Майк ротер учитесь видеть бизнес процессы купить книгу

• Книги
• Зарубежная деловая литература
• Майк Ротер
• 
  📚 Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности

Эта и ещё 2 книги за 399 ₽

По абонементу вы каждый месяц можете взять из каталога одну книгу до 700 ₽ и две книги из персональной подборки. Узнать больше

Оплачивая абонемент, я принимаю условия оплаты и её автоматического продления, указанные в оферте

Удобные форматы для скачивания

Поделиться отзывом на книгу

Всегда, когда есть продукция для потребителя,

существует поток создания ценности.

Задача состоит в том, чтобы увидеть его

  

Выражаем благодарность членам наших семей, а также Джиму Вумеку, Гаю Парсонсу, 
фирме OffPiste Design и нашим друзьям, работающим в компаниях заказчиков, 
которые помогли нам отшлифовать многие идеи.

LEARNING TO SEE

VALUE STREAM MAPPING TO CREATE 
VALUE AND ELIMINATE MUDA

BY MIKE ROTHER AND JOHN SHOOK

FOREWORD BY JIM WOMACK AND DAN JONES

УЧИТЕСЬ ВИДЕТЬ 
БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ

ПОСТРОЕНИЕ КАРТ ПОТОКОВ СОЗДАНИЯ 
ЦЕННОСТИ

МАЙКЛ РОТЕР И ДЖОН ШУК

Предисловие Джима Вумека и Дэна Джонса

4-е издание

ПЕРЕВОД С АНГЛИЙСКОГО

МОСКВА
2016

УДК
65.011
ББК
65.290-2
Р 79

ISBN 978-5-9614-5266-2 (рус.)
ISBN 0-9667843-0-8 (англ.)

© The Lean Enterprise Institute, Inc., 1998
© Издание на русском языке, перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паблишер», 2016

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может 
быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и каки-
ми бы то ни было средствами, включая размещение в сети 
Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в па-
мять ЭВМ для частного или публичного использования, 
без письменного разрешения владельца авторских прав. 
По вопросу организации доступа к электронной библиотеке 
издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

Переводчик Г.  Муравьева

Научный редактор С.  Турко

Редактор М.  Бурдина

Ротер М. 
Учитесь видеть бизнес-процессы: Построение карт потоков создания ценности / Майкл Ротер, Джон 
Шук; Пер. с англ., 4-е изд. — М. : Альпина Паблишер, 2016. — 136 с.
 
ISBN 978-5-9614-5266-2

Процессы — и особенно бизнес-процессы — неотъемлемая составляющая деятельности любой органи-
зации. Четкое описание бизнес-процессов необходимо и команде, управляющей соответствующим процес-
сом, и владельцу процесса, и его лидеру. Не обойтись без подобного описания и сотрудникам, взаимодей-
ствующим с описываемыми процессами, а также поставщикам и потребителям. 
Интерес к описанию процессов обусловлен многими причинами. Но самая важная из них — возмож-
ность непрерывного совершенствования. Для совершенствования процессов прежде всего нужно обеспечить 
их визуализацию и прозрачность, т. е. наглядно увидеть и понять, как работает процесс, где создается добав-
ленная ценность, где возникают потери. Карты потоков создания ценности позволяют описывать процессы 
любого рода, как производственные, так и сервисные.
Данная книга — первое в России издание, подробно описывающее методологию построения карт пото-
ков создания ценности — одного из самых важных инструментов бережливого производства. Предлагаемая 
методология была разработана Майклом Ротером и Джоном Шуком на основе их личного опыта работы с ком-
панией Toyota. 
Книга ориентирована на менеджеров-практиков, а также на специалистов в любой области деятельно-
сти, которые заинтересованы в повышении эффективности бизнес-процессов. Ее можно использовать в качестве 
учебного пособия для студентов высших и среднетехнических учебных заведений.

УДК 65.011
ББК 65.290-2

Р79

СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие к русскому изданию  ......................................................... 6
Предисловие  ............................................................................................ 11
Введение ....................................................................................................13 

ЧАСТЬ I:  НАЧАЛО РАБОТЫ ......................................................................17

Что такое карта потока создания ценности? 19
Материальные и информационные потоки 21
Выбор семейства продуктов  22
Менеджер потока создания ценности 23
Работа с картами  25

Часть II:  КАРТА ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ .............................................. 27

Построение карты текущего состояния 29
Каковы наши текущие достижения? 50
Ваша очередь 50
Данные для построения карты потока создания ценности 
для TWI Industries 51

Часть III: ЧТО ДЕЛАЕТ ПОТОК 
СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ БЕРЕЖЛИВЫМ? .........................................................57

С чего начать? 59
Перепроизводство 60
Правила создания бережливого потока создания ценности 61

Часть IV: КАРТА БУДУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ............................................. 73

Ключевые вопросы 75
Построение карты будущего состояния 77
Чего мы достигли к настоящему моменту 87
Подведение итогов 98
Ваша очередь 100

Часть V: ДОСТИЖЕНИЕ БУДУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ............................... 101

Карта — это инструмент 103
Разделение процесса достижения будущего состояния на этапы 104
План потока создания ценности 108
Улучшение потока создания ценности — работа менеджмента 114

Заключение ............................................................................................. 118
Об авторах  .............................................................................................. 119

Приложение А. Пиктограммы, применяемые при построении 
                           карт потока создания ценности ................................ 121
Приложение В. Текущее состояние TWI Industries .............................126
Приложение С. Будущее состояние TWI Industries .............................128

ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ

ЗРИ В КОРЕНЬ!

Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать

Появление процессного подхода было неизбежно. Его жаждали специалисты по информацион-
ным технологиям, поскольку он создает обманчиво легкий путь описания всего, что делает ор-
ганизация. Он оказался желанным для специалистов по менеджменту качества, поскольку они 
искали удобный способ разрушения организационной иерархии во имя ориентации на потре-
бителя. О нем давно мечтали специалисты по управленческому учету, поскольку он помога-
ет находить объекты улучшения для принятия оперативных решений. Когда вошло в моду бе-
режливое производство, оказалось, что и оно остро нуждается в процессном описании бизне-
са. А если добавить к этому потребности реинжиниринга бизнеса, то картина станет совершен-
но ясной. Функциональному подходу, который еще недавно безраздельно господствовал везде и 
всюду, пришлось отступить.
Лабиринт. Именно так воспринимается теперь традиционный способ описания организа-
ции как структуры. Лабиринт, где нить Ариадны постоянно рвется, а Минотавр наслаждается 
очередными жертвами — потерями эффективности бизнеса, а то и самого бизнеса. Значит, ре-
шено: бизнес — это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. А раз 
так, то дело за малым: аккуратно описать каждый процесс и изучить взаимосвязи процессов. 
Тогда мы поймем, как устроен любой бизнес, и сможем воспользоваться этим пониманием в са-
мых разнообразных целях.
Данная книга представляет собой методологию систематического описания бизнес-процес-
сов, т. е. самых важных процессов бизнеса — тех, что приносят нам деньги в оплату нашей про-
дукции и услуг. Она основана на традициях бережливого производства и восходит к опыту зна-
менитой японской компании Toyota, переосмысленному американскими специалистами. Книга 
не только рассказывает о том, как описывать сами процессы, но и дает стратегию их совершен-
ствования в рамках концепции вытягивающего производства, производства по системе «точно 
вовремя». При этом важно, что перед нами не теоретическое исследование, а практическое ру-
ководство, предназначенное для непосредственного применения. Она дополняет фундаменталь-
ные работы Дж. Вумека и Д. Джонса «Бережливое производство: как избавиться от потерь и до-
биться процветания вашей компании» (Альпина Бизнес Букс, 2006) и Дж. Лайкера «Дао Toyota: 
14 принципов менеджмента ведущей компании мира» (Альпина Бизнес Букс, 2006), содержа-
щие обширный теоретический материал. 
Как же научиться видеть процессы? Ведь если вы попадете на какое-либо неизвестное 
вам предприятие, то вряд ли сможете увидеть какие-то процессы. Скорее вы увидите стан-
ки, аппараты, транспортные системы и людей, занятых своими делами. Понятно, что про-
цесс — это некая логическая последовательность действий, направленных на получение не-
которой продукции и/или услуги. Однако эти действия распределены во времени и про-

ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ 
7

странстве. Их редко удается увидеть все сразу из одной точки. «Ну и что? — скажете вы. — 
Ведь процессы идут, все работает. Зачем их как-то описывать, документировать? Разве недо-
статочно все держать в голове, как сейчас?» Нам важно ответить на этот вопрос прежде, чем 
вы начнете читать саму книгу. 
Прежде всего, описание процесса ускоряет обмен информацией и снижает риски несвое-
временных и ошибочных решений и действий. При этом, однако, описывать процесс можно 
многими способами, например прозой (поскольку описать в стихах сможет не каждый). Та-
кие описания используются, хотя с ними и связана значительная неопределенность: разные 
люди понимают слова по-разному. Переход к наглядной картинке резко снижает эту неопре-
деленность. Очень давно я читал исследование, авторы которого попросили нескольких жен-
щин устно описать своим подругам фасоны новых платьев, которые они только что купили. 
Затем последних просили нарисовать эскизы фасонов, о которых они только что услышали. 
Оказалось, что ни в одном из нескольких десятков случаев слушательницы не нарисовали эс-
киз точно. Как правило, он вообще не походил на описываемый фасон. Тут есть над чем заду-
маться.
Кроме того, сам процесс рисования схемы дисциплинирует и помогает составить система-
тическое описание с учетом всех входов и выходов процесса. Получается, что это — путь к опе-
рациональному определению процесса, к чему постоянно призывал Э. Деминг. Такие опреде-
ления создают условия для однозначного понимания всеми заинтересованными людьми описа-
ний объектов, событий или действий.
Кто же больше всех заинтересован в достижении однозначного понимания? Конечно, менед-
жер, т. е. человек, ответственный за создание и непрерывное совершенствование процесса. Про-
фессор Ю.Т. Рубаник как-то заметил, что отечественный менеджер на просьбу описать органи-
зацию рисует организационную схему, а западный — совокупность бизнес-процессов. Так что 
«рисование картинки», можно сказать, почти единственное занятие высших менеджеров. А от 
рисования один шаг до совершенствования.
Всякое описание процесса использует тот или иной способ визуализации данных. Поэто-
му наши рассуждения можно отнести не только к описаниям процессов, но и в известной ме-
ре к визуализации вообще. Дело в том, что в любом процессе обычно участвуют много лю-
дей. Иногда они даже не знакомы друг с другом. Между тем для наивысшего успеха важно, что-
бы они составляли единую команду, работающую совместно ради общей цели. А раз так, на-
до обеспечить информационную прозрачность внутри команды процесса. Проще всего обеспе-
чить это с помощью визуализации, в частности наглядного представления процессов. Тогда все 
участники смогут увидеть картину в целом и свое место в ней. Благодаря ясной картине стано-
вятся возможными эффективное взаимодействие, взаимопомощь и совместное непрерывное 
совершенствование. Уже ради этого стоит потратить время и силы на создание наглядной кар-
тины процесса.
Но это далеко не все. Кроме внутренней коммуникации не менее важна и внешняя. Надо 
поддерживать отношения с командами других процессов, которые взаимодействуют с коман-
дой данного процесса. Такие отношения способствуют достижению синергетического эффекта. 

Каждый процесс взаимодействует не только по горизонтали, но и по вертикали, прежде все-
го с высшим руководством. Наличие наглядных схем обеспечивает общий язык и ускоряет вза-
имопонимание. А значит, и принятие своевременных решений.
Ясно, что тот процесс, который реализуется сегодня у вас в организации, — плод долгой 
эволюции (а может быть, и нескольких революций). Он фиксируется и стандартизуется ме-
неджментом именно в этом виде. Но это сегодня. А завтра ему предстоит измениться, посколь-
ку ничто не стоит на месте. Нам нужно описание процесса в том виде, как он существует сейчас, 
чтобы получить точку отсчета дальнейшего совершенствования. Имея текущее описание про-
цесса, мы можем построить «идеальный» процесс и наметить план перехода к нему. Таков путь 
совершенствования, на котором настаивают Дж. Вумек и Д. Джонс в предисловии к данной кни-
ге. И только после этого начинается непрерывное совершенствование всех аспектов того про-
цесса, который получится в результате начального преобразования. Это постоянно действую-
щий процесс совершенствования.
Процесс совершенствования вызывает серьезные трудности у специалистов по информа-
ционным технологиям. Дело в том, что существующие сейчас на рынке программные продук-
ты хотя и обладают принципиальной возможностью модификации существующих описаний 
бизнес-процессов, практически не могут ею воспользоваться в реальном времени на каждоднев-
ной основе. Это получается слишком долго, дорого и неудобно. Кроме того, BP WIN и другие 
современные системы формального описания процессов пока еще остаются слишком жестки-
ми для описания всех нюансов реальных процессов и особенностей их протекания. Они, напри-
мер, не различают инструкцию по проведению некоторого процесса и его фактическую реали-
зацию. А между тем, если отвлечься от полностью автоматических процессов, то можно сказать, 
что формальные инструкции практически никогда не совпадают с реальными процессами. Не-
дооценивают они и формальные системы и условия, связанные с корпоративной культурой, на-
пример проблему лжи как следствия угрозы наказания в организации. Мы говорим об этом не 
для того, чтобы отрицать роль или важность информационных систем. Отнюдь. Просто хотим 
подчеркнуть наличие совершенно естественного очередного кризиса в развитии информаци-
онных технологий. Ведь удалось же сделать современные системы дружественными по отноше-
нию к программисту. Почему бы не научиться строить системы, дружественные пользователю?
Сертификация систем качества — еще один потребитель описаний процессов. Стандарты 
ИСО 9000 версии 2000 г. опираются на процессное описание бизнеса, предполагающее визуали-
зацию. Когда организация разрабатывает и внедряет систему качества, она вынуждена тщатель-
но описывать свои основные процессы. В международных стандартах по менеджменту качества 
вводится важная персона — владелец процесса, который одновременно должен стать лидером 
команды процесса. Именно он создает эту команду и берет на себя ответственность за успех все-
го проекта, в частности за успех описания процесса командой с привлечением потребителей и 
поставщиков, как внешних, так и внутренних.
Долго ждали своего часа специалисты по оперативному управленческому учету. Им крайне 
необходимо описание бизнес-процессов. Но только ради их нужд никто не хотел этого делать: 
дело-то долгое и хлопотное, требующее ресурсов. Теперь же, когда описания процессов нужны 

ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ 
9

многим, имеет смысл ими воспользоваться и для целей учета, тем более что разработан меха-
низм АВС-анализа (анализа затрат или себестоимости на основе действий). Как раз из действий 
и состоят процессы. Благодаря этому можно обнаруживать те действия в процессе, с которыми 
сопряжены наибольшие затраты. Совершенствование таких действий сулит самый быстрый и 
самый большой эффект снижения затрат.
Следуя логике АВС-анализа, можно построить и бюджетирование на основе описания про-
цессов (АВВ-процесс, бюджетирование на основе действий). Таким способом можно добить-
ся единства описания фактических действий и планирования будущих действий. Тогда улучше-
ние, достигнутое благодаря АВС-анализу, естественным образом трансформируется в скоррек-
тированный бюджет. И бюджетный процесс становится непрерывным.
Следуя наметившейся логике, можно построить на основе описания процессов и оператив-
ный менеджмент (АВМ-менеджмент, основанный на действиях). Он использует текущие дан-
ные АВС-анализа и АВВ-бюджетирования для выработки и реализации оперативных управлен-
ческих решений. Так возникает концепция АВС-АВВ-АВМ, во многом опирающаяся на описа-
ние процессов.
Уже все знают, что реинжиниринг бизнеса — дело сложное, долгое, дорогое и малоприят-
ное. Но жизнь устроена так, что иногда этим все же приходится заниматься. В таких случаях ви-
зуализация процесса становится основой планирования действий — и снова без описания про-
цесса как без рук.
Реинжиниринг — событие редкое, а вот непрерывное совершенствование — кайдзен — 
дело повседневное. И очень важное. В издательстве «Альпина Бизнес Букс» вышли две ключе-
вые книги о кайдзен М. Имаи: «Кайдзен» (2007) и «Гемба кайдзен» (2006). Вы, видимо, уже не 
удивлены тем, что и здесь описание процесса и его стандартизация служат основой для совер-
шенствования в непрерывном цикле Шухарта–Деминга. Здесь используется свойство процес-
сов образовывать «вложенные» структуры наподобие матрешки. Можно говорить о процес-
се на уровне организации, на уровне проекта, на уровне члена команды проекта, на уровне его 
правой руки… (Мы совместно со С.Е. Щепетовой предложили называть это свойство фрак-
тальностью.) Значит, и описания процесса возможны на разных уровнях, в разных масштабах 
и с разной степенью подробности.
Вот уже около 20 лет продолжается бум, связанный с методом «шесть сигм». Об этом 
опубликована масса книг. В издательстве «Альпина Бизнес Букс», например, вышла кни-
га Панде и Холпа «Что такое “шесть сигм”?» (2005). И снова в этом методе — команды с ли-
дерами, которые хорошо подготовлены в области применения методов математической ста-
тистики, занимаются совершенствованием бизнес-процессов. Значит, и им остро нужны 
описания этих процессов.
Вполне возможно, что в нашем перечне не учтены еще чьи-либо интересы. Но как бы то ни 
было, ясно, что вы, уважаемый читатель, держите в руках книгу, посвященную одному из цен-
тральных вопросов современного менеджмента. Это вопрос о построении наглядных моделей 
процессов реального бизнеса. Понятно, что существует великое множество самых разнообраз-
ных способов конкретного описания конкретных процессов. Их обзор занял бы довольно много 

места. Поэтому заметим только, что главное отличие подхода, развитого в этой книге, от боль-
шинства других подходов заключается в наглядном отображении различий между вытягиваю-
щими и выталкивающими процессами или их элементами.
Подведем итог. Проштудировав эту книгу, вы сможете создавать описания любых процес-
сов в любых организациях и для различных целей. При этом вы ознакомитесь с подходом, раз-
витым в рамках бережливого производства, что, впрочем, не помешает вам воспользоваться 
картами процессов для любых других целей. Дорогу осилит идущий.
                                
Ю. Адлер,
действительный член Российской академии 
проблем качества, профессор Московского 
института стали и сплавов 
(Технологического университета)
Москва, 13 февраля 2005 г.

ПРЕДИСЛОВИЕ 
11

ПРЕДИСЛОВИЕ  
Джим Вумек и Дэн Джонс

В опубликованной нами осенью 1996 г.  книге «Бережливое производство» мы призывали чи-
тателей «просто сделать это!» в духе Тайити Оґно. Мы знаем, что многие из вас прислушались 
к нашему с  господином Оґно совету, поскольку было продано более  ста тысяч экземпляров «Бе-
режливого производства» на английском языке и мы постоянно получаем целый поток элект-
ронных писем, факсов, телефонных звонков, почтовых отправлений и личных сообщений от 
читателей, рассказывающих нам о своих достижениях.
Однако мы заметили, что большинство читателей отклонились от процесса пошаговой 
трансформации, который мы описали в главе 11 «Бережливого производства». Читатели добро-
совестно выполнили первые три  шага:

 
1. Найти агента перемен (вы сами не хотели им стать?).
 
2. Найти сэнсэя (учителя, идеи которого вы можете использовать).
 
3. Воспользоваться кризисной ситуацией или создать ее, чтобы стимулировать транс-
формацию вашей организации.

Но затем они сразу перескочили на пятый шаг:
 
5. Выбрать что-либо важное и быстро начать устранять потери, чтобы к собственному 
удивлению обнаружить, как много можно сделать за очень короткий период.       

Однако пропущенный четвертый шаг, по существу, наиболее критичен:
 
4. Составить карту всего потока создания ценности для каждого семейства ваших про-
дуктов.

К сожалению, мы обнаружили, что очень немногие наши читатели воспользовались сове-
том тщательно выполнить этот важный шаг, прежде чем переходить к задаче устранения беспо-
лезных затрат. Вместо этого компании слишком часто бросались совершать действия, направлен-
ные на уничтожение муґда, —  проводить практические семинары по кайдзен или блицмероприятия 
по совершенствованию. Преобразования такого рода оптимизируют лишь незначительную часть 
потока создания ценности для каждого продукта, и на этом участке поток создания ценности реаль-
но становится более гладким. Но затем он останавливается в рутине запасов и окольных путей пе-
ред следующим шагом потока. В конечном счете в цехе не удается добиться существенной эконо-
мии, не происходит улучшения качества продукции и обслуживания потребителей, поставщик ни-
чего не выигрывает. Когда расточительный поток  создания ценности низвергается на островок чис-
той ценности, это ведет к всеобщей неудовлетворенности.
Обычно агрессивный кайдзен, после которого наступает разочарование, превращается 
в другую безнадежную программу, за которой следуют мероприятия по устранению узких мест 

2017 г., твердая обложка, 136 страниц, 500 г

Перейти к характеристикам