Матрица ответственности бизнес процесса это

Иллюстрация: Оля Ежак для Skillbox Media

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Матрица RACI, или матрица ответственности, — инструмент для управления отношениями в команде; это таблица, с помощью которой распределяют ответственность, полномочия и роли.

Матрица RACI помогает избежать ситуаций, когда непонятно, кто какими задачами занимается и кто за что отвечает.

RACI используют в управлении проектами. Матрицу строят и согласовывают на старте проекта — тогда исполнители уже не смогут перекладывать ответственность друг на друга в процессе.

В статье рассказываем главное о матрице ответственности RACI.

• Что такое матрица RACI и какие у неё бывают модификации
• Как построить матрицу RACI — разбираем на примере IT-проекта
• Какие типичные ошибки возникают при построении RACI

---

Матрица RACI представляет собой таблицу: по вертикали выписывают задачи проекта, по горизонтали — исполнителей.

На пересечении задач и исполнителей ставят буквы, которые обозначают роли в проекте и степень ответственности. Из этих букв состоит аббревиатура RACI:

• R (responsible) — исполнитель задачи или подзадачи проекта. Тот, кто самостоятельно выполняет все работы в рамках задачи.

  Если задача масштабная, у неё может быть несколько исполнителей. Однако эффективнее разбить её на подзадачи и назначить исполнителей для каждой из них.

• A (accountable) — ответственный за всю задачу. Участник с этой ролью несёт ответственность за то, чтобы задачу завершили в срок, но не обязательно выполняет её сам. Часто A-участники назначают задачи и подзадачи R-участникам.

  Важно, чтобы у одной задачи был только один ответственный. При этом сам ответственный может быть одновременно и исполнителем.

• C (consult) — эксперт, который консультирует команду по вопросам, находящимся в его компетенции. Он не выполняет задачу, но даёт советы и рекомендации, которые помогают выполнить её эффективнее.
• I (informed) — участник проекта, который должен быть в курсе выполнения задачи. Результат задачи или всего проекта влияет на дальнейшую деятельность I-участников, поэтому им важно следить, что происходит.

Некоторым проектам не хватает классического списка ролей. Тогда к RACI можно добавить дополнительные буквы и, соответственно, роли. Вот примеры:

• RACI-VS. Новые роли V (verifier) и S (signatory) — верификатор и подписывающий. Они проверяют, соответствует ли результат установленному стандарту, и согласовывают его. V- или S-участников может быть один или два.
• RACIQ. Новая роль Q (quality) проверяет качество результата.
• RASCI. Новая роль S (support) помогает основному исполнителю выполнять работу.

Важно помнить, что матрица RACI придумана для того, чтобы упростить взаимодействия между участниками команды и эффективнее организовать работы по проекту. Поэтому добавлять дополнительные роли лучше в случае крайней необходимости.

Разберём процесс построения матрицы RACI пошагово, на примере разработки приложения для телефонов.

В таблице по вертикали выписываем задачи, которые нужно выполнить, чтобы получить готовое приложение:

• написать техническое задание для разработки приложения;
• создать дизайн приложения;
• разработать приложение;
• протестировать приложение;
• опубликовать приложение в сторах.

По горизонтали выписываем исполнителей проекта — должности либо фамилии сотрудников:

• менеджер проекта;
• дизайнер;
• разработчик;
• тестировщик;
• заказчик.

Получается таблица. На следующем этапе заполним ячейки на пересечении задач и исполнителей.

О том, по какому принципу распределяют роли команды, писали выше. Определим их для участников нашего проекта:

R-участники. Это исполнители задач.

• Писать техническое задание для приложения будет заказчик.
• Заниматься дизайном — дизайнер.
• Разрабатывать и тестировать приложение — разработчик и тестировщик.
• Размещать приложение в магазинах — заказчик.

A-участники. Это ответственные за каждую задачу проекта.

В нашем примере нести ответственность за выполнение всех задач, связанных с созданием приложения, будет менеджер проекта. Все R-участники будут отчитываться ему о ходе выполнения работ и сдавать результаты.

За публикацию приложения будет отвечать заказчик. В нашем случае у него две роли в одной задаче — исполнитель и ответственный.

C-участники. Это консультанты.

В нашем примере дизайнер может проконсультировать заказчика, когда тот будет составлять техническое задание. Например, подсказать, как правильно составить ТЗ на дизайн приложения. На этом же этапе свой совет может дать и разработчик.

I-участники. Это исполнители, которых нужно информировать о ходе работ.

В нашем случае тестировщика нужно проинформировать о том, что разработчик закончил свои задачи, а заказчика — о том, что приложение готово и протестировано.

Мало просто построить матрицу ответственности — важно грамотно ей пользоваться.

RACI помогает проанализировать, насколько равномерно распределили задачи и ответственность между участниками команды. Например, она может показать, что у одной задачи несколько ответственных, — так быть не должно. Или что один из участников перегружен задачами, тогда как у другого их почти нет.

Вот типичные ошибки, которые возникают при построении матрицы ответственности:

• Один участник команды — R-исполнитель сразу в нескольких задачах. В этом случае нужно проанализировать, насколько эти задачи масштабные. При необходимости — назначить на некоторые из них дополнительных людей.
• У участника проекта нет R- или A-роли. В этом случае нужно решить, действительно ли этот участник необходим проекту. Возможно, стоит пересмотреть состав команды.
• У задачи много ответственных. Могут возникнуть проблемы при согласовании результата: сколько ответственных, столько и мнений. В идеале на каждую задачу нужно назначать только одну A-роль.
• Несколько букв в одной клетке. Как правило, когда один человек отвечает за всё, это ни к чему хорошему не приводит.

  Если двойные буквы встречаются в матрице один или два раза — это нормально. Но когда это происходит почти с каждым участником — нужно пересматривать список задач или зоны ответственности исполнителей.

• Много консультантов или участников, которых нужно информировать о промежуточных результатах. Это приводит к лишней коммуникации и отвлекает от основных работ. Назначать C- и I-участников лучше в случае крайней необходимости.

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше

Матрица распределения ответственности (матрица RACI) – это инструмент, который помогает определить, как распределяются роли и задачи участников проекта. 

Поделиться материалом в социальных сетях:

Планирование человеческих ресурсов — процесс определения и документального оформления ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом [16].

Определение ролей проекта

При распределении ролей и ответственности, необходимых для выполнения проекта, следует учитывать следующие моменты.

Роль в проекте ( проектная роль ) — определенный набор функций и полномочий в проекте, созданный с целью распределения обязанностей между членами команды проекта. Проектную роль можно рассматривать как временную должность в организации (компании).

Полномочия — право задействовать ресурсы проекта, принимать решения и утверждать одобрение действий или результатов. Примеры полномочий: выбор способа завершения операции, приемка качества и порядок реагирования на отклонения в проекте.

Ответственность — работа, которую член команды проекта должен выполнить для завершения операций проекта.

Квалификация — навыки и способности, необходимые для выполнения операций проекта. Отсутствие нужной квалификации у членов команды влияет на расписание проекта, качество выполнения работ, ставит под угрозу цели проекта. Для повышения квалификации планируют проведение обучения членов команды.

Формируя команду управления проектом, необходимо определить ключевых лиц проекта, принимающих решения.

Со стороны заказчика ключевые роли играют спонсор проекта и менеджер проекта со стороны заказчика. Спонсор проекта обеспечивает организационную сторону проекта и подтверждает правильность целей проекта. В его ведении находится бюджет проекта. Спонсором проекта может быть отдельный человек или целый комитет, в зависимости от масштабов и сложности проекта. Менеджер проекта со стороны заказчика назначается и в том случае, если осуществление проекта организацией заказчика требует ежедневного управления. В его обязанности входит предоставление ресурсов заказчиков, разрешение проблем и отслеживание состояния проекта.

Ключевые роли со стороны исполнителя — руководитель проекта (менеджер проекта) со стороны исполнителя и бизнес-менеджер.

Бизнес-менеджер отвечает за успешное выполнение проекта и представляет исполнителя в его договорных отношениях с заказчиком. Менеджер проекта (руководитель проекта) отвечает как за успехи, так и за неудачи проекта. В его задачи входит управление сроками, стоимостью, качеством работ с целью удовлетворения ожиданий заказчика и достижения бизнес-целей исполнителя.

Команда управления проектом включает координатора проекта, администратора проекта, менеджера по конфигурации. Для крупных проектов к выполнению каждой из этих ролей могут быть привлечено нескольких человек. На небольших проектах менеджер проекта может совмещать несколько ролей. Масштабные проекты предполагают наличие менеджера по качеству, который ответственен перед бизнес-менеджером исполнителя.

В крупных проектах могут быть организованы комитет по управлению, комитет по контролю за изменениями, комитет по анализу спорных вопросов [8].

Приведенный список ключевых ролей команды управления проектом является необходимым для управления работами при внедрении информационной системы. Возможны некоторые модификации состава команды в зависимости от сложности и масштабности проекта, например, при необходимости можно включать в нее заместителя руководителя проекта, руководителей функциональных направлений (финансы, логистика, персонал и т. д.).

Состав команды управления должен быть достаточным, чтобы осуществлять [11]:

• управление ресурсами проекта, в том числе:
  • определение требуемых для достижения целей проекта ресурсов;
  • подготовка предложений по изменению состава группы управления проектом;
  • утверждение персональных изменений в составе рабочих групп проекта;
  • оценка стоимости проекта, подготовка бюджетов проекта и отчетов об исполнении бюджетов;
• управление сроками выполнения проекта, в том числе:
  • подготовка плана работ проекта;
  • контроль над выполнением проекта;
  • подготовка отчетов о ходе работ проекта;
• управление качеством проекта, в том числе:
  • контроль соответствия разрабатываемых проектных решений техническому заданию;
  • организация экспертизы проектных решений;
• управление рисками проекта, в том числе:
  • анализ рисков проекта;
  • разработка планов мероприятий по снижению рисков;
  • реализация мероприятий по снижению рисков;
• управление проблемами проекта, в том числе:
  • анализ проблем проекта;
  • разработка мероприятий по разрешению проблем проекта;
  • реализация мероприятий по разрешению проблем проекта;
• контроль над организацией работ в проектных группах, в том числе:
  • согласование отчетов о ходе работ;
  • контроль над функционированием системы сбора и распределения информации;
  • контроль документирования проектных результатов.

В состав команды проекта входят не только команда управления проектом, но и исполнители проекта. Примеры проектных ролей исполнителей, характерных для IT-проектов: функциональный архитектор, функциональный консультант, разработчик, администратор ИС, тестировщик, менеджер по качеству, системный аналитик. В проекте один член команды может выступать одновременно в нескольких ролях. Совмещение ролей часто встречается в небольших проектах, что позволяет снизить накладные расходы проекта. Но не все роли можно совмещать, поскольку подобное совмещение может затруднить контроль и оценку результатов проекта. Допускается совмещение таких проектных ролей, как руководитель проекта и администратор проекта, функциональный архитектор и функциональный консультант, функциональный консультант и аналитик, менеджер разработки и разработчик, менеджер по качеству и тестировщик. Но не следует совмещать роли менеджера по качеству и разработчика, руководителя проекта и разработчика, тестировщика и разработчика.

На стадии планирования в рамках процесса управления человеческими ресурсами не предусматривается долгосрочное планирование, а составляется план для реализации первого этапа проекта. Основными задачами являются разработка организационной структуры проекта и подбор персонала.

Работа по планированию организационной структуры проводится менеджером проекта со стороны исполнителя совместно с менеджером со стороны заказчика. Путем переговоров достигается соглашение об уровне, на котором должно производиться утверждение выделяемых ресурсов заказчика и обсуждение требований к членам команды исполнителя. Администратор проекта фиксирует результаты переговоров.

Иерархические организационные диаграммы являются простым и наглядным инструментом для определения иерархии подотчетности, начиная с нижнего уровня организации до руководителя проекта.

Существуют различные форматы документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, например, иерархический, матричный или текстовый. Независимо от формата документирования организационные диаграммы позволяют для каждого пакета работ назначить ответственного за его исполнение, а также обеспечивают понимание своей роли и ответственности каждым членом команды.

На рис. 6.1 представлен пример организационной структуры проекта, документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, выполненного в виде организационной структуры. Организационная структура является иерархической организационной схемой существующих подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указывается список операций проекта или пакета работ. Таким образом можно увидеть закрепление ответственности в проекте для данного функционального отдела (например, отдела информационных технологий или отдела закупок) в одном месте рядом с названием отдела.

Матрица ответственности проекта

Для отражения иерархии подотчетности на проекте и указания обязанностей каждой из групп, входящих в проектную команду, в документ описания содержания проекта рекомендуется включить матрицу ответственности, наиболее распространенный вариант которой известен как RACI-матрица. Использование данного инструмента особенно актуально в ситуации, когда проектная команда состоит из представителей различных юридических лиц (например, типичная команда на проекте внедрения КИС включает в себя сотрудников заказчика, генерального подрядчика и субподрядчиков). Матрица ответственности решает задачу демонстрации межорганизационного или межгруппового взаимодействия и, как следствие, позволяет избежать недоразумений, которые время от времени возникают в проектах между подразделениями и организациями из-за неясности, к кому следует обращаться по тем или иным вопросам и кто должен принимать по ним решение, а кто — непосредственно реализовать принятую резолюцию.

Важно как можно раньше произвести размежевание всех формальных полномочий, прав и обязанностей, пока команда проекта еще не приступила к активной работе. В противном случае, когда у сотрудников сложится собственное представление о своем месте в проекте, расхождения во мнениях по этим вопросам могут перерасти в затяжные конфликты и оказать значительное негативное влияние на график выполнения проекта.

Построение матрицы ответственности

1. Перечислить основные работы проекта.

   По вертикали в матрице отражаются только основные работы проекта (не ниже уровня 2-3 ИСР), но с достаточной степенью детализации для обеспечения возможности указывать разные роли, необходимые для выполнения этих работ. Когда речь идет о крупных проектах и программах, может возникнуть необходимость разработать несколько матриц ответственности с различной степенью детализации.

2. Перечислить группы/роли внутри проектной команды.

   По горизонтали в матрице перечисляются группы/ роли внутри проектной команды. Обратите внимание на то, что в матрице ответственности группы/роли, а не имена и фамилии отдельных членов коллектива. Персональное закрепление проектных работ производится позднее, на этапе разработки расписания проекта.

3. Закодировать матрицу ответственности.

   С помощью кодов в ячейках на пересечении соответствующих столбцов с ролями и строк с работами проекта указать степень участия, формальные полномочия и распределение ответственности за выполнение каждой операции. Четкое указание разных уровней формальных полномочий бывает особенно полезно в ситуации, когда множество членов проектной команды желает предъявить особые требования к проекту.

   Таблица
   6.1.
   Условные обозначения матрицы ответственности (RACI)

   Обозначение	Расшифровка	Описание
   Исп. (R)	Исполнитель (Responsible)	Несет ответственность за непосредственное исполнение задачи. К каждой задаче должно быть приписано не менее одного исполнителя
   Утв. (A)	Утверждающий (Accountable)	Отвечает за конечный результат перед вышестоящим руководством. На каждую работу должен быть назначен строго один подотчетный
   Cогл. (C)	Согласующий (Consulted)	Согласует принимаемые решения, взаимодействие с ним носит двусторонний характер
   Н. (I)	Наблюдатель (Informed)	Его информируют об уже принятом решении, взаимодействие с ним носит односторонний характер

   Таблица
   6.2.
   Распределение функциональных обязанностей команды управления проектом

   Функциональные обязанности	Куратор проекта (Спонсор)	Руководитель проекта	Архитектор системы	Администратор проекта
   Планирование
   Разработка и периодическая актуализация плана		+	+
   Утверждение плана	+
   Управление командой проекта
   Назначение сотрудника на роль Руководителя проекта	+
   Формирование команды проекта		+
   Определение квалификационных требова ний и состава рабочих групп специалистов по функциональности ИС			+
   Обеспечение выделения необходимых ресурсов для выполнения проекта	+
   Непосредственное руководство Командой проекта		+
   Формирование предложений по стимулированию Команды проекта	+
   Обеспечение стимулирования Команды проекта	+
   Организация выполнения работ
   Организация взаимодействия с Заказчиком и обеспечение всех необходимых коммуникационных связей с другими участниками проекта		+
   Организация подготовки, согласования и утверждения всей технической документации, необходимой для создания ИС в рамках проекта			+
   Организация, проведение и документирование процедур передачи Заказчику разработанной ИС		+	+
   Рассмотрение и утверждение регламентирующих документов, необходимых для организации и выполнения проекта	+
   Ведение организационно-распорядительной и отчетной документации. Поддержание в актуальном состоянии списка команды проекта				+
   Обеспечение команды проекта необходимыми информационными материалами				+
   Материально-техническое и хозяйственное обеспечение команды проекта				+
   Контроль хода выполнения проекта
   Организация и проведение совещаний по обсуждению хода работ проекта		+
   Подготовка и предоставление Куратору отчетов о ходе работ проекта		+
   Получение и анализ сводной отчетности о ходе реализации проекта	+
   Контроль соответствия результатов проекта Техническому заданию на разработку ИС			+
   Согласование фактических трудозатрат специалистов при исполнении проекта		+	+

   На коды, используемые в матрице ответственности, каких-либо ограничений не существует, но наибольшее распространение получил метод RACI (Responsible (R), Accountable (A), Consulted (C), Informed(I)), в котором приведено описание соответствующих кодов.

4. Инициировать использование матрицы и включить процедуру использования матрицы ответственности в документ «План управления проектом«.

   После утверждения матрицы ответственности все дальнейшие изменения в ней должны проходить через процедуру интегрированного управления изменениями при участии авторов первоначальной версии.

Преимущество использования структурированного подхода к изменению матрицы ответственности состоит в том, что руководитель проекта получает актуальный документ, на который он может ссылаться при возникновении тех или иных спорных ситуаций, касающихся распределения полномочий в проекте.

В частности, матрица ответственности может быть использована для распределения основных функциональных обязанностей. Так, в табл. 6.2 в левом столбце перечислены функциональные обязанности, соответствующие проектным работам, список которых составлен на основе используемой методологии и накопленного проектного опыта, а в правую часть таблицы вносится отметка о степени ответственности и участия каждого из члена группы управления проектом в исполнении соответствующей функции.

Справка по системе Платформа ELMA BPM

× Поиск Поиск Поиск  Предыдущая Следующая

(c) Company name, 2016Copyright © 2006–2021 ELMA

На рис. 1 приведен пример отображения вкладки «Матрица ответственности».

Рис. 1. Матрица ответственности процесса

На этой вкладке карточки процесса отображаются все участники процесса. По умолчанию в этот список включены элементы оргструктуры и группы пользователей, сопоставленные с зонами ответственности процесса. После наименования элемента оргструктуры или группы пользователей, в скобках, указано название зоны ответственности, которой они сопоставлены. В этот список также могут быть добавлены пользователи, не сопоставленные ни с одной зоной ответственности и не выполняющие задачи в рамках процесса.

Флажками можно обозначить роли исполнителей:

• Владелец — сотрудник, полностью отвечающий за весь процесс. Это означает, что владелец несет ответственность не только за результат, то есть продукт процесса, но также за ход его выполнения и удовлетворенность клиентов бизнес-процесса. Владелец может быть выбран из исполнителей зон ответственности процесса или добавлен вручную из оргструктуры. В качестве владельца процесса могут быть выбраны следующие элементы оргструктуры: должность или группа сотрудников. У процесса может быть только один владелец (один сотрудник или одна группа сотрудников).

• Участник — исполнитель одной из зон ответственности. Участники процесса видят экземпляры этого процесса в разделе Мои процессы в веб-приложении. Эта роль назначается по умолчанию всем исполнителям зон ответственности.

• Информируется — сотрудник, информируемый о ходе процесса организационными мерами. Такой сотрудник не взаимодействует с процессом в системе ELMA, однако информация о нем попадает в документацию по процессу и регламент процесса.

• Куратор — пользователь, в чьи обязанности входит контроль за исполнением процесса. Куратор имеет права на просмотр деталей процесса. Как правило, в качестве куратора выступает руководство предприятия. Количество кураторов процесса не ограничено.

Кроме ролей, назначаемых в матрице ответственности, пользователям автоматически назначаются роли в веб-приложении:

• Инициатор — пользователь, запустивший экземпляр бизнес-процесса.

• Ответственный за экземпляр процесса — пользователь, который отвечает за достижение результата для данного экземпляра. По умолчанию ответственным за экземпляр процесса является его инициатор. Ответственный за экземпляр может изменяться в зависимости от настроек зон ответственности или вручную в веб-приложении.

Контекстное меню матрицы ответственности

Контекстное меню вызывается кликом альтернативной, как правило правой, кнопки мыши по наименованию участника процесса или по свободной области списка участников процесса. Клик альтернативной кнопки мыши по свободной области списка участников процесса при выделенном названии одного из участников процесса приводит к тому же результату, что и клик по этому наименованию участника процесса (рис. 2).

Рис. 2. Вкладка «Матрица ответственности» карточки процесса. Контекстное меню списка исполнителей

Контекстное меню содержит следующие элементы:

• Добавить — позволяет добавить нового участника процесса. В открывшемся диалоговом окне необходимо выбрать элемент оргструктуры (рис. 3).

• Удалить — позволяет удалить добавленного вручную участника процесса. Данный пункт меню недоступен для участников процесса, добавленных в список по умолчанию.

Рис. 3. Вкладка «Матрица ответственности» карточки процесса. Окно выбора исполнителя

Верхняя панель инструментов

Верхняя панель инструментов вкладки Матрица ответственности карточки процесса состоит из общих блоков, находящиеся на любой из вкладок процесса и блоков, присущих определенной вкладке.

Блок «Действия вкладки Матрица ответственности»

См. также:

From Wikipedia, the free encyclopedia

A responsibility assignment matrix^[1] (RAM), also known as RACI matrix^[2] () or linear responsibility chart^[3] (LRC), describes the participation by various roles in completing tasks or deliverables for a project or business process. RACI is an acronym derived from the four key responsibilities most typically used: responsible, accountable, consulted, and informed.^[4] It is used for clarifying and defining roles and responsibilities in cross-functional or departmental projects and processes.^[5] There are a number of alternatives to the RACI model.

Key responsibility roles in RACI model[edit]

Role distinction[edit]

There is a distinction between a role and individually identified people: a role is a descriptor of an associated set of tasks; may be performed by many people; and one person can perform many roles. For example, an organization may have ten people who can perform the role of project manager, although traditionally each project only has one project manager at any one time; and a person who is able to perform the role of project manager may also be able to perform the role of business analyst and tester.

R = Responsible (also recommender)

Those who do the work to complete the task.^[6] There is at least one role with a participation type of responsible, although others can be delegated to assist in the work required (see also RASCI below for separately identifying those who participate in a supporting role)

A = Accountable (also approver or final approving authority)

The one ultimately answerable for the correct and thorough completion of the deliverable or task, the one who ensures the prerequisites of the task are met and who delegates the work to those responsible.^[6] In other words, an accountable must sign off (approve) work that responsible provides. There must be only one accountable specified for each task or deliverable.^[7]

C = Consulted (sometimes consultant or counsel)

Those whose opinions are sought, typically subject-matter experts; and with whom there is two-way communication.^[6]

I = Informed (also informee)

Those who are kept up-to-date on progress, often only on completion of the task or deliverable; and with whom there is just one-way communication.^[6]

Very often the role that is accountable for a task or deliverable may also be responsible for completing it (indicated on the matrix by the task or deliverable having a role accountable for it, but no role responsible for its completion, i.e. it is implied). Outside of this exception, it is generally recommended that each role in the project or process for each task receive, at most, just one of the participation types. Where more than one participation type is shown, this generally implies that participation has not yet been fully resolved, which can impede the value of this technique in clarifying the participation of each role on each task.

Assigning people to facilities[edit]

The matrix is typically created with a vertical axis (left-hand column) of tasks (from a work breakdown structure) or deliverables (from a product breakdown structure), and a horizontal axis (top row) of roles (from an organizational chart).

Example of a responsibility assignment (or RACI) matrix

Code	Name	Project sponsor	Business analyst	Project manager	Technical architect	Applications development
Stage A	Manage sales
Stage B	Assess job
Stage C	Initiate project
— C04	Security governance (draft)	C	C	A	I	I
— C10	Functional requirements	A	R	I	C	I
— C11	Business acceptance criteria	A	R	I	C	I
Stage D	Design solution

Another example from the maintenance and reliability community

Maintenance crew KPI RACI chart

Tasks	Maintenance supervisors	Maintenance analyst	Maintenance planner	Maintenance technician	Maintenance support	Rel specialist	CMMS project engineer
Inputting failure data	A	C	I	R		C	C
Work order completion	R	C	C	C	A	I	I
Work order closeout	C	R	C		I	I	A
QA of failure data input	C	R	I	C	I	C	A
Analyze failure reports	C	C	I	C	A	R	I
Maintenance strategy adjustments	C	I	I	C	A	R	R
Implementing new strategies	R	I	R	C	A	I	I

Alternatives[edit]

There are a number of alternatives to the RACI participation types:

RACI ROLES SHORTEN:
Roles are the following

Responsible

Does the work to complete the task  

Accountable

Delegates work and is the last one to review the task or deliverable before it’s deemed complete

Consulted

Provides input based on either how it will impact their future project work or their domain of expertise on the deliverable itself

Informed

Needs to be kept in the loop on project progress, rather than roped into details of every deliverable

PARIS[edit]

This is an early version^[8] of a responsibility assignment matrix, with the roles defined as:

Participant

Accountable

Review required

Input required

Sign-off required

PACSI[edit]

This is a version very useful to organizations where the output of activities under the accountability of a single person/function can be reviewed and vetoed by multiple stakeholders, due to the collaborative nature of the culture.

Perform

The person/function carrying out the activity.

Accountable

The person/function ultimately answerable for the correct and thorough completion of the deliverable or task, and often the one who delegates the work to the performer.

Control

The person/function reviewing the result of the activity. They have a right of veto; their advice is binding.

Suggest

The person/function consulted to give advice based upon recognized expertise. The advice is non-binding.

Informed

The person/function who must be informed of the result of the activity.

RASIC or RASCI[edit]

This is an expanded version^[9] of the standard RACI, less frequently known as RASCI,^[10] breaking the responsible participation into:

Responsible

Those responsible for the task, who ensure that it is done as per the approver

Support

Resources allocated to responsible. Unlike consulted, who may provide input to the task, support helps complete the task.

RASI[edit]

This is an alternative version^[11] of the standard RACI, foregoing the consulted participation and replacing it with:

Support

Resources which play a supporting role in implementation.

RACI + F[edit]

This is an expanded version of the standard RACI, with an additional participation type: Facilitate. This variation was introduced by Christophe Le Coent in 2012.^[12] Coent argued that the facilitator or coach role is important in agile software development environments and should therefore be explicitly included in the RAM.^[12] The use of RAM in Agile environments is considered contentious because some practitioners believe that everyone working in an agile team should be jointly responsible and accountable.^[13]

Facilitates

Facilitate activities during a Scrum project.

RACIQ[edit]

This is an expanded version of the standard RACI, with an additional participation type:

Quality review

Those who check whether the product meets the quality requirements.

RACI-VS[edit]

This is an expanded version^[4] of the standard RACI, with two additional participation types:

Verifier

Those who check whether the product meets the acceptance criteria set forth in the product description.

Signatory

Those who approve the verify decision and authorize the product hand-off. It seems to make sense that the signatory should be the party being accountable for its success.

CAIRO[edit]

This is an expanded version^[14] of the standard RACI, also known as RACIO^[15] with one additional participation type.

Out of the loop (or omitted)

Designating individuals or groups who are specifically not part of the task. Specifying that a resource does not participate can be as beneficial to a task’s completion as specifying those who do participate.

DACI[edit]

Another version that has been used to centralize decision making, and clarify who can re-open discussions.^[16]

Driver

A single driver of overall project like the person steering a car.

Approver

One or more approvers who make most project decisions, and are responsible if it fails.

Contributors

Are the worker-bees who are responsible for deliverables; and with whom there is two-way communication.

Informed

Those who are impacted by the project and are provided status and informed of decisions; and with whom there is one-way communication.

RAPID[edit]

Another tool used to clarify decision roles and thereby improve decision making, is RAPID, which was created by and is a registered trademark of Bain & Company.

Recommend

The recommend role typically involves 80 percent of the work in a decision. The recommender gathers relevant input and proposes a course of action—sometimes alternative courses, complete with pros and cons so that the decision maker’s choices are as clear, simple and timely as possible.

Agree

The agree role represents a formal approval of a recommendation. The ‘A’ and the ‘R’ should work together to come to a mutually satisfactory proposal to bring forward to the decider. But not all decisions will need an agree role, as this is typically reserved for those situations where some form of regulatory or compliance sign-off is required.

Perform

The perform role defines who is accountable for executing or implementing the decision once it is made. Best-practice companies typically define P’s and gather input from them early in the process.

Input

The input role provides relevant information and facts so that the recommender and decider can assess all the relevant facts to make the right decision. However, the ‘I’ role is strictly advisory. Recommenders should consider all input, but they don’t have to reflect every point of view in the final recommendation.

Decide

The decide role is for the single person who ultimately is accountable for making the final decision, committing the group to action and ensuring the decision gets implemented.

RATSI[edit]

Another tool used in organization design or roles analysis.

Responsibility

Identify who is in charge of making sure the work is done.

Authority

Identify who has final decision power on the work.

Task

Identify who actually does the work.

Support

Identify who is involved to provide support to the work.

Informed

Identify who is informed that the work has been done (or will be started)

DRASCI[edit]

A variant of RASCI developed by three Whitehall theorists (Kane, Jackson, Gilbert). This scheme is adapted for use in matrix management environments, and differs only from RASCI in having an additional role of Driver and a narrower definition of Support:

Driver

An individual or party that assists those who are responsible for delivering a task by both producing supporting collateral and setting timescales for delivery in line with the overarching aim of the individual or party who is accountable for the overall accomplishment of the objective. The distinction between driver and support lies in that the former reinforces and clarifies the parameters of the task on behalf of those who are accountable, while the latter refers to those who help those who are responsible in reaching a given goal.

PDQA[edit]

A version developed at U Tokyo and MIT for model-based project management. The PDQA set of roles corresponds to demand for capabilities of teams. Roles include those for work on scope, handling of dependencies as coordination, and exception handling through error detection and decisions across a project organization. PDQA is used in agent-based modeling to simulate the supply of these capabilities by teams in projects.^[17]

Primary

Provides skill-based effort within capacity to complete scope and also manages dependencies through coordination.

Decision

Handles any decision, including scope acceptable and exception handling decisions leading to rework. (Does not generation nominal scope).

Quality

Reviews scope as it progresses to detect poor quality and escalates to decision-maker as so. (Does not general nominal scope).

Assist

Provides skill-based effort with the capacity to complete scope, in assistance to the primary. (Does not manage dependencies through coordination).

DCI[edit]

A minimal set of decision-making categories used in organisation design or roles analysis.

Decision maker

Individuals who make the decision and is accountable for its impact on the business.

Consulted

Individuals accountable for providing guidance based on functional expertise and experience, highlighting issues and raising alternatives to support the Decision Maker.

Informed

Impacted stakeholders are notified after the decision has been made and who will need to support the execution of the decision.

RASCEIO[edit]

To be used when working on governance, risk, compliance (GRC) and outsourcing matters:

Responsible

Accountable

Support

Consult

Execute

Third parties contracted to execute activities in accordance with a service level agreement

Inform

Overview

Key GRC roles, such as risk owner, policy owner — where accountability is devolved, but a role is needed to oversee whether accountabilities all fit together

Variations[edit]

There are also a number of variations to the meaning of RACI participation types:

RACI (alternative scheme)[edit]

There is an alternative coding, less widely published but used by some practitioners and process mapping software, which modifies the application of the R and A codes of the original scheme. The overall methodology remains the same but this alternative avoids potential confusion of the terms accountable and responsible, which may be understood by management professionals but not always so clearly differentiated by others:

Responsible

Those responsible for the performance of the task. There should be exactly one person with this assignment for each task.

Assists

Those who assist in the completion of the task

Consulted

Those whose opinions are sought; and with whom there is two-way communication.

Informed

Those who are kept up-to-date on progress; and with whom there is one-way communication.

ARCI (decisions)[edit]

This alternative is focused only on documenting who has the authority to make which decisions. This can work across all sized workgroups.

Accountable

Authorized to approve an answer to the decision.

Responsible

Responsible to recommend an answer to the decision.

Consulted

Those whose opinions are sought, and with whom there is two-way communication.

Informed

Those who are informed after the decision is made, and with whom there is one-way communication.

References[edit]

External links[edit]

• Comprehensive Series on RACI
• Assignment

Еще статьи

Показать еще

комментарии

Рано или поздно вы встретитесь с проектом, у которого много стейкхолдеров и много участников команды проекта. Большая команда помимо наличия большого трудового ресурса обременяет PM-а простым вопросом: «А как мне всё это контролировать? Я не могу постоянно быть на связи с командой и принимать важные решения в моменте». Чтобы Менеджеры Проектов в таких ситуациях не сходили с ума, были придуманы два универсальных инструмента распределить ролей и ответственности — матрица RACI и матрица DACI.

Матрица RACI, что это такое и для чего используется

Матрица RACI — это инструмент управления, который помогает командам отслеживать роли и обязанности команды на проекте. Начиная со сложных кросс функциональных командных проектов и заканчивая внутренними задачами, матрица RACI позволяет определить роли и делегировать задачи, объединяя вашу команду для выполнения вашего проекта.

RACI расшифровывается:

R — responsible — Кто является исполнителем задачи. Он должен сделать поставленную задачу. Чаще всего это линейный участник проекта.

A — accountable — Кто ответственный за выполнение задачи. Он несёт ответственность за выполнение поставленной задачи. К проекту рекомендуется обычно назначать только одно ответственное лицо. Этот человек служит контактным лицом для всех заинтересованных сторон на протяжении всего проекта. Чаще всего это PM.

С — consulted — Кто консультирует исполнителя задачи. Он предоставляет консультацию исполнителю, если они сталкиваются с проблемами. Чаще всего эксперты по вопросу внутри компании или лиды команды.

I — informed — Кого информируют о выполнении задачи. Их необходимо постоянно информировать о прогрессе реализации задачи. Это могут быть ключевые стейкхолдеры.

Матрица RACI позволяет вашим сотрудникам прозрачно участвовать в проекте, так как попадает под конкретную категорию и точно знает, что от него требуется. Это помогает уменьшить путаницу, вместо того чтобы разъяснять ожидания и обязанности, команда может сосредоточиться на своих прямых задачах на проекте.

Также Матрица уменьшает возможности возникновения трений между сотрудниками и руководством. Поскольку у каждого сотрудника есть четко определенная роль, они знают объем своих обязанностей и к кому обратиться, если у них возникнут вопросы.

Как работать с RACI?

Инструмент нужно заполнять после того, как понятны основные задачи, не обязательно их прописывать детализировано, можно взять блоки из вашей иерархической структуры (WBS). Далее на установочной встрече команды проекта (Kickoff meeting) можно в общем пространстве составить матрицу RACI, прикрепляю ссылочку на удобный шаблон в Miro:

И далее нужно вместе с командой отметить для каждой задачи, кто будет её делать, кто ответственный за задачу, кто сможет проконсультировать и кого нужно обязательно проинформировать о выполнении.

После заполнения добавьте вашу матрицу RACI в соответствующий раздел проектной документации, чтобы ваша команда могла в любой момент вспомнить договорённости при необходимости.

Матрица DACI, что это такое и для чего используется

На первый взгляд матрица DACI похожа на RACI, но существует важное отличие, если RACI помогает определить ответственность за выполнение той или иной задачи, то DACI устанавливает ответственность за принятие решения в той или иной ситуации.

DACI расшифровывается:

D – driver — Кто ответственен за привлечение заинтересованных сторон, сбор и изучение информации и получение решения в согласованный срок. Чаще всего это PM.

A – аpprover — Кто согласовывает и утверждает решение. Это может быть спонсор проекта или ключевой стейхолдер.

C – сontributors — Кто участвует в принятии решения, консультирует. Зачастую это члены команды или консультанты.

I — informed — Кого информируют о принятии решения. Чаще команда проекта и стейкхолдеры.

DACI разработан для того, чтобы стимулировать процесс принятия решений и сделать повседневную деятельность максимально эффективной для заинтересованных сторон проекта. DACI обеспечивает четкую цепочку полномочий, которую легко отследить как внутренним, так и внешним заинтересованным сторонам.

Как работать с DACI?

Составление DACI не сильно отличается от составление RACI, поэтому подход к заполнению, который был описан выше подходит и тут, но важно после заполнения согласовать со спонсором проекта или другими ключевыми стейкхолдерами, которые указаны в разделе A – аpprover.

Заключение

Проблемы с определением ответственности на проекте могут поджидать Менеджера Проекта за каждым углом, чтобы в разгар Реализации не столкнуться с проблемой, что команда не понимает, кто за что ответственен или кто должен принимать решение в той или иной ситуации лучше всего обратиться на берегу к простым матрицам RACI и DACI.