Матрица ранжирования бизнес процессов пример

Реинжиниринг бизнес-процесса (на примере компании Siemens Nixdorf Service)

Поволжский государственный
университет телекоммуникаций и информатики

Курсовой проект по дисциплине:
«Реинжиниринг и управление бизнес-процессами»

Выполнили: Мельгаф А.А.

Самара, 2015 г.

Содержание

Введение

. Выбрать бизнес-процесс

.1 Оценка реинжиниринга
бизнес-процесса

.2 Критические факторы успеха

.3 Сопоставление БП и КФУ

.4 Матрица ранжирования БП

.5 Оценка возможности
проведения изменений БП

.6 Формула бизнес куба

. Методы реинжиниринга БП

.1 Анализ работ методом 5
вопросов

.2 Сокращение времени
бизнес-процесса

.3 Резервы сокращения времени
бизнес- процесса

.4 Балансировка показателей
бизнес-процесса

.5 Уменьшение количества
входов и выходов процесса

.6 Согласование результатов с
требованиями

.7 Интеграция с клиентами

.8 Минимизация устной
информации

.9 Типизация форм сбора
информации

.10 Организация точек
контроля

.11 Бездефектность работы

.12 Фрагментарность

.        Описать БП (до
реинжиниринга, после реинжиниринга, после совершенствования

.1 Табличный вид

.2 Графический вид

.3 Сетевая модель

Заключение

Список используемых
источников

Введение

Цель курсовой работы —
применение на практике знаний, полученных в процессе изучения курса
«Реинжиниринг и управление бизнес-процессами», и приобретение
практических навыков при проведении реинжиниринга бизнес-процесса.

В деятельности каждой
компании рано или поздно наступает период упадка. Причины могут быть самыми
различными — старое оборудование, неэффективная организация работы персонала,
использование устаревших технологий изготовления продукции и т.д. В таком
случае перед компанией, а точнее, перед ее руководящим составом, встает выбор:
оставить все как есть, и, скорее всего, обанкротиться, попробовать каким-либо
образом усовершенствовать проблемные бизнес-процессы, или полностью и
радикально изменить эти процессы, то есть, произвести их реинжиниринг.

Компания Siemens Nixdorf
Service занимается установкой, настройкой и сервисным обслуживанием
оборудования и программного обеспечения Siemens Nixdorf. С одной стороны, эта
фирма с оборотом более 2 млрд. долл., высокой нормой прибыли и персоналом в
12.900 человек мало напоминает потенциальный объект изменений. С другой
стороны, к середине 90-х годов Siemens Nixdorf Service оказалась в
предкризисном состоянии, и виной тому — высокая мобильность крупных клиентов, а
как следствие — уменьшающийся объем гарантированных заказов. Кроме того,
стоимость рабочей силы все увеличивалась, приводя сервисного гиганта к убыткам,
которые в 1996 году уже могли поставить под угрозу само существование компании.
В условиях нависшей опасности и все усиливающейся конкурентной борьбы
генеральный менеджер Siemens Nixdorf Service Герхард Радтке принял решение
создать команду реструктуризации в размере 10 человек и поставил перед ними
цель — сократить число сотрудников аппарата управления на 50%.

1.     
Выбрать бизнес-процесс

Диагностика: Радтке просил команду реструктуризации обращать внимание на
бизнес компании в целом, с тем чтобы решать задачу общего улучшения работы всей
компании, а не только ее администрации. Проведенное командой
экспресс-исследование показало, что компания в 1995-1996 годах начнет нести
потери, связанные с общим понижением уровня цен. Более того, команда
реструктуризации определила, что одного только сокращения числа сотрудников
административного аппарата недостаточно для улучшения ситуации. Была
идентифицирована и рассмотрена область возможного реинжиниринга бизнес-процессов
— отделы исполнения сервисных работ, насчитывавшие более 11.400 человек. В
качестве цели реинжиниринга было названо построение высокоэффективной,
профессиональной сервисной организации, ориентированной на клиента.

Компания Siemens Nixdorf Services работала через 30 региональных центров
в Германии и других странах и через более чем 20 диспетчерских. После того как
клиент звонил в диспетчерскую, к нему выезжал техник для оценки проблемы. В
большинстве случаев после диагностического выезда технику надо было
возвращаться в свой региональный центр для того, чтобы взять необходимые для
ремонта детали. Хотя большая часть ремонтов и не занимала более суток,
применявшаяся система в целом была неэффективна. Каждый региональный центр был
с избытком укомплектован профессиональным персоналом, ожидавшим вызова.
Например, несмотря на то, что мэйнфрейм BS-200 отнюдь не был широко
распространен, каждый региональный центр имел своего специалиста по BS-2000.
Определить причину возникших проблем по телефону, без выезда техника к клиенту,
удавалось менее чем в 12% случаев. Команда реструктуризации предположила, что
изменение процессов сервисного обслуживания даст 20-процентный выигрыш в
эффективности работы компании и, с другой стороны, повысит качество
обслуживания клиента.

1.1 Оценка реинжиниринга бизнес-процесса

В качестве критериев оценки бизнес-процесса выступают:

• Важность бизнес-процесса;

• Проблемность бизнес-процесса;

• Возможность проведения изменений в бизнес-процессе.

То есть, выбирается процесс, вносящий наибольший вклад в достижение
стратегических целей компании, но имеющий большой разрыв между его
действительным состоянием и желаемым. Также нужно учесть возможность проведения
реинжиниринга такого процесса, то есть определить затраты на него.

Для отбора процесса и его оценки по данным критериям нужно построить
таблицу соответствия бизнес-процессов и КФУ, а также матрицу ранжирования
бизнес-процессов.

Деятельность компании можно разбить на множество различных
бизнес-процессов, каждый из которых, при необходимости, может быть подвергнут
реинжинирингу. Для того, чтобы выбрать определенный бизнес-процесс, нужно
во-первых, выделить несколько бизнес-процессов, во-вторых, определить
критические факторы успеха, и в третьих, сопоставить их между собой.

Таким образом, мы выделили следующие бизнес-процессы:

)        Обслуживание клиентов

)        Обучение технических работников

)        Исполнение сервисных работ

)        Наблюдение за конкурентами

)        Исследование рынка

)        Реклама компании

)        Закупка необходимых инструментов и деталей

)        Обработка клиентской базы

)        Мониторинг жалоб клиентов

)        Определение уровня требований к персоналу

)        Обработка расходов на обслуживание

)        Обработка поступающих заказов

)        Набор персонала

)        Управление техническими работниками

)        Управление диспетчерами

)        Контроль процесса обслуживания

)        Представление и составление отчетов об обслуживании

)        Мониторинг и поддержка потребителей

)        Дальнейшее развитие компании

)        Определение требований для новых продуктов

1.2 Критические факторы успеха

Критические факторы успеха — это те стратегические задачи, конкурентные
возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна
обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособной и добиться
успеха на рынке. Это те факторы, которым компания должна уделять особое
внимание, так как именно они определяют успех или провал компании на рынке, ее
конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

Мы выделили 20 бизнес-процессов, и сформулировали 8 критических факторов
успеха:

)        Высокая степень удовлетворенности клиентов

)        Увеличение объема заказов

)        Высококвалифицированные сотрудники

)        Наименьшие затраты на обслуживание

)        Самое высокое качество обслуживания

)        Увеличение охвата обслуживания на рынке

)        Постоянное обучение персонала и ориентация на клиента

)        Обеспечение финансирования для расширения

.3 Сопоставление БП и КФУ

Таблица 1. Сопоставление бизнес-процессов с критическими факторами успеха

КФУ Бизнес-процесс	1)Высокая степень удовлетворенности клиентов	2)Увеличение объема заказов	3)Высококвалифицированные сотрудники	4)Наименьшие затраты на обслуживание	5)Самое высокое качество обслуживания	6)Увеличение охвата обслуживания на рынке	7)Постоянное обучение персонала и ориентация на клиента	8)Обеспечение финансирования для расширения	Количество КФУ	Оценка выполнения
1)Обслуживание клиентов	+	+	+	+	+	+	+		7	5
2)Обучение технических работников	+		+		+		+		4	3
3)Исполнение сервисных работ	+		+		+	+	+		5	5
4)Наблюдение за конкурентами		+				+			2	1
5)Исследование рынка						+			1	2
6)Реклама компании	+				+	+			3	2
7)Закупка необходимых инструментов и деталей		+						+	2	1
8)Обработка клиентской базы	+	+				+			3	3
9)Мониторинг жалоб клиентов	+		+		+		+		4	1
10)Определение уровня требований к персоналу	+		+		+		+		4	2
11)Обработка расходов на обслуживание				+				+	2	1
12)Обработка поступающих заказов	+				+		+		3	5
13)Набор персонала			+				+		2	5
14)Управление техническими работниками			+	+			+		3	3
15)Управление диспетчерами	+		+		+				3	3
16)Контроль процесса обслуживания	+	+		+	+		+		5	4
17)Представление и составление отчетов об обслуживании		+		+				+	3	1
18)Мониторинг и поддержка потребителей	+			+	+	+			4	3
19)Дальнейшее развитие компании		+	+		+	+			5	4
20)Определение требований для новых продуктов		+				+			2	2

1.4 Матрица ранжирования БП

Таблица 2. Матрица ранжирования.

Важность (количество критических факторов успеха — КФУ	8
	7					БП1
	6
	5				БП16 БП19	БП3
	4	БП9	БП10	БП2 БП18
	3	БП17	БП6	БП8 БП14 БП15		БП12
	2	БП4 БП5 БП7 БП11	БП20			БП13
	1
		1	2	3	4	5
		Проблемность бизнес-процессов

Таким образом, на основе данной матрицы можно выделить следующие 4
бизнес-процесса: БП 1- Исполнение сервисных работ; БП 3- Обслуживание клиентов;
БП 16- Дальнейшее развитие компании; БП 19- Контроль процесса обслуживания.

1.5 Оценка возможности проведения изменений БП

Определим величину каждого барьера, мешающего изменениям, и сложим их для
получения значения степени возможности проведения изменений данного
бизнес-процесса.

Таблица 3.Оценка возможности проведения изменений БП

Бизнес-процессы	Барьеры	Интегральная оценка
	Финансы	Люди	Законодательство
БП 1	8	2	9	19
БП 3	5	2	9	16
БП 16	5	4	8	17
БП 19	2	5	8	15

Согласно данной таблице, меньше всего барьеров имеет БП 19 — Дальнейшее
развитие компании, а больше всего барьеров у БП 1 — Обслуживание клиентов.

Поводя итог первой части данной работы, можно сделать вывод: самый важный
и одновременно наименее проблемный — это БП 1.

1.6 Формула бизнес куба

Vn = In*Pn*C — Формула
бизнес-куба (автор: Ольховая О.Н.);

где Vn — номер процесса, In — важность, Pn — проблемность, С — возможность изменения бизнес-процесса.

Vn (БП
1) = 7*5*19 = 665;

Vn (БП
3) = 5*5*16 = 400;

Vn (БП
16) = 5*4*17 = 340;

Vn (БП
19) = 5*4*15 = 300.

Схема 1. Бизнес куб.

2. Методы реинжиниринга БП

.1 Анализ работ методом 5 вопросов

Вопросы:

«Цель»

.        Зачем делается эта работа?

.        Для достижения какой цели делается эта работа?

«Люди»

.        Кто делает эту работу?

.        Почему именно он делает эту работу?

.        Кто еще мог бы сделать эту работу?

.        Кто мог бы сделать эту работу лучше?

«Место»

.        Где эта работа делается сейчас?

.        Почему эта работа делается именно здесь?

.        Где еще можно делать эту работу?

.        Где эту работу делать лучше?

«Время»

.        Когда делается эта работа?

.        Почему эта работа делается именно в это время?

.        Какие есть альтернативы?

.        Какая альтернатива лучше?

«Технология»

.        Как эта работа делается?

.        Почему эта работа делается именно так?

.        Какими еще способами эту работу можно выполнить?

.        Какой способ выполнения работы лучше?

Таблица 4. Метод пяти вопросов.

Название работы	Ответы
1) Обработка звонка клиента	1.1. Потому что нужно выявить серьезность проблемы клиента
	1.2. Для последующего устранения проблемы
	1.3. Операторы call-центра
	1.4. Потому что это его должностная обязанность
	1.5. Менеджер, эксперт
	1.6. Диспетчер с большим опытом работы
	1.7. В офисе компании
	1.8. Потому что удобнее контролировать работу сотрудников
	1.9. На дому с определенным оборудованием (программой)
	1.10. В офисе компании
	1.11. В часы работы фирмы
	1.12. Потому что звонки можно обрабатывать в течении всего рабочего дня
	1.13. Принимать звонки сотрудников в течении 24 часов. Увеличение числа сотрудников.
	1.14. Принятие звонков 24 часа.
	1.15. Оператор принимает звонок, клиент обозначает проблему, оператор определяет суть проблемы, а затем назначает техника
	1.16. Наиболее удобная и быстрая техника работы
	1.17. Установка автоответчика для определения сути проблемы, а затем перенаправление к нужному оператору
	1.18. Способ работы с помощью автоответчика
2) Выезд техника на место	1.1. Если не удается решить проблему дистанционно, требуется вмешательство технического работника
	1.2. Для последующего устранения неполадок
	1.3. Технический специалист
	1.4. Потому что имеет определенные навыки в данной работе
	1.5. Только человек с техническим образованием
	1.6. Высококвалифицированный технический работник
	1.7. Непосредственно по назначенному адресу
	1.8. Для комфорта клиента
	1.9. В специально оборудованном помещении фирмы
	1.10. На территории обозначенной клиентом
	1.11. По мере обработки заказов. Во время работы фирмы с 8.00 до 18.00
	1.12. Потому что у данной фирмы определенное время работы
	1.13. Более подробная диагностика по телефону. Работа 24 часа
	1.15. Технику передается заказ от диспетчера и он едет по указанному адресу
	1.16. Привычная схема для работы с клиентом
	1.17. Выезд производится только таким образом
	1.18. Один способ работы
3) Определение проблемы (поломки)	3.1. Потому что это неотъемлемая часть работы с клиентом
	3.2. Для того, чтобы потом можно было разрешить выявленную проблему
	3.3. Технический специалист
	3.4. Потому что, только он имеет навыки в данной работе
	3.5. Только человек с техническим образованием, но по телефону
	3.6. Высококвалифицированный технический работник
	3.7. На адрес назначенный клиентом
	3.8. Для большего удобства клиента
	3.9. В специально оборудованном помещении фирмы
	3.10. Там, где удобно клиенту
	3.11. В рабочие часы фирмы
	3.12. Потому что у данной фирмы определенное время работы
	3.13. Работа в течении 24 часов. Диагностика и выявление проблем по телефону
	3.14. Выявление проблемы по телефону
	3.15. Техник приезжает, уточняет суть проблемы, а затем выявляет её причину
	3.16. Потому что это единственный вариант данной работы
	3.17. Дистанционно
	3.18. Дистанционный, так как занимает меньше рабочей силы
4) Решение проблемы	4.1. Потому что это необходимо для достижения цели работы
	4.2. Для того чтобы удовлетворить потребность клиента
	4.3. Технический специалист
	4.4.Потому что имеет определенные навыки в данной работе
	4.5. Только человек с техническим образованием
	4.6. Высококвалифицированный технический работник
	4.7. На назначенном клиентом адресе
	4.8. Для комфорта клиента
	4.9. В специально оборудованном помещении фирмы, по мере возможности решить проблему по телефону
	4.10. Дистанционно (по телефону)
	4.11. Во время работы фирмы
	4.12. Потому что есть определенное время работы фирмы
	4.13. Работа в течении 24 часов. Диагностика, выявление проблемы и её решение по телефону
	4.14. Решение проблемы по телефону
	4.15 Техник приезжает, выявляет суть проблемы, затем решает её
	4.16. Привычная схема работы для компании
	4.17. По телефону (дистанционно)
	4.18. Дистанционный, так как занимает меньше времени и кадров

Таким образом, из данного метода можно сделать вывод о том, что данный
бизнес — процесс нуждается в реинжиниринге, и отдельное внимание нужно уделить
обработке звонка клиента.

2.2 Сокращение времени бизнес-процесса

Схема 2. Сокращение времени бизнес-процесса

2.3 Резервы сокращения времени бизнес- процесса

Принцип временных разрывов — 20/80

Вариант «Как надо 1» лучше, так как вариант «Как надо 2» хоть и занимает
меньше времени, в варианте 1 степень удовлетворенности клиента значительно
выше.

Таблица 5. Резервы сокращения времени бизнес-процесса.

2.4 Балансировка показателей бизнес-процесса

При оптимизации бизнес-процессов имеет место эффект противоположного
соотношения его различных показателей. Оказывается, улучшая один параметр
бизнес-процесса, вы ухудшаете другие. До этого мы рассмотрели такие показатели
процесса, как время и удовлетворённость клиентов.

При уменьшении времени процесса, увеличивается его стоимость и ухудшается
его качество. Улучшение качества процесса приводит к увеличению его стоимости и
времени. Поэтому при оптимизации бизнес-процесса необходимо умело найти
оптимально сбалансированный набор данных показателей.

В предыдущем примере по уменьшению времени бизнес-процесса были
разработаны варианты процессов с меньшими временами, но они оказались менее
удовлетворяющие требованиям клиентов. Поэтому при принятии решения о выборе
варианта бизнес-процесса нужно сопоставить не только время, но еще и степень
удовлетворенности, а также качество рассматриваемых вариантов.

График 1. Балансировка показателей.

2.5 Уменьшение количества входов и выходов процесса

Суть метода состоит в том, что построив окружение бизнес-процесса нужно
произвести его анализ на предмет избыточности входов и выходов бизнес-процесса.
А также разработать новую схему, содержащую меньшее количество входов и
выходов, которые связывают его с клиентами и поставщиками.

Также уменьшение возможно как за счет отказа от некоторых входов и
выходов, так и за счет их группировки, в так называемые пакеты.

Уменьшение количества входов и выходов бизнес — процесса ведет к
уменьшению ветвистости.

Схема 3. Уменьшение входов и выходов процесса.

.6 Согласование результатов с требованиями

Чтобы сопоставить конечный и запланированный результаты реинжиниринга,
составим таблицу исходных требований к получившимся операциям бизнес-процесса.
Также в таблице отражены сотрудники, задействованные в какой-либо операции
бизнес-процесса.

Таблица 6. Согласование результатов с требованиями.

№	Операция бизнес-процесса (в обратном порядке)	Ответственный	Представитель	Требования
1	Решение проблемы	Отдел исполнения сервисных работ	Техник (специалист)	Должно выполниться за один выезд техника и занять не более часа
2	Выезд техника на место	Отдел управления техническими работниками		Должен добраться не более чем за час (в большинстве случаев). Взять с собой все необходимые инструменты и детали
3	Назначение техника		Оператор call-центр (диспетчер)	Должно производиться не более, чем за 10 мин
4	Обработка звонка клиента и определение проблемы	Отдел управления диспетчерами		Диспетчер должен не менее 80% проблем диагностировать по телефону

2.7 Интеграция с клиентами

Оказывается, что для эффективной работы, снижения издержек, времени
процессов и повышения их качества целесообразно провести технологическую
интеграцию бизнес-процессов компании с бизнес-процессам клиентов и поставщиков.
В качестве клиентов и поставщиков которых могут выступать не только клиенты и
поставщики в обыденном понимании, в качестве таковых могут выступать любые
контрагенты, потребляющие выходы, а также поставляющие входы для
бизнес-процессов организации.

Для нашего бизнес-процесса «Обслуживание клиента» единственным вариантом
интеграции является, приезд клиента в офис компании, вместо того чтобы
специалист выезжал к клиентам на дом. Но так как, степень удовлетворенности
клиентов будет снижаться и это грозит потерей клиентской базы, это метод
использовать не стоит.

2.8 Минимизация устной информации

Существуют две причины, почему же плохо использовать в бизнес-процессе
устную информацию.

Первая: устная информация имеет свойство сильно искажаться при передаче
ее от одного участника бизнес-процесса к другому. Особенно велико искажение в
управленческих бизнес-процессах, имеющих дело со сложной информацией.
Статистика показывает, что, как только информация пройдет уже два звена,
степень ее искажения достигает более 50-ти процентов.

Вторая причина связана с тем, что за устную информацию нельзя назначить
ответственного. Поэтому нужно сделать так, чтобы все информационные потоки были
по возможности задокументированы. Это приводит к формализации и к бюрократии,
что замедляет ход течения процессов. Но рациональная бюрократия оказывается
полезной.

Использование рациональной бюрократии в первую очередь позволяет повысить
ответственность всех участников процесса, так как они начинают осознавать, что
их деятельность фиксируется и в случае совершения ими ошибок имеется
документальное тому подтверждение.

Рассмотрев данный метод, мы пришли к выводу, что в данном бизнес-процессе
его использовать не уместно, так как он направлен на голосовой контакт с
клиентом. Единственный вариант, при котором это будет уместно, если клиент
будет оставлять запрос о поломке через интернет.

.9 Типизация форм сбора информации

Повысить эффективность бизнес-процессов позволяет метод типизации форм
сбора и передачи информации. Во многих компаниях отсутствуют типовые и единые
формы документов.

Считается, для того, чтобы снизить издержки в компании, нужно
типизировать все формы документов и обязать сотрудников в стандартных ситуациях
использовать только их.

Внедрение в компании типовых форм сбора и передачи информации ускоряет
процессы, повышает скорость и качество принятия решений и приводит к снижению
ошибок.

В нашей компании Siemens Nixdorf Service, целесообразно хранить все
данные в табличной форме. Для этого наиболее подходящая программа- Microsoft Excel.

2.10 Организация точек контроля

Точка контроля эта работа целью, которой является контроль соответствия
результатов определенной работы в бизнес-процессе сформулированным требованиям
к ее результату. В случае обнаружения несоответствия организуется обратная
связь, в рамках которой результат должен быть переделан.

Существует два типа точек контроля: последовательно-внедренные и
параллельно-внедренные в процесс.

Последовательно-внедренные в процесс точки контроля:

Точки контроля могут быть внедрены бизнес-процесс прямым образом и тогда
процесс дальше точки контроля не пойдет, если результат будет выполнен не
качественно.

Параллельно-внедренные в процесс точки контроля:

Второй тип точек контроля это параллельно-внедренные Они внедряются
параллельно с процессом и контролируют его выполнение за определенный период
времени, либо осуществляют периодический контроль. В данном случае точка
контроля не препятствует свободному ходу течения процесса, но она фиксирует статистическую
информацию о его показателях процесса и возникающих несоответствиях. Данная
информация анализируется, и по истечении установленного промежутка времени в
процесс вносятся корректировки. Это и есть обратная связь, которая срабатывает,
не после каждой неправильной итерации процесса, а по результатам
статистического анализа многих итераций.

Схема 4. Организация точек контроля.

2.11 Бездефектность работы

Существуют два стиля выполнения работы. Первый стиль работы, который
встречается чаще, устроен следующим образом: Люди работают усердно, делают
ошибки и потом их исправляют. После чего это непрерывно повторяется. Такой
стиль или такую концепцию работы называют «Работа в режиме решения возникших
проблем» или «Тушение пожара». То есть пожар случился, а мы его потом тушим. В
технологиях постоянного совершенствования заложена другая концепция работы,
называемая бездефектностью. Согласно этой концепции стиль любой работы,
осуществляемой в организации должен быть следующим: Усердно работаем, думаем и
улучшаем, предотвращаем. Данную концепцию работы еще называют так: «Работа в
режиме предотвращения». Практика также показала, что суммарные затраты на
осуществление работ по предотвращению дефектов меньше затрат по их устранению и
применение принципа бездефектности позволяет снизить издержки организации.
Поэтому при внедрении постоянного совершенствования стиль выполнения работы
смещается с тушения пожаров на их предотвращение. Девизом нового стиля работы
является: Делай все правильно с первого раза, вовремя, всегда! Принцип
бездефектности часто используется при оптимизации бизнес-процессов, и он
является одним из основных оптимизационных методов под названием «Метод
причинно-следственных связей или бездефектности работы».

В нашем бизнес-процессе «Обслуживание клиентов» самым важным изменением,
является изменения схемы обработки запроса клиента. Перед экспертами,
принимающими звонки клиентов, поставлена задача не менее 80% проблем
диагностировать по телефону, чтобы техник был у клиента уже с нужной деталью. В
результате проведенных изменений подавляющее большинство проблем станет
решаться после первого звонка клиента.

2.12 Фрагментарность

Главный принцип распределения ответственности структурных подразделений
за операции бизнес-процесса, который сформулировали идеологи реинжиниринга М.
Хаммер и Д. Чампи, звучит так: «Уменьшайте количество различных подразделений и
сотрудников, участвующих в выполнении одного бизнес-процесса».

Чем меньше людей участвует в в бизнес-процессе, тем меньше
несоответствий, тем выше такие показатели, как стоимость, время и качество.

Количество организационных разрывов можно посчитать. То место
бизнес-процесса, в котором происходит смена ответственности между
подразделениями, или сотрудниками, называется организационными разрывами (OBR).

Количество организационных разрывов определяет фрагментарность процесса(FTR). Чем больше разрывов, тем процесс
более фрагментарен.

FRAG —
степень организационной фрагментарности. Этот показатель рассчитывается как
процентное отношение количества организационных разрывов к количеству
функциональных переходов бизнес-процесса.

Количество функциональных переходов определяется количеством переходов от
одной операции бизнес-процесса к другой, при выполнении полного цикла процесса.

Минимальное количество организационных разрывов составляет 0 — случай,
когда они отсутствуют. Максимальное число организационных разрывов равняется
количеству функциональных переходов.

Соответственно, степень организационной фрагментарности может составлять
от 0% до 100%.

В случае, если она оказалась равной 100%, это значит, что качество
организационных разрывов, которое может быть для данного процесса, является
максимальным и данный процесс обладает наибольшей фрагментарностью.

Рис. 1

успех бизнес клиент реструктуризация

3. Описать БП (до реинжиниринга, после реинжиниринга, после
совершенствования)

.1 Табличный вид

Таблица 7, 8. Табличный вид проведения реинжиниринга

До реинжиниринга:

№	Вход	Работа	Ответственный	Выход
1	Звонок клиента	Обработка звонка клиента	Оператор call-центра (диспетчер)	Звонок в сервисный центр
2	Звонок в сервисный центр	Назначение техника		Определение нужного техника
3	Определение нужного техника	Выезд техника на место	Техник (специалист)	Путь до места назначения
4	Путь до места назначения	Определение проблемы		Определение нужных деталей
5	Определение нужных деталей	Возвращение за нужными деталями		Путь в офис
6	Возращение к клиенту с нужными деталями	Решение проблемы		Удовлетворенность клиента

После реинжиниринга:

№	Вход	Работа	Ответственный	Выход
1	Звонок клиента	Обработка звонка клиента и определение проблемы	Оператор call-центра (диспетчер)	Звонок в сервисный центр
2	Звонок в сервисный центр	Назначение техника		Определение нужного техника
3	Определение нужного техника	Выезд техника на место	Техник (специалист)	Путь до места назначения
4	Путь до места назначения	Решение проблемы		Удовлетворенность клиента

3.2 Графический вид.

Схема 5. Графический вид проведения реинжиниринга.

3.3 Сетевая модель

Схема 6. Сетевая модель проведения реинжиниринга

Заключение

В первую очередь изменению подверглись региональные центры — их число
было уменьшено с 30 до 5. В оставшихся центрах персонал (технические
специалисты) был дополнен менеджерами из административного аппарата.

Самыми важными изменениями в процессе реструктуризации оказались
изменения схемы обработки запроса клиента. Перед экспертами, принимающими
звонки клиентов, была поставлена задача не менее 80% проблем диагностировать по
телефону, с тем чтобы техник на следующее утро уже был у клиента с нужной
деталью. В результате проведенных изменений подавляющее большинство проблем
стало решаться после первого звонка клиента.

Безусловно, реструктуризация предприятия не могла остановиться на
уменьшении числа региональных сервисных центров и изменении процедур
обслуживания клиента. Команда реструктуризации уменьшила число ступеней в
иерархии Siemens Nixdorf Service на две, создала централизованную структуру
управления региональными центрами и ввела должность главного техника в каждом
из региональных центров. Следующие изменения коснулись администрации, которая
была сокращена с 1600 человек до 800 с перераспределением сотрудников в
региональные центры.

Реструктуризация потребовала и коренной перестройки информационных систем
компании. Они должны были отслеживать историю обращений каждого клиента и
обеспечивать работу всей логистической цепочки по доставке запасных частей.
Изменения коснулись и системы материального стимулирования: акцент был смещен
на поощрение более внимательного отношения к клиентам и быстрого решения их
проблем.

Необходимой частью изменений была, конечно, и программа информирования
как сотрудников, так и клиентов компании о целях и задачах перемен.

Список используемых источников

1. Димов Э.М., Маслов О.Н., Пчеляков С.Н., Скворцов А.Б.
Новые информационные технологии: подготовка кадров и обучение персонала. Часть
II. Имитационное моделирование и управление бизнес-процессами в
инфокоммуникациях. Научное издание. — Самара: Издательство СамНЦ РАН, 2008. —
350 с.

. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест
революции в бизнесе. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. — 288 с.

. Абдикеев Н.М., Киселев А.Д. Управление знаниями корпорации
и реинжиниринг бизнеса: Учебник / Под науч. ред. д-ра техн. наук, проф. Н.М.
Абдикеева. — М.: ИНФРАМ, 2011. — 382 с.

. Абдикеев Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебник /
Абдикеев Н.М. Данько Т.П., Исаев С.А, Киселев А.Д.. 2-Е ИЗД., ИСПР. — М.:
Эксмо, 2007. — 592 с.

. Бримсон Дж. Процессно-ориентированное бюджетирование.
Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании / Дж. Бримсон, Дж.
Антос; под общ. ред. В. В. Неудачина — М. Вершина 2007 — 336с.

. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент учебник для
вузов. — 6-е изд., испр. и доп. — СПб.: Питер, 2008. — 448 с.

. Чейз Р.Б. Производственный и операционный менеджмент / пер.
с англ.; Ричард Б. Чейз, Ф. Роберт Джейкобз, Николас Дж. Аквилано. — 10-е изд.
— М.: Вильямс, 2007. — 704

Учитывая определение бизнес-модели организации, данное в параграфе 1.2, и принимая во внимание, что ведущим подходом к внедрению более эффективной модели функционирования организации является процессно-ориентированный, рассмотрим методические аспекты построения конкурентоспособной бизнес-модели страховой компании.

С точки зрения построения процессной бизнес-модели страховой организации, имеющей в своей основе, как было указано, функционально-сетевую структуру построения, необходимо решить три методических вопроса. Во-первых, поскольку сетевая организация является довольно сложной структурой, и переход всей компании на процессное управление является трудоемким, необходимо определить, какое из подразделений сетевой структуры является наиболее слабым и почему. Более того, поскольку объектом изменения в итоге становится не организация, а процессы, ее формирующие, именно они подлежат исследованию. Как следствие — требуется инструмент анализа отдельных элементов сетевой структуры с целью выявления, какое из подразделений требует изменения функционирования в первую очередь, т.е. инструмент анализа процессов, являющихся сутью организации.

Во-вторых, необходима разработка регламента функционирования основных процессов организации. В страховых компаниях основным процессом является страховой, а сложность описания заключается в двойственном характере выхода процесса, выраженном в наличии страховых продуктов и услуг как взаимодополняющих друг друга. Однако согласно требованиям ГОСТ необходимо не только документально оформить процессы организации в форме регламента, но и разработать показатели измерения результативности и эффективности каждого процесса.

В-третьих, необходим инструмент расчета эффективности внедряемого изменения, а именно перехода на процессное управление организацией. Сложность расчета эффективности внедряемого изменения связана с тем, что эффективность реализации проекта внедрения изменения в бизнес-модель страховой организации описывается не столько количественными, сколько качественными характеристиками.

Целью данного параграфа стало представление инструмента анализа процессов бизнес-модели организации «как есть». Примером реализации метода ранжирования бизнес-процессов страховой компании является Северо-Кавказский филиал ОАО «ЖАСО». Северо-Кавказский филиал образован 28 июня 1.994 года. Северо-Кавказский филиал ОАО «ЖАСО» работает в границах Северо-Кавказской железной дороги — филиала ОАО «РЖД». В зоне обслуживания дороги располагаются 11 субъектов Российской Федерации Южного федерального округа.

За 2006 год филиал собрал 260,7 млн. руб. страховых премий (в 2005 году — 206 млн. руб.) и вошел в 5-ку крупнейших филиалов Общества. По итогам 2006 года по данным ФССН филиал находится на 3 месте в Ростовской области по общей сумме страховых сборов (без учета сборов по ОМС) и на 1 месте по личным видам страхования (без учета страхования жизни). Филиал имеет 3 обособленные подразделения — стационарные рабочие места в г. Пятигорске, г. Краснодаре и г. Кропоткине, открытые в 2004 году, что позволило филиалу существенно расширить страховое поле, активизировать страховую деятельность по страхованию пассажиров железнодорожного транспорта и по другим основным видам страхования, проводимых филиалом на территории Ростовской области и Краснодарского края.

Компания оказывает своим клиентам услуги по различным направлениям: от классических видов — таких как страхование имущества, страхование транспорта, гражданской ответственности, страхование жизни и здоровья граждан, до принципиально новых страховых продуктов, связанных с ответственностью за качество выполняемых работ и оказываемых услуг, с возможными убытками при перерывах в осуществлении хозяйственной деятельности и другие. Так же, компанией получена лицензия Федеральной службы страхового надзора П № 026377 Д от 02 марта 2006 г на осуществление перестраховочной деятельности.

Как было указано, внедрение процессно-ориентированной бизнес-модели организации включает в себя ряд последовательных этапов: организационно-методический, описание модели организации «как есть», анализ модели «как есть», описание модели «как должно быть» и выбор методического подхода к процессному управлению. Во многом последний этап зависит от того, какой из процессов нужно преобразовать и в каком порядке. В случае со страховыми компаниями это относится не только к процессам как таковым, но и к отдельным структурным единицам, из которых и состоит компания.

Безусловным является и тот факт, что внедрение изменения в бизнес-модель страховой компании буду производить люди, а не компания как таковая. Поэтому немаловажной задачей является определение ответственных и исполнителей.

Хаммер М. и Чампи Д. выделяют следующих участников внедрения изменений в бизнес-модель организации[1]:

— лидер — старший руководитель, который дает разрешение на изменения в целом и обеспечивает мотивацию;

— руководитель процесса — менеджер, ответственный за конкретный процесс и его изменение;

— команда по управлению изменением — группа людей, которая проводит диагностику существующего процесса и занимается его перестройкой и внедрением новых правил;

— организационный комитет — орган, состоящий из старших руководителей, который разрабатывает общую стратегию изменения и отслеживает ход его выполнения;

— начальник штаба — сотрудник, ответственный за разработку методов и инструментов изменений в компании и за достижение синергии отдельных проектов изменений процессов компании.

В то же время Робсон М. и Уллах Ф. отмечают шесть ключевых ролей при осуществлении проекта внедрения изменений в компании[2]. Это:

— владелец процесса — занимается измерением и совершенствованием эффективности всего процесса;

— лидер команды — лидер группы внедрения изменений, который занимающий влиятельный пост в компании;

— коммуникатор — наблюдают за процессом работы групп и делают так, чтобы в ходе собраний ничто не вредило качеству и количеству результата;

— участник команды внедрения изменений;

— внешний консультант — на основе своих знаний о том или ином предмете объясняют участникам изменений, что нужно делать и, если руководство соглашается с предложениями консультанта, помогают их внедрить;

— координатор — отвечает за слаженную работу всех частей проекта и обеспечивает необходимую связь между разными проектами изменений.

Исходя из вышесказанного, при внедрении изменения в бизнесмодель страховой компании на основе процессного подхода, можно выделить следующие группы ключевых фигур:

1) лидер — руководитель из состава топ-менеджента страховой компании, имеющий достаточное влияние и компетенции, чтобы заставить компанию измениться, имеющий достаточные полномочия и практический опыт для мотивации сотрудников и т.д.;

2) руководитель процесса — поскольку в страховых компаниях основным процессом является страховой, а сами компании представляют сетевую структуру, то руководителями процесса будут являться руководители структурных подразделений сети страховой компании. Роль руководителя процесса — делать все необходимое для обеспечения производительности, эффективности и адаптируемости внедряемого изменения и каждой из его составных частей;

3) команда по внедрению изменений:

— инсайдеры — 5-10 человек непосредственно участвующих в процессе, т.е. сотрудники структурных подразделений. Количество инсайдеров может варьироваться в зависимости от размера структурного подразделения;

— аутсайдеры — не участвуют в основном процессе компании и поэтому приносят в команду боле высокий уровень объективности и новые взгляды. По сути это внешние консультанты. Количество аутсайдеров так же может варьироваться в зависимости от размера всей сетевой структуры страховой компании. Но, на наш взгляд, их должно быть не менее 3, поскольку 2 из них будут проводить оценку работы, а один — анализ экспертного исследования работы структурных подразделений, т.е. экспертное оценивание.

Под экспертной оценкой в рамках нашего исследования мы понимаем суждения высококвалифицированных специалистов-профессионалов, высказанные в виде содержательной, качественной или количественной оценки объекта, предназначенные для использования при принятии решения[3].

Структура информационных потоков между участниками проекта внедрения изменения в бизнес-модель страховой организации будет выглядеть следующим образом (рисунок 20).

Как видно из рисунка, с целью экономии времени и материальных ресурсов, руководители процесса и инсайдеры работают на местах расположения структурных подразделения страховой компании, в то время как лидер и аутсайдеры работают в головном подразделении и связаны с руководителями процесса и инсайдерами дистанционно, посредством информационных технологий и сети Интернет. Выезд на места последних возможен, однако, как указано, большую часть консультаций и отчетов ведется дистанционно.

Рисунок 20 — Схема информационных связей между участниками внедрения изменения в страховой компании[4]

Таким образом, ответственными за реализацию проекта внедрения изменения в бизнес-модель организации являются лидер и руководитель процесса, а исполнителями аутсайдеры и инсайдеры, образующие команду по внедрению изменений.

Как отмечают исследователи, команда по внедрению изменения в бизнес-модель организации принимает решение о том, какие из процессов подлежат коренному изменению во время специальных семинаров по управлению качеством процессов[5]. Семинар проводится в течение трех дней и согласно схеме, приведенной в параграфе 1.3 должен включать в себя следу ющие вопросы:

1-й день — организационно-методический этап: формулировка миссии; выработка и согласование критических факторов успеха; выявление ключевых бизнес-процессов и бизнес-направлений организации. При этом в начале семинара команда должна согласовать набор базовых правил, которых она будет придерживаться.

2-й день — описание модели «Как есть»: согласование ключевых бизнес-процессов; построение организационной структуры, построение модели бизнес-процессов;

3-й день — анализ модели «Как есть»: ранжирование процессов; выбор процессов для реинжиниринга; выбор структурного подразделения для внедрения изменения.

Согласно Принципу Парето можно утверждать, что страховой компании необходимо выделить порядка 20 % приоритетных бизнеспроцессов, подробным анализом и оптимизацией, либо полным перепроектированием которых необходимо заняться в первую очередь. Выбор данных процессов зависит от двух факторов:

1. Важность процесса для достижения стратегически приоритетных целей и задач организации посредством выделения критически важных факторов успеха (КФУ). Первый критерий характеризует степень вклада процесса в достижение стратегических целей компании, к которым она стремиться. Критические факторы успеха характеризуются следующим: что является важными целями организации, что организация должна сделать, чтобы выполнить свою миссию, представляют комбинацию тактических и стратегических факторов;

2. Проблемность функционирования бизнес-процесса. Проблемность характеризуется разрывом между желаемым и действительным, между целью и текущим состоянием. Таким образом, проблемность бизнес-процесса является разницей между требуемыми и текущими показателями его эффективности. Оценка проблемное функционирования бизнес-процесса осуществляется по пятибалльной шкале. Степень разрыва между требуемыми и текущими показателями его эффективности плохо поддается количественному измерению, но, вместе с тем, оказывается хорошо понимаемой на вербальном уровне в системе качественных оценок. В таблице 17 представлены лингвистические аналоги пятибалльной шкалы оценки проблемное функционирования бизнес-процесса.

Таблица 17 — Критерии оценки степени проблемное бизнес-процесса[6]

Степень проблемности бизнес-процесса	Критерии
Г (отсутствует)	Функционирование бизнес-процесса настолько отлично, что позволяет полностью использовать имеющийся страте­гический потенциал. Потребители, аудиторы и владельцы считают, что выход процесса в значительной степени ли­шен дефектов. Нет серьезных операционных недостатков. Достигнуто серьезное улучшение в работе бизнес-процесса. Ожидаются и планируются изменения в будущем.
2′ (есть, но не значительна)	Было достигнуто значительное улучшение качества бизнес- процесса по сравнению с уже разработанными критериями отсутствия дефектов. Ожидаются и планируются положи­тельные изменения в будущем.
3′ (средняя)	Используемые в бизнес-процессе на данный момент про­цедуры являются эффективными, нет серьезных проблем. Однако, состояние данного бизнес-лроцесса ненадежно — угрозы пока нет, но требуется наблюдение и применение ме­роприятий по улучшению качества его функционирования
4′ (ниже среднего)	Бизнес-процесс обладает некоторыми операционными не­достатками. Недостатки можно исправить. Проводятся ос­новные мероприятия по управлению качеством.
5′ (высокая)	Бизнес-процесс неэффективен или почти не действует. Существуют серьезные недостатки, требующие принятия мер для исправления. Основные мероприятия по управле­нию качеством не приводятся. Очень плохое состояние, тре­бует радикальных преобразований — очень слабый бизнес- процесс организации.

В ходе проведения ранжирования бизнес-процессов Северо-Кавказского филиала ОАО «ЖАСО», г. Ростов-на-Дону, была выделена группа экспертов-инсайдеров, которая под руководством консультанта аутсайдера, проводила описание модели организации «как есть», а так же оценку работы бизнес-процессов организации.

Миссией страховой компании является предоставление юридическим и физическим лицам качественной страховой защиты, в части реализации страховых полисов согласно выданным лицензиям, и обслуживание договора страхования по наступлению страхового случая. Основной целью деятельности организации руководство компании видит в гарантированном выполнении своих обязательств перед корпоративными и индивидуальными клиентами, акционерами и деловыми партнерами, защита их имущественных интересов. Организационная структура филиала представлена на рисунке 21. Дерево бмзьгес-процессов филиала представлено на рисунке 22.

Рисунок 21 — Организационная структура Северо-Кавказского рилиала ОАО «ЖАСО», г. Ростов-на-Дону[7]

Исходя из миссии организации и современного состояния филиала, можно выделить следующие критические факторы успеха дня реализации общей миссли компании, и филиала в частности.

Итак, в компании должны:

1. Осуществить поиск новых клиентов на различные программы страхования;

2. Осуществить программы заключения договоров автосалонами (реализация [САСКО при покупке машины) и сервисными автоцентрами (повышение качества сервисного обслуживания договоров автострахования);

3. Поиск бажоискж структур для реализации проектов ипотечного кредитования населения на выгодных условиях;

4. Развитие филиальной сети на территории Южного Федерального Округа;

5. Проведение рекламной компании;

6. Введение систем CRM-c целью повышения качества обслуживания клиентов;

7. Разработка регионального сайта филиала компании с целью реализации полисов страхования посредством сети Интернет;

8. Введение образовательных программ обучения сотрудников филиала и аварийных комиссаров.

Когда выделены бизнес-процессы организации и определены критические факторы успеха, необходимо определить взаимосвязь бизнес-процессов и критических факторов успеха. Для этого экспертами заполняется анкета оценки проблемности бизнес-процессов, на основании лингвистических критериев оценки работы бизнес-процесса (таблица 17) и важности бизнес-процессов страховой компании, оценка которых производиться на основании выделенных критических факторов успеха. Согласно разработанной анкете бизнес-процессы страховой организации оцениваются каждым экспертом индивидуально. Пример заполненной анкеты представлен в таблице 18. В таблицу заносятся все бизнес-процессы организации и критические факторы успеха в соответствующих ячейках. Далее отмечается, на какой из критических факторов успеха влияет на анализируемый бизнес-процесс. После анализа всех бизнес-процессов подсчитывается по каждому, на какое количество КФУ он влияет.

Результаты опроса экспертов Северо-Кавказского филиала ОАО «ЖАСО» представлены в приложении 2.

Далее необходимо провести диагностику ответов экспертов и привести к единому выводу о состоянии процессов организации. Этот тезис является критически важным, поскольку, как отмечают исследователи, подготовка эффективного управленческого решения без специального анализа, осуществляемого экспертами и аналитиками, весьма проблематична.[8]

Началом создания и использования методов экспертного оценивания можно считать появления работ Глушкова В.М., Доброва

Г.М., Ершова Ю.В., Хвастунова P.M. Экспертным технологиям, используемым в реальной управленческой практике посвящены так же работы Литвака Б.Г., Григана А.М. Одной из центральных проблем использования экспертных технологий по настоящее время является проблема обработки экспертной информации, т.е. определение результирующих экспертных оценок, результата коллективной работы.

Экспертная диагностика основана на исследовании характерных особен ностей и закономерностей развития путем применения комплекса логических и математических процедур, направленных на получение от специалистов (экспертов) информации, ее анализ и обобщение.

Для осуществления организационной диагностики рассмотрим процесс функционирования организации на дискретном пространстве состояний S бизнес-процессов, которое включает три непересекающиеся области:

где SN — подмножество нормальных состояний бизнес-процессов организации, характеризующихся низкой степенью проблемности функционирования. Бизнес-процессы этой области уже сегодня работают хорошо и оставляют мало возможностей для кардинального реинижиниринга. К этим процессам желательно применять методы непрерывного улучшения;

S+ — подмножество не значительных отклонений от плановой траектории. Данная область соответствует развивающимся бизнес-процессам организации. Данные процессы можно улучшать после того, как освободятся ресурсы, направленные на реинжиниринг и оптимизацию бизнес-процессов, располагающихся в подмножестве S-.

S— подмножество отклонений от плановой траектории, способствующих развитию кризисного состояния предприятия. Данная область соответствует бизнес-процессам, которые находятся в кризисном, состоянии. Эти процессы и их компоненты необходимо выбирать оптимизации или реинжинириша, так как это стратегически важные процессы, которые не работают, или плохо работают сегодня.

Далее в таблице 19 приведены характеристики каждой области по степени отклонения от нормального состояния.

Таблица 19 — Характеристика каждой области функционирования бизнес-процессов по степени отклонения от нормального состояния

Введенная система состояний позволяет описать реальное состояние бизнес-процессов организации в различных структурных подразделениях сетевой организации страховой компании. Общая схема проведения диагностики бизнес-процессов организации представлена на рисунке 23.

Рисунок 23 — Общая схема проведения диагностики функционирования бизнес-процессов страховой организации

Для получения средних значений оценок экспертов используются формулы математической статистики:

1 Оценка проблемное бизнес-процессов организации:

1.1 Средний балл оценок проблемности бизнес-процессов организации:

На основании данных, заполненных несколькими экспертами индивидуально, составляются таблицы проблемное и важности (таблицы 20 и 21 соответственно).

Таблица 20 — Экспертные оценки проблемности бизнес-процессов Северо-Кавказского филиала ОАО «ЖАСО»

Таблица 21 — Экспертные оценки важности бизнес-процессов страховой компании Северо-Кавказского филиала ОАО «ЖАСО»

Расчеты производятся согласно формулам 3,4,5 для расчета среднихзначений оценок проблемности бизнес-процессов и 6,7,8 для расчета средних значений важности бизнес-процессов организации. Показатели среднего результата сводятся в таблицы 20 и 21 для проблемности и важности соответственно.

Таблица 20 — Показатели среднего результата оценки проблемности бизнес-процессов страховой компании

Таблица 21 — Показатели среднего результата оценки важности бизнес-процессов страховой компании

Выведенные в ходе обработки результатов экспертизы значения средних показателей, сводятся в матрицу ранжирования бизнес-процессов (таблица 22). Основу данной матрицы составляет метод матриц взаимовлияний, разработанный Гордоном и Хелмером и предполагает на основании экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий рассматривать их совокупность[9]. Оценки, связывающие все возможные комбинации событий по их силе, по времени и т.д., позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинаций. В нашем случае — оценивается взаимовлияние важности бизнес-процесса и его проблемности.

Матрица ранжирования бизнес-процессов моделируется на основании данных таблиц 20 и 21. Построенная матрица обеспечивает возможность оценки стратегических параметров процесса, и определить процессы, над которыми нужно проводить реинжиниринг или оптимизацию.

Как видно из матрицы, в зоне значительной проблемности нет ни одного бизнес-процесса анализируемой компании. Это значит,

что проводить значительное перепроектирования существующих бизнес-процессов не рекомендуется. Однако, поскольку в зоне среднего приоритета находятся: продажа Страховы продуктов и управление корпоративной информационной системы, необходим более тщательный анализ именно этих бизнес-процессов с целью оптимизации функционирования всей бизнес-модели страховой компании. Находящиеся в зоне низкой проблемности бизнес-процессы Северо-Кавказского филиала ОАО «ЖАСО» могут быть проанализированы и улучшены после того, как внедрены изменения в первые два.

Список использованных источников

[1]Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Майк Хаммер, Джеймс Чампи; пер. с англ. Ю.Е, Коршшовичю — М.: Мани, Иванов и Фербер, 2006.-С. 127-144

[2]Робсон М., Умах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: практическое руководство — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — С. 69-89

[3]Литвак Б.Г. Экспертные технологии в управлении. Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации. — М.: Дело, 2004 — С. 38

[4]Составлено автором

[5]Реинжиниринг бизнес-процессов. Исаев Г.Г., Чернышев И.В. Ульяновский государственный технический университет. — Ульяновск: УлГТУ, 2003 — С. 32

[6]Составлено автором на основе анализа печатных изданий

[7]Составлено автором на основе данных Северо-Кавказский филиал ОАО «ЖСО»

[8]Литвак Б. Г. Экспертные технологии в управлении. Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации. — М.: Дело, 2004 — С.24

[9]Литвак Б.Г. Экспертные технологии в управлении. Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации. — М.: Дело, 2004 — С.100

_______________________________________________________________________________

Выходные данные учебного пособия:

Кугушева Т.В. Управление изменением бизнес-модели страховой компании: Монография / — Ростов-на-Дону, — 2007. — 188 с.

Вернуться к оглавлению учебного пособия «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЕМ БИЗНЕС-МОДЕЛИ СТРАХОВЫХ КОМПАНИЙ».

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Бизнес-проектирование

Технология анализа и оптимизации бизнес-процессов

Разработка матрицы ранжирования бизнес-процессов

После оценки степеней важности и
проблемности бизнес-процессов нужно построить матрицу ранжирования, по
вертикальной оси которой откладывается степень важности бизнес-процесса, а
по горизонтальной оси степень проблемности. Каждый бизнес-процесс согласно
своей степени важности и проблемности помещается в соответствующую ячейку
матрицы (см. рис. 5).

Данная матрица имеет три зоны:
зеленую, желтую и красную. Бизнес-процессы, которые попали в зеленую зону
(около нижнего левого угла матрицы), являются наименее важными и самыми
«хорошими». Эти процессы относят к категории низкого приоритета и на
данный момент времени их анализом и оптимизацией заниматься не следует.
Бизнес-процессы, которые попали в красную зону ближе к верхнему правому
углу матрицы являются самыми важными и самыми проблемными. Их относят к
категории высокого приоритета, и их улучшением следует заняться в первую
очередь. Соответственно бизнес-процессы, находящиеся в желтой зоне,
относят к категории среднего приоритета и к их улучшению нужно приступить
после того, как будут оптимизированы бизнес-процессы приоритетной группы.

Рисунок 5. Матрица ранжирования
бизнес-процессов

Как на практике применяется
методика выбора приоритетных бизнес-процессов? Для решения этой задачи
нужно собрать группу топ-менеджеров компании, которые обладают системным
видением организации и компетентны в процессах, происходящих в
организации, требующих ранжирования.

Каждый из топ-менеджеров должен
индивидуально заполнить анкету, в которой он оценивает степень важности
всех выделенных процессов, после чего им нужно заполнить вторую анкету, в
которой оценивается степень проблемности рассматриваемых бизнес-процессов.

На первый взгляд кажется, что это
достаточно простой и очень субъективный метод. Действительно, когда анкету
заполняет один человек – субъективизм присутствует. Но, когда все
топ-менеджеры проделают это вместе, а потом результат усреднят и обсудят,
получается самый объективный итого, который вообще возможно получить.
После заполнения двух анкет каждым менеджером, данные результаты
обрабатываются, усредняются и усредненный результат представляется на
групповое совещание, где еще раз обсуждается. В рамках группового
обсуждения все должны прийти к единому мнению относительно важности и
проблемности бизнес-процессов. Несмотря на свою простоту, данный подход
позволяет за короткое время дать наиболее объективную картину. Существуют
и другие более сложные методы ранжирования бизнес-процессов, требующие для
своего применения гораздо большего времени и сил, но как показала практика
результат применения более сложных методов по точности не намного
превосходит результат данного метода.

После оценки степени важности и
проблемности бизнес-процессов, для последующей оптимизации нужно выбрать в
первую очередь именно те процессы, которые попали в самый верхний правый
угол матрицы ранжирования. В данный момент времени необходимо опять
вспомнить про принцип Парето 20 на 80, согласно которому для
первоочередной оптимизации нужно взять только 20% самых важных и
проблемных бизнес-процессов.

Классики технологии реинжиниринга
рекомендуют брать для реинжиниринга не более 3-4 бизнес-процессов при
условии, что при общем выделении процессов их количество составило около
20. Три-четыре бизнес-процесса от 20 соответствуют диапазону 16%-20%, что
еще раз подтверждает принцип Парето.

После того, как 20% самых
приоритетных бизнес-процессов будут улучшены, их степень проблемности
станет меньше и они «перейдут» к левой границе матрицы ранжирования.
Только после этого можно заняться улучшением других 20% бизнес-процессов,
из расположенных ближе всего к правому верхнему углу матрицы. Кажется, что
через пять итераций все бизнес-процессы станут «хорошими» и «перейдут» к
левой границе, соответствующей минимальной степени проблемности и работа
по оптимизации бизнес-процессов должна закончиться.

На самом деле работа по улучшению
бизнес-процессов в успешной организации никогда не заканчивается. Дело в
том, что пока одни бизнес-процессы улучшаются специалистами компании и
«передвигаются» к левой границы матрицы ранжирования, другие
бизнес-процессы ухудшаются и «движутся» в обратном направлении назад к
правой границе. Данное ухудшение бизнес-процессов вызвано двумя причинами.
По мере функционирования бизнес-процессов в них возникают и обнаруживаются
новые проблемы. Вторая причина кроется в относительности проблемы,
являющейся вещью умозрительной и определяемой целевыми установками
менеджеров. Если руководство начинает повышать цели и нормативы ввиду
своих амбиций или постоянных изменений конкурентного рынка, то
автоматически повышается степень проблемности соответствующих
бизнес-процессов.

Сотрудники одной компании,
занимающиеся постоянным совершенствованием бизнес-процессов в своей
организации, «жаловались» на свое руководство: «Мы только улучшим
приоритетные бизнес-процессы, «сдвинем» их к левой границе матрицы
ранжирования, как наше руководство объявляет нам благодарность и в
очередной раз повышает нормативы. После этого все наши бизнес-процессы
становятся опять проблемными, автоматически попадают в красную зону и мы в
очередной раз вынуждены заниматься их совершенствованием. Кажется нам, что
это работа никогда не закончится».

Источник: www.betec.ru

К оглавлению

Содержание:

Введение

В условиях проведения радикальных изменений в экономике существует острая потребность в новых инструментах и методиках, способных помочь организациям стать более эффективными. Реинжиниринг является одним из самых современных инструментов такого типа. Зарубежные и российские компании зачастую сталкиваются с такими задачами, решение которых с помощью традиционных знаний и парадигм менеджмента практически невозможно. В виду этого, все больше руководителей находятся в поисках новых нетрадиционных путей достижения конкурентных преимуществ. Обращение к реинжинирингу обусловлено потребностью разработки принципиально новой модели бизнеса. Степень эффективность деятельности организации, несомненно, в значительной мере зависит от эффективной реализации её бизнес-процессов.

Актуальность темы курсовой работы. Современная рыночная экономика обусловила конкурентную среду. Компании вынуждены регулярно прибегать к нововведениям, а часто и к полному переосмыслению своей деятельности и перестройки бизнес-процессов. В этом случае, несомненно, реинжиниринг является лучшим инструментом, что было доказано на практике иностранными компаниями. Более того, уже существуют примеры удачного российского опыта осуществления реинжиниринга бизнес-процессов.

Именно pеинжиниpинг бизнеc-процеccов может дать cеpьезный эффект в pешении антикpизиcных задач в кратчайшие сpоки, так как пpедполагает коpенные, pеволюционные пpеобpазования в упpавлении пpедпpиятием, основанные на внедpении новых технологий упpавления на базе оптимизации бизнес-пpоцессов. Остальные методики основаны на эволюционном, пошаговом достижении пpедпpиятием поcтавленных целей и задач. Pеинжиниpинг – это комплекcное пpеобpазование политики упpавления пpедпpиятием, изменение стpуктуpы пpедпpиятия, его производственных или коммерческих процессов, сознания рабочего коллектива и т.д. с целью улучшения финансового состояния предприятия.

«Реинжиниринг бизнес-процессов» – понятие достаточно емкое. Реинжиниринг охватывает:

изменения в планировании и выполнении производственных заказов, в материально-техническом снабжении;

оценку труда и начисление заработной платы;

подбор и расстановку персонала по должностям;

ремонт технологического оборудования;

управление качеством продукции и многое другое.

Данная работа посвящена анализу функционирования бизнес-процессов на предприятии и выявлению отклонений в их работе, а также реинжинирингу этих процессов. Решение о том, над какими процессами проводить реинжиниринг, должно приниматься на основе последовательной процедуры отбора, которая отражает стратегическую важность этой задачи.

Одним из отличительных признаков является направленность pеинжиниpинга на процесса, а не на функции. Среди всех концепций менеджмента, которые происходят от процессов, pеинжиниpинг является наиболее эффективнымю. Современное состояние информационных технологий обусловило его революционность. Pеинжиниpинг – это новаторский метод реогрганизации бизнеcа. Главной целью бизнес-pеинжиниpинга является pезкое ускоpение pеакции пpедпpиятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многокpатном снижении затpат всех видов.

Цель данной работы — изучить реинжиниринг бизнес-процессов.

Достижение поставленной цели предполагает постановку и решение следующих теоретических и практических задач:

идентификация бизнес-процессов предприятия;

определение ключевых факторов успеха;

оценка эффективности функционирования бизнес-процессов;

ранжирование процессов;

реинжиниринг выбранных бизнес-процессов.

Объект исследования — реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) ООО «Лесной».

Предмет исследования — методика реализации РБП.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов

• 1. Реинжиниринг как метод управления деятельностью предприятий

Pеинжиниpинг бизнес-пpоцессов (РБП) впервые возник в США и в скором времени заpекомендовал cебя в качеcтве одного из ведущих и стремительно pазвивающихcя методов упpавления современным предприятием. В особенности, pеинжиниpинг стал необходим предприятиям в условиях пpоведения глoбальной экoнoмической pефоpмы и информатизации общеcтва.

Главная особенность pеинжиниpингa зaключaется в oтказе oт традиционных правил и методов управления предприятием, которые в реальности являются устаревшими или же просто несоответствующими кoнкpетнoй ситуaции. Пpи этoм бизнеc прoектируется с чистого лиcта.

Истoки pеинжиниpингa исхoдят oт тaк нaзываемого «компъютерного сообщества» – сообщества cпециалиcтoв пo автoмaтизации компаний, которые практически не имели никакого отношения к специалистам по менеджментy кaчества. Обе группы существуют отдельно друг от друга, хотя их деятельность нацелена фактически на одни и те же задачи – повышение качества и эффективнoсти пpoцессов при иcпользовании для этого схoжих техник.

В 1993 гoду М. Хаммер, профессор Массачусетского технологического института, издал монографию о реинжиниринге корпорации, в которой обозначил, что «неверно ходить по проторенным дорогам, необходимо перестраивать бизнес, внедряя современные достижения информационных технологий, чтобы добиваться качественных изменений в работе».

Согласно его трактовке, реинжиниринг бизнес-процессов определяется как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование ключевых бизнес-процессов в целях качественного улучшения их выполнения с точки зрения затрат, качества обслуживания и скорости».

Давенпорт определил РБП как «разовое инновационное воздействие для достижения радикального улучшения бизнеса». Клейн и Манганелли в своей книге «The Reengineering Handbook» дали РБП следующее определение: «Оперативное и кардинальное перепроектирование бизнес-процессов и систем, которые определяют стратегию компании, политики, а также сопровождающих эти бизнес-процессы организационных структур для дальнейшей оптимизации рабочих потоков и повышения производительности организаций». Йоххансон и Макхью в книге «Business Process Reengineering: Breakpoint Strategies for Market Dominance» определяют РБП следующим образом: «Способы достижения компанией существенных изменений в функционировании (пересмотр затрат, продолжительности цикла, модернизация сервиса), использующие разные инструменты и технологии и рассматривающие процесс функционирования предприятия не в качестве набора функций, а как совукупность взаимосвязанных, ориентированных на клиента, центральных бизнес-процессов».

Проекты реинжиниринга бизнес-процессов реализуются на практике немногим более 10 лет, однако в России данная технология только начинает свое развиватие. Так как одной из целей реинжиниринга является выделение и оптимизация бизнес-процессов с использованием информационных технологий (ИТ), технология данного не всегда проста в реализации.

Например, многим российским предприятиям постоянно необходимо обновление и замена устаревших информационных технологий на более совершенные. В то же время, на зарубежных предприятиях уровень их использования находится на более высоком уровне.

Бизнес-процесс – это система целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством последовательного целенаправленного воздействия, с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, т.е. результаты процесса, представляющие ценность для потребителей (рис. 1 и рис. 2).

Рис. 1. Типичные бизнес-процессы, проектируемые и совершенствуемые в ходе реинжиниринговой деятельности

Рис. 2. Классификация бизнес-процессов

Эффективность бизнес-процессов зависит от ряда показателей, таких как численность потребителей продукции, издержки от её производста, длительность выполнения типовых операций, размер вложений в её производство и др. (рис. 3).

Рис. 3. Показатели эффективности бизнес-процессов

Представленные на рисунке показатели прямо влияют на деятельность предприятия и требуют постоянного контроля. Компании пытаются минимизировать свои издержки, но зачастую идут неверным путем и только увеличивают свои потери. Профессиональное использования реинжиниринга предполагает рассмотрение вопросов в комплексе, что позволяет точнее просчитать предполагаемые издержки.

Реинжиниринг компании, как правило, может осуществляться в нескольких направлениях. Все они призваны максимально упростить процесс, систематизировать большие объемы информации. Для этого важно научиться правильно управлять бизнес-процессами, особенно на этапе их перехода к более совершенным стадиям. На рис.4 отражены возможные направления улучшения управления бизнес-процессами приведены на рис. 4.

Рис.4 Направления улучшения управления бизнес-процессами

При реинжиниринге осуществляется либо перепроектирование, либо совершенствование бизнес-процессов. Исходя из этого различают кризисный реинжиниринг и реинжиниринг развития, которые применяются при возникновении различных ситуаций. Каждый вид применяется при соответствующих обстоятельствах и имеет свои отличительные черты. Кризисный реинжиниринг используется для разрешения кризиса на предприятии. Он используется в тех случаях, когда результативность финансово-коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта постоянно снижается, конкурентоспособность его резко падает, наметилась тенденция. банкротства и нужен комплекс мер по ликвидации этого кризиса.

Среди наиболее распространенных задач реинжиниринга можно выделить:

создание сети связей, используемой при чрезвычайных обстоятельствах (развивает горизонтальные управленческие связи);

создание организационных предпосылок в целях централизации информационных потоков (содействует получению информации, классифицированной по конкретным процессам);

разделение функций высшего управленческого звена компании и создание сети оперативных групп (позволяет применить для этих целей технологию работы процессных команд);

создание мотивации для творческого мышления, анализа ситуации и коллективной работы (эти принципы изменяют характер работы и действия работников при реализации РБП);

успешная координация стратегии из центра и децентрализованного исполнения решений (РБП опирается на смешанные процессы и матричные структуры управления);

создание организационных условий для реструктуризации компании.

Основные этапы, направления и принципы реинжиниринга

Реинжиниринг призван, прежде всего, создать конкурентные преимущества для компании, систематически оценивая происходящие процессы, выявляя постоянно изменяющиеся потребности потенциальных и действующих клиентов. В ходе РБП производится анализ осуществления процесса на текущий момент времени и разработка усовершенствованной модели исполнения, максимально приближенной к оптимальной. Неотъемлемой частью является разработка плана перехода от текущей к модернизированной модели.

Бизнес-процессы предприятий часто существенно отличаются друг от друга, однако существует ряд общих требований, которым каждый из них должен соответствовать. В процессе проведения реинжиниринга, можно выделить следующие принципы организации бизнес-процессов:

Интегрирование бизнес-процессов – характерная черта перепроектирования. Сложные трудовые функции требуют иной организации, чем более простые. Естественно, в реальности один сотрудник не всегда может выполнить все этапы работы своими силами. В таком случае создается команда, ответственная за данный процесс.

Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки, предоставляемые компаниями, которые уже реализовали РБП, показывают, что переход от традиционной организации процесса к выполнению одним человеком способен снизить количество персонала и уменьшить временной цикл выполнения процесса примерно в 10 раз. Количество издержек и ошибок существенно снижается, что позволяет не держать в штате специалистов, которые решают такие проблемы. Уменьшая численность персонала и четко распределяя обязанности, управлять процессами становится гораздо проще.

Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Расширен ряд решений, которые исполнители определенных работ могут принимать самостоятельно, не обращаясь к руководству компании.

Логика реализации бизнес-процессов. Для экономии времени, часто различные задачи выполняются параллельно, таким образом повышая эффективность от проделанной работы.

Диверсификация бизнес-процессов. Процессы выполнения могут быть разного типа. Например, традиционный процесс, направлен на производство массовой продукции. Предполагается, что он должен быть выполнен однообразно для всех входов и привести к согласованным выходам. Как правило, традиционные процессы достаточно сложны, они весьма детализированные и большей степенью рассчитаны на исключения и частные случаи.

Разработка различных вариантов бизнес-процессов. В современных условиях важно разрабатывать процессы, которые будут эффективны при различной, постоянно изменяющейся конъюнктуре рынка. Необходимо создать проверочный этап для того, чтобы в начале процесса, можно было проверить, какой вариант является наиболее удачным для его осуществления. Таким образом, новые процессы станут более понятными, так как будут реализовываться согласно максимально соответствующему варианту.

Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работу выполняют те подразделения, которые являются для нее наиболее подходящими. В процессе РБП чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между отделами. Это позволяет избежать излишней интеграции.

Рационализация управленческого воздействия. В этих целях воздействие управленческого звена рекомендуется только в тех случаях, когда оно крайне необходимо и может отразиться на материальных результатах.

Культура решения задачи. При реинжиниринге согласования минимизируются путем сокращения внешних связей.

Рационализация связей «компания – заказчик».

Уполномоченный менеджер. Этот принцип используется при исполнении сложных процессов, который невозможно выполнить силами небольшой команды.

Сохранение преимуществ централизованного управления.

На результат реинжиниринга оказывает влияние ряд факторов. Часть из них представлена ниже на схеме (см. рис.5). Большое значение имеет вовлеченность сотрудников в процесс РБП, их мотивация повысить свою квалификацию или же изменить её в корне.

Рис.5 Факторы успеха реинжиниринга

Помимо вышеизложенных факторов, которые оказывают влияние на успех реинжиниринга, стоит дополнительно обозначить роли руководящего звена и сотрудников компании, а также мотивации, коммуникаций и т.д. для удачного проведения РБП.

Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен четко определяться и фиксироваться. Очень важно, чтобы руководство осознавало, что именно данный путь позволит существенно повысить конкурентоспособность компании, модернизирует устаревшие системы работы и взаимодействия внутри организации.

Руководство. Человек, возглавляющий процесс проведения РБП, должен пользоваться неоспоримым авторитетом у большинства сотрудников компании, так как именно он будет мотивировать каждого из них меняться вместе с компанией, расширять спектр своих навыков и т.д. Руководитель должен быть готов к тому, что коллектив уже свыкся с устоявшейся системой работы и должен четко осознавать, как противостоять возможному давлению со стороны сотрудников и обстоятельств.

Сотрудники. Необходимо создать команду, которая в совокупности будет обладать всеми необходимыми компетенциями для проведения реинжиниринга, а также будет способна создать атмосферу взаимодействия. Сотрудники должны осознавать, почему реинжиниринг так необходим компании на данном этапе существования. По сути, все работники должны овладеть новыми навыками и демонстрировать новый набор образцов поведения.

Коммуникации. Четко сформулированные задачи должны помочь сотрудникам понять, как именно будут проистекать новые процессы и что требуется от них для их осуществления.

Бюджет. Многие руководители часто ошибочно полагают, что можно провести реинжиниринг с помощью самофинансирования. Однако, как показывает практика, это скорее венчурный проект, который требует немалых вложений, особенно если предполагает активное внедрение новейших информационных технологий.

Технологическая поддержка.

Существует пятифазный подход к реинжинирингу, который представлен на диаграмме 1 (см. Приложение 1).

Для того, что выстроить процесс реинжиниринга верно и осуществлять его постепенно, необходимо понимать, какие этапы нужно пройти. Для разных проектов они могут отличаться, иногда достаточно существенно. Обобщенно этапы РБП обычно выглядят следующим образом:

Разработка проекта и выделение бизнес-процессов. Выделяются цели проекта его задачи, формируется команда по реинжинирингу и определяется методика, которая будет использоваться.

Документирование бизнес-процессов.

Сравнительный анализ (бенчмаркинг). Осуществляется анализ бизнес-процессов, цель которого – сравнить осуществляющиеся процессы с практикой передовых подразделений организации или организации-конкурента.

Разработка модели будущей организации. Данный этап реализуется, чтобы сформировать взгляд на новую организацию учитывая её возможности и цели. Желательно, чтобы в команде по реинжинирингу были участники из внешней среды.

Анализ проблем и перепроектирование бизнес-процессов и технологий. Цель этапа – выявление слабых сторон технологических и бизнес-процессов.

Внедрение новых технологий и бизнес-процессов. Оценка полученных результатов. На данном этапе сопоставляются определенные в начале РБП критерии и конечные результаты с учетом затрат по видам функциональной деятельности.

В литературе можно ознакомиться и другими классификациями РБП. Например, одна из них наглядно представлена в Приложении 4. На ней четко отражены связи между различными процессами и системами в организации.

Существует два принципиально отличных друг от друга способа применения РБП: систематический реинжиниринг и реинжиниринг «с чистого листа». Рассмотрим их поочередно и представим особенности их проведения.

Систематический реинжиниринг.

Данный вид реинжиниринга проводится, опираясь на модель ESIA (erase, simplify, integrate, automate). Предполагается осуществление четырех этапов, которые выполняются в ходе систематизации процессов: уничтожить, упростить, объединить, автоматизировать.

1-й этап. Уничтожить. Происходит исключение всех операций, которые не приносят добавления ценностей. Эта задача очень актуальна. К примеру, компания «Тойота» в расчетах большей части традиционных производственных процессов полагает, что 85% персонала заняты непродуктивной работой в течение суток:

5% наблюдают, но не действуют;

25% сотрудников находятся в ожидании чего-то;

30% сотрудников с посредством своей деятельности увеличивают запасы, но не добавляют ценности;

25% работают, но руководствуются при этом устаревшими стандартами.

2-й этап. Упростить. После освобождения от всего лишнего нужно максимально упростить все, что осталось. Обычно это действие качается наиболее сложных участков.

3-й этап. Объединить. Происходит дальнейшее упрощение движения потоков от поставщиков к предприятиям и от предприятий к клиентам. Компании, которым удалось установить крепкие связи с потребителями и поставщиками, как правило, имеют конкурентное преимущество, широкие возможности для совершенствования. Зачастую происходит интеграция основных комплектующих и их потребителей в единый процесс разработки продукции.

4-й этап. Автоматизировать. Информационные технологии, современное оборудование – вот что оказывает сильный эффект и дает высокие результаты. В то же время автоматизировать сложные процессы не рекомендуется, так как возможно возникновение многочисленных ошибок. В сфере управления качеством, к примеру, важное значение имеет автоматизация анализа данных, собранных статистическими методами.

Реинжиниринг «с чистого листа».

В этом случае существующий процесс полностью утилизируют. Новый процесс создают с нуля посредством переосмысления существующего.

Практически невозможно дать общие рекомендации, как произвести кардинальные изменения в компании начав с нуля. Результат сильно зависит от творческой деятельности, использования воображения, информации, а также наличия современных технологий и специалистов, способных в корне изменить существующие процессы. Каждый проект РБП индивидуален. Ниже представлены основные вопросы, требующие своего решения:

Какие основные потребности мы хотим удовлетворить?

Для чего нам удовлетворять эти потребности? Соответствует ли это общей стратегии организации?

Где нужно удовлетворить эти потребности? Когда?

Каким образом будут удовлетворены эти потребности? Кто будет выполнять работу, какие технологии должны быть задействованы?

Определяющий фактор перестройки – творческая активность исполнителей. Часто, чтобы задействовать воображение, руководителям советуют задавать сотрудникам нижеследующие вопросы:

Представьте, что вы собираетесь создать предприятие-конкурент своей собственной организации. Что бы вы сделали для достижения лучшего результата?

Что для вас идеальный процесс?

Если бы вы у вас была возможность создать организацию, какой бы она была и какими чертами обладал бы идеальный процесс?

Последнее, что следует обозначить на этапе обсуждения предложений независимо от выбранного способа осуществления РБП – разработать перечень рекомендуемых изменений в результате модернизации бизнес-процесса.

Использование информационных технологий в реинжиниринге

Как уже было сказано, реинжиниринг возник на стыке двух направлений деятельности: менеджмента и информатизации.

В реинжиниринге бизнеса новейшие информационные технологии играют определяющую роль. Однако простая установка компьютеров в офисе – это отнюдь не реинжиниринг; даже наоборот, неверное обращение с технологиями может полностью заблокировать РБП, закрепив старые поведенческие схемы.

Чтобы понять степень влияния современных информационных технологий и представить себе их применение, компаниям нужно мыслить нетривиально, что зачастую вызывает трудности у деловых людей, так как обычно противоречит тому, что преподают в университетах и школах бизнеса. Большинство управленцев владеет дедуктивным мышлением, они успешно определяют проблему и находят к ней решение. Но применяя информационные технологии, необходимо мыслить индуктивно: в самом начале увидеть эффективное решение, а лишь потом искать проблемы и задачи, которые оно способно разрешить.

Большинство компаний делают одну и ту же принципиальную ошибку в отношении технологий: они рассматривают их через призму существующих процессов. Они спрашивают: «Каким образом новые технологические решения способны оптимизировать или улучшить текущую работу?» Вместо этого они должны спрашивать: «Что принципиально новое способны нам дать эти технологии?» В отличие от автоматизации сущность реинжиниринга – в новаторстве, в задействовании новейших технологических возможностей для достижения абсолютно новых целей. Это один из самых сложных элементов реинжиниринга – умение найти новые, незнакомые возможности технологии.

Технология создает собственные виды использования, которые люди ранее не осознавали; это – вариация закона Сея. (Жан Батист Сей, заметил, что во многих ситуациях предложение порождает собственный спрос. Люди не знают, что им нужна вещь, пока не увидят ее в продаже; тогда они чувствуют, что она им жизненно необходима.)

Исследовать потенциал технологий лишь один раз или с десятилетними перерывами неэффективно. Компания должна постоянно внедрять новые технологии и учиться максимально использовать их потенциал. Это так же необходимо, как постоянные исследования, разработки или маркетинг. Те, кому лучше удается распознавать и использовать возможности новых технологий по максимуму, будут иметь постоянное и растущее преимущество над конкурентами.

Однако, о новой технологии крайне сложно узнать сегодня и внедрить ее завтра. Нужно время, чтобы изучить ее, понять ее значение, разработать возможные способы применения, убедить сотрудников в необходимости этих применений и спланировать их. Организация, способная провести такую подготовку заранее, до появления самой технологии, неизбежно получит значительное преимущество перед конкурентами.

Одним из перспективных направлений ИТ в рамках процессного подхода является развитие информационных систем (ИС). На практике большое распространение получили системы MRP, ERP и OLAP. Но перечисленные ИС имеют один существенный недостаток – они охватывают в большей степени внутреннюю среду предприятия и/или его подразделений, в лучшем случае – деятельность вертикальных конгломератов, или вертикально интегрированных фирм. Современный уровень развития ИТ позволяет создавать информационные системы, способные охватывать деятельность не только одного предприятия, но и деятельность всех его потенциальных поставщиков и покупателей, что дало бы массу преимуществ бизнесу в целом.

Глава 2 Анализ реинжиниринга бизнес-процессов на примере ООО «Лесной»

2.1 Организационная характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Лесной» создано в соответствии с Федеральным Законом от 08.02.1998 г. «Об обществах с ограниченной ответственностью» в августе 2005 года.

Место нахождения Общества: 682412 с. Киселёвка, Ульчского района, Хабаровского края. Село Киселёвка расположено на левом берегу реки Амур в 350 км. от г. Комсомольска-на-Амуре

Основной целью создания предприятия является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

ООО  «Лесной» зарегистрировано Администрацией Ульчского района 15 августа 2005 года.

Учредителем Общества является ОАО «Дальлеспром», зарегистрировано Постановлением Главы администрации Центрального района г. Хабаровска.

Уставный капитал Общества составляет сто тысяч рублей.

Для осуществления своей основной деятельности ООО  «Лесной» имеет лицензию рег. №ЛЗ 01/3 от 13.02.2006 г. на заготовку древесины в объёме 142 тысяч кубометров в год.

Кроме того, заключены договора на аренду участков лесного фонда с Ульчским лесхозом на ежегодный отпуск древесины 92 тысяч куб. метром с Быстринским лесхозом на ежегодный отпуск древесины 50 тысяч куб. м.

ООО  «Лесной» имеет сезонный характер отгрузки готовой продукции, поэтому в межнавигационный период нуждается в кредитах.

Основными видами деятельности являются:

– заготовка и вывозка древесины;

– материально-техническое снабжение;

– внешнеэкономическая деятельность, включая заключение и исполнение экспортных и импортных контрактов, комиссионная деятельность по экспорту и импорту.

Транспортно-технологический процесс лесозаготовок складывается из следующих операций:

– валка леса, обрезка сучьев, раскряжёвка хлыстов на сортименты при помощи бензомоторных пил типа «Хускварна»,

– трелёвка хлыстов тракторами «ТТ-4»;

– погрузка сортиментов установками «Логлифт»;

– вывозка производится автолесовозами «Юза», «Ивеко-УралАЗ»;

– отгрузка сортиментов производится в период речной навигации плавучим краном «Ганц».

ООО  «Лесной» реализует готовую продукцию на внутреннем и внешнем рынке.

Реализация на внутреннем рынке составляет 10% от общего объёма готовой продукции. Это в основном топливное сырьё (баланс 4 сорта), которое реализуется населению с. Киселёвка. Небольшая часть производимой продукции используется для собственных нужд.

Реализация на внешнем рынке составляет 90%, основными покупателями являются страны: Япония, Китай, Корея.

ООО  «Лесной» является единственным крупным промышленным предприятием села Киселёвка и обеспечивает 170 трудоспособным жителям (а в период добавления сезонных работ 230) рабочих мест.

Важную роль предприятие играет в осуществлении социальной программы села и Ульчского района.

Основные производственные показатели ООО «Лесной» за 2015 г.:

Заготовка –165 т.куб. м;

Вывозка – 155 т.куб. м;

Сортировака – 155 т.куб. м;

Отгрузка – 145т. Куб.м.

Годовой объём лесопродукции составил 165 тыс. куб. м. в год.

Организационная структура носит линейно-функциональный характер.

На предприятии явно выражены 3 уровня управления:

• Генеральный директор (топ-менеджер)
• Функциональные руководители (3 чел.)
• Линейные руководители (8 чел.), которые возглавляют отделы и цеха.

Рисунок 5 – Организационная структура ООО «Лесной»

Все линейные руководители имеют подчинение функциональному руководителю по направлению деятельности.

Главная цель фирмы: Стать высокотехнологичной компанией, завоевать лидирующие позиции на рынке.

Подцели фирмы:

1. Учет растущих потребностей потребителей.

1.1. Повышение уровня сервиса.

1.2. Расширение ассортимента выпускаемой продукции.

2. Внедрение единых стандартов и технологий, принятых в мировой практике лесозаготовок.

2.1. Повышение качества продукции.

2.2. Повышение квалификации персонала.

3. Сокращение производства убыточной продукции.

5. Снижение себестоимости за счет минимизации накладных расходов.

6. Совершенствование системы продаж.

6.1. Разработка продуктовой стратегии.

6.2. Расширение торговой сети ради обеспечения устойчивого положения на рынке, завоевание новых рынков продажи.

6.3. Организация рекламной кампании.

6.4. Стимулирование сбыта (формулирование четкой сбытовой политики).

7. Полная загрузка производственных мощностей.

8. Увеличение объема продаж продукции.

8.1. Увеличение рентабельности продаж (Стремление к максимальной прибыли за счет производства и реализации конкурентоспособной продукции на рынке).

8.2. Увеличение производительности труда.

9. Развитие производственной базы.

9.1. Приобретение нового оборудования с целью снижения себестоимости и повышения экономической привлекательности высококачественной продукции, а также эргономики (оптимизации деятельности работников, повышения производительности труда и снижения трудоемкости процесса).

9.2. Использование новых технологий.

10. Организация четкой предпроизводственной подготовки (рациональное управление запасами); Организация послепроизводственной логистики (размещение готовой продукции на складе, обработка заказов).

2.2 Идентификация бизнес-процессов

Управление производством на предприятии включает следующие комплексы задач:

• техническая подготовка производства (ТПП), в том числе

технологическая подготовка производства, создание нормативно-справочной базы (справочники технологического оборудования, пооперационно-трудовые нормативы);

• технико-экономическое планирование (ТЭП), обеспечивает ведение

нормативно-справочной базы для формирования портфеля заказов, номенклатурного плана производства, сбалансированного по ресурсам; производственной программы, расчет плановой себестоимости продукции и нормативных затрат;

• учет затрат на производство (контроллинг), обеспечивает управление

прямыми и косвенными затратами в производстве, учет выпуска готовой продукции, учет незавершенного производства, расчет фактических затрат на выпуск готовой продукции.

• оперативное управление производством. Комплекс заданий

обеспечивает планирование и учет запуска-выпуска продукции в соответствии с производственной программой, диспетчеризацию материальных потоков для производственного процесса, оперативный учет выпуска готовой продукции и незавершенного производства.

Так как транспортно-технологический процесс лесозаготовок складывается из нескольких операций, поэтому и организация производственной деятельности предприятия состоит из нескольких этапов.

Одним из важнейших этапом в организации производства является организация мастерских участков, которые входит в состав предприятия, то есть участки именуемые «верхним складом» и «нижним складом». Производство лесосечных работ на верхнем складе, и сортировка лесопродукции на нижнем складе организуется малыми комплексными бригадами, состоящими из 6–8 человек. Численный состав бригады уточняют мастер и бригадир, исходя из конкретных производственных особенностей членов бригады и фактически достигнутой производительности труда. С целью выполнения установленного плана участку передаются: лесосечный фонд, механизмы, оборудование и инструмент, необходимое число резервных машин, механизмов, оборудования, запасные части и материалы для предотвращения внутрисменных простоев. На каждом мастерском участке обязательно должна быть передвижная столовая и помещение для обогрева в холодное время года. Каждая бригада получает наряд-задание, в котором указаны сменное задание, нормы выработки и расценки, состав оборудования и перечень подготовительных работ, оплачиваемых по отдельному наряду.

В состав мастерского участка «нижний склад» входит погрузо-разгрузочная бригада и экипаж плавучего крана. Погрузка лесопродукции в суда производится при помощи плавучего крана «Ганц» с использованием стропных комплексов. Экипаж плавучего крана состоит из 5 членов экипажа: двух сменных крановщиков, двух сменных механиков, электромеханика, руководящим лицом на плавучем кране является командир-механик. К работе на кране допускаются лица, прошедшие медицинское освидетельствование имеющие удостоверения на право управления краном. Лес в суда грузится краном из воды или со штабеля. В погрузке леса участвуют 5–6 рабочих «стропальщики» для обноски пучков леса стропами, и подвода леса к причалу.

Не мало важную роль на предприятии играет такое подразделение как: ремонтно-механические мастерские (РММ) существующее для технического обслуживания механизмов.

Одним из важнейших условий, способствующих высокой эффективности работы автомобильного транспорта, является наличие благоустроенных лесовозных дорог на территории предприятия. Подразделение занятое организацией и строительством лесовозных дорог называется дорожно – строительная служба (ДСО). Автомобильными лесовозными дорогами называются специально устроенные пути в эксплуатируемом лесном массиве. Они бывают: постоянными, по которым вывозка леса производится в течение всего года; сезонными, с вывозкой леса только зимой; смешанными, с вывозкой леса по одной части дорог только летом, а по другой части – только зимой. По устройству проезжей части дороги бывают с нежёстким покрытием – грунтовые, гравийные, грунтощебёночные; с жёстким покрытием – железобетонные колейные, лежневые, щитовые; зимние – снежные, ледяные. В ООО  «Лесной» в силу географического расположения лесовозные дороги гравийные и грунтовые. Дорожно-строительная служба занимается благоустройством и строительством лесовозных дорог и мостов. Для обеспечения выполнения участком плановых заданий по объему производства, производительности труда, изготовлению продукции высокого качества создана бригада, в состав которой входит машинист бульдозера, машинист экскаватора, машинисты автогрейдеров, несколько дорожных рабочих. С целью выполнения установленного плана службе передаются: дорожно-строительная техника, механизмы, оборудование и инструмент, необходимое число резервных машин, механизмов, оборудования, запасные части. Руководителем участка является – начальник-механик ДСО. Главной целью его работы является обеспечение эффективного использования производственных мощностей, полную загрузку и правильную эксплуатацию оборудования, производительную работу всех рабочих участка на протяжении всей смены.

Эффективность использования автотранспортной и другой техники в лесном хозяйстве в значительной мере зависит от организационной структуры предприятия, причём, как показывает опыт, наибольший эффект достигается при выделении автомобильного хозяйства в самостоятельное структурное подразделение (АТЦ – автотранспортный цех). Объединение всего подвижного состава в одном подразделении позволяет обеспечить высокую оперативность в использовании средств механизации, а также высокую и постоянную загрузку рабочей силы.

Вывозка леса с верхнего склада, на предприятии, осуществляется грузовыми автомобилями марки Ивеко-УралАЗ. Эти автомобили отвечают следующим технико-эксплуатационным требованиям: высокой эксплуатационной надёжностью, которая сводит к минимуму простои из-за технических неисправностей; высокой проходимостью, которая позволяет эксплуатировать транспортные средства в весеннюю распутицу, в условиях бездорожья и в зимних условиях Численность и структура автопарка зависит от объёма перевозок. Вообще, на предприятии 12 автомобилей с двухсменными экипажами, занятыми вывозкой леса. Создание на предприятии специализированного автотранспортного цеха сопровождается, как правило, концентрацией всей технике в гараже, которая создаёт условия для применения на отдельных видах работ ремонтную бригаду, существующую на предприятии отдельным структурным подразделением входящим в состав отдела главного механика. С целью транспортного обслуживания и осуществления заявок подразделений, которые поступают в РММ. Производят планово-предупредительные ремонты для рациональной эксплуатации технического оборудования и механизмов. В состав ремонтной бригады входят: вулканизаторщики, автослесари, слесарь-инструментальщик, электроаккумуляторщик, газоэлектросварщики, такелажник, автоэлектрик. Для продуктивной работы данного подразделения в ООО  «Лесной» созданы условия для укрепления материально-технической базы, предназначенной для ремонта и технического обслуживания.

Определим основные, вспомогательные бизнес-процессы и процессы управления ООО  «Лесной».

Основные бизнес-процессы:

1. организация мастерских участков;
2. создание благоустроенных лесовозных дорог на территории предприятия;
3. заготовка продукции;
4. вывоз продукции.

Вспомогательные бизнес-процессы:

1. Мониторинг потребностей заказчиков;
2. Анализ рынка конкурентов и заказчиков;
3. Повышение знаний поставщиков материалов;
4. Обучение персонала;
5. Ремонт и обслуживание оборудования;
6. Контроль качества продукции;
7. Реклама продукции и услуг;
8. Продвижение компании.

Управление:

1. Организация управления производственным процессом;
2. Контроль – выявление, обобщение и анализ результатов деятельности персонала;
3. Планирование – определение конкретных задач каждому работнику;
4. Координация текущей работы персонала;
5. Регулирование нарушений в процессе выполнения заданий.

2.3 Реинжиниринг бизнес-процессов ООО «Лесной»

Процессы, работающие плохо, иногда можно улучшить только с помощью радикального пересмотра их основных процедур и шагов.

Бизнес-процессы для инжиниринга выбраны по следующим критериям:

1. эффективности функционирования бизнес-процесса, которая оценивается по шкале от О до П;
2. «значимости» бизнес-процесса, т.е. количеству критических факторов успеха, на достижение которых влияет бизнес-процесс;
3. ожиданиям клиентов по отношению к процессу. Эти клиенты могут быть внутренними и внешними по отношению к организации, хотя вторые вероятнее, так как необходимость перемен более очевидна для тех, кто не является частью организации;
4. существованию возможности достижения желаемого результата.

Конечно же, можно использовать сразу несколько критериев, для более эффективного анализа бизнес-процессов.

Для ранжирования бизнес – процессов составим матрицу ранжирования процессов. По оси Х отложим оценку эффективности функционирования бизнес – процесса, а по оси Y – количество ключевых факторов, на которые влияет бизнес – процесс. Матрица разделим на три части посредством штриховки.

Построив матрицу ранжирования процессов, получим возможность сочетать стратегическую важность и качество исполнения процесса.

Записав номер каждого процесса в нужную клетку матрицы, можем разделить матрицу на три зоны:

• зона 1. Здесь находятся стратегически важные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня. Эти процессы и их компоненты следует выбирать для реинжиниринга, если цель – достичь быстрого положительного эффекта в работе организации;
• зона 2. Находящиеся в этой зоне процессы дают меньше возможностей повлиять на работу организации, но когда ресурсы освободятся после реинжиниринга процессов зоны 1, улучшение процессов в этой зоне значительно поможет достижению миссии;
• зона 3. Эти процессы оказывают минимальное влияние на работу организации или уже сегодня работают хорошо и оставляют мало возможностей для улучшений. За этими процессами следует наблюдать для того, чтобы они продолжали хорошо работать, улучшать их следует после того, как будет полностью закончена работа над процессами зоны 1 и зоны 2.

Для реинжиниринга мной выбраны два бизнес-процесса:

1. Бизнес-процесс организация мастерских участков

2. Бизнес-процесс оформления на работу нового сотрудника (в котором я непосредственно участвую.)

В результате проведенного реинжиниринга бизнес – процесса и горизонтального сжатия оргструктуры бизнес – процесс сократился с девяти субпроцессов до пяти. В процессе организации мастерского участка все действия разделены на три основных направления:

• определение затрат;
• создание условий для выполнения плана и проживания персонала;
• заготовка продукции и передача ее на склад.

Оптимизация организационной структуры рассматривается нами как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятой стратегии развития.

Ожидаемый эффект от проведения мероприятий по оптимизации организационной структуры ООО «Лесной»:

1. Оптимизация процессов управления.
2. Устранение противоречий и дублирований функций во внутренних взаимодействиях.
3. Минимизация затрат и снижение себестоимости продукции.

Прием трудящегося на работу в качестве работника – это процесс заключения трудового договора. Трудовой кодекс устанавливает определенный порядок и юридические гарантии при приеме на работу в гл. 11 «Заключение трудового договора» (ст. 63–71).

Прием на работу производится по принципу подбора кадров по деловым качествам. Статья 64 ТК устанавливает гарантии при приеме на работу. В законодательстве указан ряд случаев, когда отказ в приеме на работу считается необоснованным. Но этот перечень не является исчерпывающим. Причину отказа в приеме на работу по требованию лица, которому отказано, работодатель обязан сообщить в письменной форме. В соответствии со ст. 65 ТК, при заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет работодателю: паспорт или иной документ, удостоверяющий личность; трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;

• страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;
• документы воинского учета – для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;
• документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний – при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.
• в отдельных случаях с учетом специфики работы настоящим Кодексом, иными федеральными законами, указами Президента РФ и постановлениями Правительства РФ может предусматриваться необходимость предъявления при заключении трудового договора дополнительных документов.

При заключении трудового договора впервые трудовая книжка и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования оформляются

Испытание при приеме на работу определяет пригодность работника к данной работе. Как показывает практика, увольнение по несоответствию работника выполняемой работе почти не затрагивает тех лиц, которые принимались с испытанием.

При приеме на работу работодатель должен соблюдать определенные правила, установленные Трудовым кодексом. Так, трудовое законодательство предусматривает гарантии охраны здоровья женщин, учитывая физиологические особенности женского организма, его материнскую функцию, а также несовершеннолетних в возрасте до 18 лет, которые требуют особой защиты от некоторых производственных вредностей.

Трудовое законодательство устанавливает, что определенные категории лиц перед заключением трудового договора должны пройти медицинское освидетельствование в интересах их здоровья или охраны общественного здоровья. Это лица: 1) моложе 21 года; 2) принимаемые на работу с тяжелыми и (или) вредными условиями труда; 3) принимаемые на работы, требующие особых психофизических данных от работника (водители, летчики и т.д.); 4) принимаемые на некоторые работы, связанные с обслуживанием детей, больных, с общественным питанием и т.п. В интересах охраны здоровья граждан не должны приниматься на работу в пищевые блоки, детские учреждения, больницы лица, имеющие инфекционные заболевания, и бациллоносители; 5) для работы на Крайнем Севере.

Трудовое законодательство установило некоторые ограничения при заключении отдельных трудовых договоров. Так, запрещается государственным служащим совместная служба в одной и той же государственной или муниципальной организации, если они связаны между собой близким родством или свойством (родители, супруги, братья, сестры, дети, а равно братья, сестры, родители и дети супругов) и по работе непосредственно подчинены или подконтрольны один другому.

Так, при приеме на работу лиц, окончивших вузы и техникумы, предпосылкой к заключению трудового договора могут являться их контракт с работодателем, заключенный до окончания образовательного учреждения, и направление его этим учреждением на работу по данному контракту. Для выполнения выборной работы должен быть еще акт избрания гражданина на выборную должность.

Трудовой договор заключается в письменной форме в двух экземплярах (для работника и работодателя), каждый из которых подписывается сторонами (ст. 67 ТК). Имеются Типовая письменная форма трудового договора, утвержденная постановлением Министерства труда РФ от 14 июля 1993 г., и утвержденные этим постановлением Рекомендации по заключению трудового договора в письменной форме. Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, объявляемым работнику под расписку. Содержание приказа должно соответствовать условиям трудового договора. По требованию работника копию приказа, надлежаще заверенную, работодатель обязан выдать ему.

Основным документом о трудовой деятельности гражданина является трудовая книжка. Она удостоверяет наличие трудового стажа работника, характер выполняемых им работ, причины увольнения, а также содержит сведения о возрасте, образовании, профессии. На поступающих впервые на работу работодатель обязан заполнить трудовую книжку в течение первой недели работы, если работа в этой организации является основной. При увольнении по инициативе работника по уважительной причине (болезнь, инвалидность, поступление на учебу, переход на пенсию и т.д.) в трудовой книжке делается запись с указанием этих причин.

При приеме на работу, требующую специальных знаний врачей, летчиков и т.д.), работодатель вправе потребовать от работника предъявления документа о специальном образовании. Запрещается требовать при приеме на работу представления характеристик (за исключением случаев, прямо предусмотренных в законе), а также иных справок и документов, помимо предусмотренных законодательством. Квалификационный справочник должностей служащих во многих случаях требование высшего или среднего специального образования по данной должности ставит в зависимость от практического стажа работы по ней. Поэтому работодатель при приеме на работу эти квалификационные требования должен проверить у поступающего.

При поступлении гражданина на работу работодатель обязан ознакомить его с порученной работой, условиями труда, его правами и обязанностями, с правилами внутреннего трудового распорядка и коллективным договором, действующим в данной организации; проинструктировать по технике безопасности, производственной санитарии, гигиене труда, противопожарной охране и по другим правилам охраны труда.

2. Бизнес-процесс оформления на работу нового сотрудника (в котором я непосредственно принимаю участие.)

В результате проведенного реинжиниринга бизнес – процесса и горизонтального сжатия организационной структуры бизнес – процесс сократился с одиннадцати субпроцессов до трёх. В процессе оформления на работу нового сотрудника все действия разделены на три основных направления:

• определение необходимости в новом сотруднике;
• собеседование с руководителем предприятия;
• оформление необходимой документации в отделе кадров.

Оптимизация организационной структуры рассматривается нами как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятой стратегии развития.

Ожидаемый эффект от проведения мероприятий по оптимизации организационной структуры ООО  «Лесной»:

1. Оптимизация процессов управления.

2. Устранение противоречий и дублирований функций во внутренних взаимодействиях.

Заключение

В последнее время экономически развитые страны переживают изменения организационной структуры компаний. Это вызвано коренной перестройкой бизнес-процессов в условиях внедрения новейших информационных технологий.

Современный деловой мир отличается высокой динамичностью, что само по себе обусловило необходимость реинжиниринга. Постоянные преобразования в рынках сбыта, потребностях, технологиях стали обычным явлением, и предприятия, пытаясь повысить свою конкурентоспособность, вынуждены часто в корне пересматривать свою стратегию и тактику.

Результаты проведенного нами анализа позволяют сделать некоторые частные выводы, представляющие интерес для нашего исследования. Во первых, длительное функционирование компании без проведения реинжиниринга практически невозможно. Любая компания, независимо от рода своей деятельно и размеров, нуждается в проведении реинжиниринга время от времени.

В условиях современной экономики постоянно изменяется конъюнктура рынка, что, в свою очередь, требует оперативной адаптации к новым условиям, сокращения временных и производственных издержек. Естественно, в исключительных условиях, некоторые компании успешно функционируют не прибегая к РБП. Однако, такие игроки, как правило, безусловные монополисты на своем рынке.

Во-вторых, проведение реинжиниринга должно быть напрямую связано со стратегиями компании: рыночной, деловой и организационной. В ином случае, даже внедрение самой современной технологической базы не окажет значительного влияния на эффективность деятельности предприятия. Более того, в худшем случае предприятие может понести дополнительные издержки.

Ответственные за проведение РБП специалисты, а также высший менеджмент компании должны детально понимать, как интегрировать свои проекты и программы с рядов важных действий, направленных на совершенствованию организации, к примеру, на достижение лидерских позиций в вопросах качества, удовлетворения потребностей клиентов, повышения экономической добавленной стоимости.

Сказанное позволяет полагать, что привлечение опытного специалиста по проведению реинжиниринга является необходимым. В особенности, это касается российских предприятий, намеревающихся в корне изменить свою деятельность. Профессиональный консультант потенциально может предложить частную методику, подходящую для конкретной компании в определенных рыночных условиях.

Также следует отметить, что для успешного реинжиниринга необходимо создать лояльность персонала компании к грядущим существенным изменениям.

В ходе исследования удалось выявить, что есть множество способов повышения мотивации сотрудников при проведении реинжиниринга. Главный – это повышение уровня образования. Кроме того, руководство компаний должно всегда учитывать тот факт, что люди не могут измениться моментально в отличие от производственных процессов, на которые направлен РБП.

Реинжиниринг процессов должен подкрепляться соответствующей, необходимой для этого организационной структурой корпорации, надлежащей информационной технологией и современными стратегическими соображениями. РБП не может осуществляться автономно.

Список используемой литературы

1. Абдакиев Н. М. Реинжиниринг бизнес — процессов/ Абдакиев Н. М. -М.: Эксмо, 2014.- 229с.
2. Абрамов А.Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия: Часть 3. — М.: АКДИ «Экономика и жизнь», 2015.
3. Баканов М.И. Теория экономического анализа /М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. — 6-е изд., доп., перераб.- М.: Финансы и статистика, 2013. — 416 с.
4. Банковские информационные системы/ Под ред. В.В. Дика. М.: Маркет ДС, 2015.-158 с.
5. Блошинина Е. Г. Реинжиниринг бизнеса/ Блошинина Е. Г. М.:Финансы и статистика, 2015.-152с.
6. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2014. — 368 с.
7. Бойхман Е. Г. Реинжиниринг бизнеса/ Бойхман Е. Г. М.:Финансы и статистика, 2015.-152с.
8. Ворсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес — процессов/ Ворсон М. М.:Аудит, 2013.-112с.
9. Ойхман Е. Г. Реинжиниринг бизнеса/ Ойхман Е. Г. М.:Финансы и статистика, 2010.-152с.
10. Попов Э. В. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии/ Попов Э. В. М.:МИР, 2013.- 311 с.
11. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов/ Репин В.В. М.: РИА «Стандарты и качество», 2014.-421 с.
12. Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес — процессов/ Робсон М. М.:Аудит, 2015.-112с.
13. Сапегин А. М. Реорганизация бизнес — процессов/ Сапегин А. М. М.:МИР, 2013.- 311 с.
14. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. — М.: КНОРУС, 2015
15. Топтелов А. Выбор информационной системы для управления бизнес-процессами // Финансовая газета, 2015.- c. 24
16. Ульянов Л.А. Новые методы решения задачи планирования производственной деятельности организации //Проблемы управления. — 2014. — №1. — С. 26-31.
17. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса/ Уткин Э.А — М.: ЭКМОС, 2014.
18. Фескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. — М.: Вильямс, 2015.
19. Федоров А.И. Реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринговые процессы и их роль в развитии банковского бизнеса. Издательство » Финансы и кредит», 2013.
20. Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / М.Хаммер, Д. Чампли. — СПб.: СПб ун-т, 2015, 321с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Пятифазный подход к реинжинирингу

Приложение 2

Критерии реинжиниринга

Критерии	Реинжиниринг
Происхождение метода	Инженерные науки, консультационная практика по менеджменту
Основная идея	Радикальное переосмысление и перепроектирование предприятия или производственно-хозяйственных процессов
Принципиальная позиция менеджера	Мышление дискретными категориями, четкая постановка вопроса «Почему нужны перемены?», привлечение к участию убежденных сторонников перемен
Характер изменений	Глубокие и всеохватывающие перемены, прерывность процесса, скачкообразные изменения
Сроки реализации проектов	Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях
Объект изменений	Предприятие в целом или ключевые процессы
Цели	Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономической эффективности)
Вид кризиса	Кризис ликвидности, кризис успеха
Стратегия изменений	Стратегия «сверху вниз»
Ключевые роли	Лидер, группа реинжиниринга, специалисты
Методические аспекты	Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией, адаптация организационных структур и должностных инструкций, изменение ценностных представлений, внедрение современной информационной технологии, развитие персонала и новые методы оплаты труда
Сильные стороны	Возможность радикального обновления, шансы явного повышения рентабельности, быстрота изменений, концептуальное единство мероприятий, значительное расширение компетенции специалистов
Слабые стороны	Нестабильность в фазе изменений, ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты, низкая социальная приемлемость