Отказ от ниокр
Рис.
15. Матрица анализа НИОКР для многопродуктовой
компании
Анализ
и выбор предпочтительной стратегии
НИОКР для крупной многопродуктовой
компании возможен на основе матрицы
3×3
темпов роста рынка и конкурентоспособности.
Основные стратегические альтернативы
такой матрицы показаны на рис. 15.
Вопросы
для контроля знаний
1. Раскройте
содержание производственной стратегии.
2.
Охарактеризуйте стратегию организации
производства.
3.
Назовите базовые стратегии производства.
4.
Раскройте содержание НИОКР.
9. Разработка
стратегии на корпоративном
уровне
9.1.
Роль и оценка преимуществ диверсификации
Понятие
и преимущества
диверсификации
Целесообразность
диверсификации
Понятие и
преимущества диверсификации.
Диверсификация
(от лат. diversificatio
– изменение, разнообразие) – это
распространение хозяйственной
деятельности на новые сферы
(расширение ассортимента производимых
изделий, видов предоставляемых услуг,
географической сферы деятельности и
т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией
понимается проникновение предприятий
в отрасли, не имеющие прямой производственной
связи или функциональной зависимости
от основной их деятельности. В результате
диверсификации предприятия превращаются
в сложные многоотраслевые комплексы.
Считается,
что, предлагая целый комплекс товаров
и услуг, предприятие может повысить
конкурентоспособность и ослабить
возможные риски за счет устранения
жесткой зависимости от какого-либо
одного товара или рынка.
Основным
преимуществом
диверсификации является
возможность получения
крупными
предприятиями дополнительного эффекта
от разнообразия.
Суть
данного эффекта заключается в том, что
производство многих видов продукции в
рамках одного крупного предприятия
выгоднее, чем производство тех же видов
товаров на небольших специализированных
предприятиях. Основными источниками
эффекта разнообразия являются:
-
многоцелевое
совместное использование производственных
мощностей; -
концентрация
сбытовой сети (товары и услуги продаются
через единую сеть, не обязательно
совместную); -
возможность
передачи информации, знаний, технического
и управленческого опыта от одних
производств к другим; -
многосторонняя
подготовка работников и разнообразие
получения ими информации.
Вместе
с тем диверсификация требует от высшего
руководства концентрации усилий на
многих сферах деятельности и ослабляет
контроль за ситуацией на конкретном
рынке, это может привести к ослаблению
конкурентной позиции предприятия.
Затраты на вхождение в новую отрасль
могут быть достаточно велики и снизить
размер предполагаемой прибыли.
Поэтому
необходимо говорить о рациональном
характере диверсификации.
Целесообразность
диверсификации.
Диверсификация не должна становиться
стратегически приоритетной до тех пор,
пока предприятие не исчерпает всех
возможностей для роста в своей сфере
деятельности.
На
рис. 16 представлены различные варианты
поведения недиверсифицированной
компании в зависимости от занимаемой
ею конкурентной позиции и темпов роста
рынка.
Конкурентная
позиция
Слабая Сильная
|
Темпы роста рынка
Низкий Низкий |
Стратегические возможности Пересмотр стратегии в одной сфере (для Покупка другой фирмы Вертикальная интеграция Диверсификация Слияние или продажа Ликвидация (последняя |
Стратегические возможности Продолжение концентрации одной области Международная экспансия Вертикальная интеграция Диверсификация в |
|
Стратегические возможности Пересмотр стратегии в одной сфере Слияние с конкурирующей Вертикальная интеграция Диверсификация «Снятие сливок» и Ликвидация |
Стратегические возможности Международная экспансия Диверсификация в Диверсификация в Совместные предприятия Вертикальная интеграция Продолжение стратегии |
1
2
4
3
Примечание.
Стратегические возможности перечисляются
в порядке убывания привлекательности.
Рис.
16. Возможные корпоративные стратегии,
соответствующие
положению
на рынке недиверсифицированной компании
/13/
Так,
из схемы видно, что при сильной позиции
в конкуренции и высоких темпах роста
рынка (I
квадрат) целесообразна концентрация
на единственном виде бизнеса. Ослабление
позиции предприятия в тех же рыночных
условиях (квадрат II)
приводит к необходимости пересмотра
конкурентной стратегии, объединения с
другими предприятиями для усиления
конкурентных преимуществ, или
диверсификации.
Таким
образом, компания может выбирать
различные подходы к расширению сферы
деятельности. Необходимость в
дифференциации возникает в тех случаях,
когда возможности дальнейшего развития
предприятия в своей отрасли исчерпаны,
но оно располагает необходимым потенциалом
для роста.
Соседние файлы в папке Пособие 2008
- #
- #
- #
- #
С этим файлом связано 1 файл(ов). Среди них: Задачи Решение 2.docx.
Показать все связанные файлы
Подборка по базе: LVK Ordinary Deposit Agreement_Jul 2015.doc, Учебное пособие Жапарова Т.К., Жахеевой М.Б., Коденко В.Д..pdf, АНАЛИТИЧЕСКАЯ СПРАВКА ПО ИТОГАМ ПРОБНОГО ОГЭ ПО ОБЯЗАТЕЛЬНЫМ ПРЕ, Методическое пособие по гаубице Д30.doc, УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ-1.pdf, Практические работы по промышленной экологии учебное пособие рпк, Методическое пособие.docx, Учебное пособие Ногти маникюр и педикюр.docx, Учебное пособие.pdf, Курсовая Пермь.docx
Глава 9. ПРИНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
В ОРГАНИЗАЦИИ
9.1. Понятие и виды стратегических решений на производстве
Производственная стратегия − это долгосрочная программа конкретных действий по созданию и реализации продукции предприятия.
Стратегические решения в сфере производства принимаются по следующим направлениям:
• фокусирование производственных мощностей;
• использование производственного персонала;
• развитие организации производства;
• управление качеством продукции;
• развитие производственной инфраструктуры;
• организация взаимоотношений с поставщиками и другими партнерами по кооперации;
• управление производством.
Виды производственных стратегий.
1. Базовая стратегия производства.
Суть данной стратегии состоит в балансировании производственных мощностей рабочей силы и объема выпускаемой продукции. При формировании базовой стратегии учитываются:
• технический уровень производственного процесса и возможность модернизации оборудования;
• квалификационный потенциал и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами;
• возможности быстрой переналадки оборудования и другие необходимые действия, связанные с вероятными изменениями структуры, объема и сроков выполнения производственных заказов.
Выделяют три альтернативы базовой стратегии производства:
1. Полное удовлетворение спроса − предприятие производит столько продукции, сколько ее требуется на рынке. Запасы продукции при этом минимальны, а затраты на ее производство могут быть высокими в силу постоянного изменения объема выпуска.
2. Производство продукции по среднему уровню спроса — при накоплении запасов продукции с падением спроса и удовлетворении возросшей потребности рынка за счет данных накоплений.
3. Производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста) − недостающие на рынке товары производят конкуренты или предприятия-партнеры.
75
2. Стратегия размещения производства.
Данная стратегия разрабатывается для крупных предприятий, имеющих развитую внутрифирменную специализацию и кооперацию, и связана с выбором места изготовления комплектующих и сборки готовой продукции.
При разработке стратегии размещения необходимо учитывать экономические, социополитические и географические факторы, главными из которых являются:
• удаленность филиала и связанные с этим транспортные расходы;
• наличие квалификационной рабочей силы;
• наличие источников сырья и рынков сбыта;
• экономические льготы, предлагаемые региональным руководством.
3. Стратегия организации производства.
Отличительная особенность современного подхода к разработке стратегии организации производства
− признание необходимости
«ориентации на потребителя». Стратегия развития организации производства с ориентацией на потребителя определяется следующим образом: объем выпуска, ассортимент, качество и сроки поставки продукции устанавливаются исходя из прогнозов потребностей будущих пользователей этих товаров, поставки производятся в необходимом количестве и в установленное время.
Стратегия организации производства осуществляется посредством
разработки и реализации следующих трех программ.
1. Программа синхронизации производства определяет совокупность действий по организации производственной системы, быстро реагирующей на изменения потребительского спроса. В этом случае номенклатура, объем и сроки изготовления продукции определяются заказчиком; обеспечивается синхронное (одновременное) с производством поступление комплектующих и синхронное с монтажом производство. Данная программа предполагает решение следующих задач: определение методов синхронизации отдельных стадий и работ; установление форм и правил организации синхронизированного производства, формирование стратегических альтернатив ее внедрения.
2. Программа управления материальными потоками на предприятии характеризует комплекс взаимосвязанных работ по формированию интегрированной системы управления потоками материалов. Ее реализация предполагает формирование логистического подхода к организации и управлению производством; обоснование принципов и разработку системы производственной логистики; определение функций и разработку системы сквозного управления материальными потоками, охватывающей стадии закупки материалов, производства и сбыта продукции.
76 3. Программа повышения организационной гибкости производства
характеризует совокупность действий по установлению и взаимной увязке организационно-технических и экономических решений, связанных с формированием гибкого производства. Разработка данной программы связана с процессом принятия решений о практической реализации мероприятий по повышению гибкости системы и предполагает: определение основных форм проявления организационной гибкости и направлений ее повышения; разработку методического подхода к оценке, анализу и планированию гибкости системы; формирование гибкого производства.
9.2. Стратегия НИОКР
Стратегия НИОКР − это долгосрочная программа конкретных действий, связанных с созданием нового продукта и технологии производства.
Выделяют следующие составляющие стратегической деятельности по
данному направлению:
1. Технологическое прогнозирование и планирование. Технологический прогноз является частью анализа внешней среды; он дает информацию о предполагаемых технологических трендах, новых открытиях, а также временных горизонтах инновационных «прорывов». План научно- технического развития фокусирует внимание на распределении ресурсов внутри научных исследований, опытно-конструкторских разработок и технологической подготовки производства.
2. Структура НИОКР. При составлении функциональной стратегии
НИОКР целесообразно выделение следующих направлений инновационных работ: а) выявление наиболее эффективного соотношения между проведением собственных НИОКР в полном объеме и участием предприятия в межфирменном сотрудничестве, закупкой патентов, лицензий, ноу-хау для проведения новой технической политики; б) определение необходимого объема научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; в) классификация НИОКР по степени воздействия на рынок (НИОКР для существующего производства и выхода на новые рынки).
3. Управление НИОКР. Реализация любой стратегии требует создания адекватной системы управления. Специфика НИОКР предполагает особые требования к системе управления инновационными процессами, в числе которых можно назвать следующие: эффективные использования квалификационного потенциала; возможность быстрой перестройки, наличие жесткого контроля за сроками и эффективностью проведения работ.
Базовые стратегии НИОКР.
1. Наступательная стратегия НИОКР направлена на разработку новых
технологических решений для реализации стратегии интенсивного роста и
77 диверсификации. Наступательная стратегия в передовых отраслях может считаться защитной, так как только быстрая и своевременная замена продукции позволяет удержать свои позиции на рынке.
2.
Защитная стратегия НИОКР направлена на сохранение
конкурентной позиции предприятия. Она включает в себя технологические решения по улучшению успешного ведения конкурентной борьбы в кратко- и среднесрочном периодах.
3.
Лицензирование, или поглощающая стратегия, основана на приобретении возможности улучшения собственной конкурентной позиции за счет использования лучших научно-технических результатов, полученных другими предприятиями в ходе НИОКР.
4. Разбойничья стратегия основана на ключевых компетенциях предприятия в сфере НИОКР и позволяет получать высокую прибыль на ранней стадии внедрения. В долгосрочной перспективе данная стратегия имеет успех в том случае, если становится наступательной.
Анализ и выбор предпочтительной стратегии НИОКР для крупной многопродуктовой компании возможен на основе матрицы (3 х 3) темпов роста рынка и конкурентоспособности. Основные стратегические альтернативы такой матрицы показаны на рисунке 9.1.
Рис. 9.1. Матрица анализа НИОКР для многопродуктовых компаний
Вопросы для контроля:
1.
Как принимаются стратегические решения на производстве?
2.
Какие существуют виды стратегических решений в производстве?
3.
В чем заключается разработка и реализация стратегии НИОКР?
4.
Какие виды стратегий НИОКР существуют и как они реализуются на практике?
78
Глава 10. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ И СИТУАЦИИ
ЗАДАНИЕ 1. Изучив конкретную ситуацию, определить миссию организации, учитывая следующие теоретические положения.
Ситуация 1. Сформулировать миссию ОАО «Маслокомбинат
«Нытвенский».
Основные виды деятельности ОАО «Маслокомбинат «Нытвенский»
являются: обеспечение населения продовольственными кисло-молочными продуктами, такими как молоко, кефир, сметана, творог, масло сливочное, сыры и т. д.
Потребителями товаров являются все торговые точки г. Перми, а также продукция вывозится за пределы края. Предприятие осуществляет как розничную, так и оптовую торговлю, имеется сеть фирменных магазинов. Для удобства покупателей продукция расфасовывается в разнообразную упаковку.
Ситуация 2. Сформулировать миссию ООО «10-й комплекс».
Предметом деятельности ООО «10-й комплекс» является любая коммерческая деятельность, не запрещенная на территории Российской
Федерации действующим законодательством России.
Общество осуществляет следующие виды деятельности:
— риэлтерская деятельность;
— экскурсионно-туристическая деятельность с организацией перевозок пассажиров;
— организация и проведение культурных, культурно-массовых и зрелищных мероприятий;
— внешнеэкономическая деятельность.
Ситуация 3. Сформулировать миссию ОАО « Клен».
Основными видами деятельности ОАО «Клен» является изготовление:
— мебельных стенок, корпусной мебели, кухонных наборов, шкафов, тумбочек, нестандартных изделий по заказу.
Коллектив общества с каждым годом осваивает дополнительные, не менее сложные, виды продукции.
В последние годы произошло повышение объема реализации на 30 %, клиентам- пенсионерам – скидка 10%.
ЗАДАНИЕ 2. Необходимо проанализировать предложенные ситуации и сформулировать цель предприятия.
Ситуация 1. Сформулируйте цель предприятия.
Предприятие «А» производит и реализует через коммерческие киоски дешевые значки с различными модными надписями. Одновременно предприятие готовится к выпуску дорогих сувениров (чеканки, бронзовых статуэток): закупает сырье, оборудование, обучает кадры.
79
Анализ целей. Положение данного предприятия определяется двумя факторами:
1) требуются средства для финансирования нового дорогостоящего оборудования по производству сувениров;
2) существующий источник финансирования (выручка от продажи значков) нестабилен, так как, по предположению производителей, мода на данный вид товара краткосрочна. Следовательно, предприятию «А» необходимо «выжать» из значков все, что можно, пока не прошла мода.
Основной ориентир — краткосрочная цель.
Ситуация 2. Сформулируйте цель предприятия.
Предприятие «Б» начинает производить новый лак для пола под названием «Осинка». Этот лак более долговечен, чем имеющийся на рынке.
Известно, что конкуренты через месяц выбросят на рынок аналогичные по качеству лаки «Березка» и «Дубок».
Анализ целей. Предприятие «Б» будет заинтересовано в быстром насыщении рынка и в росте сбыта для занятия доминирующего положения на рынке долговечных лаков для пола. Доминирующее положение -основа для контроля рынка в дальнейшем и получения стабильного дохода.
Следовательно, предприятие в своей деятельности будет ориентироваться на долгосрочные цели, ради которых поступится частью текущей прибыли.
Ситуация 3. Сформулируйте главную цель фирмы в описываемой
ситуации. Предложите возможные пути ее достижения.
Предприятие «С» является маленькой частной авторемонтной станцией, организованной тремя компаньонами. Владельцы фирмы пытаются продать огромный шикарный «Кадиллак», на сборку и отделку которого затрачены последние средства фирмы.
Однако, экономическая ситуация на автомобильном рынке такова, что успехом у покупателей пользуются маленькие и дешевые машины. События происходят во время одного из самых разрушительных экономических кризисов конца 20-х годов XX века.
Анализ целей. Положение предприятия «С» крайне тяжелое: 1) неблагоприятная общеэкономическая обстановка (кризис); 2) все денежные средства вложены в производство.
ЗАДАНИЕ 3. Ситуация для обсуждения: миссия, цели, стратегии
организации
Российское предприятие ОАО «Ремонтный завод «Энергомеханика» с численностью персонала около семисот человек расположено в европейской части России, но большую часть работы выполняет выездными ремонтными бригадами по всей территории страны.
Заказчиками завода, в основном, являются крупные российские и зарубежные предприятия: металлургические заводы, электростанции,
80 нефтедобывающие и нефтеперерабатывающие производства, т.е. предприятия с непрерывным производственным циклом. Завод специализируется на выполнении работ для различного механического и энергетического оборудования большой мощности (подъемные механизмы, котлы, турбины, трансформаторы, электродвигатели, генераторы и т. п.).
Исторически завод выполнял текущие, средние и капитальные ремонты оборудования (планово-предупредительные и в значительно меньшей степени аварийные). Завод имеет подготовленный персонал и уникальные технологии, позволяющие проводить непосредственно у заказчиков некоторые особенно сложные виды работ, которые обычно производятся только на заводах- поставщиках оборудования. Это было и остается главным конкурентным преимуществом завода.
После кризиса 2008г. завод долгое время жил за счет старых контактов с предприятиями России. При этом большая часть работ, выполняемых для российских предприятий, оплачивается не денежными способами — бартером и взаимными зачетами. Известность торговой марки позволяла до последнего времени не предпринимать существенных усилий для привлечения заказчиков, число которых, однако, медленно, но неуклонно снижалось. По мнению руководителей завода, главные проблемы завода были вызваны внешними причинами (общеэкономическими трудностями).
Неожиданная для руководства завода активизация иностранных конкурентов привела к оттоку заказчиков и резкому ухудшению положения завода, что послужило толчком к началу работ по переосмыслению деятельности завода. Были привлечены новые руководители и специалисты, которые начали с разработки организационной структуры, соответствующей новым условиям деятельности. При этом стало ясно, что сначала необходимо разработать стратегию предприятия.
При осуществлении стратегического планирования была сформулирована миссия завода и следующие стратегии: увеличить объем сбыта, причем инвестиции за счет внутренних резервов осуществлять в развитие службы сбыта. Главное внимание решено было уделить повышению качеству работ и
«железному» соблюдению сроков, причем планируется также сократить сроки оформления и выполнения договоров. При этом, не оставляя работы с традиционными заказчиками, уделять больше внимания привлечению заказчиков из нетрадиционных отраслей, готовых платить деньгами, а не бартером, а также расширить круг заказчиков, активизировав усилия по поиску заказчиков из стран «дальнего зарубежья» (Польша, Чехия, Болгария и т. д.).
Для повышения привлекательности завода для заказчиков планируется наряду с выполнением ремонтных работ предлагать проведение обслуживания оборудования, включающее в себя техническую диагностику, мониторинг работы отремонтированного оборудования, поставку запчастей и другое.
Также было принято решение сконцентрировать усилия на продвижении основной продукции завода — оперативном выполнении сложных видов ремонта
81 непосредственно у заказчика. Все другие виды деятельности, которые были начаты для того, чтобы загрузить производство (выпуск оснастки «про запас», помол муки, производство пиломатериалов и другие) подвергаются проверке и лишаются поддержки кадровыми и финансовыми ресурсами в случае несоответствия миссии завода.
Вопросы для обсуждения:
1. Как можно, сформулировать миссию завода с точки зрения потребности, удовлетворяемой с помощью продукции, которую он выпускает?
2. На основании представленных в примере сведений определите виды стратегий, которые применяет предприятие. Как они формулируются?
ЗАДАНИЕ 4. Провести PЕST-анализ деятельности организации ООО
«Кондитер» (приложение 1).
1. Изучить методику проведения
PЕST-анализ
(таблица 4.2, стр. 34).
2. Провести PЕST-анализ организации ООО «Кондитер» и заполнить таблицу 10.1.
3. Определить, какие макроэкономические факторы влияют на деятельность организации; какие из факторов являются существенными в настоящее время, а какие в будущем; какие из них влияют па деятельность фирмы положительно, какие отрицательно.
3. Составить аналитическое заключение.
Таблица 10.1
Анализ PEST-анализ деятельности ООО «Кондитер»
Вид внешней среды
Фактор
Состояние фактора
Оценка Тенденция изменения
Характер влияния на организацию положительный
(возможности) отрицательный
(угрозы)
Макроокружение
1. Политика
1.1 1.2 …
2. Экономика 1.1 1.2 …
3. Социум
1.1 1.2 …
4. Технология 1.1 1.2 …
Анализ среды непосредственного окружения
1.
Потребители
1.1 1.2…
2. Поставщики 1.1 1.2…
3. Конкуренты 1.1 1.2…
4. Рынок рабочей силы
1.1 1.2…
82
ЗАДАНИЕ 5. Провести внешний анализ деятельности организации
ООО «Кондитер» на основе экспертных оценок (приложение 1).
Для проектирования профиля взаимодействия организации с внешней средой, необходимо выделить цветом «зоны ответов», характеризующих деятельность анализируемой организации:
50 — 75 баллов — проектируемоеи эффективное взаимодействие организации с внешней средой;
30 — 49 баллов — взаимодействие с внешней средой встраивается только при возникновении стратегических проблем организации; менее 29 баллов — взаимодействие с внешней средой спонтанное, не позволяет создать основу для информационного обеспечения принятия управленческих решений.
Результаты диагностики занести в таблицу 10.2.
Таблица 10.2
Матрица анализа внешней среды организации ООО «Кондитер»
Вопросы анализа
Балльная оценка взаимодействия организации с внешней средой
1 балл
2 балла
3 балла
4 балла
5 баллов
НИОКР как бизнес
Компания, которая вкладывает большие средства в создание новых продуктов, вовлечена в два вида деятельности (“два бизнеса”):
-
основную деятельность, определенную целями корпорации и направленную на удовлетворение рыночных потребностей;
-
неосновную научно-техническую деятельность, результатом которой являются новая техника и технология, имеющие коммерческую ценность, но часто не связанные с целями корпорации.
Во втором случае коммерческая значимость может быть реализована посредством продажи документации, лицензий, “ноу-хау”, инжениринговых услуг. В отдельных случаях на основе полученных результатов может быть произведена диверсификация деятельности компании. Концепция двойного бизнеса иллюстрируется рис. 1.
Рис. 1. Инвестиции в НИОКР и коммерческие результаты НИОКР.
Бизнес 1 предполагает выделение ресурсов на НИОКР, большая часть которых расходуется на выполнение проектов, непосредственно связанных с реализацией стратегии корпорации (проекты 1-6). Часть средств выделяется на усмотрение руководителя НИОКР и используется для финансирования индивидуальных или неясных по результатам исследований. Проекты X, Y, Z – расширение формальной программы НИОКР или новые неожиданные возможности, появившиеся в ходе выполнения основной программы. Проекты А-Д возникают как результат исследований по дополнительным фондам.
В приведенном на рис. 1 примере проекты Х и А, хотя и не планировались первоначально, но при текущем пересмотре тематики НИОКР могут быть включены в планы. Проекты Y и Б перспективны при расширении стратегических планов корпорации. Проекты Z, В создают основу бизнеса 2. Проекты Г, Д отвергаются ввиду отсутствия коммерческого эффекта.
Стратегия НИОКР и стратегический менеджмент фирмы как субъекта рынка
Одной из задач стратегического менеджмента корпорации является управление инновациями в ней прежде всего посредством решений по отбору проектов и распределению ресурсов. При этом необходимо обеспечить комплексный процесс принятия решения от верхнего уровня менеджмента до уровня управления НИОКР.
На практике ресурсы фирмы всегда ограничены и проекты конкурируют между собой по частным видам ресурсов (оборудование, кадры разработчиков, материалы и самый дефицитный ресурс – эффективное управление). Поэтому максимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счет отказа от проекта, заманчивого самого по себе. Стратегия НИОКР на основе максимизации ожидаемой финансовой отдачи учитывает только этот фактор, что приводит к ориентации на определенную технологию, рынок, минимальный риск. Ясно, что такая стратегия может быть успешной лишь в краткосрочной перспективе. Процесс принятия решений относительно НИОКР на уровне корпорации иллюстрирован рис. 2. Реализация такого процесса должна включать постоянный диалог между высшим руководством фирмы и руководством НИОКР.
Рис. 2. Процесс принятия решений относительно НИОКР.
Стратегия НИОКР играет для сферы НИОКР в компании примерно ту же роль, что стратегия корпорации для компании в целом (табл. 1).
Таблица 1. Сравнение функций стратегий корпорации и НИОКР.
| Сфера влияния | Корпоративная стратегия | Стратегия НИОКР |
| Ресурсы | Распределение между сферами управления | Распределение между проектами |
| Критерии определения целей | Экономическая обстановка на рынке | Положение корпорации на рынке |
| Области бизнеса | Продуктово-рыночная стратегия | Технико-продуктовая стратегия |
| Объекты планирования | Продуктово-рыночный ассортимент | Балансировка портфеля проектов |
| Временной аспект | Увязка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных аспектов |
Стратегический менеджмент инноваций
Как известно, идентификация или определение стратегии – лишь начальный этап стратегического менеджмента. В целом стратегический менеджмент инноваций может быть представлен схемой на рис. 3.
Рис. 3. Стратегическое управление инновациями.
Практически фирма может применять различные типы стратегии. Наступательная стратегия с высоким риском, высокой окупаемостью требует определенной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах. Неспособность небольших фирм к осуществлению крупных НИОКР позволяет предположить, что этим фирмам не хватает обычно ресурсов для реализации наступательной стратегии. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцентрироваться на одном проекте, в то время как крупные фирмы распределят свои усилия на ряд проектов. Рыночный лидер обречен занимать наступательную позицию, ибо его позиции могут быть подорваны при появлении научно-технического нововведения.
Защитная стратегия предполагает невысокий риск и пригодна для компаний, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли посредством низких издержек. Такую стратегию можно рекомендовать компании, более сильной в маркетинге, чем в НИОКР. Однако и такой компании необходим достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на инновации конкурентов.
Лицензирование иногда называют поглощающей стратегией. Даже самые крупные компании не могут создать полного фронта НИОКР. Лицензирование может быть и поддерживающей стратегией для небольших фирм, которым трудно реализовать внедрение крупного нововведения. Альтернативой приобретению технологий может быть привлечение специалистов.
Успешность применения той или иной стратегии НИОКР зависит от стадии жизненного цикла отрасли (табл. 2).
Таблица 2. Вероятность успешного применения стратегии.
| Стадия развития отрасли | Варианты стратегии НИОКР | |||
| Наступательная (новые продукты и технологии) |
Защитная | Лицензирование | ||
| Улучшение продуктов | Улучшение технологии | |||
| Рост | Высокая | Низкая | Низкая | Низкая |
| Замедление роста | Средняя | Высокая | Средняя | Высокая |
| Зрелость | Низкая | Средняя | Высокая | Средняя-высокая |
Диверсифицированные компании, как правило, производят продукты, находящиеся на разных стадиях своих жизненных циклов. Рыночные позиции этих компаний тоже различны. Матричная техника анализа портфеля таких компаний может использоваться при выборе стратегии НИОКР. На рис. 4 приведен вариант использования для этих целей матрицы “Дженерал Электрик – Мак Кинсей”.
Рис. 4. Рекомендуемые стратегии НИОКР в диверсифицированной корпорации в зависимости от сектора расположения бизнеса.
Обобщающие выводы
-
Специфика НИОКР, как бизнеса, состоит в том, что часто возникает ситуация “двух бизнесов”: получение и использование в интересах корпорации плановых результатов НИОКР, а также побочных результатов, имеющих коммерческое значение.
-
Стратегия НИОКР должна строиться на основе общей стратегии бизнеса фирмы. Однако стратегия НИОКР имеет собственное поле применения и свои специфические особенности.
-
Важнейшим элементом стратегии НИОКР в корпорации является выбор и управление портфелем НИОКР в условиях ограниченности ресурсов корпорации.
-
Фирма в своей деятельности может использовать наступательную стратегию НИОКР (разработка новых продуктов и технологий), защитную стратегию (улучшение продуктов и технологий), смешанную стратегию, а также лицензирование. Выбор стратегии зависит от рыночного положения фирмы, ее конкурентного статуса, стадии жизненного цикла отрасли и характера портфеля СЗХ (для диверсифицированной фирмы).
Автор: Г.Я. Гольдштейн
Источник: Инновационный менеджмент