Маршрутизация поставок при снабжении компании курсовая

Любая развивающаяся компания должна правильно выстраивать логистику и управление цепями поставок, это критерии, без которых не получится увеличивать прибыль и количество покупателей. Для многих фирм именно рациональное руководство над этой системой — серьезное конкурентное преимущество, которое поможет быстро стать самым узнаваемым брендом в категории. Мы предлагаем обсудить, что это за процесс, из чего он обычно состоит и как его наладить, чтобы результат стало видно в растущей доходности организации. Также поднимем этапы, компоненты и фазы действующего механизма, расскажем, как оценивать контрагентов и расходы.

Что это: цепь поставок в логистике

Так называют группу посредников и поставщиков, которые задействованы в пути от производителя до конечного потребителя. Для каждого отдельного продукта или линейки может быть свой, отличный список действующих лиц и фирм.

Поэтому с каждым новым таким товаром приходится создавать все заново и нанимать менеджера, который будет управлять процессом.

В комплекс действий можно включить не только передачу деталей, но также хранение, перемещение сырья и другие задачи, которые относятся к незавершенному производству. Сюда же можно отнести инвентарь.

Преимущества такого подхода

Управление играет очень важную роль, особенно в растущих организациях, где от эффективности этого процесса зависит прибыль.

Ключевые достоинства потока:

• развивает отношения и обслуживание для клиентов, делает их лучше;
• уменьшаются транспортные и складские расходы;
• становится выше производительность, оптимизируются бизнес-функции;
• становятся ниже прямые, косвенные, производственные и постоянные затраты;
• улучшает механизмы по доставлению товаров с наименьшими задержками по срокам;
• организует доставку необходимого объема к требуемому времени и месту;
• показывает компании, как адаптироваться к происходящим потрясениям экономик стран, постоянно растущему ожиданию от потребителей и ужесточению требований из-за глобализации.

Это лишь часть из большого перечня положительных сторон. Управление цепочками поставок в логистике — это незаменимый процесс, без которого будет невозможно наладить своевременную доставку, организовать крупные партии и сократить расходы. Рейтинг организации никогда не поднимется, если она будет постоянно ассоциироваться с несерьезной, непунктуальной, не выполняющей обещания в срок. А если не наладить логистические линии, то не появится вовремя сырья и не будет произведен продукт. Все будет работать как попало. Поэтому так важно все выстроить и создать рабочий механизм.

Цели

Каждая компания пытается соотносить спрос и предложение, держаться на балансе и двигаться к наиболее эффективному использованию ресурсов.

Основных мишеней, к достижению которых стремится любое предприятие, несколько:

• лучший способ удовлетворить покупателя — превзойти его ожидания, делать это регулярно;
• работать с партнерами на разных уровнях, так производительность будет на максимуме;
• организовать стандарты для всех повторяющихся процессов и придерживаться их;
• исключить дублирующиеся операции, это сэкономит время и деньги фирмы;
• уменьшить расходы, особенно в случаях, когда организация стремится сохранять капитал и есть небольшая неопределенность в экономическом плане;
• создавать эконом-варианты продуктов, которые будут интересны пользователям, но при этом не забывать наращивать стоимость для клиентов;
• контролировать, чтобы постоянно растущим ожиданиям клиентов всегда отвечали какие-то новые или индивидуальные товары, а чтобы они были удовлетворены текущим положением дел — следует непрерывно наращивать качество;
• следить за предложениями в магазине предприятия.

Это целый комплекс самых разных мероприятий, у которых одна основная цель — увеличивать прибыль и вести к финансовому успеху. Также часто эти действия нацелены на выход на новые рынки, увеличение продаж и улучшение дифференциации. Должна расти конкурентная выгода и стоимость всей компании для акционеров.

Организация системы управления логистическими цепями поставок

Фирма должна сделать последовательные шаги, чтобы превратить сырье в конечную продукцию. И еще несколько движений, чтобы реализовать их потребителю. Давайте обсудим первые 5, в пределах которых происходит создание товара.

Планирование

В этот момент разрабатывают план, в котором указывают, какие услуги или продукты могут отвечать потребностям клиентов. Лучше сосредоточиться на тех линейках, которые дадут максимальную прибыль при минимальных затратах. Правильно выделять такую продукцию еще на составлении стратегии на ближайшие год или два. Это необходимо, чтобы научиться управлять доступными ресурсами. Также разрабатывают показатели, на которые можно ориентироваться при составлении.

Разработка

Здесь занимаются созданием отношений с контрагентами — поставщиками, коллегами, посредниками. Они должны быть прочными и надежными, своевременно привозить сырье, забирать партии и не подводить. Следует внимательно подходить к выбору фирм, с которыми будет заключаться контракт, и прописывать там все условия — доставки, оплаты, задержек и прочих.

Другими словами, еще до того, как появится сам продукт, у него должно начать складываться ценообразование — создание, доставка, оплата работы поставщиков. Кроме того, необходимо создать специальные метрики, которые помогут контролировать и постоянно улучшать взаимоотношения.

Также руководители цепочки могут объединять процессы между собой или разделять их в отдельные линии. В такую обработку попадает проверка поставок, перенаправление их в производственную мощность, перевод платежей на автоматизацию или авторизацию через программу.

Производство

Это третий шаг, на котором начинают непосредственно ставить на поток изделия, которые нужны клиентам.

Здесь разрабатывают, создают, проверяют, контролируют и пакуют целые партии продуктов для продажи. Их распределяют по секторам склада и готовят к отправке. Менеджер обязан распланировать все действия так, чтобы не было задержек или, наоборот, нехватки времени для всех нужных этапов.

Поэтому часто проверяется эта часть работы, ее можно замерить, узнать производительность, объемы, планы составить на основе мощностей, изучить уровень качества и подумать, как его повысить.

Доставка

Как понятно из названия, цель этого шага — вовремя отправить продукт клиенту в пункт назначения. Он должен получить его в назначенный день и в указанном месте. Эту фазу называют также логистикой, особенно если фирма сотрудничает с другими организациями, например, курьерскими.

Обычно компания стремится обрастать сетью из внешних доставщиков и складов, чтобы экономить на аренде и собственных курьерах. Настраивается специальная система для выставления счетов покупателям, это минимизирует траты времени на подписание чека.

Виды потоков

УЦП — это система сырья, информации и продуктов, которые движутся между организациями, их поставщиками, потребителями, посредниками и другими компаниями, которые каким-либо образом участвуют в создании и продаже. Давайте разберем их разновидности.

Материалы

Это плавный переход товара от производителя к получателю. Это становится возможным с участием различных складов дилеров, дистрибьюторов и розничных реализаторов. Главная проблема, которую приходится решать на этом этапе — необходимость обеспечить перемещение продукции без остановок и как можно быстрее. Чем скорее будет двигаться товар, тем дешевле это обойдется для компании.

В обратную сторону поток тоже работает. Например, когда нужно произвести любого рода ремонт или заменить изделие с истекающим сроком хранения на свежий. В этом случае элементы двигаются в обратном направлении, от покупателя к производителю. Существует движение и внутри фирмы, между отделами и цехами.

Данные

Здесь хранятся и передаются самые разные цифры и тексты — ценники, заказы под поставку, различные диаграммы или графики, схемы прибыли и планы по дальнейшему росту компании. Обязательно анализируется информация по уже проданным объемам, чтобы предположить, сколько будет продано в дальнейшем.

Также жалобы любого характера — от клиентов, от сотрудников, на качество или перемены в техническом исполнении. Хранятся и изучаются отчеты о работе поставщика, отчетность по прибыли и затратам, счета-фактуры и другие финансовые бумаги.

Система управления логистическими цепочками поставок — это система, в которой успешно взаимодействуют производитель и потребитель. В сети могут участвовать также и другие лица — дистрибьюторы, дилеры или розничные торговцы.

Деньги

Производитель выставляет счета, на принимающей стороне их проверяют и оплачивают, если все правильно. Это основа процесса, который повторяется огромное количество раз. В случае если есть претензия, она тоже изучается и часть средств (или все) возвращаются покупателю, а бракованный товар — его создателю.

Важно понять, что для эффективной работы любой организации следует правильно выстроить бизнес-процессы так, чтобы можно было прикладывать минимум усилий. Более того, обычно менеджеру сложно определить, какие данные станут для него критически важными при принятии решений, поэтому желательно, чтобы все они были видимыми для него одним нажатием кнопки.

Компоненты потока

Мы разобрались, что можно отнести к основным вехам жизнедеятельности фирмы. Теперь давайте разберемся, какие элементы присутствуют внутри них.

Транспортные средства

Без этого не обойдется ни одна SCM система, даже если они выносят доставку на аутсорс. Наличие транспорта необходимо для бесперебойной поставки сырья, для перемещения между складами или цехами.

На этот элемент влияют растущие цены на бензин, экономическая нестабильность, меняющиеся ожидания от потребителей, поведение поставщиков, глобализация и даже перемены внутри отрасли и трудового права.

Если товар не придется транспортировать и он предоставляется по месту производства, включить в планирование транспорт все равно придется — от него зависит, как будут работать все остальные потоки.

Решения в долгосрочной перспективе

В это понятие вкладывают схемы, которые должен проработать менеджер по логистике, чтобы продукция попадала к конечному потребителю вовремя и в нужное место. Чтобы все правильно спроектировать, сотрудник обязан разбираться в том, как быстро производятся и обычно доставляются партии, с какой периодичностью и сезонностью это происходит, как влияют физические особенности продукции на запросы клиентов, если они имеются.

Довольно мало существует изделий, спрос на которые не меняется в зависимости от времени года, суток или других факторов. Поэтому необходимо учитывать все, поднимать данные за прошлые аналогичные периоды, сравнивать прибыль и продажи, постоянно искать новые сети и каналы сбыта. Важно помнить, что ни один получатель не будет постоянным в долгосрочной перспективе.

Если самостоятельно просчитать все эти нюансы сложно, то стоит обратиться в «Клеверенс». Наши сотрудники подберут программу, которая поможет рассчитывать нужные цифры для заказа новой партии сырья, основываясь на огромных массивах данных. С помощью этого ПО можно проанализировать предыдущие периоды и на их основе построить потребность в дальнейшей нагрузке. Планы на ближайшее время будет значительно проще составлять и применять.

Решения Lane Operation

Здесь менеджеры занимаются ежедневным планированием грузовых перевозок на основе постоянно меняющейся информации. Они работают как на входящем узле доставки, так и на исходящем, чтобы потребности в услугах можно было удовлетворить на минимальных затратах.

Если сотрудники будут правильно интегрировать в свою работу различные программы и научатся обрабатывать информацию, то продукт будет доставлен до клиента в любой момент незамедлительно, когда он потребуется, в том количестве, в котором необходим. Это помогает экономить на перевозках и хранении. Важно научиться планировать и готовить место под прибытие, чтобы это получалось.

Выбирается перевозчик и его режим

Еще одно решение, которое следует заранее принять — как будет перемещаться продукция. Необходимо определиться с типом транспорта. Это может быть железная дорога, обычные грузовые авто, через море или самолетом — вариантов множество, советуем просчитать несколько, чтобы найти оптимальный.

Операции на последнем уровне

Если в багажном отсеке находится несколько грузов для разных отправителей, то необходимо правильно построить маршрут, потом загрузить все в корректной последовательности, расписать в листе. Затем следует проинформировать водителя о том, где его первые остановки, чтобы ему не приходилось перекладывать половину автомобиля в поисках нужных посылок и делать ненужные остановки.

Хранение

Один из важнейших этапов. В последние годы требования клиентов становятся в разы выше, ожидания постоянно растут. Они желают, чтобы продукт оказывался у них на пороге в тот же день или на следующий, при этом с адекватной стоимостью. Поэтому приходится прикладывать огромные объединенные усилия IT, кадров и инженеров. А главное — правильно составить цепочки поставок.

Закупки

Еще один серьезный элемент. Компании необходимо определиться, все ли она будет делать своими силами или что-то передаст на аутсорс. Иногда это оказывается отличным решением, которое экономит огромные деньги.

Контроль возвратов и управление ими

Если программа обратной логистики правильно создана, то менеджеры всегда будут знать о том, какие продукты возвращаются чаще, что ремонтируется и другие нюансы.

Послепродажное обслуживание

Это не менее важный фактор, чем все перед ним, ведь предприятия предлагают покупателям не просто товары, а решение каких-то проблем или ожиданий.

Сюда можно включить дополнительные продажи запасных частей, обновлений, техобслуживание, ремонт, гарантию, обучение персонала взаимодействию с изделием.

Основные фазы и методы управления цепями поставок на предприятии

Если поделить процесс на отдельные законченные линии, связанные с принятием решений, то обычно все раскладывается на 3 этапа.

Стратегия

Здесь все решается руководством. В первую очередь, учитываются такие разделы: цены, долгосрочные прогнозы, изучение рыночных условий. Стараются отследить, как будет вести себя рынок в дальнейшем, составляется макет, излагаются цели и обязанности всех участвующих. Все стратегически важные постановления принимаются вышестоящими органами.

Планирование

Этот процесс выполняется на основе спроса и предложения. Сначала делаются исследования и опросы, чтобы понять, чего хотят клиенты. Необходимо стремиться к постоянному обновлению и получению актуальной информации. Фаза включает в себя все элементы от начала прогнозирования. Считается, что все сделано правильно, если в краткосрочном планировании хорошо работает.

Операции

Последний этап в принятии решений, внутри которого состоит много функциональных долей, некоторые из которых решаются за минуту или день. Основная цель — свести к минимуму неопределенность и оптимизировать производительность организации. Начинается с обработки заказа и заканчивается вручением продукта клиенту.

Показатели эффективности концепции управления логистическими цепями поставок

Если подходить к этим данным, как к измеримым величинам и постараться оценить, насколько хорошо и слаженно работает механизм, то можно воспользоваться любой из ниже предложенных действий.

Количественные меры

Здесь обычно проверяют производительность, реже — другие параметры. С их помощью можно рассматривать, насколько быстро создаются продукты и хватает ли мощностей для этого. Давайте рассмотрим их подробнее.

Нефинансовые

Сюда относится время, за которое заканчивается каждый следующий цикл, уровень, на котором обслуживается клиент, на какой отметке находятся запасы, насколько фирма готова к использованию всех ресурсов.

Финансовые

Также следует считать постоянные и переменные расходы. Ключевая цель, из-за которой все это считают — минимизировать расходы и увеличить доходы, насколько это возможно.

Повышаются цены из-за увеличения запасов, сырья, операций, оборудования и других причин. На каких факторах можно попробовать уменьшать издержки:

• стоимость сырья;
• выручка от продаж;
• расходы на проведение пересчетов;
• обработка материалов, производство продукции;
• штрафы.

Можно вести калькуляцию по видам деятельности, по результатам или по затратам в зависимости от того, для чего проводится подсчет.

Стратегический источник

Это способ, в котором к цепочкам необходимо подходить коллективно и организованно, чтобы внутри фирмы можно было консолидировано искать наилучшие выходы на рынки и предлагать идеальные для потребителей продукты. Все делается поэтапно.

Разобраться в категории расходов

В первые три шага нужно полностью обследовать общие затраты. Все это можно проверить с помощью специальных программ, особенно за прошедшие периоды. Важно понимать, на что тратятся деньги. Определяются заинтересованные и ответственные лица во всех подразделениях.

Оценивается рынок поставщиков

На втором этапе следует изучить своих контрагентов, а также подыскать замещающих на случай, если первые подведут. Стоит отслеживать динамику, анализировать работоспособность и загрузку, проверять риски и возможности.

Опрашиваются поставщики

Это делается как для действующих, так и для потенциальных компаний. Вся информация, которая будет собрана у нынешних посредников, будет использоваться для анализа и дальнейших изменений в системе. Опрос необходим, чтобы разобраться в потенциале и увидеть, насколько удовлетворены потребности клиентов.

Строится стратегия

Без нее невозможно функционировать. Для каждого региона и компании это собственная дорога, которую необходимо разработать и придерживаться. Стоит присмотреться к товарам-заменителям и постараться, чтобы ваш продукт превосходил другие по качеству, цене или иным характеристикам.

Запрос RFx

Во множестве случаев применяется конкурентный подход. Тогда приходится готовить запрос на предложение для большей части классификаций расходов. В нем должна содержаться информация о спецификациях услуги, требованиях, которые предъявляются к обслуживанию, структура ценообразования и критерии, которые участвуют в оценке.

Взаимодействие с новыми поставщиками

Обязательно составляется план связи с учетом любых изменений в спецификациях, обслуживании, стоимости. Также организуется планирование коммуникаций, в рамках которого наращивается нагрузка на участника. Важно внимательно относиться и учитывать все возможные риски.

Заключение

Мы рассмотрели, как работает менеджмент, логистика и управление цепями поставок, изучили статьи, проанализировали, как строится стратегия и через какие фазы она проходит. Исследовали все виды и фазы потоков, а также с помощью каких мер можно проверить эффективность функционирования предприятия. Чтобы бизнес постоянно развивался и увеличивал прибыль — критически важно правильно наладить эту часть работы компании.

Количество показов: 41775

Дипломная работа на тему: «Маршрутизация поставок при снабжении компании»

Половина результата при написании дип. работы — это выгодно выбранная тема. Взяв во внимание, что логистика — очень новый предмет, присутствует огромное количество любопытных тематик. Потому, если вы решили купить приготовленную работу на тему: «Маршрутизация поставок при снабжении компании» — правильное решение!

Размер дипломной работы не более девяноста пяти стр. Он включает: три главы, каждая содержит пару частей, предисловие, вывод, перечнь литературы, дополнения. Все пункты и подпункты обязаны быть логично объединенны между собой. Не забывайте, что конструкция может быть скорректирована исходя из запросов вашего учебного учреждения.

Текущая дип. работа составлена по запросам одного из московских университетов. Список литературы, содержание, титульный лист, ссылки, дополнения — оформлены по ГОСТу.

Также в работе содержится достаточно иллюстрационных материалов (графики, таблицы, рисунки) по теме: «Маршрутизация поставок при снабжении компании».

Скачать все темы по логистике, которые вы можете заказать на нашем сайте:

Темы по логистике 1

Темы по логистике 2

Темы по логистике 3

Курсовая работа: Организация системы снабжения на предприятии

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………………..3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «БЕРЕГ» ………………………………………………………………..5

1.1 Сущность системы снабжения, ее функции и формы………………………………………5

1.2 Методика оценки эффективности организации системы снабжения…………………….

1.3 Пути совершенствования организации системы снабжения……………………………..13

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «БЕРЕГ»……………………………………………………………….15

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия ООО «Берег»………………………15

2.2 Анализ структуры и динамики товарооборота ……………………………………………18

2.3 Анализ использования трудовых ресурсов предприятия и зарплаты ………………….21

2.4 Анализ экономических результатов и эффективности работы предприятия ……………24

2.5 Анализ эффективности организации системы снабжения на предприятии

ООО «Берег»……………………………………………………………………………………..26

3. ПРОЕКТ ОРГАНИЗАЦИИ СИСИТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «БЕРЕГ»……………………………………………………………………………………….…29

3.1 Создание дополнительных распределительных центров ООО «Берег»…………………29

3.2 Система автоматизации снабжения ЦФТ–Электронные закупки……………………….34

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………………….37

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………………………39

ВВЕДЕНИЕ

Для того чтобы обеспечить предприятие необхо­димыми ему материалами в соответствии с выявленной потреб­ностью, организуется ма­тери­ально-техническое снабжение пред­приятия. Его задача заключается в опре­делении потребности предприятия в материалах и технических ресурсах, изы­скании воз­можностей покрытия этой потребности, организации хранения мате­риалов, а также в проведении контроля за правильным ис­пользованием ма­териально-технических ресурсов и содействия в их экономии.

Решая эту задачу, работники органов снабжения должны изучать и учиты­вать спрос и предложение на все потребля­емые предприятием материаль­ные ре­сурсы, уровень и изме­нение цен на них и на услуги посредни­ческих организа­ций, выбирать наиболее экономичную форму товародви­жения, оптимизировать запасы, снижать транспортно-заготовительные и складские расходы.

Для бесперебойного функционирования производства не­обходимо хорошо налаженное материально-техническое обес­печение (МТО), кото­рое на предпри­ятиях осуществляется через органы материально-техниче­ского снабже­ния. Немаловажное значение имеет постоянное повышение уровня квалифи­ка­ции работников службы материально-технического снабжения, развитие складского хозяйства сокращение мало­произ­води­тельного труда при выполнении погрузочно-разгрузочных и дру­гих работ, вне­дрение научной организации труда, широкое использование вычислительной тех­ники и автоматизированных систем управления.

Наличие производственных, транспортных, торговых и социально-экономических факторов, влияющих на процесс товароснабжения, и важность самого процесса для эффективной деятельности торгового предприятия, позволяют говорить об актуальности выбранной темы курсового проекта

Целью курсового проекта является организация системы снабжения на предприятии ООО «Берег»

Для достижения данной цели должны быть решены следующие задачи:

— выявление сущности, роли и основных принципов организации товароснабжения розничной торговой сети;

— анализ форм и функций товароснабжения;

— выявление путей совершенствования организации системы снабжения

— анализ основных экономических показателей деятельности торгового предприятия ООО «Берег»

— разработка мероприятий по совершенствованию организации системы снабжения ООО «Берег»

Объектом исследования является предприятие ООО «Берег», предметом – организация системы снабжения на предприятии ООО «Берег».

Курсовой проект состоит из трех глав. В первой главе даются теоретические аспекты организации системы снабжения на предприятии. Во второй главе проводится исследование экономической деятельности и анализ эффективности организации системы снабжения на предприятии ООО «Берег». В третьей главе предлагаются мероприятия по повышению эффективности организации системы снабжения ООО «Берег»

Научную и теоретическую основу курсового проекта составляют труды таких авторов как Дашков Л. П., Памбухчиянц В. К., Егоров В. Ф., Баканов М. И., Дубровин И.А., Чернов В.А. и др.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «БЕРЕГ»

1.1 Сущность системы снабжения, ее функции и формы

Материально-техническое снабжение представляет собой вид коммерческой деятельности по обеспечению материально-техническими ресурсами процесса производст­ва, осуществляемой, как правило, до начала производства.

Основная цель материально-технического снабжения — доведение материаль­ных ресурсов до конкретных производственных предприятий, — в за­ранее определенное договором место потребления.

Функции материально-технического обеспечения классифици­руются на:

— основные

— вспомогательные (коммерческие и технологические)

К основным функциям коммерческого характера относятся непо­средственная покупка и аренда материальных ресурсов промышлен­ными предприятиями, сопровождаемая изменением формы стоимости.

Вспомогательные функции коммерческого характера — это маркетинговые и юридические. Маркетинговые функ­ции коммерческого характера включают вопросы определения и выбора конкретных поставщиков материальных ресурсов. В ряде случаев в качестве поставщиков могут выступать посреднические структуры. Юридические функции связаны с правовым обеспечением и защитой прав собственности, подготовкой и веде­нием деловых переговоров и юридическим оформлением сделок и контролем за их исполнением.

Функции технологического характера включают вопросы дос­тавки и хранения материальных ресурсов. Им предшествует ряд вспомогательных функций по распаковке, расконсервации, заго­товке и предварительной обработке.

Потребляемые материальные ресурсы на пред­приятиях можно разделить на основные материалы и вспомога­тельные. К основным относятся сырьевые материалы, не прошед­шие первичной обработки. Исходные материалы, прошедшие не­большую степень обработки, и предварительно смонтированные детали, составляющие значительную часть конечного продукта, относят к категории полуфабрикатов. Их закупка не отличается от закупок обычного сырья и материалов.

Вспомогательные материалы занимают обычно небольшую часть в составе конечного продукта. К ним можно отнести всевоз­можные металлические изделия, проволоку, монтажные болты и др.

Существует группа производственных материалов, которые обеспечивают ввод в эксплуатацию машин и оборудования. К ним относятся различного рода горюче-смазочные материалы, охлаж­дающая жидкость, электроэнергия и др.

К числу комплектующих изделий относятся продукты, которые не требуют дополнительной обработки.

Различные виды материальных ресурсов представлены на рис. 1. 1.1

Рис.1.1.1 Классификация материалов

В зависимости от системы обеспечения и особенностей движения материальных ресурсов от поставщиков к потреби­телям различают транзитную и складскую формы материально-технического обеспечения.

Транзитная форма занимает значительную часть в общем объ­еме поставок, она более экономична, имеет относительно высокую скорость поставок. При транзитной форме снабжения материальные ресур­сы переме­ща­ются от поставщика к потребителю прямо, минуя промежуточные базы и склады по­среднических организа­ций. Выбор транзитной формы поставок определяется прежде всего объемом потребляемых ресурсов и установлен­ной для него транзитной или заказной нормой поставок. Транзит­ная норма определяется как минимально допустимое общее коли­чество материалов, которое отгружено изготовителем в адрес по­требителя по одному заказу. Заказная норма определяется как наи­меньшее количество материалов по одной позиции заказа, прини­маемое изготовителем к исполнению при обязательном заказе на одновременную доставку нескольких однородных видов материалов в адрес одного потребителя.

Материальные ресурсы на предприятие могут поступать и при складской форме снабжения, которая отличается большей частотой поставок требуемых партий материалов. Складская форма способст­вует относительному сокращению производственных запасов и обес­печивает комплектность поставок. При складской форме снабжения продукция со складов посред­нических организаций может завозиться малыми партиями и с большей частотой, что способствует сокращению запасов матери­альных ресурсов у потребителей. Однако в этом слу­чае последние несут допол­нительные расходы за складскую переработку, хранение и транспортировку с баз посредничес­ких организаций.

Для технико-экономического обоснования выбора фор­мы снабжения ис­пользуется формула:

Рmax K (Птр – Пскл ) / (Сскл – Стр ), где

Рmax — максимальное количество материала, которое эко­номиче­ски целе­сообразно получить от складских организа­ций, натур, ед. измере­ния;

К — коэффициент использования производственных фондов и содер­жа­ния производственных запасов, %;

Птр и Пскл — средняя величина партии поставки соответственно при тран­зитной и складской формах снабже­ния, натур, ед. измерения;

Стр и Сскл — величина расходов по доставке и хранению материалов со­ответственно при тран­зитной и складской формах снабжения, % к цене.

Важные этапы в организации материально-технического снабжения про­мышленности — специфицирование ресурсов и заключение хозяйственных до­говоров по поставкам про­дукции.

Под специфицированием ресурсов понимается расшиф­ровка укруп­нен­ной номенклатуры по конкретным видам, маркам, профилям, сор­там, типам, размерам и прочим при­знакам. От того, насколько правильно составлена специ­фика­ция материальных ресурсов, во многом зависит ма­териаль­ное обеспечение производства. Если в спецификации допу­щена не­точность, то это может при­вести к тому, что фактичес­кие поставки не бу­дут соответствовать действитель­ной по­требности. Поставляется продукция по договорам, ко­торые служат документом, определяющим права и обязанно­сти сторон. В договорах указываются наименование продукции, ко­личество, ас­сор­тимент, комплектность, качество и сортность продукции с указанием стандартов и технических условий, требования к упаковке и таре, сроки поставки продук­ции, общий срок действия договора, цена на поставляе­мую продук­цию и общая ее стоимость, условия оплаты, предусматривает­ся ответственность сторон за со­блюдение условий договоров. После за­ключения договоров отделы снабжения предприя­тий должны обеспечить своевременное и комплектное полу­чение мате­риалов, их количественную и качественную прием­ку, правильное хранение на складах предприятия.

Материально-техническое снабжение предприятий направле­но на обеспечение сокращения издержек производства и создание условий для бесперебойного процесса производства. Оно предпо­лагает решение следующих задач:

· обеспечение доставки материалов на каждое рабочее место;

· поддержание запасов на предприятии на оптимальном уровне.

Решение этих задач требует применения логистических подходов для эффективного материально-технического снабжения предприятия.

Логистика охватывает все виды деятельности по перемещению материальных ресурсов во времени и в пространстве. Функции логистики реализуются на всех стадиях производства и движения ма­териальных ресурсов. Поэтому разделяют логистику производства, снабжения и сбыта. Логистика снабжения и сбыта охватывает не вопросы внутрипроизводственного перемещения материалов, а в значительной мере движение материальных ресурсов вне предпри­ятия. Поэтому функции логистики тесно переплетаются с другими функциями по обеспечению движения материальных потоков. Ло­гистика выполняет комплексную функцию и представляет собой самостоятельную область, охватывающую проблемы физического перемещения материальных ресурсов во времени и в пространстве на всех стадиях деятельности предприятия.

1.2 Организации материально- технического снабжения на предприятии

Для бесперебойного функционирования производства не­обходимо хо­рошо налаженное материально-техническое обес­печение (МТО), кото­рое на предприятиях осуществляется через органы материально-техниче­ского снабже­ния.

Главной задачей органов снабжения предприятия являет­ся своевре­мен­ное и оптимальное обеспечение производства необходимыми матери­альными ресурсами соответствующей комплектности и качества.

Решая эту задачу, работники органов снабжения должны изучать и учи­тывать спрос и предложение на все потребля­емые предприятием мате­риальные ресурсы, уровень и изме­нение цен на них и на услуги посредни­ческих организа­ций, выбирать наиболее экономичную форму товародви­жения.

Содержание функций органов снабжения предприятия включает три на­правления:

1. Планирование, которое предполагает:

— изучение внешней и внутренней среды предприятия, а так­же рынка от­дельных товаров;

— прогнозирование и определение потребности всех видов материаль­ных ресурсов, планирование хозяйственных оптимальных связей;

— оптимизацию производственных запасов;

— планирование потребности материалов и установление их лимита на от­пуск цехам;

— оперативное планирование снабжения.

2. Организация, которая включает:

— сбор информации о потребной продукции, участие в яр­марках, вы­став­ках-продажах, аукционах и т. п.;

— анализ всех источников удовлетворения потребности в материаль­ных ре­сурсах с целью выбора наиболее оптималь­ного;

— заключение с поставщиками хозяйственных договоров на поставку про­дукции;

— получение и организацию завоза реальных ресурсов;

— организацию складского хозяйства, входящего в состав ор­ганов снабже­ния;

— обеспечение цехов, участков, рабочих мест необходимыми матери­аль­ными ресурсами;

3. Контроль и координация работы, в состав которых входят:

— контроль за выполнением договорных обязательств постав­щиков, выпол­нение ими сроков поставки продукции;

— контроль за расходованием материальных ресурсов в про­изводстве;

— входной контроль за качеством и комплектностью посту­пающих ма­тери­альных ресурсов;

— контроль за производственными запасами;

— выдвижение претензий поставщикам и транспортным орга­низациям;

— анализ действенности снабженческой службы, разработка мероприя­тий по координации снабженческой деятельностью и повышение её эф­фективности.

В условиях рынка у предприятий возникает право выбора постав­щика, а значит, и право закупки более эффективных материальных ресур­сов. Это застав­ляет снабженческий персонал предприятия внимательно изучать качественные ха­рактеристики продукции, изготовляемой различ­ными постав­щиками.

Критериями выбора поставщика могут быть надежность поставки, воз­можность выбора способа доставки, время на осу­ществление заказа, возмож­ность предоставления кредита, уро­вень сервиса.

Организационное построение, характер и методы работы служб снаб­же­ния на предприятиях отмечаются своеобра­зием. В зависимости от объе­мов, ти­пов и специализации про­изводства, материалоемкости продукции, и территори­ально­го размещения предприятия складываются различные усло­вия, требующие соответствующего разграничения функций и выбора типа структуры органов снабжения. На небольших предприятиях, потреб­ляющих малые объемы матери­альных ресурсов в ограниченной номенкла­туре, функции снабжения возлагаются на небольшие группы или отдель­ных работни­ков хозяйственного отдела пред­приятия.

На большинстве средних и крупных предприятий эту фун­кцию вы­пол­няют специальные отделы материально-техничес­кого снабжения (ОМТС), кото­рые построены по функцио­нальному или материальному признаку. В первом случае каждая функция снабжения (планирование, за­готовка, хра­нение, отпуск материалов) выполняется отдельной группой работников. При построении снаб­женческих органов по ма­териальному признаку определенные группы работни­ков выполняют все функции снабжения по конкретному виду материалов.

Характерный тип структуры службы снабжения — сме­шанный (рис. 1.2.1), когда товарные отделы, группы, бюро спе­циализированы на снабже­нии конкрет­ными видами сырья, материалов, оборудования. Однако на­ряду с товарными в состав отдела снабжения входят функциональные под­разде­ления: плановое, дис­петчерское.

Смешанный тип структуры отдела снабжения — наиболее рациональ­ный метод строения, который способствует повы­шению ответственности работников, улучшению материально-техническое обеспечение произ­водства.

Плановое бюро (группа) выполняет функции по анализу окружающей среды и рыночным исследованиям, определе­нию потребности в матери­альных ресурсах, оптимизации ры­ночного поведения по наиболее выгод­ному обеспече­нию, фор­мированию нормативной базы, разработке планов снабжения и анализу их выполнения, контролю за выполнением постав­щиками договорных обяза­тельств.

Товарное бюро (группа) выполняет комплекс планово-оперативных функций по обеспечению производства конкрет­ными видами материаль­ных ре­сурсов: планированию, учету, завозу, хранению и отпуску мате­риала в производ­ство, т.е. регулирует работу материальных складов

по видам продукции

А Б В

Склад Склад Склад

№1 №2 №3

Рис. 1.2.1 Организационная структура отдела материально-технического снабжения (смешанный тип)

Диспетчерское бюро (группа) выполняет оперативное ре­гулирование и контроль за выполнением плана снабжения предприятия и цехов сырьем и мате­риалами; устраняет не­поладки, возникающие в ходе снабжения производства; контролирует и регулирует ход поставок материалов на пред­приятие.

Отделы (бюро, группы) внешней кооперации обеспечива­ют производство полуфабрикатами (заготовками, деталями, узлами). Они также могут строиться по функциональному или товарному признаку.

Для осуществления технического перевооружения и ре­конструкции про­изводства предприятие создает отделы обо­рудования, которые обычно входят в состав капитального стро­ительства.

Для крупных предприятий, состоящих из ряда филиалов, наиболее приемлем тип структуры, представ­ленный на рис. 1.2.2.

Особенностью этого типа структуры является то, что под­разделения имеют свои службы снабжения с функциями по планированию и оперативному регулированию снабжения про­изводственных цехов и участков материальными ресурсами, а также по контролю за их исполнением.

Формирование нормативной базы, прогнозирование и раз­работка планов материально-технического снабжения, установление хозяйственных связей, и координация работы служб снаб­жения, входящих в предпри­ятие, сконцентрированы на базе службы снабжения предпри­ятия. Взаимодействие подразделений службы снабжения пред­приятия осуществляется на основе функциональных связей, а не административного под­чинения.

Одним из звеньев организации материально-технического снабжения является складское хозяйство, ос­новная задача которого заключается в приеме и хранении материалов, их подго­товке к производственному потреблению, непосредственном снабжении цехов необходи­мыми материальными ресурсами. Склады в зависимости от связи с производственным процессом подразделяются на: ма­териальные, производствен­ные, сбытовые.

Заместитель директора предприятия

Административное подчинение

Функциональное подчинение Склады Склады

Рис. 1.2.2 Схема организационной структуры службы снабжения

Материальные склады, или склады материально-технического обеспечения, в основном предназначены для осуще­ствления складских операций со всеми поступающими материаль­но-техническими ресурсами. Это могут быть: сырье, материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия и др.

Производственные склады предназначены для осуществления складских операций с материалами собственного производства. Это могут быть склады для размещения собственно­го оборудования и инструментов.

Сбытовые склады предназначены для размещения гото­вой продукции предприятия.

Прочие специализированные склады на предприятии предна­значены для осуществления складских операций с материалами специального назначения.

Таким образом, материально-техническое снабжение предприятия материальными ресурсами включает выполнение следующих функций:

· заготовка и доставка материалов;

· складирование и обеспечение их сохранности;

· обработка и подготовка материалов к производственному потреблению;

· управление материально-техническим обеспечением.

1.3 Пути совершенствования организации системы снабжения

Многие предприятия стараются повысить итоговую экономию затрат за счет использования функций выбора поставщиков и снабжения. Выделяя операции снабжения в качестве центров получения прибыли, дальновидные компании укрепляют отношения с поставщиками и отводят снабжению большую роль в стратегическом развитии организации.

Вопросы снабжения традиционно находятся в зоне особого внимания со стороны руководства компаний. В последние годы значительно возросло влияние эффективности управления системой снабжения на проблему поддержания собственной конкурентоспособности предприятиями. Ни для кого не секрет, что одним из лучших и проверенных временем способов повышения рентабельности, поддержки высокого качество производимой продукции и стимулирования инноваций является снижение стоимости закупаемых материалов и услуг. Чтобы добиться этого, необходим целостный подход к управлению взаимоотношениями с поставщиками, который позволил бы связать стратегию снабжения с ее реализацией, усилил участие поставщиков в работе компании.

Выбор поставщика является основой создания устойчивой ба­зы снабжения любого предприятия

Поставщик должен удовлетворять по качеству и объему поставляемой про­дукции, условиям доставки продукции, цене и уровню обслужи­вания. Немаловажным при выборе поставщика является его тех­ническое состояние, развитость инфраструктуры, финансовое по­ложение, трудовые отношения и местонахождение.

Решения о выборе поставщика можно рассматривать как выбор в условиях неопределенности, что сопряжено с достаточно высоким рис­ком. Риск будет возрастать при закупке неизвестных сырья или изделий. Поэтому следует обращаться к дополнительным источникам информации.

Все это свидетельствует о том, что оценка поставщика — не­прерывный процесс отслеживания деятельности существующих поставщиков. Обычно предприятия-заказчики разбивают сущест­вующих поставщиков на две группы. В первую входят новые по­ставщики, надежность которых еще не проверена. Вторую группу составляют поставщики, уже зарекомендовавшие себя в прошлые годы. Эти поставщики постоянно оцениваются с формальных и неформальных позиций. Неформальная оценка включает оценку личных контактов с поставщиком и сотрудниками его подразделе­ний. Важной является оценка деятельности не только существующего поставщика, но и потенциального. Для проверки деятельности по­тенциального поставщика часто необходимы значительные затраты времени и средств. При оценке потенциальных поставщиков наибо­лее важными факторами являются такие, как технические и инже­нерные возможности поставщика, его производственный и финан­совый план и способность эффективно управлять производством.

Основным направлением совершенствования управления процессом материально- технического снабжения является развитие экономически целесообразных прямых длительных хозяйственных связей между предприятиями. Они создают более гибкие условия снабжения и сбыта, обеспечивают требуемую ритмичность поставок продукции, повышают эффективность производства и производительности труда, улучшают использование производственных фондов предприятий-потребителей и одновременно способствуют формированию устойчивых портфелей заказов у поставщиков.

Важное значение имеет также расширение и совершенствование оптовой торговли средствами производства через территориальные снабженческо-сбытовые базы, склады и магазины. Оптовая торговля включает продажу продукции, поставляемую по прямым хозяйственным связям, через базы, склады, магазины территориальных органов снабжения, а также комиссионную торговлю излишками, имеющимися у отдельных предприятий. Она позволяет создать более гибкие условия для снабжения потребителей в соответствии с их заказами, лучше выявить действительную потребность в материалах и изделиях предприятий и организации как по объёму и ассортименту, так и во времени.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «БЕРЕГ»

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия ООО «Берег»

Общество с ограниченной ответственностью «Берег» основано в 2006 году. Основным видом деятельности предприятия является оптово-розничная торговля рыбопродуктами, осуществляемая на территории Самарской области.

Головное предприятие расположено в г. Самара, а одно из его структурных подразделений – в г.о. Тольятти. Тщательный подбор партнеров, постоянное расширение ассортимента, формирование гибкой ценовой политики позволяют предприятию быть рентабельным и увеличивать долю, занимаемую на рынке рыбных продуктов.

Основные принципы работы ООО «Берег»:

— Широкий ассортимент продукции

— Высокое качество поставляемой продукции

— Строжайшее соблюдение санитарно-гигиенических правил и требований

— Низкие цены

— Регулярность поставок

— Квалифицированный персонал

— Индивидуальный подход к каждому заказчику.

Представим в таблице 2.1.1 данные, характеризующие структуру розничного товарооборота за 2008-2009 гг. по основным группам реализуемых товаров в подразделении ООО «Берег» в г. Тольятти.

Таблица 2.1.1

Структура розничного товарооборота за 2008-2009 гг. по основным группам товаров

Если анализировать структуру оборота розничной торговли, можно выявить изменение в удельных весах реализуемых товаров по представленным группам, что объясняется изменением потребительских предпочтений, появлением новых конкурентов, предоставляющих различные условия оплаты.

Следует отметить, что хотя объемы продаж предприятия значительны, к 2008 г. наметилась тенденция стабилизации объемов, и без открытия новых торговых точек увеличить объемы продаж будет очень сложно.

Можно отметить, что около 65 % в 2008 г. в структуре реализованной продукции преобладает реализация рыбы свежемороженой, пресервов и нарезки.

Около 20 % в общем объеме реализуемой продукции составляет реализация рыбы вяленой, соленой и конченой.

Примерно 15 % приходится на реализацию рыбных полуфабрикатов и рыбных консервов.

Доля пресервов и нарезки с 2008 г. по 2009 г. сокращена с 35 % до 30 %, а свежемороженой рыбы на 1 % с 36 % до 35 %.

Удельный вес в реализации рыбы вяленой и соленой возрос на 2 %, а копченой на 1 %.

За 2008-2009 гг. отмечается увеличение удельного веса реализуемых рыбных полуфабрикатов и рыбных консервов с 12 % до 15 %.

Для рассматриваемого предприятия характерна линейная структура управления, поскольку численность сотрудников, работающих в нем на январь 2008 г. составляла 5 чел., а на январь 2009 г. 8 чел. ( рис. 2.1.1)

Рис. 2.1.1 Организационная структура управления ООО «Берег»

Основные функции и возложенные на персонал должностные обязанности определены в должностных инструкциях, составленных руководителем.

Директор — обес­печивает предприятие необходимым персоналом, производит его расстановку, координирует работу, контролирует сбалансированность товарных ресурсов по объему и ассортименту, производит анализ результатов хозяйственной деятельности, изучает спрос, заключает договора.

Заместитель директора осуществляет контроль за поступлением товаров от поставщиков в соответствии с заключенными за­казами по срокам, количеству и ассортименту, организует изу­чение спроса и конъюнктуры рынка, составляет заказы на поставку то­варов. Вносит предложения о поощрении трудового коллектива и от­дельных работников за высокие показатели в работе, осуществляет контроль за соблюдением правил торговли, сохранностью товарно-материальных ценностей, состоянием трудовой дисциплины и санитарно-техническим состоянием помещений.

Бухгалтер организует учетную политику предприятия, обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии. Организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения работ, результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. Обеспечивает законность, своевременность и правильность оформления документов, правильное начисление и перечисление налогов и сборов, платежей, погашение в установленные сроки задолженностей банкам по ссудам, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия.

Менеджер обеспечивает прием и размещение с учетом наиболее рационального использования складских площадей, хранение и отпуск товарно-материальных ценностей, контролирует ведение учета складских операций. Участвует в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей. Изучает состояние и динамику спроса, разрабатывает долгосрочные и краткосрочные прогнозы спроса.

Грузчик осуществляет погрузку, выгрузку и внутрискладскую переработку грузов — сортировку, укладку, переноску, перевеску, фасовку — вручную с применением простейших погрузочно-разгрузочных при­способлений и средств транспортировки: тачек, тележек, транспортеров и других подъемно-транспортных механизмов.

К характеристике работ водителя-экспедитора относится управление автомобилем, а также ряд иных действий: заправка автомобилей топливом, смазочными материалами и охлаждающей жидкостью; оформление пу­тевых документов; проверка технического состояния и прием автомо­биля перед выездом на линию; сдача автомобиля и постановка его на отведенное место по возвращении с работы; подача ав­томобилей под погрузку, а также под разгрузку грузов; контроль за пра­вильностью погрузки, размещения и крепления груза в кузове автомо­биля; устранение возникших во время работы на линии мелких эксплуа­тационных неисправностей подвижного состава, не требующих разборки механизмов; организация доставки грузов до потребителей, передача и получение необходимой документации.

Определение должностных обязанностей у сотрудников ООО «Берег» позволяет более эффективно осуществлять персоналу свою работу и достигать предприятию конечные цели его функционирования.

2.2 Анализ структуры и динамики товарооборота

Товарооборот – основной показатель для предприятия, под которым понимается объем продаж товаров и оказания услуг в денежном выражении за определенный период времени. Анализ товарооборота позволяет оценивать соответствие имеющихся товаров спросу населения для принятия мер по оптимизации структуры товарооборота, увеличению объемов реализации.

Таблица 2.2.1

Анализ товарооборота по товарным группам за 2007- 2009 гг.

Таблица 2.2.2

Показатели розничного товарооборота ООО «Берег» за исследуемые периоды

Таблица 2.2.3

Расчёт показателей розничного товарооборота ООО «Берег»

Таким образом, изменение товарооборота по продаже населению по сравнению с прошлым годом увеличилось на 2680 млн. руб. (7000-4320), в том числе за счет:

1. Изменения численности обслуживаемого населения:

(3523-3515)0,725 =5,8 млн. руб.

2. Товарооборота в расчёте на одного человека:

(0,832-0,725)3523=376,961 млн. руб.

за счет роста обслуживаемого населения (на 8 человек) товарооборот вырос на 5,8 млн. руб., а за счет роста оборота в расчете на одного проживающего – на 376,961 млн. руб.

Отсчитаем влияние на объем товарооборота изменения покупательских фондов населения:

(9408-7386)41,4/100=837,108

объем товарооборота за счет изменения процента охвата покупательных фондов населения составил:

(61,9- 41,4)9408/100= 1928,64 млн. руб.

таким образом, за счет роста покупательных фондов населения товарооборот вырос на 837,108 млн. руб., а уменьшение процента охвата покупательных фондов товарооборотом снизило величину оборота на 1928,64 млн. руб.

2.3 Анализ использования трудовых ресурсов предприятия ООО «Берег»

Основными задачами анализа использования трудовых ресурсов предприятия являются:

1.Изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

2.Определение и изучение показателей текучести кадров;

3.Выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Первым этапом анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами является анализ укомплектованности предприятия необходимыми кадрами соответствующих специальностей, профессий. Анализ обеспеченности рабочей силой проводится путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям за три года.

Таблица 2.3.1

Динамика обеспеченности рабочей силой на ООО «Берег» за 2007 – 2009 гг.

Как видно из таблицы, общая численность персонала в 2008 году изменилась на 1 человека и составила 5 человек, к 2009 году она возросла еще на 3 человека. Численность рабочих в 2008 году оставалась неизменной, а в 2009 году возросла на 3 человека. Численность специалистов в период с 2007по 2009 год не изменялась. В целом, в период с 2007 по 2009 года на ООО «Берег» численность персонала можно охарактеризовать как относительно стабильную, наблюдался рост численности рабочих в 2009 году.

Существенное влияние на использование трудовых ресурсов оказывает характер и уровень движения кадров на предприятии. Рассмотрим уровень движения кадров на ООО «Берег» в таблице 2.3.2

Таблица 2.3.2

Движение рабочей силы на ООО «Берег»

Таким образом, при общем увеличении численности персонала ООО «Берег» на конец анализируемого периода на 3 чел. возрос оборот по приему на 25 % при росте численности принятых сотрудников на 3 человека, сокращен оборот по выбытию на 21 %, при отсутствии изменения числа уволенных, но росте среднесписочной численности персонала.

Общий оборот увеличен на 5 % вследствие описанных выше изменений. Можно отметить, что ООО «Берег» имеет существенную текучесть персонала, что обусловлено, главным образом, низким уровнем оплаты труда.

Для сотрудников предприятия используется повременная оплата труда. Размер переменной части заработка определяется эффективностью использования производственного и трудового потенциала предприятия.

При построении системы оплаты труда, дифференциация в уровне оплаты руководителей, специалистов и рабочих происходит по двум направлениям.

По первому из них оклад зависит от продвижения по иерархической лестнице. Существует три ступени, по градации на категории персонала.

Отметим, что оклады установлены следующим образом (табл. 2.3.3)

Таблица 2.3.3

Размер основной части заработной платы сотрудников ООО «Берег»

Следует отметить, что по категории руководителей существует некоторое разделение в окладах – у заместителя директора он на 500 руб. меньше, чем у директора. Специалист – бухгалтер имеет установленный оклад в размере 8000 руб., а все сотрудники, относимые к категории рабочих – в размере 5000 руб. Оклады начисляются независимо от отработанного времени. Все иные выплаты зависят от отработанного времени.

Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, оперативного учета и контроля. Премия начисляется работникам, причем ее максимальный размер составляет 30 % к фонду постоянной части оплаты труда сотрудников. Премия представляет собой фиксированную величину, получаемую сотрудниками, рассчитанную как отношение премиального фонда к численности работников.

В таблице 2.3.4 приведены данные о динамике затрат на оплату труда персонала предприятия.

Таблица 2.3.4

Динамика затрат на оплату труда персонала

Как можно видеть из таблицы расходы на оплату труда в 2009 году значительно выросли, тем не менее доля затрат на 1 рубль реализации увеличилась не так значительно, что объясняется ростом выручки от реализации продукции, темпы роста которой по сравнению с 2008 г. достигли уровня в 129,6 %.

В целом руководство заботится о материальной заинтересованности персонала в эффективной деятельности.

2.4 Анализ экономических результатов и эффективности работы предприятия

Различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов.

Анализ финансовых результатов деятельности предприятия включает в качестве обязательных элементов исследование:

— изменений каждого показателя за текущий анализируемый период («горизонтальный анализ» показателей финансовых результатов за отчётный период)

— исследование структуры соответствующих показателей и их изменений («вертикальный анализ» показателей).

— исследование влияние факторов на прибыль («факторный анализ»).

Для проведения вертикального и горизонтального анализа рассчитаем таблицу 2.4.1

Таблица 2.4.1

Динамика прибыли ООО «Берег» за 2007-2009 гг.

В итоге на 2008 год нераспределенная прибыль составила 632,8 тысячи рублей, налоги составили 7,2 тысяч рублей.

Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности за 2009 год составила 880 тысяч рублей, она увеличилась на 240 тысяч рублей по сравнению с 2008 годом, т. е. на 137,50 %.

В 2009 году чистая прибыль составила 874,06 тысячи рублей. За 2008-2009 гг. увеличилась чистая прибыль на 241,26 тысячу рублей.

В условиях рыночных отношений велика роль показателей рентабельности продукции, характеризующих уровень прибыльности (убыточности) её производства.

Расчёт данных показателей ООО «Берег» представлен в таблице 2.4.2.

Таблица 2.4.2

Показатели рентабельности продукции ООО «Берег»

На основе расчётов можно сделать следующие выводы:

Показатель общей рентабельности за 2008-2009 годы снизился с 14,81 % в 2008 году до 12,22 % в 2009 году, то есть уменьшился на 2,59 %. Это говорит о том, что в 2009 году каждый рубль реализации приносил в среднем 12 рублей 12 копеек балансовой прибыли. Достаточно высокое значение.

Показатель рентабельности продаж по чистой прибыли также снизился в 2009 году до 12,14 %, на 2,51 %. Таким образом, в 2009 году на 1 руб. реализованной продукции предприятие имело лишь 12 рублей 14 копеек чистой прибыли.

Рентабельность всей реализованной продукции снизилась за 2009 год на 2,78 % и составила 12,03 %. Это значит, что в 2009 году каждый рубль реализации стал приносить на 2 рубля 78 копеек меньше прибыли от реализации.

Как видно из выше сказанного, все показатели рентабельности продукции достаточно высокие, однако поскольку главной целью функционирования предприятия является повышение прибыльности, то ООО «Берег» необходимо серьезно задуматься о путях повышения прибыли и рентабельности.

2.5 Анализ эффективности организации системы снабжения на предприятии ООО «Берег»

Товароснабжение подразделения ООО «Берег» расположенного в г. Тольятти, представляет собой комплекс коммерческих и технологических операций по доведению товаров до предприятия, а сбыта – до потребителей.

Процесс товароснабжения включает в себя закупку, доставку, приемку, хранение, подготовку к продаже и продажу товаров.

Закупка товаров — составная часть коммерческой деятельности подразделения ООО «Берег», включающая в себя:

— изучение и прогнозирование покупательского спроса,

— выявление и изучение источников поступления и поставщиков товаров,

— организацию хозяйственных связей с поставщиками товаров, включая разработку и заключение договоров поставки,

— организацию учета и контроля за ходом выполнения договорных обязательств.

К особенностям товароснабжения ООО «Берег» можно отнести следующие:

— осуществление закупки товаров в порядке прямых связей с ОАО «Рыбзавод» и ОАО «Айс-вита»;

— доставка большей части продукции головным предприятием (ООО «Берег» г. Самара ).

Подразделение ООО «Берег» расположенное в г. Тольятти, заключает с поставщиком договор купли-продажи. Это коммерческий документ, представляющий собой договор поставки товаров, согласованный и подписанный поставщиком, головным предприятием – ООО «Берег» (г. Самара), и подразделением ООО «Берег», расположенным в г. Тольятти. Непременное его условие — переход права собственности на товар от продавца к покупателю.

Договор купли-продажи включает в себя предмет и объем поставки, способы определения качества товара, срок и место поставки, базисные условия поставки, цену и общую стоимость поставки, условие платежа, порядок сдачи-приемки товара, условия о гарантиях и санкциях, об арбитраже, обстоятельствах непреодолимой силы, транспортные условия, юридические адреса сторон, подписи продавца и покупателя.

Для поиска своих поставщиков предприятие ООО «Берег» использует старые налаженные связи.

Основной проблемой в снабжении и сбыте предприятия является рост издержек обращения, связанный с реализацией продукции не по месту расположения предприятия (г. Самара).

Отразим на рисунке 2.5.1 распределение материальных потоков ООО «Берег» при реализации продукции.

— распределительный центр (склад);

— потребители материального потока;

— материальные потоки.

Рисунок 2.5.1 Организация материального потока ООО «Берег»

Отразим динамику затрат предприятия по реализации продукции за 2 года.

Таблица 2.5.1

Динамика затрат предприятия по снабжению и сбыту за 2008-2009 гг.

Таким образом, можно отметить, что затраты предприятия, связанные с особенностями снабжения и сбыта, в сумме в 2009 г. возросли на 940,9 тыс. руб. или на 78,77 % по сравнению с уровнем 2008 г. К числу данных затрат можно отнести все затраты за исключением стоимости покупных товаров и продукции.

Таким образом, нерациональность системы снабжения и сбыта вызывает у предприятия ООО «Берег» отток денежных средств на оплату расходов.

1. ПРОЕКТ ОРГАНИЗАЦИИ СИСИТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «БЕРЕГ»

3.1 Создание дополнительных распределительных центров ООО «Берег»

Складская сеть, через которую осуществляется распределение материального потока, является значимым элементом логистической системы. Построение этой сети оказывает существенное влияние на издержки, возникающие в процессе доведения товаров до потребителей, а через них и на конечную стоимость реализуемого продукта.

На обслуживаемой территории ООО «Берег» имеется 6 районов расположения потребителей материального потока.

Поэтому возможны еще два возможных варианта организации распределения: с помощью одного (базовый вариант – используемый в настоящее время), двух или шести складов (рисунок 3.1.1 А, Б и В).

Рассмотрим модель системы материального потока, представленную на рисунке 3.1.1.

В настоящее время, как уже было отмечено, предприятие ООО «Берег», расположенное в г. Тольятти обслуживает охватываемую территорию по варианту А на рисунке 3.1.1

Рисунок 3.1.1 Возможные варианты организации материального потока

ООО «Берег»

Очевидно, что в случае принятия варианта А транспортные расходы по доставке будут наибольшими.

Вариант В предполагает наличие шести распределительных центров, максимально приближенных к центрам сосредоточения потребителей материального потока. В этом случае транспортные расходы по товароснабжению будут минимальными. Однако появление в системе распределения пяти дополнительных складов увеличивает эксплуатационные расходы, затраты на доставку товаров на склады, на управление всей распределительной системой. Не исключено, что дополнительные затраты в этом случае могут значительно превысить экономический выигрыш, полученный от сокращения пробега транспорта, доставляющего товары потребителям. Поэтому, возможно, что предпочтительнее окажется вариант Б, согласно которому район обслуживается двумя складами.

На рисунке 3.1.1 А снабжение всех потребителей осуществляется из одного склада. Увеличивая число складов сокращается область обслуживания каждого из них.

Так, при переходе к модели обслуживания, представленной на рисунке 3.1.1 В (шесть складов), зона обслуживаемая одним складом, уменьшается примерно в 6 раз. Сокращение зоны обслуживания влечет за собой сокращение запасов на складе. Однако запас сокращается не так быстро, как зона обслуживания.

Рассмотрим зависимость затрат, связанных с эксплуатацией складского хозяйства от количества складов в системе распределения.

При увеличении количества складов в системе распределения затраты, связанные с эксплуатацией одного склада, снижаются. Однако совокупные затраты распределительной системы на содержание всего складского хозяйства возрастают. Происходит это в связи с так называемым эффектом масштаба: при уменьшении площади склада эксплуатационные затраты, приходящиеся на один квадратный метр, увеличиваются.

Зависимость величины удельных эксплуатационных расходов от размера склада приведена в таблице 3.1.1.

Таблица 3.1.1

Зависимость эксплуатационных затрат, в расчете на 1 м2 площади склада, от размера складской площади

Например, в торговле при уменьшении площади склада с 10,5 тыс. м2 до 1,5 тыс. м2, то есть в 7 раз, эксплуатационные затраты уменьшаются всего лишь в 5,25 раза. Замена одного склада семью (общая площадь остается той же –10,5 тыс.м2 ), повлечет за собой увеличение эксплуатационных расходов в 1,4 раза.

Затраты ООО «Берег» на содержание склада и доставку продукции до потребителей при базовом варианте представлены в таблице 3.1.2

Таблица 3.1.2

Затраты на содержание склада и доставку продукции до потребителей при базовом варианте

Таким образом, отмечаемые выше тенденции по значительной доле затрат на доставку товаров до потребителей, подтверждаются.

Отразим в таблице 3.1.3 дополнительные инвестиции по открытию 3 дополнительных складов.

Таблица 3.1.3

Дополнительные инвестиции по открытию 3 дополнительных складов

Таким образом, суммарные инвестиции для создания 3 складов в разных территориальных образованиях должны составить 500 тыс. руб.

Проанализируем в таблице 3.1.4 текущие затраты по работе 3 дополнительных распределительных центров в ООО «Берег».

Можно отметить, что сокращение затрат на хранение запасов обусловлено перераспределением потоков по создаваемым складам.

Затраты по управлению складом сокращены за счет сокращения числа обслуживаемых склад работников, сокращения затрат по потерям и прочих затрат.

Таблица 3.1.4

Текущие затраты по функционированию трех распределительных центров (без затрат на доставку)

Анализируя данные табл.3.1.4 можно сделать вывод о том, что текущие затраты по функционированию трех распределительных центров составят 637 тыс. руб.

Представим в таблице 3.1.5 расчет затрат на доставку продукции до потребителей после мероприятий. Расчет произведен на основе изучения путевых листов и с использованием программы «Нормативная матрица движения транспортных средств».

Таблица 3.1.5

Расчет затрат на доставку продукции до потребителей после мероприятий

Таким образом, предприятие получит экономию затрат на доставку продукции до склада и потребителей в размере 166 тыс. руб. Это обеспечено за счет более рационального движения транспортных средств посредством создания дополнительных распределительных центров.

Отразим в таблице 3.1.6 сводные затраты до и после организации 3 дополнительных распределительных центров.

Таблица 3.1.6

Расчет затрат на доставку продукции до потребителей после мероприятий, тыс. руб.

Таким образом, предлагаемая организация дополнительных трех распределительных центров обеспечит предприятию экономию затрат в размере 238,4 тыс. руб. за год работы.

Отразим в таблице 3.1.7 влияние мероприятий по совершенствованию системы снабжения ООО «Берег» на основе создания дополнительных распределительных центров на результаты деятельности.

Таблица 3.1.7

Влияние мероприятий по совершенствованию системы снабжения ООО «Берег» на основе создания дополнительных распределительных центров на результаты деятельности.

Данные таблицы 3.1.7 свидетельствуют, что за счет предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы снабжения на основе создания дополнительных распределительных центров отмечается сокращение суммарных затрат предприятия на 3,79 %, что повышает валовую прибыль и рентабельность на 26,21 %.

Следовательно, предлагаемое направление по совершенствованию товароснабжения – эффективно и экономически целесообразно.

3.2 Система автоматизации снабжения ЦФТ–Электронные закупки

Одним из факторов, определяющих степень конкурентоспособности предприятия с точки зрения качества, стоимости продукции, сроков выполнения заказов, является четко организованная система обеспечения производства сырьем и расходными материалами. Именно поэтому автоматизация системы материально-технического снабжения (МТС) считается одной из самых первоочередных задач на каждом предприятии.

Организация систем электронных закупок особенно эффективна в тех случаях, когда приобретается большое число наименований продукции, когда закупки осуществляются разными подразделениями хозяйствующего субъекта и, когда принципиальным условием закупок является выбор оптимального рыночного предложения и прозрачность проведения всех сделок.

Внедрение системы электронных закупок способствует стандартизации запросов на покупку, позволяет более эффективно сравнивать цены, уменьшать число используемых наименований, сокращать количество ошибок при заказе, а также добиваться снижения цены за счет консолидации заказа или путем проведения электронных конкурсных торгов.

Преимущества системы электронных закупок:

— сокращение времени на организацию процесса закупок;

— возможность работы с удаленными или географически разрозненными поставщиками;

— прозрачность процедуры конкурса;

— удобство контроля процедуры и результатов конкурса;

— возможность значительно снизить накладные расходы по взаимодействию с контрагентами (телефонные, факсимильные сообщения и пр.)

Создание системы электронных закупок на базе технологии ЦФТ–Электронные закупки позволяет в короткие сроки (от 2 до 6 месяцев) осуществить планомерную реорганизацию системы материально-технического снабжения, избавиться от большинства наиболее острых проблем и добиться значительного повышения общей эффективности.

Внедрение ЦФТ–Электронные закупки предусматривает создание интегрированной электронной торговой площадки, что обеспечивает перевод в электронную форму всего комплекса мероприятий, связанных с закупками и позволяет контролировать расходование бюджетных средств на различных уровнях.

Возможности ЦФТ–Электронные закупки позволяют создать полноценную торговую инфраструктуру:

— формировать каталог приобретаемых товаров и услуг;

— задавать условия участия поставщиков в торгах;

— проводить переговоры онлайн;

— отслеживать состояние заказа;

— готовить все товаросопроводительные документы;

— осуществлять и контролировать оплату.

Система автоматизации снабжения легко интегрируется с внутренними учетными и бухгалтерскими программами. Система позволяет обеспечить полный электронный документооборот, включая размещение списка потребностей, получение и обработку заявок на поставку, выставление и оплату счетов. Полностью исключаются бумажные носители и связанные с ними ошибки и перепроверки, сокращаются временные и человеческие затраты.

1. Организация закупок.

Выполнение закупок продукции или услуг в ЦФТ–Электронные закупки может проводиться:

— На конкурсной основе.

— С помощью запроса котировок у поставщиков.

— Путем закупки у единственного поставщика.

— Проведение конкурсов

2. Запрос котировок

Кроме проведения конкурсных торгов существует возможность осуществить запрос котировок по каталогам поставщиков, размещенных на электронной торговой площадке.

Для этого заказчик формирует поставщикам запросы по интересующим товарам. Каждый запрос наряду со списком товаров может содержать желаемые условия оплаты и поставки.

После получения запроса поставщики могут послать встречные предложения, уточняющие условия исполнения сделки или предоставления услуги. После согласования условий заказчик принимает решение о заключении контракта.

3. Закупка у единственного поставщика

При закупке у единственного источника, поставщику посылается запрос с предложением заключить контракт. Как правило, в этом случае каталог поставщика размещается в системе на условиях оферты, т.е. содержит цены, подтвержденные ответственными сотрудниками поставщика.

4. Отражение факта отгрузки

Для отражения факта отгрузки в системе ЦФТ–Электронные закупки поставщик формирует товаросопроводительные документы – счет-фактуру и накладную, о чем проставляет соответствующую отметку. Заказчик получает сообщение о сформированных документах, которые можно распечатать или сохранить в файл.

Таким образом, заказчик имеет возможность оперативно контролировать исполнение контрактов, планировать финансовую и сбытовую деятельность.

5. Обеспечение информационной безопасности

Безопасность информации, находящейся в системе автоматизации снабжения ЦФТ–Электронные закупки, и защита ее от несанкционированных изменений гарантируется применением высокоэффективных современных средств защиты, сертифицированных ФАПСИ, а также комплексом программных, логических и административных мер.

Таким образом, применение автоматизации снабжения ЦФТ- электронные закупки упрощается процесс закупки, снижаются затраты и обеспечиваются более высокие коммерческие показатели ООО «Берег».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенный анализ организации системы снабжения на предприятии ООО «Берег» выявил следующее:

Товароснабжение — это комплекс коммерческих и технологических операций по доведению товаров до предприятий розничной торговли, включающий в себя следующие процессы: закупку, доставку, приемку и хранение, подготовку и продажу товаров. Выделяют следующие формы товароснабжения:

а)транзитная — поступление закупленных товаров в магазины непосредственно от поставщиков;

б)складская — поступление закупленных товаров через склады оптовых посредников.

К основным принципам товароснабжения относят:

а) планомерность — завоз товаров на основе плановых графиков завоза;

б) ритмичность — завоз товара через относительно одинаковые промежутки времени, что создает оптимальные условия для работы магазинов, складов, транспорта;

в) оперативность — осуществление товароснабжения в зависимости от изменения спроса;

г) экономичность — минимальные затраты рабочего времени, материальных и денежных средств на доставку товаров. Достигается путем эффективного использования транспортных средств, механизации погрузочно-разгрузочных работ, установления рациональной звенности товародвижения;

Объектом курсового проекта выступило подразделение предприятия ООО «Берег», расположенное в г. Тольятти.

Структура управления подразделения ИП Степановой — пскольку численность сотрудников, работающих в нем на январь 2008 г. составляла 5 чел., а на январь 2009 г. 8 чел.

Основные функции и возложенные на персонал должностные обязанности определены в должностных инструкциях, составленных руководителем.

Проведенный анализ выявил максимальный объем товарооборота в 2009 г.

На предприятии осуществляются две формы продажи товаров – оптовая и розничная.

Особенностями товароснабжения ООО «Берег» являются:

— осуществление закупки товаров в порядке прямых связей с ОАО «Рыбзавод» и ОАО «Айс-вита»

— доставка большей части продукции головным предприятием из г. Самары.

В ходе исследования было определено, что ООО «Берег» обслуживает охватываемую территорию одним центром. По обобщенным усредненным данным всех складов было выявлено, что в данном случае транспортные расходы по доставке будут наибольшими.

В этой связи предложено организовать дополнительно три распределительных центра, поскольку выявлено из трех предлагаемых вариантов, что зависимость совокупных затрат на функционирование системы распределения от количества входящих в нее складов, имеет минимум совокупных затрат при 4 складах.

Предлагаемая организация дополнительных трех распределительных центров обеспечит предприятию экономию затрат в размере 238,4 тыс. руб. за год работы (или на 3,79 % по сравнению с уровнем до проводимых изменений), что повысит валовую прибыль и рентабельность на 26,21 %.

Также необходимо создать систему автоматизации снабжения на базе технологии ЦФТ–Электронные закупки, которая позволяет осуществить планомерную реорганизацию системы материально-технического снабжения, избавиться от острых проблем и добиться значительного повышения общей эффективности.

Следовательно, предлагаемые мероприятия по совершенствованию товароснабжения – эффективны и экономически целесообразны.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абчук В. А. Коммерция: Учебник для вузов/ В. А. Абчук. – СПб.: Издательство КНОРУС, 2000. – 475 с.

2. Акчурина С. Р. Технология и организация приемки товаров по количеству / Ачкурина С. Р. // Финансовые и бухгалтерские консультации. – 2004. – с. 54 – 65.

3. Альбеков А. У. Логистика коммерции: учебник для вузов/ А. У. Альбеков. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. – 212 с.

4. Аникин Б. А. Практикум по логистике. М.: ИНФРА-М, 2000г.- 269с.

5. Брагин Л. А. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация/ Л. А. Брагин, Т. П. Данько. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 260 с.

5. Бондаренко В. А., Федько В. П. Коммерческая логистика: учебное пособие.- М.: ИКЦ «МарТ», 2006.- 104 с.

6. Гаджинский А. М. Логистика: учебное пособие. -М.: ИВЦ «Маркетинг», 1999.- 46с.

7. Гаджинский А. М. Практикум по логистике.- М.: ИВЦ «Маркетинг»,1999.- с. 18-26.

8. Гурская С. П., Пигунова О. В. Организация коммерческой деятельности: справочное пособие. — Минск.: Высшая школа, 2000.-341 с.

9. Киршина М. В. Коммерческая логистика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2008.- 247 с.

10. Костоглодов Д. Д., Харисова Л. М., Распределительная логистика.- М.: «Экспертное бюро»,1998.- 44 с.

11. Николайчук В. Е. Логистика: учебное пособие.- СПб.: «Питер», 2002. — 227 с.

12. Неруш Ю. М. Логистика: учебник для вузов.- 2-е изд., перераб. И доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

13. Неруш Ю. М. Коммерческая логистика.- М.: Банки и биржи «Юнити», 1997.

14. Осипова Л. В. Основы коммерческой деятельности: учебник для вузов/ Л. В. Осипова, И. М. Синяева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 523 с.

15. Памбухчиянц О. В. Организация и технология коммерческой деятельности: учебник/ О. В. Памбухчиянц. — 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2004. – 450 с.

16. Половцева Ф. П. Коммерческая деятельность/ Ф. П. Половцева. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 148 с.

17. Радионов А. Р. Логистика: нормирование сбытовых запасов и оборотных средств предприятия: учеб. пособие. – М.: Изд-во Проспект, 2006.- 405 с.

18. Родников А. Н. Логистика: терминологический словарь.- М.: Экономика, 1995.

19. Русалева Л. Ю., Мордвинова Л. И. Коммерческая логистика: учеб. пособие. – Новосибирск.: НГАЭиУ, 2004.- 312 с.

20. Сергеев В. И. Логистика в бизнесе: учебное пособие.- М.: Эксмо, 2001.-221 с.

21. Шепелев А. Ф. Транспортное обеспечение коммерческой деятельности: учебник для вузов.- М.: ИНФРА-М, 2005.-38 с.

Служба снабжения (закупок) в организации

Введение

логистика снабжение закупка

Осуществление закупок является начальным звеном большинства организаций, а от эффективности их функционирования зависят показатели всей производственно-хозяйственной деятельности.

Главной задачей органов снабжения предприятия является своевременное и оптимальное обеспечение производства необходимыми материальными ресурсами соответствующей комплектности и качества. Решая эту задачу, работники органов снабжения должны изучать и учитывать спрос и предложение на все потребляемые предприятием материальные ресурсы, уровень и изменение цен на них и на услуги посреднических организаций, выбирать наиболее экономичную форму товародвижения, оптимизировать запасы, снижать транспортно-заготовительные и складские расходы.

В общем виде сущность организации снабжения заключается в ритмичном и своевременном обеспечении производственного процесса необходимыми предметами производственно-технического назначения и товарами, а, следовательно, оно оказывает существенное влияние на создание совокупного общественного продукта. Несоблюдение сроков поставки продукции на любом этапе становится причиной нарушения сроков изготовления промежуточной или конечной готовой продукции в последующих звеньях цепи. При этом несоблюдение требований к заказываемым и поставляемым материальным ресурсам по качеству, размерам и габаритам приводит к увеличению себестоимости выпускаемой продукции. В свою очередь, своевременная поставка производству материальных ресурсов необходимого качества, комплектности и ассортимента позволяет сократить затраты труда на изготовление продукции и потери времени в связи с простоем оборудования при отсутствии материальных ресурсов. Таким образом, от качественного функционирования снабжения зависит качество выполняемых производственных функций или услуг не только в данном конкретном звене, но и во всех последующих этапах производства, в этом и заключается актуальность изучаемой темы.

Целью работы является изучение управления производственным снабжением предприятия. Для поставленной цели необходимо:

изучить цели, функции и задачи снабжения на предприятии;

охарактеризовать процесс управления снабжением на предприятии.

Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка используемой литературы.

1. Этапы формирования и развития логистики

Логистика как наука и практика возникла в начале XIX века. Процесс ее эволюции сопровождался рядом исторических, экономических, социальных и технических преобразований, приведших ее к бурному развитию в настоящее время. Родоначальником логистики считается французский военный специалист барон де Джомени (1779-1869), который определил ее как «практическое искусство движения войсками». Он утверждал, что логистика включает широкий круг вопросов по планированию, управлению и снабжению, определению мест дислокации войск, путей передвижения, и строительства. Логистика как сформировавшаяся наука получает развитие в военном деле с середины XIX зека. В широких масштабах ее практические принципы реализовались уже в XX столетии. Становление логистики в той форме, которая известна сегодня, произошло при организации военного снабжения в годы второй мировой войны. Именно способность быстро и эффективно оперировать перемещением военных сил и средств, людей, техники, боеприпасов, топлива, медикаментов, обмундирования, продовольствия привела страны антигитлеровской коалиции к победе.

Первый этап: 1950-1960

Послевоенный период характерен развертыванием США значительного числа военных баз на отдаленных зарубежных территориях. США пришлось решать задачи оперативного, маневренного и оптимального обеспечения контингента войск необходимыми людскими и материальными ресурсами.

Рассматривая развитие логистики, экономист Дональд Бауэрсокс отмечал, что она возникла как реализация ряда проблем маркетинга в 50-60-е годы. П. Друкер (консультант по менеджменту) сформулировал проблему организационной структуры логистики и предложил компаниям сфокусировать внимание на возможных решениях. В 1960 году он писал: «Сегодня мы знаем о логистике примерно столько, сколько современники Наполеона знали об Африке. Мы знаем, что она существует. Мы знаем, что она большая. И это все». В своей статье он отмечает, что логистика является последним барьером на пути управления к достижению более полной эффективности производственно-хозяйственной деятельности компаний.

На ранних этапах развития промышленности товары были однообразными и основное внимание при их производстве уделялось функциональным качествам, т.е. практически они были идентичны. Но с развитием маркетинга компании становились все более искушенными в удовлетворении требований различных сегментов рынка. Появилось разнообразие в размере, цвете, упаковке и других деталях, что вызвало повышение уровня продаж.

Изменения в характеристиках товаров привели к тому, что их изготовители и продавцы стали оперировать значительным количеством вариаций принципиально однообразной продукции, что потребовало увеличения складских площадей. Одновременно возникла необходимость увеличения объема запасов, так как изготовители не были уверены в предпочтениях клиентов. Это привело к резкому возрастанию затрат и подтолкнуло компании к организации служб логистики. В дополнение к увеличившимся затратам на хранение выросли транспортные тарифы. Изменения создали предпосылки для развития логистики.

Утверждение концепции: 1960-1970

К 60-м годам логистика получила достаточное признание. Одним из факторов, повлиявших на ее дальнейшее утверждение, стала возрастающая заинтересованность в обслуживании покупателей или оказании им сервисных услуг, в олигополистических рыночных структурах. К примеру, в США в этот период рынок оказался разделенным между несколькими крупными компаниями.

Более мелкие фирмы не могли конкурировать, отвоевывать свою долю рынка, так как крупные компании безболезненно воспринимали снижение цен, а при их повышении обычным результатом становилось сокращение дохода при том же объеме продаж. Тогда конкуренция сместилась в сторону улучшения сервиса. К примеру, сокращение времени цикла заказа повлияло на сокращение среднего запаса товаров, что, соответственно, вело к снижению затрат.

Последним фактором концептуализации логистики явилось развитие компьютерной техники и разработка различных моделей контроля запасов, что позволило более эффективно управлять системами логистики и снижать затраты по различным направлениям деятельности.

В этот период появились условия для разработки теоретического обоснования логистики, ее научных основ.

Изменение приоритетов и моделей: 1970-1980

-е годы были чрезвычайно важным периодом в продолжавшемся развитии логистики. В это время внимание к ней привлекли такие факторы, как энергетический кризис, снижение деловой активности, увеличение процентных ставок и обострение международной конкуренции в сфере готового продукта (автомобили, телевизоры, стереоаппаратура, одежда и др.). Это заставило изготовителей улучшить контроль за затратами как в сфере производственно-хозяйственной деятельности, так и в сфере транспортного и складского хозяйства, стремиться к увеличению объема продаж посредством логистики. Еще одним фактором стала миграция населения как в отдельных странах (например, перемещение населения между штатами в США), так и между ними (перемещение населения из стран Восточной Европы и африканских).

Очевидно, что знание и учет этих факторов имели важное значение для оценки конкуренции на рынке и обеспечения производства трудовыми ресурсами. При этом необходимость регуляции транспортных потоков, процессов складирования заставила компании вновь обратить серьезное внимание на логистику.

Экономическое и техническое развитие: 1980-1990

Предыдущие этапы создали необходимые условия для формирования логистики и признания ее возможностей, но все же были только определенной подготовкой к процессу, который начался в 80-х годах. В течение этого десятилетия на развитие логистики оказали влияние, во-первых, глобализация бизнеса, во-вторых, изменение инфраструктуры, в-третьих, структурные изменения в бизнесе, в-четвертых, значительное развитие технологий.

Интернационализация бизнеса повлияла как на внутреннюю, так и на внешнюю деятельность компаний. Они стали использовать зарубежные источники материально-технического обеспечения, осваивать международные рынки, разрабатывать маркетинговые стратегии, предусматривать взаимные поставки сырья и материалов, совместное их складирование.

В этих условиях усложняется и становится более комплексной, как логистика в целом, так и отдельные ее составляющие. Так, например, чтобы осуществлять международные перевозки, потребовалось разработать сложную единую систему документации, общие стандарты.

Внешний аспект глобализации бизнеса выразился в интеграции внутренних и внешних рынков и развитии отношений с поставщиками в перспективе на их полную интеграцию.

Значительные изменения, происшедшие в банковской сфере и информационных коммуникациях, также оказали на развитие логистики определенное влияние, что в частности проявилось в переходе к компьютерной сети и децентрализации компьютеров на фирмах. В 1980-1990 годы многие компании организовывали специальные службы логистики. Как видим перемены дали импульс дальнейшему развитию систем логистики, которое набирает темп в наши дни.

Переход к рыночной экономике определяет роль и возрастающее значение закупочной логистики в общественном производстве. Рыночные условия вызвали к жизни ряд существенных изменений в сфере материально-технического обеспечения производства. Среди них особенно важными оказались:

—давление быстро растущего ассортимента продукции, запрашиваемой рынком;

—сокращение времени внедрения в производство новой продукции, ускоряющей расширение ассортимента;

—сокращение длительности производственного цикла;

—обострение конкуренции между производителями на фоне насыщения рынка нужными товарами.

Все эти изменения привели к тому, что различные виды деятельности предприятия — производство, экономика, финансовая деятельность стали все больше зависеть от состояния материально-технического снабжения. Выяснилось, что в системе снабжения есть обширные зоны неэффективности, рационализация которых может дать большую экономию. Возникла необходимость реализации новых подходов к организации процессов материального обеспечения производства и управления им.

.Значение функции закупочной логистики

Закупочная логистика есть процесс обеспечения предприятий материальными ресурсами, размещения ресурсов на складах предприятия, их хранения и выдачи в производство.

Целью логистики закупок является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью. При этом решаются задачи:

Выдерживание обоснованных сроков закупки сырья, материалов и комплектующих изделий.

Обеспечение точного соответствия количества поставок потребностям в них.

Соблюдение требований производства по качеству сырья, материалов и комплектующих изделий.

Без закупочной логистики невозможна нормальная деятельность предприятия. Она является связующим звеном между разными товаропроизводителями и координаторами их работы.

Логистика закупок выполняет следующие функции:

формирование стратегии приобретения материальных ресурсов и прогнозирование потребности в них;

получение и оценка предложений от потенциальных поставщиков;

выбор поставщиков;

определение потребностей в материальных ресурсах и расчет количества заказываемых материалов и изделий;

согласование цены заказываемых ресурсов и заключение договоров на поставку;

контроль за сроками поставки материалов;

входной контроль качества материальных ресурсов и их размещение на складе;

доведение материальных ресурсов до производственных подразделений;

поддержание на нормативном уровне запасов материальных ресурсов на складах.

Охарактеризованные функции реализуются службой материально-технического снабжения (отдел закупок) в тесной взаимосвязи с другими подразделениями предприятия: отделом маркетинга, производством, службой подготовки производства, бухгалтерией, финансовым и юридическим отделами.

3. Роль и значение материально-технического снабжения.

Осуществление закупок (снабжения) — одна из важнейших функций в каждой фирме.

Все организации в разной степени зависят от сырья, материалов и услуг, которыми их обеспечивают другие организации (например, помещение, тепло, свет, средства связи, офисное оборудование и т. д.). Рациональная организация материально-технического снабжения в значительной мере предопределяет на предприятии уровень использования средств производства, рост производительности труда, снижение себестоимости продукции, увеличение прибыли и рентабельности. Этим определяется роль и значение материально-технического снабжения в системе производственного менеджмента.

Снабжение производства необходимыми материальными ресурсами является начальным звеном производственного процесса. Под материально-техническим снабжением предприятия понимается процесс обеспечения его всеми видами материально-технических ресурсов в требуемые сроки и в объемах, необходимых для нормального осуществления его производственно-хозяйственной деятельности.

От организации снабжения, своевременности поступления материальных ресурсов в производство в необходимых ассортименте, количестве и должного качества в значительной мере зависят равномерный и ритмичный выпуск готовой продукции, ее качество и эффективность деятельности коллектива предприятия.

Основной задачей предприятия по организации и управлению материально-техническим снабжением является своевременное, бесперебойное и комплектное снабжение производства всеми необходимыми материальными ресурсами для осуществления производственного процесса в точном соответствии с утвержденными плановыми заданиями. При этом сам процесс снабжения должен осуществляться при минимальных транспортно-складских расходах и наилучшем использовании материальных ресурсов в производстве.

Снабжение включает различные типы приобретений (закупку, аренду, выполнение по контракту и т. д.), а также связанные с этим операции (активности): выбор поставщиков, проведение переговоров, согласование условий, экспедирование, мониторинг показателей работы поставщиков, грузопереработку материалов, транспортировку, складирование и приемку товаров, полученных от поставщиков).

В практике работы предприятий различают две формы снабжения: транзитную и складскую. При транзитной форме снабжения предприятие получает сырье и материалы непосредственно от предприятий, их добывающих, облагораживающих или производящих. Применение этой формы экономически оправдано во всех случаях, когда потребное на данный промежуток времени количество сырья и материалов равно транзитной норме или больше ее. Складскую форму снабжения, при которой необходимые материальные ресурсы предприятие получает с баз и складов снабженческо-сбытовых организаций, экономически целесообразно использовать для материалов, потребляемых в небольших количествах.

Рисунок 1 — Схема организации материально-технического снабжения, основанной на системе складов

Хозяйственные связи предприятий с поставщиками материальных ресурсов организуются как непосредственно с предприятиями-поставщиками, так и с территориальными органами снабжения. В первом случае важнейшей задачей является развитие прямых длительных связей, под которыми понимается такая форма хозяйственных отношений, когда конкретные условия поставки, ассортимент, качество, сроки, взаимная материальная ответственность и другие вопросы согласовываются непосредственно на основе прямых договоров. Кроме этих форм снабжения, в настоящее время получили широкое распространение и другие формы и методы обеспечения предприятия материальными ресурсами: через товарно-сырьевые биржи; аукционы; конкурсы; спонсорство; оптовые закупки; регулярные закупки мелкими партиями; снабжение производства по запросам; собственное производство и др. Конкретную форму (метод) обеспечения материально-техническими ресурсами предприятие выбирает, исходя из особенностей ресурсов, продолжительности его получения, количества предложений, качества и цены, ресурса и других факторов. При определении формы обеспечения предприятия ресурсами следует изучать надежность поставщика и уровень конкурентоспособности выпускаемой им продукции.

В отношениях с поставщиками надлежит соблюдать несколько основных принципов:

. Обращаться с поставщиками так же, как и с покупателями своей продукции.

. Не забывать демонстрировать на деле общность взаимных интересов.

. Знакомить поставщика со своими планами. Быть в курсе его деловых операций.

. Учитывать в деловой практике интересы поставщика.

. Соблюдать принятые на себя обязательства.

. Стремиться к поддержанию стабильных деловых контактов с поставщиком.

Значение деятельности по организации и управлению закупками можно рассматривать в двух аспектах — тактическом и стратегическом. Снабжение (закупки) в тактическом, оперативном плане — ежедневные операции, традиционно связанные с закупками и направленные на избежание дефицита, отсутствия материальных ресурсов или готового продукта. Стратегическая сторона снабжения — процесс управления закупками, связи и взаимодействия с другими отделами компании, внешними поставщиками, потребностями и запросами конечного потребителя, планирование и разработка новых закупочных схем и методов и т.п. Обязанность тех, кто уполномочен управлять функцией снабжения — повсюду находить стратегические возможности и привлекать к ним внимание высшего исполнительного руководства компании.

Сфера деятельности, связанная с закупками подразумевает функции, выполнение которых необходимо для непрерывного обеспечения фирмы ежедневно и в долгосрочном периоде.

Задачами закупочной деятельности предприятия являются:

поиск и закупка необходимых материалов удовлетворительного качества по минимальным ценам;

выдерживание обоснованных сроков закупки сырья и комплектующих изделий (материалы, закупленные ранее намеченного срока, ложатся дополнительной нагрузкой на оборотные фонды предприятий, опоздание может сорвать производственную программу или привести к ее изменению);

обеспечение точного соответствия между количеством поставок и потребностями в них (избыток или недостаточное количество поставляемых товарно-материальных ресурсов также негативно влияет на баланс оборотных фондов и устойчивость выпуска продукции и, кроме того, может вызвать дополнительные расходы при восстановлении балансового оптимума);

соблюдение требований производства по качеству сырья и комплектующих изделий;

выбор потенциального поставщика или поставщиков наиболее важная задача закупочной деятельности.

Таким образом, цель снабжения — гарантировать, чтобы организация получила необходимые по качеству и количеству сырье, материалы, товары и услуги в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно выполняющего свои обязательства, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене.

4. Управление производственным снабжением фирмы

.1 Организация управления снабжением

Снабжение предприятий сырьем, основными и вспомогательными материалами, другими видами материально-технических ресурсов осуществляется отделами материально-технического обеспечения. К функциям отдела снабжения относятся:

. Планирование потребности предприятия в материально-технических ресурсах, необходимых для функционирования основных и вспомогательных производств, а также для эксплуатационного и капитального строительства.

. Составление заявок и спецификаций на потребные материально-технические ресурсы и представление их в отделы материально-технического снабжения и плановые отделы вышестоящих органов.

. Осуществление всей оперативной деятельности по реализации планов снабжения (заключение договоров, получение материальных ресурсов в соответствии с выделенными фондами и по договорам с поставщиками и др.).

. Приемка, размещение, хранение, подготовка к отпуску и отпуск материально-технических ресурсов цехам и службам предприятия.

. Установление совместно с планово-экономическим, техническим и финансовым отделами предприятия обоснованных дифференцированных норм запасов материально-технических ресурсов и доведение этих норм до работников складов; регулирование размеров запасов и контроль за их состоянием.

. Участие в разработке организационно-технических ресурсов, замене дефицитных сырья и материалов менее дефицитными.

. Организация контроля за расходованием материально-технических ресурсов цехами, службами по их назначению.

. Ведение оперативного учета поступлений материально-технических ресурсов на предприятие, их отпуска цехам и службам, состояния производственных запасов.

Организационная структура отдела снабжения зависит от типа производства, его масштабов, номенклатуры потребляемых сырья и материалов, степени кооперирования с поставщиками и форм снабжения предприятия средствами производства. На небольших предприятиях функции снабжения выполняют отдельные работники или группы в составе хозяйственного отдела предприятия. На средних и крупных предприятиях их выполняют отделы материально-технического снабжения. В крупной организации снабжением могут заниматься сотни людей, координирующих огромные закупки материалов. Организационное построение служб снабжения предприятий отличается большим разнообразием, в основу определения организационной структуры управления снабжением должны быть положены принципы, которые обеспечивают все функции управления совокупностью подразделений. Это, прежде всего: малозвенность в управлении, гибкость, эффективная система связи, принцип единоначалия и четкое разграничение функций.

На большинстве предприятий служба снабжения представлена отделом материально-технического снабжения (МТС). Управление материально-техническим снабжением на предприятии возложено на заместителя директора. В его подчинении находится отдел материально-технического снабжения, который обеспечивает согласованность действий всех отделов, служащих и должностных лиц организации по решению следующих задач снабжения:

) анализ и определение потребности, расчет количества заказываемых ресурсов;

) определение методов и форм снабжения;

) выбор поставщиков материальных ресурсов;

) согласование цен на ресурсы и заключение договоров с поставщиком;

) организация контроля качества, количества и сроков поставок ресурсов;

) организация размещения ресурсов на складах предприятия.

Организация снабжения на предприятии предусматривает создание инфраструктуры процесса организации снабжения и организационной структуры управления снабжением. Инфраструктура снабжения включает подразделения складского, транспортного, заготовительного хозяйств. На отдельных предприятиях могут быть также подразделения по переработке отходов производства и тарного хозяйства.

В промышленных фирмах в основном применяются две формы организации управления снабжением — централизованная и децентрализованная. Как именно организовано снабжение, зависит от типа и размера организации. Обычно централизованная форма управления материально-техническим обеспечением применяется в фирмах, выпускающих однородную продукцию и имеющих небольшое число предприятий, расположенных в одном регионе. Для осуществления централизованных закупок обычно организуется один отдел снабжения, сосредоточивающий все функции снабжения организации, что позволяет получить определенные выгоды:

—объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что дает возможность получить скидки за большой заказ;

—координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;

—устранение дублирования операций и ненужных приемов;

—наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг;

—получение специальной квалификации и совершенствование операций по снабжению;

—возможность сосредоточить других сотрудников на выполнении их собственных функций, чтобы они не отвлекались на закупки;

—концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля.

Централизация в принципе считается целесообразной, если только она не сковывает инициативу предприятий, входящих в ту или иную фирму и специализирующихся на выпуске определенных видов продукции. Основные преимущества централизации управления службами материально-технического обеспечения заключаются в снижении издержек и создании условий для разработки единой заготовительной, сбытовой и транспортной политики фирм.

Сокращение издержек обращения достигается за счет того, что она, способствуя укрупнению партий приобретаемых товаров у поставщиков (т.е. при такой организационной форме фирмы могут выходить на рынок как крупные оптовые покупатели), делает возможным более широкой выбор последних и создает условия для выгодного контрактования транспорта и получения скидок на цену товаров. Тогда как при децентрализованной форме организации служб снабжения и сбыта производственные отделения и предприятия фирмы вынуждены делать закупки сравнительно небольшого объема и нести из-за этого существенные транспортные расходы.

Централизация материально-технического обеспечения сокращает издержки обращения еще и за счет уменьшения материальных запасов в каждом производственном отделении и предприятии фирмы, снижения затрат на проектирование и эксплуатацию меньшего числа информационных контролируемых систем. В тоже время повышается координация работ с другими службами фирмы, создается основа для более успешного разрешения возникающих между ними конфликтов и установления более действенного контроля за распределением и потреблением. Вместе с тем централизация управления материально-техническим обеспечением вызывает определенные сложности. Это относится к фирмам, которые несут полную ответственность за получение прибыли. Обладая автономией и подвергаясь менее жесткому контролю со стороны руководства, они опасаются, что централизация в области материально-технического обеспечения может привести к ущемлению свободы их выбора.

Если организация подходит к процессу закупок с позиции децентрализации, то служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела. Преимущества такого подхода:

) пользователь лучше знает потребность отдела, чем кто-либо другой;

) возможность более быстрого удовлетворения потребности в материальных ресурсах.

Недостатки децентрализованных закупок:

) решая оперативные вопросы, служащие могут не заметить тенденции изменений планирования организации в целом;

) недостаточный профессионализм служащих и проблемы определения возможностей снабжения;

) ни одно подразделение не может быть достаточно большим для того, чтобы проводить функциональный анализ в таких областях, как работа с таможней, транспортные услуги, складирование, управление запасом, анализ закупок и т.п.

Предпочтение децентрализованной форме управления отдается в фирмах с предприятиями, размещенными в различных районах и специализирующихся на выпуске одного или нескольких видов продукции. Иногда используется смешанная форма управления — на фирмах с несколькими предприятиями, потребляющими разное сырье и материалы и получающими большой объем некоторых из них.

4.2 Методы и формы снабжения

Наиболее часто используемые методы и формы снабжения:

Закупка товара (материальных ресурсов) одной партией. Предполагает поставку товаров одной партией за один раз (оптовые закупки на товарно-сырьевых биржах, конкурсах, аукционах, у поставщиков и др.). Преимущества: простота оформления документов, гарантия поставки всей партии, повышенные торговые скидки. Недостатки: большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала. Регулярные закупки мелкими партиями. В этом случае покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода. Основные преимущества: ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления отдельных партий; достигается экономия складских помещений и затрат на содержание излишних запасов. Недостатки: вероятность заказа избыточного количества товара; необходимость оплаты всего количества товара. Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомостям. Используется для закупки дешевых и быстро используемых товаров. Преимущества: ускорение оборачиваемости капитала; снижение затрат на складирование и хранение; своевременность поставок. Получение товара по мере необходимости. Этот метод похож на регулярную поставку товара, но характеризуется следующими особенностями:

—количество товара строго не устанавливается, а определяется приблизительно;

—поставщики перед выполнением каждого заказа связываются с покупателем;

—оплачивается только поставленное количество товара;

—по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и оплачивать товары, которые предположительно должны быть поставлены.

Преимущества: отсутствие твердых обязательств по покупке определенного количества товаров; ускорение оборота капитала, минимум работы по оформлению документов.

.3 Определение потребности в материальных ресурсах

Отправной точкой в закупочной деятельности является определение потребности в том или ином товаре (материальных ресурсах или готовой продукции).

Снабжение зависит от сложности выпускаемой продукции, состава комплектующих изделий и материалов. Все перечисленные факторы имеют свои особенности, преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать, чтобы сберечь время и сократить затраты. Все поставляемые фирме материально-технические ресурсы можно разделить на три группы:

1. сырье, материалы, топливо, необходимые для текущей производственной деятельности и изготовления продукции (оказания услуг), ремонта производственной базы (зданий, оборудования, транспорта и др.);
2. комплектующие детали и изделия, полученные с других фирм в порядке производственной кооперации;
3. оборудование и все другие материально-технические ресурсы для расширения производства (капитальные вложения).

В процессе планирования материально-технического снабжения необходимо определить:

) какие виды материальных ресурсов необходимы для обеспечения производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

) количество материальных ресурсов, которое потребуется для выполнения производственной программы;

) затраты на материально-техническое снабжение;

) возможности организации производства некоторых материальных ресурсов (полуфабрикатов, деталей, комплектующих изделий и др.) на своем предприятии.

) выбор методов и форм снабжения.

Под потребностью в сырье и материалах понимается их количество, необходимое к определенному сроку на установленный период для обеспечения выполнения заданной программы производства или имеющихся заказов. Потребность в материалах на определенный период называется периодической потребностью. Она складывается из первичной, вторичной и третичной. Под первичной понимается потребность в готовых изделиях, узлах и деталях, предназначенных для продажи, а также в покупных запасных частях. Первичная потребность является основой управления материальными потоками на предприятиях, работающих в сфере торговли. Для промышленных предприятий первичную потребность следует раскладывать на вторичные составляющие. Под вторичной понимается потребность в комплектующих узлах, деталях и сырье, необходимых для выпуска готовых изделий. Под третичной понимается потребность производства во вспомогательных материалах и изнашивающемся инструменте. Она может быть определена исходя из вторичной на основе показателей использования материалов путем проведения стохастических расчетов на основе расхода имеющихся материалов или экспертным путем.

Необходимую информацию для определения объемов закупки обеспечивают данные, предоставляемые отделом производства промышленной компании или службой продаж. Они дают представление о расходовании материалов в производстве. В системе учета расхода материальных ресурсов используются разнообразные средства — от компьютерных баз до карточек складского учета, которые объединены в систему, содержащую сведения об опыте работы с каждым поставщиком: обо всех ранее заключенных сделках, срывах поставок, другие доступные сведения о нестандартных ситуациях и т.п.

Основными методами закупок являются:

—оптовые закупки (одна большая партия за один раз);

—регулярные закупки материалов (покупатель заказывает необходимое количество материалов, которые поставляются ему мелкими партиями в течение определенного периода);

—ежедневные (ежемесячные) закупки (используется при закупках дешевых и быстро используемых материалов);

—получение материала по мере необходимости;

—единичные закупки (материал заказывается в том случае, если он требуется и вывозится со складов поставщиков в случаях, когда невозможно получать материал по мере необходимости).

.4 Выбор поставщика в закупочной деятельности фирмы

Когда потребности в материальных ресурсах определены, наступает следующий важный этап — выбор поставщиков — является одной из наиболее важных задач закупочной логистики. Обычно такое решение зависит от оценки способности поставщика удовлетворять критериям качества, объема, условий доставки, цены и обслуживания.

Возможны два направления выбора поставщика:

. Выбор поставщика из числа компаний, которые уже были поставщиками (или являются ими) и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок фирмы располагает точными данными о деятельности этих компаний.

. Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа интересующего рынка: рынка, с которым фирма уже работает, или совершенно нового рынка. Для проверки потенциального поставщика часто необходимы большие затраты времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ.

Отечественные предприятия при выборе поставщика в настоящее время в основном полагаются на собственную информацию. При этом на предприятии, имеющем много поставщиков, может быть сформирован список хорошо известных, заслуживающих доверия поставщиков. Утверждение договоров с этими поставщиками, разрешение предварительной оплаты намеченной к поставке продукции осуществляется по упрощенной схеме. Если же намечается заключение договора с поставщиком, отсутствующим в названном списке, то процедура утверждения и оплаты усложняется проведением необходимых мероприятий, обеспечивающих безопасность финансовых и других интересов предприятия.

Процедура получения и оценка предложений от потенциальных поставщиков может быть организована по-разному. Наиболее распространенными и эффективными видами являются следующие:

Конкурентные торги (тендеры) — проводятся в случае, если предполагается закупить сырье, материалы, комплектующие на большую денежную сумму по соображениям формирования долгосрочных связей между поставщиком и потребителем. Конкурентные торги выгодны как поставщику, так и потребителю.

Письменные переговоры между поставщиком и потребителем; могут быть организованы двумя способами: 1) инициатива вступления в переговоры исходит от поставщика товара; 2) инициатива вступления в переговоры исходит от покупателя.

Независимо от выбираемого способа оценка предложений, поступивших к потенциальному потребителю, может вестись различными способами. Это может быть строго регламентированный процесс, как в случае конкурентных торгов, или более свободная процедура. Чаще всего основными критериями выбора поставщика являются: стоимость потребления товара или услуг; качество обслуживания.

Стоимость потребления включает в себя цену товара или услуг и не имеющую точного и прямого денежного выражения прочную стоимость (изменение имиджа организации, социальную значимость сферы деятельности предприятия, перспективы роста и развития производства). Качество обслуживания включает качество товара или услуг и надежность обслуживания. Под надежностью обслуживания понимается гарантированность обслуживания потребителя нужными ему заказанными ресурсами в течение заданного промежутка времени. Надежность можно оценить через вероятность в удовлетворении заявки потребителя. Кроме основных критериев выбора поставщика существуют и прочие критерии, количество которых превышает 60. К ним относятся: удаленность поставщика от потребителя; сроки выполнения текущих и экстренных заказов; наличие у поставщика резервных мощностей; система управления качеством продукции у поставщика; психологический климат в трудовом коллективе поставщика; риск забастовок у поставщика; способность поставщика обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого оборудования; кредитоспособность и финансовое положение поставщика и т. д.

На основании изложенных соображений можно сформулировать следующие главные критерии, на которых рекомендуется строить систему выбора поставщиков:

. В современных условиях в качестве основного критерия выбора следует выдвигать качество продукции. Качество относится к способности поставщика обеспечить товары и услуги в соответствии со спецификациями. Качество может относиться также и к тому, удовлетворяет ли продукция требованиям потребителя, независимо от того, соответствует ли она спецификации. Если с данными поставщиками уже были установлены отношения, то желательно проанализировать статистику поставки бракованных материалов.

. Надежность поставщика — достаточно емкий критерий, включающий следующие параметры: честность, отзывчивость, обязанность, заинтересованность в ведении бизнеса с вашей фирмой, финансовая стабильность, репутация в своей сфере, соблюдение ранее установленных объемов поставки материальных ресурсов/готовой продукции. Оценка своевременности доставки упрощается, если ведется четкий учет запланированных и реально выполненных доставок. При осуществлении доставки, например, по технологии JIT невыполнение сроков так же недопустимо, как и неудовлетворительное качество.

. Цена. В цене должны учитываться все затраты на закупку конкретного ресурса или готовой продукции, которые включают транспортировку, административные расходы, риск изменения курсов валют, таможенные пошлины и т.д. В аналитическом поле логистического менеджера всегда должен находиться комплекс затрат.

. Качество обслуживания. Оценка по данному критерию требует сбора информации у достаточно широкого круга лиц из различных подразделений компании и сторонних источников. Необходимо собирать мнения о качестве технической помощи, об отношении поставщика к скорости реакции на изменяющиеся требования и условия поставок, к просьбам о технической помощи, о квалификации обслуживающего персонала и т.п. Желательно наличие у поставщика сертификата ISO9000 на систему управления качеством его продукции/услуг.

. Условия платежа и возможность внеплановых поставок. Как уже упоминалось выше, нехватка оборотных средств существенно ограничивает возможности выбора поставщиков. В бизнесе случаются внештатные ситуации, требующие внеплановых поставок или отсрочки платежа. Это ситуации особенно характерны для российской действительности. Поэтому поставщики, предлагающие выгодные условие платежа (например, с возможностью получения отсрочки, кредита) и гарантирующие возможность получения внеплановых поставок, позволяют избегать многих проблем снабжения.

.5 Методы выбора поставщиков

Важной функцией служб снабжения различных фирм является выбор методов поставки материально-технических ресурсов.

Такой выбор осуществляется в основном тремя методами.

Первый метод прямые связи между изготовителями и потребителями. При этом анализ возможных вариантов и предложений осуществляет торговый агент фирмы, отвечающий за закупки. Торговый агент (представитель) выбирает поставщика, исходя, прежде всего из наиболее низких закупочных цен. Он делает заказ, следит за его выполнением и старается разрешить возникающие проблемы. Все вопросы обычно решаются с помощью телефона, телекса, обмен официальной документацией сведен к минимуму.

Второй метод прямые связи с оптовыми торговыми фирмами. Выбор оптовой торговой фирмы ответственный момент. Он требует обычно коллегиального обсуждения потребностей в поставках и реальных возможностей базы, так как речь идет о значительных объемах ресурсов. Анализ проводится как на уровне отдела закупок компании, так и на уровне взаимодействия вышеназванного отдела с производственным отделом и отделом контроля качества продукции. Действие и первого, и второго методов осуществляется в рамках стандартной схемы организации материально-технического снабжения фирмы (рис.2).

Третий метод прямые договоры с фирмами-посредниками. В этом случае отдел закупок или торговый агент (представитель) фирмы обращается в фирму или бюро, выполняющие посреднические функции. Посредническая компания имеет достаточно обширную информацию о возможностях потенциальных поставщиков: программы выпуска их продукции, программы повышения качества продукции, скорости реализации полученных заказов и др.

Структура данной системы показана на рис.2. Как видно из схемы, потребитель имеет возможность непосредственно отправить заявку на необходимые ресурсы в пункт регистрации (сбора) заявок в складском хозяйстве фирмы-посредника.

Рисунок 2 — Схема организации материально-технического снабжения предприятий по договорам с фирмами-посредниками

Пункт регистрации 12 раза в день направляет заказы поставщикам, объединенным системой договоров. На следующий день поставщик направляет требуемые материалы в пункт накопления (торговые склады), где они собираются и контролируются по каждой заявке, или непосредственно на снабжаемое предприятие (производственный участок фирмы потребителя). Использование этого метода имеет свои положительные и отрицательные стороны.

К первым можно отнести то, что заказчик сводит к минимуму свои заботы о поставках необходимых ресурсов (при выборе надежного посредника). Ко вторым нужно отнести дополнительные затраты, которые влекут за собой повышение цен на поставляемые ресурсы. Структура такой системы имеет небольшое количество звеньев, что существенно упростило прохождение запросов и вызванных ими материальных потоков. Кроме того, эта система устанавливает между поставщиками и потребителями продукции более короткие связи, чем предыдущие, и предусматривает срочные (в течение 24 часов) поставки материальных ресурсов. Эффективность данного метода состоит в том, что он позволяет фирмам отказаться от собственной системы складов, высвободить средства, замороженные в излишних запасах, значительно сократить документооборот. Важным преимуществом данного метода (при прочих равных условиях) является упрощенная система документооборота: вместо многочисленных формуляров, принятых при стандартной схеме снабжения, в этом случае заполняется и фигурирует один, который одновременно является заказом и документом, регистрирующим поставку и получение товара, что значительно упрощает делопроизводство. Документация формируется таким образом, чтобы возможно было применение средств вычислительной техники на всех стадиях процесса логистического процесса. Вышеперечисленные подходы к организации снабжения в системе логистики фирмы открывают новые направления развития этого направления деятельности.

.6 Процесс приобретения материалов и его основные стадии

Процесс приобретения материалов включает в себя ряд логически взаимосвязанных видов работ. Выделяются следующие стадии процесса приобретения материалов: составление заявок, анализ заявок, выбор поставщиков, размещение заказов, контроль за выполнением заказов, завершение процесса приобретения.

Составление заявок. Заявки на приобретение материалов подготавливаются соответствующими сотрудниками функциональных подразделений предприятия. Они содержат информацию о том, какие виды и какое количество материалов требуется предприятию, когда они должны быть получены и кто составил заявку. Заявки составляются таким образом, чтобы ожидаемые к поступлению количества материалов опережали фактические потребности в них. Время между размещением заявок и получением материалов называется временем опережения. Работники, ответственные за составление заявок, должны устанавливать сроки поставки материалов с минимальным опережением, учитывая возможности поставщика и потребности потребителя материалов.

Анализ заявок. Заявки на потребление материалов подвергаются анализу в службе материально-технического снабжения с участием специалистов из других подразделений. Цель анализа — обеспечение минимальных издержек по каждому виду материалов, конкретные потребительные свойства которых предполагается использовать в производстве продукции. Методами исследования являются функционально-стоимостный анализ и конструирование стоимости. В процессе анализа должны быть получены ответы на следующие вопросы:

—Могут ли более дешевые материалы удовлетворить потребности производства?

—Оправданы ли эти потребности?

—Могут ли другие виды материалов удовлетворить означенные потребности?

—Можно ли упростить конструкцию производимого изделия?

—В состоянии ли поставщик снизить цены на материалы, участвуя вместе с потребителем в разработке изделия или анализируя полученные спецификации?

Служба снабжения не имеет права заменять материалы, указанные в заявках. Работники отдела должны анализировать поступающие заявки и предлагать такие варианты приобретения материалов, которые могут привести к снижению стоимости заказов.

Выбор поставщиков. Данный вопрос рассмотрен отдельно в предыдущем параграфе.

—