Матрица ансоффа на примере компании microsoft

В современных условиях маркетинг является одной из составляющих успешного управления компанией. На текущий момент существуют компании, которые все еще не имеют маркетинговую стратегию, что влечет за собой множество рисков, таких как производство товаров и услуг, в которых никто не заинтересован, либо финансирование совершенно безуспешные операции. В связи с вышеизложенным можно сделать вывод, что разработка маркетинговой стратегии компании является актуальной темой для исследования.

Существует множество объяснений и определений, раскрывающих суть маркетинговой стратегии. Однако, все это сводится к одному простому объяснению, что маркетинговая стратегия — это небольшая часть бизнес-стратегии, поскольку она фокусируется на концепции «маркетинг-микс», деловой среде, дистрибуции и других схожих областях маркетинга. Следует подчеркнуть, что маркетинговая стратегия содержит: ценностные предложения компании, ключевые сообщения бренда, демографические данные потенциальных клиентов и в свою очередь позволяет понять, как планировать и выполнять различные действия, которые компания стремится реализовать.

Разработка маркетинговой стратегии представляет собой основу на циклическом непрерывном процессе, предполагающей обратную связь. Основная ее задача заключается в достижение поставленных целей компании. Прежде чем выбрать стратегию развития, необходимо проанализировать, какая среда продвижения подходит больше всего. Воспользуемся матрицей Ансоффа на примере компании ООО «Экспертное бюро» функционирующей на рынке оценочных услуг. Данная компания представляет большой спектр услуг по оценке: стоимости бизнеса, стоимости недвижимости и земельных участков, нематериальных активов, оспаривание кадастровой стоимости, бизнес-планирование [1].

Матрица Ансоффа — это инструмент маркетингового планирования, который содействует компаниям при разработке стратегии роста товаров и рынка. В матрице проводится различие между разработкой новых товаров или другим способом составления существующих товаров. Несмотря на свою простоту матрица и стратегии, используются компаниями по всему миру, имеет чрезвычайную эффективность, и являются полезным бизнес-инструментом.

Таблица 1. Матрица Ансоффа [2]

На основе матрицы Ансоффа, представленной в табл. 1, необходимо определить для ООО «Экспертное бюро», какая из четырех стратегий будет более прибыльной и в то же время менее рискованной.

1. Стратегия проникновения на рынок. Суть стратегии состоит в том, что бизнес пытается увеличить свою прибыль и количество клиентов за счет расширения существующих предложений на существующих рынках. Стратегия способствует компаниям увеличить долю рынка в определенной отрасли или нише. Проникновение на рынок обычно достигается за счет увеличения объема маркетинга с целью продажи большего количества товаров или услуг для привлечения большего числа клиентов.

Таблица 2. Стратегия проникновения на рынок ООО «Экспертное бюро»

Следовательно, из представленной табл. 2, можно сказать, что ООО «Экспертное бюро» имеет все шансы на реализацию предложенной стратегии, однако, несмотря на низкие возможности для высокого уровня инвестиций, необходимо постепенно увеличивать периодичность предоставляемых услуг.

2. Стратегия развития рынка также может быть известна как расширение рынка. Развитие рынка достигается путем продвижения существующих товаров или услуг среди новой аудитории посредством тщательной сегментации, таргетинга и позиционирования товара или услуги [3].

Таблица 3. Стратегия развития рынка ООО «Экспертное бюро»

Итак, из вышепредатсавленной табл. 3 следует отметить, что стратегия развития рынка побуждает ООО «Экспертное бюро» открыть новый рынок для существующих услуг, так как компания имеет все возможности для ее реализации, что в дальнейшем позволит увеличить прибыль за счет привлечения новой целевой аудитории.

3. Стратегия развития новой услуги. Она требует значительных дополнительных капиталовложений, но в случае успеха позволит в течение некоторого времени оставаться монополистом на рынке, за счет опережения конкурентов. Большинство компаний, использующих данную стратегию, зачастую решают разработать новые услуги, ориентированные на существующий рынок клиентов.

Таблица 4. Стратегия развития новой услуги ООО «Экспертное бюро»

Таким образом, из табл. 4 можно сделать вывод, что ООО «Экспертное бюро» имеет все возможности для расширения предоставляемых услуг.

4. Стратегия диверсификации. Диверсификация подразумевает разработку новых товаров или услуг для продажи на новых рынках, что, в свою очередь считается наиболее рискованной стратегией. Однако, стратегия диверсификации, несмотря на свою рискованность, может предложить компании наибольший потенциал дохода, поскольку открывает совершенно новый поток доходов — доступ к потребительским расходам на рынке, которого ранее не было.

Таблица 5. Стратегия диверсификации ООО «Экспертное бюро»

Ссылаясь на данные из табл. 5, можно сделать вывод, что пока не рекомендуется диверсифицировать портфель ООО «Экспертное бюро». Вместе с тем компания имеет отличные возможности роста на текущем рынке с использованием новых и существующих услуг.

Таким образом, результаты, полученные в ходе проведенного стратегического анализа, позволили сформулировать дальнейшие возможности для роста ООО «Экспертное бюро». Стратегия проникновение на рынок является наиболее распространенной и наименее рискованной из четырех рассматриваемых альтернатив. Рекомендуемая стратегия потребует дополнительных затрат, таких как переподготовка персонала, но, в свою очередь, это улучшит качество обслуживания. Применение данной стратегии поможет в дальнейшем привлечь новых клиентов, что приведет к перераспределению рыночных долей между компаниями.

Список литературы:

1. Экспертное бюро оценки и консалтинга [Электронный ресурс] URL: https://www.burocons.ru (дата обращения: 12.12.2020)

2. Соловьева М. В., Солостина Т.А., Зеленина Т. Р., Абдулаева М.В., Андреева Е.Л. Основы разработки маркетинговой стратегии и обоснование возможности ее реализации // Вестник ВУиТ. 2020. №3 (46)

3. Фирсанова О. В. Стратегический маркетинг: учебное пособие / О. В. Фирсанова, Я. Ю. Салихова, В. В. Лизовская, В. Г. Байков // — Санкт-Петербург: Издательство Санкт-Петербургского государственного экономического университета, 2018. — 73 с.

Научитесь: Управление проектами
Узнать больше

Пример работы с матрицей Ансоффа

Предлагаем рассмотреть пример использования матрицы Игоря Аноффа на практике. В данной статье содержатся подробные рекомендации, готовые решения по составлению модели Ансоффа, и что самое важное приводятся основные направления для возможных выводов по результатам анализа. Пример анализа, описанный ниже, — это пример поиска направлений будущего роста для магазина розничной торговли, но по факту подойдет для любой компании, товара или предприятия.

Пример также включает также бесплатный шаблон для анализа, который Вы можете скачать по данной ссылке: Шаблон для анализа и оценки источников роста по матрице Игоря Ансоффа.

Вводная часть

Пример построен не в формате матрицы, а в формате, который наиболее удобен для оценки источников роста по теории Игоря Ансоффа. Оценку источников роста по Ансоффу всего проводить с помощью таблиц, оценивая каждую стратегию Ансоффа по ряду параметров.

Каждому параметру присваивается «зеленая», «желтая» или «красная» метка, которые означают целесообразность использования стратегии для анализируемого товара и рынка компании.

• Чем больше «зеленых» меток, тем выше потенциал в реализации стратегии
• Чем больше «красных меток», тем ниже вероятность успешной реализации стратегии

Оценку стратегий роста рекомендуется проводить именно в указанном порядке, что устанавливает приоритетность в их реализации. Логика такой приоритетности следующая: компания должна идти по пути наименьших затрат и наименьшего сопротивления, а соответственно:

• сначала искать пути роста бизнеса на существующем рынке с существующим товаром
• затем рассматривать возможности распространения успеха существующего товара на новом рынке
• затем искать ниши для новых продуктов на текущих рынках
• и уже в самом конце рассматривать варианты диверсификации бизнеса

Теоретическая справка

В случае возникновения вопросов по описанию отдельных понятии в матрице — см. теоретическую часть Матрица Ансоффа: Основы и Матрица Игоря Ансоффа: подробное описание стратегий

Первый шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии проникновения

Стратегия проникновения заключается в том, чтобы получать более высокий доход за счет существующих потребителей, продавая им текущий товар. Для того, чтобы ответить на вопрос «Есть ли возможности и перспективы роста на текущем рынке компании?» необходимо оценить:

• темп роста рынка
• уровень потребления товара
• частоту использования товара
• уровень дистрибуции (покрытия) товара
• уровень знания товара компании
• экономию на масштабе при росте продаж
• уникальность товара компании (в сравнении с ключевыми конкурентами)
• возможности осуществления высоких инвестиций

Пример оценки возможности реализации стратегии проникновения:

Второй шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии развития рынка

Стратегия развития рынка заключается в том, чтобы распространить успех текущего товара на новых рынках. При этом, новыми рынками могут быть как новые географические территории, так и новые группы потребителей. Для того, чтобы ответить на вопрос «Сможет ли компания выйти с текущим товаром на новые рынки?» необходимо оценить:

• успех компании в текущей деятельности
• интенсивность внутри отраслевой конкуренции нового рынка
• силы входных барьеров на новом рынке
• темпы роста нового рынка
• уникальность товара (в сравнении с ключевыми конкурентами нового рынка)
• возможности осуществления высоких инвестиций

Пример оценки возможности реализации стратегии развития рынка:

Третий шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии развития товара

Стратегия развития товара заключается в том, чтобы увеличить долю текущего рынка а счет выпуска новых продуктов. При этом, новым товаром может быть: усовершенствованные товар, товар в новой упаковке, товар в новом объеме или абсолютная новинка. Для того, чтобы ответить на вопрос «Сможет ли компания успешно расширить ассортимент товаров на текущем рынке?» необходимо оценить:

• темпы роста и величину текущего рынка
• конкурентоспособность текущего товара
• внутри отраслевую конкуренцию (см. Пример анализа пяти конкурентных сил модели Майкла Портера
• угрозы входа новых игроков
• инновационность текущего рынка
• уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов на текущем рынке

Пример оценки возможности реализации стратегии развития товара:

Четвертый шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации заключается в том, чтобы обеспечить рост компании за счет открытия новых направлений бизнеса на новых рынках. Для того, чтобы ответить на вопрос «Есть ли необходимость у компании в диверсификации портфеля?» необходимо оценить:

• Темпы роста текущих рынков компании
• конкуренцию на текущих рынках
• инвестиционные возможности компании
• уровень компетенции компании
• конкурентоспособность текущих товаров

Пример оценки возможности реализации стратегии диверсификации:

Объедините результаты анализа в сводном виде и разработайте направления работ

Последним этапом анализа является обобщение результатов. Объедините все результаты анализа в одну таблицу. Посмотрите на картину в целом. Опишите шансы компании в реализации каждой стратегии, разработайте ключевые направления работ.

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для анализа и оценки источников роста по матрице Игоря Ансоффа можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

comments powered by

Вероятно, вы пытаетесь разобраться с такими вопросами, как «что такое матрица Ансоффа», «теория матриц Ансоффа», «примеры матриц Ансоффа» и «стратегия матриц Ансоффа». Что ж, вы попали в нужное место, потому что этот пост был разработан, чтобы прояснить все вопросы, которые вы имеете в виду по этой теме.

Что такое матрица Ансоффа

Теория матрицы Ансоффа была разработана русско-американский математик и бизнес-менеджер Игорь Ансофф. Это структура, разработанная, чтобы помочь фирмам определить свои стратегии роста рынка, а также стратегии роста продукта. Очевидно, что этот инструмент удобен не только для крупного бизнеса, но и для малого бизнеса и стартапов. Крупный бизнес может захотеть разнообразить свою продукцию, а стартап может просто захотеть выйти на рынок. Имея эти знания, давайте посмотрим на разбивку этих стратегий.

Что такое пример матрицы Ансоффа?

Coca-Cola является одной из компаний, используемых в качестве примеров матрицы Ансоффа, поскольку компания использовала ее для определения своей стратегии расширения своей доли рынка и создания новых продуктов. Фирма обнаружила незаполненные ниши, которые теперь заполняет своими новыми предложениями. Чтобы адаптироваться к предпочтениям потребителей, корпорация постоянно выпускает новые продукты.

Каковы 4 стратегии матрицы Ансоффа?

В матрице Ансоффа есть четыре стратегии: выход на рынок, расширение рынка, создание новых продуктов и расширение.

Разбивка матричной стратегии Ансоффа

В матрице есть 4 квадранта, и как компания вы можете выбрать из любого из квадрантов стратегию, которая максимизирует ваш рыночный потенциал. Итак, давайте разберем эту матричную стратегию Ансоффа, взглянув на все компоненты структуры. На картинке ниже дается хорошее резюме стратегий.

№1. Проникновение на рынок в матрице Ансоффа:

Это наименее рискованная стратегия в матрице Ансоффа. Он фокусируется на том, чтобы получить больше от существующего продукта на существующем рынке. Итак, компания пытается продать больше своей продукции на существующем рынке одним из следующих способов: увеличением рекламы и поддержки сбыта, снижением цены или приобретением конкурента. Предпосылкой для этого является небольшая доля рынка. Итак, вы пытаетесь получить больший контроль над рынком с помощью этой стратегии. Но если у вас уже есть значительный кусок рынка, вы можете выбрать любой из трех других.

№ 2. Разработка продукта в матрице Ансоффа:

В этой стратегии фирма создает больше продуктов на своем существующем рынке, чтобы удовлетворить потребности потребителей. В этом случае у вас уже есть клиентская база для определенного продукта, но продукт достиг уровня насыщения рынка. Итак, чтобы решить эту проблему, вы предлагаете потребителям другой продукт на том же рынке. Новый продукт может быть актуализирован путем приобретения патента для производства чужого продукта, обозначения купленного продукта как вашего бренда, инвестиций в исследования и разработки дополнительного продукта.

№3. Развитие рынка:

Применяя эту матричную стратегию Ансоффа, фирма стремится выйти на новый сегмент рынка со своими существующими продуктами, которые проникли на рынок в другом сегменте рынка. Например, некоторые компании после проникновения на национальный рынок в определенной стране продвигаются вперед, чтобы выйти на потребителей в других странах, где они еще не были созданы. Вы можете реализовать это в местном бизнесе, переместив свой продукт, получивший распространение на рынке штата/провинции, в другие штаты. Однако рекомендуется не применять эту стратегию до тех пор, пока ваши продукты не проникнут хотя бы на один рынок.

№ 4. Диверсификация:

Когда компании принимают эту матричную стратегию Ансоффа, они выводят новые продукты на новый рынок. Поскольку компания инвестирует как в новый рынок, так и в новый продукт, это приводит к сдвигу в двух квадрантах в матрице Ансоффа. Таким образом, это делает эту стратегию самой рискованной. Стратегия диверсификации может быть связанной или несвязанной. В родственной диверсификации существует взаимосвязь и, следовательно, возможная синергия между фирмами. В неродственных отношениях между фирмами нет. Несвязанную диверсификацию также можно назвать ростом конгломерата.

Следовательно, вы можете выбрать любую из этих стратегий в зависимости от вашей позиции на рынке.

Какая самая рискованная стратегия в матрице Ансоффа?

Матрица Ансоффа показывает, что диверсификация является самой рискованной стратегией. Это план, который полностью меняет способ работы организации, выводя ее продукцию на совершенно новые рынки.

Как предприятия используют матрицу Ансоффа?

Квадрант проникновения на рынок матрицы Ансоффа поможет вам понять, как продавать больше ваших существующих продуктов или услуг вашим текущим клиентам, продвигая и распространяя их более агрессивно. Следовательно, с помощью этой стратегии компания пытается увеличить свою долю рынка так, как она есть сейчас.

Как можно применить матрицу Ансоффа?

Матрица Ансоффа используется на этапе стратегии маркетингового планирования. Он используется, чтобы определить, какую всеобъемлющую стратегию следует использовать организации, а затем определить, какие методы маркетинга следует использовать. Иногда компания будет использовать две тактики для нацеливания на разные аудитории.

Почему матрица Ансоффа эффективна?

Это эффективно, потому что матрица обеспечивает базовый и практичный метод для стратегии развития продукта и рынка. Он исследует потенциал для расширения за счет текущих и новых товаров, а также новых и существующих рынков. В нем представлены четыре возможных сектора роста с различными уровнями риска.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ: 7 СТРАТЕГИЙ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА В 2020 ГОДУ [С ПРИМЕРОМ ПРИМЕРА]

Некоторые примеры матрицы Ансоффа в реальности

Мы собираемся перечислить различные примеры Матрицы Ансоффа в реальности на основе компонента квадранта, в который они лучше всего вписываются.

№1. Проникновение на рынок

Android — хороший тому пример. Apple и Blackberry доминировали в индустрии смартфонов США около 12 лет назад. Но сегодня Android делит почти равные доли рынка с Apple, и мы нигде не можем найти BlackBerry.

№ 2. Разработка продукта

Компании по производству смартфонов, такие как Apple и Samsung, выпускающие новые модели телефонов каждые несколько лет, являются примером разработки продуктов в матрице Ансоффа.

№3. Развитие рынка

Хорошим примером стратегии развития рынка является PayPal. Первоначально они начали свою работу в США и расширились до других стран. Другой пример — Apple, выпустившая iPod — дорогое устройство для любителей музыки. Они выпустили iPod shuffle, который дешевле и нацелен на рыночный сегмент потребителей, которые любят музыку, но менее готовы платить за нее высокую цену.

№4. Диверсификация

Включение алфавита иллюстрирует это. Они начали в Интернете с поиска в Google, но постепенно перешли на другие рынки, включая нефтяной сектор.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ: СТРАТЕГИЯ БЫСТРОГО ПОСЛЕДОВАТЕЛЯ: [ДЕТАЛЬНЫЙ ПРИМЕР]

Наконец, матричная теория и стратегия Ансоффа хороша для стартапов, владельцев малого и крупного бизнеса. Итак, вам нужно знать свою позицию на рынке и выбрать стратегию, которая будет работать лучше всего для вас.

1. Проникновение на рынок: лучшие стратегии 2022 года и конкретные примеры (обновлено)(Открывается в новой вкладке браузера)
2. Стратегия диверсификации: обзор, примеры, типы, плюсы и минусы
3. ЦЕНОВАЯ ПОЛИТИКА ПРОНИКНОВЕНИЯ: КАК ВЫ МОЖЕТЕ ПОЛУЧИТЬ ВХОД НА РЫНОК(Открывается в новой вкладке браузера)

(Открывается в новой вкладке браузера)

Часто задаваемые вопросы о матрице Ансоффа 

Матрица Игоря Ансоффа – еще один аналитический инструмент, используемый в стратегическом менеджменте компаний.  При помощи его определяют стратегию позиционирования продукции на рынке.

Понятие матрицы Ансоффа и ее история

Автором данной модели является ученый Игорь Ансофф. Родился он в России, но в ранней юности эмигрировал в США. Собственно по имени своего разработчика модель и получила такое название. Еще ее называют матрицей «товар-рынок», а в английской версии – Ansoff’s growth strategy matrix. Матрица Ансоффа необходима для описания четырех стратегий роста компании, которые могут применяться на рынке. Компания вправе выбрать одну из них, руководствуясь двумя характеристиками:

1. Рынок, куда планируется выход.
2. Товар, который будет на нем продаваться.

Важно! По Ансоффу на выбор стратегии доминирующее влияние оказывает новизна товара и, соответственно, рынка.

Матрица Ансоффа – поле, которое по горизонтали образует продукция компании, а по вертикали – рынок. Их делят на «существующие» и «новые». В результате образуется четыре части, каждой из которых соответствует та либо иная стратегия роста. При оценке перспектив роста компании и работе с матрицей рекомендуется руководствоваться следующим макетом:

Сокращения: стр-я – та либо иная стратегия. Суть рассматриваемой теории заключается во взаимосвязи, которая явно определяется между товарами и рынками для их сбыта. Компания может сочетать эти товары по-разному, представлять их на разных рынках. По теории таким образом она может менять свое позиционирование и развивать собственный бренд.

Построение матрицы «товар/рынок»

Используют матрицу для определения ключевых направлений роста и развития компании., а составляют один раз в год. Ее цели – выяснить, оценить:

• перспективы компании на 3 – 5 лет;
• источники для роста продаж и приумножения прибыли;
• основные ресурсы, при помощи которых возможен результативный подъем.

Для оценки источников роста, чтобы было удобно работать и проводить анализ, используют чаще всего формат таблицы, а не матрицы.  Каждая стратегия, для которой составлена отдельная таблица, оценивается по определенным (избранным) параметрам либо характеристикам.

Стратегии по матрице Ансоффа

Различают следующие четыре стратегии по Ансоффу:

1. Стр-я «Проникновения». Самая простейшая в плане реализации. Все уже отлажено, потребитель знает продаваемый товар, пользуется им постоянно и покупает в знакомой сети. Прибыль либо не меняется, либо приумножается. Перед компанией стоит одна цель – приумножить поставки и продажи.
2. Стр-я «Развития рынка». Главная ее задача – подготовить, вывести имеющуюся продукцию на новые рынки, представить ее новому потребителю. Но для этого требуется выяснить, есть ли на этом самом рынке покупатель, который захочет приобрести такую продукцию. Сделать это можно, например, путем открытия магазина в другой местности, введения нового сегмента. Основная трудность данной стратегии в расширении путей сбыта.
3. Стр-я «Развития товара». Предполагает вывод на имеющийся отлаженный рынок новой продукции. Это могут быть как совершенно новые товары, так и старые, но уже улучшенные. Стратегия применима в разных сферах деят-ти, но чаще используется в электронике.
4. Стр-я «Диферсификация». Самая сложная, затратная, рисковая из всех четырех, но при успешной реализации приносит больше выгоды и прибыли. Предполагает вывод кардинально новой продукции на новые рынки сбыта. К ней прибегают, когда все возможности для роста на текущем рынке исчерпаны либо компания вовсе уходит с него, ее привлекли новые возможности, очевидная выгода на новом рынке.

Использование матрицы Ансоффа на практике

Компания оценивает каждую стратегию в отдельно составленной таблице, рассматривая соответствующие характеристики (= условия). При этом отмечает разным цветом соответствие (не соответствие) каждой характеристике, а именно:

1. Зеленым цветом: полное соответствие (= «возможно»).
2. Красным цветом: не соответствие (= не возможно).
3. Желтым цветом: частичное соответствие (= вероятно).

По данной схеме рассматривается возможность применения каждой стратегии. Затем результаты объединяются, выясняются шансы для возможного практического применения каждой стратегии. Как итог, определяются ключевые направления роста компании.

Основные стратегии роста матрицы И. Ансоффа

Среди четырех стратегий наиболее естественной для компаний считается стр-я проникновения на рынок (СТ – СР). Компании черпают в ней возможности для повышения доли своей продукции на конкретном рынке путем увеличения продаж. Для достижения этой цели пользуются стандартными инструментами:

• повышая качество выпускаемой продукции;
• увеличивая результативность бизнес–процессов;
• привлекая нового потребителя разными способами, в т. ч.при помощи рекламы.

Стр-я развития рынка (СТ – НР) реализуется при помощи:

• новых каналов дистрибуции (channels of distribution, COD);
• географич. расширения возможностей для сбыта (через экспорт продукции);
• поиска нового целевого покупателя, который пока не покупает продукцию.

Стр-я развития товара (НТ – СР) используется высокотехнологичными компаниями. Для ее реализации используют:

• расширение линейки товара;
• создание новой продукции, не имеющей аналогов;
• группировку продукции, выделение новых отдельных линеек.

Стр-я диверсификации (НТ – НР) неоднородна. При помощи ее обновленная продукция выводится на рынок с применением разных форм:

1. Горизонтальная. Появляется другое направление бренда, дополняющее имеющийся товар. Допускается использование уже отработанных до нужного уровня каналов сбыта, рекламы.
2. Вертикальная. На обновление линейки «работает» конкретный этап в производстве.
3. Конгломератная. Подразумевает вывод на рынок абсолютно другого направления деят-ти, которое не зависит от имеющихся в настоящее время.
4. Концентрическая. Предполагает расширение наличествующего ассортимента для представления новым покупателям.

Элементы матрицы Ансоффа

Рынок по Ансоффу – это конкретный сегмент покупателей либо целевая группа (она же аудитория). В матрице применяют два вида рынка:

1. Существующий (СР): по сути, уже освоенный рынок. Здесь компания имеет конкретный опыт, некоторую целевую аудиторию, которая покупает ее продукцию, на которую рассчитана реклама.
2. Новый (НР). Здесь компания еще не работала, но, расширяя свои возможности, планирует на него выйти. Это рынок новых покупателей, которые не знакомы с продукцией либо она для них не привлекательна. Ситуация типична для покупателей новых регионов и для покупателей конкретного настоящего региона, но иного сегмента.

Также в матрице применяют два аналогичных вида товаров:

1. Новый (НТ) – это товар, который не включен в текущий ассортимент и не имеет продаж. Его только планируют производить, чтобы заменить имеющийся товар либо для привлечения других покупателей.
2. Существующий (СТ). Включен в текущий ассортимент, уже продавался и потому имеет историю продаж.

Как анализировать матрицу Ансоффа

При оценке, анализе  возможностей для реализации той либо иной стратегии можно использовать следующий шаблон. Составим его на примере стр-и проникновения.

При оценке перечисленных характеристик напротив их выставляют отметки соответствующего цвета так, как это показано в предложенном шаблоне. Оценив и заполнив таблицу по стр-и проникновения, по аналогии составляют таблицу и для других стратегий. Только характеристики, по которым производится оценка, для каждой из них выбирают другие.

В конце подводят итоги. Чем больше зеленых отметок у той либо иной стратегии, тем больше шансов для ее реализации на практике. Соответственно, чем больше красных отметок, тем меньше шансов для реализации. На последнем этапе можно использовать следующий шаблон таблицы.

Пример модели и матрицы

Матрица по Ансоффу.

Результат анализа по Ансоффу.

Матрица Ансоффа – старый маркетинговый инструмент, позволяющий компании выбрать оптимальную стратегию развития бизнеса. По сути, матрица представляет собой табличку из четырех блоков. Однако именно благодаря своей простоте инструмент остается эффективным уже более полувека. 

Впервые матрица была представлена математиком и экономистом Игорем Ансоффом. Ученый родился в России, но в 19 лет эмигрировал в США, адаптировал фамилию (при рождении он был Игорем Ансовым) и получил высшее образование. 

В процессе учебы Ансофф заинтересовался, как можно использовать математические знания в маркетинге и планировании бизнеса. В результате он создал матрицу, которую впервые описал в своем печатном издании в 1957 году. Спустя 8 лет матрица осталась по-прежнему актуальной: в 1965 году она была вновь опубликована, но уже в книге «Корпоративная стратегия». 

Основная идея теории заключается в существовании определенной взаимосвязи между имеющимися товарами, будущими (которые фирма только собирается включить в ассортимент) и рынками сбыта. Поэтому каждая компании может по-разному комбинировать текущие и будущие товары, выводить их на разные рынки сбыта, чтобы менять позиционирование и развитие своего бренда.

Структура и категории матрицы

Если изобразить схему наглядно, то получится квадратная таблица с двумя осями:

• на горизонтали расположены товары – уже имеющиеся и новые, только планируемые;
• на вертикали располагаются рынки – также старые и новые. 

Именно эти данные позволяют формировать дорожную карту развития компании на ближайшие 4–6 лет. Автор теории, Игорь Ансофф выделяет два вида рынков, под которые подразумеваются сегменты потребителей:

• старый рынок или наработанная целевая аудитория – сегмент, с которым бренд работает уже продолжительное время, знает желания и боли потребителей, умеет строить рекламную кампанию в соответствии с запросами ЦА;
• новый рынок, с которым пока нет опыта работы. Это группа потребителей, которая пока не покупает товар – просто не знает о его существовании, не считает полезным или привлекательным для себя.

Похожим образом автор классифицирует товары. Под «старым» товаром имеется в виду тот продукт, производство которого налажено. Он позиционируется определенным образом и занимает четкое место в ассортименте. «Новый» продукт – тот, у которого пока нет истории продаж. Его выпуск и производство находятся лишь в стадии планирования. Продавать новинку необходимо либо в качестве дополнения к основному ассортименту, либо как замену имеющемуся продукту. 

В центре внимания – четыре квадрата, расположенных на пересечении вертикалей и горизонталей. Каждому из отделений соответствует одна маркетинговая стратегия. Вот они:

• на пересечении знакомого, имеющегося товара и разработанной ЦА – стратегия проникновения на рынок;
• на пересечении уже имеющегося товара и новой целевой аудитории – развитие рынка;
• на пересечении инновационного будущего продукта и проверенного рынка находится стратегия развития товара;
• на пересечении новых продукта и сегмента аудитории сбыта расположена диверсификации.

Стратегии по матрице

Работа с теорией Ансоффа подразумевает выбор одного квадранта.

Стратегия проникновения

Считается, что программа проникновения на рынок – наиболее простая в реализации и банальная. Подразумевается, что продукт уже поставляется на рынок и главная задача компании – увеличить объемы его продаж и поставок. Поставка товара и его сбыт налажены и проверены временем, поэтому оптимально использовать такие инструменты:

• увеличение рыночной доли;
• добавление бонусов для потребителей – клиент приобретает товар чаще за счет участия в дисконтной программе, получения презентов за покупку или иной выгоды;
• увеличение числа купленных продуктов в рамках одной покупки;
• нахождение новых способов использования товара, чтобы привлечь внимание покупателей. 

Компании выбирают эту стратегию из-за максимального отсутствия рисков. Прибыль либо остается на прежнем уровне, либо увеличивается. Ведь покупатель уже давно пользуется товаром и приобретает его в знакомой и понятной сети магазинов.

Стратегия развития рынка

Если есть хороший, грамотный маркетолог или большой опыт в продвижении, стоит присмотреться к стратегии развития рынка. Главная ее цель – подготовить уже имеющийся ассортимент под новых потребителей. Например, открыть филиал своего магазина в другом регионе или добавить к привычной целевой аудитории новый сегмент. Главная сложность в этой программе – расширить рынок сбыта. Велики риски не окупить вложения в рекламу, перевозки и открытие новых отделов. 

Так как компания уже имеет опыт реализации рекламных кампаний, она может использовать следующие инструменты:

• использование новых каналов сбыта;
• завоевание доверия у очередного сегмента целевой аудитории;
• использование альтернативных возможностей для сбыта своей продукции – например, экспорт в зарубежье.

Развитие товара

Стратегию развития товара чаще всего используют компании, чья продукция – гаджеты и электроника. Однако ее принципы применимы и к другим сферам деятельности. Основная цель стратегии – предложение уже налаженным рынкам сбыта усовершенствованной версии товара. Для этого продукция действительно должна обладать более производительными характеристиками. Кроме апгрейда товара можно использовать следующие инструменты:

• дополнить линейку товаром в другой упаковке, в увеличенном (или наоборот, более компактном и мобильном) объеме, актуальном цвете;
• выделить новинки в отдельную линейку (новое поколение смартфонов или автомобилей);
• разработка принципиально нового продукта, который пока не имеет аналогов. 

Специалисты отмечают, что эта программа чуть более финансово затратная, чем предыдущая. Однако риски провала меньше, ведь компания уже имеет постоянных клиентов, их бренд уже знаком покупателям.

Диверсификация

По сложности лидирующее место занимает стратегия диверсификации – вывод нового товара на новый рынок. Она затратна, сложна, но в случае успеха сулит большие выгоды и прибыль. Основные причины, которые побуждают компании заняться диверсификацией:

• привычная модель развития уже исчерпала себя;
• появление нового товара и нового рынка позволяет равномерно распределить риски и не зависеть от отдельного рынка сбыта или лояльности целевой аудитории. 

В отличие от предыдущих стратегий диверсификация – неодинакова. Существует несколько форм вывода обновленного ассортимента на рынки. Всего их четыре:

• горизонтальная – выводится новое направление работы бренда. Однако оно дополняет их ту продукцию, которая уже есть. За счет этого можно использовать уже наработанные каналы сбыта, рекламы;
• вертикальная – обновление линейки развивает один из этапов производства;
• концентрическая – уже имеющийся товарный ассортимент расширяется, чтобы быть представленным новым потребителям;
• конгломератная – кардинальное иное направление деятельности, никак не зависящее от текущих, выводится на новый рынок. 

Чтобы было проще оценить риски разных стратегий, маркетологи представили приблизительную таблицу, где указаны вероятные риски и финансовые затраты.

Практическое применение

Рекомендуется составлять таблицу Ансоффа раз в год, чтобы оценить перспективы развития фирмы на ближайшие 3–5 лет. Таблица поможет выделить сильные и слабые стороны компании. Благодаря матрице можно определить источники, которые помогут увеличить продажи и прибыль, а также создать смету – сколько ресурсов потребуется для реализации плана.

Практика работы с матрицей

Работу для оценки перспектив роста удобно проводить с составлением стандартной таблицы. Оценке подвергается каждая возможная стратегия – рассматриваются условия, прописанные в этом разделе. Рядом с каждым условием целесообразно ставить цветную отметку:

• зеленую – критерию полностью соответствует;
• желтую – частично соответствует;
• красную – словие сложно осуществимо. 

Чем больше зеленых маркеров, тем вероятнее добиться успеха именно в этой стратегии. 

Анализировать каждую программу следует именно в том порядке, в которых они представлены выше:

• проникновение на рынок;
• расширение рынка;
• развитие товара;
• диверсификация. 

Такой порядок связан с ростом затрат на реализацию стратегии. Логично сначала выбирать тот путь, который не требует больших затрат. Оптимально в первую очередь искать пути роста на имеющемся рынке с текущим ассортиментом. Лишь в случае невозможности проникновения на рынок имеет смысл рассматривать возможность увеличения товарной линейки или поиска новых сегментов сбыта.

Пошаговая инструкция использования таблицы

Начальный шаг – «примерка» на бизнес стратегии проникновения. Стоит оценить такие характеристики производства:

• скорость роста рынка;
• количество и регулярность приобретения товаров;
• насколько хорошо потребитель знает продукцию бренда;
• наличие уникального преимущества в сравнении с конкурентами;
• наличие финансов для вложений в развитие. 

Если большинство отдельных пунктов отмечены красным, можно приступать к следующему шагу. Следующий шаг – проанализировать, сможет ли имеющийся товар продаваться на дополнительном рынке. Маркерами отмечаются следующие критерии:

• фирма успешна в текущем направлении работы;
• внутри одной отрасли высокая конкуренция;
• новый рынок быстро растет и развивается;
• туда легко проникнуть;
• товар отличается по качеству от ближайших конкурентов. 

Третий шаг – оценка перспектив реализации третьей программы. Оценки подвергаются следующие пункты:

• отраслевая конкуренция;
• вероятность появления в отрасли новых фирм;
• частота использования инновационных наработок;
• регулярность обновления ассортимента у компании;
• темпы развития рынка. 

Если и третья стратегии не выдерживает критики, можно переходить к анализу диверсификации. Стоит ответить на вопросы и оценить вероятность успешного открытия рынков для новых товаров:

• велика ли конкуренция на уже завоеванном рынке;
• способен ли ассортимент эту конкуренцию выдержать;
• скорость развития текущих рынков и новых – насколько она отличается;
• уровень компетентности фирмы. 

Пятый, завершающий шаг работы с системой Ансоффа – составление итоговой схемы или списка. В нем должны быть обозначены все четыре стратегии и количество отметок каждого цвета по ним. Проанализировав их, можно выделить те пути развития, на которые стоит обратить внимание в первую очередь.