Маркетинговая стратегия логистической компании

Транспортная или логистическая компания — это больше, чем наличие грузовиков в компании. Это такой же бизнес, который решает многие вопросы, начиная от кадров, минимизации рисков и др.

Одна из задач, которая стоит в любой транспортной компании — привлечение новых клиентов или развитие тех, кто уже возит грузы.

Поэтому, так важно определить маркетинговую стратегию и составить пошаговый план действий, чтобы прийти к своим целям в бизнесе.

Все компании находятся на разной стадии развития. И для одних, это будет задача цифрового перехода и автоматизации процессов на более глубоком уровне с разработкой сложных программ , а у других нужно будет переделать сайт и внедрить CRM систему.

В этой статье мы разберем 7 основных шагов создания надежной маркетинговой стратегии для логистической или транспортной компании.

Однако, в процессе создания своей стратегии вам нужно будет углубиться в изучение каждого из пунктов.

Маркетинговая стратегия для логистического бизнеса

Универсального процесса создания маркетинговой стратегии не существует, потому что он отличается от одного бизнеса к другому. В этой статье мы собрали наиболее универсальные советы, которые подойдут для большинства компаний.

Шаг1: Провести SWOT-анализ своей компании

Как бы избито этот совет не звучал, но это и правда необходимый шаг.

Основная ошибка, которую вы можете совершить при планировании маркетинга — сосредоточиться только на рынке и не уделить время пониманию своего бизнеса. Хороший маркетинговый ход начинается с определения вашего бренда, ваших ресурсов и возможностей, и определения слабых мест. Этот инструмент – SWOT-анализ.

В чем ваша логистическая компания преуспела? Кто является лидером среди конкурентов в этой сфере? Что выделяет вас среди других компаний? В чем ваша уникальность?

Не забудьте определить сильные стороны в маркетинге и рассмотреть весь свой бизнес на перспективу. Это поможет вам получить обзор областей, которые вы можете использовать.

Ваши сильные стороны могут быть:

Что сдерживает вашу компанию? Что не дает быстро развиваться?

Как вы могли бы улучшить качество своей работы?

А что у вас с командой и персоналом?

Какие внешние факторы или ситуации могут помочь вам получить конкурентное преимущество?

В отличие от сильных сторон, возможности – это внешние факторы для развития.

Назовем несколько примеров:

Это ситуации, в которых вы могли бы использовать свои сильные стороны.

Какие внешние факторы могут привести к негативным последствиям для вашего бизнеса?

Нельзя сравнивать слабости и угрозы. Как и возможности, угрозы также являются внешними факторами. Примером угроз могут быть тарифы, колебания валютных курсов, погода, политические ситуации и т. Д.

ШАГ 2: Анализ конкурентов

Проведите нормально конкурентный анализ, с запросами, звонками, аудитом маркетинга конкурента. Это процесс изучения основных конкурентов, чтобы получить представление об их предложениях, продажах и маркетинговых стратегиях.

Понять, как работают ваши конкуренты и выявить потенциальные возможности превзойти их. Это также помогает вам следить за тем, чтобы вы не отставали от тенденций в отрасли и даже превосходили отраслевые стандарты. Бывает так, что вы планируете то, что уже свое «отработало».

Как вы можете сделать анализ конкурентов:

ШАГ 3. Поработайте со своим УТП

Ну вот, опять началось. Да этот совет уже устарел. Однако, клиенты, до сих пор, в своей голове сравнивают вас и конкурентов. И сравнивают не сайты, и порой, даже не цены, а именно ваши отличия и возможности для себя.

Итак, необходимо оценить ваших конкурентов и сделать выводы о том, что отличает вашу компанию от других.

В большинстве случаев владельцам бизнеса сложно отвлекаться от повседневной деятельности и оценивать дополнительные преимущества бизнеса.

Можно сделать проще. Собрать самых лояльных клиентов и спросить, почему они с вами работают и за что ценят вашу компанию. Почему они выбрали вас, а не конкурентов?

Вы должны определить эти точки, чтобы создать вокруг них эффективную стратегию брендинга и маркетинга. Ваш веб-сайт содержит коммерческие предложения, сообщения в социальных сетях или рекламные объявления; вы должны подчеркнуть эти моменты и донести свои уникальные ценностные предложения.

Шаг 4. Личность покупателя и фирмы клиента

Вы хорошо разбираетесь в бизнесе, но в данной головоломке отсутствует одна деталь.

Кто ваши клиенты? На данный момент мы живем в эпоху маркетинга роста, и времена, когда можно было получать результаты за счет размещения только рекламы, прошли.

Вы должны продать и сотрудничать с нужными людьми, чтобы извлечь максимальную пользу из ваших усилий. И понять, а кто эти нужные люди для вашей компании.

Личная информация покупателя идеально подходит для таргетинга на отдельные лица, но не дает представления о компании.

То есть, вы можете представлять конкретного логиста, даже знать его, но плохо представлять нужны этой компании в логистике.

Здесь вам стоит разделить разные компании и рынки и составить таблицу:

Шаг 5: Вы должны определить правильную маркетинговую стратегию

Теперь, когда вы знаете о себе, своих конкурентах и своих клиентах, пришло время найти возможности и каналы для продвижения своего бизнеса. Каналы, которые вы выберете для продвижения своей компании будут зависеть от ваших целей.

Рекламные каналы работают как онлайн- или офлайн-платформы, где потенциальные клиенты могут узнавать вас через рекламные акции, объявления и контент.

Есть один простой способ определить маркетинговые каналы для вашего бизнеса:

Шаг 6: Составьте маркетинговый план

Эти пять шагов, про которые мы поговорили, являются частью вашей маркетинговой политики. А теперь пора браться и начать планировать свой маркетинг. Вы должны создать свой план, исходя из реальности, а не «просто план». Нет смысла ставить цели и строить планы на будущее, которые никогда не будут достигнуты.

А вот как вы можете сделать эффективный маркетинговый план:

Вы не будете знать, куда идете, если не будете цели ставить.

Первым шагом к созданию маркетингового плана будет постановка SMART-целей. Ваши цели должны быть направлены на результат, а не на средства. Если вы хотите увеличить количество подписчиков x в социальных сетях, ваша цель должна состоять в том, чтобы генерировать количество лидов через социальные сети. Хотя, нужно учитывать, а ваша аудитория есть в социальных сетях? Продумать самые эффективные шаги, которые принесут результаты.

Было бы лучше, если бы вы распределили их так: чтобы они не стали головной болью для вашего бизнеса и давали достаточно топлива для роста компании. Следует отметить, что рациональное использование ресурсов намного важнее, чем их распределение. Убедитесь, что ROI не вызывает у вас негативных эмоций в конце месяца отказаться от размещения или продолжения усилий «делать маркетинг».

Для того чтобы начать маркетинг самостоятельно, вам нужно создать календарь размещения контента и создания контента. Там не обязательно писать мелкие детали, но вы должны понимать, что и когда нужно сделать и опубликовать, и кто за это будет отвечать.

Недельные системы отлично работают, потому что дают вам достаточно времени, не теряя слишком много. Вы можете быстро реагировать на изменения и убирать то, что не работает И усиливать те действия, которые результаты приносят.

Шаг 7: Учитесь и адаптируйте свою стратегию и планы

Это больше касается отношения, с которым вы будете подходить к своей маркетинговой стратегии.

Насколько серьезно и заинтересованно вы будете подходить к процессу продвижения логистической или транспортной компании?

Как вы будете отслеживать результаты и что дальше будете делать с этой информацией?

Вы принимаете решения на основе «интуиции» или цифр?

Кроме того, вам необходимо постоянно учиться, чтобы реализовать маркетинговую стратегию. Чем больше вы учитесь, тем лучше будет ваш маркетинг.

И да, если вы берете профессионала в маркетинге, это не значит, что не нужно учиться. Вы и сами должны немного разбираться в том, что вам предлагает специалист и оценивать его советы и предложения.

GLX Konsalt — помогаем развиваться транспортным, экспедиторским и логистическим компаниям

Мы создали наше агентство для транспортных и логистических компаний

И наш сайт содержит много полезной информации для собственника компании.

GLX – это команда специалистов в области логистики, которые имеют опыт работы в сфере логистики более 15 лет.

Планирование маркетинга – это ключ к преодолению преград, мешающих вашей компании расти. Наш многолетний опыт по логистике поможет развить вашу компанию.

Почитать больше, как мы предлагаем построить маркетинг в вашей транспортной, логистической, экспедиторской компании:

Комментарий эксперта ITeam: Во многих компаниях маркетинг и логистика воспринимаются как направления, не связанные между собой, и, более того, конкурирующие. Действительно, одновременно совершенствовать обслуживание покупателей и минимизировать затраты на распределение, доставку продукции – то есть в равной мере учитывать интересы маркетинга и логистики – невозможно. Тем не менее, грамотное построение стратегии должно оптимальным образом сочетать эти задачи, чтобы достигать главной цели – преуспевания компании. Именно маркетинговая стратегия фирмы определяет требования к процессам логистики.

Консультант консалтинговой компании ITeam
Ксения Кочнева

Логистика содействует преуспеянию организации, снабжая потребителей продуктами своевременно и в точном соответствии с запросами. В этом смысле ключевой вопрос: кто есть потребитель. Для логистики потребителем является всякий, кому производятся поставки в любое место назначения. Местом назначения может быть и частный дом, и розничный магазин, и предприятие оптовой торговли, и заводской склад, и специализированное складское хозяйство. В некоторых случаях потребителем является другая организация или частное лицо, к кому переходит собственность на поставляемые продукты или услуги. Но зачастую в роли потребителя выступает одно из предприятий самой фирмы или ее делового партнера, относящееся к другому звену логистической цепочки. Вне зависимости от мотивов и целей поставок обслуживание потребителей (удовлетворение их запросов) – ключевой фактор, формирующий потребности логистики. Разрабатывая логистическую стратегию фирмы, очень важно хорошо представлять себе ее сервисные возможности. В настоящей статье рассмотрено, каким образом логистика вписывается в общую маркетинговую стратегию фирм и что требуется от логистики для поддержки жизненного цикла продукта.

Логистика как ключевая стратегическая сфера компетентности

Подстегиваемые рынком компании видят в удовлетворении потребителей ведущую цель и движущую силу всех своих действий. Основная задача маркетинговых мероприятий состоит в том, чтобы внедриться на те или иные рынки и заключать прибыльные сделки.

Концепция маркетинга провозглашает необходимость выявлять индивидуальные нужды потребителей и отвечать на них, направляя имеющиеся ресурсы на их полное удовлетворение. Основополагающая идея состоит в том, что наибольшего успеха добиваются те компании, все производительные действия которых в сочетании позволяют оправдать ожидания потребителей.

Маркетинг служит для того, чтобы определить свойства продукта или услуги и ознакомить с ними потребителей, а также разработать механизм заключения сделок купли-продажи. Логистика отвечает за две последних составляющих формулы стоимости ? время и место. По сути дела, это означает, что логистика должна обеспечить наличие продукта или услуги тогда и там, когда и где это нужно потребителям.

Поскольку логистика обеспечивает запросы потребителей, относящиеся к времени и месту наличия продуктов, а также к сопутствующим услугам, можно утверждать, что «производство» логистики – это обслуживание потребителей.

Логистика оказывает отнюдь не пассивное воздействие на нужды и запросы потребителей. Существуют разнообразные способы доставки, благодаря которым в разных звеньях снабженческо-сбытовой цепочки достигаются свои желательные уровни и сроки исполнения заказов. Компетентность в логистике представляет собой нематериальный инструмент привлечения потребителей, обеспечивающий ценовую премию за точное соблюдение условий времени и места. Некоторые потребители в общем комплексе маркетинговых усилий более всего ценят стимулирование продаж (продвижение товаров) или цену. Но независимо от того, какому из элементов маркетинга отдается приоритет, логистическая деятельность составляет неотъемлемую часть любой маркетинговой стратегии, ибо без соблюдения условий времени и места не может произойти передачи собственности. В отдельных же случаях логистика превращается в ключевую сферу компетентности, с трудом поддающуюся «тиражированию».

Вероятно, самым выразительным примером того, как две фирмы объединили усилия для развития своих логистических возможностей, служит счастливая история компаний Procter & Gamble и Wal-Mart. Высшие руководители обеих фирм сумели найти новые методы ведения бизнеса, которые заставили пересмотреть пособия и учебники, посвященные образцам «лучшей практики». Но хотя альянс этот действительно достиг поистине поразительных результатов, факт остается фактом: еще до объединения усилий и вступления в партнерство каждой из этих фирм по отдельности удалось развить свою компетентность в логистике до невероятного уровня. Приведенные ниже цитаты дают некоторое представление о том, как расценивали логистические навыки руководители каждой из компаний:

Wal-Mart достигла таких успехов в распределении и транспортировке благодаря тому, что руководство компании рассматривает эти виды деятельности как источник конкурентных преимуществ, а не как второстепенные функции или неизбежное зло, подобно многим. И они поддерживают эти виды деятельности необходимыми капиталовложениями. Многие компании не желают тратить деньги на распределение, пока их не вынуждают к тому обстоятельства. Мы же идем на такие траты, ибо видим и постоянно демонстрируем остальным, что это снижает наши издержки. В этом ключ к пониманию стратегии Wal-Mart ¹.

Я все больше убеждаюсь в том, что наша концепция предложения товаров – это, вероятно, самый главный, а то и единственный фактор, определяющий картину наших прибылей в последние несколько лет ².

Конечно, логистика – не единственный источник общих хозяйственных успехов, но она играет ключевую роль в обслуживании потребителей. Важно понять, что влияние логистики на конкурентоспособность зависит от того, как логистика «вписывается» в маркетинговую деятельность фирмы. Эта деятельность определяет степень удовлетворения потребностей клиентов. Как правило, желательная степень удовлетворения таких потребностей меняется с течением времени. Для того чтобы учесть эту динамику при разработке маркетинговой стратегии, менеджеры часто прибегают к моделированию жизненного цикла продукта. Краткий обзор такого цикла поможет представить себе, каким образом меняются со временем требования, предъявляемые к логистическому сервису в конкретных ситуациях, характеризуемых тем или иным сочетанием продукта и сегмента потребителей. Структура жизненного цикла продукта служит удобной схемой анализа такой динамики при планировании уровня обслуживания потребителей.

Схема планирования жизненного цикла продукта

Итак, логистика может играть более активную роль, нежели простая поддержка маркетинга. Условия предложения запасов (их доступность) и сроки исполнения заказов потребителей, принятые фирмой, могут меняться в зависимости от сложившихся рыночных возможностей и конкурентной ситуации. Необходимость время от времени пересматривать потребности логистики (и предъявляемые к ней требования) можно проиллюстрировать с помощью схемы жизненного цикла продукта ³, отражающей условия конкуренции, с которыми обычно сталкивается фирма на протяжении рыночной жизни продукта ⁴.

Внедрение. На стадии внедрения нового продукта нужно, чтобы сам продукт был широко доступен, а от логистики требуется гибкость. Поскольку главная цель внедрения – закрепиться на рынке, на этой стадии жизненно важно наличие запасов, легко доступных потребителям. Кроме того, при планировании логистической поддержки нового продукта фирма должна предусмотреть возможности быстрого пополнения запасов в надлежащем объеме. В ситуации с новым продуктом фирма не располагает достоверными данными из прошлого о движении запасов, а прогнозы могут носить в лучшем случае предположительный характер, в силу этого планы пополнения запасов должны строиться на основе вероятностей. Как правило, на стадии внедрения требуются значительные усилия в области рекламы и стимулирования продаж, призванные ознакомить потребителей со свойствами продукта и склонить их к пробной покупке. Скажем, сеть розничных магазинов может согласиться взять на пробу партию товаров, но только в том случае, если подобная поставка сопровождается предоставлением стимулирующих скидок с цены (за объем закупки либо за оплату наличными и т.д.). Если продукт встречает благосклонность покупателей, возникает необходимость в быстром пополнении запасов. Нехватка запасов или перебои в поставках в это критическое время способны подорвать любую маркетинговую стратегию. Если же продукту не удается завоевать симпатии покупателей, то и это с большой вероятностью становится ясно уже на стадии внедрения. Стало быть, логистика играет заметную роль в общем комплексе маркетинговых усилий. В отсутствие у продукта надежных рыночных позиций размеры поставок остаются, как правило, небольшими, а заказы нерегулярными, ибо фирмы и их потребители защищаются таким образом от возможности оказаться обремененными запасом потенциально бесполезных товаров. Вследствие этих особенностей логистические издержки на стадии внедрения обычно весьма высоки.

В прошлом компании обеспечивали свой рост главным образом за счет расширения производства существующих продуктов либо за счет приобретения торговых марок у других фирм. В будущем, напротив, ожидается, что рост все в большей мере будет зависеть от новых продуктов. Такое усиление роли новых продуктов важно для логистики по трем причинам.

Во-первых, это означает, что будущие логистические системы должны быть организованы таким образом, чтобы справляться с широким разнообразием продуктов и соответствующих единиц хранения. По мере расширения спектра продуктов будет возникать нужда в особых способах грузопереработки, транспортировки и упаковки, что, естественно, потребует от логистических систем большей гибкости. Если к тому же понадобится специализированное оборудование (например, грузовые рефрижераторы или рельсовые автоцистерны), то это еще больше усложнит задачи логистики.

Во-вторых, в результате усиления роли новых продуктов требуется обслуживать множество разных рынков по многообразным каналам. С расширением рынков продукты обычно становятся более специализированными, а их потребители дробятся на более мелкие группы. Специализация рынков, как правило, означает, что обслуживание потребителей должно вестись по множественным маркетинговым каналам. В результате единый объем произведенного продукта распределяется среди все большего числа таких каналов и, следовательно, сокращаются возможности консолидировать логистические операции ради контроля над издержками ⁵.

И наконец, последнее соображение: дело в том, что маркетинг никак нельзя отнести к точным наукам. Как мы уже говорили, для успешных нововведений нужно хорошо разбираться в нуждах и запросах потребителей. К тому же разработка нового продукта и его информационная поддержка должны вестись с прицелом на конечное потребление, то есть так, чтобы потенциальные покупатели узнали о свойствах продукта и захотели его приобрести. Рыночная жизнь более чем половины новых продуктов оказывается недостаточно продолжительной, чтобы окупить затраты на их разработку ⁶. Применительно к логистике это означает трудности с прогнозированием того, каким из продуктов предстоит успех, а какие обречены на неудачу. Особую заботу следует проявлять о том, чтобы не повышать риск и не содействовать провалу продукта из-за неспособности обеспечить ему логистическую поддержку на стадии внедрения. С другой стороны, накопление запасов и проведение логистических операций в ожидании продаж, которые в итоге не произойдут, могут обойтись чрезвычайно дорого. А раз так, то логистика новых продуктов сводится к балансированию на грани между обеспечением достаточной логистической поддержки и чрезмерной поддержкой на стадии внедрения.

Рост. Стадия роста в жизненном цикле характеризуется тем, что рынок в той или иной степени «принимает» продукт и продажи становятся несколько более предсказуемыми. В логистике акценты обычно смещаются от обслуживания любой ценой к соблюдению большего равновесия между сервисом и издержками. Уровень сервиса на этой стадии, как правило, планируется таким образом, чтобы обеспечить прогнозные прибыли. Главное – как можно скорее достичь безубыточного объема продаж и увеличить рыночную долю. Поскольку на стадии роста продукт пользуется все большей благосклонностью потребителей, появляется возможность заключать больше прибыльных сделок. Проникновение продукта на рынок ускоряется. В условия продаж обычно вносятся поправки, отражающие ценовые скидки за объем закупок и другие стимулирующие меры, которые призваны максимизировать экономическую отдачу. На стадии роста основная проблема заключается в том, чтобы продажи поспевали за растущим рыночным спросом. На этой стадии цикла перед компаниями открываются наилучшие возможности превратить логистику в рычаг для наращивания прибылей. Рыночная ситуация требует меньше, чем когда бы то ни было, особых логистических услуг. Маркетинговые каналы относительно просты и легко определимы. Так, продажа продукта обычно осуществляется через ограниченный круг традиционных дистрибьюторов, которые, в свою очередь, продают продукт все в большем объеме, что позволяет добиться экономии логистических издержек за счет масштабов деятельности.

Каков приемлемый уровень обслуживания потребителей, обеспечивающий логистическую поддержку рыночного роста, – вопрос не из простых. Вести производство так, чтобы иметь легко доступные запасы продукта, и при этом быстро и бесперебойно выполнять заказы клиентов – дело дорогостоящее. Далее мы покажем, что издержки, связанные с повышением уровня сервиса, растут куда быстрее, нежели происходит реальное улучшение результатов деятельности. Стало быть, компании, предлагающие очень высокий уровень обслуживания, должны быть готовы к тому, что и общие издержки логистики у них тоже будут очень высоки.

Неспособность части менеджеров осознать соотношение между качеством сервиса и его воздействием на издержки/прибыли порождает нереалистичные ожидания потребителей. С сегодняшними логистическими технологиями достижим практически любой уровень обслуживания, если фирма готова за это платить. Фактически многие компании берут на себя такие обязательства по уровню сервиса, которые превосходят потребности успешного маркетинга. Важно, чтобы подобные обязательства принимались на основе стратегического планирования, а не случайным образом. И еще необходимо подчеркнуть, что базовый уровень обслуживания потребителей, обеспечивающий логистическую поддержку продукта, устанавливается в период относительного процветания бизнеса – на стадии роста в жизненном цикле продукта.

Зрелость/насыщение. Для стадии зрелости/насыщения характерна острая конкурентная борьба. Рыночный успех того или иного продукта обычно порождает конкуренцию со стороны многочисленных продуктов-заменителей. В ответ на это вносятся поправки в стратегию ценообразования и сервиса. Логистическая деятельность на стадии насыщения, как правило, становится более избирательной. Конкуренты повышают базовый уровень сервиса, предлагая уникальные услуги, обладающие добавленной стоимостью, в стремлении добиться лояльности крупных (ключевых) потребителей. Ради этого на логистику выделяются дополнительные расходы.

На зрелом рынке традиционные маркетинговые каналы становятся сложными и запутанными. Так, розничные магазины торгуют оптовыми партиями товаров, оптовики занимаются розничной торговлей, магазины инструментов и оборудования продают одежду, в универмагах продаются пищевые продукты, продуктовые магазины торгуют бытовой техникой, а магазины сниженных цен и складские клубы торгуют всем подряд. Подобную маркетинговую структуру зачастую называют смешанной торговлей.

Смешанная торговля ведет к изменению хозяйственных связей. Конечный продукт зачастую попадает в розничную торговлю через многообразные логистические структуры оптовиков, дистрибьюторов, переработчиков, а иногда – напрямую от производителей. В некоторых случаях товары вовсе минуют розничную торговую сеть и доставляются непосредственно потребителям. Такие изменения систем доставки требуют существенных корректировок логистической поддержки.

Приспосабливаясь к многоканальной логистике на стадии зрелости в жизненном цикле продукта, многие производители и розничные торговцы открывают собственные распределительные склады. Это делается для того, чтобы иметь возможность обслуживать разнообразные маркетинговые каналы в соответствии с их потребностями. На смену простой задаче доставки произведенной продукции непосредственно нескольким потребителям приходит множество альтернативных вариантов распределения, отвечающих индивидуальным запросам. В условиях многоканальной логистики в каждое место назначения доставляется меньший объем товаров и каждому конкретному потребителю оказываются особые услуги. В результате, как правило, повышаются удельные издержки логистики. Конкурентные условия, присущие стадии зрелости, усложняют логистическую деятельность и требуют от нее большей гибкости.

Устаревание/спад. Процветанию, характерному для стадий роста и зрелости, приходит конец, едва продукт вступает в стадию устаревания/спада. Когда продукт «умирает», менеджеры, с одной стороны, прибегают к распродаже его остатков, а с другой – ограничивают его текущее распределение. От логистики в этот период требуется поддерживать продолжающийся бизнес, но так, чтобы избежать чрезмерного риска в случае, если от продукта придется окончательно отказаться. Таким образом, минимизация риска становится более приоритетной задачей, нежели снижение удельных издержек логистики.

Схема жизненного цикла продукта, пусть и несколько отвлеченная и упрощенная, хорошо иллюстрирует весь спектр типичных стратегий логистики, необходимых для приспособления к изменениям потребностей в обслуживании, происходящим с течением времени. Не существует единого общего правила «что и как нужно делать». Стратегию логистики, как, впрочем, и всех других элементов маркетинга, необходимо подстраивать под конкретные рыночную ситуацию и конкурентные условия. Уровень и характер логистической поддержки меняются на протяжении жизненного цикла продукта. Как правило, на стадии внедрения нового продукта логистика должна проявлять высокую степень активности и гибкости, чтобы соответствовать прогнозируемому росту объема продаж. На стадиях роста и зрелости/насыщения приоритеты обычно смещаются к поддержанию рационального соотношения между уровнем сервиса и издержками. Ну а на стадии устаревания/спада компаниям требуются от логистики действия, направленные на минимизацию риска. Помимо прочего, «конструкция» логистической системы должна предусматривать способность сохранять гибкость и подстраиваться, с тем, чтобы в любой момент времени противостоять давлению конкурентной среды.

1. Джо Хардин (Joe Hardin) – исполнительный вице-президент Wal-Mart по логистике и управлению персоналом; цит. по: Sam Walton with John Huey. Made in America. NY: Doubleday, 1992. P. 206.
2. Джон Смейл (John Smale) – бывший председатель совета директоров Procter & Gamble; цит. по: Brian Dumiane. P&G Rewrites the Marketing Rules // Fortune. 1989. November 6. P. 46.
3. Понятие жизненного цикла продукта – это лишь одно из проявлений более общей концепции учета фактора времени. Эта концепция рассмотрена во 2 главе книги “Логистика. Интегрированная цепь поставок”.
4. Общая маркетинговая стратегия в течение жизненного цикла продукта рассматривалась в следующих работах: Theodore Levitt. Exploit the Product Life Cycle // Harvard Business Review. 43:6. 1965. November?December. P. 81-94; Peter F.Kaminski and David R.Rink. PLC: The Missing Link between Physical Distribution and Marketing Planning // International Journal of Physical Distribution and Materials Management. 14:6. 1984. P. 77-92; Joseph Cavinato. Product Life Cycle: Logistics Rides the Roller Coaster // Distribution. 86:9. 1987. September. P. 12-20; Milind Lele. Matching Your Channels to Your Products? Life Cycle // Business Marketing. 71:12. 1986. December. P. 60-69.
5. Усложнению структуры маркетинговых каналов и приспособлению логистики к этим изменениям посвящена глава 4 книги “Логистика. Интегрированная цепь поставок”.
6. Многие авторы по-разному оценивают долю неудачных «запусков» новых продуктов и их потенциал окупаемости. К примеру, в статье Кристофера Пауэра (Christopher Power et al. FLOPS: Too Many New Product Fail // Business Week. 1993. August 16. P. 76-82) описано исследование, проведенное Kuczmarski & Associates, результаты которого показывают, что лишь 56% новых продуктов удерживаются на рынке спустя 5 лет после внедрения.

Авторы: Доналд Дж. Бауэрсокс, Дейвид Дж. Клосс
Источник: Фрагмент из книги “Логистика. Интегрированная цепь поставок”

Стадия планирования важна во всех бизнес-процессах, и маркетинг и продвижение – не исключения из этого правила. Именно в изучении рынка при построении маркетинговой стратегии кроется ключ к успеху – или к провалу, если допустить на этом этапе ошибки.

Конечно, для того, чтобы достигнуть своих целей, сначала нужно грамотно их определить. На основе них, а также наблюдений, полученных на основе анализа рынка, мы создаём стратегию и претворяем её в жизнь.

В этой статье пойдёт речь о том, как именно это сделать.

Создание маркетингового плана по своей структуре напоминает построение, например, сложного канала поставок. Стадия изучения рынка состоит из четырёх основных элементов, на каждом из которых мы остановимся подробнее в соответствующем разделе:

1. Определение целей и задач;
2. Изучение и определение целевой аудитории;
3. Изучение конкурентной среды;
4. Установление того, что для вас станет ключевыми мерилами прогресса.

Теперь разберёмся с каждым элементом отдельно.

---

Определение целей и задач

Целеполагание в маркетинге для логистических компаний делится на несколько ключевых шагов. Это определение следующих типов целей:

• Корпоративные цели. К примеру, к таковым относятся цели вроде “Наша компания хочет занять 15% рынка грузоперевозок в регионе” или “Мы хотим увеличить свои доходы на 120% за следующий период”.
• Маркетинговые цели. Их мы выводим на основе корпоративных – соответственно, они не должны им противоречить, а наоборот, работать на них. Например, “Добиться восприятия клиентами на рынке нашей компании, как лидера мнений в индустрии с помощью инструментов контент-маркетинга” или “Поднимать уровень узнаваемости нашего бренда, используя многоканальный маркетинг”.
• Цели интернет-маркетинга. Естественно, исходят они из обеих предыдущих категорий и направлены на их достижение. Самые распространённые цели интернет-маркетинга – это создание новой версии веб-сайта, который поможет упростить онлайн-взаимодействие с клиентами, создание и настройка email-рассылок, повышение количества заявок, оставляемых клиентами, при помощи веб-сайта и email-рассылок, выстраивание отношений и положительного образа компании в соцсетях. Для этого нужно озаботиться представительством компании в социальных сетях – группы там должны быть не просто “для галочки”, а реальным способом общения с клиентами.

---

Изучение и определение целевой аудитории

Установив свои цели и задачи, мы переходим к целевой аудитории. Этот шаг поможет нам понять, на кого именно направлены наши маркетинговые усилия и приёмы.

Важно осознавать, что целевая аудитория подразделяется на две основные части:

• Те, кто принимает решения о заказе ваших услуг, т.е., руководство компаний;
• Те, кто влияет на принятие таких решений, т.е., рекомендатели, а также исполнительные помощники, сотрудники отделов по сбору информации и др. Поскольку в нише грузоперевозок мы очень часто имеем дело с компаниями, а не частными лицами, этот пункт особенно важен для нас.

При построении маркетинговой стратегии важно учитывать и тех, и других – и, следовательно, искать каналы связи и влияния как на первых, так и на вторых.

Для определения ЦА сперва нам потребуется выделить несколько категорий компаний, на которые будет направлен маркетинг. Для логистической компании самыми очевидными категориями будут такие сферы, как производство, поставки, перевозки и т.д. – руководителей и тех, кто влияет на их решения, именно в этих сферах нам и нужно привлечь.

Следующим шагом является определение конкретных позиций интересующих нас людей в структуре компаний. Существует несколько эффективных способов это сделать:

• Поговорите со своими сотрудниками из отдела продаж. С кем они чаще всего общаются, чтобы подписать договор? Скорее всего, они назовут начфина или финансового менеджера. Как правило, этот человек и принимает решения о заказе вашей услуги.
• Вам также могут помочь в отделе по работе с клиентами. Расспросите его сотрудников, с кем они имеют дело в компаниях клиентов. Вероятно, из этого шага вы почерпнёте такое служебное положение, как аккаунт-менеджер. Однако не следует слепо полагаться на то, что написано в этом абзаце – вполне возможно, что именно в случае с вашими клиентами этим занимается кто-то другой. Поэтому не поленитесь пообщаться со своими сотрудниками на эту тему.
• Подумайте, какие ещё должности в ваших компаниях-клиентах имеет смысл “взять на прицел”.
• Воспользуйтесь поисковыми системами Google и Yandex. В них есть функция, которая пригодится вам на этой стадии: показ связанных с вашим запросом ключевых слов. Просто введите в поисковую строку названия должностей, которые вы уже узнали, и посмотрите на те, которые поисковик предложит вам внизу выдачи.

Составив список должностей, вы сможете легко найти интересующих вас людей в соответствующих сообществах на LinkedIn.

Чем же вам поможет эта информация? Хотя ответ может показаться очевидным, мы углубимся в этот вопрос чуть сильнее, чтобы не оставлять в нём тёмных мест.

Итак:

Во-первых, знание служебных положений интересующих вас людей даст вам возможность изучить, какой контент пользуется популярностью среди них, и таким образом подготовиться к ведению вашей кампании по продвижению.

Во-вторых, вы сможете определить те новостные источники (блоги, сайты, а также людей-лидеров мнений в сфере логистики), которым ваша целевая аудитория доверяет и к которым прислушивается. Эти источники полезны вам по ряду причин:

• Из них вы можете черпать вдохновение и узнавать о новых трендах и проблемах в индустрии.
• С ними вы можете выстроить дружеские отношения, которые пригодятся вам для заказа гостевых постов, обмена ссылками, интервью и других способов кооперации.

Их вы также можете использовать как своеобразный “метроном”, по которому вы будете отслеживать, насколько ваш оригинальный контент актуален и полезен вашей ЦА.

---

Изучение SEO

Теперь вы знаете и чего вы хотите добиться своей рекламной кампанией, и кого вы хотите ею привлечь и заинтересовать. Самое время узнать больше о поисковой оптимизации (SEO) и разработать её план. В сегодняшнем бизнес-пространстве невозможно развиваться без применения SEO – если ваш сайт и услуги не будут выводиться в числе первых позиций по релевантным поисковым запросам в Google, множество потенциальных клиентов о вам не узнает и вы потеряете возможную прибыль.

Ваша первостепенная задача на этом этапе – это сбор ключевых фраз и слов, ища которые в интернете, люди должны попадать на ваш сайт. Как это сделать:

• Проведите беседы со своими сотрудниками. Расспросите глав отделов, опытных сотрудников и новичков о том, какие цели в работе они преследуют, какой контент полезен вашим клиентам, как ваши клиенты узнают о вас, какой тематический контент полезен вашим сотрудникам и т.д. Обратите внимание на то, какие ключевые слова повторяют многие или все ваши специалисты. (Бонусный совет: если вы беседуете с сотрудниками всех рангов сразу, сначала дайте возможность высказаться младшим и менее опытным. В противном случае, есть риск, что они будут только повторять сказанное их более маститыми коллегами).
• Теперь поговорите с клиентами – как давними, так и пришедшими к вам за последнее время. Как они о вас узнали? Менялись ли слова запросов, по которым вас находили несколько лет назад и сейчас? Попробуйте проследить эту динамику и сделать из неё выводы.
• Обратитесь к вашим конкурентам – разумеется, не напрямую, иначе вам могут скормить дезинформацию. Зайдите на их сайты и определите ключевые слова, по которым они занимают высокие места в выдаче. Вбейте связанные с логистическими услугами в вашем регионе ключи в Google и Yandex и посмотрите, работают ли они для ваших конкурентов. Как и в первом шаге, особо пристально изучите те запросы, что повторяются от сайта к сайту. Конечно, делать всё это вручную нелегко – но к счастью, существуют инструменты, которые вам помогут, такие как планировщик ключевых слов в Google и сервис Ahrefs.
• Эти инструменты помогут вам также и с поиском дополнительных ключей. Когда вы введёте в них основные запросы, которые вы определили в предыдущих шагах, сервисы покажут вам и связанные фразы, с помощью которых вы расширите охват своего интернет-продвижения. Ни в коем случае не пренебрегайте поиском дополнительной семантики. Эти расширенные ключевые слова станут для вас большим подспорьем – трудно добиться топовых результатов по общим терминам (“логистические услуги”). А вот если вы используете более точные запросы (“грузоперевозки от 10 тонн срочно”), шанс пробиться наверх многократно возрастёт.

---

Определение ключевых мерил прогресса

Последний элемент изучения рынка для подготовки вашей стратегии – это определение того, какого именно успеха вы хотите добиться. Точные цифры в категориях ниже покажут вам, как продвигается кампания и нужно ли что-то в ней менять.

Вот главные категории показателей прогресса вашего продвижения в интернете:

• Трафик сайта. Если вы ещё не пользуетесь Google Analytics или Яндекс.Метрикой, установите эти инструменты хотя бы за месяц до начала кампании. Так у вас появятся контрольные значения: то, сколько посетителей приходит к вам на сайт без направленных усилий с вашей стороны. После этого вы сможете установить цель – например, увеличивать количество посетителей сайта на 5% ежемесячно. По мере того, как ваша кампания будет набирать обороты, вы сможете скорректировать эту цифру, как и стратегию продвижения. Также обратите внимание на то, откуда к вам приходит трафик: из поисковых систем, соцсетей, по ссылкам на других сайтах и т.д. “Фабрика брендов” за восемь лет своей работы не раз сталкивалась с компаниями, которые не применяли никаких инструментов анализа трафика. Из-за этого они не могли понять, какие источники приносят больше всего трафика, и скорректировать свою рекламную кампанию с учётом этой информации. Поэтому сервис аналитики незаменим для любого сайта, который хочет расти.
• Показатели соцсетей. Взгляните, сколько у вашей компании подписчиков в Facebook и VK, контактов в LinkedIn и т.д. Их число должно расти по мере воплощения вашей рекламной стратегии.
• Показатели вовлечённости. Сюда относятся количество лайков, репостов, активность в комментариях под вашими записями. Высокая активность полезна для SEO, потому что она показывает доверие к вам со стороны ваших клиентов.
• Показатели конверсии. Конверсия посетителей в клиентов – основная цель вашего интернет-маркетинга. Поэтому очень важно определить её показатели до начала кампании и решить, как они должны расти. Следите и за тем, что именно помогает конверсии – может быть, это LinkedIn, а может, оптимизация в поисковых системах.

Следуя этим правилам, вы не ошибётесь при изучении и завоевании рынка. Главное – делать всё последовательно и вдумчиво. Не торопитесь, рассмотрите текущие параметры и поставьте своей компании цели – и у вас получится создать подходящую именно вам маркетинговую стратегию.

---

Digital-агентство “Фабрика брендов” – это опытный игрок на рынке интернет-продвижения. Вот уже больше восьми лет мы оказываем все услуги в этой области компаниям любого размера.

Коробова Ольга

Руководитель digital-агенства
“Фабрика брендов”

---

 Ольга Николаевна Жильцова

Аннотация: в статье раскрывается необходимый комплекс маркетинга для внедрения в стартующих транспортных компаниях на рынке логистических услуг в целях формирования конкурентных преимуществ и поиска своей ниши.

По мере развития экономики все большую актуальность приобретает маркетинг в сфере логистических услуг. В современных условиях логистические компании должны пересмотреть характер своей коммерческой деятельности, сменив ракурс на изучение и удовлетворение спроса потребителей услуг. Новые экономические условия формирования рынка логистических услуг, появление и усиление конкуренции между предприятиями транспорта предполагают активное изучение опыта функционирования логистических услуг с определением их роли и места в системе «снабжение-производство-сбыт».

Логистические услуги – это посредническая сфера, без которой невозможно существования каналов распределения между производителями и потребителями услуг.

В последние несколько лет сфера логистического (в нашем случае транспортного) обслуживания становится все более популярной, вследствие этого на рынке логистических услуг возникло и существует множество транспортных компаний с различным набором услуг. Потому этот рынок насыщен предприятиями различной величины, что подразумевает высокую конкуренцию. Она перемещает фокус внимания фирмы на балансирование на грани повышения качества услуг и уменьшения их стоимости. Решение этой проблемы способствует выживанию фирмы, ее существовании и успешного процветания.

Рассмотрим для примера рынок логистических услуг в рамках столицы. Автомобильные грузовые перевозки являются самым мобильным способом доставки, особенно в черте крупного города. Потенциальными субъектами транспортного обеспечения по отношению к фирме могут быть:

1) Физические лица, имеющие автомобиль в собственности.

2) Индивидуальные предприниматели, имеющие парк автомобилей.

3) Юридические лица с собственным парком автомобилей.

Рассмотрим критерии для каждого субъекта транспортного обеспечения. Критерии для физических лиц: 1) наличие документов, подтверждающих право собственности на автомобиль; 2) тип кузова автомобиля; 3) тарифные ставки; 4) способ оплаты; 5) сохранность груза; 6) подача автомобиля без опозданий; 7) срок доставки. Преимущества использования привлеченного транспорта у физических лиц – это мобильность, т.к. лицо работает само на себя и не обременено обязательствами. Недостатки такого транспортного обеспечения – наличный расчет с поставщиком.

Критерии для индивидуальных предпринимателей: 1) наличие документов, подтверждающих право собственности на автомобиль; 2) тип кузова автомобиля; 3) тарифные ставки; 4) способ оплаты; 5) сохранность груза; 6) подача автомобиля без опозданий; 7) срок доставки; возможность изменения текущего договора.

Индивидуальный предприниматель – это тоже физическое лицо, и критерии для него такие же. Но к их преимуществам можно отнести не только мобильность, но и возможность замены автомобиля в случае поломки, и безналичный расчет. Минус же такого способа транспортного обеспечения для фирмы, работающей по общей системе налогообложения, — если это работа ИП на упрощенной системе налогообложения, без возможности зачесть налог НДС.

Критерии для юридических лиц: 1) наличие документов, подтверждающих право собственности на автомобиль; 2) тип кузова автомобиля; 3) тарифные ставки; 4) способ оплаты; 5) сохранность груза; 6) подача автомобиля без опозданий; 7) срок доставки; возможность изменения текущего договора; 9) время работы на рынке; 10) репутация грузоперевозчика.

Преимущества транспортных компаний с собственным автопарком очевидны. Это и сокращение срока доставки, и возможность нахождения оптимальных тарифных ставок. Недостаток таких компаний – невысокая мобильность. В случае поломки автомобиля или других непредвиденных условий, замена автомобиля может занять определенной время, что может увеличить срок доставки, а также высокий уровень операционных издержек.

Из вышеизложенного сделаем обобщенный вывод. Критерии, на которые фирма должна опираться при выборе транспортной компании для дополнительных единиц транспорта, следующие: опыт перевозчика, время его существования на рынке транспортных услуг, известность на рынке; финансовая стабильность потенциального грузоперевозчика; наличие собственного надежного парка автотранспорта. При этом следует знать, что надежная транспортная компания определяется, прежде всего, наличием квалифицированного штата специалистов. Профессионализм менеджера транспортной компании – это лицо компании, и от того, насколько грамотно и полно сотрудник потенциального перевозчика ответит на поставленные вопросы и сможет дать полную исчерпывающую информацию о фирме, зависит дальнейший выбор; обязательное страхование груза; обязательное наличие необходимых средств связи и контроля за грузом. От этого, в первую очередь, зависит срок доставки, сохранность груза; возможность расчета полной стоимости перевозки. Этот фактор важен, если заключается договор на разовые услуги; возможность ознакомления с образцом договора транспортных услуг и документами, подтверждающими право собственности на единицы автомобилей, составляющие автопарк потенциального грузоперевозчика; наличие дополнительных услуг: это и погрузочно-разгрузочные работы, и экспедирование груза, расчет оптимальных маршрутов движения.

Как известно, классическую основу комплекса маркетинга составляет концепция «4P»: Product (Товар, услуга), Price (Цена), Promotion (Продвижение, стимулирование сбыта), Place (Месторасположение, каналы распределения). Для молодой транспортной компании важно учитывать весь комплекс маркетинга, выстраивая путь на высококонкурентном логистическом рынке. После разработки бизнес-плана, необходима четкая маркетинговая стратегия. Одна и составляющих этой стратегии – это разработка комплекса маркетинга для фирмы.

Для новой логистической компании целесообразно разработать следующие составляющие комплекса маркетинга: товарная, ценовая, коммуникационная и сбытовая политика. Но сначала следует рассмотреть такие вопросы, как: сегментация рынка автомобильных грузоперевозок; выбор целевого сегмента; позиционирование автомобильных транспортных услуг компании.

Рассмотрим процесс сегментация рынка автомобильных грузоперевозок по принципам сегментирования рынка:

1. По географическому охвату: автомобильные грузоперевозки по Москве; автомобильные грузоперевозки по Москве, Московской области, Центральному региону России; междугородние автомобильные грузовые перевозки; международные автомобильные грузовые перевозки.
2. По виду кузова: с рефрижераторной установкой; с изотермическим кузовом; с бортовым кузовом; с цельнометаллическим кузовом без рефрижераторной установки и изотермических панелей.
3. По грузоподъемности: малотоннажные перевозки (от 1 до 3 тонн); среднетоннажные перевозки (от 4 до 10 тонн); крупнотоннажные перевозки (большегрузные автомобили от 12 до 20 тонн).
4. По дополнительным услугам: экспедирование; погрузочно-разгрузочные работы; страхование груза.

После сегментирования автомобильного рынка грузовых перевозок целесообразно определить сегмент рынка, для которого фирма будет разрабатывать стратегию позиционирования товара.

Выбор целевого сегмента рынка автомобильных грузовых перевозок происходит по стратегии охвата рынка:

1. Недифференцированный маркетинг. Случай, когда фирма с одинаковым предложением обращается ко всему рынку.
2. Дифференцированный маркетинг. Фирма с такой стратегией разрабатывает для каждого выбранного сегмента отдельное предложение.
3. Концентрированный маркетинг. Для организации с ограниченными ресурсами привлекательна стратегия, при которой фирма концентрируется на большой доле одного или нескольких субрынков.

Определим, какая стратегия наиболее привлекательна для «новичка»:

1. Ресурсы фирмы. В исследуемой фирме ресурсы ограниченны, что характерно для этапа развития фирмы – внедрение на рынок. По этому фактору рациональной оказывается стратегия концентрированного маркетинга.
2. Степень однородности продукции. Как известно, ассортимент услуг фирма предлагает по нескольким позициям, главные из которых – это рефрижераторные автомобильные грузоперевозки и изотермические автомобильные грузоперевозки. Услуги разные, поэтому больше подойдут стратегии дифференцированного или концентрированного маркетинга.
3. Этап жизненного цикла товара. Фирма выходит на рынок с предложенными услугами, которые не новы для автомобильного транспортного рынка. Наиболее удачно будет выбрать стратегию дифференцированного рынка.
4. Степень однородности рынка. Заказчики услуг могу варьировать заказы, и они могут быть не однородны. Поэтому для каждого заказчика подход должен быть индивидуальный.
5. Маркетинговые стратегии конкурентов. Конкурентов у новой логистической компании достаточно, потому необходимо придерживаться стратегии дифференцированного маркетинга.

Выбрать целевой сегмент можно, рассмотрев следующие сочетания рынков и возможного сочетания услуг:

Таблица 1. Варианты товарно-рыночного сочетания для автомобильных грузовых перевозок

	Автомобильные грузовые перевозки по Москве, МО, ЦФО	Междугородние автомобильные грузовые перевозки по всей России	Международные автомобильные грузовые перевозки
С использованием рефрижератора, от 1 до 20 тонн	Сегмент 1	Сегмент 2	Сегмент 3
С использованием изотермического кузова, от 1 до 20 тонн	Сегмент 4	Сегмент 5	Сегмент 6
С использование бортовых автомашин, от 1 до 20 тонн	Сегмент 7	Сегмент 8	Сегмент 9
Автомашины с простым фургоном, от 1 до 20 тонн	Сегмент 10	Сегмент 11	Сегмент 12

Наиболее предпочтительные сегменты рынка для новой логистической компании – это Сегмент 1 и Сегмент 4, соответственно, автомобильные грузовые перевозки по Москве, МО и ЦФО с использованием рефрижераторной установки с грузоподъемностью от 1 до 20 тонн и автомобильные грузоперевозки по Москве, МО и ЦФО с использованием изотермического кузова с грузоподъемностью от 1 до 20 тонн.

Далее рассмотрим стратегию позиционирования автомобильных транспортных услуг компании. При выходе на рынок новая логистическая компания должна понять, какую нишу ей занять в сегментах рынка. Для компании есть два возможных пути позиционирования своих услуг. Первый вариант – это позиционирование себя рядом с сильными конкурентами, следовательно, начать борьбу за свою долю рынка. Второй вариант – это предложить совершенно новый вид услуг в существующих сегментах. Но рынок транспортных услуг, как правило, насыщен уже всем необходимым, и найти нишу для нового продукта и не уйти в убыток, чрезвычайно сложно. Поэтому новой компании, скорее всего, придется выбрать первый вариант позиционирования услуг.

Далее следует приступить к проработке комплекса маркетинга для автомобильных грузовых перевозов. На данном этапе развития фирма может предложить, например, следующие виды услуг:

1. Автомобильные грузоперевозки с использованием рефрижераторной установки по Москве от 1-20 тонн. Например, на них приходится 45% от общего объема грузоперевозок.
2. Автомобильные грузоперевозки с использованием рефрижераторной установки по Московской области от 1-20 тонн. Например, на них пусть приходится 30% от общего объема грузоперевозок.
3. Автомобильные грузоперевозки с использованием рефрижераторной установки – Центральный регион, от 1-20 тонн. Например, на них приходится 10% от общего объема грузоперевозок.

Первые три позиции ассортимента — это могут быть наиболее востребованные услуги новой фирмы. Перевозка продуктов питания для крупных ритейлерских сетей всегда предполагает использование рефрижератора, независимо от времени года. А местонахождение крупных гипермаркетов, как правило, всегда в черте города и ближайшего Подмосковья.

1. Автомобильные грузоперевозки с использованием изотермического фургона по Москве от 1-20 тонн. Пусть это будет около 8% от общего объема грузоперевозок.
2. Автомобильные грузоперевозки с использованием изотермического фургона по Московской области от 1-20 тонн. Например, 5% от общего объема грузоперевозок. Вид услуг, достаточно востребованный на рынке в переходные времена года – весна и осень.
3. Автомобильные грузоперевозки для частных лиц по Москве. Например, 2% от общего объема грузоперевозок. Подобная услуга фирмы, может практически не предлагаться широким массам заказчиков, так как данные рынок очень насыщен. Но для новой фирмы саму услугу доставки для физического лица можно охарактеризовать, например, как дополнительную, наряду с экспедированием и погрузочно-разгрузочными работами.

Далее необходимо приступить к разработке ценовой политики фирмы. Тарифные ставки на услуги новой логистической компании могут устанавливаются для каждого заказчика индивидуально, но с учётом конкурирующих цен.

Для примера, рассмотрим ценообразование услуг, разделив на две категории: с использованием рефрижераторной установки и с использованием изотермического фургона.

Для автомобильных грузовых перевозок с рефрижератором используется тарифная ставка, которая представляет собой две составляющие: стоимость машинодня и стоимость одного километра пробега автомобиля за пределами МКАД. Ставка различается по грузоподъемности.

В ставку включены: издержки организации по обслуживанию автомобилей (ремонт и ТО, ГСМ); заработная плата водителей, главного механика; среднее количество часов работы водителя в день по среднему тарифу за 1 час работы. Например, в ставку закладывается 10 часов работы одного автомобиля.

Стоимость одного километра пробега не меняется в зависимости от количества пройденного расстояния.

Для автомобильных грузовых перевозок с изотермическим кузовом принцип ценообразования такой же, как и для рефрижераторных перевозок. Но расчет расстояний различается. В данном случае, есть зависимость от количества пройденного расстояния, и рассчитывается оно путем заранее утвержденных с заказчиком коэффициентов. Причем, идет следующая градация расстояний: до 20 км, от 20 до 40 км, от 40 до 60 км, от 60 до 100 км, свыше 100 км.

Если фирме поступает разовый заказ от какого-либо стороннего заказчика, то принцип формирования цены тот же, однако ставка повышается вследствие того, что оплата идет наличным платежом.

Сбытовая политика новой логистической компании подразумевает методы распространения услуг. Для транспортной компании будет целесообразно рассмотреть каналы распределения для продвижения услуг, способы увеличения реализации услуг и максимизации прибыли.

Логистическая компания является посредником между производителем товаров и оптовым торговцем, а также выступает посредником между производителем, оптовым торговцем и розничным торговцем или конечным потребителем. Поэтому логистическая компания уже занимает свое место посредника в канале распределения какого-либо производителя.

Рассмотрим следующие каналы распределения.

1. Производитель → Логистическая компания → Оптовый торговец → Розничный торговец → Потребитель;
2. Производитель → Логистическая компания → Розничный торговец → Потребитель;
3. Производитель → Оптовый торговец → Логистическая компания → Розничный торговец → Потребитель;
4. Производитель → Логистическая компания → Потребитель.

Логистическая компания является наиболее частым участником третьего канала распределения, посредник, участвующий в процессе транспортировки груза.

Коммуникационная политика логистической компании включает в себя систему личных продаж, связь с общественностью, стимулирование продвижения товара (услуг) и их продажи, реклама. Для дальнейшего развития логистической компании необходимо применять хотя бы минимальные усилия по рекламе услуг: размещать рекламу на специализированных тематических Интернет-порталах; размещать логотип логистической компании и контактной информации на бортах собственных автомобилей; принимать участие в тематических выставках и форумах.

Для выживания в конкурентной борьбе новым логистическим компаниям необходимо постоянно заботится об обеспечении конкурентных преимуществ. Благодаря регулярным маркетинговым исследованиям, поиску и реализации новых маркетинговых приемов логистическая компания всегда сможет совершенствовать свою деятельность и увеличивать прибыль.

Список использованной литературы:

1. Арский А.А. Применение формулы Харриса-Уилсона (Economic Order Quantity) в логистическом проектировании малого бизнеса // Маркетинг и логистика. – 2015. – №2(4). – с. 5-8.
2. Арский А.А. Хронометраж линейного логистического процесса // Управленческие науки. Финансовый университет, – М.:  № 2, 2014. – 86 С.,  С. 52-56.
3. Арский А.А. Логистическое проектирование в среде малого бизнеса // Мир современной науки, – М.: №5 (33), 2015. С. 11-14
4. Арский А.А. Механизм управления взаимодействием таможенных органов с участниками внешнеэкономической деятельности с использованием услуг транспортно-логистических компаний. Монография. – М.: «Дашков и К», 2014, –125 С.
5. Капитонова О.Л. «Start-up» начинающего дизайнера // Маркетинг и логистика. – 2015. – №1 (1). – с. 17-20.
6. Романенкова О.Н., Жильцов Д.А. Направления совершенствования маркетинго-логистического управления в системах товарного распределения // Сборник научных статей по итогам II Международной научно-практической конференции «Маркетинг России» (17.10.2014) и научно-практического круглого стола «Маркетинг и современность» (8.12.2014). — М.: Научные труды Вольного экономического общества. Том 180, 2014, 486 с., с. 311-317.
7. Arsky A., Romanenkova O. Analysis of the differentiated value formation of the logistics services in international trade // Applied and Fundamental Studies : Proceedings of the 8th International Academic Conference. April 29-30, 2015, St. Louis, USA. Publishing House Science and Innovation Center, Ltd., 2015, 330 p., pp. 230-235.

УДК 658.7 + 339.138

О. Н. Жильцова — к.э.н., доцент, доцент департамента «Менеджмент», ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации», г. Москва, Россия

e-mail: editor@marklog.ru

Development of the marketing mix for a transport company that starts in the logistics market

O. Zhiltsova — candidate of economic sciences, chief editor of scientific journal «Marketing and Logistics», Associate Professor of the Department «Management», Financial University under the Government of the Russian Federation, Moscow, Russia

Abstract: The article deals with the necessary marketing mix for the implementation of the transport companies in the starters on the logistics market in order to create competitive advantage and find your niche.

При цитировании статьи в других источниках просим использовать следующий формат: Жильцова О. Н. Разработка комплекса маркетинга для транспортной компании, стартующей на рынке логистических услуг // Маркетинг и логистика. – 2017. – №1 (9). – с. 36-47.

Полная версия журнала  в pdf-формате по ссылке «Маркетинг и логистика».

Автор: Виктор Ивaнoвич Ceргeeв, доктор экономических наук, президент Международного центра логистики Государственного университета Вышей школы экономики (МЦЛ ГУ BШЭ), профессор кафедры логистики BШЭ, президент Национальной логистической ассоциации России.

Логистическая стратегия фирмы направлена на оптимизацию ресурсов компании при управлении основными и сопутствующими потоками. Стратегические цели задаются с помощью одного или нескольких ключевых показателей эффективности логистики. Логистическая стратегия может быть построена на основе максимизации (минимизации) одного или нескольких ключевых показателей.

Среди большого числа логистических стратегий, применяемых компаниями, можно выделить несколько базовых, наиболее широко используемых в бизнесе при построении логистической системы. Эти стратегии, а также основные пути их реализации представлены в виде таблицы.

Таблица. Основные логистические стратегии

Стратегия	Пути реализации
Минимизации общих логистических издержек	Сокращение логистических издержек в отдельных логистических функциях; Оптимизация уровней запасов в логистической системе; Выбор оптимальных вариантов «складирование — транспортировка» (переключение с одной логистической функции на альтернативную); Оптимизация решений в отдельных функциональных областях и/или логистических функциях по критерию минимума логистических издержек; 3PL подход и т.п.
Улучшения качества логистического сервиса	Улучшение качества выполнения логистических операций и функций (транспортировки, складирования, грузопереработки, упаковки и т.п.); Поддержка предпродажного и послепродажного сервиса; Сервис с добавленной стоимостью; Использование логистических технологий поддержки жизненного цикла продукта; Создание системы управления качеством логистического сервиса; Сертификация фирменной системы управления качеством в соответствии с национальными и международными стандартами и процедурами (в частности ISO 9000); Бенчмаркинг и т.д.
Минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру	Оптимизация конфигурации логистической сети: прямая доставка товаров потребителям, минуя складирование; использование складов общего пользования; использование логистических посредников в транспортировке, складировании, грузопереработке; использование логистической технологии «точно в срок»; оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры и др.
Логистический аутсорсинг	Решение «делать или покупать»; Сосредоточение компании на своих ключевых областях компетенции, поиск логистических посредников для выполнения неключевых функций; Оптимизация выбора источников внешних ресурсов; Оптимальная дислокация производственных мощностей и объектов логистической инфраструктуры; Применение инноваций поставщиков; оптимизация числа логистических посредников и закрепляемых за ними функций.

Логистические стратегии построены на основе минимизации или максимизации одного ключевого показателя — например, общих логистических издержек. Однако при этом необходимо ввести ограничения на другие, существенные с точки зрения стратегии фирмы, показатели. Для стратегии минимизации общих логистических издержек таким показателем будет качество логистического сервиса.

В общем случае — чем выше требования потребителей к качеству логистического сервиса, тем выше должны быть логистические издержки, обеспечивающие этот уровень. Поэтому естественным ограничением является ограничение на базовый уровень качества потребительского сервиса.

В ряде случаев стратегия минимизации общих логистических издержек может быть трансформирована в стратегию максимизации отношения: уровень качества сервиса/общие логистические издержки. Реализация стратегии минимизации общих логистических издержек осложняется слабой формализуемостью параметров качества логистического сервиса и субъективной оценкой качества сервиса со стороны потребителей.

Логистические стратегии компании в действии

1. «Нестле Фуд»

Корпорация Societe pour I’Exportation des Produits Nestle S.A. представлена на российском рынке с 1996 г. Основной профиль компании «Нестле Фуд» — это производство и продажа продуктов питания.

Сегодня «Нестле Фуд» (далее Компания) является лидером российского рынка кофе, рынка шоколадных изделий и детского питания. Также Компания проявляет большую активность в сфере производства мороженого и бульонных кубиков. Многолетний успех Компании на российском рынке был достигнут благодаря ряду факторов.

В первую очередь, Компания укрепила позиции и расширила присутствие в России за счет инвестиций в местное производство и промышленную инфраструктуру, активного продвижения торговых марок, а также постоянного расширения и развития национальной сети сбыта. Компания владеет контрольными пакетами акций 7 фабрик по производству различных продуктов питания.

Для управления логистикой Компания использует дивизиональную линейно-функциональную структуру. Такая структура позволяет обеспечить эффективное руководство логистической деятельностью Компании и предусматривает функциональное разделение управленческого труда в структурных подразделениях и интеграцию логистического процесса в пределах всей Компании.

Корпоративная стратегия Компании заключается в осуществлении долгосрочных инвестиций в производство и логистику. В рамках этой стратегии Компания активно вкладывает средства в местное производство, разработку продуктов, отвечающих российским вкусам и традициям, а также использует местное сырье и компоненты.

Основными компонентами производственной и маркетинговой стратегии в Компании являются:

• стремление быть высокоэффективным производителем с низкими производственными затратами и качеством продукции мирового уровня;
• развитие проектов выпуска новой продукции;
• применение современных производственных и информационных технологий;
• применение современных методов планирования и управления.

Ключевыми факторами, определяющими конкурентоспособность Компании, является тщательное изучение рынка, анализ, его динамика, изучение отношений, складывающихся между компанией и потребителями, анализ деятельности конкурентов, прогнозирование конъюнктуры рынка, разработка предложений по выпуску новых товаров, управление ассортиментом выпускаемой продукции, формирование марочной политики, повышение конкурентоспособности товаров, формирование стратегии и тактики изменения цен, установление скидок и надбавок к ценам, учет затрат на маркетинг, реклама, персональные продажи, стимулирование продаж.

Основными задачами в корпоративной и маркетинговых стратегиях являются: постоянное внедрение новых подходов и инновационных идей на стратегических направлениях качества, издержек, дифференциации и фокуса, а также прогнозирование потребительского спроса и его удовлетворение.

Для поддержки производства Компания применяет логистическую концепцию/систему ERP, которая рассматривается как эффективный инструмент планирования и реализации стратегических целей компании в логистике, маркетинге, производстве, финансах.

Компания имеет разветвленную систему складского хозяйства, она использует только крупные региональные или национальные склады, находящиеся в основном в непосредственной близости от производителей продукции. Главная задача склада — накопление сбалансированного ассортимента продукции для удовлетворения потребительского спроса.

Дистрибуция продукции 7 фабрик осуществляется только через головной московский офис и через региональные представительства Компании. Дистрибьюция является неотъемлемой частью логистической системы Компании, обеспечивающей наиболее эффективную организацию распределения производимой продукции. Дистрибьюция охватывает всю цепь системы распределения: маркетинг, транспортировку, складирование и др.

Поставщики, услугами которых пользуется Компания, обеспечивают производственные подразделения комплектующими изделиями, полуфабрикатами, запасными частями, сырьем, материалами, рабочей силой, топливом и энергией, различного рода услугами, необходимыми для организации производства и дистрибьюции продукции.

Основная логистическая стратегия Компании — стратегия ECR (немедленного реагирования на потребности рынка).

Для оценки результативности работы логистики на корпоративном уровне в Компании используется информационная система, позволяющая оценить все аспекты логистических операций в соответствии с выбранной логистической стратегией. Это первое и самое главное условие достижения высоких прибылей от применения логистики.

Современная корпоративная информационная система класса ERP позволила интегрировать управление движением материальных потоков, связанных с закупками, транспортировкой, складированием, хранением запасов и дистрибуцией. Современные логистические технологии, применяемые Компанией, обеспечивают своевременное поступление и обработку необходимой информации в масштабе реального времени. Компания рассматривает компьютеризацию всех функциональных логистических подразделений в качестве важного источника увеличения прибыли.

Логистика Компании совершенствуется и путем тесной взаимосвязи, сотрудничества с партнерами по хозяйственным связям, поставщиками, оптовыми фирмами и т.д. Для этого в Компании применяются логистическая технология и программное обеспечение SCM — «Управление цепями поставок».

Тщательная разработка логистических операций, привлечение квалифицированных кадров и их дальнейшее обучение обеспечивают высококачественное проведение всех логистических операций, способствуя росту прибыли и повышению конкурентоспособности Компании.

Компания использует несколько информационных систем: ЕМЕ и Opal (системы складского и производственного учета продукции), которые используются на каждом складе и производстве. Объединяет эти программы операционная система учета NEZUM (разработка «Нестле»), которая служит для координации поставок, производства и распределения.

К примеру, система координации цепей поставок заключается в разбиении физических потоков на независимые периоды транспортировки и складирования, подготовке информации о фазе и состоянии потока в реальном масштабе времени. Благодаря периодической модернизации данных систем Компании удается постоянно улучшать управление постоянно усложняющимися логистическими процессами и повышать эффективность бизнеса.

2. «Авентис Анималь Нютрисьн Евразия»

Общество с ограниченной ответственностью «Авентис Анималь Нютрисьон Евразия» (Aventis Animal Nutrition Eurasie) со 100%-ным иностранным капиталом, создано решением единственного учредителя — акционерного общества «Авентис Анималь Нютрисьон С.А.» (Aventis Animal Nutrition С.А), созданного по законам Франции, в соответствии с действующим законодательством РФ в апреле 2001 г.

Компания «Авентис» (далее Компания) — международная компания, имеющая большой опыт в области сельскохозяйственного производства и фармацевтики. Центральный офис компании расположен во Франции в г. Страсбурге. Основными видами деятельности Компании являются научные исследования в области питания и здоровья сельскохозяйственных животных, производство и продажа продуктов питания и продукции, связанной со здоровьем сельскохозяйственных животных.

Компания следует трем стратегиям:

1. Приумножать свои усилия в области исследований и развития. Увеличивая возможности в области исследования и развития, Компания таким образом готовится к будущему. Ее исследования направлены на поиски:

• новых способов производства более простых, менее дорогостоящих продуктов, новых технологий, позволяющих улучшать качество продуктов, продаваемых в настоящее время;
• новых способов применения своих продуктов (так, из отдельных витаминов «Авентис Анималь Нютрисьон» разработаны и внедрены в производство специально сбалансированные витаминные смеси с учетом разных возрастов птиц и животных);
• новых продуктов, которые дополняют фирменную гамму пищевых добавок Компании и открывают новые рынки.

2. Применять оборудование, которое лучше отвечает рыночным переменам и снижает себестоимость производства.

3. Усилить децентрализацию управления бизнесом в регионах, чтобы приблизить к региональным производствам решения, направленные на продвижение торговых марок и улучшение обслуживания клиентов.

На российском рынке Компания использует рыночные и организационные возможности для улучшения своего положения относительно конкурентов. Высшее руководство Компании следит за тенденциями рынка сырья, оно определяет варианты действий для департамента закупок. Компания постоянно контролирует тенденции в своей отрасли и следит за тем, что планируют сделать или делают конкуренты, а также пытается предвидеть такие изменения.

На мировом рынке Компания занимает третье место. В России Компания является лидером: 90% по производству продукта метионин, 68% — по отдельным витаминам. Компания конкурирует по технологии и отдельным продуктам, ценам, качеству, ассортименту продукции, технологии ее продвижения.

Для осуществления маркетинговой стратегии компания проводит следующую работу:

• Установление лицензионных соглашений с отечественными товаропроизводителями.
• Инвестиции в отечественных товаропроизводителей.
• Реклама, связи с общественностью.
• Расширение ассортимента продукции.
• Включение в ассортимент продукции товаров и услуг других фирм (зарубежных и отечественных).
• Лоббирование интересов в государственных структурах.
• Сегментация клиентов (по признакам значимости на рынке РФ и СНГ, прибыльности для Компании, приверженности интересам Компании) с целью определения того, какие компании необходимо привлекать в клиентскую базу.

Основные элементы стратегии Компании состоят в следующем:

• Качество. Цель — обеспечить постоянное улучшение качества продукции, закупка сырья и комплектующих более высокого качества, что позволит сократить производственные расходы и расходы, связанные с внутренним контролем качества (план нулевого уровня дефектов, контроль качества процесса, сертификация качества). Технический отдел компании проводит сертификацию качества, в рамках которой происходят согласованные испытания качества партии товара и покупателю предоставляется информация о результатах испытаний. Инвестирование в научно-исследовательские проекты, государственные структуры.
• Управление запасами. Анализ оперативной информации о запасах по всем важным позициям номенклатуры сырья, материалов, готовой продукции с учетом соглашений о партнерстве с ключевыми поставщиками. Применение информационной системы мониторинга своевременности поставок и закупок товаров.
• Логистические технологии снабжения. Электронный обмен данными с основными поставщиками для упрощения сделок и ускорения взаимодействия. Концепция управления цепью снабжения предусматривает интеграцию информационных потоков от поставщика до конечного потребителя и совместное управление запасами продукции на складах Компании.
• Инновации. Предложить покупателю инновационные технические решения и качественное оборудование для производства премиксов для сельскохозяйственных животных из витаминов, поставляемых Компанией.
• Закупка материальных ресурсов. Покупка сырья под собственную марку. Компания приобретает сырье для производства отдельных витаминов у других компаний (производителей), имея с ними соглашение о покупке сырья и продвижении продукта под собственным брендом.
• Закупка готовой продукции. Приобретение готовой продукции у отечественных производителей, что позволяет иметь полный ассортимент продукции для удовлетворения потребностей основной клиентуры и извлечения прибыли.

Логистическая стратегия Компании состоит в обеспечении высокого качества логистического сервиса в снабжении при оптимизации цен на закупаемые материальные ресурсы и готовую продукцию под влиянием рыночной конъюнктуры.

Для реализации данной стратегии Компания предусматривает решение следующих задач:

1. Развитие отношений с поставщиками:

• Разумный учет взаимных корпоративных интересов между поставщиками и Компанией.
• Налаживание с поставщиками партнерских отношений, резервные поставщики по некоторым продуктам с целью свести риск недопоставок к минимуму.
• Обеспечение хорошо налаженных информационных каналов связи с поставщиками.
• Стабильный поток точной информации о требуемых поставках.
• Использование логистических технологий VMI и JIT.

2. Оптимизация уровней запасов в складской системе при обеспечении требуемого уровня обслуживания потребителей.

• Сокращение запасов с 6 до 4 недель для продуктов, поставляемых из Франции, и установление тесного сотрудничества с российскими поставщиками, позволяющими иметь минимальный запас продукции на складе Компании либо вовсе не иметь его, а доставлять товары по мере поступления заказа от клиентов в режиме JIT.
• Управление процедурами заказов (управление и контроль заказов клиентов осуществляются отделом «Забота о клиентах» при взаимодействии с отделом логистики и коммерческой командой) обеспечивает высокое качество обслуживания клиентов при минимальных размерах страховых запасов.
• Управление производственными запасами (отдел логистики информирует ежемесячно производителя о потребностях в продукции на три месяца вперед с целью планирования графиков производства, минимизации уровня запасов материальных ресурсов и незавершенного производства, сокращения длительности производственного цикла).

В основе оптимизации параметров логистики закупок лежат:

1. Долгосрочные партнерские отношения по кредитованию закупок с «Авентис АН Франция», а также с отечественными поставщиками.
2. Внутренние приоритеты производства и распределения, поиск компромиссов между различными структурными подразделениями Компании.
3. Учет различий в поставках продукции разных номенклатурных (ассортиментных) групп:

• товары производства «Авентис АН Франция», которые поставляются на склад Компании согласно расчетам потребностей и прогнозам продаж, предоставляемым коммерческой группой;
• товары, потребность в которых возникает непредвиденно и не требующие длительного хранения, закупаются в сроки, близкие к их потреблению. Разовые поставки с целью удовлетворения потребностей клиентов Компании (отечественные и зарубежные товары, которые расширяют стандартный ассортимент);
• регулярные поставки, которые доставляются через определенные интервалы времени в соответствии с графиком потребности в них.

Для реализации логистической стратегии и тактики в целом для Компании используются следующие приоритеты:

• Большинство запасов — страховые, не превышающие 4 недель. Для отдельных продуктов страховые запасы отсутствуют.
• Поддержание длительных профессиональных отношений с поставщиками. По ряду продуктов имеется несколько поставщиков, между которыми искусственно поддерживается конкуренция.
• Качество. Цель — ноль дефектов.
• Эффективная информационная поддержка процедур закупок.

Цель Компании в логистике состоит в создании единой команды, при минимальном использовании формальных процедур и правил с целью организации и выполнения эффективного логистического процесса. Функциональные обязанности структурных подразделений и должностных лиц по параметрам и процессам, относящимся к логистике, увязаны технологически с задачами, выполняемыми другими подразделениями Компании. Существует общая организационная идея, которая направляет все действия на достижение целей сформулированной логистической стратегии.

Деятельность отдела логистики направлена на интегрирование основных логистических бизнес-процессов и межфункциональную координацию — поддержание взаимосвязи с производителями, со всеми функциональными подразделениями компании для решения сложных, конфликтных проблем, возникающих на всех уровнях управления:

• Логистика — высшее руководство (осуществление корпоративной, маркетинговой, производственной, логистической стратегий).
• Логистика — отдел заботы о клиентах (своевременная доставка необходимых продуктов в необходимых количествах на склады).
• Логистика — коммерческая команда (планирование уровней запасов на основе прогнозов продаж Коммерческой команды).
• Логистика — технический отдел (своевременное предоставление образцов продукции для лабораторных анализов, научных исследований, получение необходимой технической документации).
• Логистика — бухгалтерия (своевременное предоставление счетов-фактур, накладных для обработки информации, контроль за своевременной оплатой за поставленный товар на склады).
• Логистика — логистический посредник (контроль и управление транспортировкой, складированием и грузопереработкой, своевременное предоставление необходимых документов для импорта, таможенного оформления груза).

Основные задачи отдела логистики: сокращение запасов, ускорение оборачиваемости оборотного капитала фирмы, контроль и управление уровнями запасов, оптимизация логистических затрат.

Эффективность логистики в Компании в соответствии с выбранной логистической стратегией, описанной выше, во многом определяется используемой информационной интегрированной системой (класса ERP), затрагивающей все структурные подразделения, а также поддерживающей оперативный обмен данными с логистическим посредником, поставщиками и потребителями.

Интеграция отдела логистики с другими функциональными подразделениями Компании позволяет обеспечить наиболее полный учет временных и пространственных факторов в процессах оптимизации управления материальными, финансовыми и информационными потоками для достижения стратегических и тактических целей фирмы на рынке.

Так, взаимодействие с менеджерами по продажам позволяет сделать более точный прогноз спроса потребителей и соответственно сократить транспортные расходы, расходы на хранение. Взаимодействие с техническим отделом и высшим руководством позволяет вывести на рынок новый продукт в нужное время и в нужном количестве, расширить ассортимент согласно маркетинговой стратегии Компании в целях удовлетворения спроса потребителей и снизить себестоимость продукции.

Только практические современные знания и навыки. Учитесь только тому, что вам интересно и нужно по абонементу, со скидкой.