Максимизация рыночной стоимости компании это

Ольга Гаврилова, директор Центра профессиональной подготовки и консалтинга

Как известно, погоня за прибылью не создает перспективы для успешного длительного существования фирмы. Если же организация планирует работать долго, то ее руководство должно заботиться об увеличении стоимости компании. Для этого надо внедрить стоимостное мышление и наладить процессы управления стоимостью. Достичь этих целей можно при помощи сбалансированной системы показателей (BSC).

С точки зрения современного менеджмента главная цель управления бизнесом – максимизация его стоимости для акционеров или собственников. Главным показателем успешной деятельности компании являются денежные средства. Не просто деньги на счете, а потоки свободных денежных средств, которые остаются в компании после реализации ее стратегии в текущем году. Подлинная ценность бизнеса заключается в его способности генерировать денежные потоки в течение неограниченного периода времени, используя материальные и нематериальные активы компании. Эта способность и называется стоимостью или ценностью бизнеса для акционеров. Данное внутреннее свойство бизнеса может быть оценено рынком при его покупке через цену.

Выбор стратегии

Управление стоимостью состоит из следующих управленческих процессов:

• формирование стратегии достижения целей;
• определение ключевых показателей выполнения стратегии и их целевых значений;
• трансляция стратегии на операционный уровень, выработка планов действий и формирование бюджета;
• организация контроля за достижением целевых показателей деятельности и построение на их основе системы мотивации.

Стоимость бизнеса создается за счет реализации двух стратегий: стратегии роста доходов и стратегии повышения эффективности (операционной, инвестирования и использования активов).

Пример 1

Стратегия компании «А» состоит в увеличении объема продаж. Руководитель заявил, что на сегодня темп роста объемов продаж составляет 20% в год, рентабельность продаж равна 10%. Эти показатели в дальнейшем компания намерена сохранить. Темпы роста товарных запасов и дебиторской задолженности составляют 30% от роста продаж. Консультанты предложили просчитать денежные потоки от основной деятельности при реализации данной стратегии. Использовался косвенный метод составления отчета о движении денежных средств (см. табл. 1).

Таблица 1. Расчет свободных денежных потоков

Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Доход от реализации	100	120	144
Операционная прибыль	10	12	14,4
Чистая прибыль	7,6	9,12	10,94
Изменение дебиторской задолженности	–5,0	–6,0	–7,2
Изменение товарных запасов	–5,0	–6,0	–7,2
Денежный поток от основной деятельности	–2,4	–2,88	–3,46

Как видно, прибыль в компании возрастет, а денег будет становиться все меньше. Такая стратегия явно не отвечает долгосрочным интересам фирмы.

Выбор цели

Управление стоимостью состоит из двух составляющих: стоимостного мышления и управленческих процессов, переводящих это мышление в действие. Стоимостное мышление заключается в том, что максимизация стоимости компании принимается за главную финансовую цель компании. Далее создается «портрет» стоимости. Дело в том, что компания не может работать непосредственно со стоимостью. Выявляются факторы ее создания, на которые можно влиять (скорость обслуживания клиентов, себестоимость продукции, организационные процедуры и т. д.). Они создают потребительскую ценность для клиентов, определяют денежные потоки и опосредованно влияют на стоимость.

Для построения причинно-следственных связей следует воспользоваться стратегическими картами, предложенными основоположниками концепции BSC Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Напомним, что задачи, которые надо решить для повышения стоимости компании, разбивают с помощью карт на четыре группы: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. Разработка карт позволяет уточнить стратегию компании, графически изобразить ее, выбрать показатели выполнения задач, а затем представить в виде инициатив и мероприятий.

BSC и управление стоимостью неразрывны. В правильно построенной BSC финансовая цель формулируется как повышение стоимости компании. С другой стороны, стратегические карты позволяют лучше проработать логику создания устойчивой долгосрочной стоимости для акционеров. Мощным рычагом создания стоимости являются нематериальные активы. Поэтому процессу их трансформации в стоимость уделяется основное внимание в стратегических картах.

Пример 2

Компания «B» занимается доставкой товаров клиентам (продукты питания и промышленные товары). Имеет широко разрекламированный и поэтому хорошо узнаваемый товарный знак. Новый владелец купил эту компанию за 20 млн долларов. После сделки собственник получил доступ к управленческой отчетности и выяснил, что деятельность компании неэффективна, а рекламная компания проводилась за счет кредитных средств. В компании принимает заказы хорошо обученный персонал, но качество их исполнения вызывает большие нарекания у клиентов. Число постоянных клиентов и объемы продаж не растут. Получается, что товарный знак не влияет на реальную стоимость бизнеса, то есть на способность генерировать денежные потоки.

Процесс создания стоимости через нематериальные активы носит явно опосредованный и контекстуальный характер. Сами нематериальные активы, например знания сотрудников, не имеют прямого воздействия на финансовые результаты. Более того, например, обучение менеджеров торгового зала супермаркета методам активных продаж приведет к сокращению покупателей и объема выручки. Ведь покупатели не всегда готовы к «атаке» со стороны продавцов, это может их оттолкнуть.

Расчет стоимости

Когда от процесса разработки стратегии компании переходят к определению показателей, сразу возникает вопрос, как рассчитать стоимость.

Традиционно стоимость определяется как сумма дисконтированных денежных потоков. Однако ясно, что если система оценки результатов основывается на дисконтированном денежном потоке, то она опирается на прогноз, а не на фактические результаты. Для текущего управления результатами это не подходит.

Мерилом стоимости, создаваемой компанией в единичный период времени (месяц, квартал, год), служит экономическая добавленная стоимость – EVA (Economic Value Added).

Один из принципиальных моментов – способ отражения вложенного капитала. Он состоит из заемного капитала (по балансу), собственного капитала (по балансу) и эквивалентов собственного капитала.

Эквиваленты собственного капитала (Equity Equivalents) – попытка отразить инвестиции в нематериальные активы, то есть в создание человеческого, информационного и организационного капитала. Например, создание торговой марки, которая в бухучете отражается как расходы. В результате этого скорректируется операционная прибыль.

Важнейший принцип формирования стоимости, сформулированный Томом Коуплендом, звучит так: «Новая стоимость создается лишь тогда, когда компания получает такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала». Поэтому не всякий рост бизнеса осуществляется в интересах собственника. Так, если ROCE (рентабельность вложенного капитала) = 10%, а WACC (средневзвешенная стоимость капитала) = 12%, то рост бизнеса ведет к уничтожению стоимости для акционера. Надо иметь в виду, что стоимость всегда носит элемент субъективности, который в данном случае выражается в WACC, в части определения требований к доходности собственного капитала. Через EVA стоимость компании определяется как сумма вложенного капитала (с учетом инвестиций в нематериальные активы) и суммарные дисконтированные значения EVA будущих периодов.

Пример 3

Компания приобрела оборудование за 400 000 долларов, которое самортизируется за четыре года и не будет иметь остаточной стоимости. Для начала работ потребовались инвестиции в текущие активы в размере 100 000 долларов. Операционная прибыль после налога на прибыль в каждом году равна 60 000 долларов. Определим стоимость компании (см. табл. 2), cчитая, что данный бизнес будет существовать четыре года.

Таблица 2. Расчет стоимости компании через EVA

Показатели	Годы
1	2	3
Задействованный капитал	500 000	400 000	300 000
WACC, % годовых	10%	10%	10%
Плата за капитал	500 000	400 000	300 000
NOPAT	60 000	60 000	60 000
EVA	10 000	20 000	30 000
Фактор дисконтирования	0,91	0,83	0,75
Дисконтированная экономическая стоимость	9091	16 529	22 539
Суммарная дисконтированная экономическая добавленная стоимость	75 480
Стоимость компании	575 480

Управление стоимостью не должно сводиться к методологии стоимостной оценки. Важен общий вектор развития компании, который определяет пути изменений, и понимание концепции управления стоимостью топ-менеджментом компании…

Даже у «доброго имени» есть цена

«Оценка бизнеса включает в себя определение стоимости пассивов и активов компании. Кроме того, оценивается эффективность работы компании, ее прошлые, настоящие и будущие доходы, перспективы развития и конкурентная среда на данном рынке. Комплексный подход помогает определить реальную стоимость бизнеса и его способность приносить прибыль. В последние годы российские компании стремятся вести «цивилизованный» бизнес. Владельцы таких фирм хотят проводить оценку рыночной стоимости объектов интеллектуальной собственности. То есть таких нематериальных активов, как brandname, goodwill («доброе имя»), наработанная клиентура, отлаженная работа с персоналом, каналы закупки сырья. Ведь они много значат для определения реальной стоимости предприятия, понимания его перспектив и служат реальным источником прибыли».

Вячеслав Фомин,управляющий проектами Департамента развития и внешних связей ЗАО Vegas-Lex

Выбор метода оценки зависит от заказчика

«Существует несколько общепризнанных методов оценки стоимости бизнеса и огромное количество методик. Выбор метода зависит от того, кому и для каких целей это необходимо. Можно выделить две категории лиц, нуждающихся в информации о стоимости компании. Во-первых, это «профильные» стратегические инвесторы, которым оцениваемая компания нужна для расширения существующего у них бизнеса. Они собираются интегрировать ее в свою структуру. Такой инвестор обычно подходит к оценке с точки зрения альтернативы строительству аналогичного предприятия с нуля (гринфилд). В этой ситуации более актуальна оценка рыночной стоимости чистых активов, брендов и квалификации персонала. «Профильного» инвестора зачастую не смущает убыточность оцениваемого бизнеса, поскольку он собирается привнести свои технологии, освоенные рынки, каналы сбыта и проч.

Другая категория – это «непрофильные» инвесторы (стратегические или финансовые), которые оценивают бизнес с точки зрения выгодности вложения средств, при условии, что все останется как есть. Для них альтернатива – это вложения в другие активы, приносящие прибыль. Тогда главное – это доходность. Поэтому для этих инвесторов лучше использовать такой метод оценки, как определение будущих свободных денежных потоков, приведенных к их сегодняшней стоимости с учетом нормы рентабельности».

Игорь Жуков, финансовый директор ОАО «Хлебный дом»

 

• Максимизация стоимости компании является главной целью стратегического управления
• У топ-менеджеров появляется понимание, что эффективность управления предприятием определяется не его ликвидностью или величиной прибыли, а увеличением “цены” бизнеса

У российских компаний есть шанс проскочить несколько шагов развития управленческих технологий, сделав эволюционный скачок от тактики разрозненных действий к использованию стоимостных категорий. Основные его постулаты:

• максимизация стоимости компании является главной целью стратегического управления;
• стоимость в наибольшей степени связана с денежным потоком, который генерирует компания;
• прирост стоимости является главным критерием эффективности управления.

Многолетний западный и уже наработанный отечественный опыт доказали, что компании, сосредоточенные на прибыли за данный год или на обеспечении рентабельности, страдают близорукостью. А ведь правильный выбор критерия деятельности оказывает большое влияние на принимаемые решения.

Очевидно, что собственнику далеко не безразлично, как приумножается вложенный им в предприятие капитал. Известно, что инвесторы вкладывают деньги не в активы, а в свои будущие доходы. Им важно, как увеличивается “цена” бизнеса, т.е. стоимость приходящейся им доли в конкретном предприятии.

Поэтому менеджеры, работающие, по сути, на приумножение благосостояния собственников (акционеров), должны анализировать каждый свой шаг с точки зрения влияния на рост стоимости компании. В этом отношении в России, где почти половина предприятий и принадлежит менеджерам, есть очевидные стимулы для переориентации руководителей на стоимостное мышление.

Вряд ли кто станет спорить, что все без исключения решения в менеджменте находят отражение в денежном потоке, т.е. влияют на изменения притоков или оттоков денежных средств. Именно поэтому компании должны ставить перед собой цели, выраженные в показателях дисконтированного денежного потока, которые являются самыми подходящими критериями создания стоимости.

Но цели компании нужно привязывать к каждому уровню управления. Для этого общая цель увеличения стоимости должна быть детализирована на основе выявления основных факторов стоимости. Например, для сервисной службы она будет сведена к нормативу обслуживания потребителей, а для производственного подразделения – к нормативной длительности оборота товарно-материальных запасов и удельным затратам на производство.

Таким образом, глобальная стратегия максимизации стоимости может быть превращена в ветвистое дерево целей и показателей стоимостного управления по всем уровням организации. И если такая работа проведена, то следует с уверенностью сказать, что менеджеры исповедуют мышление, в основе которого стоимостной подход.

А разве классическая система корпоративного планирования и управления не подразумевает того же самого?

Тактика разрозненных действий

О чем говорят и пишут консультанты по управлению? Конечно, о том, что больше всего волнует предприятия – программах реформирования, методах разработки корпоративной стратегии и бизнес-планировании, управленческом учете и снижении себестоимости, оптимизации налогов и т.д. Соглашаясь с бесспорной полезностью этих отдельных инструментов управления, нужно сказать, что продолжать пропагандировать их как панацею сегодня – это примерно то же самое, что по-прежнему считать самыми эффективными лекарствами против болезней желудка активированный уголь и касторку.

Рассматривая реформирование предприятия как множество некоторых реализуемых в разной последовательности отдельных техник управления, мы заранее обрекаем отечественный менеджмент как минимум на 30-летнее отставание.

Главный “грех” давно проверенных и относительно новых (например, система всеобщего управления качеством, методы реинжиниринга бизнес-процессов и др.) управленческих концепций и техник в том, что у них отсутствуют взаимосвязанныекритерии и целевые нормативы эффективности и поэтому сложно оценить итоговое воздействие каждой внедренной системы на бизнес в целом.

Плюсы текущего момента

Именно сейчас у страны есть неоспоримое конкурентное преимущество – создать с нуля систему управления, что гораздо легче, чем ломать сложившиеся управленческие стереотипы.

Многие отечественные предприятия лечились до недавнего времени от всех бед исключительно народными средствами – совещаниями у директора и планерками, на которых по кругу и почти безрезультатно обсуждались проблемы типа “кто виноват” и “что делать”. Поэтому предприятия оказались для своих консультантов необыкновенно благодарными пациентами. Меры по наведению элементарного порядка (анализ ассортимента, постановка системы мониторинга затрат, планирование маркетинга и т.п.) достаточно быстро давали ощутимый результат – рост объемов реализации, снижение затрат, увеличение прибыли, уменьшение и ликвидацию угрозы банкротства.

Считается, что у нас существует “болванка” заключения о результатах управленческой и финансовой диагностики предприятия, в которой перечисляются типовые проблемы и предлагаются столь же типовые методы их решения. Так если уже есть наработанные, проверенные практикой отдельные рецепты, почему же не объединить их в единую, стройную и понятную программу “лечения”?

Кроме того, идеи реформирования на основе стоимостного подхода очень органично ложатся в систему понятий менеджеров далеко не самых крупных и мощных предприятий.

Три уровня восприятия стоимостного подхода

Первый (начальный) уровень понимания идей стоимостного подхода проиллюстрируем коротким рассказом директора предприятия из Павловского Посада, которое, имея большую розничную торговую сеть, одновременно занимается строительством и картонажным производством: “Впервые мы задумались о том, сколько мы стоим, пару лет назад, когда пошла черная полоса в бизнесе, на нас повисли долги и мы думали, как и чем будем их отдавать. Для нас стало очевидно, что если ликвидировать предприятие и выйти из бизнеса сейчас, то не получим даже тех денег, которые когда-то вложили в его создание. Начали анализировать свои слабые места и думать, как увеличить доходы при одновременном снижении затрат. Каждый день стали отслеживать движение товара и считать доходы и расходы. Теперь для нас очевидно, что главный показатель хорошей работы – рост стоимости доли каждого из нас”.

Второй (средний) уровень стоимостного мышления можно охарактеризовать с помощью другого примера. Одна компания, занимающаяся, как и первая, картонажным и полиграфическим производством, поставила цель – стать конкурентоспособным не только на внутреннем, но и на внешнем рынке. Для получения больших объемов финансовых ресурсов, без которых невозможно серьезное техническое перевооружение, нужен стратегический инвестор (напомним, что инвестор меняет деньги на собственность). В течение нескольких лет предприятие трудилось над повышением инвестиционной привлекательности – нанимало консультантов, обучало персонал, внедряло современные технологии управления. Затем пригласили консалтинговую фирму с мировым именем, чтобы они определили, сколько же стоит предприятие, т.е. провели оценку бизнеса. Спорили с консультантами до хрипоты, не соглашаясь с промежуточными результатами оценки. (У западных специалистов есть свои особенности – без корректировок распространять классические подходы на российские условия, что часто приводит к неадекватному результату.) Наконец, решили продать весьма внушительный пакет акций предприятия ЕБРР.

Примером третьего (самого высокого) уровня осознания идей стоимостного подхода может быть ЗАО “Лукойл – Пермь”. Поставив стратегической целью управления увеличение акционерной стоимости, компания детализирует эту цель на основе анализа ключевых факторов стоимости, т.е. тех параметров деятельности, которые фактически определяют стоимость бизнеса (например, объем разведанных запасов нефти, уровень экспортной выручки, налоговое бремя и т.п.). Причем разработка и продумывание системы факторов стоимости ведется до мелочей, до самого детального уровня, где фактор стоимости увязывается с показателями, на основе которых принимают решения функциональные и оперативные менеджеры. В результате, в компании создается целостная система управления стоимостью.

Как узнать стоимость бизнеса

Оценка бизнеса – это оценка рыночной стоимости собственного капитала предприятия или какой-либо его части (например, 10%-ного пакета акций). Оценка стоимости акций предприятия может рассматриваться как частный случай оценки бизнеса. Сразу оговоримся: оценка бизнеса и оценка рыночной стоимости имущества – это далеко не тождественные понятия, так как оценка бизнеса предполагает определение стоимости предприятия для собственника (который, предположим, решил его продать), а часть активов, т.е. имущества, как известно, может финансироваться за счет заемного капитала.

Понимая, что стандартные программы, по которым готовят оценщиков бизнеса, предполагают как минимум 100 ч аудиторских занятий, дадим краткую характеристику основных методов оценки стоимости предприятий. Оценка бизнеса возможна с использованием трех подходов, известных из теории оценки недвижимости, а также машин и оборудования.

Доходный подход основывается на допущении, что рациональный инвестор (будущий владелец) не заплатит за предприятие больше полученных в перспективе доходов. Поэтому задача сводится к прогнозированию деятельности компании на перспективу и определению величины доходов, приносимых собственным капиталом. При этом учитывается, что будущие доходы, если их оценивать сегодня, будут меньше на величину упущенной выгоды от невозможности их “крутить” сейчас.

Сравнительный подход, называемый в оценке бизнеса методом компании-аналога, базируется на допущении, что наибольшая стоимость предприятия определяется наименьшей ценой, которая может быть получена за аналогичное предприятие. Основная идея метода – найти предприятия-аналоги, у которых известны либо цена акций, либо цена сделки при приобретении предприятия. Дальше при расчетах исходят из гипотезы о прямой пропорциональности цены и некоторых финансовых показателей (например, чистой прибыли на акцию). Следовательно, если мы знаем соотношение цены и чистой прибыли на акцию у аналога, то можем рассчитать цену акций своего предприятия, умножив свою чистую прибыль на полученное по аналогу соотношение.

Затратный подход, чаще называемый имущественным, заключается в том, что стоимость предприятия соответствует затратам, которые понес владелец. Все затраты (как текущего, так и капитального характера) материализуются в имуществе предприятия. Но деятельность компании, как мы уже знаем, может финансироваться и за счет заемного капитала. Следовательно, задача определения стоимости собственного капитала сводится к расчету рыночной стоимости всех активов предприятия, которая затем уменьшается на величину заемного капитала.

Конечно, изложенные здесь подходы обозначены схематично. Но и этого бывает достаточно, чтобы позволить в первом приближении посчитать, сколько стоит предприятие, а потребность в этом руководители стали ощущать все чаще. На предприятиях начали возникать отделы управления собственностью, функцией которых является анализ эффективности использования активов (материальных и нематериальных) с позиции увеличения стоимости бизнеса. Очевидная идея о том, что нужно управлять стоимостью своего предприятия, только сейчас стала проявляться в форме создания структурных подразделений соответствующего профиля.

Признано, что любые изменения в управлении предприятием должны созреть, т.е. иметь объективную почву для своего появления. И, пожалуй, именно сейчас рынок предъявляет все более жесткие требования к эффективности управления.

Специалисты считают, что не знать, сколько стоит твое предприятие сейчас тождественно непониманию своего места на рынке и стратегических приоритетов развития. Понятно, что любая стратегия поддерживается конкретными управленческими действиями. При этом создание структурного подразделения, дающего в любой момент ответ на вопрос о стоимости предприятия, это только первый шаг. За ним должна последовать цепочка четко взаимоувязанных шагов по постановке системы управления стоимостью.

Об оценке недвижимости

Оценка как процесс определения стоимости прав собственности на тот или иной объект известна давно. В России по мере становления рыночных отношений ситуации, в которых становится необходимым проведение оценки, стали возникать значительно чаще. В первую очередь бурный рост рынка недвижимости вызвал спрос на оценку ее рыночной стоимости. Затем развитие кредитных, страховых и арендных отношений, купля-продажа промышленной недвижимости, а также машин и оборудования, разработка бизнес-планов инвестиционных проектов, банкротство, слияние и разделение предприятий, аукционы и конкурсы по продаже пакетов акций предприятий и масса других ситуаций, возникающих в хозяйственной практике, сформировали потребность в достоверной оценке тех или иных объектов собственности в каждом конкретном случае.

Но до недавнего времени оценка рассматривалась в отрыве от целей и задач стратегического управления и финансового менеджмента.

Более системный взгляд на оценку как на инструмент управления финансами и повышения эффективности компании стал появляться у руководителей относительно недавно. Рассказывает директор одной консультативной фирмы: “Сначала большинство руководителей видело в оценке только инструмент снижения налогооблагаемой базы по налогу на имущество. Это и было главной просьбой, адресованной ко всем оценщикам, как только было разрешено привлекать экспертов к бухгалтерской переоценке. Затем руководители начали умнеть и смотреть на оценку шире. Некоторых к этому подвигли размышления, что уменьшение налога на имущество может сопровождаться увеличением налога на прибыль. Следовательно, нужно решить, какой вариант выгоднее. Очень часто именно это заставляло задуматься о долгосрочных целях предприятия.

Иногда бывали анекдотические случаи. Один молочный завод заказал провести переоценку с традиционной целью снижения стоимости имущества. Но после того как работы были выполнены, руководство вспомнило, что они собираются приобретать новую импортную производственную линию и кредитоваться под залог имущества. Поэтому значительное снижение стоимости им было абсолютно невыгодно”.

Стоимость: инструмент или цель управления?

Обязательные переоценки сыграли положительную роль с точки зрения формирования отношения руководителей к стоимости имущества как к управляемому параметру. До этого никого не смущало, что дебиторской задолженностью, запасами и затратами (а следовательно, и их стоимостью) нужно и можно управлять. А то, что посредством оценки стоимости машин и оборудования, зданий и сооружений можно управлять, тоже сначала казалось удивительным. Вообще бухгалтер и финансовый менеджер по-разному воспринимают задачи оценки. Для бухгалтера это единовременный процесс, целью которого является расчет стоимости имущества (как правило, полной восстановительной).

Менеджер должен смотреть шире: стоимость имущества его интересует не только как фактор формирования налогооблагаемой базы по налогам на имущество и на прибыль, но и как управляемый параметр, величина которого серьезно влияет на все цели и результаты деятельности предприятия (формирование источников финансирования, обеспечение инвестиционной привлекательности, управление производственными и финансовыми рисками и т.п.).

В этих ситуациях оценка выступает как очень действенный инструмент текущего управления. Интересно, что сейчас оценка не только активов, но и бизнеса стала помогать решать тактические задачи. Например, она помогает определить, в какой пропорции менять дебиторскую задолженность предприятия на его акции. Этот метод получения части контроля стал сейчас очень популярен: зачем покупать акции, когда можно купить долги, которые затем превратить в акции, причем обойдется это гораздо дешевле.

Но стоимость компании является объектом стратегического управления. Cейчас топ-менеджеры понимают, что в конечном итоге эффективность управления предприятием определяется не его ликвидностью или рентабельностью, не величиной прибыли, а увеличением “цены” бизнеса. Это значит, что грамотно управляемое предприятие со временем увеличивает свою стоимость, а, следовательно, величина стоимости является не только предметом фискальных интересов государства, но объектом стратегического планирования, мониторинга и управления.

Как поставить систему мониторинга и управления стоимостью компании (СМУС)

Осознав, что управлять невозможно без знания как реальной стоимости бизнеса, так и стоимости активов, можно приступать к постановке СМУС. В компании ЗАО “Лукойл-Пермь” реализация этой системы осуществляется в следующей последовательности.

Шаг 1.Определяются цели и задачи СМУС.

В общем случае целью является получение достоверной информации о существующей на данный момент стоимости компании и следующих объектов: имущественного комплекса предприятия, его составных элементов (материальных, нематериальных и финансовых активов) и отдельных бизнесов компании. Эта информация нужна для принятия обоснованных управленческих решений в текущей деятельности, а также стратегическом планировании и управлении.

Возможны и частные цели определения стоимости тех или иных имущественных прав (определение инвестиционной, страховой, ликвидационной и других видов стоимости).

Шаг 2.Делается описание объектов управления СМУС

Для этого необходимо выделить основные факторы, влияющие на стоимость компании, а также подготовить подробную классификацию активов.

Шаг 3. Проводится управленческая инвентаризация имущества предприятия и дается оценка бизнеса.

Здесь помимо известных из бухгалтерского учета методов и целей инвентаризации следует выявить те активы, которые не участвуют в генерации денежного потока предприятия (социальные и избыточные активы) и активы, не отраженные на балансе, которые имеют стоимость и участвуют в создании денежного потока. Последнее следует пояснить.

Предположим, предприятие имеет долгосрочный контракт с поставщиком, согласно которому стоимость приобретаемых материалов и комплектующих оказывается ниже среднерыночных. Или же предприятие заключило договор, по которому оно может экономить средства на арендной плате. Или же в компании создано управленческое ноу-хау, позволяющее при тех же расходах на оплату добиться высокой эффективности труда. Все вышеперечисленное является нематериальными активами, стоимость которых, как правило, не отражается на балансе отечественных предприятий. Но ее величина может быть определена известными методами оценки и важна при расчете стоимости всего предприятия.

Главное отличие управленческой инвентаризации от бухгалтерской в том, что в ее рамках проводится оценка эффективности использования всех объектов имущества, по результатам которой принимают соответствующие решения.

Шаг 4.Формируется множество показателей деятельности и эффективности СМУС.

Все показатели целесообразно разбить на тактические (фондоотдача, оборачиваемость оборотных активов, оборачиваемость видов оборотных активов, рентабельность активов и т.п.) и стратегические (рыночная стоимость компании и ее динамика, отношение рыночной и балансовой стоимости компании и др.). Это множество показателей позволит определить эффективность управления стоимостью на всех уровнях управления.

Шаг 5. Разрабатывается система регламентирующих документов.

Данный этап предполагает описание состава задач системы и поиск ответов на вопросы кто, что и в какие сроки делает для ее постановки. Для этого уточняются списки объектов СМУС, функций по управлению стоимостью и перечень организационных звеньев; проводится закрепление соответствующих функций за элементами организационной структуры, определяются сроки и ответственные за поддержание и актуализацию информации.

Шаг 6. Разрабатываются с последующим утверждением регламентирующие документы.

На этом этапе сводятся воедино в соответствующее положение разработанные процедуры, правила, сроки и ответственные за реализацию системы оценки и управления стоимостью компании. Также формулируются требования к форматам управленческой отчетности.

Реализация системы управления стоимостью компании предполагает, что целью и критерием эффективности деятельности является максимизация рыночной стоимости собственного капитала, т.е. “цены” предприятия. Для этого нужно обеспечить интеграцию разрабатываемой системы с системой бюджетирования, финансового анализа, бухгалтерского и управленческого учета. Постановка замкнутого контура управления стоимостью компании позволит обоснованно принимать решения:

• о необходимости изменений в составе активов компании, включая неоперационные (избыточные), социальные и финансовые;
• о целесообразности участия в капитале других компаний;
• об эффективности существующих бизнесов компании и открытии новых бизнес-линий;
• о характере динамики стоимости имущества и компании в целом с учетом поставленных стратегических и оперативных целей управления, а также многих других задач.

При таком подходе к управлению имуществом сглаживаются классические противоречия менеджмента, что обеспечивает выживаемость и высокую конкурентоспособность предприятия.

Автор: ЮЛИЯ ЕЛЕНЕВА
кандидат технических наук,
директор Центра “Станкин-консалтинг”,
Источник: Опубликовано в журнале “Проблемы теории и практики управления”

Максимизация стоимости предприятия

17

МИНОБРНАУКИ
РОССИИ

Филиал

Федерального
государственного бюджетного
образовательного учреждения

высшего
профессионального образования «Российский
государственный

гуманитарный
университет» в г. Воскресенске Московской
области

(Филиал
РГГУ в г. Воскресенске)

Факультет экономический

Ставцев
Максим Игоревич

Максимизация
стоимости компании как приоритетная
цель управления компанией

Контрольная
работа по дисциплине:

«Экономика
корпоративных структур»

Студента
4 курса группы ЗЭ – 4/4

Научный руководитель: к.э.н Чмель С. Ю.

Воскресенск
2015

Содержание

Введение……………………………………………………………………………………3

1.
Теоретические аспекты максимизации
стоимости предприятия……………………4

1.1.
Максимизация стоимости – цель
стратегического управления……………….4

1.2.
Система управления стоимостью
компании……………………………………8

2.
Максимизация стоимости предприятия
как главная цель финансового
менеджмента………………………………………………………………………………9

2.1.
Подходы к оценке стоимости
предприятия.……………………………………9

Практическая
часть………………………………………………………………………14

Составить
список стейкхолдеров корпорации
«Сбербанк России» и оценить силу их
влияния на деятельность
корпорации………………………………………………14

Заключение………………………………………………………………………………….17

Список
использованной литературы……………………………………………………18

Введение

Всего
несколько лет назад лишь ограниченный
круг финансовых аналитиков и топ-менеджеров
российских компаний четко представлял
себе, что такое «стоимость компании»,
как она определяется и как можно
использовать эту категорию для поиска
оптимальных решений по управлению
компанией. Однако процесс интеграции
российской экономики в мировую рыночную
систему не только протекает в сфере
чисто материальной, но и оказывает
влияние на систему нашего корпоративного
мышления, вследствие чего все большее
число российских компаний управляются
с использованием стоимостных оценок
предлагаемых стратегий развития.

Главной
целью финансового менеджмента в таком
случае является обеспечение максимизации
благосостояния собственников предприятия
в текущем и перспективном периоде. Эта
цель получает конкретное выражение в
обеспечении максимизации рыночной
стоимости предприятия, что реализует
конечные финансовые интересы его
владельцев.

Цель
данной курсовой работы – рассмотреть
понятие максимизации стоимости
предприятия и основные аспекты его
применения на практике. Для это в данной
работе сначала будут рассмотрены
теоретические аспекты максимизации
рыночной стоимости предприятия, а затем,
в практической части курсовой, — применение
такого направления менеджмента в
качестве главной цели ведения бизнеса.

1. Теоретические аспекты максимизации стоимости предприятия

1.1 Максимизация стоимости – цель стратегического управления

По
мере стабилизации экономического
положения России важнейшим фактором
успешного развития отечественных
компаний в долгосрочной перспективе
является наличие фундаментальной цели
развития бизнеса, соответствующей
изменившейся ситуации и построение
эффективной системы управления,
ориентированной на достижение этой
цели.

Опыт
развитых стран показывает, что единственной
целью, обеспечивающей долгосрочное и
устойчивое процветание компании,
является максимизация стоимости компании
(т.е. богатства акционеров). Иными словами,
развитие управленческих технологий
убедительно доказало, что единственной
целью любого коммерческого предприятия
является максимизация стоимости,
создаваемой для ее владельцев (акционеров).

Все
остальное – удовлетворение потребностей
клиентов, следование определенной
философии, “миссия” компании, построение
корпоративной культуры и т.д. (включая
и достижение определенного размера
чистой прибыли) – является лишь средством
достижения этой основополагающей цели.
Следовательно, управление бизнесом
представляет собой управление стоимостью
компании с целью максимизации этой
стоимости в долгосрочной перспективе,
а система управления бизнесом есть не
что иное, как система управления
стоимостью бизнеса.

Для
того, чтобы построить эффективную
систему управления стоимостью бизнеса,
необходимо четко понимать, что такое
стоимость бизнеса и как ее можно
определить (или, по крайней мере, оценить
с достаточной степенью точности для
эффективного управления бизнесом).

Если
стоимость вещи представляет собой
выраженную в денежном эквиваленте
ценность вещи для ее владельца (т.е.
способность приносить владельцу
определенную пользу); то стоимость
бизнеса определяется способностью
этого бизнеса (т.е. его активов, персонала
и т.д.) приносить владельцу этого бизнеса
денежную прибыль (точнее, денежные
потоки, которые владелец бизнеса может
направить на личное потребление, создание
нового бизнеса, благотворительность и
т.д.).

Очевидно,
что чем более значительными являются
ожидаемые в будущем чистые денежные
потоки, тем более ценным для владельца
является бизнес и тем выше стоимость
этого бизнеса. Очевидно также, что
денежный поток, полученный владельцем
бизнеса через год, является более ценным
для владельца бизнеса, чем денежный
поток, полученный через пять лет (так
как в течение четырех лет полученные
владельцем деньги могут находиться на
банковском депозите и приносить неплохой
процент, а также с учетом неизбежной
инфляции).

Несомненно
также что чем более рискованным является
бизнес, тем выше вероятность того, что
реальные денежные потоки окажутся
меньше ожидаемых и, соответственно, тем
ниже стоимость компании. Эти очевидные
наблюдения лежат в основе метода
дисконтированных денежных потоков
(ДДП) – наиболее распространенного
метода оценки стоимости компаний (более
подробно этот метод рассмотрен в п.
2.1).

Хотя
прогноз ожидаемых денежных потоков, а
также расчет дисконтной ставки,
определяемой рисками ведения бизнеса,
носят во многом субъективный характер,
российский и зарубежный опыт показывает,
что эти значения могут быть определены
с достаточной точностью для их
использования в системе управления
компанией, а также в определении
оптимальной цены купли-продажи пакета
акций компании (единственно объективной
основой которой как раз и является
стоимость компании, рассчитанная по
методу ДДП).

Метод
ДДП является практически единственным
методом, используемым для оценки
стоимости компании в зарубежных системах
управления бизнесом, ориентированных
на максимизацию стоимости компании, а
также при оценке потенциальных инвестиций
и объектов для приобретения или продажи.
Именно применение метода ДДП позволило
выдающемуся инвестору – американцу
Уоррену Баффету в течение нескольких
десятилетий добиваться доходности
инвестиций, более чем вдвое превосходящей
доходность американского рынка акций.
Поэтому финансовая модель расчета
стоимости компании, основанная на методе
ДДП, является ядром системы управления
стоимостью компании.

Метод
ДДП может использоваться и в других
целях; в частности, для расчета стоимости
торговой марки компании (который
необходим, например, при внесении
торговой марки в уставной капитал
совместного предприятия, а также при
использовании торговой марки в качестве
залогового обеспечения кредита,
выдаваемого банком или финансовой
компанией).

Важным
элементом системы управления стоимостью
является механизм реализации стоимости
(т.е. получения владельцем бизнеса
денежного эквивалента стоимости
компании). Стоимость компании, созданная
в процессе ее развития, может быть
реализована одним из трех путей:
получением дивидендов акционером
компании; продажей всего или части
бизнеса стратегическому инвестору или
продажей пакета акций компании на
фондовой бирже (IPO).

Система
управления стоимостью бизнеса основана
на выявлении и оптимизации ключевых
факторов стоимости в различных элементах
компании (в компании в целом, бизнес-единицах,
региональных филиалах, функциональных
подразделениях, бизнес-процессах,
инвестиционных проектах и т.д.). Оптимизация
ключевого фактора стоимости означает
достижение такого значения этого
фактора, при котором его вклад в стоимость
компании (с учетом взаимодействия с
другими факторами стоимости), является
максимальным.

Фактором
стоимости является любой фактор,
оказывающий влияние на стоимость
компании – от уровня дебиторской
задолженности до уровня мотивации
коммерческих представителей. Факторы
стоимости бывают внутренними (относящимися
к самой компании) и внешними (относящимися
к окружающей среде компании); количественными
(поддающимися численному измерению) и
качественными (численному измерению
не поддающимися); финансовыми (измеряемыми
в денежном выражении) и нефинансовыми
(не имеющими денежного выражения).

Согласно
широко известному принципу Парето, 20%
факторов стоимости вносят 80% вклада в
создание стоимости в компании. Эти 20%
факторов и являются ключевыми факторами
стоимости (КФС). Среди КФС можно, в свою
очередь, выделить 20% важнейших факторов
стоимости, вносящих наибольший вклад
в стоимость компании. Таким образом,
искусство менеджера состоит в выявлении
ключевых и важнейших факторов стоимости
и в построении системы структур и мер
по оптимизации этих факторов стоимости
(которая и становится системой управления
стоимостью компании).

Первым
шагом в построении системы управления
компании, ориентированной на стоимость
обычно является ознакомление высшего
руководства компании и членов советов
директоров с основами стоимостного
подхода к управлению. Это может быть
осуществлено либо изучением специальной
литературы, либо проведением корпоративного
семинара, при котором высшие руководители
компании и члены совета директоров
одновременно в течение трех-четырех
дней в теории и на практике обучаются
основам стоимостного подхода к управлению.

На
втором этапе силами сотрудников компании
либо с помощью сторонних консультантов
проводится так называемый комплексный
бизнес-аудит компании (КБА). Задачей КБА
является выявление ключевых и важнейших
факторов стоимости в компании, определение
степени их оптимизации (т.е. уровня
максимизации стоимости компании), а
также разработка наиболее общих (и
наиболее эффективных) стратегий
оптимизации КФС с целью максимизации
стоимости компании.

Результатом
КБА является либо отчет о проведении
КБА (при проведении так называемого
экспресс-аудита компании); либо подробный
внутренний информационный меморандум
(ВИМ), в котором подробно описывается
(с опорой на КФС) текущее положение
компании с точки зрения максимизации
стоимости, а также наиболее общие (и
наиболее эффективные) стратегии
оптимизации КФС с целью максимизации
стоимости компании.

Следующим
этапом в создании системы управления
стоимостью компании является разработка
стоимостного бизнес-плана (СБП) компании.
Если в ВИМ описывается текущее состояние
компании, то в СБП – желаемое (т.е.
соответствующее максимально возможному
в данных условиях значению стоимости
компании), а также подробный план перехода
из текущего состояния в желаемое.

Важнейшим
преимуществом СБП по сравнению с
традиционным бизнес-планом является
тот факт, что СБП построен на основе
ключевых факторов стоимости, а не
функциональных показателей, как
традиционный бизнес-план. Поэтому СБП
является гораздо более эффективным
инструментом максимизации стоимости
компании, чем традиционный бизнес-план.

И,
наконец, последним этапом в реализации
системы управления стоимостью компании
является разработка и реализация системы
оперативного управления, которая
представляет собой совокупность мер и
структур, направленных на разработку
и реализацию оперативных планов работы
подразделений и сотрудников компании
(с целью выполнения стратегического
плана по максимизации стоимости
компании).

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #