коровы». В отличие от «дойных коров», «звезды» имеют ограниченный потенциал роста.
Для этой продукции характерны:
- Высокие темпы роста.
- Большая доля рынка.
Это популярные, привлекательные товары, на которые приходится больше всего инвестиций.
Бизнес получает хорошую прибыль от реализации «звезд». Заработанные деньги он вкладывает в маркетинг и продвижение этого продукта.
Продукт из зоны «звезд»:
- Занимает значительную долю рынка, приносит максимум прибыли.
- Обладает высоким потенциалом. Прибыль может возрасти.
- Относится к быстро растущему рынку с большим количеством конкурентов.
- Может сохранить или увеличить долю на рынке при дополнительных инвестициях. Для этого бизнес снижает цены, улучшает свойства товара, масштабирует точки сбыта.
Стратегия компании на этом этапе — сохранить позиции. В зоне «звезды» товары долго не задерживаются. Как только рост замедлится, они попадут в блок «дойные коровы».
«Дойные коровы»
«Дойные коровы» — зона с товарами-лидерами. Они занимают большую долю на стабильном, зрелом рынке.
К этой категории относят товары с высоким коэффициентом рентабельности и невысокими издержками. Они приносят максимум прибыли без дополнительных инвестиций.
Инновации для их развития или стимулирования спроса не нужны. Рынок находится в стагнации — рост рынка близок к нулю или показывает снижение.
С помощью прибыли от «дойных коров» бизнес финансирует другие операции или развивает новые товарные категории.
Пример, стиральные порошки Tide от Procter & Gamble. Стиральный порошок этой торговой марки существует более 70 лет. Сейчас товар находится на стадии зрелости — о нем знает практически каждая хозяйка из развитых стран. По данным за 2020 год, порошок этой марки занимает 14,3% мирового рынка, спрос на товар стабильный.
Изображение: Alex Tai/SOPA Images/LightRocket via Getty Images для Insider
Продукт из зоны «дойных коров»:
- Занимает большую долю на сформированном рынке.
- Имеет высокую маржу, низкие издержки.
- Продукт находится на этапе зрелости. Здесь меньше конкурентов, нет новых участников.
- Генерирует стабильную прибыль, за счет которой развивают другие проекты.
- Не требует дополнительного финансирования в развитие или продвижение, так как потенциал роста минимален или отсутствует.
Стратегия — сохранить долю рынка и позиции компании.
К этой категории относят продукты, которые хорошо себя зарекомендовали. Покупатели уверены в их качестве. Например, iPhone. Для сохранения доли рынка iPhone компании Apple не нужны дополнительные инвестиции. Прибыль от продажи iPhone Apple может тратить на развитие Apple Watch, Mac и т. д.
«Собаки»
«Собаки» — зона с товарами, которые незначительно представлены на рынке и характеризуются низкими показателями роста. Они находятся в конце жизненного цикла товара и должны покинуть рынок.
Доля «собак» незначительна. Бизнес не получает от них много денег, но и не тратит слишком много на их производство. Специалисты не советуют инвестировать в такие товары или подразделения, так как превратить «собак» в «дойных коров» не получится. Товары окупают свое производство, но не более.
Продукт из зоны «собак»:
- Характеризуется низкой долей на снижающемся или медленно растущем рынке.
- Рентабелен, но не приносит много денег.
- Не может увеличить долю на рынке из-за действий конкурентов. Рынок практически не растет.
Стратегия компании — избавиться от актива, который не приносит хорошего дохода.
«Трудные дети»
«Трудные дети» — зона с товарами, перспективы которых неизвестны. Они занимают малую долю быстрорастущего рынка.
У компании два пути:
- Если бизнес профинансирует дальнейшее развитие и продвижение товаров из этой категории, продукт может превратиться в «звезду».
- Если бизнес не будет вкладывать деньги в совершенствование продукта, он превратится в «собаку».
Товары из зоны «трудные дети» обладают высоким потенциалом роста. Чтобы превратить их в «звезд», компании нужно разработать стратегию по увеличению доли рынка.
Продукт из зоны «трудные дети»:
- Занимает небольшую часть молодого, растущего рынка.
- Может превратиться в «звезду» или даже «дойную корову».
- Может стать убыточным и превратиться в «собаку».
Чтобы принять правильное решение, компании нужно проанализировать перспективы развития и собственные возможности.
Почему используют матрицу БКГ?
Потому что нет более универсального способа оценки бизнеса, отдельных товаров или подразделений. С помощью матрицы прогнозировать развитие могут небольшие и крупные компании. Они отслеживают будущие перспективы и могут вовремя отказаться от убыточных направлений.
Модель простая, для ее расчета нужны только цифры. Субъективная оценка невозможна. Маркетологи сравнивают линейку продуктов, определяют причины успеха определенных продуктов и принимают решения о менее перспективных продуктах на основе объемов продаж и доли рынка.
При этом модель не учитывает другие параметры, в том числе фактор синергии. Иногда «собаки» помогают продвигать «звезд» и оттягивают внимание конкурентов от «дойных коров». В таком случае для устойчивого роста важно продвигать все позиции.
Используйте матрицу БКГ, как один из этапов стратегического планирования и учитывайте особенности рынка.
Высоких вам конверсий!
10-06-2022
С этим файлом связано 21 файл(ов). Среди них: КСР ИТвПД .docx, для ролика по 09.02.07.docx, КСР ИТвПД.docx, Тд 41 08.11 СУБД MySQL.docx, Практическая работа № 1. «Создание и редактирование таблиц и схе, Лабораторная работа 1. VCS.pdf, Ид 41 12.09 практ.работа.docx, phpGw8QOr_Analiz-i-proektirovanie.ppt, Prezentatsia_21_09_2022.pptx, prog_dep.docx, phpqeva9X_11.docx, 05_Logicheskie_osnovy_algoritmizatsii.ppt, 2_Практическая работа по ЭИ_Excel.doc, теория к практике ид 41 13.09.docx, Посвящение в студенты.docx, ид 21 02.09 Основные понятия алгоритмизации.docx, мдк 03.01 05.09 2 пара.pptx, вкр косарев.docx, тест ОПБД Ид 21.docx, user_file_56a747f1a670d.docx, Устройство управления .docx и ещё 11 файл(а).
Показать все связанные файлы
Подборка по базе: Бланк отчета ПЗ 4.1.4. Определение класса защищенности ГИС — .do, 2. Отчет по практике Калинина И.В. (на печать-готовый).doc, Информационно-аналитический отчёт ежеквартального мониторинга вы, elinura_tursunova Отчет по производсвенной практике на предприят, Измененный список литературы к курсовой работе .doc, ПП 07 Содержание отчета.docx, Указания к Лабораторн. работе 1.docx, Бухгалтерская отчетность состав, содержание и использование в , Шаблон отчета ПП.01 (1).docx, краткий отчет.docx
Студент должен прийти на практическое занятие подготовленным к выполнению работы.
Каждый студент после выполнения работы должен представить отчет о проделанной работе с выводом о работе.
Отчет о проделанной работе следует делать в тетради по выполнению практических работ по ПМ 04.
В случае невыполнения практической работы (части) работа может быть выполнена во внеурочное время по согласованию с преподавателем.
Оценку по работе студент получает с учетом срока и качества выполнения заданий при условии выполнения всех предусмотренных программой работ.
При выставлении оценки по практическим работам учитывается:
- работа выполнена правильно и в полном объеме;
- студент может пояснить выполнение любого задания;
- на все контрольные вопросы имеются верные ответы;
- работа выполнена в соответствии с требованиями к выполнению работы.
Содержание отчета:
Отчет (оформленный в тетради) должен содержать:
Название работы.
Цель работы.
Ответы на контрольные вопросы.
Выполненная практическая часть на компьютере.
ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА №1
Выбор проекта, определение цели и задач проекта
Цель работы: приобретение практических навыков выбора проекта, определения цели и задачи проекта.
Оборудование, программное обеспечение: персональный компьютер с выходом в Интернет, ОС Windows, Microsoft Office Project 2007, Word.
Практические задания и рекомендации по их выполнению
Задание 1. Выберите тему проекта (предложенную преподавателем)
Задание 2. По выбранной теме сформулируйте цели и задачи проекта, пользуясь приведенными ниже примерами.
Самый первый шаг при подготовке проекта в любой сфере: бизнесе, домашнем хозяйстве или образовании — состоит в определении целей и задач проекта. Этот шаг определяет, что мы хотим получить после завершения проекта, и какие действия нам необходимо предпринять для достижения этой цели. Члены проектной команды, включая менеджеров проектов, уделяют недостаточно внимания этому, безусловно, важному процессу, или выполняют его неправильно, что, в конце концов, приводит к неудачному завершению проекта.
Неправильно определенные цели и задачи, или цели без задач, приводят к тому, что в процессе реализации проекта возникают перерасход средств, битвы за территорию, выяснение отношений между членами проектной команды, невыполнение промежуточных контрольных точек и, как следствие, неудовлетворенные клиенты.
Цели и задачи должны быть четкие заявлениями о намерениях. Каждая цель должна иметь собственное стремление, которое влияет на конечный результат проекта. Цели и задачи должны быть измеряемы.
Цели должны отвечать на вопрос «Что?».
Цели представляют собой общие намерения применительно к проекту. В этом процессе цели отвечают на вопрос «что?». Иными словами, «что» будет выполнять проект? Проекты могут иметь более одной цели, и много задач применительно к одной цели. Не путайте цели с задачами.
Примеры:
- Цель разработки веб-сайта: его посетители будут уверены, что существует угроза глобального потепления.
- Цель страховой компании: отдел медицинского страхования увеличит пакет предлагаемых услуг на 10%.
- Цель работы врачебного кабинета: пациенты не будут ждать дольше 1 часа перед посещением врача.
Задачи должны отвечать на вопрос «Как?»
Задачи представляют собой конкретные действия, которые приводят к выполнению цели. Каждая цель будет иметь одну или несколько связанных с ней задач. По сути, задача определяет «как» будет выполняться процесс.
Всегда начинайте определение задачи с глагола. Это гарантирует, что задача станет измеряемой, и конечный результат проекта будет рассматриваться в рамках действия этой задачи. Одновременно каждая задача станет измеряемым промежуточным этапом выполнения проекта.
Примеры:
1. Цель: посетители сайта будут уверены, что глобальное потепление существует.
- Создать сравнительную таблицу стоимости борьбы с глобальным потеплением сегодня и 100 лет назад.
- Проиллюстрировать последствия глобального потепления в фотогалерее.
- Выявить и проанализировать последствия глобального потепления.
2. Цель: отдел медицинского страхования увеличит пакет предлагаемых услуг на 10%.
- Определить перечень и стоимость услуг, предлагаемых страховыми компаниями.
- Проанализировать запросы потенциальных клиентов, чтобы узнать их требования.
- Сравнить предлагаемые услуги и услуги конкурентов.
3. Цель: пациенты не будут ждать дольше 1 часа перед посещением врача.
- Оценить потребность в персонале.
- Закупить новое программное обеспечение по планированию посещений.
- Разработать систему подтверждения графика.
Задание 3. Оформите выбранные цели и задачи в документе MS Word
Контрольные вопросы
- Дайте определение уставу проекта.
- Перечислите основные составляющие устава проекта.
- Что относится к информации, имеющей ключевое значение для составления устава?
ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА №2
Составление таблицы состава операций в рамках зоны ответственности процесса проектного управления
Цель работы: приобретение практических навыков разработки таблицы состава операций в рамках зоны ответственности процесса проектного управления.
Оборудование, программное обеспечение: персональный компьютер с выходом в Интернет, ОС Windows, Microsoft Office Project 2007.
Практические задания и рекомендации по их выполнению
Задание. Составьте таблицу матрицы ответственности исходя из имеющихся данных по проектному заданию №1(задание у преподавателя).
Матрица задач и ответственности устанавливает связи между работами, определенными в структуре проекта, и сотрудниками , планируемыми на исполнение задач. Каждой задаче могут быть назначены несколько сотрудников. Степень ответственности сотрудников обозначена как «О»-основная ответственность, «В » — вспомогательная ответственность.
Матрица задач и ответственности
| Номер работы | Номер ресурса | |||||||||
| 1 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| 2 | ||||||||||
| 3 | ||||||||||
| 4 | ||||||||||
| 5 | ||||||||||
| 6 | ||||||||||
| 7 | ||||||||||
| 8 | ||||||||||
| 9 | ||||||||||
| 11 | ||||||||||
| 12 | ||||||||||
| 13 | ||||||||||
| 14 | ||||||||||
| 15 | ||||||||||
| 16 | ||||||||||
| 17 |
Контрольные вопросы
- Дайте определение уставу проекта.
- Что характеризует матрица ответственности.
- Что относится к информации, имеющей ключевое значение для составления матрицы ответственности?
ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА №3
Разработка технико-экономического обоснования
Цель работы: приобретение практических навыков разработки технико-экономическое обоснования IT проекта.
Оборудование, программное обеспечение: персональный компьютер с выходом в Интернет, ОС Windows, Microsoft Office Project 2007.
Практические задания и рекомендации по их выполнению
Задание 1. Заполните таблицу структурирования выгод ИТ-проекта по образцу, используя данные комментарии.
Помимо обозначенных задач ТЭО может обеспечивать входную информацию для устава проекта, рассматриваемый в данной книге как ключевой документ интегрированного управления проектом. Для того чтобы ТЭО обеспечивал качественную информацию, рекомендуется следующим образом структурировать идентифицированные бизнес-выгоды ИТ-проекта (см. табл. 1.).
В соответствии с предлагаемым подходом бизнес-выгоды можно классифицировать по двум факторам: (1) характеру воздействия на бизнес и (2) степени определенности. Таким образом, каждая выгода по проекту размещается «на пересечении» соответствующих значений двух обозначенных факторов.
Использование матрицы структурирования выгод начинается с определения характера воздействия на бизнес каждой из них. Определены три типа воздействия.
- Создание новых возможностей: функциональность информационной системы, ранее не доступная компании, ее контрагентам или иным заинтересованным сторонам.
- Повышение эффективности операций:функциональность новой информационной системы позволяет выполнять существовавшие до нее операции гораздо более эффективно.
- Отказ от операций:информационная система позволяет отказаться от выполнения операций, утративших свою актуальность для бизнеса компании в связи с изменением бизнес-процессов.
Таблица 1
| Матрица структурирования выгод ИТ-проекта | ||||
| ХАРАКТЕР ВОЗДЕЙСТВИЯ НА БИЗНЕС | ||||
| Создание новых возможностей | Повышение эффективности операций | Отказ от операций | ||
| СТЕПЕНЬ ОПРЕДЕЛЕННОСТИ | Финансовые | |||
| Количественные | ||||
| Измеримые | ||||
| Качественные |
Задание 2. После определения характера воздействия проклассифицируйте каждую бизнес-выгоду по степени определенности (от менее определенных к более определенным): наблюдаемые (качественные), измеримые, количественные, финансовые.
- Качественные: выгоды, которые могут быть зафиксированы на уровне экспертного мнения или суждения. В то время как данный тип выгод вполне допустим, необходимо всегда предупреждать ситуацию, когда без четкого значения выгоды на этапе планирования очень сложно определить степень ее реализации на момент принятия результатов проекта. В связи с этим рекомендуется разрабатывать четкие критерии реализации качественных выгод в самом начале проекта и, по возможности, собирать дополнительную информацию для «переноса» качественных выгод в более объективные категории.
- Измеримые:выгоды данного типа поддаются измерению. В распоряжении аналитика есть инструменты и техники, например, ключевые показатели эффективности, позволяющие измерить их значение до внедрения. Для данного типа бизнес-выгод характерна невозможность оценить значение соответствующего показателя после внедрения.
- Количественные:аналогично измеримым, количественные выгоды характеризуются наличием показателей, позволяющих измерить их значение до выполнения проекта. Но, в отличие от измеримых, значение показателей количественных бизнес-выгод на момент окончания проекта можно оценить с высокой степенью точности.
- Финансовые:это тип бизнес-выгод, которые могут быть выражены в терминах финансовых показателей. Отнесение бизнес-выгоды к данной категории должно производиться только в том случае, если в распоряжении аналитика имеется достаточно достоверная информация о финансовой оценке соответствующих показателей. Очевидно, финансовые выгоды есть результат «обогащения» количественных бизнес-выгод финансовыми данными. Агрегированные финансовые выгоды проекта образуют базу для построения финансовой модели проекта (ROI-модель) и расчета инвестиционных показателей: NPV, IRR, периода окупаемости.
Контрольные вопросы
- Что такое ТЭО?
- Дайте определение понятию бизнес-выгода.
- Какие типы выгод существуют?