Маркетинговые функциональные стратегии компании курсовая работа

Разработка функциональных стратегий

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы разработки функциональных стратегий организации

1.1 Сущность и виды функциональных стратегий развития организации

1.2 Методы разработки и выбор функциональных стратегий

Глава 2. Анализ эффективности функциональных стратегий на примере ООО «Ликос»

2.1 Исследование миссии, видения, целей развития ООО «Ликос»

2.2 Анализ функциональных стратегий ООО «Ликос»

2.3 Рекомендации по разработки функциональных стратегий для ООО «Ликос»

Заключение

Библиографический список

Введение

Термин «стратегическое управление» был введён в обиход на стыке 60-70 гг. ХХ века для того, чтобы обозначить отличие управления на высшем уровне от текущего управления производством. «Стратегия», как понятие, взято из военного искусства как теория и практика подготовки ведения войн. В экономическом смысле стратегия — это генеральный план действия организации, определяющий приоритет стратегических задач, ресурсов и последовательность шагов и стратегических целей. Главной задачей стратегии является перевод организации из настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Любое предприятие придерживается определённой деловой стратегии, которая в свою очередь опирается на стратегии функциональных зон. Функциональные зоны — это сферы деятельности организации, т.е. самостоятельно представленные структурным подразделением, которое специализируется на выполнении определённых функций и обеспечивает эффективную деятельность организации.

Термин «функциональная стратегия» относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определённой сферы бизнеса.

Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности организации. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы.

Актуальность темы «Разработка функциональных стратегий» заключается в том, что все предприятия и организации являются сложной многофункциональной системой, поэтому стратегию деятельности, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Иначе эти стратегии можно назвать рабочими стратегиями.

Целью курсового проекта является изучение функциональных стратегий, проблем их разработки и реализации в рамках анализируемого предприятия.

Задачи этого курсового проекта заключаются в том, чтобы:

рассмотреть сущность и виды функциональных стратегий организации;

описать методы разработки и выбор функциональных стратегий;

проанализировать миссию, видение, цели развития организации на примере ООО «Ликос»;

провести анализ функциональных стратегий ООО «Ликос»;

предложить рекомендации по разработке функциональных стратегий.

Объектом курсового проекта является разработка и реализация функциональных стратегий развития организации.

Предмет курсового проекта ООО «Ликос».

функциональная стратегия миссия цель

Глава 1. Теоретические основы разработки функциональных стратегий организации

1.1 Сущность и виды функциональных стратегий развития организации

Стратегическое управление развитием организации заключается в умении моделировать ситуацию, способности выявлять необходимость изменений, разработке самой стратегии, а также в способности воплощать стратегию в жизнь. Вместе с тем стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов. Кроме того, стратегия организации состоит как из продуманных целенаправленных действий, так и из действий, которые являются реакцией на непредвиденное развитие событий.

Стратегические проекты, равно как и стратегические программы и функциональные стратегии (чаще называемые политикой), построены на корпоративной стратегии организации, т.е. представляют собой подсистему общей стратегической системы развития организации.

В некоторых крупных организациях наблюдается тенденция проникновения стратегического управления на уровень функциональных подразделений. Кроме того, функциональные стратегии формируются как в связи с переходом организаций на самостоятельное бюджетирование, так и в связи с подготовкой к выделению отдельных подразделений из состава организации в рамках аутсорсинга.

В явном виде политика не имеет целевого начала, а может рассматриваться как детализация стратегии организации по выполняемым ею функциям, поэтому функциональные стратегии носят предписывающий характер. Тем не менее совокупность функциональных стратегий образует систему, поскольку они как элементы взаимосвязаны, обособлены от внешней среды и взаимодействуют с ней как нечто целое.

Функциональные стратегии необходимы для распределения ресурсов отделов и служб организации, поскольку приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне.

Предприятие должно разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий:

. Инновационная стратегия (стратегия НИОКР);

. Стратегия управления персоналом;

. Маркетинговая стратегия;

. Производственная стратегия;

. Финансовая стратегия.

. Инновационная стратегия — это стратегия создания и использования нововведений различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечивает предприятию стратегическое развитие.

Инновационная стратегия или стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия.

Инновационная стратегия получила признание в качестве одного из радикальных средств достижения целей организации в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов, инвестиционных рисков проектов. Инновационные стратегии подразделяют на несколько специальных стратегий:

·продуктовые;

·функциональные;

·ресурсные;

·организационно-управленческие.

Проектирование инновационных преобразований предусматривает определенную последовательность в выборе и реализации инновационной стратегии: от постановки конечной цели до ее практической реализации.

Осуществление инновационной стратегии сопровождается преобразованиями как в обновлении состава и использовании различных ресурсов, так и в перепроектировании деловых процессов, что обусловлено нововведениями в аппаратные управления и организационных структурах фирм и компаний. Эти преобразования означают переход от инновационной стратегии к инновационному проекту, мероприятия по которому находят отражение в локальных проектах.

После решения всех вопросов, связанных с инвестированием инновационного проекта, последний получает окончательное оформление в виде плана, наиболее часто представляемого в форме инновационной программы. В ней все проектные мероприятия как локальные проекты планируются через конкретные работы с заданными сроками выполнения, ответственными исполнителями и обоснованными затратами.

Стратегия НИОКР должна строиться на основе общей стратегии предприятия. Однако стратегия НИОКР имеет собственное поле применения и свои специфические особенности.

Предприятие в своей деятельности может использовать различные виды инновационной стратегии:

наступательную стратегию НИОКР (разработка новых продуктов и технологий);

защитную стратегию (улучшение продуктов и технологий);

смешанную стратегию;

лицензирование.

. Стратегия управления персоналом — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества.

Стратегия использования и развития потенциала персонала наряду с маркетинговой стратегией является ключевой функциональной стратегией организации.

Особая исключительность стратегии использования и развития потенциала персонала, определяется первостепенным или даже решающим значением для современной организации качества ее персонала.

Существует много различных описаний и перечней конкретных причин, обосновывающих значение человеческого фактора для современной организации. Но все они сводятся к одному: на современном этапе создание и эффективное использование высококачественного потенциала персонала организации является главным фактором для достижения бизнес-успеха и победы в конкурентной борьбе, как в тактической, так и в стратегической перспективе.

Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть всеобъемлющей в смысле нацеливания кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития. Ментальной основой создания такой стратегии является адекватное понимание следующих основных видов решений, которые принимаются организацией в области стратегии управления персоналом:

отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации;

оценка положения человека в организации;

система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях;

развитие управления, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице.

Эти конкретные стратегические решения занимают ключевые позиции в стратегии использования и формирования потенциала персонала конкретной организации.

Стратегические выборы по всем указанным 4 видам решений должны быть совместимы друг с другом. В противном случае стратегия управления персоналом может потерять внутреннюю целостность.

Стратегия управления персоналом, конечно, должна тщательно согласовываться со всеми другими специализированными стратегиями организации. Кроме того, являясь одной из основных подсистем, которая непосредственно связана с персоналом как главным ресурсом организации, стратегия использования и развития потенциала персонала должна быть и наиболее органичной частью корпоративной стратегии, т.е. общей стратегии развития организации в целом.

. Маркетинговая стратегия охватывает основные элементы комплекса маркетинга — система организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе исследования и прогнозирования рынка, изучения внутренней и внешней среды предприятия экспортера, разработки стратегии и тактики поведения на рынке с помощью маркетинговых программ. В этих программах заложены мероприятия по улучшению товара и его ассортимента, изучению покупателей, конкурентов и конкуренции, по обеспечению ценовой политики, формированию спроса, стимулированию сбыта и рекламе, оптимизации каналов товародвижения и организации сбыта, организации технического сервиса и расширения ассортимента представляемых сервисных услуг.

Маркетинг как порождение рыночной экономики является в определенном смысле философией производства, полностью (от научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ до сбыта и сервиса) подчиненной условиям и требованиям рынка, находящимся в постоянном динамическом развитии под воздействием широкого спектра экономических, политических, научно-технических и социальных факторов.

. Производственная стратегия — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

Производственная стратегия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими элементы ее внутренней деятельности. А, кроме того, стратегия развития производства завязана и на множество факторов внешней среды организации.

Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации.

Системное взаимодействие с различными специализированными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки производственной стратегии. Так, специалисты по маркетингу должны обеспечивать разработчиков производственной стратегии информацией и о реализации продукта, и о его сбыте на соответствующих рынках; технологи должны сообщать о новинках и всех других значимых изменениях на рынке технологий и т.д.

Ведущий элемент производственной стратегии, так же как и любой другой специализированной стратегии — это ее особая стратегическая цель, которая заключается в удовлетворении запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции.

При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии система целей производственной стратегии должна логически вытекать из министратегии организации, т.е. из определенных основных стратегических целей 1-го уровня. И при этом система целей производственной стратегии формирует свою особую производственную ветвь общего дерева стратегических целей организации.

Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями. Чаще всего в качестве них берутся следующие четыре:

затраты на производство продукта;

качество производства;

качество производственных поставок;

соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу».

Производственная стратегия должна комплексно решить производственные задачи в соответствии с общей корпоративной стратегией и позволить перейти предприятию от ориентации на выпуск номенклатуры продукции к рыночно ориентированному производству с необходимой гибкостью по спросу и системой «продукт-сервис».

Особое предметное содержание производственной стратегии раскрывается в ее основных позициях:

основные стратегические решения по производству, которые надо принять на заданную стратегическую перспективу;

формулировка и обоснование различных возможных вариантов основных стратегических решений по производству;

доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний;

разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора конкретных действий и мероприятий;

системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкретных действий.

. Финансовая стратегия. В условиях рыночных отношений, самостоятельности предприятий, а также ответственности за результаты своей деятельности существует необходимость определения тенденций финансового состояния, ориентации в финансовых возможностях и перспективах (получение банковского кредита, привлечение иностранных инвестиций), оценки финансового состояния других хозяйствующих субъектов. Решение данных вопросов обеспечивает финансовая стратегия предприятия.

Финансовая стратегия — это также подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по использованию собственных и привлеченных внешних финансовых ресурсов в организации для достижения стратегического конкурентного преимущества.

Финансовая стратегия предприятия решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования.

Особое внимание при разработке финансовой стратегии уделяется: выявлению денежных доходов; мобилизации внутренних ресурсов; максимальному снижению себестоимости продукции; правильному распределению и использованию прибыли; определению потребности в оборотных средствах; рациональному использованию капитала предприятия.

Важной частью финансовой стратегии является разработка внутренних нормативов, с помощью которых определяются, например, направления распределения прибыли. Такой подход успешно используется в практике зарубежных компаний.

Таким образом, функциональные стратегии выступают не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.

1.2 Методы разработки и выбор функциональных стратегий

Идеальное функциональное подразделение должно быть и производительным, и эффективным. Оно должно выполнять ту работу, с которой способно хорошо справляться, и располагать продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой стратегией компании.

Функциональная стратегия нацелена на деятельность той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения.

Главная ответственность за формирование стратегии обычно возлагается на руководителей функциональных подразделений.

Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.

Методологической основой инструментария стратегического анализа являются общенаучные методы (системный и ситуационный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование и т.д.), аналитико-прогностические методы и методические приемы, заимствованные из разных областей знаний (социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики и т.д.).

Применение аналитических методов в стратегическом управлении связано с применением системного подхода к управлению. Учеными были выделены следующие модификации системного подхода: системно-комплексный, системно-функциональный, системно-целевой, системно-ресурсный, системно-интеграционный, системно-коммуникационный, системно-исторический, системно-программный, системно-мультипликационный, системно-нормативный, системно-динамический и системный режим экономии.

Управленческая значимость методов анализа внешней среды организации выражается в возможности определять силы проявления каждого значимого фактора внешней среды, а также степени чувствительности стратегии к внешним факторам.

На выбор метода анализа внешней среды влияют следующие характеристики внешней среды:

сложность — число факторов, на которые предприятию следует реагировать;

подвижность — темп изменений, скорость, с которой происходят изменения в окружении предприятия;

неопределенность — количество и надежность информации о конкретных факторах внешней среды; чем выше неопределенность, тем с большим числом проблем приходится сталкиваться менеджерам предприятия;

привычность событий — новизна возникающих изменений.

Метод стратегического анализа внешней среды должен быть направлен на:

установление и оценку факторов среды, представляющих угрозу или способствующих развитию организации;

изучение изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций;

разработку возможных реакций на развитие факторов среды;

открытие новых способов создания некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей.

Из наиболее часто используемых методов анализа внешней среды достоинством всех анализируемых методов анализа внешней среды стало наглядное изображение внешних факторов, совместное изучение внешних и внутренних факторов присуще SWОT-анализу, картам стратегических групп конкурентов. Среди недостатков методов анализа внешней среды отмечается практически для всех методов: статичность метода, невозможность учета внезапных событий, субъективность.

Большое значение в анализе внешней среды играют экономико-математические методы. Это экономико-статистические методы: множественная регрессия, дискриминантный, факторный, кластерный, объединенный, вариационный анализ, анализ многомерных совокупностей; методы экономико-математического моделирования: моделирование марковских процессов, модели очереди, и др.; методы оптимизации: математическое программирование, теория игр, эвристика и др.

К недостаткам применения методов экономико-математического моделирования:

необходимость серьезных затрат на организацию исследовательской работы и оплату труда специалистов;

невозможность охватить в моделях все наиболее существенные тенденции развития;

высокую вероятность внезапных изменений, разрушительных событий, существенно снижающих полезный эффект модели.

Стратегический управленческий анализа — это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации оценивает эффективность хозяйственной деятельности с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Стратегический управленческий анализ оценивает не только текущее состояние предприятия, но и направлен на выявление стратегических проблем.

Портфельный анализ — это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных (трех-, четырех-, n-ых) матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (по парного сопоставления критериев).

Достоинствами портфельных методов является комплексное рассмотрение определенного набора продуктов, простота и наглядность представления возможных стратегий, конкретные варианты стратегий, акцент на качественные стороны анализа. К недостаткам относят статичный характер, ограниченное количество позиций и показателей, ограниченное число стратегий, субъективизм.

Недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Построение матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая в основном отсутствует в явной форме.

Оценка стратегии может сосредоточиваться на двух направлениях:

оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

сравнение результатов стратегии с уровнем достижения целей.

Таким образом, стратегия определяет, что нужно сделать сегодня, чтобы выжить завтра.

Процесс формулирования стратегии включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды.

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.

При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро — и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ.

Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWОT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.

От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной стратегии в предельном случае заключается в совмещении трех окружностей или, по крайней мере, в максимизации площади пересечения окружностей.

На первом этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей. Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, но требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж.

Второй этап разработки стратегии: Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.

Третий этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.

Таким образом, можно отметь, что существуют правила, которым целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии.

Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

Следует также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

Глава 2. Анализ эффективности функциональных стратегий на примере ООО «Ликос»

2.1 Исследование миссии, видения, целей развития ООО «Ликос»

Услуги организации:

интернет-трейдинг;

торговля акциями на международных рынках и срочных рынках;

доверительное управление;

маржинальная торговля.

Инвестиционно-финансовая компания «Ликос» опирается в своей деятельности на следующие принципы:

открытость;

динамичный консерватизм;

технологичность;

ориентация на потребности Клиента.

Главная цель компании, способствовать частным и институциональным инвесторам в достижении качественно нового уровня эффективности операций. Компания добивается этого благодаря своему опыту, передовым торговым и информационным технологиям.

Компания обеспечивает всем клиентам, независимо от их финансовых возможностей индивидуальный подход, быстроту и четкость исполнения обязательств. За каждым клиентом закрепляется персональный менеджер. персональный менеджер — доверенное лицо клиента в компании.

В своей деятельности компания придерживается стратегии независимого и квалифицированного принятия решений на основе открытых методик и обязательно с учетом ограничений, накладываемых жесткой системой риск-менеджмента. Для компании важно гарантировать клиентам результативность и практичность ведения дел.

ООО «Ликос» стремится стать не только лидером фондового рынка, но и образцом в достижении успехов за счет непрерывного повышения эффективности своей деятельности.

Важнейшим показателем своей работы компания считает удовлетворенность клиента результатами партнерских отношений с ней.

Стратегию предприятия можно сформулировать в общем виде как свод целевых установок для более детальной проработки конкретных разделов бизнес-плана. Для предприятия, действующего в социально-ориентированной рыночной экономике, главной установкой может быть достижение максимального финансового результата, выраженного в ценности капитала. Взаимосвязь стратегии и бизнес-плана можно также определить как процесс конкретизации главной цели предприятия и отражения ее в отдельных разделах бизнес-плана.

ООО «Ликос» управляет персональными инвестиционными портфелями в рамках нескольких базовых инвестиционных стратегий, оказывающих высокие результаты по доходности последние 6 лет:

стратегия «Российские акции»;

стратегия «Сбалансированная»;

стратегия «Хедж-фонд».

Для реализации любой из инвестиционных стратегий и формирования инвестиционного портфеля «Ликос» открывает клиенту индивидуальный счет доверительного управления.

Инвестиционные предложения разнообразны и позволяют любому инвестору реализовать свои инвестиционные и финансовые цели в зависимости от индивидуальных задач, возможностей, отношению к риску и ожидаемой доходности.

Многолетние результаты управления базовыми инвестиционными стратегиями позволяют в полной мере и наиболее объективно оценивают эффективность управления организации.

Результаты управления организации отличаются не только многолетней доходностью, но и низкой волатильностью, что демонстрирует высочайшее качество инвестиционного менеджмента.

2.2 Анализ функциональных стратегий ООО «Ликос»

Для анализа функциональных стратегий ООО «Ликос» было проведено анкетирование. В анкетировании приняли участие 60 сотрудников из состава работников данной организации, возрастной состав которых колеблется в пределах — 22-30 лет — 30% опрошенных; преобладают сотрудники в возрасте 31-40 лет 50%; и всего 20% составляют респонденты 41-50 лет.

Большинство опрошенных на данном предприятие имеют стаж работы свыше 5 лет, занимают различные должности и имеют высшее и среднеспециальное образование, следовательно, это увеличивает достоверность собранной информации, так как они в полной мере владеют информацией о ситуации, сложившейся на предприятии.

В результате анализа состояния стратегического управления в ООО «Ликос» были выявлены как положительные, так и отрицательные моменты.

Выявлено, что в данной организации есть стратегия развития, так как все сотрудники организации уверены, что это необходимо для получения высоких результатов и повышения эффективности работы компании.

Большинство респондентов — 57% утверждают, что стратегия пересматривается 1 раз в год, 30% опрошенных предполагают, что стратегия пересматривается два раза в год и 13% ответили, что только один раз в два года пересматривается стратегия развития организации.

Среди причин для пересмотра стратегии развития 40% респондентов отметили изменение внешней бизнес — среды, 27% опрошенных сотрудников данной организации ответили, основу таким изменениям может положить смена руководства. Кроме этого 33% опрошенных считают, что основанием для пересмотра стратегии служат действия конкурентов, которые должны отражаться на работе ООО «Ликос» в целом.

% опрошенных считают, что со стратегией организации знакомо только высшее звено руководителей, но остальные 70% ответили, что такую информацию имеют все руководители, что свидетельствует о лучшей осведомленности компании.

Большее количество респондентов — 94% считают, что сценарии реализации стратегии развития разрабатываются, в том числе пессимистичные и оптимистичные, и только 6% утверждаю, что сценарии исключительно оптимистичные.

% ответили, что стратегия организации рассчитана на 5 лет, так как стратегия направлена на долгосрочную перспективу; 33% опрошенных считают, что стратегия рассчитана на 2 года, так это связанно с изменением внешней и внутренней среды компании, и стратегия часто пересматривается.

В ходе исследования был предоставлен вопрос: «Проявляет ли руководство глубокую заинтересованность в проведении стратегического планирования?» Все опрошенные сотрудники ООО «Ликос» уверены, что руководство проявляет высокую заинтересованность в проведении стратегического планирования.

На вопрос: «Есть ли в организации люди которые имеют более чем общее представление о характере стратегического планирования?», мнения разделились следующим образом: 90% ответили, что в организации есть компетентная группа людей, которые выражают желание и имеют возможность работать в команде по стратегическому планированию. Но так же нашлось 10% и тех сотрудников которые считают, это только генеральный директор и на нем лежит полная ответственность за судьбу компании.

Большинство опрошенных — 90% считают, что разработкой стратегии должно заниматься специальное подразделение, которые будут иметь желание и возможность работать по данному направлению, но 10% респондентов утверждают, что такими вещами должен заниматься непосредственно руководство компании, а именно генеральный директор.

Таким образом, по результатам первого блока можно сделать вывод о том, что все сотрудники ООО «Ликос» знают о существовании стратегии развития компании и о ее назначении, но к сожалению, не все сотрудники осведомлены о том эффективна ли она, на сколько она рассчитана и нужно ли ее пересматривать с целью повышения конкурентоспособности и закрепления своих позиций в данной отрасли.

Анализируя эффективность маркетинговой стратегии, было выявлено, что главными факторами при разработке данной стратегии являются: возможности фирмы, так ответили 34%, состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке — 25%, тенденция развития спроса и внешней маркетинговой среды — 15% и 26% респондентов считают, что главным фактором является концепция развития фирмы.

В результате анализа маркетинговой стратегии было выявлено, что в ООО «Ликос» придерживаются стратегии управления маркетингом, благодаря которой данная организация занимает одно из лидирующих позиций по мнению РБК.

В ходе исследования, так же была проанализирована эффективность стратегии управления персоналом, в результате чего были выявлены направления при формировании и реализации данной стратегии.

Так в ходе опроса о направлениях в стратегии управления персоналом было выявлено, что большинство респондентов — 32% ответили, что это осуществление обучения, повышение квалификации, развитие человеческих ресурсов; 26% сотрудников посчитали главным моральное и материальное стимулирование работников; за выбор путей привлечения, использования, сохранения или высвобождение кадров 23% и 19% опрашиваемых предположили, что это формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом.

К факторам влияющим на стратегию управления персоналом респонденты отнесли: структура и цели организации — 20%, морально-психологический климат в коллективе — 24%, применяемые технологии — 12%, национальное трудовое законодательство — 12%, состояние рыночной конъюнктуры — 15%, перспективы развития рынка труда — 17%.

На вопрос о том, какие принципы существуют в финансовой стратегии, мнения разошлись следующим образом: главным принципом по мнению большинства респондентов — 45% является разработка учетно-финансовой политики организации, 30% считают, что это формирование финансовых резервов и 25% опрашиваемых посчитали, что это текущее и перспективное планирование.

Подводя итоги можно сделать ряд определенных выводов: разработка и внедрение нового комплекса функциональных стратегий развития ООО «Ликос» необходима не только для укрепления конкурентоспособности, но и для выхода на более высокий уровень благодаря укреплению своих позиций ни рынке и успешного развития.

2.3 Рекомендации по разработки функциональных стратегий для ООО «Ликос»

Разработка и внедрение функциональных стратегий — это крупномасштабная работа, требующая значительных материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

. Увеличение конкурентоспособности предоставляемых услуг (т.е. сделать их доступными и качественным для клиентов).

. Расширение рынка сбыта (т.е. увеличение объёма продаж и распространение определённых видов услуг на большое число рынков).

. Улучшение производственных возможностей фирмы (замена устаревшей оргтехники и средств связи, его автоматизация в дальнейшем приведет к снижению издержек и улучшению качества предоставляемых услуг).

. Увеличение числа клиентов (за 13 лет своей деятельности ООО «Ликос» зарекомендовало себя хорошо среди потребителей данных услуг, но появление множества конкурентов способствовало отвлечению части клиентов от их услуг, поэтому задача состоит в том, чтобы вернуть долю реальных покупателей, возможно и их увеличение, но это достаточно сложно в условиях существующей конкуренции).

На данный момент вышеперечисленные пункты — это примерный стратегический план предприятия, который необходимо реализовать в ближайшие 3 года, иначе деятельность будет приносить убытки.

На мой взгляд, реализация этих планов заметно улучшит положение ООО «Ликос» на данном рынке и сделать это необходимо с помощью проведения следующих мероприятий:

проведение крупной рекламной компании (услуги должны стать максимально-узнаваемыми и позиционироваться как качественный и доступный);

улучшение предоставляемых (за счет введения новых технологий);

замена устаревшего оборудования (хотя бы частично);

найма высококвалифицированных специалистов или повышение квалификации уже работающих;

производство нового вида услуг, который заинтересует свой круг потребителей (для этого необходимо провести маркетинговые исследования в области предпочтений и сегментировать рынок для выявления потенциальных покупателей нового вида услуг).

Задачи компании:

внедрение новых технологий для разработки и представления информации в Интернете;

создание виртуальной галереи товаров фирмы с детальным описанием и преимуществами каждого;

участие в Интернет-выставках, связанных со сферой деятельности компании;

информационная поддержка клиентов;

изучение маршрутов навигации пользователей с целью анализа важности и доступности той или иной информации на сайте;

расширение информации о продукции фирмы;

развитие службы новостей сайта и разделение на несколько специализированных каналов;

создание форума для сопровождения проектов и услуг фирмы.

Таким образом, были выявлены основные задачи и способы их воплощения, на которые необходимо направлять денежные средства ООО «Ликос», чтобы возродить свои позиции на рынке финансовых услуг.

Заключение

После написания курсового проекта можно сделать следующие основополагающие выводы:

. Изучен процесс разработки функциональных стратегий организации, а также основные этапы и методы формирования стратегий предприятия, которые включают в себя выбор стратегических альтернатив, учитывающих различные состояния внешней среды, наличие ресурсов компании и ее стратегические цели, оценку отобранных стратегических альтернатив, выбор одной или нескольких наилучших стратегий.

. Главная цель ООО «Ликос» — способствовать частным и институциональным инвесторам в достижении качественно нового уровня эффективности операций. В своей деятельности компания придерживается стратегии независимого и квалифицированного принятия решений на основе открытых методик и обязательно с учетом ограничений, накладываемых жесткой системой риск-менеджмента. Для компании важно гарантировать клиентам результативность и практичность ведения дел.

. Проанализированы стратегические подходы к организации деятельности ООО «Ликос», в результате чего было выявлено, что все сотрудники ООО «Ликос» знают о существовании стратегии развития компании и о ее назначении, но, к сожалению, не все сотрудники осведомлены о том эффективна ли она, на какой период она рассчитана и нужно ли ее пересматривать с целью повышения конкурентоспособности и закрепления своих позиций в данной отрасли. Следовательно, разработка и внедрение функциональных стратегий развития ООО «Ликос» необходима не только для укрепления конкурентоспособности, но и для ознакомления всех сотрудников, выхода на более высокий уровень благодаря укреплению своих позиций ни рынке и успешного развития.

. Выявлено, что стратегия компании «Ликос» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться инвестиционной стратегии.

. Сформулирован процесс разработки стратегии развития организации, который направлен на построение как образа будущего компании, так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер, ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики. Стратегическое управление инвестиционной деятельностью ООО «Ликос» должно носить целевой характер, т.е. предусматривать постановку и достижение определенных целей.

Практическая значимость работы состоит в том, что реализация комплекса функциональных стратегий развития, предложенных в курсовом проекте, позволит организации выйти на новый уровень развития, повысит конкурентоспособность предлагаемых услуг, улучшит экономические показатели ее деятельности.

Библиографический список

1. Аминова З. Финансовая стратегия предприятия: формирование, развитие, обеспечение устойчивости. — М.: Компания Спутник, 2012. — 536 с.

. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства. — СПб.: Корвус, 2012. — 265 с.

. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. М.: Экономика, 2013. — 106с.

. Винокуров В.А. Организация стратегического менеджмента на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2012. — 283 с.

. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. Пер. с англ. — М.: Финпресс, 2012. — 452 с.

. Гапоненко А.Л., Панкрухин. Стратегическое управление: учебник. — М.: Омега-Л, 2012. — 130 с.

. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2013. — 107 с.

. Джексон Л.Т. Хосин Канри. Как заставить стратегию работать. — М.: Инфра, 2013. — 111 с.

. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Юристь, 2012. — 416 с.

. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. — М.: Олимп Бизнес, 2012. — 416 с.

. Ковалёв В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Проспект, 2013. — 424 с.

. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2012. — 211 с.

. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2012. — 375 с.

. Мильнер Б.З. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 558 с.

. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие. — СПб.: СПбУЭФ, 2012. — 185 с.

. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. — М.: Интел-Синтез, 2013. — 416 с.

. Царев В.В. Внутрифирменное планирование: Учебник для вузов. — СПб.: ПИТЕР, 2013. — 111 с.

. Цибин С.А. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. Пособие / Под ред. А.П. Градова. — 3-е изд., испр. — СПб.: Спец-Лит, 2012. — 414 с.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………………………. 5

1.   ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МАРКЕТИНГОВЫХ
СТРАТЕГИЙ КОМПАНИИ УСЛУГ………………………………………………………………………………………………….. 7

1.1.   Социально-экономическая сущность  и
специфика маркетинга услуг……. 7

1.2.   Маркетинговая стратегия и ее роль в
современной организации…………. 16

1.3.   Маркетинговые стратегии на рынке
консалтинговых услуг………………… 25

2.   АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИИ
КОМПАНИИ…………………. 30

ООО «ЦЕНТР»……………………………………………………………………………………… 30

2.1.   Краткая характеристика организации………………………………………………. 30

2.2.   Технико-экономические показатели
деятельности компании ООО «Центр»   35

2.3.   Анализ существующих маркетинговых
стратегий в компании  ООО «Центр» 42

3.   СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВЫХ
СТРАТЕГИЙ КОМПАНИИ ООО «ЦЕНТР»……………………………………………………………………………………………… 46

3.1.   Предложение направлений
совершенствования маркетинговой стратегии компании……………………………………………………………………………………………… 46

3.2.   Экономическая эффективность
предложенных мероприятий……………… 52

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………………….. 60

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………….. 63

ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………………………………. 66

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Современный
рынок – сложное явление, подверженное действиям спроса и предложения. Важно
определять состояние рынка и тенденции его изменения и развития.

Деятельность маркетинг
консалтинга направлена на повышение эффективности бизнеса компании, увеличение
объемов продаж, увеличение доли рынка, повышение рентабельности.

Актуальность данной проблемы в
настоящее время обусловлена тем, что, несмотря на определяющую роль услуг в
современной экономике, маркетинг услуг все еще слабо развит. Тем не менее,
рынок услуг характеризуется быстрым ростом и развитием, что обуславливает
перспективность развития данного направления маркетинга. Внедрение в процессы
обслуживания постоянно совершенствующихся технологий и систем сервиса,
способствует выходу компаний на новые отраслевые и региональные рынки услуг.

В связи с этим особенно ценятся
способность менеджеров идентифицировать содержание и ценность сервисных
продуктов, определить их отличительные характеристики и выработать систему их
производства, предоставления и потребления, позволяющую достигать устойчивых
конкурентных преимуществ. Эти изменения особенно сильно затрагивают российские
рынки, подвергающиеся воздействию нестабильных факторов внешней среды.

Целью дипломной работы является
совершенствование маркетинговых стратегии компании сферы услуг.

Объект исследования – консалтинговая
компания ООО «Центр».

Предмет исследования — причинно-следственные
связи экономических явлений и процессов, возникающие в сфере экономической
деятельности хозяйствующих субъектов.

Методы исследования: обработка,
анализ научных источников, анализ научной литературы, учебников и пособий по
исследуемой проблеме.

Теоретической и методологической
основой нашей работы стали труды ведущих отечественных специалистов, таких как:
С. В. Мхиторян, М. Иванов, М. Фербер, С. В. Морозов,  В.А. Алексунин, раскрывающие
особенности маркетинга в консалтинговых компаниях, а также посвященные теории маркетинга
услуг.

При написании работы широко
использовались ряд учебных пособий по маркетингу, маркетингу в сфере услуг, консалтинговому
маркетингу, множество периодических изданий, предоставляющих аналитические
материалы и данные; а также информационные ресурсы сети Интернет.

Источниками информации стали
первичные материалы компании ООО «Центр».

Поставленная цель определила
необходимость решения следующих задач:

1.                
Изучить социально-экономическую сущность и
специфику маркетинга услуг;

2.                
Определить понятие «маркетинговые
стратегии» и изучить ее роль в современной организации;

3.                
Рассмотреть маркетинговые стратегии на
рынке консалтинговых услуг;

4.                
Выполнить анализ маркетинговых стратегий
компании ООО «Центр»;

5.                
Предложить направления совершенствования
маркетинговых стратегий компании.

Практическая значимость. Предложенные
направления совершенствования маркетинговых стратегий могут использоваться в
компании ООО «Центр» или других консалтинговых компаниях, с целью увеличения эффективности
деятельности компании.

1.    ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
АСПЕКТЫ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ КОМПАНИИ УСЛУГ

1.1.       
Социально-экономическая сущность  и
специфика маркетинга услуг

Существует такое выражение:
«Маркетинг товаров или услуг», то есть подразумевается, что услуга — это тот же
товар, и это в основном справедливо. Тем не менее, маркетинг товаров отличается
от маркетинга услуг вследствие того, что услуга имеет определенные
специфические особенности по сравнению с товаром.

Услуга — это продукт труда, выражающийся в
материальной форме, полезном эффекте или удовлетворении, которые являются
объектом купли-продажи.

Из определения услуги видно,
что услуга, так же как и товар, является продуктом труда, но в отличие от
товара этот продукт не всегда может быть выражен в материальной форме.
Достаточно сравнить услугу по строительству дома с посещением врача или театра.

Кроме того, определяющим
отличием услуги от товара является позиция покупателя по отношению к процессу
труда и продукту труда, завершающему этот процесс.

Когда покупатель приобретает
товар, его не интересует процесс труда, который уже в прошлом. Он может
рассмотреть товар, потрогать, примерить, попробовать на вкус и на основе своих
реальных ощущений сделать выбор.

Иное дело — услуга. Когда
покупатель решает приобрести услугу, он еще не знает, что в действительности
получит, так как в момент покупки продукт труда еще не существует. Покупатель
отделен от продукта труда временем, что значительно усложняет задачу сбыта
услуги.

Отсюда следуют выводы об
особенностях маркетинга
услуг,
которые необходимо учитывать продавцу.

Маркетинг услуг можно охарактеризовать
как комплексную, программную деятельность на рынке услуг, интегрирующую в себе
про­цесс создания и производства товара-услуги, а также доведения ее до
потребителя на основе изучения потенциального и реального спроса потребителей и
конкретных рыночных условий [2, c.
168].

Маркетинг услуг преследует двуединую
цель — максимизиро­вать прибыль предприятия, производящего и оказывающего услу­ги,
и удовлетворить спрос потребителей. Маркетинговая деятель­ность в сфере услуг
строится в соответствии с принципами гибкости, комплексности и адаптивности,
предлагаемыми систе­мой маркетинг-микс; реализует всю совокупность функций,
прису­щих маркетингу, — исследование рынка, координация проектиро­вания и
производства услуг, оптимизация ассортиментного ряда и распределение услуг,
разработка ценовой политики, формирование спроса и стимулирование сбыта услуг и
др.

Одной из особенностей маркетинга
услуг является его нацелен­ность на удовлетворение социальных потребностей.
Услуга как спе­цифический товар, как правило, не существует отдельно от произво­дителя.
Ее потребление осуществляется в агрегированной форме «потребительного
производства». В этом отношении производство и потребление всегда имеют
одностадийный характер и не включают стадии хранения и транспортировки,
свойственные процессу произ­водства и потребления Потребление услуги, таким
образом, связа­но с прямым удовлетворением потребностей человека — соци­альных
потребностей. Последние и составляют объективную основу для формирования рынка
услуг.

В условиях развивающихся рыночных
отношений представляется значительной роль посреднических организаций при
обслуживании покупателей и поставщиков продукции. В этих условиях широко
используются прогрессивные методы обслуживания поставщиков и потребителей,
расширяется объем предоставляемых услуг, повышается качество обслуживания.

Предоставление комплекса услуг в
процессе совершения купли-продажи предусматривает доведение приобретенных
товаров до потребителей. И чем больше при этом будет предоставлено различных
услуг, тем выше будет потребительная стоимость товара. Это направлено на
модификацию товарного предложения, без чего современная торговля не может
успешно функционировать на конкурентном рынке.

Все это предопределило успешное
развитие различного рода услуг. Торгово-посреднические организации,
предоставляя услуги потребителям, расширяют свою деятельность, направляя усилия
на активизацию и разнообразие форм товарного предложения, интенсификацию
использования товаров и экономию затрат участников рыночных отношений.

Существует классическое высказывание
К.Маркса о понятии и значении услуг: «Это выражение означает вообще не что
иное, как ту особую потребительную стоимость, которую доставляет этот товар,
подобно всякому другому товару; но особая потребительная стоимость этого труда
получила здесь специфическое название «услуги» потому, что труд оказывает
услуги не в качестве вещи, а в качестве деятельности…». Следовательно, труд
работников, направленный на повышение качества обслуживания и создающий
полезный эффект, является услугой.

Маркетинг услуг отличается от
маркетинга в промышленности и торговле, что позволяет рассматривать сферу услуг
как самостоятельное направление на товарном рынке. Существуют определенные
методы формирования услуг, их планирования, развития, что позволяет
предприятиям сферы услуг решать текущие и перспективные задачи, осваивать новые
рынки и создавать новый вид услуг в соответствии с растущими требованиями
рынка.

За последние годы сфера услуг в
России заметно возросла, что объясняется как усложнением производства, так и
насыщением рынка товарами повседневного спроса [3, c.
521].

Одним из условий развития различного
рода услуг является экономический рост государства и его развитие. Однако
экономический рост государства не позволяет в полном объеме удовлетворить
растущие материальные потребности населения. В настоящее время сформированы
новые подходы к созданию новых видов услуг. Зарубежный опыт подтверждает, что
рост сферы услуг — одно из важных направлений развития современной экономики.
Доля услуг в валовом национальном продукте развитых стран составляет от 2/3 и более.
В США количество работающих в сфере услуг достигло 79% от общего числа занятых,
и согласно прогнозам, увеличение числа свободных рабочих мест будет происходить
только за счет этой сферы.

Основным фактором роста сферы услуг
является состояние и уровень развития научно-технического прогресса (НТП). От
этого в значительной мере зависит обслуживание высокотехнологичных товаров и
оборудования, включая транспортировку и хранение, установку и монтаж
оборудования, заправку энергоносителями, обслуживание в процессе эксплуатации и
др.

Значительное развитие получили
традиционные услуги в банковской деятельности (банкоматы, пластиковые карты,
электронные базы данных) при создании новых областей сервиса, базирующихся на
интеграции компьютерной техники и средств телекоммуникаций, и новых
возможностях ведения бизнеса в сетях Интернета.

В результате роста благосостояния
отдельных групп населения увеличивается спрос на комплекс услуг, связанных с
проведением отдыха, туризмом, спортом и др.

Улучшение социальных условий порождает
новые потребительские запросы в различных социальных группах населения, а
удовлетворение различных потребительских предпочтений постоянно изменяет и модифицирует
сервисные услуги.

Постоянное увеличение возрастного
состава населения вызывает развитие сферы услуг в области здравоохранения и
страхования, поддержания физической активности, образовательных программ,
доставки товаров, уборки помещений и др.

В условиях кризисного состояния
экономики страны наблюдается опережающее развитие маркетинговой среды в сфере
услуг. Это вызывает обострение конкурентной борьбы между сервисными
организациями. Таким образом, вводится понятие «виртуальное рыночное
пространство» ( далее ВРП) — новый тип рыночной среды, где покупатели и
продавцы осуществляют операции по купле и продаже, расчетные операции по
заключенным сделкам ВРП имеет значительные преимущества перед существующими
видами услуг.

В настоящее время множество услуг,
оказываемых сервисными организациями, связаны с информацией и технологией. Вместе
с тем существенно расширяются возможности совершенствования и повышения
эффективности работы сервисных организаций [6, c.
412].

Благодаря широкому доступу к базам
данных о потребителях значительно изменились процессы обслуживания. Возросшие
объемы инноваций в сфере услуг способны в корне изменить представление о
природе услуг. Например, использование ВРП  в сфере услуг и установление
контактов с сервисными организациями позволяют увеличить производительность
последних, осуществлять покупку (продажу) различных услуг в любом месте и в
любое время. Это позволяет также осуществлять систему электронных платежей,
существенно упростить и снизить трудоемкость при формировании баз данных,
обеспечить систему автоматизированного обслуживания клиентов, создать необходимые
дополнительные удобства и обеспечить экономию времени и материальных затрат.

Перечень услуг чрезвычайно
разнообразен. Наибольшее развитие в нашей стране получили услуги, оказываемые
на транспорте, средствами связи, жилищно-коммунальные и бытовые услуги.

Развитие некоторых видов услуг
требует значительных капитальных вложений.

Услуги в сфере производства и
обращения можно классифицировать следующим образом (см. рис. 1.1.1)

 

Рис. 1.1.1. Классификация услуг

Производственные услуги —
инжиниринговые, лизинговые, обслуживание клиентов по ремонту оборудования и различной
техники. В сфере обращения к производственным услугам следует отнести такие
виды услуг, как нарезка и раскрой металла, розлив жидких видов материалов,
нарезка бумаги и др.

Распределительные услуги — услуги в
торговле (по закупке и сбыту товаров), транспортного обслуживания и средств
связи.          

Потребительские услуги — наиболее
массовые. Это услуги по туризму, коммунальные, услуги, связанные с домашним
хозяйством.             

Общественные услуги — это, прежде
всего, услуги телевидения, радиовещания, образования, здравоохранения и
культуры

Профессиональные услуги — банковские
услуги, страховые, финансовые, консультационные, рекламные и др. [14, c.
86].                     

Особенности услуг, которые существуют
в единстве с товарными рынками: территориальная сегментация рынка, высокая
оборачиваемость капитала на рынке услуг, высокая чувствительность к изменениям
на рынке, локальный характер услуг, специфика организации услуг, высокая
степень дифференциации услуг.

Развитие различных услуг в
значительной мере зависит от влияния государства по различным направлениям.
Так, выделение бюджетных средств способствует развитию услуг медицинского
обслуживания, образования, культуры. Однако эти услуги могут иметь ограниченное
развитие в связи с небольшими средствами, выделяемыми на эти цели государством.
Поэтому более эффективное развитие получают платные услуги, которые следует
рассматривать в совокупности с развитием товарного рынка [16, c.
429].

По сравнению с материальным
производством услуги имеют ряд специфических особенностей: в отличие от
производства товаров услуги производятся и потребляются одновременно и не
подлежат хранению. К примеру, оказание транспортных услуг или услуг связи
начинается и завершается по мере окончания времени оказания этих услуг. Услуги
часто противопоставляются товарам. Однако продажа товаров во многих случаях
требует присутствия того или иного вида услуг: ремонт оборудования, продажное и
послепродажное обслуживание и др. 

Сфера услуг в большей степени
защищена от иностранного влияния, поскольку проникновение иностранных услуг в
эти и другие сферы может оказать негативное влияние на национальную экономику и
ее суверенитет. Поэтому сфера услуг в большей степени контролируется и
регламентируется государственными актами.

Виды сферы услуг представлены на
рисунке 1.1.2.

Рис. 1.1.2. Виды сферы  услуг

Услуги можно отнести к сфере
материального и нематериального производства.

Услуги материального производства связаны
с изменением состояния материалов, промышленной продукции, которые реализуются
по желанию потребителей. Производственные услуги чаще всего оказываются в сфере
обращения: услуги по раскрою металлов, нарезке рулонной бумаги по заказам
потребителей, розливу жидких химикатов, пищевых масел и др.  [9, c.
342].

Нематериальные услуги, в отличие от
производственных, имеют следующие признаки: неосязаемость, неразрывность их
производства и потребления, неоднородность или изменение качества и
неспособность услуг к хранению (см. рис. 1.1.3).

Рис. 1.1.3. Признаки нематериальных услуг

Неосязаемые услуги — это услуги по
транспортировке, хранению, упаковке, ремонту оборудования, которые носят
нематериальный характер. Оказание этих видов услуг не позволяет наглядно
продемонстрировать клиенту качество этих услуг, хотя он обязан оплатить их
стоимость до их совершения.

Неразрывность производства и
потребления услуги заключается в том, что в отличие от товаров услуги нельзя
произвести впрок и хранить. Некоторые виды этих услуг могут предоставляться без
присутствия покупателя (ремонт автомобиля, телевизора, обслуживание в гостинице
и др.). Реализация этих услуг обусловлена высоким профессионализмом
исполнителей услуг и, конечно, конкуренцией.

Изменчивость услуг можно наблюдать в
том случае, когда выполнение одной и той же услуги зависит от того, кто ее
выполняет, а также от отсутствия конкуренции. Изменчивость услуги обусловлена
также потребителем услуг, его индивидуальными требованиями.

В целях уменьшения изменчивости услуг
специально разрабатываются стандарты обслуживания, которые устанавливают
определенные критерии по каждой конкретной услуге: время обслуживания, наличие
информационно-рекламных материалов и др. Выполнение этих условий требует
систематического обучения персонала установленным стандартам. Стандарты
создаются как внутри самой фирмы по оказанию услуг, так и в рамках отдельных
отраслей или в международном масштабе. Так, отраслевой стандарт об образовании
предусматривает единые требования образовательной деятельности в стране;
международный стандарт предусматривает единые требования для пассажиров
международных авиалиний.

Неспособность услуг к хранению требует
разработки определенной стратегии, обеспечивающей соответствие спроса и
предложения услуг. Например, услуги на авиарейс не могут быть сохранены после
того, как самолет был отправлен и эти услуги остались нереализованными.
Колебания спроса на услуги в зависимости от времени года, дней недели и других
факторов характерны для всех видов услуг [11, c.
239].

С целью обеспечения согласования
спроса и предложения необходимо устанавливать дифференцированные цены, систему
предварительных заказов на услуги, увеличивать скорость обслуживания за счет
внедрения автоматизированных участков по оказанию различных видов услуг и др.

Рассмотренные особенности оказания
различных видов услуг, определяющих специфику и применение маркетинга услуг в
этой области. С помощью маркетинга услуг предоставляемые услуги доходят до
пользователей этих услуг, при этом создаются благоприятные условия для продажи
услуг.

Маркетинг услуг предоставляет клиенту
определенные выгоды, определяет целевой рынок и продвижение услуг на этот
рынок. Вместе с тем выгоду от услуги определить достаточно сложно. Ее может
определить только клиент, который воспользовался тем или иным видом услуг.
Главная цель маркетинга услуг заключается в оказании помощи клиенту оценить те
или иные услуги и сделать правильные выводы для компании.

1.2.              
Маркетинговая стратегия и ее роль в
современной организации

В современной экономике каждое
предприятие стремится к укреплению своих рыночных позиций. Для этого важно
использовать различные подходы маркетинга. К их числу относится маркетинговая
стратегия.

Маркетинговая стратегия —
это совокупность долгосрочных решений относительно способов удовлетворения
потребностей существующих и потенциальных клиентов компании за счет
использования ее внутренних ресурсов и внешних возможностей.

Маркетинговая стратегия представляет
собой систему действий предприятия, при которой внутренняя среда
уравновешивается с внешней. Другими словами, общее направление деятельности
приводится в соответствие с ситуацией на рынке [12, c.
191].

Концептуализация маркетинга
услуг осуществляется за счет по­строения общей модели процесса маркетинга
услуг. Кон­цепции маркетинга в сфере услуг перекликаются с соответствующи­ми
концепциями товарного рынка. Они лишь подчеркивают особен­ности производства
услуг, их характера и условий реализации (см. рис. 1.2.1).

Рис. 1.2.1. Общая модель процесса маркетинга услуг

 Опишем общую модель
маркетинга услуг, представленную на рисунке 1.2.1 подробнее.

Процесс маркетинга услуг
включает в себя следующие элементы:

1)               
маркетинговые
исследования рынка услуг;

2)               
 анализ
рыночных возмож­ностей предприятия сферы услуг;

3)               
 изучение
маркетинговой среды предприятия сферы услуг;

4)               
 оценка
конъюнктуры рынка услуг;

5)               
оценка
уровня конкурен­ции в сфере услуг;

6)               
отбор
целевого рынка услуг;

7)               
сегментация
рынка услуг и выбор целевого сегмента;

               
организация
службы маркетинга предприятия сферы услуг;

9)               
разработка
стратегии маркетинга услуг;

10)          
разработка
тактики марке­тинга услуг;

11)          
разработка
плана маркетинга;

12)          
разработка
комплекса марке­тинга услуг;

13)          
ценовая
политика на рынке услуг;

14)          
разработка
каналов рас­пределения услуг;

15)          
стимулирование
спроса на услугу;

16)          
разработка
ассорти­ментной политики;

17)          
организация
маркетинга услуг;

18)          
позиционирование
услуг на целевом сегменте рынка;

19)          
организация
маркетингового контроля;

20)          
проведение
маркетинговой ревизии и аудита;

21)          
стимулирование,
обеспечение потребительской удовлетворенности спроса на услуги.

Разнообразие функций и видов
деятельности, присущих марке­тингу, требует существования единой основы ведения
бизнеса в не­производственной сфере. Такую основу может составить одна из пяти
концепций маркетинга:

1.                
Концепция совершенствования деятельности
предприятия услуг предполагает, что потребители будут заинтересованы в услугах,
дос­тупных ввиду их низкой цены. Использование этой концепции целе­сообразно
применительно к массовым услугам, удовлетворяющим основные потребности человека
и потребляемым многократно (на­пример, большинство бытовых услуг). Такая
концепция вполне оп­равданна, а иногда и единственно возможна в условиях
ограничен­ной платежеспособности населения, когда низкий уровень доходов не позволяет
потребителям оплачивать дорогостоящие услуги.

2.                
Концепция совершенствования услуг исходит
из того, что потре­битель отдает предпочтение услугам высокого качества.
Концепция совершенствования услуг целесообразна в условиях высокой индиви­дуализации
спроса, когда существует часть потребителей, нуждающих­ся в конкретных,
индивидуальных услугах повышенного качества. В этом случае важно верно оценить
платежеспособность потребителей.

3.                
Концепция интенсификации коммерческой
деятельности. Она базируется на утверждении, что услуги предприятия сферы услуг
не будут востребованы в достаточном количестве, если не побуждать потребителя к
этому с помощью методов интенсивного стимулиро­вания — личная продажа, реклама,
организация встреч с потреби­телями, формирование имиджа [19, c.
215].

4.                
Концепция традиционного маркетинга
строится на том, что предприятие сферы услуг с помощью специальных исследований
выявляет нужды и запросы потребителей целевого рынка, прогнози­рует их
поведение и определяет потенциальные возможности спроса, а затем, действуя в
рамках системы маркетинг-микс, обеспечивает желаемое удовлетворение спроса.

5.                
Концепция социально-этического маркетинга.
На рынке услуг существует целый ряд предпосылок для развития данной концеп­ции.
    

Во-первых, сама социальная
направленность деятельности от­раслей услуг создает условия для решения
широкого круга общест­венно значимых проблем. Любая деятельность в этой сфере
высту­пает как фактор формирования условий жизнедеятельности населе­ния. В этом
смысле она всегда учитывает общественные интересы. Во-вторых, элементы
социально-этического маркетинга, способст­вующие утверждению социальной
ответственности и этики пред­принимателя, являются ключевым фактором
формирования имиджа предприятия. В-третьих, в непроизводственной сфере
присутствует значительный неприбыльный сектор. Деятельность неприбыльных
организаций всегда использует социально-этические принципы, рассматривая их как
один из видов социального маркетинга.

Реализации этих концепций
будет способствовать выбор страте­гии рыночного присутствия.

Разработка маркетинговой
стратегии в сфере услуг — сложный процесс, требующий проведения глубоких
исследований состояния и развития рынка услуг, а также оценки позиции
предприятия, ко­торую оно занимает на рынке. Решается вопрос о поведении пред­приятия
на рынке услуг и выборе той или иной стратегии.

Стратегия
маркетинга — это комплекс базовых решений и принципов, вытекающих из
оценки рыночной ситуации и собст­венных возможностей и направленных на
достижение генеральной цели предприятия, т.е. доминирующая линия поведения
предпри­ятия. В качестве генеральной стратегической цели выдвигают обычно
экспансионистские цели — рост доли рынка данного пред­приятия, полный захват
рынка; инновационные цели — оказание новых видов услуг; финансово-экономические
цели — получение определенной прибыли.

Выбор той или иной стратегии
зависит от специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов
руководства на пути раз­вития организации и других причин.

Одной из базовых
(генетических) стратегий является стратегия расширения присутствия на освоенных
рынках. Она может быть весьма успешной в том случае, когда организация имеет
технологи­ческие или производственные преимущества, которые позволяют
увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно являются
высокозатратными, так как помимо вложений в технологию и производство услуг
сопровождаются использованием относительно низких по сравнению с конкурентами
цен.

Стратегия развития услуги
предполагает разработку, производ­ство и сбыт новых услуг на освоенных рынках
(см. рис. 1.2.2).

Рис. 1.2.2.
Стратегия развития

Реализация такой стратегии,
прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и
конструкторской базы и пер­сонала, мотивированного на поиск и освоение новых
идей. Однако применение данной стратегии может закончиться неудачей для
предприятия, если конкурент может легко «скопировать» услугу, сэкономив на
НИОКР, производстве и сбыте.

Стратегия развития новых
рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных услуг. Такая
стратегия подразумевает значительные инвестирования в новые рынки; она, как
правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал
конкурентной борьбы.

Стратегия диверсификации
заключается во внедрении новых ус­луг на новых рынках. Этот термин часто
ассоциируется с экспанси­ей в область, не связанную с текущей деятельностью
организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инве­стиций,
могут проводить обычно только крупные сервисные орга­низации. При ее реализации
возникают большие трудности дости­жения эффективного управления. Тенденции
последних лет заклю­чаются в том, что организации стараются диверсифицироваться
в рамках своих компетенций, используя в полной мере накопленный опыт по
оказанию услуг [20, c. 125].

Выделяют ряд подвидов
стратегии диверсификации. В случае, когда организация ищет новые услуги,
которым свойственны синергетические эффекты с существующими услугами и с
маркетин­гом относительно этих услуг, даже если они ориентированы на других
потребителей, такая стратегия называется концентрической диверсификационной
стратегией.

Когда же организация ищет
новые услуги, которые можно ока­зывать существующему сегменту потребителей, но
не связанные с существующими технологиями оказания услуг, то используется
стратегия горизонтальной диверсификации.

В случае, когда организация
ищет новые направления деятель­ности, не связанные с традиционными для
организации технология­ми оказания услуг, рынками, используется стратегия
конгломерат­ной диверсификации.

Когда организация сворачивает
свою деятельность, как с точки зрения оказываемых услуг, так и рынков, то она
уменьшает инве­стирования во все элементы маркетинговых технологий и стремится
максимизировать прибыль или минимизировать издержки даже при уменьшении объема
продаж. Такая стратегия называется стратегией сбора урожая. Она часто
используется при переходе на новую модель относительно заменяемой модели (см.
рис. 1.2.3).

Рис. 1.2.3. Стратегия спада

Если организация не меняет
номенклатуру оказываемых услуг, но покидает некоторые рынки, то она проводит
стратегию сокра­щения рыночного присутствия. Покидают рынок по разным причи­нам.
Иногда организация не выдерживает конкуренции, возможно, под воздействием
изменения законодательства, профиля организа­ции и других причин.

Иногда организации остаются
на традиционных рынках, но со­кращают номенклатуру оказываемых на них услуг,
т.е. проводят стратегию сокращения номенклатуры услуг. Это, как правило, обу­словлено
низкой конкурентоспособностью определенного вида ус­луг на конкретном рынке.

Стратегия сворачивания
бизнеса заключается в прекращении оказания организацией на каком-то рынке всех
услуг или путем прекращения всех операций, или путем продажи своего «места» на
рынке другой сервисной организации.

В настоящее время большинство
фирм придерживаются сегментационной стратегии, т.е. концентрируют свои усилия
на одном или нескольких сегментах рынка. Это позволяет выдвинуть некото­рые
приоритеты (новые услуги, новые формы торговли и т.д.) и сконцентрировать на
них свои усилия, избегая распыления средств. Сегментация сочетается со
стратегией диверсификации, которая от­крывает перед фирмой возможность маневра,
наиболее эффективного использования накопленного потенциала. Если крупные фирмы
при­держиваются стратегии множественной сегментации и ориентируются на ту или
иную форму диверсификации, то средние фирмы предпочи­тают одномерную (максимум
двумерную) сегментацию и ориентиру­ются на принцип специализации, а малые фирмы
часто выбирают путь симбиоза с крупной фирмой. У средних и небольших фирм есть
пре­имущество перед крупными: они более гибки и легче приспосабливают­ся к
колебаниям рынка. Поэтому они охотно принимают концепцию пяти «Р», состоящую из
пяти управленческих элементов: люди, чело­веческий фактор (people), товар,
товарная политика (product), цена, ценовая политика (price), регион и каналы
сбыта (place), продвижение, формирование образа товара в представлениях
потребителя (promotion). Стратегия, базирующаяся на данной концепции, называ­ется
маркетингом-микс [22, c. 84].

Кроме того, при выборе
базисных стратегий организации, функ­ционирующей в сфере услуг, необходим
постоянный анализ своей позиции относительно конкурентов.

Так, стратегия лидерства в
области издержек подразумевает оказание услуг по ценам ниже конкурентов. В
случае узкого диапа­зона рыночной деятельности, а следовательно, и конкурентной
борь­бы легче осуществить политику экономии затрат, поэтому стратегия в данном
случае называется стратегией фокусировки на издержках.

Ориентация на предоставление
большей пользы для потребите­ля (кроме низкой цены) предполагает оказание ему
услуг высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг. Для широкого
диапазона рыночной деятельности такая стратегия называется стратегией получения
дифференциального преимущества. Для узкого диапазона рыночной деятельности
подобная стратегия носит назва­ние стратегии сфокусированной дифференциации.

Долговременный устойчивый
коммерческий успех любого субъ­екта предпринимательской деятельности
заключается в стабильном получении расчетной прибыли за счет реализации
потребителям про­изводимых услуг, в умении добиться того, чтобы покупатели
отдава­ли предпочтение именно данной услуге в условиях насыщенности рынка
товарами-конкурентами.

Очень важно в связи с этим
сформулировать, а главное, грамот­но претворить в жизнь эффективную политику
борьбы за «захват» потребителей в условиях конкуренции, завоевать и закрепить
доверие пользователей к «своей»
услуге, стимулировать их стремление к по­вторным (многократным) ее
приобретениям. В этом процессе боль­шое значение имеют правильно организованная
реклама, формиро­вание положительного
общественного мнения, стимулирование про­дажи услуг и персональные продажи.

Связи с общественностью
влияют на массовое мнение главным образом через два канала: индивидуальность
услуги; способ распро­странения информации об этом. Технологическая схема
действия стратегии формирования общественного мнения представляет собой цепочку
последовательных действий (см. рис. 1.2.4).

Рис. 1.2.4. Технологическая схема действия
стратегии формирования общественного мнения

Нужно отметить, что стратегии
маркетинговой деятельности детализируют стратегии развития предприятия в целом.
Одновремен­но предприятия могут придерживаться нескольких стратегий в со­ответствии
с комплексом маркетинга.

С одной стороны, стратегии
ориентированы на достижение ры­ночных целей фирмы и формулируют главные цели
маркетинга, с другой — они определяют цель и характер тактической деятельно­сти
службы маркетинга, служат основанием для формирования уров­ней элементов
комплекса маркетинга [21, c. 266].

1.3.       
Маркетинговые стратегии на рынке
консалтинговых услуг

Консалтинг (от
англ. consulting   советоваться, справляться) деятельность специальных
компаний по консультированию производителей, продавцов, покупателей по широкому
кругу вопросов в области экономики, финансов, внешнеэкономических связей,
создания и регистрации фирм, исследования и прогнозирования рынка товаров и
услуг, инноваций.

Консалтинговая компания
сможет достигнуть серьезных успехов, если привлекает и сохраняет клиентов.
Именно в этом и заключается маркетинг: определить рынок, найти клиентов, определить
их потребности, предоставить им консультационные услуги, и постараться не
потерять с ними связь.

Основные причины, по которым
консультанты занимаются маркетингом своих услуг:

1)               
если не
заниматься маркетингом в условиях конкуренции, нельзя получить нужную долю
рынка;

2)               
независимо
от конкуренции маркетинг нужен, чтобы свести консультанта с клиентом, который
нуждается в его услугах;

3)               
маркетинг
призван устранить проблемы непросвещенности потенциального клиента в вопросах
консультирования.

Поэтому основная задача
состоит в том, чтобы консалтинговые компании, по настоящему профессионально и
эффективно осуществляли свою маркетинговую деятельность.

Маркетинг консалтинговых
услуг имеет целый ряд характеристик, отличающих его от маркетинга услуг в
целом. Эти отличия в значительной степени влияют на разработку маркетинговых
стратегий. Можно выделить:

1)   
Тип
услуг.

Менеджеры покупают услуги не
для удовлетворения собственных нужд, а для того, чтобы их бизнес стал
эффективнее.

2)               
Высокое
влияние торговой марки на выбор и, как следствие, высокая ценовая надбавка за
марку.

Сила торговой марки
консалтинговой компании является одним из наиболее серьезных барьеров для входа
на рынок новых конкурентов и играет исключительно, важное значение при выборе
клиентами компании. Создание марки – очень дорогой и длительный процесс, но без
него шансы на успех компании близки к нулю. Вложения в марку необходимо
рассматривать как первоочередные [25].

Наличие сильной торговой
марки позволяет компании:

ü    устанавливать более высокие
цены;

ü    расширять спектр услуг под
одной маркой. Так действуют аудиторские компании, добавляя консалтинговые
услуги в свой портфель;

ü    более дешево получать услуги
поставщиков. Компаниям, имеющим первоклассный брэнд, легче привлекать не только
клиентов, но и консультантов. Кроме того, они могут добиваться более выгодных
условий от поставщиков (например, от арендодателей), а также привлекать особое
внимание прессы;

ü    снизить риски неполучения
причитающегося гонорара. Никто не захочет связываться с компаниями из Большой
пятерки, не оплатив их гонорар. Однако, если компания малоизвестная, то клиенты
могут небрежно отнестись к счетам, задерживая их, а в худшем случае – не
оплачивая вовсе.

Если консалтинговая компания
стремится к созданию сильного брэнда, то ей целесообразно начать с создания
своего неповторимого оригинального образа, который может выражаться в логотипе,
слогане, корпоративных стандартах оформления документов, наборе историй,
связанных с компанией. Неплохо также оформить офис в соответствии с
корпоративным стилем.

Многие полагают, что клиенты
не восприимчивы к слоганам, поэтому довольно часто встречается, что
консалтинговые компании не имеют их вовсе. Слоганы есть практически у всех
ведущих компаний.

Разработанный слоган может со
временем меняться.

Стоит также попробовать найти
визуальные образы, с которыми бы компания ассоциировалась у клиентов.

3)               
Потребители
услуг больше доверяют советам других людей, чем прямой рекламе.

Для использования этого
фактора компании необходимо активно собирать рекомендации у своих клиентов.
Лучше всего делать это сразу же после окончания проекта или во время проекта,
пока у клиента еще свежи восприятия. Рекомендательные письма от наиболее
значимых клиентов необходимо разместить в переговорной, приемной и на сайте.
Учитывая то, что не всегда возможно сообщить, над какой именно проблемой
работали консультанты, можно сделать достаточно общие письма, просто выражающие
благодарность за качественно проделанную работу.

4)   
Лояльность
клиентов.

Удовлетворенные потребители проявляют
высокую лояльность по отношению к своему консультанту.

5)   
Консалтинговые
услуги имеют длительный цикл продажи.

Процесс переговоров о продаже
услуг может длиться и полгода, и год, в это время происходит ряд встреч клиента
и консультанта. Клиент посылает своих сотрудников на семинары, проводимые
консультантами, в процессе чего оценивает насколько квалифицированно работает
консалтинговая компания, и только после этого принимает окончательное решение.

6)   
Уникальность.

Уникальность времени и
раскрытия информации. В связи с этим, качество услуги воспринимается в
зависимости от цены услуги. Важно отметить, что конкуренция на рынке
консалтинга базируется не на цене. Соответственно на рынке присутствует низкая
ценовая эластичность.

7)   
Слабо
выражен сезонный фактор.

Несмотря на то, что, в целом,
динамика спроса на консалтинговые услуги совпадает с динамикой деловых циклов,
следует отметить, что резкие сезонные колебания практически отсутствуют.
Проблема сезонности относиться скорее к небольшим компаниям и связана с общим
уровнем нестабильности потока заказов, свойственным небольшим компаниям.

   
Критичность
фактора конфиденциальности.

Для клиента принципиально
важно, чтобы все то, что он обсуждает с консультантом, оставалось только между
ними. В связи с этим, клиенты зачастую отдают предпочтение комплексным
компаниям, зарекомендовавшим себя в другой работе и уже знакомым с информацией
о клиенте. Поэтому всегда нужно подчеркивать в рекламе о соблюдении
конфиденциальности.

9)   
Высокая
мобильность.

Консалтинговые услуги могут
не требовать никакого капитального оборудования, поэтому компаниям не имеет
смысл открывать офисы по всей стране. Вне зависимости от того, как установится
связь между клиентом и консультантом, найти им общий язык будет значительно
легче, если клиент хорошо осведомлен о своих проблемах и имеет хотя бы
некоторый опыт общения с людьми этой профессии. Но, к сожалению, это бывает
далеко не всегда [28].

Самим консультантам, нередко
сталкивающимся с невежественностью потенциальных клиентов, приходится искать
выходы для преодоления различных психологических барьеров. Развеять страхи и
нерешительность клиента не менее важно, чем подготовить убедительные
технические предложения и демонстрацию последних достижений консультанта.

Отсюда существует ряд
психологических проблем:

1)               
нежелание
признать необходимость вмешательства консультанта: руководство предприятий, боясь
уронить авторитет в глазах подчиненных, не желают признаваться (прежде всего,
самим себе) в том, что им нужна своевременная и качественная рекомендация
консультанта;

2)               
сомнения
в компетентности и честности консультанта: со мнения клиентов в том, сможет ли консультант
преодолеть те проблемы, которые не смогло решить руководство предприятия, очень
распространены. Более того, некоторые полагают, что консультант не станет
утруждать себя сложным поиском решения и постарается применить один из своих
стандартных вариантов решения проблемы. К тому же, имеют ме сто опасения, что
консультант собирает много конфиденциальной информации, которую затем сможет
использовать против клиента;

3)               
страх
перед высокой оплатой услуг консультанта: как правило, такого рода опасения появляются у тех
компаний, которые испытывают финансовые затруднения [26].

Хорошо представляя себе те
факторы, которые удерживают клиента от обращения к консультанту, консалтинговые
компании расширяют ассортимент методов, которые создают профессиональную репутацию
и выходят на определенное место в умах своих потенциальных клиентов. Цель одних
методов – повышение интереса и доверия к консультационной фирме и ее услугам.
Вместе с этим, такие методы значительно усиливают имидж фирмы, как
профессиональной и добросовестной организации. Цель других – вызвать интерес
клиентов путем снабжения их другими полезными техническими услугами
(информацией, обучением и т.д.). Именно это делает маркетинг консалтинговых
услуг по настоящему профессиональным и помогает консалтинговым компаниям
повысить свой имидж в  глазах и умах клиентов, а также значительно расширить
собственную техническую компетентность [29].

2.    АНАЛИЗ
МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ КОМПАНИИ

ООО
«ЦЕНТР»

2.1.       
Краткая характеристика организации

 ООО
«Центр» —
компания, оказывающая услуги в области консалтинга.

Компания ООО «Центр»
основана в 2007 году.

Специалисты ООО «Центр»
обладают богатым опытом работы с предприятиями различных форм собственности, и
это позволяет говорить об особом подходе к работе, основанном на глубоком
знании налогообложения и принципов организации бухгалтерского учета и
документооборота предприятий и, как следствие, о возможности оказывать
бухгалтерские, консультационные, аудиторские и оценочные услуги на стабильно
высоком уровне.

Профессиональная
ответственность ООО «Центр» застрахована в ОАО «Военно-страховая компания».

Компания работает на
основе международных стандартов аудита, систематически повышает квалификацию
своих сотрудников. Специалисты компании сохраняют абсолютную конфиденциальность
информации.
ООО «Центр» постоянно работает над повышением качества услуг и уровня
клиентского сервиса, ставит перед собой серьёзные рыночные цели и стремиться
демонстрировать своим нынешним и будущим клиентам высочайший профессионализм и
эффективность.

Миссия компании
— содействовать повышению эффективности бизнеса
российских компаний, предлагая современным предпринимателям качественно новый
уровень оказания услуг.

Ценности компании:

1)               
построение отношений с клиентом на принципах
взаимного доверия и уважения;

2)               
высокие нормы профессиональной этики во
взаимоотношениях с клиентом;

3)               
постоянное стремление к повышению качества
услуг и профессионального уровня сотрудников;

4)               
гибкость, адаптивность, динамичность,
обучаемость;

5)               
современные информационные технологии;

6)               
ориентация на предвидение рыночной ситуации;

7)               
ориентация на высокую прибыльность и
эффективность бизнеса.

ООО «Центр» предлагает услуги по
бухгалтерскому сопровождению предприятий:

1)   
Ведение бухучета.

Ведение и восстановление
бухучета. Общепринятая мировая практика — поручить ведение бухгалтерии
(предоставив все первичные документы) в специализированной фирме, которая
своевременно и правильно составит, и сдаст отчетность, корректно исчислит
налоги (минимизировав их объем), ответит на все возникающие вопросы, и сделает
все это у себя в офисе.

Иногда, по итогам экспертизы
для аудита, делается вывод о невозможности проведения аудиторской проверки,
т.к. состояние бухучета таково, что его надо не проверять, а восстанавливать.

По итогам мероприятий по
ведению, восстановлению бухгалтерского учета,  компания в полной мере несет
ответственность за правильность формирования регистров учета и отчетности.

2)   
Аудиторские услуги.

Основную ставку Компания
делает на налоговый аудит. При проведении  аудиторской проверки основное
внимание уделяется тем нарушениям правил ведения налогового учета, бухучета и
составления отчетности, которые могут повлечь за собой наложение штрафных
санкций на Клиента со стороны органов ФНС.

3)               
Контроль.                                                                                                                      
Пользуясь услугами компании, клиенты обеспечивают себе многоуровневый контроль
всего процесса бухучета, начиная с работы исполнителя, контролирующего
специалиста, руководителя подразделения и куратора из числа ведущих
специалистов Компании.

Так же компанией
осуществляется регистрация предприятий любых организационно-правовых форм ООО,
ЗАО, ОАО. Регистрация предприятия сложная юридическая процедура, поэтому лучше
доверить столь ответственное мероприятие опытному специалисту. Зарегистрировать
предприятие с помощью компании «Центр» означает зарегистрировать предприятие в
минимальные сроки и юридически безупречно.

ООО
«Центр» оказывает услуги по подготовке документов и регистрации ИП.

В настоящее время ИП являются самым
незащищенным со стороны законодательства субъектом рыночных отношений.
Постоянные изменения в налоговом законодательстве, двояко толкуемые термины
Гражданского Кодекса, «особый контроль» со стороны различных органов надзора
мешают ИП вести и развивать свой бизнес. Компания ООО «Центр» экономит время и
берет на себя часть проблем по организации, ведению и защите бизнеса.

Специалисты центра оказывают
грамотное консультирование по вопросам:

1)               
правильности исчисления и уплаты налогов
Индивидуального Предпринимателя:

ü    
сопровождение налоговых проверок

ü    
разрешение споров с налоговыми органами

ü    
сдача отчетности по ИП

Сотрудники ООО «Центр» выполняют
бухгалтерские услуги по налоговому планированию, оптимизации налогообложения и
бухгалтерскому сопровождению деятельности ООО, Индивидуальных предпринимателей.
Кроме регулярного составления балансов и сдачи отчетности специалисты еще и
ведут глубокий анализ финансовой бухгалтерской отчетности, анализ
бухгалтерского баланса, контроль бухгалтерских проводок организации.

Рассматриваемая организация
осуществляет свою деятельность в форме общества с ограниченной
ответственностью.

Обществом с ограниченной
ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный
капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами
размеров; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск
убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими
вкладов.

Общество является юридическим лицом
по российскому праву: имеет в собственности обособленное имущество и отвечает
по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и
осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности,
быть истцом и ответчиком в суде.

В своей деятельности фирма
руководствуется настоящим Уставом, законодательством Российской Федерации и
обязательными для исполнения актами исполнительных органов власти.

На рисунке 2.1.1 представлена
организационная структура управления ООО «Центр».

Рис.
2.1.1. Структура управления ООО «Центр»

Рассмотрим функции отделов,
представленных на рисунке 2.1.1 подробнее.

Общий отдел.  Поддержка
контактов с постоянными клиентами, поиск новых клиентов, заключение и ведение
договоров, подготовка к участию в конкурсах, изучение конъюнктуры рынка.

Отдел Аудита. Проведение обязательного, инициативного,
налогового аудита; постановка и восстановление бухгалтерского учета,
консультирование по вопросам бухгалтерского и налогового законодательства,
мониторинг бухгалтерского и налогового учетов и отчетности.

Отдел Консалтинга. Постановка системы управленческого
учета и бюджетирования, планирования и отчетности; оптимизация и моделирование
бизнес-процессов; диагностика нового бизнеса; оптимизация производственных
издержек; оптимизация кадровой структуры компаний; анализ эффективности
инвестиционных проектов.

Юридический
отдел. Помощь при ликвидации и приватизации
предприятия; правовое консультирование, поддержка сопровождение клиента в
Арбитражном Суде.

Отдел Контроля.
Обеспечение внутреннего контроля качества при  проведение аудита, контроля за
соблюдением аудиторами стандартов; организация проверок качества до
предоставления аудиторских заключений.

Конкурентами ООО «Центр» являются
следующие компании: ООО «Аудит», ООО «Декларант», ООО «Контакт», ООО
«Эскиз-Регион». Главным конкурентом является ООО «Бизнес-консалтинг»,
занимающий лидирующие позиции на рынке консалтинговых услуг в г. Сызрань.

Уставный
капитал Общества составляет 10 000 рублей. Доля Учредителя в размере
уставного капитала составляет 100 %.

2.2.       
Технико-экономические показатели
деятельности компании ООО «Центр»

Проведем технико-экономический анализ
деятельности компании ООО «Центр» по основным показателям (см. прил. 1).

Выручка компании формируется за счет
предоставления консалтинговых услуг (см. табл. 2.2.1).

Таблица 2.2.1

Анализ
выручки от реализации услуг, выполненных в период 2008-2010 гг.,

 тыс.
руб.

Направление деятельности ООО «Центра»	Объем выручки, год	Изменения 2009/2008           2010/2009
2008	2009	2010	+/-	%	+/-	%
1.      Бухгалтерские услуги	1324, 60	1341,30	1344,90	16,7	101,3	3,6	100,27
2.      Юридические услуги	340,2	335,6	331,5	-6,6	98,6	-4,1	98,8
3.      Аудиторские услуги	439,15	440,81	443,56	1,66	100,4	2,75	100,6
4.      Налоговый консалтинг	587,12	651,98	690,85	64,86	111,04	38,87	105,96
Общая выручка от реализации	2691,07	2769,69	2810,81	78,62	102,92	41,12	101,48

Согласно таблицы 2.2.1,
выручка от реализации имеет тенденцию к увеличению. В 2009 году выручка от
реализации услуг увеличилась на 2,92% по сравнению с 2008 годом и составила 2769,69
тыс. рублей. В 2010 году данный показатель увеличился на 1,48% по сравнению с
2009 годом.

Теперь проанализируем
выручку от реализации по отдельным услугам.

Итак, выручка от
реализации по бухгалтерским услугам с каждым годом увеличивается, это
объясняется тем, что компании, в основном в сфере малого бизнеса, не нанимают к
себе на работу бухгалтеров, а обращаются в ООО «Центр» для ведения отчетности.

Динамика изменения
выручки от реализации бухгалтерских услуг представлена на рисунке 2.2.1.

    

Рис.
2.2.1. Динамика выручки от реализации бухгалтерских услуг ООО «Центр»

В 2009 году выручка от реализации
бухгалтерских услуг увеличилась на 1,3% по сравнению с 2008 годом и составила
1341,30 тысяч рублей. В 2010 показатель увеличился на 0,27% по сравнению с 2009
годом.

Что касается юридических услуг, то
выручка от их реализации с каждым годом имеет тенденцию к снижению. Это связано
с отсутствием рекламы компании о предоставлении юридических услуг, и с тем, что
с каждым годом растет большое количество юридических контор. Буквально в каждом
районе города наблюдается по 2-3 компании, предоставляющие юридические услуги.

Одним из видов юридических услуг
является помощь в регистрации ИП и ЮЛ. Таким видом услуг занимается множество
компаний в г. Сызрань, которые в основном расположены в районе налоговой.  (см.
рис. 2.2.2).

Рис.
2.2.2. Динамика выручки от реализации юридических услуг, тыс. руб.

Нужно отметить, что выручка от
реализации юридических услуг в 2009 году снизилась на 1,4% по сравнению с 2008
годом и составила 335,6 тыс. руб. В 2010 году данный показатель снова снизился,
но уже на 4,1% и составил 331,5 тыс. руб.

Аудиторские услуги не являются
приоритетным направлением деятельности  организации.  Доля  в общей выручки от
реализации  в 2009 и 2010 годах составляет  15,7% и 15,8% соответственно (см.
рис. 2.2.3).

Рис.
2.2.3. Динамика выручки от реализации  аудиторских услуг, тыс. руб.

В 2009 году наблюдается увеличение
выручки от реализации  аудиторских услуг на 0,4% по сравнению с 2008 годом. В
2010 году данный показатель увеличился на 0,6% по сравнению с 2009 годом.

Выручка от налогового консалтинга так
же имеет тенденцию к увеличению. Незнание налогового законодательства и
отсутствие информации от налоговых специалистов, заставляют компании чаще
обращаться в коммерческие консалтинговые организации (см. рис. 2.2.4). 

Рис. 2.2.4. Динамика выручки от налогового
консалтинга, тыс. руб.

Согласно рисунку 2.2.4 выручка от
налогового консалтинга в 2009 году увеличилась на 11,04% по сравнению с
предыдущим годом, а в 2010 году данный показатель увеличился на 5,96% и
составил 690,85 тыс. руб.

Далее проанализируем себестоимость
ООО «Центр».

В структуру себестоимости включены
переменные и постоянные затраты. Постоянные затраты ООО «Центр» представлены
издержками на оплату труда, аренду, коммунальные услуги, амортизацию и прочие расходы.

Переменные затраты ООО «Центр»  —
госпошлина, которая включена в стоимость услуг.

Анализ структуры
и объема затрат на производство продукции проведем в таблице 2.2.2.

Таблица
2.2.2

Структура
затрат на услуги за период 2008-2010 гг., тыс. руб.

Элементы затрат	Сумма, тыс. руб.	Изменения     2009/2008       2010/2009
2008	2009	2010	+ / —	%	+/-	%
Переменные затраты:	110,0	121,1	130,34	11,1	110,1	9,24	107,4
Материальные затраты.	110,0	121,1	130,34	11,1	110,1	9,24	107,4
Постоянные затраты:	1981,4	2026,1	2035,8	44,70	102,26	9,70	100,5
Оплата труда	1742,4	1778,2	1780,2	35,80	102,05	2,00	100,1
Амортизация	96,0	96,0	96,0	0,00	100,00	0,00	100,0
Прочие затраты	143,0	151,9	159,6	8,90	106,22	7,70	105,1
Общая себестоимость	2091,4	2147,2	2166,14	55,80	102,67	18,94	100,9

Анализ затрат
предприятия показывает:

1)               
увеличение
абсолютной величины себестоимости;

2)               
сохранение
структуры затрат по элементам;

3)               
рост
постоянных расходов  и незначительный рост переменных.

Согласно таблицы
2.2.2 переменные затраты имеет тенденцию увеличения, они связаны с выручкой от
реализации, т.е. чем больше выручка от реализации, тем выше переменные
затраты.  Переменные затраты в 2009 году увеличились на 10,1% по сравнению с
2008 годом, а в 2010 году данный показатель увеличился на 7,4% и составил
130,34 тыс. рублей.

Постоянные
затраты не зависят от выручки от реализации, но тем не менее  так же
увеличиваются с каждым годом. Увеличение произошло по показателю оплаты труда.
В 2009 году затраты на оплату труда увеличились на 2,05% по сравнению с 2008
годом, а в 2010 году увеличились на 0,1%. Увеличение данного показателя
произошло в связи с введенными премиями в организации.

Прочие затраты
так же увеличиваются, в 2009 году они увеличились на 6,22%, а в 2010 году данный
показатель увеличился на 5,1%.

В результате,
чего общая себестоимость компании увеличивается. В 2009 году себестоимость
увеличилась на 2,67% по сравнению с 2008 годом, а в 2010 году данный показатель
увеличился на 0,9% и составил 2166,14 тысяч рублей.

Далее
проанализируем прибыль от реализации услуг (см. табл. 2.2.3).

Таблица
2.2.3

Анализ
прибыли от реализации услуг за период 2008-2010 гг., тыс.руб.

Показатель	Сумма, тыс. руб.	Изменения     2009/2008       2010/2009
2008	2009	2010	+ / —	%	+/-	%
Выручка от реализации	2691,07	2769,69	2810,81	78,62	102,92	41,42	101,48
Себестоимость	2091,4	2147,2	2166,14	55,8	102,67	18,94	100,9
Прибыль от реализации	599,67	622,49	644,67	22,82	103,80	22,18	103,6

Итак, согласно
таблицы 2.2.3, прибыль от реализации увеличивается с каждым годом.

Динамика прибыли
от реализации представлена на рисунке 2.2.5.

Рис.
2.2.4. Динамика прибыли от реализации услуг ООО «Центр», тыс. руб.

В 2009 году прибыль от реализации
увеличилась на 3,8% по сравнению с 2008 годом, а в 2010 году прибыль от
реализации увеличилась на 3,6% и составила 644,97 тыс. рублей.

Чистая прибыль организации
складывается из прибыли от реализации за минусом налогов. В компании
используется упрощенная система налогообложения:  доходы-расходы * 15% (см.
табл. 2.2.4).

Таблица 2.2.4

Анализ чистой прибыли ООО
«Центр» за период 2008-2010 гг, тыс. руб.

Показатель	Сумма, тыс. руб.	Изменения     2009/2008       2010/2009
2008	2009	2010	+ / —	%	+/-	%
Прибыль от реализации	599,67	622,49	644,97	22,82	103,8	22,18	103,6
Налог	89,95	93,37	96,75	3,42	103,8	3,38	103,6
Чистая прибыль	509,72	529,12	548,22	19,4	103,8	19,1	102,6

Чистая прибыль в 2009 году составила
529,12 тыс. руб., а в 2010 году данный показатель увеличился на 2,6% и составил
548,22 тыс. руб.

На рисунке 2.2.5 представлена
динамика рентабельности продаж предприятия.

Рис. 2.2.5. Динамика изменения
рентабельности продаж, %

Как видно на рис. 2.2.5
рентабельность продаж имеет тенденцию к увеличению. В 2009 году рентабельность
увеличилась на 0,2% по сравнению с 2008 годом, а в 2010 году рентабельность
вновь увеличилась на 0,47% по сравнению с предыдущим годом.

Проведя технико-экономические анализ
деятельности организации ООО «Центр» можно сказать, что в целом предприятие
работает эффективно, о чем свидетельствует увеличение таких показателей, как
выручка от реализации, прибыль от реализации,  чистая прибыль. В компании также
наблюдается снижение выручки от реализации юридических услуг, поэтому
необходимо разработать мероприятия по увеличению спроса на данный вид услуг.
Себестоимость тоже имеет тенденцию к увеличению, что является не очень хорошим
признаком. Ведь чем больше затраты, тем меньше чистая прибыль.

2.3.       
Анализ существующих маркетинговых
стратегий в компании  ООО «Центр»

В рассматриваемой компании
отсутствует отдел маркетинга как специализированное подразделение, занимающееся
маркетинговыми исследованиями для определения рыночного положения компании и
удовлетворения потребностей потребителей.

Такими маркетинговыми задачами как
формирование спроса на новые услуги, организацией рекламной деятельности,
формированием внешнего имиджа предприятия занимаются генеральный директор
компании.

Однако он не справляется с
разработкой маркетинговой стратегии предприятия, соответствующей современным
требованиям организации бизнеса. Это обусловлено тем, что вследствие
загруженности своими основными профессиональными обязанностями для
основательной организации маркетинговой деятельности, отвечающей потребностям компании,
у генерального директора  наблюдается дефицит времени.

Маркетинг услуг данной организации
преследует двуединую цель – максимизировать прибыль компании, производящего и
оказывающего услуги, и удовлетворить спрос потребителей. Маркетинговая
деятельность в сфере услуг реализует всю совокупность функций, присущих
маркетингу, — исследование рынка, координация проектирования и производства
услуг, оптимизация ассортиментного ряда и распределение услуг, разработка
ценовой политики, формирование спроса и стимулирование сбыта услуг.

Лидером
на сызранском рынке консалтинговых услуг является ООО «Бизнес-консалтинг» (доля
рынка 60%). Компания «Бизнес-консалтинг» известная раскрученная компания,
имеющая обширную рекламную компанию, как на телевидении, так и в интернете.

Основными
конкурентами ООО «Центр» являются:

1)               
ООО «Бизнес-консалтинг»;

2)               
ООО «Декларант».

Преимущества
компании «Декларант» в том, что она находится в соседнем здании налоговой
инспекции и в основном для заполнения бланков и заявлений налоговые специалисты
отправляют налогоплательщик именно туда, дабы облегчить себе работу.

Расположение
ООО «Центр»  руководителями выбрано не правильно, т.к. данная компания слишком
далеко расположена от налоговой инспекции и пенсионного фонда. И данный фактор
сильно влияет на деятельность предприятия.

Компания ООО
«Центр» занимает 12% доли рынка консалтинговых услуг в г. Сызрань (см. рис. 2.3.1),
лидером рынка является ООО «Бизнес-консалтинг», доля рынка которого составляет
60%.

Рис. 2.3.1. Распределение долей рынка
консалтинговых услуг в г. Сызрань

Единственная стратегия,
которая используется в компании – это сниженные цены на услуги. Рассмотрим цены
основных конкурентов на некоторые виды услуг (см. табл. 2.3.1).

Таблица
2.3.1

Анализ
цен основных конкурентов ООО «Центр», руб.

Услуга	ООО «Бизнес-консалтинг»	ООО «Декларант»	ООО «Центр»
Регистрация ИП	2000	2000	1800
Регистрация ЮЛ	10 000	9 000	8 000
Налоговая отчетность:
ЕНВД, УСН (6%)	От 4000/ мес.	От 3000 /мес.	От 2000/мес.
УСН (15%)	4500/мес.	3800/мес.	3000/мес.

Итак, согласно таблицы 2.3.1,
у компании ООО «Центр» ниже цены на некоторые услуги, чем у основных конкурентов.

Для анализа маркетинга услуг
предприятия, необходимо провести SWOT-анализ, который демонстрирует все сильные и слабые стороны предприятия
(таблица 2.3.2). Данный инструмент стратегического планирования даст ответы на
главные вопросы в процессе развития компании:

1)               
где сейчас находится организация;

2)               
в каком направлении она должна развиваться
в будущем;

Таблица
2.3.2

SWOT-анализ ООО «Центр»

Сильные стороны	Потенциальные возможности
1.Сниженные цены на услуги 2.Квалифицированный персонал 3.Возможность оперативного решения задач в зависимости от потребностей потенциальных клиентов 4.Отсутствие кредитных обязательств 5. Широкий спектр предоставляемых услуг 7. Скидки постоянным клиентам	1.Увеличение, занимаемой доли рынка консалтинговых услуг 2.Привлечение новых клиентов 3.Освоение нового, более удобного местоположения
Слабые стороны	Внешние угрозы
1.Отсутствие четкой долгосрочной стратегии 2.Отсутствие рекламной политики 3.Не удобное месторасположение компании	1.Высокая степень конкуренции со стороны лидирующих консалтинговых компаний.

После проведенного SWOT-анализа
следует вывод, что компания ООО «Центр» имеет ряд слабых сторон, которые мешают
развитию предприятия, но наличие перспективных возможностей развития компании,
говорит о том, что ООО «Центр» является конкурентоспособной компанией на сызранском
рынке консалтинговых услуг.

Для
продвижения предоставляемых услуг в компании используется лишь распространение
визиток. Появление новых клиентов происходит практически путем рекомендаций
постоянных клиентов.

Подведем
итог анализа маркетинговых стратегий компании ООО «Центр».

В
целом, нужно отметить, что маркетинговые стратегии в компании практически не
используются. Единственным преимуществом компании на сегодняшний день являются
сниженные цены. Местоположение компании достаточно далеко находится от
налоговой инспекции и пенсионного фонда РФ, а это уже достаточно негативный
фактор в деятельности компании. Реклама так же отсутствует. Хотя ведь именно
реклама является эффективным способом привлечения новых клиентов. Компания не
имеет своего сайта, и вообще, какой либо информации о компании в интернет
каталогах нет. Компания ООО «Центр» малоизвестна, и поэтому необходима срочная
разработка маркетинговых стратегий.

Для
решения данных проблем предлагаются следующие мероприятия:

1)               
Создание отдела маркетинга в компании;

2)               
Разработка рекламной политики;

3)               
Создание сайта компании ООО «Центр».

3.                
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ КОМПАНИИ ООО
«ЦЕНТР»

3.1.         
Предложение направлений совершенствования маркетинговой
стратегии компании

Для решения выявленных
проблем, указанных в п. 2.3 настоящей дипломной работы построим  дерево целей
(см. рис. 3.1.1).

Рис. 3.3.1. Дерево целей совершенствования
маркетинговой стратегии ООО «Центр»

Мероприятие
№1.

Для удержания преимуществ компания
должна разработать такую структуру службы маркетинга, которая в состоянии взять
на себя всю маркетинговую работу.

В процессе практической
работы предусматривается возможность временного привлечения для выполнения
конкретных задач специалистов из других структурных подразделений предприятия
или сторонних организаций.

Работа службы строится в
соответствии с утвержденными планами работ (на первых порах квартальными, а
далее полугодовыми).

Отчетность оперативная,
но не реже одного раза в квартал с представлением руководству
конъюнктурного обзора о состоянии рынка и положения компании на нем.

Основные функции
создаваемого отдела маркетинга:

1)               
проводит
маркетинговый анализ потребителей, конкурентов, консалтингового рынка в целом.

2)               
осуществляет
единую рекламную компанию;

3)               
участвует
в формировании туров;

4)               
формирует
ценовую политику компании, участвует в ценообразовании;

5)               
Разрабатывает
систему скидок и специальных предложений клиентам;

Разработанное Положение о структурном
подразделении (Отдел маркетинга) находится в приложении 1.

Пример должностной инструкции
менеджера по рекламе отдела маркетинга находится в приложении 3.

Структура создаваемого отдела
маркетинга выглядит следующим образом (рис. 3.1.1):

                                          

Рис.
3.1.1. Структура отдела маркетинга

График
работы отдела маркетинга: с 11-00 до 18-00. Также согласно структуре
создаваемого отдела, был разработан штатной расписание отдела маркетинга, представленный
в таблице 3.1.1.

Таблица 3.1.1

Штатное
расписание отдела маркетинга

Согласно
данному штатному расписанию и структуре управления руководит отделом маркетинга
начальник отдела. Также в отделе имеется три специалиста по маркетингу, в
подчинении которых есть один курьер.

Затраты
на оборудование рабочих мест сотрудников создаваемого отдела приведены в
таблице 3.1.2.

Таблица 3.1.2

Затраты на
оборудование рабочих мест сотрудников создаваемого отдела маркетинга

         Затраты на данное мероприятия приведены
в таблице 3.1.1.

Таблица
3.1.1

Затраты
по мероприятию № 1

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Единовременные затраты
Затраты на оборудование отдела	55,6
Итого единовременных затрат	55,6
Текущие затраты
Оплата труда сотрудников отдела	45,0
Итого текущих затрат	45,0
Итого затрат	100,6

Таким образом, сумма затрат на
реализацию проектного мероприятия № 1 составит 100,6 тыс. руб.

                Мероприятие №2. Разработка рекламной политики.

Проведенные анализ показал
несистематичность использования рекламы в прессе и отсутствие прямой рекламы.

Разрабатываемые мероприятия рекламы
для ООО «Центр» следующие:

1)               
Газетная реклама;

2)               
Текстовая реклама на телевидении.

Важную роль в потреблении газетной
рекламы играет ее привычность. Ведь она существует более 3-х веков. Безусловно,
плюсом газетной рекламы является ее ненавязчивость. Она не перебивает
информационный поток, как на радио или ТВ. Люди читают ее исключительно по
собственной воле.

 Газеты интересны читателям не только
с точки зрения содержания объявлений, но и по удобству чтения. Их можно читать
любое количество раз. Поэтому газетная реклама требует меньшего количества
повторов. Газеты и рекламу в них можно читать в любое удобное время и в любом
месте. Если человек отошел от телевизора или радио то он потерян. Газету же
читатель берет с собой. Если реклама в газете заинтересовала человека, он легче
может сохранить ее, показать кому–либо, обсудить, передать, многократно усилив,
таким образом, ее воздействие. Люди порой хранят заинтересовавшее объявление
годами.

Газеты предоставляют читателю
возможность выборки объявлений. Если человек интересуется определенным товаром
или услугой, то он может выбрать из разных газет или номеров тематические
объявления.

Рекламодателя всегда интересует
география распространения газеты. Рекламодатели выбирают те газеты,
распространение которых наиболее совпадает с дистрибьюцией товаров или услуг.

Рекламная эффективность любой газеты
– это следующие системно связанные параметры:

1)               
тираж

2)               
способ
распространения: подписка, розничная продажа, бесплатное распространение в
людных местах (магазины, выставки и т.д.), адресная рассылка по фирмам,
бесплатное распространение по почтовым ящикам жилых домов;

3)               
зоны распространения: г.  Сызрань,
Самарская область.

Стоимость
рекламного объявления в газете зависит не только от площади, но и от места его
расположения. Некоторые места гораздо выгоднее других с точки зрения
привлечения внимания, а потому и дороже. Это первая и последняя полосы, места,
где размещаются кроссворды и другие материалы, которые с высокой степенью
вероятности будут прочитаны. Выгодными считаются левый верхний угол на левой
полосе разворота газеты и в верхней правой — для правой. В таблице 3.1.2
представлены примерные затраты на рекламные мероприятия в СМИ.

Таблица 3.1.2

Затраты на рекламные мероприятия в СМИ

Мероприятия	Затраты в год (тыс. руб.)
Рекламные модули в газете «Бесплатные объявления»	32,3
Рекламные модули в газете «Еще бесплатнее»	40,5
Рекламные статьи описывающие деятельность компании на сайте ВСЫЗРАНИ.ру	15,8
Текстовая реклама на телевидение	70,2
Итого	158,8

Таким образом, затраты на
мероприятие №2 составят 158,8 тыс. руб. в год.

Мероприятие №3. Создание сайта.

Общеизвестен факт, что эффективность
прямой рекламы консалтинговых услуг в средствах массовой информации снижается.
Поиск альтернативных форм рекламы приводит фирмы к мысли о необходимости
собственного присутствия во всемирной компьютерной сети Интернет. Однако
успешный выход в Интернет достигается далеко не всегда, и во многих
случаях расходы могут не оправдаться. Есть немало фирм, которые потратили
большие средства на создание замечательного по дизайну сайта, но не получили от
этих средств никакой отдачи. В результате — полное разочарование в
Интернете как технологии.

Основным требованием к сайту консалтингового
агентства бесспорно является оперативность. Быстрая он-лайн заявка на запрос
услуги. Полный перечень услуг и их стоимости. Консультация оператора. Все  должно
быть в режиме он-лайн.

Далее сайт необходимо
зарегистрировать в каталогах, а также на сайтах Сызрани.

Затраты на мероприятие №3
представлены в таблице 3.1.3.

Таблица 3.1.3

Затраты на мероприятие №3

Мероприятия	Затраты в год (тыс. руб.)
Создание сайта	20,0
Продвижение сайта	40,0
Итого	60,0

                Итак,
затраты на мероприятия№3  составят  60,0 тыс. руб.

3.2.       
Экономическая эффективность предложенных
мероприятий

Рассчитаем эффективность предложенных
мероприятий.

Мероприятие №1. Создание отдела
маркетинга.

Планируется, что создание отдела
маркетинга улучшит работу предприятия и повысит продажи на 15%.

Методика расчета
технико-экономических показателей.

Постоянные затраты до проведения
мероприятия  2035,8 тыс. руб.

Переменные затраты до проведения
мероприятия  130,34 тыс. руб.

Выручка от реализации до внедрения
мероприятия  2810,81 тыс. руб.

Планируемая выручка от реализации с
учетом ее роста на 15%

 2810,81 + 421,62 = 3232,43 тыс. руб.

Единовременные затраты 55,6 тыс. руб.

Текущие затраты на увеличение оплаты
труда – 45,0 тыс. руб.

Расчет себестоимости после внедрения
мероприятия:

— постоянные затраты после проведения
мероприятия не возрастают;

— переменные затраты на 1 рубль
выручки до мероприятия:

130,34 / 2810,81 = 0,05 руб.

— планируемы переменные затраты после
внедрения мероприятия:

0,05 * 3232,43  = 161,62 тыс. руб.

— единовременные затраты 55,6 тыс.
руб.

— текущие затраты на увеличение оплаты
труда – 45,0 тыс. руб.

Таким образом,  планируемая
себестоимость после внедрения мероприятия составит:

        
 2035,8 + 161,62 + 55,6 + 45,0 = 2298,02 тыс. руб.

В таблице 3.2.1 представлены
технико-экономические показатели эффективности внедрения мероприятия № 1.

Таблица 3.2.1

Технико-экономические показатели
эффективности внедрения мероприятия №1

Наименование показателя	Ед. изм.	До меро-приятия	После меро-приятия	Изменения
+/-	%
1.Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	2810,81	3232,43	421,62	115,00
2.Себестоимость	Тыс. руб.	2166,14	2298,02	131,88	106,09
3.Стоимость ОПФ	Тыс. руб.	106,0	161,6	55,6	152,45
4.Численность персонала	Чел.	12	15	3	125,00
5.Фонд оплаты труда	Тыс.руб.	1780,2	2320,2	540	130,33
6.Балансовая прибыль (с.1 – с.2)	Тыс. руб.	644,97	934,41	289,44	144,88
7.Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100%	%	22,95	28,90	5,95
8.Производительность труда (с.1/c.4)	Тыс.руб./чел.	234,23	215,5	-18,73	92,00
9.Фондоотдача  (с.1/с.3)	Руб./руб.	26,52	20,00	-6,52	75,41
10.Средняя заработная плата в месяц (с.5/с.4)	Тыс.руб./чел.	12,36	12,89	0,53	104,29

          
Таким
образом, внедрение мероприятия № 1 приведет к:

— увеличению выручки от реализации на
15%;

— росту прибыли на 44,88%;

— снижению производительности труда
на 8%;

— снижению фондоотдачи на 24,59%;

-увеличению заработной платы на 30,33%;

-увеличению рентабельности продаж на
5,95%

 Следовательно, внедрение данного
мероприятия является экономически целесообразным.

Мероприятие №2. Разработка рекламной
политики.

 Рассчитаем экономическую
эффективность для мероприятия №2.

 Планируется, что внедрение мероприятия № 2
приведет к  увеличению клиентов и  повысит выручку на 15%.

Методика расчета
технико-экономических показателей.

Постоянные затраты до проведения
мероприятия  2035,8 тыс. руб.

Переменные затраты до проведения
мероприятия  130,34 тыс. руб.

Выручка от реализации до внедрения
мероприятия  2810,81 тыс. руб.

Планируемая выручка от реализации с
учетом ее роста на 15%

2810,81 + 421,62 = 3232,43 тыс. руб.

Единовременные затраты 158,8 тыс.
руб.

Текущие затрат нет.

Расчет себестоимости после внедрения
мероприятия:

— постоянные затраты после проведения
мероприятия не возрастают;

— переменные затраты на 1 рубль выручки
до мероприятия:

130,34 / 2810,81 = 0,05 руб.

— планируемы переменные затраты после
внедрения мероприятия:

0,05 * 3232,43  = 161,62 тыс. руб.

— единовременные затраты 158,8 тыс.
руб.

— текущие затрат нет.

Таким образом,  планируемая
себестоимость после внедрения мероприятия составит:

        
 2035,8 + 161,62 + 158,8 = 2356,22 тыс. руб.

В таблице 3.2.2 представлены
технико-экономические показатели эффективности внедрения мероприятия № 2.

Таблица 3.2.2

Технико-экономические показатели эффективности
внедрения мероприятия №2

Наименование показателя	Ед. изм.	До меро-приятия	После меро-приятия	Изменения
+/-	%
1.Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	2810,81	3232,43	421,62	115,00
2.Себестоимость	Тыс. руб.	2166,14	2356,32	190,18	108,78
3.Стоимость ОПФ	Тыс. руб.	106,0	106,0	0	100,00
4.Численность персонала	Чел.	12	12	0	100,00
5.Фонд оплаты труда	Тыс.руб.	1780,2	1780,2	0	100,00
6.Балансовая прибыль (с.1 – с.2)	Тыс. руб.	644,97	876,11	231,14	135,84
7.Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100%	%	22,95	27,10	4,15
8.Производительность труда (с.1/c.4)	Тыс.руб./чел.	234,23	269,37	35,14	115,00
9.Фондоотдача  (с.1/с.3)	Руб./руб.	26,52	30,49	3,97	114,97
10.Средняя заработная плата в месяц (с.5/с.4)	Тыс.руб./чел.	12,36	12,36	0	100,00

Таким образом, внедрение мероприятия
№ 2 приведет к:

— увеличению выручки от реализации на
15%;

— росту прибыли на 35,84%;

— увеличению производительности труда
на 15%;

— увеличению фондоотдачи на 14,97%;

— увеличению рентабельности продаж
4,15%

 Следовательно, внедрение данного
мероприятия является экономически целесообразным.

И наконец, рассчитаем экономическую
эффективность для мероприятия №3.

Мероприятие №3. Создание сайта.

Рассчитаем экономическую эффективность
для мероприятия №3.

Планируется, что внедрение
мероприятия № 3 приведет к  увеличению клиентов и  повысит выручку на 10%.

Методика расчета
технико-экономических показателей.

Постоянные затраты до проведения
мероприятия  2035,8 тыс. руб.

Переменные затраты до проведения
мероприятия  130,34 тыс. руб.

Выручка от реализации до внедрения
мероприятия  2810,81 тыс. руб.

Планируемая выручка от реализации с
учетом ее роста на 10%.

2810,81 + 281,08 = 3091,89 тыс. руб.

Единовременные затраты 60,0 тыс. руб.

Текущие затрат – нет.

Расчет себестоимости после внедрения
мероприятия:

— постоянные затраты после проведения
мероприятия не возрастают;

— переменные затраты на 1 рубль
выручки до мероприятия:

130,34 / 2810,81 = 0,05 руб.

— планируемы переменные затраты после
внедрения мероприятия:

0,05 * 3091,89  = 154,59 тыс. руб.

— единовременные затраты 60,0 тыс.
руб.

— текущие затрат нет.

Таким образом,  планируемая
себестоимость после внедрения мероприятия составит:

        
 2035,8 + 154,59 + 60,0 = 2250,39 тыс. руб.

В таблице 3.2.3 представлены
технико-экономические показатели эффективности внедрения мероприятия № 3.

Таблица 3.2.3

Технико-экономические показатели
эффективности внедрения мероприятия №3

Наименование показателя	Ед. изм.	До меро-приятия	После меро-приятия	Изменения
+/-	%
1.Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	2810,81	3091,89	281,08	110,00
2.Себестоимость	Тыс. руб.	2166,14	2250,39	84,25	103,89
3.Стоимость ОПФ	Тыс. руб.	106,0	106,0	0	100,00
4.Численность персонала	Чел.	12	12	0	100,00
5.Фонд оплаты труда	Тыс.руб.	1780,2	1780,2	0	100,00
6.Балансовая прибыль (с.1 – с.2)	Тыс. руб.	644,97	841,53	196,56	130,48
7.Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100%	%	22,95	27,22	4,27
8.Производительность труда (с.1/c.4)	Тыс.руб./чел.	234,23	257,66	23,43	110,00
9.Фондоотдача  (с.1/с.3)	Руб./руб.	26,52	29,17	2,65	109,99
10.Средняя заработная плата в месяц (с.5/с.4)	Тыс.руб./чел.	12,36	12,36	0	100,00

Таким образом, внедрение мероприятия
№ 3 приведет к:

— увеличению выручки от реализации на
10%;

— росту прибыли на 30,48%;

— увеличению производительности труда
на 10%;

— увеличению фондоотдачи на 9,99%;

— увеличению рентабельности продаж на
4,27%

 Следовательно, внедрение данного
мероприятия является экономически целесообразным.

Теперь необходимо рассчитать
эффективность внедрения всего комплекса мероприятий.

В таблице 3.2.4 представлены данные
внедрения всего комплекса проектных мероприятий.

Таблица 3.2.4

Основные
показатели внедрения комплекса проектных мероприятий

Таким образом,
проведение всего комплекса проектных мероприятий приведет к увеличению выручки
от реализации на 40%, а балансовой прибыли на 111,28% (717,71 тыс. руб.). При
этом достигается главная цель всего комплекса проектных мероприятий –
совершенствование маркетинговых стратегий ООО «Центр».

Динамика прибыли
до и после мероприятий представлена на рисунке 3.2.1.

Рис. 3.2.1. Динамика прибыли до и после внедрения мероприятий

Так же, остальные
показатели экономической эффективности деятельности предприятия изменятся
следующим образом:

1)               
рентабельность
продаж увеличится  с 22,95% до 34,62%;

2)               
производительность
труда увеличится на 12%;

3)               
фондоотдача
снизится на 8,18%;

4)               
средняя
заработная плата увеличилась на 4,29%.      

 В итоге, можно сделать вывод,
что в целом технико-экономические показатели проекта имеют положительную
динамику, что является подтверждением экономической целесообразности проведения
предлагаемого комплекса мероприятий по  совершенствованию маркетинговых
стратегий ООО «Центр».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность  в настоящее время
обусловлена тем, что, несмотря на определяющую роль услуг в современной
экономике, маркетинг услуг все еще слабо развит. Тем не менее, рынок услуг
характеризуется быстрым ростом и развитием, что обуславливает перспективность
развития данного направления маркетинга. Внедрение в процессы обслуживания
постоянно совершенствующихся технологий и систем сервиса, способствует выходу
компаний на новые отраслевые и региональные рынки услуг.

Услуга — это продукт труда, выражающийся в
материальной форме, полезном эффекте или удовлетворении, которые являются
объектом купли-продажи.

Маркетинг услуг можно охарактеризовать
как комплексную, программную деятельность на рынке услуг, интегрирующую в себе
про­цесс создания и производства товара-услуги, а также доведения ее до
потребителя на основе изучения потенциального и реального спроса потребителей и
конкретных рыночных условий

Маркетинг услуг отличается от
маркетинга в промышленности и торговле, что позволяет рассматривать сферу услуг
как самостоятельное направление на товарном рынке. Существуют определенные
методы формирования услуг, их планирования, развития, что позволяет
предприятиям сферы услуг решать текущие и перспективные задачи, осваивать новые
рынки и создавать новый вид услуг в соответствии с растущими требованиями
рынка.

Маркетинговая стратегия —
это совокупность долгосрочных решений относительно способов удовлетворения
потребностей существующих и потенциальных клиентов компании за счет
использования ее внутренних ресурсов и внешних возможностей.

Разработка маркетинговой
стратегии в сфере услуг — сложный процесс, требующий проведения глубоких
исследований состояния и развития рынка услуг, а также оценки позиции
предприятия, ко­торую оно занимает на рынке. Решается вопрос о поведении пред­приятия
на рынке услуг и выборе той или иной стратегии.

 ООО
«Центр» —
компания, оказывающая услуги в области консалтинга.

Компания ООО «Центр»
основана в 2007 году.

Специалисты ООО «Центр»
обладают богатым опытом работы с предприятиями различных форм собственности, и
это позволяет говорить об особом подходе к работе, основанном на глубоком
знании налогообложения и принципов организации бухгалтерского учета и
документооборота предприятий и, как следствие, о возможности оказывать
бухгалтерские, консультационные, аудиторские и оценочные услуги на стабильно
высоком уровне.

Миссия компании
— содействовать повышению эффективности бизнеса
российских компаний, предлагая современным предпринимателям качественно новый уровень
оказания услуг.

Рассматриваемая организация
осуществляет свою деятельность в форме общества с ограниченной
ответственностью.

Проведя технико-экономические анализ
деятельности организации ООО «Центр» можно сказать, что в целом предприятие
работает эффективно, о чем свидетельствует увеличение таких показателей, как
выручка от реализации, прибыль от реализации,  чистая прибыль. В компании также
наблюдается снижение выручки от реализации юридических услуг, поэтому
необходимо разработать мероприятия по увеличению спроса на данный вид услуг.
Себестоимость тоже имеет тенденцию к увеличению, что является не очень хорошим
признаком. Ведь чем больше затраты, тем меньше чистая прибыль.

Прибыль от
реализации увеличивается с каждым годом.

В рассматриваемой компании
отсутствует отдел маркетинга как специализированное подразделение, занимающееся
маркетинговыми исследованиями для определения рыночного положения компании и
удовлетворения потребностей потребителей.

Такими маркетинговыми задачами как
формирование спроса на новые услуги, организацией рекламной деятельности,
формированием внешнего имиджа предприятия занимаются генеральный директор
компании.

Однако он не справляется с
разработкой маркетинговой стратегии предприятия, соответствующей современным
требованиям организации бизнеса. Это обусловлено тем, что вследствие
загруженности своими основными профессиональными обязанностями для
основательной организации маркетинговой деятельности, отвечающей потребностям компании,
у генерального директора  наблюдается дефицит времени.

Единственная стратегия, которая
используется в компании – это сниженные цены на услуги.

Для
продвижения предоставляемых услуг в компании используется лишь распространение
визиток. Появление новых клиентов происходит практически путем рекомендаций
постоянных клиентов.

Для
решения данных проблем предлагаются следующие мероприятия:

1)               
Создание отдела маркетинга в компании;

2)               
Разработка рекламной политики;

3)               
Создание сайта компании ООО «Центр».

Расчет
экономической эффективности предложенных мероприятий показал, что после
внедрения данных мероприятий выручка увеличится на 40%, прибыль увеличится на
111,28%. И главное достигается поставленная цель – совершенствование
маркетинговых стратегий.

Предложенные
мероприятия могу использоваться в ООО «Центр» или любых других консалтинговых
компаниях с целью повышения объема предоставляемых услуг, и естественно,
прибыли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.                
Абчук В.А. Азбука маркетинга — СПб: Изд –
во «Союз», 2006.- 270с.

2.                
Алехина Е. Маркетинг для региональной
сферы услуг // Российское предпринимательство. 2009. № 10-2. С. 167-171.

3.                
Ассэль Гэнри.  Маркетинг: принципы и
стратегии: Учебник для вузов.-М.: ИНФРА-М, 2007.-804 с.

4.                
Бурцева Т. А., Сизов В. С., Цень О. А.
Управление маркетингом. Учебное пособие. , 2006. — 271 с.

5.                
Голубков Е.П. Маркетинг для маркетологов /
Е.П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом. — 2008. — № 4. — С. 104-121.

6.                
Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник.
– М.: Издательство «Финпресс», 2006.-656с.

7.                
Грузинов В.П. Схема маркетинговой
деятельности. — М.: «Инфра – М», 2008.-305с.

8.                
Дихтль Е., Хершген Х. Практический
маркетинг: Учеб.пособие/ Пер. с нем. А.М.Макарова; Под ред.И.С.Минко.- М.:
Высш.шк., 2005.- 255 с.

9.                
Джоббер Д. Принципы и практика маркетинга:
Пер. с англ.под ред. В. М. Неумоина. Учеб. / Д.  Джоббер. – М.: «Вильямс»,
2009 – 688 с.

10.           
Дойль П. Маркетинг, менеджмент и стратегии
/  П. Дойль, Ф. Штерн. —  СПб: Питер, 2008. – 554 с.

11.           
Дурович А. П. Маркетинг в
предпринимательской деятельности. – Мн.: НЖП «Финансы, учет, аудит», 2007-464с.

12.           
Захаров С. В. , Сербиновский Б. Ю.,
Павленко В. И. Маркетинг. Учебное пособие., 2009 – 361 с.

13.           
 Ковалев
А.И. Войленко В.В. Маркетинговый анализ. – М.: Центр экономики и маркетинга,
2006. — 653 с.

14.           
 

15.           
Каменева Н.Г., Черкасова И.И. Маркетинговые
исследования, КОПР -2007. – 330 с.

16.           
Ладонина Л. Книга руководителя
интернет-проекта. Готовые маркетинговые решения. — СПб.: Питер, 2008. — 256 с.

17.           
Маркетинг/ Под ред. Г.А. Васильева. — М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 338 с.

18.           
Маркетинг. Конспект лекций.  Михалева
Е.П., 2010. —  224 с.

19.           
Маркетинг в отраслях и сферах
деятельности: учеб. пособие / под ред. Н.А. Нагапетьянца. — М.: Вузовский
учебник, 2009. — 272 с.

20.           
Маркетинг в отраслях и сферах
деятельности: Учебник/ Под ред. проф. В.А. Алексунина .- 3-е изд., -М.:
Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009.- 716 с.

21.           
Маслова Т.Д. Маркетинг: Учебник для вузов.
– М.: ИНФРА-М, — 365 с.

22.           
Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар.
Продвижение. Березин И. С. – 2008.- 369 с.

23.           
Петрик Е. А. Интернет-маркетинг. — М.:
Московская финансово-промышленная академия, 2008. — 299 с.

24.           
Разумовская А.Л. Маркетинг услуг:
Настольная книга российского маркетолога-практика/ А.Л. Разумовская, В.М. Янченко.
— М.: Вершина, 2009. — 489 с.

25.           
Страусова А.А. Маркетинг как инструмент
управления предприятием сферы услуг // Молодой ученый. 2008. № 1. С. 123-126

26.           
Фукс А.О. Маркетинг услуг: формирование
стратегии, ориентированной на потребителя // Маркетинг услуг. 2010. № 4. С.
260-277.

27.           
Христофорова И.В. Современные подходы к
маркетингу услуг // Сервис plus. 2008. № 1. С. 83-88.

28.           
Хершген Х.  Маркетинг: основы
профессионального успеха: Учебник для вузов: Пер. с нем.- М.: ИНФРА- М, 2006.-
334с.

29.           
Цуканова О.А. Сравнительная характеристика
концептуальных моделей маркетинга услуг // Современные наукоемкие технологии.
2009. № 6. С. 60-61.

30.           
Маркетинговые стратегии на
рынке консалтинговых услуг http://evartist.narod.ru/text15/120.htm

31.           
Маркетинг консалтинговых услуг
http://www.iteam.ru/publications/consulting/section_86/article_3084/

32.           
Особенности маркетинга
консалтинговых услуг http://www.market-pages.ru/marusl/19.html

33.           
Отличительные особенности
маркетинга косалтинговых услуг http://7st.ru/basic_marketing/osnovy_marketinga_2/otlichitelnye_osobennosti_marketinga/

34.           
Разработка маркетинговых
стратегий. Консалтинговые услуги. http://qbconsult.ru/marketingovye_strategii

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Экономические показатели
деятельности предприятия

ПОКАЗАТЕЛИ	2008	2009	2010	ОТКЛОНЕНИЯ 2009/2008	ОТКЛОНЕНИЯ 2010/2009
абс	отн	абс	отн
1.Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	2691,07	2769,69	2810,81	78,62	102,92	41,12	101,48
2. Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	2091,4	2147,2	2166,14	55,80	102,67	18,94	100,88
3. Прибыль от реализации, тыс. руб.	599,67	622,49	644,67	22,82	103,81	22,18	103,56
4. Рентабельность продаж, %	22,28	22,48	22,94	0,19		0,46
5. Рентабельность производства, %	28,67	28,99	29,76	0,32	101,11	0,77	102,66
6. Стоимость ОПФ, тыс. руб.	106	106	106	0,00	100,00	0,00	100,00
7.Фондоотдача, руб./руб.	25,39	26,13	26,52	0,74	102,92	0,39	101,48
8. Фондоемкость, руб./руб.	0,039	0,038	0,038	0,00	97,16	0,00	98,54
9.Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	0,746	0,731	0,716	-0,02	97,93	-0,01	97,97
10.Фондорентабельность, %	565,73	587,25	608,18	21,53	103,81	20,92	103,56
11. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	1742,4	1778,2	1780,2	35,80	102,05	2,00	100,11
12. Среднесписочная численность, чел.	12	12	12	0,00	100,00	0,00	100,00
13. Средняя заработная плата 1 работающего в год, руб.	145,20	148,18	148,35	2,98	102,05	0,17	100,11
14. Средняя заработная плата 1 работающего в мес.,тыс. руб.	12,10	12,35	12,36	0,25	102,05	0,01	100,11
15. Прибыль на 1 работающего, тыс. руб./чел.	13,33	11,12	11,94	-2,21	83,42	0,82	107,40
16. Затраты на 1 рубль реализованной продукции, руб.	0,78	0,78	0,77	0,00	99,75	0,00	99,41

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Организационная структура
предприятия после создания отдела маркетинга

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

ПОЛОЖЕНИЕ
ОБ ОТДЕЛЕ МАРКЕТИНГА

I. Общие положения

1. Отдел маркетинга является
самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется генеральному
директору предприятия.

2. Отдел маркетинга возглавляется
начальником отдела или заместителем генерального директора по маркетингу.

3. Структуру и штаты отдела
утверждает директор предприятия, исходя из условий и особенностей производства,
а также объема работ, возложенных на отдел.

II. Задачи

1. Разработка краткосрочной,
среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга и ориентация разработчиков и
производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции.

2. Исследование потребительских
свойств предоставляемых услуг.

3. Организация рекламы и
стимулирования сбыта продукции.

III. Функции

1. Исследование потребительских
свойств предоставляемых услуг и сбор информации об удовлетворенности ими
покупателей.

2. Выявление системы взаимосвязей
между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж.

3. Анализ конкурентоспособности
продукции предприятия, сопоставление ее потребительских свойств, цены, издержек
услуг с аналогичными показателями конкурирующими услугами, предоставляемыми  другими
предприятиями.

4. Координация и согласование
действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики.

5. Определение географического
размещения потенциальных потребителей.

6. Определение удельного веса
продукции основных конкурентов в общем объеме сбыта на данном рынке.

7. Организация обратной связи с
потребителями: изучение мнения потребителей и их предложений по улучшению предоставляемых
услуг;

анализ рекламаций и их влияния на реализацию
услуг;

разработка по результатам изучения
мнения потребителей и анализа рекламаций предложений по повышению качества
услуг.

8. Анализ сильных и слабых сторон
конкурирующих услуг;

9. Разработка стратегии рекламы по
каждому виду услуги и плана проведения рекламных мероприятий.

10. Организация рекламы при помощи
средств массовой информации (газет, телевидения, радио);

организация и подготовка статей и
информации для журналов, газет, радио;

подготовка сценариев для
кинорекламных роликов, фильмов.

11. Осуществление наружной, световой,
электронной рекламы, рекламы на транспорте, прямой почтовой рекламы (плановых и
разовых рассылок писем, бандеролей, посылок с информационными материалами).

12. Разработка предложений по
формированию фирменного стиля, организация рекламы с помощью фирменных изделий
(плакатов, буклетов, афиш, экспресс-информации).

13. Обеспечение фирменного оформления
рекламных материалов и инструментария исследований рынка и спроса населения.

14. Анализ действенности рекламы, ее
влияния на сбыт продукции, информированности потребителей об услугах
предприятяи, определение эффективности рекламы;

разработка предложений по
совершенствованию организации рекламы.

II.
Права

Начальник отдела маркетинга имеет
право:

1. Требовать от подразделений
предприятия представления материалов, необходимых для осуществления работы,
входящей в компетенцию отдела.

2. Вносить предложения, учитывающие
требования потребителей по разработке и организации новых услуг, повышению
надежности, качества и конкурентоспособности реализуемых услуг.

3. Анализировать причины отказов и
вносить предложения по совершенствованию услуг и повышению их.

4. Определять основные направления
деятельности отдела, устанавливать круг вопросов, относящихся к обязанностям
сотрудников, характер работы, их ответственность, утверждать должностные
инструкции для сотрудников отдела.

5. Вносить предложения о премировании
работников в соответствии с действующими на предприятии системами оплаты труда.

6. Налагать в соответствии с трудовым
законодательством дисциплинарные взыскания на работников отдела за нарушение
трудовой и производственной дисциплины.

III.
Ответственность

1. Всю полноту ответственности за
качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на отдел
задач и функций несет начальник отдела маркетинга.

2. Степень ответственности других
работников устанавливается должностными инструкциями. 

С инструкцией ознакомлен: ___________________ /__________________
(подпись) (Ф.И.О.)

«__»___________ ____ г.

РЕЦЕНЗИЯ

на
дипломную работу

Студента________________________________________________________________________

Выполненную
по теме ____________________________________________________________

________________________________________________________________________________

На
материалах ___________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

Актуальность
темы _______________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Практическое
значение работы _____________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Основные
проблемы и их решение студентом ________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Использование
литературных источников ___________________________________________

________________________________________________________________________________

Количество
таблиц, графиков, рисунков, объем работы ________________________________

________________________________________________________________________________

Качество
оформления работы ______________________________________________________

________________________________________________________________________________

Достоинства
и недостатки работы __________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Какие
главы и параграфы рекомендуются к внедрению ________________________________

________________________________________________________________________________

Рекомендуется
к защите ___________________________________________________________

________________________________________________________________________________

Общая
оценка рецензента _________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Рецензент
_______________________________________________________________________

ОТЗЫВ

НАУЧНОГО
РУКОВОДИТЕЛЯ НА ДИПЛОМНУЮ РАБОТУ

Студента
_______________________________________________________________________

Выполненную
по теме____________________________________________________________

________________________________________________________________________________

На
материалах___________________________________________________________________

Актуальность
темы_______________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Наличие
обзора литературы________________________________________________________

________________________________________________________________________________

Наличие
элементов методической новизны в разработке темы и суть расчетов, выполненных
самостоятельно
студентом_________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Практическая
значимость и полнота полученных результатов___________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Положительные
и отрицательные моменты, отмеченные научным
руководителем___________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

Характеристика
наглядных материалов (таблиц, графиков, рисунков)____________________

________________________________________________________________________________

За
сколько лет выполнены расчеты__________________________________________________

Применение
математических методов и ЭВМ, в какой форме____________________________

________________________________________________________________________________

Качество
оформления работы ______________________________________________________

________________________________________________________________________________

Выступление
на конференциях по теме (где, когда)____________________________________

________________________________________________________________________________

Рекомендуется
к внедрению (вся работа, глава, параграф)______________________________

________________________________________________________________________________

Рекомендуется
на конкурс студенческих работ________________________________________

Оценка
научного руководителя_____________________________________________________

Научный
руководитель____________________________________________________________

Министерство образования и науки российской федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова»

Саратовский социально-экономический институт

Факультет экономики и менеджмента

Направление подготовки « Экономика »

Профиль «Экономика предприятий и организации»

Выпускающая кафедра Экономика и управление на предприятии

Дисциплина « Планирование на предприятии»

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Разработка функциональных стратегий предприятия»

Автор работы:

Студентка 3 курса группа 9

Очной формы обучения

Константинова О.В.

Научный руководитель:

Ст. преподаватель кафедры ЭУП

Мамаева Н.В.

Саратов 2014г.

Содержание

Введение

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

.1 Сущность понятия «стратегия». Стратегия развития предприятия.

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ И ЭТАПЫ ИХ РАЗРАБОТКИ

.1 Стратегии производства и маркетинга

.2 Финансовая стратегия

.3 Инновационная стратегия.

.4Социальная и экологическая стратегии

Заключение:

Список литературы:

Введение

Разработка функциональных стратегий предприятия присуща всем предприятиям разных масштабов и сфер деятельности. Функциональные стратегии представляют собой совокупность планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей.

Тема данной курсовой работы актуальна и обрела значительную важность в последние годы. Современные предприятия постоянно сталкиваются с различными преградами на пути их развития например: неблагоприятная политическая или экономическая ситуация в стране, недостаток мощностей, жёсткая конкуренция, недостаток инвестирования и многие другие. Для эффективного функционирования предприятия в неблагоприятных и постоянно меняющихся условиях и разрабатываются функциональные стратегии предприятия.

Предмет курсовой работы является функциональные стратегии предприятия: стратегии производства, маркетинга, инновационная стратегия, финансовая стратегия, а так же социальная и экологическая стратегия.

Объект курсовой работы — разработка функциональных стратегий на предприятии.

Цель курсовой работы — изучить, как влияет на деятельность предприятия функциональные стратегии.

Задачи курсовой работы:

.Изучить теоритические основы формирования функциональных стратегий.

.Рассмотреть основные виды функциональных стратегий и этапы их разработки, а именно:

.1.Стратегии производства и маркетинга

.2.Финансовой стратегии предприятия

.3.Инновационной стратегии предприятия

.4.Социальной и экологической стратегии предприятия

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность понятия «стратегия». Стратегия развития предприятия

Понятие стратегия изначально использовалось в военном деле как искусство ведения боя.

По мнению А. Чандлера, стратегия- «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». По моему мнению, стратегия это набор определённых правил для принятия решения, которыми руководствуется организация в своей деятельности для приспособления к постоянно меняющейся внешней среде.

Для того чтобы организациям видеть путь достижения цели им необходимы стратегии. В общем смысле стратегия является средством достижения намеченных целей и достижения намеченных результатов. Главным образом на общую стратегию компании влияет модель поведения организации и предложения новых идей менеджерами компании.

Процесс совершенствования стратегии бесконечен, так как компании постоянно развиваются, для этого стратегия предприятия должна быть гибкой и быстро реагировать на всё новое, поэтому она должна отвечать на следующие вопросы:

)Что? В каком качестве? Какого количества производить?

)Как? На какие рынки работать?

)Какие действия необходимо осуществить в первую очередь?

Таким образом, благодаря реализации стратегии мы можем добиться усиления экономической мощи предприятия, повышения конкурентоспособности произведённых товаров и услуг.

Стратегии роста

Стратегии концентрированного роста

К стратегиям развития предприятия можно отнести стратегию концентрированного роста. В эту группу попадают все те стратеги которые связаны с изменением производимого продукта и (или) рынка. В этом случае предприятие улучшает свой товар или начать производить новый, при этом предприятие не меняет отрасль. На рынке производитель ведёт поиск иных возможностей, пытаясь улучшить своё положение или переходит на новый рынок.

Конкретными типами стратегии концентрированного роста являются

)Стратегия усиления позиций на рынке.

При этом компания делает всё что от неё зависит для завоевания лучших позиций на рынке, для этого необходимы значительные маркетинговые усилия. Так же возможна и горизонтальная интеграция , при которой компания пытается установить контроль над большим количеством своих конкурентов.

)Стратегия развития рынка.

Эта стратегия заключается в поиске нового рынка для производимого товара. Цель этой стратегии рост объёма продаж путём внедрения товара на новые рынки сбыта

Так же существуют и альтернативы приведённых выше стратегий концентрированного роста:

)Новые сегменты.

Обратиться к другим сегментам на том же региональном рынке. Предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку, так же продавать продукт другой группе покупателей.

)Новые каналы сбыта.

Ввести товар в другую сеть. Например сбывать пищевую продукцию не только в продуктовые магазины , но и в места работы (школы, детские сады). Продавать мебель сетям отелей и гостиниц.

)Территориальная экспансия.

Внедрение продукции в другие регионы страны или за её пределы через местных агентов или торговые фирмы.

Стратегии развития рынков в основном опираются на сбытовую систему и меркетинг. Стратегия развития продукта позволяет решить задачи роста за счёт производства нового товара. Стратегия развития продукта предполагает рост продаж за счёт улучшения или разработке новых товаров

Имеются следующие возможности:

)Добавление характеристик.

Повысить универсальность товара, повысить безопасность за счёт увеличения функций или характеристик.

)Разработка новых моделей.

Увеличить товары с различным уровнем качества

Например: выпуск товара в новой упаковке, увеличить набор вкусов, окраски и запахов.

)Обновление однородной группы товаров.

Заменить устаревшие товары более функциональными и совершенными тем самым восстановить их конкурентоспособность.

)Улучшение качества.

Улучшить определённые свойства товаров для групп покупателей, установить программу полного контроля качества.

)Расширение товарного ассортимента.

Стратегии интегрированного роста.

К стратегии интегрированного роста относятся стратегии бизнеса, т.е. связанные с расширением компании. Фирма может расширяться приобретая собственность, в то же время фирма может расширяться изнутри.

Существует два основных типа стратегии интегрированного роста:

)Стратегия обратной вертикальной интеграции.

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, требующиеся фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, необходимой для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

)Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Эта стратегия даёт рост компании за счёт усиления контроля над посредниками, то есть системой распределения, транспортировки и продаж.

Иногда интеграция «вперёд» проводится для того, чтобы лучше узнать своих клиентов и удовлетворить их потребности в полной мере.

Стратегии диверсифицированного роста

Стратегии диверсифицированного роста является стратегией бизнеса, если компания больше не в состоянии развиваться на данном рынке с существующим продуктом в рамках своей отрасли

Основные стратегии диверсифицированного роста.

.Стратегия концентрической диверсификации

Эта стратегия основывается на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.Цель этой стратегии состоит в том чтобы расширить потенциальный рынок фирмы и добиться эффекта синергии

.Стратегия горизонтальной диверсификации

Стратегия горизонтальной диверсификации используется для развития компании на данном рынке за счёт новой продукции, отличающейся новой технологией, но по своим качественным характеристикам должен сопутствовать уже производимой продукции.

.Стратегия конгломеративной диверсификации

При этой стратегии компания расширяется за счёт производства совершенно новых продуктов не связанных с предыдущими производимыми товарами, которые так же реализуются на новых рынках сбыта. Стратегия конгломеративной диверсификации несомненно сложна и рисована, поскольку успех реализации этой стратегии зависит от ряда факторов: политической и экономической обстановке в стране, квалификации менеджеров, наличия ресурсов и т.п.

Для того чтобы достичь успеха применяя стратегии диверсификации необходимо потратить не мало усилий , поскольку фирму выводят в новые для неё отрасли для этого придётся привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы

Стратегии целенаправленного сокращения

Стратегии целенаправленного сокращения существуют для того, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или когда наблюдается спад активности, в крайнем случае фирма не может дальше вести свой бизнес в этих случаях компании прибегают к спланированному сокращению производства. Большинство таких операций не проходит безболезненно для компаний, но в некоторых случаях это крайняя необходимость.

Существуют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

)Стратегия ликвидации.

Это стратегия полного сокращения, проводиться тогда , когда фирма уже не может дальше вести свой бизнес.

)Стратегия «сбора урожая»

Компании придерживаются этой стратегии для максимального получения дохода в кротчайший срок при постепенном сокращении бизнеса до нуля. При этом фирмы отказываются от долгосрочных планов, сокращают затраты на рабочую силу, материалы, пытаясь получить максимальную прибыть с распродаж готовой продукции. Эта стратегия используется по отношению к бесперспективному производству без возможности прибыльной продажи.

)Стратегия сокращения

В концепции этой стратегии компания продаёт или закрывает одно из своих отраслей бизнеса или подразделений, часто это происходит когда одно из производств плохо сочетается с другим или когда необходимы финансовые средства для более перспективных или начала новых отраслей бизнеса.

Целью стратегий целенаправленного сокращения является уменьшение издержек и сокращение затрат. Реализуется данная стратегия множеством способов: сокращение персонала, закрытие убыточных производств, повышением производительности.

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ И ЭТАПЫ ИХ РАЗРАБОТКИ

2.1 Стратегии производства и маркетинга

стратегия экономический развитие конкурентоспособность

Стратегия маркетинга — это постановка целей и их достижение, решение задач компании по каждому рынку и товару на определённый срок. Целью этой стратегии является осуществление производственно-коммерческой деятельности в соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия. Для того чтобы маркетинговая стратегия была эффективна необходимо знать потребности потребителей, возможности конкурентов.

Стратегия маркетинга включает в себя такие направления как:

)Товар

)Цена

)Каналы распределения

)Способы продвижения

Также стратегии маркетинга классифицируются так:

1)По производственно-технологическому критерию

2)По товарно-рыночной или географической детерминированности

3)По последовательности продвижения товара на рынке

4)По способам вхождения на международные рынки или взаимодействия с конкурирующими компаниями

По производственно-технологическому критерию выделяют такие стратегии как стратегия «технологического вталкивания», стратегия «рыночного втягивания», а так же стратегию «снижения издержек»

Стратегия «технологического вталкивания» заключается в том что основные усилия обращены на посредников, для того чтобы у них появилось желание принять продукцию в свой ассортимент, создать необходимые условия для того чтобы потребитель заинтересовался этим товаром. Целью этой стратегии является добровольное сотрудничество с посредником.

Стратегии «рыночного втягивания» противоположна стратегии вталкивания, так как старается создать вынужденное сотрудничество с посредниками, в этой стратегии главную роль играют потребители. Для этого необходимо достаточно много финансовых средств в том числе на рекламу, на раскрутку товара в массы. Так же большим успехом пользуются раздача бесплатных купонов, реклама в средствах массовой информации. Несомненно эти стратегии обходятся достаточно дорого в отличии от стратегий вталкивания.

Стратегия снижения издержек производства состоит в повышении конкурентоспособности продукции. Эта стратегия заключается в снижении издержек производства путём внедрения наиболее эффективного и недорогого оборудования, а так же современных технологий.

По критерию географической детерминированности стратегия маркетинга может быть национальной (крупные страны), региональной, многонациональной, глобальной.

По критерию товарно-рыночной детерминированности стратегия маркетинга бывает направлена на развитие рынка (увеличение объемов продаж на новых рынках), узкий ассортимент, диверсификацию (бывает концентрическая, горизонтальная, конгломератная). Концентрическая диверсификация-это пополнение существующего ассортимента новой продукцией, технически похожего на уже существующий. Горизонтальная диверсификация -пополнение ассортимента новыми продуктами не похожими на уже выпускаемые(продаваемые), но возможно вызывающими у потребителя интерес. Конгломератная диверсификация- это пополнение товара продуктами ни как ни связанными с уже существующими, ни с технологией производства. А так же существует стратегия расширения ассортимента или индивидуализации потребителя.

Маркетинговая стратегия-это действие компании , разработанное на основе потребительского спроса, на определённый период позволяющее решать основные задачи фирмы с учётом имеющихся у неё ресурсов. Формирование маркетинговой стратегии заключается в осуществлении производственно-коммерческой деятельностив соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

Методы разработки маркетинговой стратегии

При разработке маркетинговой стратегии руководство фирмы сталкивается с тремя главными вопросами , связанными с положением компании на рынке:

)Какой бизнес следует сократить (закрыть)?

)Какой бизнес следует развивать?

)В какой бизнес следует перейти?

Из этого следует что стратегия ориентируется на том чем следует заниматься организации, а что следует прекратить, что важно для фирмы в конкретный промежуток времени.

Не важно какую стратегию выберет для себя предприятие главное что оно должно быстро реагировать на рыночную и экономическую ситуацию в стране.

Полный процесс стратегического маркетингового планирования включает следующие основные этапы:

. проведение маркетингового анализа;

. разработка миссии фирмы;

. определение целей фирмы;

. разработка общей стратегии;

. определение механизма контроля.

. Проведение маркетингового анализа

На этом этапе разрабатывается комплекс решения задач по анализу внутреней и внешней среды фирмы.

Анализ внешней среды — оценка состояния и перспектив развития наиболее важных, с точки зрения компании, объектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые компания не может оказывать непосредственной влияние, или это влияние ограничено.

Анализ внутренней среды — это анализ сильных и слабых сторон компании, оценка ее потенциала, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Анализ продуктового портфеля- является составляющим элементом анализа внутреней среды фирмы. С его помощью оценивается продуктовое поле компании, выявляются перспективные прибыльные и бесперспективные убыточные области деятельности. При анализе продуктового портфеля выявляются ключевые товарные группы, определяющие миссию компании, оценивается привлекательность различных групп, а также принимаются решения относительно того, какой поддержки заслуживает каждая из них. Цель стратегического маркетинга в данном случае состоит в поиске способов оптимального распределения сил компании для использования в своих интересах привлекательных возможностей маркетинговой среды.

При разработки маркетинговой стратегии используется SWOT -анализ.анализ помогает ответить на следующие вопросы:

использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации — иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).

какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

При разработке SWOT-анализа во избежание возможных ошибок необходимо соблюдать несколько правил, а именно:

)Максимально сузить сферу проведения SWOT — анализа для того чтобы результаты не оказались слишком обобщёнными, а значит бесполезными для дальнейшего использования.

)Необходимо соблюдать корректность при отнесении различных факторов к силам или слабостям, а так же возможностям или угрозам.

3)SWOT — анализ должен объективно показывать положение фирмы на рынке, а не отображать их внутреннее восприятие, а именно каким образом фирма воспринимается потребителями, конкурентами и партнёрами. А так же силы и слабости должны иди по порядку в соответствии с их важностью.

)Информация для SWOT — анализа должна быть достоверна. Необходимо что бы информация была не из одного источника, а была подтверждена несколькими, для этого нужно доверять сбор информации не одному человеку, а нескольким. Кроме того, все представленные факторы необходимо подтверждать фактами или результатами исследования.

)Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.

Разработка миссии фирмы

Миссия фирмы — это цель деятельности.

Формулировка миссии определяется отношением фирмы к своим покупателям, работникам, конкурентам, правительству и т.д. Четкое понимание своей миссии позволяет фирме выделиться среди конкурентов и завоевать покупателей.

В ходе определения миссии компания должна получить ответы на вопросы:

Что представляет собой бизнес компании?

Кто является клиентами компании? Какие требования и пожелания у клиента фирмы?

Какова цель работы?

Чем будет бизнес компании? Чем должен быть бизнес компании?

Определение мисси фирмы не простая задача, для этого необходимо учитывать множество факторов, такие как: определение возможностей и способностей компании, предпочтения руководителей, финансовые ресурсы компании. Миссия компании должна быть максимально приближена к реальной ситуации на рынке.

Как правило, миссия концентрирует своё внимание на ограниченном количестве целей, определении своих основных направлений и определении основных конкурентов.

Определение целей фирмы

Цели фирмы — это кратко- и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть. Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию компании в конкретные действия.

Основными целями предприятия могут быть:

·завоевать или удержать большую долю какого-либо рынка для своего товара;

·повысить качество своего товара;

·занять в отрасли лидирующее положение в области технологии;

·добиться максимального использования имеющихся сырьевых, людских и финансовых ресурсов;

·повысить прибыльность своих операций;

·добиться максимального уровня занятости.

Не маловажную роль играет имидж компании- это восприятие фирмы потребителями, конкурентами и всеми остальными субъектами.

Разработка стратегии

Стратегия маркетинга — это комплекс решений базовых проблем, направленных на достижение главной цели предприятия. Она направлена на максимальное использование возможностей компании и предотвращение неверных действий фирмы.

На этапе разработки стратегии разрабатывается комплекс мер, мероприятий и методов достижения поставленных целей. Разработка стратегии является основой для дальнейшего принятия долгосрочного решения.

Определение механизма контроля

Так как рыночная ситуация постоянно меняется, то стратегии так же должны пересматриваться. Для этого большинство компаний вводит механизмы контроля для того чтобы своевременно вносить коррективы в стратегию поведения на рынке, иначе если этот орган не будет существовать или недостаточно профессионально работать, конкуренты быстро захватят ту долю рынка на которой это предприятие находится.

2.2 Финансовая стратегия

В современных условиях рыночных отношений для предприятия необходимо иметь информацию о результатах своей деятельности, о возможностях и дальнейших перспективах финансового состояния своей организации, а так же других хозяйствующих субъектов. Для решения этих задач предприятием разрабатывается финансовая стратегия.

Финансовая стратегия предприятия — это особый план действий предприятия по обеспечению денежными ресурсами. Финансовая стратегия решает множество задач и вопросов по обеспечению предприятием финансовой устойчивости на данном рынке.

Финансовая стратегия состоит как из теоритической части, так и из практической. В теоритической часть финансовая стратегия рассматривает рыночные условия на данном рынке, разрабатывает новые способы выживания в изменившихся условиях труда.

Финансовая стратегия предприятия охватывает все стороны деятельности предприятия, в том числе оптимизацию основных и оборотных средств, распределение прибыли, безналичные расчеты, налоговую и ценовую политику, политику в области ценных бумаг и др.

Главная задача финансовой стратегии заключается в том чтобы не допустить разорения предприятия и обеспечить благоприятное существование на рынке, для этого необходимо учитывать финансовые возможности предприятия, а так же внутренние и внешние факторы влияющие на него.

Предприятие считается финансово устойчивым если за счёт собственных средств оно может покрыть те средства которые вложены в активы и в срок может расплатиться по своим обязательствам.

Вернёмся к факторам влияющим на финансовую стратегию, для начала рассмотрим внешние факторы, к ним относятся все факторы которые находятся за пределами предприятия и могут на неё влиять. Главной составляющей успеха на предприятии является способность быстро реагировать на внешние изменения и справляться с ними.

Факторы внешней среды могут быть разделены на четыре группы такие как:

)Политические и правовые

)Экономические

)Социальные и культурные

)Технологические

Политические и правовые факторы это факторы одни из самых влиятельных на структуру стратегии предприятия. Они могут влиять на всю законодательную систему в том числе на налоговое законодательство , патентное законодательство, закон об охране окружающей среды, политические условия в зарубежных государствах и многое другое

Экономические факторы влияют на общую способность предприятия получать прибыль. К ним относят ряд экономических показателей курс обмена валют, уровень инфляции , темпы экономического роста и множества других. Эти факторы определяют возможность достижения экономических целей предприятия, а так же повышение спроса на товары или же снижение потребительской способности.

Социальные и культурные факторы как известно имеют сильное влияние на стиль нашей жизни, работы- это новые тенденции, а именно они создают нового потребителя, а значит спрос на новые товары и услуги, тем самым определяют новые стратегии предприятия .

Технологические факторы- это внедрение в современную жизнь огромного количества техники и инновационных технологий таких как : компьютеры, различные игровые приставки, новые виды связи и многого другого. На производстве человеческий труд заменил машинный, а именно роботы. Всё это несёт определённую угрозу и зависимость человека, об этом и должны позаботиться менеджеры производственных компаний.

Внутренними факторами являются:

)Отраслевая принадлежность предприятия

)Состав выпускаемой продукции

)Размер уставного капитала

)Величина и структура доходов и расходов предприятия

)Состояние имущества и финансовых средств

Успех или неудача предприятия зависит не только от вышеперечисленных факторов , но и от квалификации менеджеров, их опытностью и умения корректно видеть изменения на конкретном рынке или окружающей среде

Во многом успех предпринимательской деятельности зависит от состава выпускаемой продукции она должна быть актуальна для данного рынка и иметь приемлемую конкурентоспособность, а так же необходимо определиться не только что выпускать, но и как, то есть какую технологию необходимо применить.

Ещё одним неотъемлемым фактором финансовой устойчивости предприятия является состав и структура средств предприятия, и управление ими. Оборотные средства, размер запасов и активов необходимо использовать с должным профессионализмом.

В настоящее время финансовую стратегию разделяют на генеральную финансовую стратегию, оперативную финансовую стратегию и стратегию выполнения отдельных стратегических задач.

Генеральная финансовая стратегия занимается вопросами бюджета, его накопления и использования, потребностей и источниках его накопления на год.

Оперативная финансовая стратегия является стратегией контроля расходования средста, она разрабатывается на более краткосрочный срок: квартал, месяц. Оперативная финансовая стратегия охватывает валовые доходы ( доходы по ценным бумагам, расчёты с покупателями) и валовые расходы ( заработная плата, платежи по кредитам, плата поставщикам ) Оперативная финансовая стратегия создаётся в рамках генеральной финансовой стратегии, она конкретизирует генеральную стратегию на конкретный промежуток времени.

Стратегия достижения частных целей заключается в правильном составлении финансовых операций направленных на достижение главной стратегической цели.

Основной стратегической целью финансов является обеспечение фирмы достаточным количеством финансовых ресурсов.
Финансовая стратегия предприятия в соответствии с главной стратегической целью обеспечивает: ) формирование финансовых ресурсов и централизованное стратегическое руководство ими;

) выявление решающих направлений и сосредоточение на их выполнении усилий, маневренности в использовании резервов финансовым руководством предприятия;

) ранжирование и поэтапное достижение задач;

) соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям предприятия;

) объективный учет финансово-экономической обстановки и реального финансового положения предприятия в году, квартале, месяце;

) создание и подготовку стратегических резервов;

) учет экономических и финансовых возможностей самого предприятия и его конкурентов;

) определение главной угрозы со стороны конкурентов, мобилизацию сил на ее устранение и умелый выбор направлений финансовых действий;

) маневрирование и борьбу за инициативу для достижения решающего превосходства над конкурентами.

Для достижения главной стратегической цели в соответствии с требованиями рынка и возможностями предприятия разрабатывается генеральная финансовая стратегия предприятия.

В генеральной финансовой стратегии определяются и распределяются задачи формирования финансов по исполнителям и направлениям работы

Задачи финансовой стратегии:

) исследование характера и закономерностей формирования финансов в рыночных условиях хозяйствования;

) разработка и подготовка возможных вариантов формирования финансовых ресурсов предприятия и действий финансового руководства в случае неустойчивого или кризисного финансового состояния предприятия;

) определение финансовых взаимоотношений с поставщиками и покупателями, бюджетами всех уровней, банками и другими финансовыми институтами;

) выявление резервов и мобилизация ресурсов предприятия для наиболее рационального использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств;

) обеспечение предприятия финансовыми ресурсами, необходимыми для производственно-хозяйственной деятельности;

) обеспечение эффективного вложения временно свободных денежных средств предприятия с целью получения максимальной прибыли;

) определение способов проведения успешной финансовой стратегии и стратегического использования финансовых возможностей, новых видов продукции и всесторонней подготовки кадров предприятия к работе в рыночных условиях хозяйствования, их организационной структуры и технического оснащения;

) изучение финансовых стратегических взглядов вероятных конкурентов, их экономических и финансовых возможностей, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению финансовой устойчивости;

) разработка способов подготовки выхода из кризисной ситуации;

) разработка методов управления кадрами предприятия в условиях неустойчивого или кризисного финансового состояния;

) координация усилий всего коллектива на его преодоление.

Разработка финансовой стратегии предприятия.

Разработка финансовой стратегии предприятия начинается как правило с подготовительного периода в него входят :

)Финансовый анализ деятельности предприятия за предшествующий планируемый период.

)Прогнозирование внешней экономической среды

)Перспективная программа развития предприятия

)Ожидаемые приход расход финансовых средств

Затем идёт такой пункт как — определение и формулирование целей финансового планирования. Выбор критерия совершенствования финансового состояния предприятия на планируемый период-это следующий пункт. Следом за нам идёт пункт- разработка качественная и количественная оценка предложений к формированию финансовой стратегии. Затем — составление прогнозной финансовой отчётности, отчёта по прибыли и убыткам. Потом финансовый анализ прогнозного состояния предприятия на планируемый период и наконец утверждение финансовой стратегии высшим руководством.

Главной задачей финансового планирования является балансировка факторных показателей («Запасы» и «Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям» «Капитал и резервы», «Долгосрочные обязательства», «Займы и кредиты «Краткосрочные обязательства» пассива баланса, «Внеоборотные активы» ) с учётом интересов предприятия

Главная цель формирования финансовой стратегии — повысить платёжеспособность предприятия

2.3 Инновационная стратегия

В соответствии с Федеральным законом от 21 июля 2011 г. № 254-ФЗ под инновациями понимают введенный в употребление новый или значительно улучшенный продукт (товар, услуга) или процесс, новый метод продаж или новый организационный метод в деловой практике, организации рабочих мест или во внешних связях

Инновационная стратегия — является средством достижения целей предприятия, но отличается от других своей новизной, прежде всего для данной фирмы и, возможно, для отрасли, рынка и потребителей. Инновационная стратегия подчинена общей стратегии предприятия. Она задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для того чтобы воплотить их в жизнь например: велик уровень неопределённости результатов, проект очень рисковый, поэтому трудно найти инвестора

На сегодняшний день существует несколько типов инноваций:

инновация продукции (услуг);

инновация технологических процессов или технологическая инновация;

организационная инновация;

социальная инновация.

Инновация продукции является процессом обновления продаваемых товаров для выживаемости фирмы на данном рынке, тем самым сохраняя своих потребителей. Это обновление товара направленный на рост производительности, увеличение прибыли и сохранение покупательской способности.

Организационная инновация представляет собой процесс совершенствования организации производства и управления на предприятии.

Социальная инновация — это процесс улучшения социальной сферы предприятия, который расширяет возможности предприятия на рынке рабочей силы; укрепляет доверие к социальным обязательствам предприятия как перед работниками так и обществом в целом.

Этапы разработки инновационной стратегии

При разработке инновационной стратегии в первую очередь необходимо определить:

)Какие направления деятельности необходимо развивать?

)Какие направления деятельности необходимо ликвидировать?

)Как и какой продукт необходимо производить, и в каком объёме?

)Как добиться желаемых результатов с наименьшими затратами?

)Как добиться общего соответствия целей и общей стратегии?

)Как обеспечить устойчивую конкурентоспособность на рынке?

)Как повысить производство?

Инновационная стратегия необходима организации вообщем так и каждому отдельному подразделению.

Процесс разработки инновационной стратегии состоит из нескольких этапов:

. Выработка миссии организации;

. Формулирование инновационных целей, адекватных потенциалу и не противоречащих организационной цели;

. анализ внешнего окружения с целью выявления возможностей и угроз и оценка инновационного потенциала предприятия и диагностика конкурентного положения бизнеса;

. обоснованный выбор направлений инновационной стратегии, соотнесённой с выбранной целью.

. реализация инновационной стратегии;

. корректировка инновационной стратегии.

В первую очередь при разработке инновационной стратегии должны быть установлены: задачи, цели, процедуры в рамках инновационного проекта. А так же необходимо выделить ресурсы и временные ограничения для каждого проекта в отдельности. Проектирование инновационной деятельности это длительный процесс основой которого является выбор благоприятного для предприятия стратегического положения, благодаря этому предприятие способно расширить занимаемую им долю рынка или создать новые рынки.

Следовательно, в процессе проектирования инновационной стратегии можно выделить такие направления:

идентификация имеющего места стратегического положения предприятия;

реализация конкурентных преимуществ этого положения; достижение успеха и превосходства над конкурентами;

параллельный поиск и постепенная реализация нового, обладающего большим конкурентным потенциалом, стратегического положения;

одновременное управление в рамках обоих (реального и потенциального) стратегических положений;

постепенное смещение к потенциальному положению по мере тщательной проработки и постепенного отказа от «старого».

Для того чтобы инновационная стратегия была успешной необходимо: соблюдать временные рамки, быть гибкой, а так же быть сообщной с основной стратегией предприятия. Создание успешной инновационной технологии заключается в её постоянном совершенствовании.

Выработка миссии организации;

Как и любая другая стратегия, инновационная стратегия начинается с разработки миссии организации. Миссия это главная цель организации , в ней содержатся основные принципы управления предприятием. Миссия это предназначение предприятия. Обычно миссию предприятия прописывает руководство. Миссия это некий стимул для сотрудников и ясное виденье того чем собирается заниматься организация, для потребителей. Функция миссии — обеспечить гармонию внутренней и внешней среды организации, которая необходима для движения к достижению стратегических целей. Она должна содержать информацию о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы, о рынках, интересующих организацию, о том, что должно вызывать доверие ее поставщиков и потребителей.

Обычно миссия организации формулируется в одном- двух предложениях в них должно отразиться то что предприятие собирается производить, для кого предназначена выпущенная продукция и с использованием каких технологий будет воспроизводиться технический процесс.

Миссия, то есть основная цель организации должна учитывать множество моментов:

основное направление деятельности предприятия

принципы торговли, отношение к потребителю

социальный аспект, традиции фирмы, рабочий климат.

Миссия составляется на долгосрочный период и недолжна зависеть от текущего состояния предприятия. Миссия отличается от экономических показателей тем что намечает лишь общие ориентиры деятельности предприятия

Формулировка и конкретизация целей организации

Формулировка и конкретизация целей является вторым этапом разработки инновационной стратегии.

Цели организации разрабатываются для осуществления миссии и являются желаемыми конечными результатами деятельности предприятия. Деятельность работников должна быть скоординирована, они должны стремиться к достижению общих результатов, для этого их информируют о целях предприятия, конкретизируя конечный результат. Цели должны быть последовательными и не должны отрицать друг друга. Инновационные цели разнообразны от разработки нового продукта, перехода на новую технологию, так и перехода на новую систему управления.

От того на сколько правильно установлены цели зависит благополучие предприятия. Основой установления целей является маркетинг и инновации, именно за эти результаты платит покупатель, все остальные цели носят обеспечивающий характер. Маркетинговая цель определяет возможности предприятия удовлетворять настоящие и будущие запросы клиентов, и в конечном итоге получить прибыль. Инновационная деятельность оценивает возможности предприятия в увеличении способа удовлетворения запросов покупателей и расширения инновационной деятельности. Руководство организации должно составить перечень следующих ключевых целей, затрагивающих все сферы деятельности организации:

расширение доли рынка (организация должна иметь устойчивые позиции на тех рынках, где она намерена вести конкурентную борьбу);

инновационные (новые способы ведения бизнеса, организация производства новой продукции, освоение новых рынков и технологий, новых методов маркетинга и производства для получения организацией конкурентного преимущества);

привлечение ресурсов (организация должна стремиться к обладанию лучшими интеллектуальными и другими ресурсами, что в условиях рынка приводит к соперничеству между организациями);

повышение производительности труда (уменьшение издержек, создание возможностей для обновления и сохранения основных фондов);

социальные (что она может и должна сделать для общества);

получение прибыли (планируемая прибыль представляет интерес для потенциальных инвесторов готовых вложить капитал и разделить риски);

управленческие аспекты (повышение эффективности работы организации за счет организации эффективного менеджмента);

персонал (развитие персонала, сохранение рабочих мест, обеспечение уровня оплаты труда, улучшение условий и мотивации труда).

Цель — это желаемое состояние системы или результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. Цели позволяют ответить на вопросы сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать. Они вытекают из объективных потребностей и имеют иерархический характер. Цели верхнего уровня не могут быть достигнуты, пока не достигнуты цели ближайшего нижнего уровня. По мере перемещения вниз по уровням иерархии цели конкретизируются.

Требования к целям:

Четкая и конкретная формулировка целей.

Цели должны быть ограничены во времени.

Цели должны быть достижимы.

Цели не должны отрицать друг друга.

Цели должны включать определение ответственности.

Управленческая цель должна устанавливать, что необходимо достичь, когда и кто за это ответственен.

Стратегический анализ

Стратегический анализ является третьим этапом разработки инновационной стратегии. Этот этап необходим для анализа внутренней среды предприятия и оценки инновационного потенциала, а так же анализу состояния внешней среды и оценки инновационного климата

При составлении стратегического анализа необходимо выделить три этапа:

)Первый этап это выявление внутренних преград мешающих развиваться предприятию, оценка мероприятий принимавшихся для повышения эффективности инновационной деятельности предприятия. Необходимо сравнить инновационные показатели своей компании с показателями конкурентов и фирмами-лидерами в данной отрасли.

)Вторым этапом является детальный анализ тех препятствий, которые были выявлены на первом этапе.

)Третий этап необходим для выработки практических рекомендаций, определения расчётных показателей для разработки товаров.

Принятие стратегических решений зачастую происходят в условиях повышенного уровня неопределенности, а в инновационной стратегии особенно. Поэтому, возникает необходимость в сборе достаточного количества необходимой информации. Сбор информации ведётся по разным областям: экономическое макроокружение, политическая составляющая макроокружения, изучение социальной составляющей макроокружения, анализ технологической среды, анализ внешней среды, анализ потребителей, изучить конкурентов. А так же на это этапе может проводиться SWOT-анализ.

Выбор стратегии из альтернативных

Существует много различных видов стратегии: наступательная, защитная (оборонительная), промежуточная, поглощающая, имитационная, разбойничья и др.

Главной характеристикой наступательной инновационной стратегии является несомненно высокий риск и эффективность. Этот вид стратегии требует высокой квалификации рабочего в сочетании с использованием новых технологий, для этого необходимо проводить не мало исследований на очень глубоком уровне. Наступательной инновационной стратегией пользуются чаще всего крупные фирмы или объединение нескольких фирм, но несмотря на это и относительно небольшие компании могут пользоваться этой стратегией если их усилия сосредоточены на одном или двух инновационных товаров.

В отличии от наступательной стратегии защитная отличается невысоким уровнем риска. При защитной инновационной стратегии предприятие большое внимание уделяет проектно-конструкторским и технологическим разработкам и завоеванию определённой доли данного рынка. Преимущественно эту стратегию используют те предприятия которые конкурентоспособны на данном рынке и тем самым они пытаются удержать за собой свою часть рынка.

Главной особенностью промежуточной стратегии является использование слабых сторон конкурентных фирм и сильных сторон предприятия. Преимущественно небольшие фирмы пользуются такой стратегией, они заполняют слабые стороны конкурентов своей продукцией. Например : компьютерные системы самолётов, кораблей так же такие предприятия работают и в других отраслях, промышленности, здравоохранения и других.

Поглощающая инновационная стратегия основывается на инновационные разработки выполненные другими организациями. Множество компаний применяют эту стратегию из-за того что очень сложно на сегодняшний день овладеть всем спектром нововведений по каждому продукту предприятия. Чтобы облегчить службы НИОКР предприятия, некоторые разработки покупаются у других инновационных служб. Очень часто фирмы одновременно применяют поглощающую и наступательную инновационные стратегии , это происходит для получения наибольшего р и

Главной чертой имитационной стратегии является выпуск товара с небольшой модернизацией. Для этого необходимо иметь большой технический потенциал, а иногда эти предприятия занимают лидирующее место в своей отрасли, иногда они даже обходят прежнего лидера-новатора. Эти предприятия очень хорошо знают требования рынка, обладают технологическими возможностями. В целом с помощью имитационной стратегии можно добиться больших результатов.

Разбойничья стратегия применяется в том случае если определённые новшества затрагивают только технико- эксплуатационные функции изделия то есть их надёжность или срок службы. Разбойничьей стратегией обычно пользуются небольшие предприятия со слабым рыночным положением, имеющие принципиально новые технологические приспособления для уже выпускаемой продукции. Но эта стратегия, как показывает практика, эффективна лишь на начальных этапах.

Кроме рассмотренных инновационных видов стратегий может существовать стратегия направленная на создание нового рынка для совершенно нового продукта.

В отечественной классификации учёного Л.Г. Раменского стратегическое поведение компаний можно разделить на 4 типа.

)Виолентное.

Это поведение характерно для крупных фирм с массовым производством. За счёт серийности производства они опережают своих конкурентов.

)Патиентное.

Оно заключается в выпуске продукции с уникальными свойствами, тем самым приспосабливается к узким сегментам большого рынка.

)Эксплерентное.

Это выход на рынок с совершенно новым товаром.

)Коммутантное.

Оно приспосабливается к условиям спроса местного рынка, и занимает те ниши которые по каким либо причинам не заняты виолентами и патиентами. Фирмы-коммутанты осваивают новый продукт и подвигает его к широким слоям потребителя.

Основные черты и сферы деятельности виолентов.

Фирмы-виоленты отличаются крупным масштабом, большим количеством рабочих, широким ассортиментом, обладают большим количеством ресурсов, благодаря этому конкурентоспособность этих предприятий очень высока. Но на это нужны большие расходы: НИОКР, маркетинговые, требуются большие инвестиции. Загрузка мощностей главная проблема фирм виолентов .

Главной особенностью фирм виолентов является выпускаемая ими продукция она обладает несколькими свойствами: низкой ценой, высоким качеством, высоким уровнем стандартизации, массовостью. Фирмы-виоленты можно встретить на любом рынке и во всех отраслях.в зависимости от этапа эволюционного развития эти фирмы подразделяются на 4 группы:

)«Гордый лев»

Для этого типа характерен быстрый рост развития с узкой концентрацией продукции, но массовом его выпуске. Компании с характерным типом « Гордый лев » вкладывают большие средства в НИОКР. Но потенциал рано или поздно заканчивается несмотря на то что выпускаемая ими продукция высокого качества по довольно доступным ценам и компания постепенно переходит в стадию « Могучего слона .

)«Могучий слон»

Этот тип имеет менее динамичное развитие, и компенсирует потерю лидирующих позиций за счёт расширенной диверсификации. Главный «козырь» этого типа является мощный финансовый и производственный потенциал. Фирмы типа « Могучий слон» не гонятся за новизной, а начинают внедрять новые продукты только тогда когда выпущенная новинка, фирмами- новаторами, покажет себя на рынке с лучшей стороны. Именно тогда фирмы типа « Могучий слон» применяют все свои возможности и оттесняют фирм-новаторов с рынка. Но постепенно фирмы этого типа теряют созидательность и переходят в тип виолентов под названием « Неповоротливый бегемот».

)« Неповоротливый бегемот»

Это тот тип виолентов который практически застыл в развитии, сосредоточив все силы на широкой диверсификации. Иногда деятельность этого типа виолентов на практике бывает убыточна.

Разновидности и инновационная роль патиентов

Фирмы-патиенты, их также ассоциируют с словосочетанием « Хитрые лисы» существуют разных размеров от малых до изредка крупных. Патиентная стратегия отличается дифференциацией продукции на узком сегменте рынка. Дифференциация продукции предусмотрена для тех покупателей которых не устраивает стандартная продукция. При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее.

Стратегии эксплерентов

Большинство фирм-эксплерентов небольшие компании. Главной особенностью фирм-эксплерентов является создание совершенно новых продуктов или технологий в люббых отраслях народного хозяйства. Второе название этих фирм «Ласточки» они отличаются высоким профессиональным уровнем, большими расходами на НИОКР, преданностью идее. Фирмы ласточки работают на узкий сегмент рынка и удовлетворяют те потребности которые сформировались под действием моды, рекламы и других каких либо средств. Эти фирмы имеют проблемы с завоеванием рынка, эти фирмы имеют большой доход, но вместе с тем существует вероятность принятия неверного решения, что повлечёт за собой немалые потери.

Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса — коммутанты

Коммутантами мелкие фирмы назвали за то что они берутся за всё что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов их роль связывающая. Они удовлетворяют узкогрупповой или индивидуальный спрос тем самым связывает экономику. Второе название фирм коммутантов это « Серые мыши» . Мелкие фирмы ускоряют процесс диффузии тем что содействуют продвижению новых товаров и технологий на рынок, в массовом количестве. Коммутанты так же развивают процесс рутинизации нововведений за счёт того что склонны к имитационной деятельности.

Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

№ п/пПАРАМЕТРЫТип конкурентного поведения (классификация Л.Г. Раменского)«ВИОЛЕНТЫ»«ПАТИЕНТЫ»«ЭКСПЛЕРЕНТЫ»«КОММУТАНТЫ»Тип компании (классификация X. Фризевинкеля)«Львы», «Слоны», «Бегемоты»«Лисы»«Ласточки»«Мыши»1.Уровень конкуренцииВысокийНизкийСреднийСредний2.Новизна отраслиНовые, зрелыеЗрелыеНовыеНовые, зрелые3.Какие потребности обслуживаетМассовые, стандартныеМассовые, но нестан-дартныеИнновацион-ныеЛокальные4.Профиль производстваМассовоеСпециали-зированноеЭксперимен-тальноеУниверсальное мелкое5.Размер компанииКрупныеКрупные, средние и мелкиеСредние и мелкиеМелкие6.Устойчивость компанииВысокаяВысокаяНизкаяНизкая7.Расходы на НИОКРВысокиеСредниеВысокиеОтсутствуют8.Факторы силы в конкурентной борьбе, преимуществаВысокая производи-тельностьПриспособ-ленность к особому рынкуОпережение в нововведенияхГибкость9.Динамизм развитияВысокийСреднийВысокийНизкий10.ИздержкиНизкиеСредниеНизкиеНизкие11.Качество продукцииСреднееВысокоеСреднееСреднее12.АссортиментСреднийУзкийОтсутствуетУзкий13.Тип НИОКРУлучша-ющийПриспосо-бительныйПрорывныйОтсутствует14.Сбытовая сетьСобственная или контроли-руемаяСобственная или контроли-руемаяОтсутствуетОтсутствует15.РекламаМассоваяСпециали-зированнаяОтсутствуетОтсутствуетСуществует классификация инновационных стратегий по Л.Г. Кудинов. Он разделил инновационные стратегии на 2 группы:

)Стратегии проведения НИОКР

)Стратегии внедрения и адаптации нововведений

Стратегии проведения НИОКР связаны с осуществлением предприятием исследований и разработок. К данной группе можно отнести:

Лицензионную стратегию.

Она используется на предприятиях в тех случаях если предприятие покупает лицензию с целью дальнейшего развития, это делается для того чтобы не тратить время на собственные разработки и потратить на них как можно меньше финансовых ресурсов..

Стратегия исследовательского лидерства.

Эта стратегия нацелена на долговременное пребывание предприятия на лидирующих позициях в области разработок НИОКР. Стратегия исследовательского лидерства предполагает постоянные большие инвестиции что для многих российских компаний весьма затруднительно.

Стратегия следования жизненному циклу.

При этой стратегии НИОКР привязан к циклам жизни выпускаемой продукции, это позволяет накапливать результаты НИОКР которые используются для замены выбывающих продуктов или процессов.

Стратегия опережающей наукоёмкости.

Она характерна для предприятий стремящихся повысить свою наукоёмкость. Чаще всего она используется в условиях жёсткой конкурентности, когда для предприятия важно время выхода новой продукции или когда важно определить другие предприятия в области снижения цен и издержек производства.

Стратегии внедрения и адаптации нововведений.

Эта стратегия относится к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ.

Стратегии внедрения и адаптации нововведений делятся на следующие виды:

Стратегия поддержки продуктового ряда.

Главной задачей этой стратегии является стремление предприятия улучшить потребительские свойства товаров, которые не подвержены сильному моральному устареванию.

Стратегия ретро-нововведений.

Эта стратегия применяется к устаревшим, но пока ещё пользующимися спросом товаром. Примером может служить изготовление деталей для сложной техники. Инновации в этом случае будут направлены на процесс изготовления.

Стратегия сохранения технологических позиций.

Эта стратегия действенна для тех предприятий которые занимают прочные конкурентные позиции, но по какой либо причине на некоторых стадиях своего развития испытывают различные трудности и натиск со стороны конкурирующих фирм. Но в определённый период не имеют возможности вложить средства в обновление производства и продаваемой продукции. Стратегия сохранения технологических позиций не может быть успешна в долгосрочном плане.

Стратегия продуктовой или процессной имитации.

Главной особенностью этой стратегии является то что предприятие заимствует технологии со стороны, как и сам продукт, так и технологический процесс. У этой стратегии большой риск того что приобретённые технологии со стороны могут быть устаревшими, а следовательно продукт производимый по этим технологиям не конкурентоспособен на рынке. Стратегия продуктовой или процессной имитации может быть эффективна в тех случаях когда предприятие сильно отстаёт от конкурентов или выходит на новый рынок.

Стратегия стадийного преодоления.

Эта стратегия очень близка с имитационной стратегией и стратегией опережающей наукоёмкости, она предполагает моновать низшие стадии развития, переходя сразу к высшим.

Стратегия технологической связанности.

Эта стратегия используется в тех случаях когда предприятие осуществляет технологически связанные инновации, то есть изготовляет похожую продукцию.

Стратегия следования за рынком.

Она используется на начальных этапах когда ещё не определены приоритеты в выпуске продукции. Стратегия следования за рынком нацелена на выпуск более рентабельной и пользующейся спросом у потребителей продукции.

Стратегия вертикального заимствования.

Этой стратегией в большинстве случаев пользуются малые предприятия в составе крупных. Малые предприятия вынуждены принимать условия и заимствовать технологии у лидирующих предприятий.

Стратегия радикального опережения.

Эта стратегия довольно затратна и имеет не малую долю риска, так как предприятие стремится выйти на рынок с совершенно новым товаром или производить новым способом.

Стратегия выжидания лидера

Чаще всего эта стратегия применяется крупными фирмами, фирмами-лидерами они не гонятся за новизной и ждут пока малые фирмы выпустят новый продукт на рынок, а затем смотрят на реакцию потребителей , в случае успеха лидер перехватывает инициативу.

Реализация инновационной стратегии и ее корректировка

На этом этапе происходит осуществление стратегических действий, а так же принятие управленческих решений. Инновационные стратегии создают определённые сложности так как существует не малая доля неопределённости по срокам, по качеству и эффективности, так же сложно найти рисковых инвесторов, так как вложенный капитал в предприятие может просто «прогореть». При реализации этой стратегии необходимо достичь полной согласованности между руководителями фирмы, инвесторами, а так же менеджерами компании

Для решения стратегических инновационных задач больше соответствует матричная структура управления, преимущества которой проявляются при реализации большого числа проектов в области высоких технологий. В этом случае под проект создается группа исполнителей, которая пользуется относительной свободой в организации своей работы.

Инновационные компании, имеющие возможность реализации эффективных стратегий, получают следующие преимущества:

реализуя имеющиеся технические и маркетинговые возможности, инновационные компании могут создавать новые рынки;

инновационные компании, используя свои ресурсы для выхода на новые рынки, постепенно расширяют, или существенно изменяют свою сферу интересов;

инновации способны вдохнуть новую жизнь в рынки, достигшие вершины развития, привлекая новых потребителей или создавая новые способы использования продуктов;

компания, которая совершенствует свою продукцию, постоянно внося в нее небольшие изменения, имеет больше шансов сохранить свои конкурентные преимущества, чем те, которые стремятся к глобальному единовременному прорыву.

2.4Социальная и экологическая стратегии

Социальная стратегия предприятия.

Любое современное предприятие в наше время функционирует в постоянно возрастающих требованиях в том числе и социальных работников к своему месту работы. Сейчас актуальна проблема каким образом руководство предприятия должно реагировать на поступающие претензии.

В общем смысле социальная стратегия предприятия разрабатывается и служит для того чтобы обеспечить нормальный ход производства и сохранить благоприятный климат в коллективе. Результатом таких программ является повышение производительности труда.

К сожалению на данный момент в нашей стране ни один орган власти не обеспечивает достаточный набор товаров и услуг для благоприятной жизнедеятельности рабочего населения. Поэтому предприятиям приходится уделять большое количество времени для решения этих задач. Руководство предприятия создаёт такую социальную политику целью которой является своевременно удовлетворять запросы и потребности каждого члена организации.

Те предприятия, которые несерьёзно относятся к этой проблеме часто становятся неконкурентоспособными на рынке.

Социальная стратегия предприятия должна решать два типа задач:

)Изучение поведения человека на предприятии

)Разработка такой программы действий, которая направлена на удовлетворение потребностей каждого человека на предприятии.

Результат этой деятельности заключается в повышении производственной деятельности каждого рабочего на данном предприятии. Потраченные финансовые ресурсы на социальные нужды работников следует рассматривать не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции.

На сегодняшний день в фирмах Японии существует система управления персоналом, в которой выделяют три аспекта:

)Управленческий.

Для успешного процветания предприятия необходимо что бы персонал предприятия постоянно приобретал новые и полезные навыки и знания.

)Личностный.

Для каждого работника необходима самореализация и самоутверждение в виде профессионального роста.

)Социальный.

Увеличение вклада каждого работника предприятия в развитие общества- социализация личности.

Инвестирование в подготовке кадров очень важно для каждой организации, от этого зависит её будущее. Так же в современном мире важное значение приобретает активизация творческого потенциала работников, необходимо заинтересовать людей в преобразовании экономики предприятия. Отечественным предприятиям необходима новая производственная культура которая ориентируется на человека и предусматривает максимальную вовлечённость человека в дела предприятия. Однако эта стратегия может быть эффективной только тогда, когда подкреплена долгосрочной политикой. Очевидно что производительность труда, мотивация и творческий потенциал персонала превращаются в важнейшие конкурентные преимущества предприятия

Основные компоненты социальной стратегии предприятия:

)Стратегия развития кадрового потенциала предприятия.

Для потенциального успеха развития предприятия, руководство предприятия должно понимать по каким направлениям оно может развивать профессиональные и творческие способности персонала. . Разработка базовой стратегии должна осуществляться с учетом настоящих и будущих возможностей персонала. Эта стратегия должна рассматриваться как непрерывный процесс, включающий следующие элементы:

Планирование кадровых потребностей предприятия

На этом этапе предприятию необходимо рассчитать, сколько потребуется персонала и какой квалификации они должны быть.

Стратегия формирования персонала предприятия

Эта стратегия должна оценить возможности кадрового обеспечения путём интенсивных исследований на рынке труда. Необходимо так же не забывать о своём имидже на рынке труда, ведь именно он является определяющим фактором привлечения новых кадров.

Стратегия развития персонала предприятия

Стратегия развития персонала заключается в максимальном соответствии возможностей работника и его должностных обязанностей. Для этого необходимо создать все условия необходимые для достижения максимальных результатов.

Стратегия использования и сохранения персонала

Она должна предусматривать конкретное закрепление работников на своих местах и стимулирование их с помощью особых инструментов. На первое место среди стимулирующих программ выходит концепция поощрения- возможность личностного роста, возможность развития, денежные вознаграждения и многое другое.

Стратегия сокращения персонала предприятия

Эта стратегия предполагает разработку тщательно дифференцированного инструментария сокращения штатов.

)Базовая социальная стратегия предприятия.

Главной задачей этой стратегии является обеспечение комплексного развития социальной сферы, которая включает в себя следующие составляющие:

Совершенствование социальной структуры производственного коллектива предприятия.

Здесь учитываются цели, а так же планируемые результаты других функциональных стратегий, а так же определяются основные направления деятельности в социально сфере.

Улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работающих.

Разработка этой стратегии обязательно должна производиться с учётом специфики предприятия, условий труда, а так же возможного травматизма и профессиональных болезней.

Улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных условий работающих и их семей.

Разработка данной социальной стратегии реализуется за счёт целевых программ, например «Здоровье», «Жилье», «Мать и ребенок» и др.

)Социальная защищенность работников предприятия.

Эта социальная стратегия необходима для каждого работающего на предприятии человека. Под социальной защищённостью понимается определённые дополнительные компенсации, пенсионерам, матерям- одиночкам и другим незащищённым слоям общества. Эти компенсации рассчитываются за счёт средств предприятия. Эти средства могут формироваться разными способами:

Исходя из наличных средств предприятия руководство само определяет сумму средств на социальные нужды.

Бюджет социальной стратегии может формироваться на основе определённого процента от получаемой прибыли.

Планирование бюджета социальной стратегии предприятия может исходить из конкретных целей и средств, необходимых для реализации конкретных социальных мероприятий.

Выбор определенного метода обоснования и составления бюджета социальной стратегии должен осуществляться индивидуально в зависимости от специфики конкретного предприятия и определяться его руководством.

Экологическая стратегия предприятия

В условиях современного промышленного прогресса очень актуально встаёт вопрос о состоянии окружающей среды. Деятельность предприятий очень часто пагубно влияет на окружающую природу, а иногда это влияние губительно не только на окружающую среду, но и на человека. Предприятия должны относиться очень ответственно к последствиям их деятельности о возможности снижать пагубное влияние, а в некоторых случаях полностью устранять их.

Для создания полезной и функциональной экологической стратегии необходимо решить следующие основные вопросы:

)Каков производственный процесс в экологической перспективе?

)Какие экологические цели преследует предприятие

)Какова концепция экологического жизненного цикла продукции предприятия?

Некоторые зарубежные и отечественные учёные рассматривают экологическую проблему как субститут. В этом случае предприятие выступает как интерпретация экологической субсистемы главным фактором которой выступаютна входе в субсистему — природные ресурсы, а на выходе кроме произведённых продуктов- отходы, выбросы.

Если рассматривать производственно-экономический процесс традиционно, то на первый план выходит стоимостная цепочка, но есть процесс создания стоимости продукции. Но при этом подходе совершенно выпадают такие стадии как получение сырья, изготовление полуфабрикатов, а так же распределение и потребление продукции. Так что этот подход для решения экологических проблем совсем не подходит, так как токсичность многих продуктов проявляется только в процессе их потребления. В процессе разработки экологической стратегии необходимо учитывать экологический цикл продукции и все связанные с ним стадии.

В качестве основных целей функционирования и развития предприятия как экологической субсистемы следует назвать:

рациональное использование ресурсов

ограничение объемов выбросов

сокращение отходов

сокращение величины риска

производство безвредных продуктов, которые на протяжении всего жизненного цикла не представляют вреда с точки зрения выбросов и отходов, обладают низкой долей риска. «Размерность» экологических проблем определяется тем обстоятельством, что каждое предприятие вынуждено вносить соответствующие изменения в производственную деятельность под воздействием общественных требований, законодательных предписаний и рыночных изменений, связанных с необходимостью учета экологических факторов. В результате этого должна быть сформирована концепция «экологически осознанного управления», которая должна учитывать экологический, социальный, политический и рыночный аспекты.

Экологический аспект предполагает уменьшение использования природных ресурсов и разрушительной нагрузки на окружающую среду.

Социальный аспект концепции «экологически осознанного управления» предусматривает обеспечение легитимности деятельности предприятия со стороны различных общественных групп, включая организации, которые занимаются охраной окружающей среды.

Политический аспект рассматривает выполнение предприятием всех законов и законодательных актов в сфере окружающей среды.

Рыночный аспект концепции «экологически осознанного управления» связан с постоянным возрастанием расходов на санацию и ликвидацию последствий выбросов, с изменениями требований к товарам с учетом их безопасности для окружающей природной среды. Другими словами, он означает экономическое приспособление к экологическим требованиям и нормам, формирование экологических инновационных потенциалов.

Важным вопросом, связанным с обоснованием и разработкой экологической стратегии предприятия, является четкое распределение экологических сфер его деятельности.

В общем случае можно условно выделить следующие экологические сферы деятельности:

производство;

товар;

работники предприятия;

сфера коммуникации.

Предприятие должно предусматривать сокращение экологической нагрузки и экологических рисков. Основой решения экологических проблем является изменение применяемых материалов, оборудования, уменьшение потребления электроэнергии.

Экологическая сфера деятельности которая связана с работниками предполагает профессиональную подготовку кадров, их мотивацию, а так же выработку ответственности.

Так как перед предприятием встаёт множество проблем связанных с экологической ситуацией, то перед руководством предприятия встаёт задача разработки экологической стратегии. Для успешной разработки экологической стратегии необходимо разработать специальный инструментарий, который включает в себя : нормативные, стратегические и оперативные элементы. Нормативный уровень разрабатывает правила экологического поведения предприятия, определяет общие обязанности по соблюдению экологических правил. Стратегический уровень предполагает интеграцию новых экологических целей в уже применяемые на практике системы стратегического планирования, управления и контроля. На оперативном уровне может использоваться целый ряд инструментов, важнейшими из которых могут являться расчет потоков материалов и энергетических потоков, бухгалтерский учет отходов, а также экологические индикаторы, с помощью которых определяется и контролируется экологическая эффективность деятельности предприятия. Существует очень интересный опыт ведения экологической стратегии в Европейском Союзе (ЕС) эта система называется Environmental Management and Audit Sistem) отличие этой системы от отечественных в том, что экологическое регулирование в большей части делается на внутрифирменные методы защиты окружающей среды. Данная система не является принудительной, а заключается в создании таких стимулов, которые побуждали бы предприятия принимать особые меры по отношению к экологический деятельности. Внедрение системы экологического менеджмента, который предусматривает оценку и регистрацию воздействия производственных процессов на состояние окружающей среды, требует проведения сертификации (присуждения экологического знака) месторасположения производства, а в дальнейшем присвоения экологического знака продукции.

Основу экологического менеджмента может составлять использование следующих основных инструментов

разработка экологических балансов;

экологический учет;

экологический контроль;

экологический аудит.

Разработка экологического баланса это процесс требующий решения двух проблем:

разработки моделей проведения классификации и взвешивания факторов воздействия на состояние окружающей среды;

подготовки необходимой информации о средней нагрузке на окружающую среду в результате использования отдельных материалов и процессов.

Экологические балансы чаще всего разрабатываются на основе жизненного цикла продукции.

Экологический учёт

Экологический учет представляет собой систему регистрации и оценки экологических факторов в деятельности предприятия. Он может основываться на использовании специальной номенклатуры бухгалтерских счетов.

Результатом экологического учета можно считать периодические итоговые отчеты по экологической проблематике. Для составления необходимо создать на предприятии систему экологического мониторинга, предполагающую сбор и оценку специфических показателей нагрузки на окружающую среду.

Экологический контроль.

Разработка экологического контроля была начата практически одновременно в Германии и Швейцарии в середине восьмидесятых годов. Он нацелен на проверку предприятия нормам экологического стандарта.

Идея экологического аудита зародилась в США, где подобного рода мероприятия предусмотрены в системе государственного регулирования. Однако в профессиональных целях и для подготовки к внешней экологической проверке большинство американских фирм проводит внутрифирменный экологический аудит (ревизию). Причем внешний и внутренний экологические аудиты осуществляются специально подготовленными юристами-экологами.

Экологическая стратегия предприятия предусматривает разработку систем мероприятий но решению природоохранных проблем, направленных на:

рациональное использование всех видов ресурсов;

ограничение объемов выбросов;

сокращение количества отходов;

сокращение экологических потенциалов риска;

производство безвредных продуктов.

Заключение

На современном этапе развития экономики , разработке функциональных стратегий принадлежит одна из основополагающих ролей формирования деятельности предприятия. Таким образом, все изменения, происходящие на производственном рынке, в первую очередь отражаются на изменениях функциональных стратегий предприятия.

Разработка функциональных стратегий предприятия должна быть грамотной, так как неверное решение может повлечь за собой очень неприятные результаты, вплоть до полного банкротства фирмы.

Каждая функциональная стратегия очень важна и необходима предприятию, маркетинговая стратегия важна для предприятия потому что она осуществляет производственно- коммерческую деятельность в соответствии с рыночной ситуацией, на основе потребительского спроса. Финансовая стратегия — решает вопросы с денежными ресурсами. Инновационная стратегия — задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств. Социальная стратегия поднимает командный дух работников предприятия, мотивирует и тем самым повышает производительность. Экологическая стратегия оберегает окружающую среду от различных загрязнений и выбросов.

Функциональные стратегии предприятия будут действенны только тогда, когда будут действовать скоординировано и сообща. А так же не мало важно то как производится разработка этих стратегий, для того что бы разработанные стратегии приносили пользу необходимо доверять разработку стратегии не одному человеку, а группе квалифицированных рабочих.

Список литературы

1)Амблер Т. Практический маркетинг /Пер. с англ. под общей ред. Каптурецкого Ю. Н. — СПб. 2010г. Стр 35

)Романов А.Н. и др. Маркетинг. — Москва: ЮНИТИ, 2010г. Стр 65

)Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М., Финпресс, 2011. Стр 75

)Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга. — М.: Инфра. 2009год. Стр 43.

)Классика маркетинга/Составители Энис Б. М., Кокс К. Т., Моква М. П. — СПб.: Питер, 2011г стр 132.

)Анософф И Стратегическое управление. 2011год стр 52-60.

)Томпсон А., Формби Дж. Экономика фирмы — М: Бином. 2009год. Стр 65.

)Бурмистрова, Л.М. Финансы организации, 2010, стр 240

)Ковалёва А.М.Финансы- М: Финансы и статистика, 2010год. Стр 384

)Моляков Д.С., Шохин Е.И. Теория финансов предприятия, 2011год . стр 89

)Носова С.С. Экономика. Энциклопедический словарь. — М.: Гелиос АРВ, 2010. -512с

12)Wikipedia.org

)Афонин И.В. Инновационный менеджмент: учеб. пособие — М.: Гардарики, 2009. — 224 с.

)Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. — 2-е изд., перераб. И доп. — М.: Магистр, 2008. — 526 с.

)Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: ИНФА-М, 2011. — 295 с.

)Сурин А.В., Молчанова О.П. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: ИНФА-М, 2008. — 368 с

)Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд. — СПб.: Питер, 2010. — 448 с.

)Давыдова Т.Ю. Шелобаев С.И. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: Модели управления: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2009 г. Стр 73

)Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий. М.: ИНФРА-М, 2011год. Стр 90.

)Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: «Дело», 2011, с.276.

Содержание:

Введение

Главный признак современной рыночной экономики – это принцип свободы хозяйственной деятельности. Этот принцип рыночной экономики декларирует право любого хозяйствующего субъекта, будь то человек, семья, группа, коллектив предприятия, выбирать желаемый, целесообразный, выгодный, предпочтительный вид экономической деятельности и осуществлять эту деятельность в любой допускаемой законом форме. Закон же призван ограничивать и запрещать те виды экономической и хозяйственной деятельности, которые представляют реальную опасность жизни и свободе людей, общественной стабильности, противоречат нормам морали. Все остальное должно быть разрешено как в форме индивидуальной трудовой, так и в ее коллективных и государственных формах деятельности. Таким образом, в современной рыночной экономике действует следующий исходный принцип: «Каждый субъект вправе избирать для себя произвольную форму экономической, хозяйственной деятельности, кроме запрещенных законом, ввиду их общественной опасности».

В условиях рыночной экономики функция маркетинга состоит в организации свободного и конкурентного обмена для обеспечения эффективного соответствия предложения и спроса на товары и услуги. Это соответствие не является спонтанным и требует:

— организации материального обмена, иными словами, физического потока товаров между производством и потребителем;

— организации коммуникации, иными словами, информационного потока, предшествующего обмену, сопровождающего его и следующего за ним для обеспечения эффективного соответствия предложения и спроса.

Таким образом, роль маркетинга в обществе состоит в организации обмена и коммуникации между продавцами и покупателями. В данном определении акцентируются задачи и функции маркетинга безотносительно к цели процесса обмена. В такой формулировке он относится как к коммерческой, так и к некоммерческой деятельности и вообще к любой ситуации, в которой осуществляется свободный обмен между организацией и потребителями товаров и услуг, ею предлагаемых.

Целью курсовой работы является разработка маркетинговой стратегии развития фирмы.

Задачами данного проекта являются:

-раскрыть содержание маркетинговой деятельности и определить ее роль в повышении эффективности функционирования предприятия;

-провести анализ технологий маркетинговой деятельности;

-дать характеристику процессу и функциям управления маркетинговой деятельностью и рассмотреть особенности из реализации;

— анализ факторов влияющих на определение стратегии предприятия;

— выработка и обоснование маркетинговой стратегии развития.

Объектом исследования является ООО «Ритейл Групп», осуществляющее следующие виды деятельности:

Предметом исследования явлется разработка и управление маркетингом компании ООО «Ритейл Групп».

При выполнении работы использовались методы: опытно-статистический, экономико-математический, расчетно-аналитический метод и методы структурно-динамического анализа.

Информационной базой исследования также послужили материалы органов статистики, обзорно-аналитические материалы консалтинговых групп. Ряд вопросов исследуемой темы нашли отражение в работах таких авторов, как: Виханский О.С., Гилберт А., Голубков Е.П. Плас А. Пунин Е.М. и другие.

Исходя из целей и задач курсовая работа имеет следующую структуру: введение, две главы, заключение, список использованных источников, приложение.

Глава 1. Теоретико-методологические основы организации маркетинговой деятельности на предприятии

1.1 Понятие и функции маркетинга и его роль в деятельности предприятия

В процессе достижения основной цели своей деятельности, которая заключается в максимизации прибыли, предприятия реализуют множество действий по различным функциональным направлениям. Одним из основных таких направлений является маркетинг. В настоящее время существует множество определений понятия «маркетинг». Исходя из этимологии данного понятия маркетинг определяется как деятельность в сфере рынков сбыта. В соответствии с классическим определением, которое приводит в своей работе Э. Д. Эриашвили, маркетинг — это, прежде всего предпринима­тельская деятельность, связанная с продвижением товаров и услуг от производителя к потребителю^[1]. В настоящее время большинство специалистов в области маркетинга определяют его как философию бизнеса, которая определяет стратегию и тактику предприятия в условиях конкуренции. Структура маркетинга как философии бизнеса показана на рисунке 1.

МАРКЕТИНГ

ФИЛОСОФИЯ БИЗНЕСА

ОБРАЗ МЫШЛЕНИЯ

КОНЦЕПЦИЯ МАРКЕТИНГА

МЕТОДОЛОГИЯ РЫНОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ОБРАЗ ДЕЙСТВИЯ

ПРИНЦИПЫ, ФУНКЦИИ, СРЕДСТВА, МЕТОДЫ

Рисунок 1 — Маркетинг как философия и методология современного предпринимательства

Определение маркетинга в соответствии с данным подходом приводят в своей работе Котлер Ф., отмечая следующее: «Маркетинг не является функцией бизнеса, а представляет собой взгляд на всю сферу экономики, включающую в себя производство и услуги. Все, что делается в мире бизнеса представляет собой маркетинг или включается в это понятие»^[2]

Более широкое определение понятия «маркетинг» дают Дж. Эванс, Б. Берман. В их понимании маркетинг – это предвидение, управление и удовлетворение спроса на товары, услуги, орга­низации людей, территории и идеи посредством обмена.

Обобщая приведенные выше определения можно сделать вывод о том, что применительно к предприятию маркетинг – это сложное и многоаспектное понятие, содержание которого раскрывается через его основные принципы. Известный английский специалист в области маркетинг-менеджмента П. Дойль формулирует эти принципы следующим образом:

• Взаимная удовлетворенность производителей благ, посредников и потребителей;
• Нацеленность на определенный коммерческий результат;
• Адресность производства и ориентация на удовлетворение конкретных потребностей;
• Комплексное решение проблем потребителя;
• Комплексное использование различных средств воздействия на спрос, свободный выбор определенных целей и стратегий;
• Долговременный горизонт видения.

На основе этих принципов должна формироваться и реализовываться маркетинговая деятельность предприятия. Б.А. Соловьев определяет маркетинговую деятельность как единую совокупность действий и операций, объединяющих приспособление к рынку с активным воздействием на него. Исходя из данного определения можно сделать вывод о том, что маркетинговая деятельность предприятия заключается в том, чтобы предвидеть спрос, удовлетворять его и управлять им. Таким образом, маркетинговая деятельность – это прежде всего деятельность по управлению спросом, и для того чтобы такое управление дало ожидаемые результаты в виде увеличения доли рынка, дохода от продаж и прибыли, необходима эффективная реализация функций маркетинговой деятельности. Структура этих функций показана на рисунке 2.

Функции маркетинговой деятельности

3.2. Организация системы ФОСТИСС

4.5. Организация контроля маркетинга

4.4. организация системы коммуникаций на предприятии

4.3. Управление рисками

4.2. Информационное обеспечение управления маркетингом

4.1. Организация стратегического и оперативного планирования

3.5. проведение ценовой политики

3.4. Организация сервиса

3.3 Проведение товарной политики

1.Аналитическая (исследовательская) функция

3.1. Организация системы товародвижения

2.3. Управление качеством и конкурентоспособностью

2.2. Организация материально-технического снабжения

2.1 Организация производства новых товаров, разработка новых технологий

1.5. Анализ внутренней среды

1.4. Изучение товара

1.3. Изучение фирменной структуры рынка

1.2 Изучение потребителей

1.1. Изучение рынка

4.Функция управления и контроля

3.Сбытовая функция

2. Производственная функция

Рисунок 2 – Функции маркетинговой деятельности

Из данного рисунка видно, что маркетинговая деятельность направлена на выполнение четырех основных функций: аналитической, производственной, сбытовой, управления и контроля, каждая из которых в свою очередь может быть представлена как система подфункций.

Реализация всех представленных на рисунке 2 функций ориентирована на достижение основных целей маркетинговой деятельности, которые могут быть как долгосрочными, так и краткосрочными. Что касается долгосрочной цели маркетинговой деятельности, то она совпадает с общей рыночной целью предприятия и заключается в обеспечении оптимизации прибыли. Структура краткосрочных целей маркетинговой деятельности представлена в таблице 1

Таблица 1

Краткосрочные цели маркетинговой деятельности

Наименование цели	Содержание цели
Максимизация краткосрочной прибыли	В целях привлечения финансовых инвестиций в разработку товара, рекламной кампании или завоевания новых рынков
Расширение рыночного влияния предприятия	Ведение активной конкурентной борьбы для завоевания новых рынков, вытеснения конкурентов, расширения доли на уже имеющихся рынках.
Стабилизация достигнутого положения	Предполагает восстановление ресурсов предприятия, проведение мероприятий по укреплению его позиций на захваченных рынках.

Анализ рисунка 2 позволяет также определить ряд основных задач, решаемых в ходе осуществления маркетинговой деятельности. По результатам исследования маркетинговой литературы, эти задачи могут быть сформулированы следующим образом:

1. определение и разработка стратегии развития предприятия;
2. определение целевых сегментов рынка, на которые предприятие будет ориентировать свою продукцию;
3. моделирование поведения потребителей с целью определения из возможной реакции на товар;
4. обоснование товарной, ценовой, коммуникационной, сбытовой политики;
5. разработка маркетинговой стратегии и обеспечение координации деятельности функциональных подразделений предприятия в процессе ее реализации;
6. осуществление контроля за деятельностью предприятия на рынке и разработка необходимых регулирующих воздействий в случае отклонения от намеченных целей.

Анализ сущности маркетинга, маркетинговой деятельности и ее роли в процессе функционирования предприятия позволяет сделать вывод о том, что она имеет определяющее значение в достижении основной цели деятельности предприятия, которая заключается в максимизации прибыли. В настоящее время роль маркетинга в деятельности предприятия определяется тем, что он обеспечивает взаимосвязь между производственной, сбытовой, финансово-экономической деятельностью, ориентируя их на удовлетворение запросов и требований потребителей. Этому способствует использование различных принципов и методов маркетинговой деятельности, которые предприятие выбирает самостоятельно, исходя из особенностей предлагаемого товара и целевого рынка

1.2 Функции и особенности управления маркетинговой деятельностью предприятия

Для того чтобы основные цели маркетинга были достигнуты, на предприятии должно быть организовано управление маркетинговой деятельностью, причем от эффективности ее организации в конечном итоге зависит эффективность работы всего предприятия. По определению Плас А. управление маркетинговой деятельностью представляет собой деятельность по разработке и реализации интегрированной политики поведения фирмы на рынке^[3]. Из данного определения следует, что управление маркетинговой деятельностью обеспечивает на практике реализацию основных принципов маркетинга, ориентирует деятельность предприятия на удовлетворение покупательских потребностей. Благодаря управлению маркетинговой деятельностью осуществляется реализация комплексного подхода к доведению товара до потребителей, начиная от момента его разработки, и заканчивая продажей. Также оно позволяет определить перспективы совершенствования товарного ассортимента в соответствии с потребностями и условиями потребления.

Рассматривая управление маркетингом как процесс, в его структуре можно выделить четыре основных функции: организация, планирование, информирование и контроль. Раскроем содержание и проведем анализ каждой из этих функций.

Организационная структура управления маркетинговой деятельностью представляет собой иерархию служб, отделов, подразделений, решающих задачи разработки, продвижения, распределения товаров, изучение степени их соответствия запросам потребителей. Особенности организационной структуры управления маркетингом определяются характером и масштабом деятельности предприятия, широтой ассортимента, особенностями целевых рынков. В настоящее время несколько типовых вариантов построения организационной структуры маркетинговой службы, предполагающих ориентацию по функциям, товарам, регионам, рынкам и их различные комбинации. В соответствии с этим выделяют структуры следующего типа:

1. Функциональная структура управления маркетингом базируется на разделении труда по основным маркетинговым функциям и на специализации работников. Она наиболее эффективна в том случае, когда номенклатура производимой продукции и количество рынков, на которые ориентируется предприятие, ограничены и утрачивает гибкость при расширении товарного ассортимента и рынков сбыта.
2. Продуктовая организационная структура предполагает координацию всех маркетинговых мероприятий по конкретному товару отдельными управляющими. Она целесообразна в том случае, когда предприятие выпускает большой ассортимент продукции, требующей специфических условий производства и сбыта. В результате появляется возможность достаточно быстро отслеживать изменяющиеся требования рынка, следить за спросом на продукцию. Однако, в этом случае достаточно велики расходы на содержание и оплату труда большого количества работников.
3. Региональная структура управления связана с использованием большого количества сбытовых агентов, проживающих непосредственно в обслуживаемых ими регионах. Они особенно эффективны в том случае, когда предприятие поставляет свою продукцию во многие регионы, в каждом из которых необходимо учитывать специфику ее потребления.
4. Рыночная структура управления предполагает введение должности управляющего по рынку и ставит в центр внимания запросы потребителей. Такие структуры целесообразны на предприятиях, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания.

Однако чаще всего применяются комбинации указанных структур, а именно функционально-продуктовая, функционально-рыночная, функционально-продуктово-рыночная. Такие структуры повышают гибкость и адаптивность к внешним изменениям, а также дают возможность лучше приспособиться к специфическим рыночным условиям и потребностей обслуживаемых покупателей.

Одна из наиболее важных задач, которая должна быть решена при организации маркетинговой деятельности на предприятии, заключается в создании благоприятных условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб. Применительно к организации маркетинговой деятельности данная функция предполагает организацию рабочих мест в соответствии с эргономическими требованиями и их оснащение необходимыми средствами оргтехники, обеспечение коммуникативного взаимодействия, стимулирование сотрудников маркетинговых служб. Эффективность маркетинговой деятельности предприятия будет зависеть от того, в какой мере руководитель уделяет должное внимание каждой из этих составляющих. В связи с этим необходимо рассмотреть модель эффективной организации маркетинга, предложенную В.И. Беляевым, которая показана на рисунке 3.

Соратники

Содействие

Стратегия

Стимулы

Рисунок 3 — Модель эффективной организации маркетинга

Как видно из данного рисунка, модель эффективной организации маркетинговой деятельности можно представить в виде матрицы, элементы которой могут рассматриваться как основные факторы, определяющие эффективную организацию маркетинга на предприятии. К ним относятся:

1) команда соратников, понимающая суть маркетинга и способная совместно выполнять различные роли и функции;

2) содействие в непосредственном воплощении новой идеи в реально осуществимые планы и программы;

3) стратегия, то есть способность увидеть связь между прошлым и будущим, умение оценить покупателя, конкурента, собственные возможности достижения целей;

Таким образом, основными факторами успешной организации маркетинговой деятельности на предприятии является правильное распределение функциональных обязанностей между исполнителями, квалификация кадров, создание благоприятных условий труда.

Для успешного решения задач необходимо соблюдение базовых принципов планирования. Кондинская О. формулирует эти принципы следующим образом:

• Разрабатывать планы должен тот, кто затем эти планы будет претворять в жизнь;
• Уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия;
• Необходимо обеспечить гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия^[4].

Особое значение в процессе управления маркетинговой деятельности приобретает принцип гибкости и адаптивности планирования, в соответствии с которым план должен предусматривать производство только тех товаров, которые обязательно будут пользоваться спросом у потребителей, поэтому в случае изменения спроса такой план должен предоставлять возможность внесения в него изменений.

Планирование в системе управления маркетингом осуществляется на двух уровнях: стратегическом и тактическом. Различия между ними показаны на рисунке 4.

цели

стратегия

задачи

Текущие программы, бюджеты

Выполнение по подразделениям

Оперативный контроль

Стратегические программы, бюджеты

Выполнение по проектам

Стратегический контроль

перспективы

Рисунок 4 — Разделение систем оперативного и стратегического планирования

Как видно из данного рисунка, система стратегического планирования ориентируется на достижение долгосрочных или среднесрочных целей и предполагает разработку и реализацию целых проектов, в то время как тактическое планирование направлено на постановку и решение текущих задач, для чего разрабатываются текущие программы и бюджеты и контролируются результаты работы отдельных подразделений и исполнителей. Другими словами, стратегическое планирование отвечает на вопрос, к чему должно стремиться предприятия, в то время как тактическое планирование – каким образом эти цели могут быть достигнуты.

Стратегическое планирование маркетинговой деятельности осуществляется посредством разработки и реализации стратегии маркетинга. В основе стратегии маркетинга лежит ряд принципов, которыми должны руководствоваться предприятия в своей деятельности. Пунин Е.М. формулирует их следующим образом:

• Рынок дифференцирован и каждая его часть имеет свою специфику, свой потребительский стереотип, поэтому не существует такого предложения товаров, которое удовлетворило бы всех покупателей;
• Предприятие может ориентироваться на один или несколько рыночных сегментов, однако во всех случаях речь идет об обеспечении возможно более полного лидерства в сфере выбранных сегментов;
• Предприятие может действовать на рынке самостоятельно или в сотрудничестве с другими, в первом случае оно должно в большей мере полагаться на собственный опыт, иметь достаточно хороший торгово-сбытовой аппарат, глубоко исследовать рынок сбыта своей продукции, во втором – уменьшается степень риска рыночной деятельности, поскольку объединяются ресурсы, опыт, знания;
• Выбор средств маркетинга, то есть отдельных элементов системы продвижения товара от производителя к потребителю, определяется конкретной ситуацией на рынке;
• Выход предприятия на рынок предполагает всесторонний учет экономической ситуации, общей конъюнктуры рынка и торговой конъюнктуры, позиции конкурентов и других факторов, которые могут усилить или наоборот ослабить возможности предприятия в реализации своей продукции^[5].

Одной из основных функций управления маркетинговой деятельностью на предприятии является ее информационное обеспечение. Важность этой функции определяется тем, что информация в маркетинге имеет ключевое значение, так как позволяет уменьшить неопределенность и риск, связанный с принятием маркетинговых решений, который возникает в результате недостаточной осведомленности о рынке. Сбор и обработка маркетинговой информации осуществляются в рамках маркетинговой информационной системы, структура которой показана на рисунке 5

Маркетинговая среда

Маркетинговой информации

Менеджеры по маркетингу

• Размер рынка
• Конкуренция
• Каналы распределения
• Покупатели
• Макроэкономические переменные

Система внутренней отчетности

Система маркетинговых исследований

• Планирование
• Реализация
• Контроль за исполнением

Система сбора маркетинговой информации

Система анализа маркетинговой информации

Рисунок 5 — Маркетинговая информационная система

Как видно из данного рисунка, система маркетинговой информации включает в себя четыре основных элемента:

1) систему внутренней отчетности, которая предполагает сбор информации по отдельным маркетинговым вопросам внутри самого предприятия. Как правило, такая информация отражает результаты прошлой деятельности предприятия.

2) систему внешней маркетинговой информации, которая позволяет получать повседневные сведения о событиях, происходящих в коммерческой среде;

3) систему маркетинговых исследований, позволяющую получить новую информацию о рынке и потребителях.

Структура источников маркетинговой информации показана на рисунке 6

Рисунок 6 – Источники маркетинговой информации

Независимо от того, каким образом организована маркетинговая информационная система при условии ее эффективного функционирования она, по словам Фатхутдинов Р.А, позволяет определить:

• Влияние основных факторов на сбыт продукции и значимость каждого из них;
• Возможность сбыта при росте цен или расходов на рекламу в соответствующем размере;
• Параметры продукции предприятия, обеспечивающие ее конкурентоспособность;
• Оценку деятельности предприятия на рынке^[6].

Еще одной важной функцией в системе управления маркетинговой деятельностью является функция контроля. По определению Серпилин А. контроль маркетинговой деятельности представляет собой глубокую аналитическую работу, в результате которой администрация предприятия отказывается от неэффективных методов управления маркетингом и изыскивает новые, отвечающие условиям выживания предприятия способы и инструменты воздействия на контролируемые факторы и адаптации к неуправляемым факторам внутренней и внешней среды.

Анализ содержания и технологии управления маркетинговой деятельностью позволяет сделать вывод о том, что в результате реализации основных управленческих функций обеспечивается взаимосвязь маркетинга с другими видами деятельности, выполняемыми на предприятии. Эффективное управление маркетинговой деятельности способствует укреплению укреплению рыночных позиций предприятия через рациональную организацию маркетинговой деятельности, разработку оптимального плана реализации маркетинговых мероприятий, обеспечение функционирования информационной маркетинговой системы и контроль достижения его производственно-коммерческих целей.

1.3 Технологии маркетинговой деятельности

Содержание маркетинговой деятельности раскрывается через реализацию таких функций как комплексное изучение рынка, формирование товарной и ценовой политики, организация каналов продвижения и распределения товаров. Все эти функции реализуются маркетинговой службой предприятия в определенной последовательности, образуя законченный маркетинговый цикл. Схема этого цикла показана на рисунке 7.

Комплексный анализ рынка

Изучение рыночных позиций

Изучение потребителей

Изучение конкурентоспособности продукции

Изучение конкурентов

Разработка товарной политики

Разработка ценовой политики

Разработка систем продвижения и распределения продукции

оценка эффективности маркетинговых мероприятий

Корректирующие

действия

Рисунок 7 — Маркетинговый цикл

Как видно из данного рисунка, основные маркетинговые функции взаимосвязаны и взаимообусловлены, причем выполнение каждой из них предполагает использование различных технологий, которые обеспечивают достижение основных маркетинговых целей предприятия, способствуют приспособлению товарного предложения к требованиям покупателей, тем самым создавая условия для повышения результативности деятельности предприятия. Рассмотрим особенности реализации каждой из этих функций, а также технологии их осуществления.

Как показано на рисунке 7, маркетинговый цикл начинается с комплексного анализа рынка, на котором работает или планирует работать предприятие. Комплексный анализ рынка осуществляется по следующим направлениям: изучение рыночных позиций, изучение потребителей, изучение конкурентоспособности продукции и изучение конкурентов. Как уже было отмечено ранее, основная цель выполнения маркетинговой деятельности на предприятии заключается в создании и реализации возможностей увеличения размеров прибыли за счет приспособления результатов производственной деятельности к нуждам и потребностям потребителей. Одним из основных факторов, влияющих на размер получаемой предприятием прибыли, является объем продаж продукции и доля рынка, которую оно занимает. В этой связи большое значение приобретает анализ ёмкости и доли рынка. Ноздревой. Р.Б. Крылова Г.Д. определяют емкость рынка как совокупность покупателей продукции данной фирмы и продукции ее конкурентов, всех потребителей, испытывающих общие нужды и запросы, которые в состоянии (полностью или частично) удовлетворить спрос на изделия или услуги данной фирмы или ее конкурентов^[7]. Зная показатель емкости рынка, можно рассчитать долю рынка, которую занимает предприятие, и позволяет оценить эффективность маркетинговой деятельности фирмы, а прогнозирование его величины дает представление о возможных целевых ориентирах деятельности фирмы.

Еще одним важным направлением комплексного анализа рынка является изучение потребителей, которое позволяет предприятию получить важную информацию об их потребностях, желаемых свойствах и качествах предлагаемой продукции, предпочтениях, отношении к товару. Такая информация является особенно важной при разработке товарной политики, которая обеспечивает приспособление предлагаемой продукции к особенностям спроса. Для того чтобы выявить закономерности покупательского поведения, необходимо определить, каким образом реагируют потребители на различные маркетинговые стимулы. Ответ на этот вопрос можно получить, если рассмотреть модель покупательского поведения, предложенную Ф. Котлером.

Маркетинговые стимулы «черный ящик» реакция покупателя

S

экономическая выбор товара

покупатель

4 р политическая выбор марки

культурная выбор посред

технологическая Ника ника

выбор

времени

покупки

Рисунок 8 — Модель покупательского поведения

Из рисунка 8 следует, что задача сотрудников службы маркетинга заключается в том, чтобы понять, как маркетинговые стимулы – элементы комплекса маркетинга, а также экономическая, политическая, культурная, технологическая среда — проникают в черный ящик сознания покупателя, а затем преобразовываются в конкретные покупательские реакции, связанные с выбором товара, марки, торгового посредника, времени и объема покупки.

На основе всего сказанного выше можно сделать вывод о том, что маркетинговая деятельность является одним из основополагающих видов деятельности предприятия или фирмы, обеспечивающим достижение ее главной цели – получение прибыли за счет приспособления товарного предложения к нуждам и потребностям покупателей.

Глава 2. Разработка маркетинговой стратегии ООО «Ритейл Групп»

2.1 Анализ деятельности ООО «Ритейл Групп»

Общество с ограниченной ответственностью «Ритейл Групп» учреждено в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, в частности, Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также настоящим уставом Общества и учредительным договором, заключённым учредителями Общества.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, а также быть истцом или ответчиком в суде. Общество приобретает статус юридического лица с момента его государственной регистрации и создаётся без ограничения срока деятельности.

Общество не отвечает по обязательствам своих участников. Участники Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, только в пределах стоимости внесённых ими вкладов. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за её пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Печать Общества может также содержать фирменное наименование Общества на иностранном языке, а также товарный знак, знак обслуживания, символ, логотип или иное обозначение Общества. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Участниками Общества являются:

— Vollution Holding Ltd., Компания, зарегистрированная и внесённая в реестр по законам Республики Кипра с регистрационным номером НЕ 240384 с местом нахождения Кипр, Лимассол, 3095, Агиос Николас, ул. Омиру, 20.

— Крикун Олег Васильевич – паспорт 03 04 709843 выдан УВД Прикубанского округа города Краснодара 27.09.2003г.

Общество вправе создавать филиалы и представительства в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью « Ритейл Групп».

Сокращённое наименование Общества на русском языке: ООО «Ритейл Групп». Наименование Общества на английском языке: Limited Liability Company «Retail Group».

Место нахождения Общества: Россия, 350000, г. Краснодар, Центральный административный округ, ул. Красная, 76.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Органы управления обществом:

— общее Собрание Участников

— совет Директоров

— генеральный директор (единоличный исполнительный орган управления Общества).

Таблица 2

Анализ экономических показателей OOO «Ритейл Групп»

Показатели	2015 год	2016 год	Отклонения
Относ. %	Абсол. (+/-)
1	2	3	4	5
Выручка, тыс. руб.	22349	121985	546	+ 99636
Себестоимость, тыс. руб.	9953	79117	795	+ 69164
Прибыль от реализации, тыс. руб.	4007	14490	362	+ 10483
Чистая прибыль, тыс. руб.	1775	11714	660	+ 9939
Среднесписочная численность персонала, чел.	83	80	96,4	— 3
Среднегодовая стоимость о.п.ф., тыс./руб.	2743,5	2743,5	—	—
Фондоотдача, руб./руб.	8,1	44,5	549,4	+ 36,4
Фондоёмкость, руб./руб.	0,12	0,02	16,6	— 0,1
Фондовооружённость, тыс. руб./чел.	33	34	103	+ 1
Производительность труда, тыс. руб.	269	1525	567	+ 1256
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	9383	2173	23,1	-7210
Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.	778789	173904	22,3	— 604885
Собственный капитал, тыс. руб.	1973	19688	998	+ 17715
Заёмный капитал, тыс. руб.	36269	91193	251,4	+ 54924
Рентабельность собственного капитала, %	0,9	0,9	—	—

Наблюдается повышение выручки в отчётном периоде по сравнению с предшествующим. Прибыль значительно возросла по сравнению с предыдущим отчётным периодом, что обусловлено оптимальным выбором ассортимента продукции, удачными рекламными и PR- компаниями и эффективным хозяйствованием в целом.

Значительно увеличился показатель производительности труда. Повышенная производительность является показателем более высокой эффективности организации бизнеса, напрямую влияющей на экономические и финансовые результаты. Рост показателя оборачиваемости капитала свидетельствует об эффективности использования ресурсов.

Наблюдается так же тенденция к увеличению показателя фондоотдачи. Показатель фондоотдачи показывает, что на каждую вложенную в основные средства тысячу рублей производится продукции на 44500 рублей. На итоговое значение показателя фондоотдачи могли повлиять такие факторы как:

• изменение соотношения производственных и непроизводственных основных фондов
• изменение структуры технологического оборудования и проведение капитальных ремонтов ключевых единиц оборудования
• проведение плановых модернизаций оборудования
• изменение объёмов выпуска продукции под влиянием рыночных и других факторов

Показатель фондоемкости снизился и показывает, что на 1 рубль товарной продукции приходится 0,12 рублей основных производственных фондов.

Организационная структура управления ООО «Ритейл Групп» — линейно-функциональная. Такой тип ОСУ стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию в функциональных областях.

Также этот тип организационной структуры управления имеет ряд недостатков. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. Высшим органом управления Общества является общее собрание участников, которое определяет количественный состав Совета директоров Общества, избирает его членов и прекращает их полномочия. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется генеральным директором. Офис включает в себя таких специалистов как бухгалтер, юрист и финансовый директор.

HR — отдел представляют менеджер по персоналу и специалист по кадрам.

Хозяйственный отдел: слесарь, электрик, грузчики.

IT – отдел включает в себя специалистов по программному обеспечению и контрольно кассовой техники.

Коммерческий отдел – мерчендайзер (оформление витрин, развеска и выкладка товара, соответствующая корпоративным стандартам), менеджер продаж, логист, PR – менеджер (реклама и продвижение товара).

Организационная структура управления ООО «Ритейл Групп» представлена в приложении 1

2.2 Описание маркетинговой стратегии развития ООО «Ритейл Групп»

Разработка маркетинговой стратегии компании может быть организована как силами сотрудников компании, так и с привлечением внешних специалистов к выполнению отдельных работ. Для разработки маркетинговой стратегии концентрированного роста, которая основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью расширения рынка, необходимо выполнить следующие задачи:

— Провести анализ внешней среды и оценить рыночное положение и текущую маркетинговую стратегию компании.

— Оценить состояние маркетинговой деятельности внутри компании (организация маркетинговой деятельности, маркетинговая информационная система, полнота выполнения функций маркетинга). Определить пути достижения поставленных целей (маркетинговые стратегии).

Российский рынок одежды не полностью насыщен и является сейчас малорискованным, что привлекает инвесторов не только из данной отрасли, но и из принципиально других сфер бизнеса. За период с 2006 по 2016 годы объем продаж одежды в России вырос на 32,5% до 1032,7 млн. шт. Импорт одежды в Россию за этот же период увеличился на 54,5%: с 633,8 до 979,1 млн. шт.

В ближайшей перспективе тенденция роста продаж одежды сохранится. По оценкам BusinesStat, к 2015 г продажи вырастут до 1290,6 млн. шт.

Проведя анализ внешней среды и оценив рыночное положение, организацией определена стратегическая цель – открытие второго магазина United colors of Benetton в городе Краснодаре.

Открытие магазина планируется в центре города в торгово-развлекательном центре с парковкой, где поток людей максимален как в выходные, так и будние дни, на площади в 100 квадратных метров. Магазин должен работать без выходных, по 12 часов в день. Целевая аудитория — молодежь и люди среднего возраста, в целом все обычные посетители торговых центров. Это могут быть как студенты, так менеджеры среднего звена и предприниматели со средним или высоким уровнем дохода. Стратегия продаж будет заключаться в сервисе наивысшего уровня.

Покупатели данной марки – это люди, которые привыкли к высококачественному обслуживанию, и организация намеревается впечатлять клиентуру с помощью эталонного сервиса. Все сотрудники пройдут тренинг, посвященный искусству обслуживания. Цель – удовлетворить всех клиентов, никто не должен уходить из магазина недовольным, даже если он/она ничего не купил/а. Построение лояльности клиентов здесь имеет огромное значение. Менеджер по закупкам, как и маркетолог магазина, должны максимально тщательно изучать тенденции в моде, внимательно отслеживая тенденции будущего сезона и планируя ассортимент магазина.

В этой связи интересен маркетинговый прием, используемый в качестве стандарта деятельности персонала на Западе в торговых магазинах, включая магазины одежды: при отсутствии в магазине подходящего размера, модели, цвета, (например, рубашки), продавец рекомендует покупателю посетить магазин конкурента, где сейчас, возможно, есть нужная модель. При кажущейся неправильности такого подхода (рекомендовать своего конкурента) прием на самом деле эффективен как средство построения лояльности покупателя — сообщение от магазина к покупателю здесь примерно следующее: мы настолько заинтересованы помочь нашим клиентам, что готовы пожертвовать сделкой и отдать ее конкуренту. Весьма вероятно, что клиент вернется в следующий раз в магазин, где так горячо «принимают к сердцу» его проблемы.

Работники будут обучены справляться с разными типами проблем. Зная покупателей по имени, встречая постоянного клиента, продавец строит отношения, близкие к дружеским, укрепляя лояльность покупателя. На сегодняшний день в странах Запада маркетинговые коммуникации модных магазинов — как крупных сетей, так и бутиков, в большинстве случаев опираются на популярную теорию, именуемую Differencial Congruence. Она учитывает особенности потребительского поведения людей, которые стремятся приобретать модные вещи (теория относится не только к рынку одежды, но и к другим рынкам модных товаров — косметики, спортивных аксессуаров, и др.). Суть теории в следующем: маркетинговая политика компании направлена на формирование имиджа магазина как максимально адекватного образу потенциальных покупателей (self-image), что в итоге приводит к построению покупательской лояльности данному магазину: как аффективной (высокая оценка магазина, эмоциональная приверженность, устные рекомендации, нечувствительность к предложениям конкурентов), так и поведенческой (повторные покупки, увеличение стоимости разовой покупки).

Применение ритейлером теории Differencial Congruence предполагает:

• Наличие четкой концепции позиционирования магазина либо сети торговых точек: кто мы, что мы предлагаем, для кого мы это предлагаем и в чем наша особенность/отличие от конкурентов.

• Подробный портрет целевого рынка: кто наши клиенты — с точки зрения социо-демографических параметров (пол, возраст, доход, занятость, и др.), поведенческих (где покупают одежду, по какой цене, как часто, с кем советуются, величина разовой покупки, количество визитов в магазины перед покупкой, медиа-предпочтения, др.) и, что наиболее важно, психографических (способ выполнения свободного времени, интересы, хобби, психология, мотивация, др.). Либо, если маркетинговая стратегия магазина это предполагает, портрет сегментов рынка, на основе указанных выше параметров. Данное условие выполнимо, естественно, при проведении торговой сетью комплексного исследования рынка, как правило, единичного либо выполняемого раз в несколько лет.

Формирование лояльности не обязательно означает внедрение программ поощрения — скидок, подарков, купонов и т. д. Если марка ассоциируется в сознании покупателя с его собственным стилем жизни, то он будет покупать одежду именно этой марки. Но главное: приверженность одной марке приводит к тому, что клиент не только покупает одежду сам, но и информирует о марке свою референтную группу.

Конкуренция на данном рынке высока и обойти её можно только товаром, который будет расширять ассортимент, представленный на рынке, а также демократичными ценами на предлагаемые товары.

В магазине будут представлены две торговые марки:

— United colors of Benetton

— Sisley

Многоообразие моделей и цветов позволит удовлетворить любую вкусовую потребность каждого покупателя. Здесь можно будет одеть как ребёнка от 0 лет до 14, так и взрослого. А также подобрать все необходимые аксессуары к выбранному комплекту. Одежда в магазине будет в основном свободного стиля – джинсы, футболки, свитера: как женская, так и мужская, с упором на унисекс, у которого самый быстрый оборот. Пополнение коллекции будет производиться каждые две недели.

Необходимо учесть соблюдение единых стандартов реализуемых в фирменной розничной сети, соответствие магазина фирменной концепции дизайна (оформление интерьера, вывески, торгового оборудования, рекламных материалов на местах продаж), зонирования торгового пространства; следование концепции мерчендайзинга — правилам формирования ассортимента и визуального представления товаров в магазине.

Стратегия маркетинга будет состоять из двух направлений: увеличение информированности покупателей о магазине United colors of Benetton; проведение рекламной кампании с использованием нескольких СМИ.

Информированность постоянных покупателей данной сети будет поддерживаться путём смс-рассылки, в которой будет говориться об открытии нового магазина. Цель наружной рекламы – привлечение потенциальных покупателей. Несколько призматронов будут установлены в разных районах города Краснодара. Другая реклама не потребуется, так как бренд уже известен жителям города Краснодара. Оборудование, которое потребуется для открытия магазина перечислено в таблице 3.

Таблица 3

Потребности в оборудовании

Перечень оборудования	Стоимость, руб.	Срок службы, лет
1	2	3
Вешалки	10000	20
Стеллажи	39109	20
Стойки	3600	20
Манекены	48349	5
Зеркала	4000	15
Касса	7000	7
Противокражное оборудование	32900	5
Сканер штрих кода	1800	9000 считываний
Компьютер	17698	10
Офисный стол	3522	20
Кронштейны для стеллажей	1436	20
Крючки на панели	900	20
Принтер этикеток	8500	5
Принтер/сканер/копир	6000	5
Офисное кресло	900	10
Сейф	3000	10
Итого	188714

Таблица 4

Потребности в персонале

Должность	Количество, чел.	Оплата труда, руб. (в месяц)
1	2	3
Продавец	2	24000
Кассир	2	28000
Менеджер смены	2	32000
Менеджер магазина	1	22000
Уборщица	1	4000
Бухгалтер	1	3000
Итого	9	113000

На должность менеджера магазина и менеджеров смен будет объявлен конкурс среди сотрудников компании. Продавцы и кассиры будут наняты по объявлениям с прохождением испытательного срока.

Открытие магазина планируется провести торжественно. Гостей мероприятия будет ожидать показ коллекции осень-зима 2011/12, конкурсы, подарки и море позитива. Будут разыграны дисконтные карты с номиналом 10 и 15%.

2.3 Расчёт экономической эффективности от внедрения мероприятий маркетинговой стратегии ООО « Ритейл Групп»

Чтобы получить сумму, требуемую для открытия магазина, следует подсчитать единовременные затраты. К таковым относится закупка оборудования на общую сумму равную 188714 тысяч рублей. Средства, направленные на покупку оборудования будут получены из прибыли от реализации продукции.

Для определения эффективности проекта необходимо рассчитать годовые текущие расходы, которые составят:

Таблица 5

Годовые затраты

Статьи затрат	Стоимость, руб.
Налоги	9600000
Аренда	6000000
Товар	2000000
Реклама	215000
Фонд заработной платы	1356000
Итого	19171000

Анализ выручки других магазинов сети позволяет предположить, что среднемесячная выручка объекта должна составить 4000000 рублей. Из этого следует, что годовая выручка составит 48000000 рублей.

Таким образом, можно найти годовую прибыль от реализации проекта:

Прибыль = 48000000-19171000 = 28829000 рублей.

Экономическая эффективность = прибыль за год/годовые затраты = 28829000/19171000 = 1,5

Период окупаемости = 1/1,5= 0,6 или 219 дней.

Рентабельность продаж = прибыль за год/выручка за год = 28829000/48000000 = 0,6, т.е. на один вложенный рубль будет получено 0,6 рублей.

Таблица 6

Сравнение основных показателей деятельности

до и после внедрения проекта

Показатели	До внедрения	После внедрения	Отклонения
Абсол. (+/-)	Относ. %
1	2	3	4	5
1.Годовая выручка, тыс. руб.	121985	169985	+48000	139,3
2.Затраты, тыс. руб.	79117	98288	+19171	124,2
3. Прибыль от реализации, тыс. руб.	11714	40543	+28829	346
4.Среднесписочная численность персонала, чел.	80	85	+5	106,3
5.Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	2743,5	3580,2	+836,7	130,5
6.Годовой фонд заработной платы персонала, тыс. руб.	173904	174017	+113	100,1
7. Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	2173	2047	-126	94,2
8.Фондоотдача, руб./руб.	44,5	47,5	+3	106,7
9.Фондовооружённость, тыс. руб./чел.	34	42	+8	123,5
10.Производительность труда, тыс. руб.	1525	2000	+475	131
11.Фондоёмкость, руб./руб.	0,02	0,02	—	—

Из таблицы видно, что годовая выручка после внедрения проекта повышается на 39,3 %, что составляет 48 миллионов рублей. Так же повышается фондоотдача. Показатель фондоотдачи показывает, что на каждую вложенную в основные средства тысячу рублей производится продукции на 47500 рублей. Значительно повышается производительность труда. Повышенная производительность является показателем более высокой эффективности организации бизнеса, напрямую влияющей на экономические и финансовые результаты.

Прибыль от реализации после внедрения проекта увеличивается на 246%, что говорит о его высокой эффективности и целесообразности внедряемых мероприятий. Рост фондовооруженности показывает высокий уровень оснащённости работников основными производственными фондами. Рост фондовооружённости обеспечивает повышение производительности труда, рентабельности производства, снижение себестоимости продукции, улучшение её качества. Фондоёмкость остаётся на прежнем, оптимальном, уровне.

Заключение

Маркетинговая стратегия и общая стратегия компании во многом совпадают. Маркетинг заботится о потребностях потребителей, о способности компании их удовлетворять. Эти же факторы определяются миссией и задачами компании. Многие компании на практике называют свое стратегическое планирование «стратегическим маркетинговым планированием».

Ключевым моментом при разработке маркетинговой стратегии фирмы является анализ внутренней и внешний среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить возможности предприятия для реализации стратегии; анализ внешний среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга

Максимальная эффективность маркетинговых мероприятий может быть достигнута при минимальных затратах и максимальной отдаче. Здесь важно сопоставлять свои затраты с намеченными результатами. Но нужно осознать, что есть четкая взаимосвязь между объемом сбыта и затратами на реализацию комплекса маркетинга, описываемая функцией реакции сбыта. Эта функция показывает, что чем больше компания тратит на маркетинг в рамках определенного отрезка времени, тем выше вероятный объем сбыта. Поскольку на том этапе развития, когда разрабатывалась стратегия ООО « Ритейл Групп», перед компанией стоял вопрос укрепления позиций на уже освоенном сегменте рынка, широкой рекламной кампании предприятие не проводило.

Итак, в рамках данного проекта был проведён анализ внешней среды и оценено рыночное положение, что дало возможность выбрать маркетинговую стратегию компании. А именно стратегию концентрированного роста. Стратегической целью было обозначено открытие магазина United colors of Benetton. Чтобы получить средства для реализации данной цели целесообразно провести политику сокращения расходов. А именно:

— разумное сокращение персонала и распределение рабочей силы

— пересмотр дисконтной системы скидок

— максимально эффективное использование торговых площадей и повышение такого показателя как выручка на один квадратный метр.

В план мероприятий по реализации проекта вошло:

— поиск наиболее подходящего помещения (по критериям: приближённость к центру города, наличие парковки, наличие рядом пунктов остановки городского автотранспорта, привлекательность фасада здания, высокая проходимость)

— закупка оборудования по максимально низким ценам (тщательный анализ поставщиков оборудования)

— повышение квалификации персонала (на такие должности как менеджер магазина и менеджеры смен были задействованы сотрудники, которые входят в кадровый резерва компании; а также найм новых сотрудников)

— выбор оптимальных рекламных каналов

— закупка оптимальной партии товара

— выбор стратегии продаж (сервис высокого уровня)

— поддержка лояльности покупателей (на поведение покупателя оказывает влияние четыре основные группы факторов: факторы культурного уровня (культура, субкультура, и социальное положение), факторы личного порядка (реферативные группы, семья, роли и статусы), факторы личного порядка (возраст и этап жизненного цикла семьи, род занятий, экономическое положение, образ жизни, тип личности и представление о самом себе) и факторы психологического порядка (мотивация, восприятие, усвоение, убеждения и отношения) — все они дают представления о том, как эффективнее охватить и обслужить покупателя).

Рассчитав основные экономические показатели эффективности можно увидеть, что прибыль от реализации товаров в первый год составит 28829000 рублей. Проект окупиться через 219 дней при коэффициенте эффективности 1,5. Таким образом, исходя из данных расчетов, проект является эффективным и быстро окупится, ведь одежда является естественной потребностью любого человека. Спрос на неё стабилен.

Список использованных источников

1. Вайсман А., Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Экономика, 2015.-306с.
2. Виханский О.С. “Стратегическое управление”, Издательство Московского Университета., 2015.-455 с.
3. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: учебник.- 3-е изд. — М.: Гардарики, 2016.-387с.
4. Виханский О.С.Стратегическое управление — М.: Экономистъ, 2016.-377с.
5. Гилберт А. Черчилль Маркетинговые исследования – СПб: Издательство «Питер», 2015.- 752 с.
6. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. М.: Финпресс, 2015.-388с.
7. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Издательство «Финпресс», 2015.-656с.
8. Голубков Е.П. Сегментация и позиционирование// Маркетинг в России и за рубежом.- №4.- 2015.-С. 14-19
9. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 2015.-306с.
10. Гэбэй Дж. Маркетинг: новые возможности.-Пер. с англ. К.Ткаченко.-М.: Фаир-Пресс, 2015.-627с.
11. Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг менеджмент и стратегии. 4-е издание.- СПб.: Питер, 2007.
12. Кондинская О. Стратегический маркетинг и финансовое планирование// Маркетинг.- №2.- 2015.- С.34-41
13. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. -СПб: Питер Ком, 2015.-305с.
14. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ.-2-е европ. изд.  К.; М.; СПб.: Вильямс, 2016.-387с.
15. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник/Под ред. проф. В.А.Алексунина.-М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015.-716с.
16. Муромкина И.И. Разработка стратегий маркетинга на рынке потребительских товаров. — Н.Новгород: НКИ, 2016.-374с.
17. Ноздревой. Р.Б. Крылова Г.Д., Соколов М.И. Маркетинг: учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу.- М.: Юрист, 2014.-388с.
18. Плас А., Практический маркетинг: книга 2. Точка зрения потребителя. Жуковский: МЦДО ЛИНК, 2015.-329с.
19. Пунин Е.М. Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии. М., Международные отношения, 2016.- 165 с.
20. Рыкова И.В. Товарный знак как способ защиты прав, торговая марка как средство продвижения. История и перспективы развития//Маркетинг в России и за рубежом.- № 5.- 2014.- с.45-52
21. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия//Управление компанией, № 3.- 2016.- С..18-25
22. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент/ Р. А. Фатхутдинов.- СПб.: Питер, 2015.- 448с.

Тема: Разработка маркетинговой стратегии предприятия

Раздел: Бесплатные рефераты по маркетингу

Тип: Курсовая работа | Размер: 161.79K | Скачано: 278 | Добавлен 28.04.16 в 15:11 | Рейтинг: 0 | Еще Курсовые работы

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ    3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ    5

1.1. Маркетинговая ориентация предприятия    5

1.2. Понятие и виды маркетинговых стратегий    8

1.3. Основные этапы разработки и реализации маркетинговой стратегии    12

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИТАРНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «БРЯНСКФАРМАЦИЯ»    16

2.1 Общая характеристика ГУП «Брянскфармация»    16

2.2 Оценка внутреннего потенциала предприятия    18

2.3. Анализ макроокружения ГУП «Брянскфармация»    23

2.4. Анализ среды непосредственного окружения предприятия    29

3. ФОРМИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ В ГУП «БРЯНСКФАРМАЦИЯ»    35

3.1 Рекомендации по формированию маркетинговой стратегии    35

3.2 Оценка эффективности рекомендаций    40

ЗАКЛЮЧЕНИЕ    43

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ    46

ПРИЛОЖЕНИЯ    49

ВВЕДЕНИЕ

Стремительное развитие товарных и иных рынков в России послужило мощным толчком к развитию маркетинговой деятельности. За рубежом развитие маркетинговой деятельности активно началось еще в начале двадцатого века. И в настоящее время зарубежные специалисты обладают огромным опытом в этой сфере деятельности.

Необходимость создания маркетинговых служб на российских предприятиях была осознана не так давно. Большинство стратегических решений, которые принимает любое предприятие, лежат в сфере маркетинга. Будь то создание нового бизнеса, слияние и поглощение, освоение новой рыночной ниши, дилерская политика, сужение или расширение продуктовой линейки, выбор поставщиков и партнеров — все эти и многие другие решения принимаются в рамках маркетинговой стратегии. От адекватности последней зависит успех любого предприятия.

Именно выбору и разработке маркетинговой стратегии и посвящена данная курсовая работа. Также уделяется особое внимание продвижению продукции. Во многом, это связано с усилением конкуренции на товарных рынках. Это и конкуренция со стороны иностранных производителей, и со стороны крупнейших отечественных производителей, а также со стороны многочисленных мелких предприятий. Наверняка, почти каждое предприятие ставит перед собой цель – стать лидером в своей сфере деятельности. А этого невозможно добиться без разработки эффективной маркетинговой стратегии.

Целью работы является разработка  маркетинговой стратегии  на примере хозяйствующего субъекта.

Объектом исследования является ГУП «Брянскфармация».

Предметом работы является формирование и реализация маркетинговой стратегии организации.

Исходя из цели работы, были поставлены следующие задачи:

• изучить теоретические аспекты формирования и реализации стратегии на предприятии;
• рассмотреть специфику маркетинговых стратегий как объекта управления, раскрыть механизм этого управления;
• провести оценку внешней среды и внутреннего потенциала ГУП «Брянскфармация»;
• проанализировать стратегические альтернативы и предложить маркетинговую стратегию ГУП «Брянскфармация».

Теоретической базой послужили работы как зарубежных, так и отечественных ученых в области маркетинга и менеджмента, в частности, таких авторов, Завьялов П.С., Котлер Ф., Голубков Е.П., Морозов Ю.В., Веснин В.Г. и многих других. В ходе написания данной работы были проанализировали статьи из журналов по маркетингу, а также публикации в Интернете.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ

1.1. Маркетинговая ориентация предприятия

В деятельности фирмы в соответствии с ее спецификой и системой управления, а также особенностями функционирования маркетинг играет значительную роль.

В широком контексте маркетинг рассматривается как своеобразная философия бизнеса, нацеленная на обеспечение конкурентоспособности деловой структуры. В узком смысле он представляет собой деятельность по разработке и осуществлению мер воздействия на рынок производимых товаров или услуг и одновременно по приспособлению к его запросам.

Маркетинговая ориентация предприятия – это качественно более высокая ступень его развития: производится только то, что, безусловно, будет куплено. Ассортимент продукции широкий, производственный процесс гибкий. Продажная цена товара определяется состоянием рынка. Конкурентоспособность товара определяется его соответствием потребностям потребителей. Руководство предприятием осуществляют экономисты, отвечающие за продажу продукции [10].

Маркетинг – это целенаправленная деятельность. Она так или иначе затрагивает интересы покупателей, производителей продавцов, просто граждан. С точки зрения общественной значимости можно сформулировать четыре альтернативные цели системы маркетинга [13]:

1) достижение максимально возможного потребления. Многие деятели рынка считают, что цель маркетинга – облегчать и стимулировать максимального высокое потребление, которое в свою очередь создает условия для максимального роста производства, занятости и богатства. Однако высокий уровень потребления материальных благ не всегда дет больше счастья.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон Российской Федерации «Об обращении лекарственных средств» N 61-ФЗ от 12 апреля 2006 г.
2. Программа «Механизмы государственного регулирования развития фармацевтического рынка», принятая Министерством здравоохранения и социального развития Российской Федерации в 2008г.
3. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учеб.для вузов: Пер. с англ./Научн. ред. В.Н. Калгин. – 2-е изд.-М.:Инфра-М, 2001.− 803с.
4. Багиев Маркетинг: Учеб. для вузов по экон. спец./Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х.Анн; Под общ. Ред. Г.Л. Багиева. – 3-е изд., перераб. и доп. −СПб.: Питер, 2005. − 734с.
5. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: учеб. пособие для вузов/И.К. Беляевский. – М.:Финансы и статистика, 2005. − 319с.
6. Березин И.С. Маркетинговый анализ. Принципы и практика. Российский опыт. -М.: Изд-во Эксмо,2002. − 400с.
7. Гапоненко А.Л.Стратегическое управление: учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент орг.»/А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. − 2-е изд., стер.− М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. − 464с.
8. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика: Учебное пособие. − 3-е изд. −М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2001. − 412с.
9. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учеб. для экон. спец. вузов. − 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финпресс, 2003. − 688с.
10. Виноградова З.И. Стратегический менеджмент: матрица модулей, «дерево» целей: Учеб. пособие для вузов/ З.И. Виноградова, В.Е. Щербакова. – М.: Мир: Академический Проект, 2004. – 304с.
11. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. – 2-изд.,перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2005.− 296с.
12. Данько Т.П. Управление маркетингом: Учеб. для экон. спец. вузов / Рос. экон. акад. им. Г.В. Плеханова. − 2-е изд., перераб. и доп. − М.: Инфра-М, 2001. − 334с.
13. П.Дойль Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание/Пер. с англ. Ю.Н. Каптуревского.− СПб.: Питер, 2002.− 544с.
14. Дэй Дж. Стратегич. Маркетинг /Д. Дэй − М.: Эксмо, 2003. − 640с.
15. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учеб. пособие. −М.: Инфра-М, 2002. −496с.
16. Кеворков В.В. Практикум по маркетингу: Учеб. пособие для вузов /В.В.Кеворков, Д.В. Кеворков. – М.: Кнорус, 2009. − 416с.
17. Кожекин Г.Я. Маркетинг предприятия: Учеб. пособие / Г.Я. Кожекин, С.Г. Мисербиева. −Мн.: Книж.дом: Мисанта, 2004. −240с.
18. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Пер. с англ. −10-е изд. − СПб.:Питер, 2002. − 750с.
19. Маслова Т.Д. Маркетинг/ Т.Д. Маслова, С.Г. Божук, Л.Н. Ковалик. − СПб.: Питер, 2006. − 400с.
20. Маркетинг: Учеб. для вузов /Под ред. Г. А.Васильева. −М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. −208с.
21. Маркетинг: Учеб. для вузов по экон. спец. /Под ред. Н.Д. Эриашвили. − 3-е изд., перераб. и доп. −М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. −631с.
22. Михарева В.А. Основы маркетинга: Учебник.− М.: Дизайн ПРО, 2002. − 192с.
23. Морозов Ю.В. Основы маркетинга: Учебное пособие для вузов. − 4-е изд., испр. и доп. − М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2002. −156с.
24. Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник.− М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 2001.− 398с.
25. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие по спец. «Менеджмент организации»/ Парахина В.Н., П.С. Максименко.- Изд., испр. и перераб., 2005. – 496с.
26. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. — 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2005. — 448 с.
27. Ассортиментная политика// Журнал для руководителей о финансах предприятия – www. Kareta.com.ua
28. Оценка эффективности рекламной кампании − http://www.basegroup.ru/library/practice/promotion.htm
29. Рекламная стратегия: постановка задачи и оценка эффективности − http://www.marketing.spb.ru/lib-comm/advert/adv_strategy.htm
30. Данные сайта Федеральной службы государственной статистики – www.gks.ru
31. Справочно-правовая система Консультант Плюс

0

28.04.16 в 15:11
Автор:tasher

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Курсовые работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Курсовые работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Курсовая работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---