Логистические стратегии международных компаний

Основы стратегического планирования развития логистических систем

3.1. Понятие и роль стратегии в логистике

Роль стратегии в логистике достаточно подробно описана в зарубежной логистической литературе. Однако к настоящему времени не все вопросы, связанные с логистической стратегией, решены. Прежде всего требуется определить, что же действительно означает термин «логистическая стратегия». Определение логистической стратегии является основой для дальнейшего описания ее элементов. В традиционной литературе логистическая стратегия рассматривалась узко — как эффективность отдельных видов деятельности. Сейчас это понятие рассматривается шире; кроме эффективности подчеркивается и связь между логистической стратегией и общей бизнес-стратегией. Согласно современному определению логистическая стратегия есть средство для достижения главной цели фирмы — получения преимуществ в конкурентной борьбе на мировом рынке.

Для определения и обоснования потенциальных источников преимуществ в конкурентной борьбе на мировом рынке предлагается использовать стоимостную цепочку, описанную М. Портером. Стоимостная цепочка дезагрегирует производственную деятельность предприятия на отдельные стратегически важные виды деятельности, которые обслуживают основные элементы организации в построении и поддержании ее конкурентоспособности. Исходя из общих целей логистики на микроуровне можно выделять три типа стратегии: ориентированную на стоимость ; ориентированную на обслуживание; ориентированную на поток продукции.

Для проведения аудита логистической стратегии используются экспертные методы и анкетирование. Логистический аудит направлен на проверку операций и деятельности системы в существующем окружении. При этом различают аудит внешней и внутренней логистики.

Аудит внешней логистики характеризует: рынок (размер, динамику, структурные изменения, потенциал ); конкуренцию (количество потенциальных конкурентов, системы физического распределения, стандарты обслуживания потребителей и др.); потребителей (их число, образцы заказов, стабильность заказов, размеры заказов, качество обеспечиваемого сервиса); каналы распределения (их функционирование, описание посредников, систему физического распределения, осуществляемого посредниками, альтернативные методы распределения, стоимость каналов распределения и их ограничения); государственную политику регулирования и общественное мнение ( анализ политики в сфере торговли, транспортного регулирования, конкуренции и монополии и др.). Новым объектом является европейская интеграция , воздействующая на всю мировую логистическую систему.

Для оценки внешних факторов в анкетах используется следующий масштаб оценок: от 1 (нет эффекта) до 4 (сильный эффект). В дополнительной опции 0 заключено мнение респондента об отсутствии в деятельности фирмы данного фактора.

Внутренний логистический аудит включает: транспортировку (описание объемов, стоимости, основных маршрутов перевозок, тенденции изменения стоимости транспортировки, тарифов, ограничений); управление товарными запасами (описание объемов, стоимости товарных запасов, складских мощностей, объемов заказов, обслуживаемых мощностями, стоимость одного заказа и др.); логистическую информационную систему (описание процесса документирования и контроля, процесс принятия решений , баз данных); логистическое обслуживание ( время выполнения заказа, гарантийное обслуживание, предлагаемый сервис, возможности и др.). В этом виде аудита анализируются факторы, усиливающие способность компании выстоять в конкурентной борьбе, и факторы, которые уменьшают эффективность ее функционирования.

Масштаб оценок: «-2» — заметная слабость, «+2» — заметная сила. Каждому пункту оценок предшествует индикация респондентом логистической активности.

Оценку логистического сервиса проводят по трем категориям элементов: элементы, предшествующие сделке (связывающие корпоративную политику и планы по распределению продукции согласно заказам потребителей); элементы сделки (включающие пригодность продукции, время и цикл заказа, информацию о статусе заказа и возможности доставки); элементы после проведения сделки (включающие гарантийный срок продукции, ремонтное обслуживание, процедуры для удовлетворения жалоб потребителя и замены продукции).

Респонденты оценивают способность своего предприятия к возникновению разнообразных требований в логистическом сервисе в диапазоне от 1 (требования сервиса встречаются плохо) до 5 (великолепная встреча требований). Анализируются следующие компоненты: быстрая доставка, подготовка продукта к доставке на складе, готовность вести дела несмотря на специфические требования потребителя, быстрое размещение заказов, возможность получения потребителем информации о статусе заказа, готовность заключения контрактов на международные перевозки, пунктуальность доставки (строгое соблюдение времени поставки), надежность доставки, готовность реагировать на жалобы потребителя, обслуживание доставки по почте. Кроме этого, в анкету включают вопросы, отражающие стоимость логистической деятельности (состав, конфигурацию, координацию); внутренние звенья (логистика-производство, логистика-маркетинг/сервис, логистика-распределение, логистика-персонал, логистика-финансы); внешние звенья (поставщики, потребители, горизонтальные звенья). Масштаб оценки включает 5 пунктов: с 1 (не важный) до 5 (очень важный).

После проведения анкетирования анализируются компоненты стратегии с применением факторного анализа. С этой целью все вопросы, включенные в анкету, группируются по девяти факторам.

Первый фактор () связан с транспортировкой. Он отражает структуру логистической деятельности (приобретение собственного или лизингового транспортного оборудования), координацию ( консолидация перевозок) и внешние звенья ( маршрутизация доставок, периодичность поставок, кооперация ).

Второй фактор () называют «логическим обслуживанием»; он отражает связь между логистикой и маркетингом. В этот фактор включают «время доставки» и «требования по прогнозированию заказов потребителей».

Третий фактор () — структура логистической системы, оценивает конфигурацию логистической система.

Четвертый фактор () связан с логистической информационной системой. Он включает применение методов прогнозирования, производственного планирования и систем управления товарно-материальными запасами.

Пятый фактор () — организация логистики, описывает связь логистических звеньев с персоналом.

Шестой фактор () состоит из компонентов, описывающих метод «точно вовремя» ( just-in-time ).

Седьмой фактор () отражает снабженческую сторону логистики (долгосрочные контракты по снабжению и увеличение зарубежных источников снабжения и т.д.).

Восьмой фактор () описывает конкурентоспособное обеспечение и стремление к достижению количественных скидок в цене.

Девятый фактор () трудно интерпретировать; он включает основные виды логистический деятельности, не вошедшие в первые восемь факторов.

Кроме факторного анализа полезно использовать методы корреляционного анализа как инструмента дополнительной проверки связи между наблюдаемыми оценками и факторами стратегий. Использование кластерного анализа в исследовании позволяет определить типологию логистической стратегии.

Стратегия — набор общих правил для принятия решений , которыми организация руководствуется в своей деятельности. При разработке стратегии развития предприятия логистическая политика должна стать частью производственной функциональной стратегии; последняя, наряду с маркетинговой и организационной стратегией, является элементом общей хозяйственной стратегии.

Процесс разработки любых стратегий называется стратегическим планированием. В более широком смысле стратегическое планирование — это требующая определенных ресурсов совокупность мероприятий, осуществляемых организацией для выполнения задач на основе принятых стратегий. Встречается в литературе и такая трактовка — процесс определения главных целей и стратегических линий исследуемого объекта, которым подчинено развитие, использование и распределение имеющихся ресурсов для достижения этих целей.

Исходя из принципов стратегического планирования и требований, предъявляемых к нему, сформулируем основные положения современной философии стратегии:

• рассматривает альтернативные пути развития объекта исследования, используя прогнозы, опыт и интуицию специалистов;
• адаптивна к изменениям внешней среды, акцент ставится на предвидение и упреждение;
• обеспечивает координацию и эффективную интеграцию деятельности, учитывая слабые и сильные стороны объекта исследования;
• ориентируется на долгосрочную перспективу, используя ситуационные методы принятия оперативных решений;
• ориентирует структуру объекта исследования на достижение общих целей;
• предусматривает разработку альтернативных вариантов достижения целей;
• не завершается немедленным действием, но устанавливает общие направления функционирования объекта исследования;
• необходимость отпадает при достижении желаемых событий;
• нельзя предвидеть все возможности и тонкости реальной действительности, допускается неопределенность;
• при появлении альтернатив, изменяет стратегический выбор.

3.2. Этапы стратегического планирования логистической системы

Принято выделять пять этапов стратегического планирования: определение целей, анализ внутренней и внешней среды предприятия, выбор стратегии и определение альтернатив, реализация выбранной стратегии; контроль за выполнением ( рис. 3.1).

Первый этап — определение целей (целевых ориентиров) функционирования и развития. Основной целью логистической системы являются оптимизация управления материальными и информационными потоками во внутренней и внешней среде.

Определение целей базируется на применении системного анализа. Цели отдельных подразделений не должны противоречить общим целям предприятия. Главным методом разработки долгосрочных и краткосрочных целей может стать » дерево целей» развития предприятия ( рис. 3.2).

Число уровней, количество ветвей «дерева целей» и качественные характеристики определяются различными экспертными методами (Дельфи, «мозговая атака «, анкетирование). Приоритетные направления (ветви) в «дереве целей» могут быть количественно оценены разными методами, в том числе методом анализа иерархий (МАИ), методами ПАТТЕРН и Черчмена — Акоффа.

На втором этапе проводится стратегический анализ внутренней и внешней среды предприятия. Диагностика внутренней среды должна содержать оценку состояния системы, формирование модели системы, анализ сильных и слабых ее сторон (SWOT- анализ ). При анализе внешней среды основное внимание должно уделяться прогнозу развития социально-экономической системы региона (страны) на перспективу. Учитываются угрозы и возможности со стороны внешней среды: изменения в институциональной сфере, прогноз объемов промышленного производства, уровня цен и тарифов, объема продаж конкурентов, спрос потребителей, возможности поставщиков и пр.

На третьем этапе, при выборе стратегии и определении альтернатив, должны формироваться варианты функционирования логистической системы с учетом целей ее деятельности и результатов анализа внутреннего потенциала и внешней среды. Допускается корректировка целевых установок, так как анализ среды может изменить приоритеты развития. На этом этапе также оцениваются варианты стратегий с точки зрения достижения целей (целевых ориентиров) функционирования. Целевые ориентиры могут быть заданы нормативно. В этом случае с помощью нормативного прогнозирования можно определить, что необходимо сделать для их достижения.

Четвертый этап — реализация выбранной стратегии. На этом этапе создается организационная структура для осуществления стратегии, определяются субъекты реализации стратегии, проектируется механизм их мотивации, определяются источники (финансовые, материальные, информационные) для проведения стратегии в жизнь. С учетом промежуточных результатов (если они отклоняются от целевых установок) стратегии могут модифицироваться. Их корректировка может также происходить после получения объективной информации о внешней среде (ее изменении).

Заключительный, пятый этап — стратегический контроль . Результаты реализации стратегии сравниваются с целевыми ориентирами логистической системы. После их достижения устанавливаются новые цели; если цели не были достигнуты, то они корректируются (или корректируются предыдущие этапы).

Один из стандартных приемов разработки логистической стратегии заключается в анализе равновесия между услугами и издержками. К этому добавляется еще один элемент — комплексность. Она включает: источники снабжения и запасов; товарную и упаковочную номенклатуру; количество источников поступления товаров и точек отгрузки товара; сезонность; количество уровней в списке материалов.

Решение проблем логистики должно проводиться в два этапа.

На первом этапе выявляется стратегическая цель и направления хозяйственного развития фирмы. При этом изучаются следующие вопросы.

1. Изменение рыночных потребностей. Анализ рынков может выявить, что в объемах продукции, проходящей по различным каналам распределения, происходят сдвиги в пользу определенного канала.
2. Повышение требований к логистике. Сдвиг в распределительных каналах должен отразиться на сроках, надежности доставки, комплектности заказа.
3. Разбивка продукции с учетом эффекта Парето (на ограниченное число товаров приходится основной поток).
4. Размер запасов и гибкая производственная система. Производственная система фирмы должна реагировать на изменения рыночных потребностей, а величина запасов должна быть оптимальной.
5. Усиление внимания к некоторым видам деятельности. Обращается внимание не только на выпуск ассортимента обычной и специальной продукции, но и на специфические виды деятельности: маркировку и упаковку потребительских товаров или специальное производство и упаковку.
6. Гибкость. В меняющейся конъюнктуре рынка логистическая система должна обладать способностью к быстрой адаптации, поэтому важна гибкость стратегии.
7. Повышение логистических возможностей поставщиков. Обеспечивается мероприятиями по поставке продукции.

На втором этапе составляется подробный план, подтверждающий стратегическое направление первого этапа. Он включает следующие данные.

1. Производственные мощности. Логистическая группа, используя компьютерные модели объема производства, ассортимент продукции, рынки, мощности по обеспечению выпуска продукции, определяет производственные мощности.
2. Национальные системы распределения. Учитывается влияние изменений материальных ресурсов в производственных мощностях национальной системы распределения.
3. Подъемно-транспортные работы. Эффективная работа подъемно-транспортной системы — необходимое условие для всех частей общей цепи «поставщик — потребитель».
4. Виды транспорта. Исследуется использование различных видов транспорта в плане издержек и возможности удовлетворения логистических потребностей производственной системы.
5. Контрольные системы. Измерение и контроль за результатами деятельности.
6. Поставщики. Анализируются финансовые результаты их деятельности.
7. Хозяйственный план. Логистические проекты по каждой функциональной области увязываются с единым хозяйственным планом. Он включает в себя финансовую оценку, распределение ресурсов, управление логистической системой.

Анализ предложений, связанных с продвижением материального потока и его прогнозированием, а также альтернативный выбор наилучших вариантов оцениваются по двум показателям: отдача от вложенного капитала, или доход на капитал; объем инвестиций — капитал, вложенный в производство и дополненный частью полученной прибыли, который реинвестируется в активы для получения дохода и прибыли в будущем.

Инвестиционные проекты в логистической системе могут оцениваться различными способами. Приведем три метода оценки капиталовложений.

1. Метод окупаемости. Этот метод основан на применении в качестве исходных данных количества лет, за которое необходимо окупить начальные инвестиции в логистическую систему , и размера ежегодной прибыли, получаемой от инвестирования средств; последняя рассчитывается как разность между годовыми доходами () и годовыми затратами ().

( 3.1)

Достоинством этого метода является простота расчетов, определенность суммы начальных капиталовложений, возможность ранжирования проектов в зависимости от сроков окупаемости. Недостаток метода в том, что он дает одинаковую оценку равным объемам инвестиций независимо от срока окупаемости (т.е. 1 тыс. дол., полученная через год, оценивается так же, как 1 тыс. дол., полученная через пять лет).

Метод среднего уровня отдачи. Учитывает амортизацию и вложенный капитал. Преимущество этого метода — простота расчетов, учет амортизации и возможность сравнения альтернативных проектов. Недостаток данного метода аналогичен недостатку метода окупаемости.

Источник

Оглавление

Введение

1. Основные логистические стратегии и их
характеристика

2. Стратегическое планирование цепей поставок

2.1 Интегрированное
планирование логистики в цепях поставок

Заключение

Список использованных источников

Введение

Цепи
поставок представляют собой сложную сетевую структуру, содержащую фокусную
компанию, поставщиков и покупателей разного уровня с самой широкой географией
производственных, складских и транспортных мощностей, а кроме того еще и
множественных посредников. Управление данной структурой – весьма масштабное
занятие. В связи с этим руководство многих фокусных фирм, вокруг которых и
выстраивается сеть, предпочитают распоряжаться своими логистическими цепочками
только до мест потребления продукции, так как тот, кто имеет отношения с
конечным пользователем, имеет в цепочках поставок наиболее значимую роль.

Тем
не менее, нельзя недооценивать значимость управления всей цепью поставок от
начального поставщика и до конечного потребителя. При этом участников цепи поставок
не должно быть слишком много, так как это может привести к снижению
продуктивности управления, в тоже время их количество не должно быть и слишком
ограниченным, так как это может помешать контролировать бизнес-процессы,
происходящие в цепи поставок, что также может привести к снижению
продуктивности управления.

Задачу
создания рациональной структуры цепи поставок можно решить при помощи
конфигурирования логистической сети, которая содержит в себе идентификацию
участников цепей поставок, установление связи между ними, выявление
бизнес-процессов, которые необходимо связать с каждым из участников, и их
интегрирование. Для этого нужно использовать разные методы прогнозирования и
проектирования цепей поставок.

Но
даже если цепь поставок имеет оптимальную сетевую структуру, зачастую
необходимо перепроектировать логистическую сеть. Потребность в
перепроектировании может возникнуть по причине изменения стратегических
решений, которые принимаются в рамках цепи поставок, а также под воздействием
разнообразных внутренних и внешних факторов, таких как изменение
законодательства, изменение структуры спроса или сокращение возможностей
поставщиков и т.д.

В
основе эффективной реализации логистических стратегий цепей поставок лежит
синергитический подход (получение преимуществ от совместной деятельности) и
принцип отказа от состязательного подхода к управлению хозяйственными связями,
так как все участники цепи поставок выигрывают от объединения усилий для повышения общей
эффективности.

логистический стратегия диверсификация поставка

1.
Основные логистические стратегии и их характеристика

Логистическая стратегия организации включает в себя
всевозможные стратегические решения, приемы, планов и культуры, связанные с
управлением цепью поставок, и дает возможность реализовать уже сформированную
стратегию компании в целом. Существуют ситуации, когда уровень развития
логистики в конкретной организации оказывает значительное воздействие на
формирование общей стратегии организации.

В ходе управления логистической системой абсолютно
любая организация принимает важные решения, которые можно разделить на четыре
основных класса [14, c.
278]:

1. Стратегические решения высшего уровня являются
наиболее важными, определяющими общее направление хозяйственной деятельности
предприятия; они имеют долгосрочный характер, требуют больших расходов ресурсов
и считаются наиболее рискованными. К решениям высшего уровня относятся:

— миссия – заявление, в котором указываются общие цели
организации, как правило, сопряженные с совершенствованием работы с партнерами
и клиентами в интегрированной цепи поставок. К примеру, в миссии немецеккой
транспортной группы «Шенкер» говорится, что «наше будущее – наши заказчики», а
миссия английской сети супермаркетов Теско — «создание ценности для потребителей,
чтобы добиться их пожизненной лояльности»;

— корпоративная стратегия – это план реализации
миссии, например, реализация долгосрочных вложений в производство и логистику;
непрерывное введение новых подходов и инновационных идей на стратегических
направлениях качества, издержек, дифференциации и фокуса, а также
прогнозирование потребительского спроса;

— бизнес стратегия — совокупность действий
поформированию и развитию вида деятельности определенного подразделения
предприятия (бизнес-единицы).

2. Стратегические логистические решения определяют
ключевые цели и направления деятельности цепи поставок в долгосрочной
перспективе и касаются взаимодействия логистики с другими областями бизнеса; в
качестве примера можно привести следующие основные цели компании: стремление
быть высокоэффективным изготовителем с низкими производственными затратами и
качеством продукции мирового уровня; развитие новых проектов по выпуску новой
продукции; использование современных производственных и информационных
технологий; использование современных методов планирования и управления.

К стратегическим логистическим решениям относятся [4, c. 332]:

— функциональная стратегия — план реализации каждой
функции компании: логистической, маркетинговой, инвестиционной и
производственной;

—
логистическая стратегия — задает общую структуру логистической системы, или
цепи поставок и направление логистической деятельности; она содержит все
стратегические решения, приемы, планы и культуры, сопряженные с управлением
эффективной логистикой в цепи поставок: «закупки-производство-распределение».
Логистическая стратегия занимается фактическим перемещением материальных и
соответствующих потоков, которые способствуют реализации корпоративной и
бизнес-стратегий, а также оптимизации спроса и предложения продукции,
сокращению общих логистических издержек, минимизации инвестиций в логистику и
улучшению логистического сервиса. Единая цель стратегии логистики заключается в
том, чтобы обеспечить клиентов необходимым объемом и качеством обслуживания при
минимальных затратах в цепи поставок. Не случайно девиз совершенной
логистической стратегии ЕСR (немедленного реагирования на потребности рынка):
«Обязательно, своевременно и точно».

3.
Тактические логистические решения связаны с реализацией стратегии на более
конректном уровне в среднесрочной перспективе. К ним относятся:

—
планы применения мощностей организации, обеспечивающие удовлетворение
долгосрочного потребительского спроса;

—
обобщенные календарные планы – планы, в которые сводятся все виды работ по всем
видам деятельности цепи поставок ежемесячно;

-основной
график – подробное описание всевозможных видов деятельности на неделю;

4.
Операционные логистические решения касаются определенных видов деятельности в
краткосрочном плане; их исполнение требует небольших затрат ресурсов с
минимальным уровнем риска. К ним относятся краткосрочные графики,
представляющие собой подробное выполнение работ и необходимые для этого ресурсы
на каждый день. Это дает возможность избежать самых разнообразных проблем
логистической деятельности.

В
настоящей жизни границы среди данными решениями иногда очень размыты. К
примеру, при выборе системы распределения готовой продукции, запасы – это
стратегический аспект, но он переходит на тактический уровень, когда следует
решить сколько денежных средств нужно инвестировать в запасы, и на операционный
уровень, когда следует решить вопрос об изменении объема запасов.

Универсальной
обычной процедуры разработки логистической стратегии, применимой к любой
организации не существует. Концепция же формирования логистической стратегии
подразумевает, в первую очередь, поиск ответов на следующие главные вопросы [4,
c. 387]:

1.
Какой тип организации мы представляем сегодня, а какой хотим – в будущем?

2.
Каковы особенности нашей деятельности и возможности для ее развития?

3.
Кто наши потребители (покупатели) и конкуренты?

4.
Каковы наши сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами?

5.
Какая маркетинговая (продуктовая) стратегия является наиболее подходящей для
нас?

6.
Каковы основные цели и задачи логистической стратегии?

8.
Какой бюджет необходим для реализации логистического плана и где взять новые
инвестиции?

9.
Как организовать мониторинг выполнения стратегического плана?

10.
Каковы должны быть наиболее актуальные программы для достижения целей логистической
стратегии?

11.
Каковы риски, связанные с выполнением логистической стратегии?

12.
Как количественно оценить реализацию логистической стратегии?

Результаты
ответов служат основой для проектирования логистической стратегии (рис. 1). –
[14, c. 278].

Согласно
приведенной ниже схеме проектирование логистической стратегии содержит
следующие этапы деятельности [9, c.
46]:

1.
Анализ стратегий более высокого уровня, таких как миссия, корпоративная и
бизнес-стратегии. Логистическая стратегия должна работать на их поддержку и
показывать какими средствами будут достигнуты поставленные цели.

2.
Обобщение полученных результатов в виде логистической миссии – заявления о
целях управления цепями поставок.

3.
Исследование внешней и внутренней сферы бизнеса для определения тенденций их
изменения на период 5-10 лет.

4.
предпочтение фокуса и типа логистической стратегии, а также оценка ее
взаимосвязи с маркетинговой и производственной стратегиями.

5.
Определение целей, задач и рисков логистической деятельности.

Одним
из главных решений, которые принимаются менеджерами логистической службы
является выбор фокуса, то есть направленности логистической стратегии. Эксперты
выделяют следующие стратегические фокусы деятельности организации с учетом
важных критериев обеспечения логистических преимуществ [9, c.
87]:

1.
«Затраты» — минимизация общих логистических издержек, содействуюших снижению
цены продукта (выгода потребителя) и увеличению прибыли (выгода продавца).

2.
«Качество» — высокое качество предлагаемых товаров и услуг.

3.
«Обслуживание потребителей» — высокая скорость реагирования на запросы
потребителей и безопасность поставок в отношении числа заказанной продукции.

4.
«Временные параметры» — своевременная доставка продукции заказчику и
предоставление данных обо всех этапах продвижения продукции.

5.
«Технология» — разработка и применение современных технологий производства
продукции, ее идентификации, отслеживания доставки, управления запасами и
электронной продажи.

6.
«Гибкость» — выпуск продукции согласно требования клиента или предоставление
ему специализированных услуг, а также оперативная реакция на изменение
потребительского спроса.

7.
«Место расположения» — обеспечение товарами и услугами в наиболее выгодном для
клиента месте.

8.
«Инвестиции» — минимизация инвестиций в логистическую систему посредством
использования складов общего пользования и логистических посредников.

Рисунок
1 Проектирование логистической стратегии

На
практике нельзя осуществить все представленные направления одновременно. В
связи с этим компании вынуждены идти на компромиссы посредством
сбалансированности уровня услуг с расходами на их предоставление. Этот фактор
лег в основу классификации основных логистических стратегий, представленной в
табл. 1. – собственная разработка.

Таблица
1 Классификация основных логистических стратегий, применяемых во всех
направлениях логистики (универсальные).

Название	Цели	Принципы формирования
ОБЩИЕ
«Тощая» стратегия	Эффективные операции с позиции минимума: затрат ресурсов, отходов производства, времени выполнения заказов и объема запасов	1. Ценность – проектирование продукции, имеющей высокую значимость для клиента. 2. Передача ценности – проектирование наилучшего процесса для производства продукции. 3. Поток ценности – продуктивное управление интегрированной цепью поставок. 4. «Вытягивание» — выпуск продукции только на основе запроса клиентов. 5. Стремление к совершенству – поиск возможностей ликвидации непроизводительных затрат всех типов ресурсов, к примеру, отказ от непродуктивных операций, упрощение перемещений, устранение лишних звеньев логистической цепи, размещение мощностей ближе к клиентам.
Динамичная стратегия	Оперативность и гибкость, обеспечивающие высокое качество обслуживания потребителей	1.Стремление к полному удовлетворению запросов потребителей на основе анализа изменения рыночного спроса. 2.Удобный доступ потребителей к своей компании. 3. Обязательный послепродажный сервис, ценность наличия удовлетворенных клиентов. 4.Поддерживать репутацию компании, обеспечивающей высокое качество и ценность равно как условия для дальнейших сделок. 5.Не забывать о подготовке будущих сделок, сохраняя контактные данные со своими настоящими и потенциальными потребителями, партнерами и конкурентами.
Стратегия на основе партнерства организации с поставщиками и заказчиками	Увеличение эффективности интегрированной цепи поставок	1.                   Быстрое принятие логистических решений за счет оптимизации управленческого аппарата. 2.                   Стабильность, обеспечивающая вероятность долгосрочного планирования. 3.                   Широкое применение современных способов электронного обмена информацией и логистических информационных систем.
ИНЫЕ
Стратегии на основе временных параметров	Обеспечение быстрой доставки продукции за счет сокращения ненужных затрат времени в цепи поставок	1.                   Упрощение – выбор более простых операций. 2.                   Одновременное исполнение операций – отказ от поочередно выполняемых операций и переход к параллельным. 3.                   Планирование ресурсов – ликвидация узких мест и обеспечение бесперебойного материального потока. 4.                   Интегрирование – совершенствование управления материальными и сопутствующими потоками. 5.                   Стандартизация и автоматизация логистических операций, которая способствует повышению продуктивности и производительности.
Стратегии повышенной производительности	Максимальное использование имеющихся ресурсов	Поиск альтернативных вариантов наиболее эффективного применения незадействованных производственных мощностей, площадей, транспортных средств.
Стратегии роста	Экономия на масштабе при сохранении высокого качества продукции	Стремление к повышению рыночной доли, расширение зоны обслуживания потребителей, освоение новых видов логистической деятельности
Стратегии на основе защиты окружающей среды	Учет экологических особенностей логистической деятельности	Многократное использование тары и упаковки, переработка и уничтожение остатков производства и упаковочных материалов, сокращение уровня шума и вредных выбросов, экономия топливных ресурсов, теплоизоляция
Стратегии диверсификации	Предложение максимального ассортимента услуг	Удовлетворение широкого класса потребителей.
Стратегии специализации	Предоставление редких услуг	Гарантии надежности и защищенности услуг.

Одни
стратегии носят оборонительный, другие – наступательный характер.
Оборонительный в том значении, что логистика – источник уменьшения общих
логистических издержек при одинаковом качестве продукции. Наступательный –
поскольку логистика определяет отличия в стратегии организаций, в особенности в
вопросах качества потребительского сервиса. Важнейшим фактором для любого вида
стратегии является тип спроса. К примеру, «тощая» стратегия лучше всего
функционирует в условиях устойчивого, прогнозируемого спроса и когда ключевым
фактором конкурентоспособности продукции является цена. К такой продукции, как
правило, относятся продукты питания. Динамичная же стратегия работает лучше
всего в условиях резко меняющегося спроса, уровень которого трудно предсказать.
В связи с этим компания может оценить спрос только тогда, когда клиенты
разместят у них заказы. Специалисты обязаны учитывать все эти услвоия при
выборе наиболее оптимальной логистической стратегии. Она оформляется в виде
логистического плана, который включает следующие основные разделы [15, c.
34]:

1.
Резюме, в котором содержится сущность логистической стратегии и ее взаимосвязь
с другими стратегиями компании.

2.
Цель логистики в компании, необходимые показатели деятельности и способы их
измерения.

3.
Описание способа, при помощи которого логистика может добиться определенных целей,
необходимых изменений и способы управления ими.

4.
Описание того, как отдельные функции логистики будут вносить свой вклад в
выполнение плана, связанные с этим изменения и процесс интегрирования всех
операций.

5.
Планы, показывающие ресурсы, необходимые для выполнения стратегии.

6.
Планы по расходам и выбранные экономические показатели.

7.
Представление того, как стратегия повлияет на целевые показатели бизнеса в
общем, вклада стратегии и получение значимости для клиентов и удовлетворение их
запросов.

Разработка
стратегического логистического плана заканчивается выбором системы оценки
исполнения стратегических решений.

Стратегия
становится продуктивной, когда она реализована. Это значит, что долгосрочные
цели реорганизуются в решения более низких уровней и выполняются определенные
действия, которые направлены на их достижение. Логистическую стратегию
разрабатывают топ-менеджеры, после этого специалисты нижних уровней оценивают,
как эта стратегия окажет влияние на их работу. При этом им нужно получить
ответы на вопросы следующего содержания:

·                  
Каким
образом выбранная стратегия окажет влияние на конфигурацию цепи поставок?

·                  
следует
ли изменить складские и транспортные операции?

·                  
изменится
ли подход к планированию и составлению графиков работы?

·                  
имеются
ли необходимые ресурсы, если нет – можно ли их получить?

·                  
имеется
ли подготовленный штат сотрудников и системы электронной обработки информации?

·                  
Каким
образом выбранная стратегия окажет влияние на уже существующих и потенциальных
клиентов, поставщиков, персонал, технологию, организацию деятельности?

Ответы
на поставленные вопросы формируются в определенных сферах принятия решений при
реализации стратегии. Классический подход делает акцент на усилия на таких
областях принятия решений, как обслуживание клиентов, размещение элементов
инфраструктуры, политика запасов и транспорт. Это довольно простая точка
зрения, так как учитывает не все функции логистики. Современная концепция
принятия решений при реализации стратегии предполагает, что решения следует
принимать в пяти областях: конфигурация цепи поставок; координация и
организация деятельности; управление запасами в цепи поставок; потребительский
сервис; информационное обеспечение деятельности цепи поставок.

2.
Стратегическое планирование цепей поставок

Управление
цепями поставок (Supply Chain Management (SCM)) – это организация,
планирование, контроль и выполнение товарного потока, от проектирования и
закупок через производство и распределение до конечного потребителя в
соответствии с требованиями рынка к эффективности по затратам. Логистика – это
планирование, выполнение и контроль движения и размещения людей и/или товаров,
а также поддерживающие действия, связанные с таким движением и размещением, в
пределах экономической системы, созданной для достижения своих специфических
целей [14, c. 12].

Управление
цепями поставок является продуктивной стратегией получения конкурентных
преимуществ и заинтересовывает исследователей, которые пытаются дать объяснение
природе этой концепции, найти детерминанты ее возникновения и изучить
возможности развития. Одной из таких перспектив является интеграция маркетинга
и управления цепями поставок, что, с одной стороны, предоставляет возможности
значительного повышения эффективности цепи поставок, а с другой — требует
серьезного развития концептуальной основы данного направления [8, c.
97].

Хотя
ведущие организации уделяют огромные интерес к планированию своих цепочек
поставок, имеющиеся свидетельства, дают возможность выдвинуть предположение,
что даже у них цепочки поставок целенаправленно не проектировалось, а
формировались со временем, своего рода, органическим путем.

Нынешняя
практика свидетельствует о том, что большая часть предприятий планированием в
этой сфере целенаправленно не занимается. Вместе с этим управление цепочками
поставок может принести компаниям массу выгод. К примеру, во многих случаях,
когда предприятия ведут переговоры о структурных композициях, они даже не
предполагают обо всех альтернативных вариантах построения цепочек, из — за чего
конечные решения, как выясняется позднее, иногда оказываются далеко не
оптимальными.

Повышения
рентабельности возможно достичь так же посредством выявления неоптимальных
альтернатив конфигурации цепочек поставок и реализации структурных изменений с
целью их изменения. Помимо этого, внезапные изменения во внешней среде так же
могут вынудить пересмотреть предыдущие цепочки поставок и снова оценить
продуманность соглашений между партнерами. К факторам внешней среды относятся
изменения в запросах конечных потребителей, рынках, продукции и товарных
сериях, общей конкурентной ситуации, экономики в целом и стимулирующих действий
правительства.

Стратегия
цепочек поставок должна быть согласована с общей стратегией компании.

Невзирая
на потребность детального рассмотрения эффективности логистической цепочки,
даже крупные предприятия, которые имеют в своем штате многочисленные
департаменты стратегического развития, редко его используют. Анализ производят
на проектной основе, от ситуации к ситуации, он занимает довольно большое
количество времени, требует больших затрат, при этом не учитывая мнения и
рекомендации всех служб предприятия. Например, разработанные логистической
службой инициативы по уменьшению продуктовой линейки и жесткой централизации
поставок могут выступать в разногласие со стратегическими планами продаж.
Анализ предполагает крайне трудозатратный процесс, в котором в течении
продолжительного срока должны быть задействованы наиболее грамотные сотрудники
предприятия.

Ключевая
цель процесса планирования логистической цепочки заключается в том, чтобы
обеспечить четкие прогнозы спроса, реструктуризировать программы пополнения
резервов, сформировать реалистичные производственные планы и создавать
возможность для мониторинга товарных потоков на всем протяжении логистической
цепочки.

Это
дает возможность в любых условиях обеспечивать своевременную доставку товаров в
нужное место и в необходимом количестве. Всевозможные изменения в структуре
потребительского спроса или возможностях поставки проявляются еще на исходной
стадии, что дает возможность осуществить требуемые коррективные меры.

Планирование
использования мощности цепей поставок. Планы использования мощностей дают
возможность обеспечивать, что для удовлетворения долгосрочного спроса имеющихся
у предприятий мощностей будет в достаточном количестве. Под мощностью операции
подразумевается ее максимальная пропускная способность в определенный
промежуток времени. Ограничение по мощности обозначает, к примеру, что организация
может выпустить не более конкретного количества продукции за неделю, самолет
может взять на борт только ограниченное количество пассажиров, университет
может принять на обучение не больше конкретного количества студентов и т. п.

Мощность
цепи поставок определяет максимум товаров, которые могут быть доставлены к
конечным пользователям в установленный период. Различают проектную мощность, т.
е. максимальную мощность, которую предприятие может развить в идеальных
обстоятельствах отсутствия сбоев, проблем, и эффективную мощность, т. е.
максимальную мощность, которую предприятие может развить в реальных условиях с
учетом временных сбоев. При планировании цепей поставок нужно учитывать, что
фактическая мощность цепи поставок, чаще всего достигаемая на в реальной жизни,
ниже проектной и даже эффективной мощностей [17].

Цепь
поставок состоит из множества звеньев, имеющих различные мощности. По этой
причине какие-то из звеньев, имеющие наименьшую мощность, ограничивают общую
пропускную способность цепи и становятся узким местом цепи поставок.

Цель
планирования применения мощностей — сравнить имеющуюся мощность отдельных
компонентов с предъявляемым к ним спросом. Каждое расхождение может оказаться
очень дорогим. Если мощность ниже спроса, узкие места ограничивают перемещение
материалов, и качество обслуживания потребителей уменьшается; если мощность
выше уровня спроса, предприятие часть мощности не применяет, что, в свою
очередь, тоже приводит к малоэффективным издержкам.

Сформулируем
основные шаги классического подхода к любому типу планирования, который
называют планирование требований по ресурсам, для планирования мощностей [1, c.
76]:

1)
изучить прогноз спроса и определить требуемую мощность;

2)
определить мощность, имеющуюся в настоящее время;

3)
выявить разницу между требуемой и имеющейся мощностями;

4)
предложить альтернативные варианты, позволяющие устранить эту разницу;

5)
сравнить планы и выбрать из них лучший;

6)
реализовать лучший вариант, при необходимости модифицировать план;

7)
контролировать результаты.

С
целью повышения эффективности цепи поставок применяют стратегию формирования
союзов с поставщиками и заказчиками — это ситуация, когда все ее участники
работают вместе и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации. Как
правило, причинами применения этой стратегии являются стремление к более
совершенному обслуживанию клиентов, более высокой гибкости, к сокращению
расходов, Зачастую партнерства формируются между транспортными организациями. К
иных сферам сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере
импорта/экспорта, обработка данных.

Среди
применяемых разными компаниями стратегий цепи поставок самой распространенной
стратегией является стратегия оптимизации логистики. Основное назначение такой
стратегии – сокращение общих расходов в цепи поставок, в том числе операционных
издержек и капитальных затрат за счет повышения производительности и
эффективности операций. Чем ниже затраты организации на обеспечение
деятельности цепи поставок, тем больше у нее возможностей более гибко
варьировать ценами. Подобная стратегия коррелируется со
стратегиями, которые ориентированы на расходы и минимальные цены.

2.1
Интегрированное планирование логистики в цепях поставок

Логистическая
деятельность реализует основное назначение логистики организации – правило 7R:
«Обеспечение наличия необходимого продукта в требуемом количестве и заданного
качества в нужном месте в установленное время для конкретного потребителя с
наилучшими затратами». В правиле 7R
отображены
значительные черты логистической миссии организации бизнеса, главными из
которых являются качество, время и затраты. Целью логистической деятельности
организации бизнеса должно быть обеспечение общего управления материальными,
информационными и финансовыми потоками с целью достижения долгосрочного успеха
в бизнесе. Правило 7R должно обеспечить фирме
систему видения высочайшего качества логистического обслуживания потребителей,
конкурентоспособности и позиционирования ее касательно рынка и конкурентов [2, с.687]

Потребность
интеграции управления лежит в самой природе цепи поставок как целостной
социо-экономической системы, непосредственно в теснейшей взаимосвязи,
взаимовлиянии и взаимообусловленности всех бизнес-процессов, реализуемых в
непростых производственно-логистических системах.

 Для
продуктивного ведения бизнеса в нынешних условиях организация обязана
интегрировать планирование не только в контексте своих внутренних
функциональных областей, но и с функциональными подсистемами партнеров по
бизнесу, поставщиков, потребителей и т.д.

Суть
интегрированного планирования при обстоятельствам стратегического
взаимодействия состоит в согласовании всеми членами жизненного цикла изделия
процессов продаж, производства, закупок, разработки и сервисного обслуживания,
ресурсов и показателей.

К
главным стратегиям интегрированного планирования логистики в цепях поставок
относятся:

1.                
стратегия
«точно вовремя» (JIT);

2.                
стратегия
совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (CPFR);

3.                
стратегия
управления запасами поставщиком у клиента (VMI);

4.                
стратегия
эффективного отклика на запросы потребителей (ECR).

Концепция
JIT приводит к изменению взглядов по
следующим направлениям [2, c.
88]:

·       
Запасы.
Предприятия раскрывать и разрешать трудности, приводящие к запасам, стремясь к
наименьшим (нулевым запасам) МР, незавершенного производства, ГП.

·       
Качество.
Нужно достигать не установленного приемлемого уровня брака, а его абсолютного
отсутствия на основании единого управления качеством.

·       
Поставщики.
Заказчики должны полностью и всецело полагаться на своих поставщиков, по этой
причине им нужно устанавливать долговременные партнерские соглашения с
небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков.

·       
Объем
партий. Необходимо искать способы сокращения объемов производственных партий,
достигать коротких производственных циклов, чтобы излишек производства не
накапливался в запасах ГП.

·       
Время
выполнения заказов. Необходимо сокращать время исполнения заявок, чтобы снизить
факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за время длительной
поставки.

·       
Надежность.
Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т.е. не должно быть
поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т.п.

·       
Работники.
Необходима атмосфера вззимосотрудничества и взаимопомощи, как между рабочими,
так и между управляющими и рабочими, т.к. материальное благополучие всех
зависит от общих успехов в работе, ко всем работникам должно быть одинаковое,
объективное отношение. Поощряется любая творческая инициатива, высказанная
любым работником по вопросу возможных усовершенствований в работе.

·       
Информационная
поддержка должна давать возможность быстро обмениваться информацией и
синхронизировать все процессы поставки МР, производства и сборки, поставки ГП.

Таким образом, JIT –
это не только способ минимизации запасов, но еще и ликвидации отходов по разным
видам ресурсов, улучшения координации и повышения продуктивности деятельности.

JIT
вынуждает поставщиков изменять методы работы, чтобы обеспечивать более быстрые
поставки, более высокое качество, меньшие партии и абсолютную надежность.
Безусловный способ удовлетворять эти требования – самими поставщикам взять на
вооружение методы JIT. Это гарантирует,
что вся ЛЦ будет работать согласованно и гармонично на основе одних и тех же
целей и принципов. Концепция эффективной реакции на запросы потребителей или ECR
предполагает расширение зоны JIT
на всю цепь поставок. Еще используются названия быстрая реакция, планирование
непрерывного пополнения.

В
условиях ECR сообщение о требуемых
материалах идет назад через цепь поставок, по итогу чего МР перемещаются
вперед, т.е. ECR «протягивает» МР через
компании, входящие в ЛЦ. MRP
может быть усовершенствовано разнообразными способами, к примеру, учитывая при
составлении заказов возможность объединения нескольких крупных заказов в более
крупный; объединяя спрос на одни и те же материалы, требуемые по разным видам
продукции; связывая MRP с планированием
использования мощностей поставщиков и др.

Одним
из масштабных расширений MRP
считается планирование производственных ресурсов или MRPII.
Материалы – это только один ресурс, а компании необходимо разрабатывать графики
и по другим производственным ресурсам: сотрудникам, оборудованию, сооружениям,
финансам, транспорту и т.д., чем и занимается MRPII.
Пускай предприятие использует MRP
для разработки расписания по закупкам материалов и по производству перечня
материалов внутри самой компании. В случае, если известно, когда материалы,
выпускаемые внутри должны быть готовы, то известно и когда следует начать их
производство. Поэтому, MRPII
может задавать графики производства комплектующих. Таким же образом компания
может использовать графики производства комплектующих и для разработки графиков
использования оборудования, сотрудников, работающих с этим оборудованием,
транспортных потоков, проверки качества продукции и т.д. При данном подходе
графики разрабатываются по всем операциям. В перспективе данный подход можно
использовать и в сфере финансов, маркетинга, продаж и т.д. В конечном итоге,
можно получить полностью интегрированную систему, в которой главный график
будет основой для планирования всех ресурсов компании. Т.е. MRPII
формирует интегрированную систему синхронизации всех функций, выполняемых в
организации [1, c. 56].

При
всех имеющихся преимуществах MRPII,
аналогичных MRP, ключевыми минусами
являются отсутствие требуемой в некоторых ситуациях гибкости и сложность
реализации интегрированной системы управления.

Распространение
подхода MRPII на предприятия ЛЦ в
соответствие с тенденцией внешней интеграции получило название планирование
потребностей предприятияили ERP.
Пусть система MRP производителя определила
требуемый объем поставок какого-то материала. Электронный обмен данными может
связать систему MRP с системой
поставщика. Тогда поставщик, зная, когда и сколько он должен доставить
материалов, может начать составлять графики для своих операций, чтобы успеть к
сроку. Если поставщики второго уровня связаны с системой MRP
поставщика первого уровня, то они также могут начать свои приготовления. Таким
образом, исходное сообщение перемещается по цепи поставок назад, обеспечивая
интегрированное планирование в пределах все ЛЦ [18].

Технически
реализовать систему ERP помогает
электронный обмен данными, система электронных платежей, Интернет и др.
Проблемы заключаются в том, чтобы добиться полного доверия между организациями,
обеспечить наличие согласованных систем на разных предприятиях и т.п.
Программное обеспечение ERP
стало доступно с 1990-х годов. В настоящее время рынок для него развивается
очень быстро, на нем присутствуют такие компании как SAPAG,
BAAN, JD
Edwards, SSA,
PeopleSoft, Frontstep
Inc. Некоторые компании, к примеру, Frontstep
Inc.работают на территории Российской
Федерации и СНГ, причем программное обеспечение адаптировано к российскому
законодательству и условиям работы на российских рынках [1, c.
87].

Обобщим
основную информацию о концепции планирования
потребностей/ресурсов, лежащей в основе систем MRP,
MRPII, ERP.

Идея
концепции «планирования потребностей/ресурсов» –
сначала определяется, сколько и в какие сроки необходимо произвести ГП. Затем
определяется время и необходимые количества МР для выполнения производственного
расписания. Концепции «планирования потребностей/ресурсов» реализуют толкающие
системы.

Главная
цель
концепции – обеспечение потока плановых количеств МР и запасов
продукции на горизонте планирования. Необходимые условия реализации концепции
«планирование потребностей/ресурсов»:

·       
применение эффективных математических
методов прогнозирования, планирования, организации производственных процессов;

·       
наличие средств вычислительной
техники, позволяющей автоматизировать решение оптимизационных задач,
планирование и управление производством, оперативное управление
технологическими процессами;

·       
наличие у организаций в ЛЦ
стремления к долговременному сотрудничеству (для ERP).

Главное
отличие CPFR от ECR
заключается в расчете прогнозов потребностей и поставок, которые непрерывно
актуализируются, тем самым у членов цепи поставок появляется возможность
оперативного и планового сравнения значений параметров выполнения работ и
адекватной адаптации собственных планов. Современные исследования показывают,
что CPFR как SCM-стратегия
является наиболее перспективной: 35% компаний готовы работать на ее базе, 19% —
уже внедрили [6, с. 245]

По
сравнению со SCOR-моделью в процессной
системе CPFR представлены
практические шаги для реализации кооперации. Сущность процессной модели CPFR
заключается в объединении всех участников для взаимовыгодного сотрудничества,
основанного на предоставляемых всеми сторонами ресурсов и информации. После
определения целей и предельных условий кооперации начинается этап совместного
прогнозирования. В первую очередь, разрабатывается прогноз продаж исходя из
требований общих бизнес-планов. Разрабатывается календарный план важных
событий, таких как, к примеру, открытие новых филиалов, маркетинговые акции,
введение новой продукции на рынок – т.е. событий, которые могут оказать влияние
на продажу продукции. далее запланированные процессы и прогнозы переходят в
практический бизнес-процесс, и на этом этапе начинается именно процесс
поставок.

Основные
достоинства CPFR заключаются в
комплексном для всех партнеров прогнозировании спроса потребителей; координации
сотрудничества производителя и продавца, начиная с прогнозирования продаж и до
решения проблем, возникающих в оперативных бизнес-процессах; активном подходе к
решению проблемных вопросов; гарантированных поставок продукции от продавцов и
производителей, базирующихся на общем прогнозировании.

Несмотря
на то, что внедрение CPFR
имеет много несомненных достоинств, широкое распространение эта система
получила пока только среди крупных поставщиков потребительских товаров. Главная
проблема CPFR состоит в необходимости
синхронизации большого количества данных и, как следствие, предъявлении
специфических условий к информационным технологиям. В ряде недостатков CPFR
следует вычленить то, что такие решения направлены на узкий круг поставщиков и
торговых компаний, имеющих архитектуру «точка-точка». Одна в случае, если со
течением времени CPFR-системы станут
крупно масштабными системами синхронизации информации, основанными на открытых
стандартах, то они приобретут исключительную практическую ценность.

Заключение

Процесс управления цепями поставок представляет собой
интеграцию ключевых бизнес-процессов и координацию действий контрагентов цепи с
целью синхронизации всех видов деятельности, выполняемых в процессе
производства и дистрибуции, которые добавляют значимость для конечного
потребителя, и ликвидации всех малоэффективных видов деятельности. Управление
цепями поставок связано не только с максимизацией производительности и
рентабельности отдельных бизнес-единиц цепи, а с оптимизацией всей системы,
чтобы добиться более высокого качества обслуживания при более низких общих
затратах.

Управление цепями поставок главным образом связано со
стратеrией бизнеса. Масштабы развития управления цепями поставок таковы, что менеджмеры
rоворят уже о перемещении конкуренции между компаниями в область конкуренции
цепей поставок.

Логистическая стратегия организации включает все
стратегические решения, приемы, планы и культуры, связанных с управлением цепью
поставок, и дает возможность реализовать уже сформированную стратегию организации
в целом. Существуют ситуации, когда уровень развития логистики в определенной
компании оказывает значительное воздействие на создание общей стратегии
компании. Одни стратегии носят оборонительный, другие – наступательный
характер.

Стратегия
становится продуктивной, когда она реализована. Это значит, что долговременные
цели преобразуются в решения более низких уровней и выполняются конкретные
действия, которые направлены на их достижение.

Стратегия
цепочек поставок должна быть согласована с общей стратегией корпорации. Для
повышения эффективности цепи поставок применяют стратегию формирования союзов с
поставщиками и заказчиками — когда все ее участники работают вместе и сообща
получают выгоды от долговременной кооперации. Цель
стратегии формирования союзов с поставщиками и
заказчиками – достичь повышения эффективности цепи поставок,
когда все ее участники работают вместе и сообща получают выгоды от долгосрочной
кооперации.

К
главным стратегиям интегрированного планирования логистики в цепях поставок относятся:

§ стратегия «точно
вовремя» (JIT);

§ стратегия
совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (CPFR);

§ стратегия
управления запасами поставщиком у клиента (VMI);

§ стратегия
эффективного отклика на запросы потребителей (ECR).

Однако среди используемых различными компаниями
стратегий цепи поставок самой распространенной стратегией является стратегия
оптимизации логистики. Главное назначение такой стратегии – сокрашение общих
затрат в цепи поставок, включая операционные издержки и капитальные затраты за
счет увеличения производительности и эффективности операций. Чем ниже затраты
компании на обеспечение деятельности цепи поставок, тем больше у нее
возможностей более гибко варьировать цены. Подобная стратегия коррелируется со
стратегиями, которые ориентированы на затраты и минимальные цены.

Список
использованных источников

1                  
Алесинская,
Т.В. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления. Таганрог:
Изд-во ТРТУ, 2012. – 90 c.

2                  
Бауэрсокс,
Д.Дж. Клосс, Д.Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. – М.: Иэд-во ЗАО
«ОЛИМП-БИЗНЕС» 2001. – 640 с.

3                  
Бочкарев,
А.А. Планирование и моделирование цепи поставок: Учеб. пособие. – М.: Изд-во
«Альфа-Пресс», 2008. – 192 с.

4                  
Волгин,
В. В. Склад. Организация и управление: Практическое пособие. — 4-е издание,
перераб. и дополн. — М.: Издательско — торговая корпорация «Дашков и
Ко», 2012. – 765 c.

5                  
Гаджинский,
А. М. Логистика: Учебник для студентов высших учебных заведений. — 9-е изд.,
перераб. и доп. — М.: Издательско — торговая корпорация «Дашков и Ко,
2004.

6                  
Германо-российская
конференция по логистике и управлению цепями поставок 6-9 мая 2009 г.: Тез.
докл. – Геттинген: CUVILLER VERLAG 2009. – С. 187-195.

7                  
Иванов,
Д.А. Управление цепями поставок / Д.А. Иванов. СПб.: Издательство Политехн.
университета, 2009. — 660 с.

8                  
Киршина,
М. В. Коммерческая логистика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.

9                  
Кристофер,
М. Логистика и управление цепочками поставок: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2009.
– 278 с.

10             
Некрасов,
А. Цепи поставок: общие требования и термины // Логистика. – 2005. – № 4. – С.
15-18.

11             
Основы
логистики: Учебник для вузов / Под ред.В.В. Щербакова. – СПб.: Питер, 2009. –
432 с.

12             
Родников,
А.Н. Логистика: Терминологический словарь. М.: ИНФРА-М, 2000. – 352 с.

13             
Саркисов,
С.В. Управление логистикой: Учебное пособие. – М.: Дело, 2004. – 368 с.

14             
Сергеев,
В.И. Еще раз к вопросу о терминологии в логистике и управлении цепями поставок
// Логистика и управление цепями поставок. – 2006. – № 5. – С. 6-18.

15             
Смирнова,
Е.А. Управление цепями поставок: Учебное пособие.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012.–
104 с.

16             
Управление
цепями поставок: Справочник издательства Gower / Под ред. Дж. Гаторны. – М.:
ИНФРА-М, 2008. – XXXIV. – 670 с.

17             
Щербаков,
В.В. Логистика в свете современных тенденций развития бизнеса // Коммерция и
логистика: Сборник научных трудов. Вып. 7 – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. – С.
232.

18             
http://www.logist.ru/

19             
http://www.logistic.ru/

РазмещенОсновные логистические стратегии и их
характеристики

Название	Цели	Принципы и задачи формирования
1	2	3
«Тощая» стратегия	Эффективные операции с позиции минимума затрат ресурсов, отходов производства, времени выполнения заказов и объема запасов	Ценность – проектирование продукции, имеющей ценность для потребителя Передача ценности – проектирование наилучшего процесса для производства продукции. «Вытягивание» – выпуск продукции только на основе заказа потребителей Стремление к совершенству – поиск возможностей устранения непроизводительных затрат всех видов ресурсов, например, отказ от неэффективных операций, упрощение перемещений, устранение лишних звеньев логистической цепи, размещение мощностей ближе к потребителям
Динамичная стратегия	Оперативность и гибкость, обеспечивающие высокое качество обслуживания потребителей	Стремление к полному удовлетворению запросов потребителей на основе анализа изменения рыночного спроса Обязательный послепродажный сервис, важность наличия удовлетворенных потребителей Устранение узких мест и обеспечение бесперебойного материального потока Поддержка репутации организации, обеспечивающей высокое качество и ценность как условия для повторных сделок Подготовка будущих сделок при сохранении контактов со своими настоящими и потенциальными клиентами и партнерами

Окончание табл.
2.1

1	2	3
Стратегия взаимодействия на основе партнерства предприятия с поставщиками и заказчиками	Увеличение эффективности интегрированной цепи поставок	Упрощение – выбор специализированных видов деятельности, ключевых компетенций Совершенствование управления материальными и сопутствующими потоками Стандартизация и автоматизация логистических операций, способствующая повышению эффективности и производительности Поток ценности – эффективное управление интегрированной цепью поставок Быстрое принятие логистических решений за счет оптимизации управленческого персонала. Широкое использование передовых методов электронного обмена данными и логистических информационных систем

Указанные стратегические направления не
исключают, а дополняют друг друга, поэтому можно проектировать цепи поставок,
которые одновременно будут динамичными, интегрированными и
конкурентоспособными.

Проектирование логистической стратегии –
сложный процесс, требующий системного подхода для повышения его эффективности.
Американский специалист Д. Уотерс дает следующие рекомендации для системного
подхода к разработке логистической стратегии.

1. Проведите
внешний логистический аудит. Он показывает факторы, позволяющие добиться успеха
в этой среде, и устанавливает значимость каждого из этих факторов.

2. В ходе
внутреннего аудита проведите анализ стратегии высшего уровня с точки зрения
логистики, что позволяет задать общие цели логистики, определить ее
стратегическую сфокусированность и сформулировать логистическую миссию.

3. Разработайте
общие характеристики цепи поставок, позволяющие обеспечивать лучшую доставку
требуемых товаров и услуг.

4. Установите
конкретные цели, показывающие, как можно реализовать каждый вид логистической
деятельности.

5. Создайте
наиболее подходящую организационную структуру, встройте в нее контрольные
механизмы и системы, обеспечивающие эффективную работу цепи поставок.

6. Проведите
бенчмаркинг, то есть сравните вашу логистику с лучшими образцами, изучите
показатели работы организаций-лидеров, выберите параметры для сравнения
фактических показателей с запланированными (оптимальными), а также с
результатами работы конкурентов.

7. Реализуйте
стратегию на практике, задав условия, в которых будут приниматься решения
логистического характера на более низких уровнях.

8. Отслеживайте
фактические показатели, постоянно стремитесь к совершенствованию, реализуйте
стратегические цели к установленным датам, обеспечьте получение обратной связи.

В процессе проектирования стратегии
необходимо непрерывно думать о ее реализации, рассматривать практические
следствия выбираемых методов и приемов. Стратегия становится эффективной, когда
она реализована. Это означает, что долгосрочные цели преобразуются в решения
более низких уровней и выполняются конкретные действия, направленные на их
достижение. Политику реализации стратегии разрабатывает команда менеджеров с
применением цикла, или колеса Деминга, представленного на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Колесо
Деминга

Концепция принятия решений при реализации
стратегии предполагает, что решения следует принимать в пяти областях,
представленных в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Области принятия
решений при реализации стратегии

Стратегические решения	Содержание
Проектирование интегрированной цепи поставок	Определение числа и типа элементов, входящих в логистическую инфраструктуру, их дислокация
Организация и управление цепями поставок	Определение ключевых и поддерживающих процессов в цепи поставок, количества и типа логистических посредников, а также стратегических взаимоотношений между ними
Управление запасами в цепи поставок	Определение моделей контроля и регулирования запасов от поставщика до конечных потребителей
Логистический сервис	Идентификация основных типов и параметров сервиса
Информационное обеспечение логистического управления	Определение информационных и телекоммуникационных каналов, связывающих участников цепи поставок и технологий

Вопросы и задания

1. Определите
последовательность организации и внедрения интегрированной логистики.

2. Опишите этапы
разработки логистической стратегии.

3. Что такое
внешний и внутренний аудит?

4. Какие
стратегические фокусы деятельности организации учитываются при формировании
логистической стратегии?

5. Дайте
характеристику основных логистических стратегий.

6. Разработайте
логическую схему проектирования логистической стратегии.

7. Определите
области принятия решений при реализации стратегии.

2.4.
Проектирование конфигурации цепи поставок

Общее управление
цепями поставок называют инжинирингом, сущность которого в постоянном
проектировании процессов – определение входов и выходов и последовательности
действий организации в цепи поставок. При этом проектная команда организации
разрабатывает и определяет:

• структуру цепей поставок, их
  подсистем и элементов, включая ресурсы и ожидаемые результаты ее
  функционирования;
• последовательность и координацию
  бизнес-процессов;
• критерии и методы, обеспечивающие
  эффективность функционирования
• цепей поставок;
• ресурсы, необходимые для поддержки
  взаимосвязанных бизнес-процессов;
• мониторинг, обеспечивающий анализ
  функционирования цепей поставок;
• меры по совершенствованию
  деятельности цепи поставок.

В процессе планирования структуры цепи
поставок организация прежде всего решает вопросы выбора длины, ширины и
мощности цепи поставок. Длина цепи поставок определяется числом уровней или
посредников, через которые материальные ресурсы перемещаются от начала их
производства до места назначения. Ширина цепи поставок – это число параллельных
маршрутов, по которым может перемещаться продукция до конечных потребителей,
например, число магазинов розничной торговли, где можно приобрести конкретный
товар. На выбор длины и ширины цепи поставок влияют такие факторы, как степень
контроля над логистикой, качество услуг, время выполнения заказа и затраты.

В настоящее время наблюдается тенденция –
стремление к более коротким цепям поставок, исключающим число традиционных
звеньев (уровней) посредников, к прямым поставкам продукции потребителю. Это
приводит к сокращению затрат времени и денег, повышению качества обслуживания,
усилению контроля производителя над логистическими процессами. Например, в
Европейском союзе компании разных стран стали пользоваться услугами единого
логистического центра вместо услуг национального склада.

Мощность цепи
поставок – это самое большое количество материальных ресурсов, которое может
пройти через нее за определенный промежуток времени, например, мощность
супермаркета – 300 покупателей в час. Общая мощность цепи определяется той ее
частью, у которой самая низкая мощность. Здесь в цепи возникает «узкое место»,
которое затрудняет выполнение стратегии. Менеджеры должны стремиться к
повышению мощности на узком участке цепи до такого уровня, чтобы общая мощность
цепи поставок соответствовала общему спросу потребителей.

Структура, или конфигурация, цепи поставок
задает число участников разного типа: производственных предприятий, торговых
организаций, складов. Следующий вопрос, на который нужно получить ответ: где
лучше всего разместить каждый из этих элементов, чтобы быть поближе либо к
потребителям, либо к заказчикам. Размещение связано с отысканием лучших
оптимальных, с позиции общих логистических затрат, географических точек для
разных элементов цепи поставок. Принятие решений по размещению элементов цепи
поставок осуществляется в иерархической последовательности:

1. Выбор
географических регионов.

2. Выбор страны
или территории.

3. Выбор города или
поселка.

4. Выбор
конкретного места размещения.

При выборе региона и страны
предполагаемого места действия организации необходимо учитывать следующие
факторы:

• место размещения потребителей и место
  размещения поставщиков;
• общность языка, культуры и законов,
  отношение общественности;
• политические факторы, отношение
  органов власти к бизнесу организации;
• прямые затраты на производство,
  включая заработную плату, закупку материалов и накладные расходы;
• косвенные затраты, включая оплату
  коммунальных услуг, выплату местных налогов и социальные отчисления.

Выбор города или поселка рекомендуют
проводить на основе анализа его экономической и социально-демографической
обстановки, в некоторых случаях – на основе житейского опыта по принципу:
«размещайте там, где подобные операции уже успешно выполняются».

При принятии решения о выборе места
расположения поставщиков и потребителей проектная команда рассматривает
следующие три варианта:

а) место
размещается возле потребителей, что позволяет добиваться высокого качества
обслуживания и иметь низкие затраты на перевозку продукции потребителям;

б) предприятие
размещается возле поставщиков, что обеспечивает низкие затраты на поступающие
транспортные потоки, но дает высокие затраты на исходящие;

в) компромиссный
вариант – предприятие может размещаться в какой-то точке между поставщиками и
потребителями, что обеспечивает достаточно низкие затраты при высоком качестве
обслуживания потребителя.

Для выбора лучшего
компромиссного варианта используется простая модель «вычисления центра тяжести
поставок и спроса». Координаты такого центра тяжести определяются следующим
образом:

; , (2.1)

где Х₀, Y₀
– координаты центра тяжести места расположения предприятия;
Х_i, Y_i – координаты каждого поставщика и
потребителя; W_i – ожидаемый спрос от i-го потребителя
или ожидаемые поставки от i-го поставщика.

Если скорость
доставки более важна, чем расстояние, то в данной модели можно заменить
расстояние временем или использовать величину затрат.

Для определения оптимального места
размещения элементов цепи поставок на основе вариантов а или б
применяются: модель калькуляции затрат или модель начисления баллов. Модель
калькуляции затрат предполагает вычисление общих затрат на ведение деятельности
для каждого возможного места размещения по формуле (2.2) и отыскание из них
самого дешевого варианта.

Общие переменные
затраты = операционные издержки + затраты на поступающий транспортный поток +
затраты на исходящий поток. (2.2)

На рис. 2.4
показано, как меняются затраты на перевозку от числа элементов инфраструктуры.
Зная составляющие общих затрат, можно определить оптимальное число элементов
логистической инфраструктуры.

Если нельзя получить точные данные по
затратам, то используется более простая модель начисления баллов. Она
предполагает учет всех факторов, важных для размещения элементов. Специалисты
предлагают полный список таких факторов на разных уровнях принятия решений.

Рис. 2.4.
Определение оптимального числа элементов инфраструктуры

На уровне региона или страны:

• наличие квалифицированного персонала;
• политическая стабильность, общее
  отношение к бизнесу;
• сильные стороны экономики и
  тенденции;
• климат и экология, качество жизни
  населения;
• места расположения основных
  поставщиков и потребителей;
• инфраструктура, особенно транспортные
  и коммуникационные элементы.

На уровне города или территории:

• численность населения и тенденция его
  изменения;
• число конкурентов, их мощь и места
  расположения;
• наличие доступных мест и отношение
  общественности;
• местные регулирующие акты и
  ограничения на производство;

На уровне конкретного места:

• количество проходящего транспорта и
  его тип;
• легкость доступа и парковки,
  организации, работающие по соседству;
• общие затраты на место размещения и
  его потенциал.

Процедура оценки места расположения
элементов цепи поставок по балльной системе включает следующие шаги:

1. Составить
перечень факторов, которые имеют отношение к принятию решения.

2. Присвоить
каждому фактору максимально возможный балл, отражающий его значимость (не более
20).

3. Рассмотреть
каждое место расположения по очереди и оценить баллы по каждому фактору в
пределах от нуля до максимально заданного.

4. Сложить
отдельные баллы по всем факторам для каждого места расположения и определить
место с наивысшей суммой баллов.

5. Обсудить результаты и принять
окончательное решение в соответствии с избранной логистической стратегией.

о на Allbest

Скачано с www.znanio.ru

Понятие и значение логистической стратегии компании

По мнению некоторых современных специалистов в области логистики, логистическая стратегия (особенно, включающая ряд инновационных положений) является идеальным инструментом оптимизации ресурсов и бизнес-процессов крупных компаний. Разработка, утверждение и исполнение логистической стратегии способно повысить экономическую эффективность компании.

Логистическая стратегия представляет собой разработанный на долгосрочную перспективу общий план использования на предприятии инструментов и средств логистики ради оптимального управления потоковыми процессами в заданных параметрах внутренней и внешней среды в соответствии с положениями принятой корпоративной стратегии. Логистическая стратегия является формой выражения стратегического управления логистической деятельности предприятия.

В логистической стратегии устанавливается связь между, с одной стороны, целями, возможностями и ресурсами предприятия, а с другой стороны, рыночными реалиями. Кроме того, положения логистической стратегии подчинены общей стратегии предприятия, которая определяет основные направления и приоритеты логистической деятельности.

Организация цепей поставок серьезно усложнилась, а требования к повышению качества обслуживания и организации товародвижения и сбыта в целом возросли. Поэтому сейчас в обществе наблюдается неуклонный рост удельного веса затрат на реализацию логистических процессов. Следовательно, рационально разработанная и правильно реализуемая логистическая стратегия может существенным образом повлиять на оптимизацию ресурсов хозяйствующего субъекта в цепях поставок.

Разработка логистической стратегии компании

Направления развития логистики определяются высшим руководством компании в соответствии со стратегическими целями. Они должны обеспечивать оптимизацию всех ресурсов компании в процессе управления как основными (материальными), так и сопутствующими (финансовыми, информационными, сервисными) логистическими потоками.

«Логистическая стратегия как инструмент оптимизации ресурсов компании в цепях поставок» 👇

Отсюда важным является соблюдение последовательности этапов разработки логистической стратегии компании:

1. Постановка главной цели (обеспечение конкурентных преимуществ компании на рынке) и, возможно, второстепенных целей;
2. Определение задач, выполнение которых приведет к достижению поставленных целей;
3. Прогнозирование результатов (отбор модели прогнозирования, сбор данных, составление прогноза);
4. Анализ внутренних и внешних затрат на реализацию логистической стратегии и оценка эффективности логистической деятельности по сравнению с конкурентами;
5. Оценка рисков в логистики, т.е. возможности нарушения устойчивости системы логистических процессов компании.

По завершении перечисленных этапов разработки логистической стратегии компания должна получить точное и ясное представление о своей логистической миссии. Еще должны быть приняты важные управленческие решения, которые касаются правил осуществления логистической деятельности в компании и непосредственной реализации логистической стратегии.

Реализация логистической стратегии компании

Разработка логистической стратегии компании осуществляется на стратегическом уровне планирования ее логистической деятельности. Вслед за ним происходит переход на тактический уровень планирования, на котором разрабатывают детальные планы реализации логистической стратегии.

Реализацией логистической стратегии компании будет заниматься, так называемый, логистический менеджмент. Поэтому очень важно определить его место и роль в общем менеджменте компании. Еще требуется согласовать цели логистического менеджмента с целями деятельности функциональных подразделений компании.

Логистические менеджеры, ответственные за реализацию логистической стратегии, должны обладать такими умениями, как:

• управлять изменениями;
• формировать в коллективе доверительные отношения;
• привлекать и развивать таланты;
• использовать неопределенность, неясность и сложность как импульсы развития;
• делиться своим опытом с подчиненными и др.

В логистической стратегии современной компании большое значение отводится формированию корпоративной логистической культуры. Речь идет про единую систему ценностей, норм и правил деятельности, которая должна быть привита сотрудникам компании и соблюдаться ими. В качестве примера можно привести распространение гибкого подхода к формированию внутрипроизводственного среды, ориентацию сотрудников на кратко- и долгосрочную перспективу развития логистики, построение системы деловых отношений с поставщиками и потребителями.

Логистическая стратегия реализуется в конкретных условиях внешней и внутренней среды. Поэтому важно учитывать факторы, которые оказывают воздействие на этот процесс. К факторам внешнего характера относятся емкость целевого рынка, конкурентная среда, особенности потребительского спроса на продукцию, общественное мнение, влияние властных структур и др. К факторам внутреннего характера относятся финансовые и ресурсные возможности компании, ее материальная база, уровень подготовки персонала логистических подразделений и др.

Таким образом, объективный анализ логистической стратегии позволяет компании избежать ошибок в стратегическом планировании своей хозяйственной деятельности предприятия и увеличить эффективность основных процессов, непосредственно связанных с формированием потребительской ценности.

1. Основные
   логистические стратегии

Логистическая
стратегия фирмы направлена на оптимизацию
ресурсов компании при управлении
основными и сопутствующими потоками.

Логистическая
стратегия — долгосрочное, качественно
определенное направление развития
логистики, касающееся форм и средств
ее реализации в фирме, межфункциональной
и межорганизационной координации и
интеграции, сформулированное высшим
менеджментом компании в соответствии
с корпоративными целями. Стратегия
описывает принципиальный образ действий,
выбранный для того, чтобы достичь
установленных целей.

Цели
логистических стратегий зависит от
профиля, видов деятельности предприятия,
уровня экономического развития,
обеспеченности материальными и
информационными ресурсами, уровня
подготовки персонала и многих других
факторов. Например, для торговых фирм
такими целямии могут стать постоянное
внедрение новых подходов и инновационных
идей на стратегических направлениях
качества, издержек, дифференциации и
фокуса, а также прогнозирование
потребительского спроса и его
удовлетворение. Для производственных
фирм к этим целям добавляются еще и
такие, как обеспечении высокого качества
логистического сервиса в снабжении при
оптимизации цен на закупаемые материальные
ресурсы и готовую продукцию под влиянием
рыночной конъюнктуры.

Среди
большого числа логистических стратегий,
применяемых компаниями, можно выделить
несколько базовых, наиболее широко
используемых в бизнесе при построении
логистической системы.

1.
Минимизации общих логистических
издержек. Пути реализации:

-Сокращение
логистических издержек в отдельных
логистических функциях;

-Оптимизация
уровней запасов в логистической системе;

-Выбор
оптимальных вариантов «складирование
— транспортировка» (переключение с
одной логистической функции на
альтернативную);

-Оптимизация
решений в отдельных функциональных
областях и/или логистических функциях
по критерию минимума логистических
издержек;

-3PL
подход. Технология 3PL — означает
предоставление комплекса логистических
услуг от доставки и адресного хранения
до управления заказами и отслеживания
движения товаров. В функции 3PL-провайдера
входит организация и управление
перевозками, учет и управление запасами,
подготовка импортно-экспортной и
фрахтовой документации, складское
хранение, обработка груза, доставка
конечному потребителю.

2.
Улучшения качества логистического
сервиса. Пути реализации:

-Улучшение
качества выполнения логистических
операций и функций (транспортировки,
складирования, грузопереработки,
упаковки и т.п.);

-Поддержка
предпродажного и послепродажного
сервиса;

-Сервис
с добавленной стоимостью;

-Использование
логистических технологий поддержки
жизненного цикла продукта;

-Создание
системы управления качеством логистического
сервиса;

-Сертификация
фирменной системы управления качеством
в соответствии с национальными и
международными стандартами и процедурами
(в частности ISO 9000);

-Бенчмаркинг
и т.д.

3.
Минимизации инвестиций в логистическую
инфраструктуру. Пути реализации:

-Оптимизация
конфигурации логистической сети: прямая
доставка товаров потребителям, минуя
складирование;

-Использование
складов общего пользования;

-Использование
логистических посредников в транспортировке,
складировании, грузопереработке;

-Использование
логистической технологии «точно в
срок»;

-оптимизация
дислокации объектов логистической
инфраструктуры и др.

4.Логистический
аутсорсинг. Пути реализации:

-Решение
«делать или покупать»;

-Сосредоточение
компании на своих ключевых областях
компетенции, поиск логистических
посредников для выполнения неключевых
функций;

-Оптимизация
выбора источников внешних ресурсов;

-Оптимальная
дислокация производственных мощностей
и объектов логистической инфраструктуры;

-Применение
инноваций поставщиков; оптимизация
числа логистических посредников и
закрепляемых за ними функций.

Логистические
стратегии построены на основе минимизации
или максимизации одного ключевого
показателя, например общих логистических
издержек. Однако при этом необходимо
ввести ограничения на другие, существенные
с точки зрения стратегии фирмы, показатели.
Для стратегии минимизации общих
логистических издержек таким показателем
будет качество логистического сервиса.
В общем случае — чем выше требования
потребителей к качеству логистического
сервиса, тем выше должны быть логистические
издержки, обеспечивающие этот уровень.
Поэтому естественным ограничением
является ограничение на базовый уровень
качества потребительского сервиса. В
ряде случаев стратегия минимизации
общих логистических издержек может
быть трансформирована в стратегию
максимизации отношения: уровень качества
сервиса / общие логистические издержки.
Реализация стратегии минимизации общих
логистических издержек осложняется
слабой формализуемостью параметров
качества логистического сервиса и
субъективной оценкой качества сервиса
со стороны потребителей.

1. Факторы,
   учитываемые при разработке логистической
   стратегии

При
проектировании логистической стратегии
исходной точкой становится всесторонний
анализстратегии более высокого уровня
(см. рис.1.1), позволяющие понять, каким
образом логистика может внести свой
вклад в ее реализацию.

Рис.1.1
Факторы, учитываемые при разработке
логистической стратегии

Кроме
того, необходимо учитывать:

среду,
в которой ведется бизнес, включающую
факторы, влияющие на логистику, но
которыми логистика управлять не может;

особую
компетенцию организации, определяемую
факторами, которыми организация может
управлять и которые она использует,
чтобы отличиться от других.

Среда,
в которой ведется бизнес, и особые
компетенции показывают, какое положение
организация занимает в настоящее время,
а стратегия более высокого уровня –
какое она хочет занимать в будущем.
Тогда логистическая стратегия показывает,
как организация будет переходить от
нынешнего положения к будущему.

Для
получения информации о среде ведения
бизнеса и об особых компетенциях
применяют так называемый логистический
аудит. Его цель состоит в сборе значимой
информации о существующих приемах,
показателях и условиях проведения
логистической деятельности. В соответствии
с двумя указанными направлениями поиска
информации логистический аудит делится
на внешний, который занимается средой
действия логистики, и внутренний,
анализирующий способ выполнения операций
внутри организации и выявляющий участки,
требующие усовершенствования. Этот
подход аналогичен анализу SWOT, в ходе
которого изучаются:

сильные
и слабые стороны организации, т.е. ее
внутренние операции и особые компетенции;

возможности
и угрозы, проявляющиеся в среде, в которой
ведется бизнес.

Ключевым
фактором среды, в которой ведется бизнес,
является тип спроса, который обуславливает
выбор «тощей» или «динамичной» стратегий.
Так, «тощая» стратегия работает лучше
всего в условиях, когда спрос стабилен
или, по крайней мере, предсказуем.
Динамичная стратегия лучше работает в
ситуациях широкого ассортимента
продукции, когда сложно точно
спрогнозировать спрос, когда он резко
меняется, когда операции выполняются
на заказ, например, массовое выполнение
заказов на модную продукцию и т.п.

Еще
одним фактором проектирования
логистической стратегии является
системность подготовки стратегических
решений, т. е. не только на уровне высшего
руководства, но с привлечением
специалистов, которые будут непосредственно
заниматься реализацией стратегии. В
течение всего процесса разработки
стратегии должны рассматриваться
практические последствия и практическая
возможность реализации любого из
принимаемых решений.

1. Шаги
   разработки логистической стратегии

Существуют
различные рекомендации по шагам
разработки логистической стратегии,
например:

1. отдавайте
   приоритет тем областям логистической
   деятельности, которые обеспечивают
   долгосрочное улучшение конкурентной
   позиции предприятия;

2. часто
   изменяемая стратегия, направленная на
   использование краткосрочных рыночных
   возможностей, приносит мимолетные
   выгоды;

3. будьте
   осмотрительны, принимая жесткие,
   негибкие стратегии, которые могут
   устареть и при этом лишить предприятие
   возможности маневра;

4. исключайте
   стратегии, которые могут привести к
   успеху только при условии реализации
   наиболее оптимистичных прогнозов.
   Исходите из того, что конкуренты
   предпримут ответные меры и могут
   наступить времена с неблагоприятными
   рыночными условиями;

5. атакуйте
   слабые, а не сильные стороны конкурента
   и др.

Несмотря
на то, что каждая логистическая стратегия
в своем роде уникальна, существует ряд
основополагающих этапов, которые должна
пройти любая компания:

1. Этап
   конфигурирования логистической сети;
   Включает определение ее структуры,
   логистических цепей, количественного
   и качественного состава звеньев
   логистической сети («трех сторон» в
   логистике фирмы), дислокации логистических
   инфраструктурных мощностей (собственных
   и арендуемых складов, терминалов,
   распределительных центров, транспортных
   подразделений, диспетчерскихцентров,
   дорожной инфраструктуры и т.п.).

2. Этап
   разработки организационной системы
   логистической сети; Выбор варианта
   организационной структуры службы
   (отдела) логистики фирмы, а также решение
   вопроса о ее возможном реинжиниринге
   являются обязательными элементами
   логистической стратегии.

3. Этап
   разработки направлений и технологий
   координации; Современная практика
   логистического менеджмента предполагает
   решение вопросов межфункциональной и
   межорганизационной координации. Эти
   решения должны быть заложены в систему
   менеджмента компании на стратегическом
   уровне, так как предполагают закрепление
   полномочий и ответственности за принятие
   решений в области координации за
   управленческим персоналом логистикой
   фирмы. Чем выше уровень интеграции
   основных бизнес – процессов фирмы и
   чем выше степень интеграции самого
   логистического процесса, тем меньше
   необходимость в координации, так как
   она естественным образом вписывается
   в управление бизнес – процессами. Чем
   выше степень функционального разделения
   сфер управления бизнесом компании
   (закупками, производством, маркетингом,
   продажами, дистрибьюцией), тем более
   актуальной является межфункциональная
   логистическая координация. Однако в
   этом случае полномочия по принятию
   решений в области координации(в случае
   конфликтов интересов между структурными
   подразделениями компании по параметрам
   логистики) должны быть закреплены за
   персоналом высшего уровня управления
   логистикой, например, вице – президентом
   компании по логистике, директором по
   логистике или интегральным логистическим
   менеджером. Закрепление полномочий
   должно осуществляться при стратегическом
   планировании логистики.

4. Этап
   определения стратегических требований
   к качеству продукции и логистического
   потребительского сервиса; В современных
   условиях стратегия бизнеса ориентирована
   на потребителя, ив этом плане логистика
   должна сформировать уровни качества
   логистического сервиса, задаваемые
   маркетингом фирмы. Эти уровни качества
   далее трансформируются в систему
   плановых показателей (стандартов
   логистического сервиса фирмы),
   контролируемых и поддерживаемых
   персоналом управления логистикой. При
   этом важнейшей задачей персонала
   логистического менеджмента компании
   является минимизация затрат на логистику
   при соблюдении установленных на
   стратегическом уровне стандартов
   качества логистического сервиса.

5. Этап
   создания интегрированной системы
   управления запасами; Одним из традиционных
   элементов логистического стратегического
   плана является разработка интегрированной
   системы управления запасами, которая
   предполагает развертывание функций
   определения, контроля, регулирования
   (пополнения) запасов в складской сети.

6. Этап
   выбора логистической информационной
   системы. Одной из главных задач
   формирования логистической стратегии
   является выбор логистической
   информационной системы, связывающей
   информационными и телекоммуникационными
   каналами все звенья логистической
   сети.

1. Стратегический
   логистический план и его разделы.

Единого,
универсального метода разработки
логистической стратегии не существует.
Логистическая стратегия состоит из
ряда целей, процедур, структур, элементов,
систем и т. д., которые представляются
в виде стратегического логистического
плана, содержащего следующие разделы:

1. Общее
   резюме, в котором демонстрируется суть
   логистической стратегии и показывается
   ее связь с другими частями организации.

2. Цель
   логистики в организации, требуемые
   показатели деятельности и способы ее
   измерения.

3. Описание
   способа, при помощи которого логистика
   в целом может добиться поставленных
   целей, изменений, которые для этого
   будут осуществлены, и того, как будет
   осуществляться управление ими.

4. Описание
   того, как отдельные функции логистики
   (снабжение, транспорт, контроль над
   запасами, грузопереработка и т. д.) будут
   вносить свой вклад в выполнение плана,
   связанные с этим изменения и процесс
   интегрирования всех операций.

5. Планы,
   показывающие ресурсы, необходимые для
   выполнения стратегии.

6. Планы
   по затратам и выбранные финансовые
   показатели.

7. Описание
   того, как стратегия повлияет на бизнес
   в целом, особенно с точки зрения целевых
   показателей этого бизнеса, вклада
   стратегии в получение ценности для
   потребителей и удовлетворение их
   запросов.

Именно
логистический бизнес-план должен
ответить на вопросы эффективного
целевого управления, коллективной
информационной поддержки путем новых
подходов к механизации и автоматизации
стандартизированных бизнес-процессов,
технологии построения логистической
карты взаимосвязей процессов разработки
всех разделов бизнес-плана и моделирования
бизнес-процессов реализации корпоративных
целей.

Исследования
показали, что при такой постановке
вопросов логистический бизнес-плана
становится эффективным инструментом
целевого управления, создания эффективных
условий партнерства и сотрудничества
по всей цепи обоснования и согласования
принимаемых управленческих решений.

Соседние файлы в папке Архив1

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Библиографическое описание:

Кириченко, А. А. Логистическая стратегия: ее характеристика, разница с логистическими операциями, значимость в бизнесе / А. А. Кириченко. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2022. — № 6 (401). — С. 119-121. — URL: https://moluch.ru/archive/401/88733/ (дата обращения: 23.03.2023).



Логистика когда-то рассматривалась исключительно как управление транспортной сетью и складом, и она практически не играла роли в корпоративной стратегии. Организации теперь понимают, что логистическая стратегия является неотъемлемой частью корпоративной стратегии, особенно когда мы учитываем постоянно растущую потребность в обеспечении устойчивого развития, которая должна быть встроена в деловую деятельность.

В настоящее время, когда постоянно происходят различные изменения на международном уровне, которые меняют социально-экономические и политические ландшафты, эти факторы означают, что цепочки поставок — и более широкая цепочка создания стоимости — находятся под растущим давлением и, возможно, нуждаются в регулярном пересмотре и переосмыслении. Стратегия логистики поможет повысить уровень обслуживания до такой степени, чтобы организация функционировала наиболее экономично и, вероятнее всего, наиболее энергоэффективно.

Логистическая стратегия — это набор принципов, подходов и движущих сил, которые определяют координацию планов, целей и политики между партнерами по цепочке поставок [1].

Логистическая стратегия рассматривает четыре различных уровня организации:

— Стратегический. Как стратегические решения по цепочке поставок влияют на более широкую бизнес-стратегию?

— Структурный. Каково идеальное количество складов и распределительных центров для обеспечения бесперебойной работы? Могут ли продукты производиться ближе?

— Функциональный. Работает ли каждая отдельная функция на высоком уровне?

— Реализационный. Как новые политики, процедуры и информация передаются по всей системе? Существует ли план управления изменениями? [2].

В рамках этих четырех уровней необходимо изучить по меньшей мере шесть компонентов (некоторым компаниям может потребоваться добавить больше в зависимости от отрасли, в которой они работают):

— Перевозка. Способствует ли нынешняя транспортная стратегия повышению уровня обслуживания?

— Аутсорсинг. Можно ли повысить уровень обслуживания, сотрудничая со сторонней логистической компанией?

— Логистические системы. Достаточно ли правильных данных собирается из существующей логистической системы или требуются новые?

— Конкуренты. Предлагают ли конкуренты лучший сервис? В любом случае, как обслуживание клиентов может помочь улучшить логистическую стратегию?

— Информация. Поступает ли информация обратно в логистические системы в режиме реального времени и является ли она точной или приводит к ошибкам?

— Обзор стратегии. Соответствует ли стратегия логистики целям общей бизнес-стратегии? [2].

Непредсказуемость всегда была решающим фактором для построения прогнозирования в рамках бизнес-логистики. Каждая логистическая функция, например контроль запасов, в идеале должна иметь допуск к непредсказуемости. В логистике это называется компромиссами. Таким образом, в рамках логистической стратегии или операционной стратегии будут предусмотрены поправки на то, что если произойдет X или Y, то должно произойти Z. Это часть управления изменениями, и последние пару лет — например, связанных с пандемией COVID-19 — показали, насколько жизненно важно такое планирование, чтобы избежать неконтролируемых побочных эффектов в логистических процессах.

Планирование логистической стратегии — это комплексный процесс планирования для достижения конкурентного преимущества организации за счет повышения ценности и уровня обслуживания клиентов, что приводит к более высокому уровню удовлетворенности клиентов (где мы хотим быть) на основе прогнозирования будущего спроса на товары и логистику. Логистическая стратегия строится на основе стратегии организации и целей, которые выбраны для логистики [1].

У логистической стратегии (как и у любой другой) есть цели. В данном случае цели зависят от того, какого профиля и вида деятельности придерживается предприятие, от уровня экономического развития конторы. При разработке целей также важно учитывать качество обеспечения предприятия информационными и материальными ресурсами. Важную роль играет уровень подготовки персонала. К примеру, целью логистической стратегии торговой фирмы может стать внедрение новых подходов, инновационных идей, прогнозирование будущего потребительского спроса и способность его удовлетворения. Что касается других производственных фирм, то к тем целям, что уже были перечислены, можно добавить еще и такие, как обеспечение высококачественного логистического сервиса.

В чем разница между логистической стратегией и логистическими операциями?

Логистическая стратегия и логистические операции подпадают под действие процесса управления цепочками поставок. Логистическая стратегия использует принципы управления для обеспечения оптимизации рабочего процесса. Она включает в себя планирование, внедрение и поддержание эффективности складирования, товаропотока, услуг и информации.

Логистические операции, как правило, сосредоточены исключительно на производственном процессе. В сфере услуг операции могут называться планированием, но управление этим подразделением бизнеса осуществляется аналогичным образом. Проще говоря, логистическая стратегия сосредоточена на перемещении в цепочке поставок — товаров, информации, продуктов и услуг, в то время как логистические операции сосредоточены на производстве в цепочке поставок, обработке материалов и управлении запасами. Логистическая стратегия и логистические операции работают параллельно в рамках управления логистикой и операционного управления организацией. Все это следует рассматривать через призму требований конечного пользователя к цене, качеству и доступности и оценивать по тому, были ли они эффективно выполнены. Удовлетворение потребностей клиентов является приоритетом при принятии решений, поскольку конечный пользователь определяет, будут ли розничные торговцы продолжать иметь клиентскую базу.

Как логистическая стратегия помогает бизнесу?

Исследования, демонстрирующие успешные стратегии логистики, часто объединяют тему оптимизации операций цепочки поставок для получения конкурентного преимущества. Это может произойти, например, путем переработки и фасовки продуктов на торговой площадке или размещения завода ближе к торговым клиентам. Это может быть выполнено путем сотрудничества с распределительными центрами и координации транспортных средств доставки для получения запасов после завершения поставок. Эти примеры также требуют больших первоначальных инвестиций для создания дифференциации от конкурентов. Обоснование логистических затрат на подобные инвестиции тщательно рассчитывается с учетом прибыльности конкурентного преимущества.

Когда дело доходит до логистики, стратегия и модель больших нефтесервисных компаний часто упоминаются из-за их способности координировать уровни запасов, сроки доставки и правильные цены таким образом, чтобы они отвечали потребностям как клиентов, так и бизнеса. Большой вопрос заключается в том, является ли это экологически устойчивым, когда предложение этих компаний– получать все, что хочет клиент, но это требует непрерывной перевозки запасов и большого количества упаковочных отходов для продуктов, которые могут иметь короткий жизненный цикл. В 2018 финансовом году крупные нефтесервисные компании имели выброс 44,4 миллиона метрических тонн углекислого газа. Углеродный след в 2020 году отражает спрос, который компании испытывали во время глобальной пандемии, что побудило их более активно инвестировать в возобновляемые источники энергии, особенно в свои системы управления транспортом. Сокращение выбросов углекислого газа должно стать ключевым компонентом бизнес-стратегии, цель которой — к 2040 году свести выбросы углекислого газа к нулю.

Традиционно затраты были движущей силой в управлении цепочками поставок, поэтому их редко определяли как функцию, которая должна соответствовать корпоративной стратегии. Тем не менее, здесь мы можем видеть, как ценности всего бизнеса отражались на базовом уровне, в поиске и закупках в рамках стратегии цепочки поставок. Как часть логистической стратегии, стратегия цепочки поставок напрямую относится ко многим партнерам, которые предоставляют сырье и продукты в рамках цепочки. Это могут быть партнеры по малому бизнесу, работающие на местном уровне, до крупных глобальных логистических партнеров и дистрибьюторов. В операциях по цепочкам поставок также будут существовать цепочки внутри цепочек. Показатели цепочки поставок также должны включать менее поддающиеся количественной оценке вещи, такие как моральный дух сотрудников. Это может быть трудно измерить, но изучение таких вещей как текучесть кадров, с помощью менеджеров по логистике и отдела кадров может дать более точную картину, чем выяснение мнения сотрудников.

Литература:

1. Логистические стратегии [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://studme.org/171059/logistika/logisticheskie_strategii
2. University of Lincoln. What is a logistics strategy? [Электронный ресурс] // Режим доступа: https://online.lincoln.ac.uk/

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы. Результативность процесса снабжения и управления запасами значительно влияет на успехи большого количества современных компаний. Приобретение разного рода ресурсов, сырья и услуг надлежащего качества, а также нужном количестве, по оптимальной цене, в нужное время на основе долгосрочного сотрудничества привлечет пристальное внимание множества специалистов и государственного, и частного секторов экономики. В настоящее время, в основном, все внимание сосредоточено на процессе управления снабжением в контексте стратегических целей организации, а не на отдельных, связанных исключительно с закупками, операциями компании. Стабильно развивающийся процесс снабжения с наличием избытков и недопоставок, предложений и меняющихся цен, запаса времени и вопросами наличия ресурсов требует от предприятия разработки стратегии и тактики для обеспечения запланированного размера прибыли.

Новейшая система управления подразумевает принципиальную трансформацию функций ее участников, а также механизмов их взаимодействия и организации материальных, финансовых, информационных и других потоков. В сложившихся условиях стратегия управления снабжением и запасами может стать высокоэффективным рыночным инструментом для обеспечения конкурентоспособности предприятия и рассматриваться как комплекс мероприятий по обеспечению функционирования предприятия в соответствии со сложившимися условиями рынка. Отметим, что необходимость эффективного управления снабжением и запасами может возникнуть не только у предприятий, находящихся в неблагополучном состоянии. Руководители проявляют значительный интерес к эффективно развивающимся субъектам хозяйствования.

Для современной России наибольший интерес представляют исследования, анализ, разработка и реализация стратегий управления снабжением и запасами для компаний и фирм различных сфер деятельности.

Можно утверждать, что разработка и реализация комплексов мероприятий по управлению снабжением и запасами компаний, что может привести к перелому отрицательных тенденций в развитии организационных структур. К сожалению, такой опыт за малым исключением не обобщен и не формализован, и это препятствует его свободному распространению.

В настоящее время проводятся интенсивные исследования в области логистики. В них отражается роль логистики в производственной, предпринимательской, коммерческой и некоторых других видах функциональной деятельности, разрабатывается научно- практический инструментарий логистики. Деятельность промышленных предприятий по обеспечению конкурентоспособности путем разработки и реализации логистической стратегии управления снабжением и запасами является не до конца разработанной.

Объектом исследования в курсовой работе являются материальные, финансовые, информационные потоки сбытового подразделения ИООО «Асстра Белорашиа».

Предметом в исследовании становятся процессы создания логистической стратегии управления снабжением и запасами сбытового подразделения предприятия ИООО «Асстра Белорашиа».

Целью курсовой работы является определение направлений совершенствования стратегии управления снабжением и запасами ИООО «Асстра Белорашиа».

Достижение указанной цели невозможно без решения следующие задачи:

— необходимо рассмотреть теоретические основы формирования логистической стратегии; — провести исследование и анализ логистической стратегии ИООО «Асстра Белорашиа»;

— обосновать и разработать основные направления формирования логистической стратегии ИООО «Асстра Белорашиа».

Теоретической и методологической основой исследования являются отечественные и зарубежные научные труды ученых в области экономики предприятия, логистики, маркетинга и менеджмента, стратегического планирования, конкурентоспособности предприятия.

Для обосновании рекомендаций учитываются требования действующего законодательства и нормативных актов Российской Федерации, субъектов РФ, отраслевых министерств и ведомств.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ

ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Основные логистические стратегии, их характеристика

Логистическая стратегия предприятия ориентирована на оптимизацию ресурсов при управлении основными и сопутствующими потоками. Стратегические цели задаются с помощью одного или нескольких ключевых показателей эффективности логистики. Логистическая стратегия может быть построена на основе максимизации (минимизации) одного или нескольких ключевых показателей [30, с. 145].

Можно дать следующее определение логистической стратегии: «логистическая стратегия — это долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом предприятия в соответствии с корпоративными целями» [30, с. 145].

Среди немалого числа логистических стратегий, которые применяют компании, выделим несколько базовых, которые наиболее широко используются при построении логистической системы. Такие стратегии, и основные пути их реализации представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Основные логистические стратегии

Стратегия	Пути реализации
Минимизации общих логистических издержек	Сокращаем логистические издержки в отдельных логистических функциях; Оптимизируем уровни запасов в логистической системе; Выбираем оптимальный вариант «складирование — транспортировка» (переключение с одной логистической функции на альтернативную); Оптимизируем решения в отдельных функциональных областях и/или логистических функциях по критерию минимума логистических издержек; 3PL подход и т.п.
Окончание таблицы 1.1
Улучшения качества логистического сервиса	Совершенствуем качества выполняемых логистических операций и функций (транспортировки, складирования, упаковки и т.п.); Поддерживаем послепродажный сервис; Сервис с добавленной стоимостью; Используем логистические технологии поддержки жизненного цикла продукта;
	Создаем систему управления качеством логистического сервиса; Сертификация фирменной системы управления качеством в соответствии с национальными и международными стандартами и процедурами (в частности ISO 9000); Бенчмаркинг и т.д.
Минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру	Оптимизируем конфигурации логистической сети: прямая доставка товаров потребителям, минуя складирование; используем склады общего пользования; используем логистических посредников в транспортировке, складировании, грузопереработке; используем логистической технологии «точно в срок»; оптимизируем дислокации объектов логистической инфраструктуры и др.
Логистический аутсорсинг	Решаем «делать или покупать»; Сосредотачиваем компанию на своих ключевых областях компетенции, ищем логистических посредников для выполнения неключевых функций; Оптимизируем выбор источников внешних ресурсов; Оптимальная дислокация производственных мощностей и объектов логистической инфраструктуры; Применяем инноваций поставщиков; оптимизация числа логистических посредников и закрепляемых за ними функций.

Логистические стратегии строятся на основе минимизации либо максимизации какого- либо ключевого показателя, к примеру общих логистических издержек. Но при этом нужно ввести ограничения на другие, существенные для стратегии фирмы, показатели. Для реализации стратегии минимизации общих логистических издержек этим показателем является качество логистического сервиса. Т.е. чем выше требования потребителей к качеству логистического сервиса, тем выше будут логистические издержки, поддерживающие этот уровень. Естественным ограничением является ограничение базового уровня качества потребительского сервиса. В некоторых случаях стратегия минимизации логистических издержек трансформируется в стратегию максимизации отношения: уровень качества сервиса/общие логистические издержки. Реализация данной стратегии осложняется слабой формализуемостью качества логистического сервиса и субъективной оценкой качества сервиса со стороны потребителей.

В целях реализации маркетинговой стратегии проводятся следующие виды работ:

— устанавливают лицензионные соглашения с отечественными товаропроизводителями.

— инвестируют в отечественных товаропроизводителей.

— занимаются рекламой, связями с общественностью.

— расширяют ассортимент продукции.

— включают в ассортимент продукции товаров и услуг других фирм (зарубежных и отечественных).

— лоббирование интересов в государственных структурах.

— сегментация клиентов (по признакам значимости на рынке РФ и СНГ, прибыльности для компании, приверженности интересам Компании) с целью определить, какие предприятия нужно привлечь в клиентскую базу.

Основными элементами логистической стратегии являются:

— Качество. Цель — обеспечить улучшение качества продукции, закупка сырья и комплектующих высокого качества, это позволит сократить производственные расходы и расходы, связанные с внутренним контролем качества (план нулевого уровня дефектов, контроль качества процесса, сертификация качества). Технический отдел предприятия проводит сертификацию качества, в рамках которой происходят согласованные испытания качества партии товара и покупателю предоставляется информация о результатах испытаний. Инвестирование в научно- исследовательские проекты, государственные структуры.

— Управление запасами. Анализ оперативной информации о запасах по всем важным позициям номенклатуры сырья, материалов, готовой продукции с учетом соглашений о партнерстве с ключевыми поставщиками. Применение информационной системы мониторинга своевременности поставок и закупок товаров.

— Логистические технологии снабжения. Электронный обмен данными с поставщиками для упрощения проведения сделок и ускорения взаимодействия. Управлением цепью снабжения предусматривается интеграция информационных потоков от поставщика до конечного потребителя и совместное управление запасами продукции на складах предприятия.

— Инновации. Предлагать покупателю инновационные технические решения и высококачественное оборудование для производства.

— Закупки материальных ресурсов. Покупка сырья под собственную марку, т.е. имея с производителями соглашение о покупке сырья и продвижении продукта под собственным брендом.

— Закупки готовой продукции. Приобретение готовой продукции у производителей, что позволяет иметь полный ассортимент продукции и весь спектр послепродажного сервиса.

— Логистическая стратегия состоит в обеспечении высокого качества логистического сервиса при оптимизации цен на закупаемые ресурсы и готовую продукцию под влиянием рыночной конъюнктуры.

Для реализации данной стратегии предусмотрено решение следующих задач:

1. Развивать отношения с поставщиками:

— учитывать взаимные корпоративные интересы между поставщиками и предприятием.

— налаживать с поставщиками партнерские отношения, резервные поставщики по наиболее востребованным продуктам с целью свести риск недопоставок к их минимуму.

— обеспечить хорошо налаженные информационные каналы связи с поставщиками.

— стабильность потока точной информации о требуемых поставках.

— использовать логистические технологии VMI и JIT.

2. Оптимизировать уровни запасов в складской системе с целью обеспечения высокого уровня обслуживания потребителей.

— сократить запасы с 6 до 4 недель, и установить тесное сотрудничество с поставщиками, позволяющими иметь минимальный запас продукции на складе или вовсе не иметь его, а доставлять товар по мере поступления заказа от клиентов в режиме JIT.

— управлять процедурой заказа, обеспечивать высокое качество обслуживания клиентов при минимальном размере страхового запаса.

— управлять производственными запасами. В основные задачи отдела логистики включают: уменьшение запасов, рост оборачиваемости оборотного капитала фирмы, контроль и управление уровня запасов, оптимизировать логистические затрат.

1.2. Разработка логистической стратегии и факторы, оказывающие влияние на ее формирование

Все решения, касающиеся ее деятельности, в зависимости от степени значимости делят на три вида:

— стратегические, определяющие важные направления деятельности организации, оказывающие долгосрочное влияние, и требующие больших затрат;

— тактические, они направлены на осуществление стратегии в среднесрочном плане, прорабатываются они на более глубоком детальном уровне, требуют при этом меньших ресурсов;

— операционные, относятся ко всем видам деятельности в ближайшее время, наиболее проработаны и для выполнения достаточно ограниченных ресурсов.

Стратегические решения включают такие иерархически упорядоченные типы.

— Миссия это решение, где указываются наиболее общие цели организации.

— Корпоративная стратегия показывает решение как организация, которая осуществляет диверсифицированную деятельность, намерена реализовать миссию.

— Бизнес- стратегия — решение, раскрывающее, как вид бизнеса в рамках диверсифицированной деятельности вносит свой вклад в корпоративную стратегию.

— Функциональные стратегии включают решения, описывающие стратегическую направленность функций, реализуемых в организации.

Стратегия (др.- греч. — «искусство полководца») — общий, недетальный план деятельности, охватывающий довольно длительный период времени, способы достижения цели, обобщающую модель действий, которые необходимы для достижения целей путем координации и распределения ресурсов компании.

Из определения функциональной стратегии, следует что логистическая стратегия — это решение, описывающее стратегическое направление логистики, реализуемое в организации.

Логистическую стратегию чаще всего относят к области практической деятельности, в которой она проявляется. Так, стратегия как способ действий оказывается полезной, если для достижения желаемой цели нет необходимых ресурсов. Задачей логистической стратегии часто является организация эффективного использования материальных, информационных, энергетических, временных, человеческих финансовых и правовых ресурсов для достижения поставленной цели. Стратегия достигает основных целей путем решения различных тактических задач. Тактика это инструмент реализации стратегий, она подчинена основной цели стратегий.

Есть различные мнения о том, какие существуют логистические стратегии. Так, Д. Дж. Бауэрсокс [7] выделял четыре вида логистических стратегий:

— стратегия на достижении максимального преимущества;

— стратегия на достижении краткосрочной максимизации прибыли;

— стратегия на достижении минимальных общих издержек;

— стратегия на достижении максимального уровня обслуживания потребителей.

Реализация каждой из этих стратегий хранит два узловых компонентаэто издержки и качество обслуживания. В ходе принятия решения об окончательном выборе стратегии сравнивают издержки той или иной логистической системы с различным уровнем обслуживания потребителей, на которых она рассчитана.

К наиболее общим логистическим стратегиям относят три вида, так называемую «тощую» стратегию, динамичную стратегию и стратегию, основанную на стратегических союзах.

«Тощая» стратегия, подобно стратегии, основанной на достижении минимальных издержек, основана на принципе управления затратами. Цель ее выполнять все операции, используя минимум каждого ресурса: людей, запасов, оборудования, времени и пр. В рамках реализации стратегии для этого ищут способы ликвидации непроизводительных расходов.

Начальные попытки осуществления ее в производственной сфере произведены фирмой «Тойота». Полученные достаточно высокие результаты помогли возникновению идеи «тощего» предприятия.

Типичная схема реализации «тощей» стратегии: подробный анализ всех текущих операций и в дальнейшем отказ от операций, не приносящих какойлибо ценности; устранение простоев, сокращение непроизводительных перемещений; применение совершенных технологий в повышении эффективности; размещение поближе к потребителям с целью уменьшить транспортные расходы; поиск вариантов для получения экономии на масштабах; устранение лишних звеньев из цепи поставок.

«Тощая» логистическая, как правило, на практике реализуется плохо особенно в динамичных и неопределенных обстоятельствах. В таких случаях пользуются наиболее гибкой стратегией, которая основана на динамичности.

Динамичная стратегия как и уже упомянутая стратегия, основанная на достижении максимального уровня обслуживания, опирается на обеспечении высокого качества обслуживания а также на оперативности реагирования на появление или изменение условий. Разработка данной концепции основывается на первоочередном учете двух характеристик динамичности:

— скорости отзывчивости на изменение различных внешних условий;

— гибкой деятельности, т.е. возможности корректировать логистические характеристики, учитывая запросы отдельных потребителей.

Стратегия, основанная на стратегических союзах, предполагает формирование союзов с поставщиками и заказчиками, они создаются, чтобы добиться роста эффективной цепи поставок за счет членов союза работающих совместно и сообща получать выгоды от долгосрочной кооперации.

Существуют и многие другие логистические стратегии, где внимание управленцев формируется с учетом определенных аспектов деятельности предприятия, к примеру:

— логистическая стратегия на сокращении времени выполнения логистических операций, в рамках осуществления этой концепции обеспечивают наиболее быструю доставку. К такому же типу относится стратегия «сжатия времени», похожая на «тощую» стратегию, но концентрируется она при этом на сокращении ненужных затрат времени в поставках, т.е. когда ценность к продукции не добавляется;

— стратегия на повышенной производительности, основное внимание в ней уделяется максимальному использованию всех имеющихся ресурсов. В отличие от «тощей» стратегии, в которой отыскивают способы избавления от лишних производственных мощностей, ресурсов, стремясь максимально использовать все обнаруженные излишки;

— логистическая стратегия роста на стремлении получать экономию за счет роста масштабов деятельности, путем расширения обслуживаемых географических зон либо увеличения доли рынка и пр. — стратегия диверсификации на максимально широкий диапазон услуг, ассортимент, виды деятельности;

— логистическая стратегия специализации, ориентированная на узкий ограниченный диапазон услуг, ассортимент и видов деятельности;

— стратегия максимизации добавленной стоимости, имеющая цель добавить больше ценности конечному продукту.

Содержание логистической стратегии состоит из ряда целей, процедур, элементов, очень часто представляющихся в виде стратегического плана.

Стратегический логистический план содержит разделы:

— резюме, где кратко излагается сущность логистической стратегии, лежащей в основе, описание, как выбранная стратегия влияет на деятельность предприятия, вклад ее в получение ценности для потребителя и удовлетворение его запросов;

— цель (цели), на достижение которой ориентирован план, плановые показатели деятельности их измерение;

— описание среды или отрасли, где ведется деятельность организации. Особое внимание уделяют тем факторам, которые влияющим на логистику, но логистика ими управлять не может. Этот раздел опирается прежде всего на результаты внешнего аудита;

— описание логистической компетенции предприятия, которая определяется факторами, которыми предприятие управляет. Текущий раздел опирается прежде всего на внутренний логистический аудит;

— описание способа, благодаря которому в целом добиваются поставленных целей;

— описание изменений, осуществляемых для достижения поставленных целей;

— описание управления изменениями;

— описание, как некоторые функции логистики вносят вклад в осуществление плана, отдельное внимание уделяют процессу интегрирования операций;

— нужные для реаизации стратегии ресурсы в виде плана по времени, источникам и по видам ресурсов;

— планы затрат;

— выбор финансовых показателей, которые используются в разработке и при выполнении стратегического логистического плана, их обоснование;

— заключительная часть, включает описание, как реализации стратегии влияет в перспективе на деятельность предприятия в целом, и особенно с точки зрения заданных показателей.

В ходе разработки логистической стратегии, исходной точкой становится анализ стратегии более высокого уровня. Более высокого уровня стратегия показывает, какое положение предприятие планирует занимать в будущем. Результатами анализа стратегии более высокого уровня устанавливается, каким образом логистика вносит вклад в ее реализацию. Разрабатываемая логистическая стратегия так показывает, каким образом предприятие с помощью логистики будет двигаться от текущего состояния к желаемому в будущем. В течение процесса разработки логистической стратегии рассматриваются возможные последствия каждого из принимаемых решений и возможность их практической реализации.

Процесс разработки логистической стратегии в общем виде включает:

— установление корпоративной миссии;

— анализ положения предприятия в отрасли, в которой оно работает;

— постановка целей логистики;

— выбор логистической стратегии и ее обоснование;

— разработка путей реализации стратегии.

Универсального общепринятого метода разработки логистической стратегии нет, т.к. в реальной жизни любая из них носит особый характер и является сплавом логистики, бизнес-творчества и жизненного опыта руководителя.

Схема разработки логистической стратегии представляет собой последовательность наиболее важных шагов, которые в той или иной мере осуществляются на практике по достижению перспективных целей организации с помощью различных инструментов логистики.

Схема разработки логистических стратегий включает такие этапы:

— изучение стратегий более высокого уровня для выявления цели (целей), к достижению которых будет стремится предприятие и с помощью логистики будет реализовывать стратегию более высокого уровня;

— ранжирование целей с помощью АВС- анализа по степени влияния на стратегию более высокого уровня;

— предварительная оценка расхода основных ресурсов, прежде всего, времени па достижение выявленных целей;

— ранжирование этих целей с помощью АВС- анализа по величине предполагаемых расходов на достижение поставленных целей;

— совместный анализ выявленных целей по степени их влияния на стратегию более высокого уровня и предполагаемым расходам на их достижение для выявления наиболее эффективных;

— согласование целей с собственниками (при необходимости), руководителями, участниками их практического достижения. Если процесс согласования сталкивается с существенными возражениями, то перечисленные выше шаги повторяют с учетом возражений и предложений всех участников процесса согласования; — утверждение целей, требующих осуществления в рамках основной логистической концепции;

— описание рыночной среды, в которой ведется деятельность организации;

— прогнозное описание рыночной среды, где будет вестись деятельность организации при завершении реализации логистической стратегии;

— описание текущей логистической компетенции, определяемой факторами, которыми предприятие способно управлять;

— прогнозное описание логистической компетенции предприятия, определяемой факторами, которыми предприятие будет управлять на момент завершения реализации логистической стратегии;

— создание списка типовых логистических стратегий, применение которых может быть целесообразно , учитывая проделанные выше шаги;

— проведение «мозгового штурма» и иных мероприятий, обращенных на поиск инновационных вариантов логистической стратегий, среди которых следует рассмотреть возможные комбинации логистической стратегии;

— отбор при помощи экспертного метода группы наиболее привлекательных логистических стратегий;

— предварительно оценить расходы основных ресурсов, прежде всего, времени на реализацию отобранных логистических стратегий;

— проранжировать варианты логистических стратегий с учетом их привлекательности и расхода основных ресурсов на реализацию;

— подготовить обоснование выбора логистической стратегии, подлежащей реализации;

— согласовать выбор варианта логистической стратегии, подлежащей реализации, с собственниками (при необходимости), вышестоящими руководителями, участниками его практического осуществления. Если процесс согласования наталкивается на существенные возражения, то перечисленные выше шаги повторяются с учетом возражений и предложений участников процесса согласования;

— утверждение основных характеристик подлежащей реализации логистической стратегии, вытекающих из согласованного ее варианта;

— разработка в соответствии с основными характеристиками логистической стратегии конфигурации логистической сети, включая ее структуру, а также количественный и качественный состав звеньев, дислокацию логистических инфраструктурных мощностей;

— разработка организационной системы логистической сети, включающая процедуру выбора и обоснования оптимальной организационной структуры службы логистики предприятия;

— проработка направлений межфункциональной и межорганизационной координации, решение которых целесообразно закрепить на стратегическом уровне, поскольку из этого будет осуществлено распределение полномочий и ответственности за решение логистических вопросов;

— определение основных требований к качеству продукции и/или услуги и логистическому сервису;

— разработка интегрированной системы управления запасами предназначенной для контроля и регулирования запасов в складской сети;

— разработка информационной логистической системы, включающая процедуру выбора и обоснования оптимальной ее структуры, способной наиболее эффективно связать информационными и телекоммуникационными каналами все звенья логистической сети.

Представленная схема носит рекомендательный характер и в зависимости от сложности и специфики конкретной логистической ситуации может сокращаться, расширяться и адаптироваться как по составу шагов, так и по их последовательности.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ И АНАЛИЗ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ИООО «Асстра Белорашиа»

2.1. Экономическая характеристика ИООО «Асстра Белорашиа»

Иностранное общество с ограниченной ответственностью «Асстра Белорашиа» зарегистрировано в 1993 г. решением Минского городского исполнительного комитета.

Предприятие «Асстра Белорашиа» также является индивидуальным членом международной ассоциации экспедиторов FIATA. Интересы компании в этой ассоциации представляет БАМЭ как единое национальное объединение экспедиторов. По состоянию на конец 2018 г. в FIATA приняты 33 белорусских экспедитора на индивидуальной основе. Данное обстоятельство служит доказательством уверенного вхождения этих компаний в мировое экспедиторское сообщество.

Компания ИООО «Асстра Белорашиа» создана для разработки и реализации оригинальных транспортных услуг в сфере обслуживания международных перевозок всех видов грузов с использованием всех видов транспорта. Стабильность компании в сочетании с большим опытом и профессионализмом сотрудников задает тонус стабильному росту и успешной интеграции компании ИООО «Асстра Белорашиа» в международный транспорт и транспортное экспедирование в целом.

Работа ИООО «Асстра Белорашиа» – это автомобильные грузоперевозки, морские грузоперевозки, авиаперевозки, контейнерные перевозки как таковые в отдельности, так и грузоперевозки с последовательным использованием всех или некоторых из перечисленных видов транспорта, включая оформление всей транспортной документации.

Организационная структура предприятия схематично представлена на рисунке 2.1.

Директор

Заместитель директора

Главный бухгалтер

Инженер-механик

Ведущий бухгалтер

Инженер по организации грузоперевозок

Бухгалтер

Специалист по транспортной логистике

Водители

Рисунок 2.1 – Организационная структура ИООО «Асстра Белорашиа»

Примечание – Источник: собственная разработка.

Организационная структура относится к типу линейно-функциональных структур – ступенчатая иерархическая. Характеризуется тем, что линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Каждый сотрудник проходит обязательную аттестацию, которая позволяет осуществлять текущий мониторинг профессионализма сотрудников. При этом каждый сотрудник демонстрирует знание нормативных правовых актов, а также других руководящих, методических и нормативных материалов вышестоящих органов, относящихся к транспортной и транспортно-экспедиционной деятельности; международных соглашений и конвенций по транспорту; технологию и организацию транспортно-экспедиционного обслуживания; эксплуатационные возможности транспортных путей и терминальных систем; методы оптимизации транспортно-технологических схем доставки грузов с использованием логистических систем; организацию транспортной инфраструктуры; действующие системы тарифов, налогов, скидок и льгот на перевозки, таможенных и страховых платежей и др.

В самое ближайшее время планируется внедрить практику стажирования сотрудников в лучших транспортных и экспедиционных компаниях Европы, с которыми у ИООО «Асстра Белорашиа» имеются прочно наработанные связи.

Большое внимание на предприятии уделяется грамотной маркетинговой деятельности, что позволяет следить и оперативно реагировать на возрастающую потребность того или иного предприятия (региона или области) в транспортно-экспедиционном обслуживании, участвовать в тендерах на закупку автомобильных, железнодорожных, мультимодальных услуг и побеждать в них.

Главный принцип кадровой политики ИООО «Асстра Белорашиа»  эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

Важным является анализ структуры трудовых ресурсов в разрезе участия в экономической деятельности. Результаты такого анализа приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Динамика изменения трудовых ресурсов ИООО «Асстра Белорашиа» за 2015-2017 гг.

Показатели	2015 г	2016 г	2017 г	Отклонение 2017 г. к 2015 г.
Абсолютное +/-	Относительное %
Все работающих, человек	157	160	172	15	109,55%
из них:
1) водители	90	92	103	13	114,44%
2) непромышленная группа сотрудников	32	30	35	3	109,38%
3) руководители, специалисты, служащие	35	38	34	-1	97,14%

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Из данной таблицы 2.1 видно, что общая численность работающих в организации выросла 9,55%, в том числе наблюдается незначительное снижение количества управляющего состава (руководители, специалисты) на 2,86 % и значительное увеличение количества сотрудников непромышленной группы (уборщики, подсобные рабочие, обслуживание столовой) – на 14,44%.

Потребителями услуг ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА» являются физические и юридические лица как Республики Беларусь, так и других стран.

Эффективность является ключевыми понятиями при управлении доставкой товаров, так как именно с ее помощью конкретизируются цели, которые ставят перед собой участники транспортного процесса. Показатели эффективности грузоперевозок ИООО «Астра Белорашиа» приведем в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Показатели эффективности грузоперевозок ИООО «Асстра Белорашиа» за 2014-2016 гг.

Показатели	Способ расчета	2015	2016	2017	2017 г. к 2015 г.
Количество автомобилей, ед. (Nср)	—	9	9	9	100,0
Автомобиле-дни в хозяйственной деятельности, дн. (Дх)	—	3285	3285	3285	100,0
Автомобиле-дни в работе, дн. (Др)	—	2012	2226	2240	111,3
Автомобиле-дни в ремонте, дн. (Дрем)	—	50	52	49	98,0
Автомобиле-дни простоя, дн. (Дпр)	—	40	35	38	95,0
Общая грузоподъемность, тн. (Гп)	—	216	216	216	100,0
Средняя грузоподъемность, тн. (Гпср)	—	24	24	24	100,0
Объем перевозок, тыс. тн. (W)	—	133,1	135,2	136,3	102,4
Грузооборот, тыс. ткм. (Го)	—	106213,8	105712,8	104487,6	98,4
Коэффициент технической готовности	Ктг = (Дх-Дрем)/Дх	0,985	0984	0,985	100,0
Коэффициент выпуска	Квып = Др/Дх	0,612	0,678	0,682	111,4
Среднее расстояние перевозки км	Lпер = Го/W	798,0	781,9	766,6	96,0
Выработка на 1 среднесписочную автотомашину, тн	Втон = W/Гп×1000	616,1	625,9	631,0	102,4
Выработка на 1 среднесписочную автомашину, ткм.	Вткм = Го/Гп×1000	491731	489411	483739	98,4

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Первые показатели, представленные в таблице 2.2, взяты из отчетной документации ИООО «Асстра Белорашиа», остальные показатели рассчитаны на основе полученных данных.

Количество автомобилей на протяжении исследуемого периода неизменно и составляет 9 ед.

Общее число автомобиле-дни в хозяйственной деятельности предприятия составляет 3285 за весь период исследования, при этом в автомобиле-дни в работе имеют рост. Так, если в 2014 г. данный показатель составлял 2012 дн., то в 2016 г. он вырос на 11,3 % и составил 2240 дн.

Число автомобиле –дней на ремонте на протяжении всего исследуемого периода остается относительно на одном уровне и составляет около 50, или в среднем на один автомобиль 5,5 дн.

Автомобиле-дни в простое снизились, что говорит об увеличении заказов на грузоперевозки.

Объем перевозок ИООО «Асстра Белорашиа» за период 2014-2016 гг. вырос на 2,4 % и составил 136,3 тыс. тн. При этом грузооборот снизился на 1,6 % и составил 10487,6 тыс. ткм. На это повлияло снижение среднего расстояния грузоперевозки на 4 %.

Коэффициент технической готовности парка остается на одном уровне, что говорит об эффективном использовании транспортных средств, при этом коэффициент выпуска автомобилей вырос на 11,4 % в 2016 г. по сравнению с 2014 г.

Таким образом, предприятие имеет достаточно «молодой» автомобильный парк для осуществления грузоперевозок. Более половины автотранспортных средств (56%) составляют грузовые автомобили для доставки объемных грузов, автомобили с рефрижераторными прицепами –
22 %, а автомобили для доставки необъемных грузов и автомобили для перевозки сыпучих грузов составляют 11%. Предприятие ИООО «Асстра Белорашиа» достаточно оснащено грузовыми транспортными средствами для осуществления своей деятельности.

2.2 Анализ существующей логистической стратегии ИООО «Асстра Белорашиа»

Рассмотрим и проанализируем факторы внутренней среды предприятия ИООО «Белорашиа». По результатам составлена таблица 2.3, в которой представлены сильные и слабые стороны организации.

Таблица 2.3 – Сильные и слабые стороны ИООО «Асстра Белорашиа»

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Широкая номенклатура предлагаемых услуг	1. Низкий уровень развития логистической системы
2. Высокая квалификация персонала и отсутствие текучести	2. Отсутствие известной торговой марки
3. Наличие необходимого автотранспорта	3. Отсутствие собственного сайта

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Сильные стороны – это такие характеристики, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или более выгодное положение в сравнении с конкурентами. Слабые стороны затрудняют рост реализации услуг, мешают услуге лидировать на рынке.

Основной услугой, которой пользуются наибольшее количество заказчиков является доставка грузов автомобильным транспортом. Это один из самых распространенных способов доставки товара от двери до двери за короткий срок с использованием различных типов подвижного состава в зависимости от вида груза.

Предприятие ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА» предлагает своим клиентам организацию доставки грузов как стандартными автомобилями с тентовыми полуприцепами, так и доставку специализированным транспортом:

• автомобили для доставки объемных грузов;
• автомобили для доставки негабаритных и тяжеловесных грузов;
• автомобили с рефрижераторными полуприцепами;
• автомобили для перевозки сыпучих грузов.

ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА» также осуществляет доставку мелких партий грузов автотранспортом в составе сборного автомобиля: она оправдана невысокой стоимостью такой перевозки по сравнению с перевозкой полным автомобилем. Сборный груз, так же как и комплектный, по желанию клиента доставляется от двери до двери с возможной перегрузкой на транзитных и консолидационных складах.

ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА» предлагает своим клиентам не только доставку грузов, но полный цикл таможенных услуг, которые включают консультирование, таможенное оформление, расчет таможенных платежей. Все это позволяет клиентам компании ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА» экономить время и деньги. Так же компания предлагает услуги по страхованию грузов на всем пути следования, размещая заявки на страхование у ведущих страховых компаний.

Благодаря тесным связям с западноевропейскими партнерами ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА» обеспечивает приемлемые сроки и стоимость сбора грузов от отправителей практически из любой европейской страны, а также большой комплекс услуг на транзитных складах – консолидация, хранение, переупаковка, маркировка, оформление товарно-транспортных документов.

Высокая квалификация персонала и отсутствие текучести в ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА» как результат эффективного управления. Каждый сотрудник проходит обязательную аттестацию, которая позволяет осуществлять текущий мониторинг профессионализма сотрудников. Таким образом, в компании наблюдается высокая квалификация персонала. С достаточно хорошими условиями труда отсутствует текучесть кадров.

ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА» работает относительно недолгое время, однако несмотря на это состав транспортных средств достаточно укомплектован.

Стоит отметить слабые стороны ИООО «Асстра Белорашиа».

Одной из них является отсутствие собственного сайта в сети Интернет. В современном мире, в век техники и технологий это одно из ключевых основ существования в конкурентной среде предприятия. Ведь с помощью сайта можно привлечь дополнительное количество заказчиков и тем самым увеличить прибыль компании. Вместе с этим отмечается отсутствие узнаваемости компании.

Низкий уровень развития логистической системы характеризуется отсутствием логистического отдела, или в связи с небольшим число работников – хотя бы одного работника, который бы занимался непосредственно логистикой.

Отсутствие известной торговой марки. У предприятия нет своего логотипа. Реклама предлагаемых услуг практически отсутствует.

К компонентам внешней среды, которые оказывают влияние на эффективность и устойчивость функционирования предприятия, относятся те, на которые организация не может воздействовать. Эти компоненты влияют на организацию напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.), либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы страны).

Представим данные анализа в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Факторы внешней среды ИООО «Асстра Белорашиа»

Правовые и политические факторы: Законодательное регулирование деятельности, повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов.	Экономические факторы: Взаимоотношения с потребителями услуг, с конкурентами. Спрос и предложение на рынке, уровень и динамика цен, безработица и др
Социо-культурные факторы: Покупательская способность. Предпочтения конечных потребителей.	Технологические факторы: Внедрение новых технологий, средств механизации и автоматизации, нового оборудования.

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

К возможностям предприятия относятся факторы внешней среды, которые позволяют увеличить прибыль и объем услуг, угрозы же наоборот могут снизить и объем услуг, и прибыль.

Возможности и угрозы внешней среды деятельности организации ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА»представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Возможности и угрозы внешней среды деятельности ИООО «Асстра Белорашиа»

Возможности	Угрозы
1. Выход на новые рынки	1. Высокий уровень конкуренции
2. Увеличение объёмов услуг	2. Снижение покупательской способности населения
3. Внедрение новейших технологий	3. Потеря потребителей

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Так как ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА»значительный объем услуг оказывает и за рубежом, то выход на новые рынки представляется вполне возможным. К возможностям также можно отнести увеличение объёмов услуг и внедрение новейших технологий.

Из таблицы 2.5 видно, что основной угрозой для данного предприятия является высокий уровень конкуренции. Есть риск появления новых предприятий.

Составим матрицу SWOT-анализа на основе анализа внешней и внутренней среды организации ранжируя их по степени важности начиная с наиболее существенных и представим в виде таблицы 2.6.

Таблица 2.6 – SWOT-анализ ИООО «Асстра Белорашиа»

	Возможности (opportunities – O) 1. Выход на новые рынки; 2. Увеличение объемов услуг 3. Внедрение новейших технологий	Угрозы (threats – T) Высокий уровень конкуренции; Снижение покупательской способности населения. Потеря потребителей
Сильные стороны (strengths – S) 1. Широкая номенклатура предлагаемых услуг 2. Высокая квалификация персонала и отсутствие текучести 3. Наличие необходимого автотранспорта	Развитие собственной сети на рынке Республики Беларусь и выход на рынки соседних стран	Рост конкурентоспособности за счет снижения издержек и, соответственно, цен на услуги, расширение рынков.
Слабые стороны (weaknesses – W) 1. Низкий уровень развития логистической системы 2. Отсутствие собственного сайта 3. Отсутствие известной торговой марки	Повышение конкурентоспособности услуг за счет оснащения современным оборудованием и технологиями.	Развитие логистической системы предприятия, разработка торговой марки и ее продвижение на рынках

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Предприятие ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА» предлагает своим клиентам организацию доставки грузов как стандартными автомобилями с тентовыми полуприцепами длиной 13,6 м, объемом от 82 м³ до 92 м³, грузоподъемностью до 22 тонн, так и доставку специализированным транспортом:

• автомобили для доставки объемных грузов (автопоезда с объемом грузового пространства до 120 м³);
• автомобили для доставки негабаритных и тяжеловесных грузов (открытые площадки повышенной грузоподъемности, полуприцепы с телескопическими устройствами для увеличения длины и ширины грузовой площадки, низкорамные полуприцепы);
• автомобили с рефрижераторными полуприцепами для перевозки товаров, требующих соблюдения определенного температурного режима;
• автомобили для перевозки сыпучих грузов.

Структура подвижного парка ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА» в процентном отношении представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Структура подвижного состава

Примечание – Источник: собственная разработка на материалах предприятия.

Из диаграммы видно, что почти половину автотранспортных средств (56%) составляют грузовые автомобили для доставки объемных грузов, автомобили с рефрижераторными прицепами – 22 %, а автомобили для доставки необъемных грузов и автомобили для перевозки сыпучих грузов составляют 11%.

Состав автомобильного парка ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА» представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Состав автомобильного парка ИООО «Асстра Белорашиа»

Марка тягача	Год выпуска	Пробег с начала эксплуатации	Экологический класс	Марка полуприцепа	Год выпуска
IVECO STRALIS AS440	2010	1569113	Евро-3	Vielton	2009
IVECO STRALIS AS440	2010	1544390	Евро-3	KÖGEL	2010
IVECO STRALIS AS440	2010	1567243	Евро-3	KÖGEL	2009
MAN TGХ 18.400	2013	597789	Евро-4	KÖGEL	2013
MAN TGХ 18.400	2013	568098	Евро-4	KÖGEL	2013
MAN TGХ 18.400	2013	577890	Евро-4	KÖGEL	2013
Scania R124	2010	1869224	Евро-3	Schmitz	2011
Scania R124	2010	1802355	Евро-3	Schmitz	2009
volvo fh12	2011	1059956	Евро-3	Kassbohrer LB4E (трал)	2010

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Анализируя состав парка транспортных средств, следует отметить, что средний возраст транспортных средств составляет 5,9 лет. Это говорит о том, что подвижной состав автохозяйства достаточно «молодой», его обновление производится регулярно по мере положительных результатов деятельности.

Все рабочие места ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА» оснащены ПК, на которых установлено системное программное обеспечение Windows 7.

Прикладное программное обеспечение предназначено для решения определенных проблемных задач. Среди множества прикладных программных продуктов в ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА» используются следующие: текстовый процессор Microsoft Word 2007, табличный процессор Microsoft Excel 2007, почтовый клиент Microsoft Outlook 2007.

Для работы с правовыми документами установлена информационно-поисковая правовая система КонсультантПлюс.

Таким образом, можно говорить о том, что корпоративная информационная система организации имеется и развита на должном уровне.

Закупочной деятельностью на предприятии занимается бухгалтер, планируя поставки материалов и оборудования на основании имеющихся договоров и заявок, а также с учетом прогнозируемого спроса. Он определяет поставщиков исходя из стоимости, сроков и условий поставки тех или иных материалов и оборудования.

Основные поставщики продукции, а именно материалов являются: Skoda, Chevrolet, Nissan, Ford, Mitsubishi Motors, АвтоВАЗ, KIA MOTORS, CHERY, UAZ, UZ-DAEWOO.

Потребителями товаров и услуг ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА» являются физические и юридические лица как Республики Беларусь, так и других стран.

Сбытом и контролем дебиторской задолженности занимаются бухгалтер и директор предприятия. Они же оформляют договора с заказчиками.

Работа с клиентами ведется на договорных началах. Договора на транспортное обслуживание заключаются на год и разово.

В связи с деятельностью предприятие имеет небольшое складское помещение. Поставка оборудования и материалов осуществляется преимущественно под заказ в виду из высокой стоимости и необходимости.

Приемка товаров осуществляется на основании договоров поставки, и Правил по приемке товарно-материальных ценностей, установленных Законодательством Республики Беларусь.

В таблице 2.8 представлен перечень логистических задач на ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА» и должностные лица, которые выполняют данные задачи.

Таблица 2.8 –Характеристика участников решения задач логистики на ИООО «Асстра Белорашиа»

Задача	Участники решения задач (подразделение и должность)
1	2
Уровень стратегического планирования
Определение необходимого уровня обслуживания клиентов	директор
Постановка целей обслуживания клиентов	директор, бухгалтер
Сетевой уровень
Формирование сети физических объектов
Разработка стратегии сети физических объектов	Директор, бухгалтер
Построение сети физических объектов, включая: типы объектов; число объектов каждого типа; размер объектов; размещение объектов; виды деятельности и уровень обслуживания на каждом объекте; использование новых или существующих объектов; связи между объектами	Директор, бухгалтер
Формирование информационно-коммуникационной сети
Разработка конфигурации информационно-коммуникационной системы	бухгалтер
Построение информационно-коммуникационной сети, включая: определение архитектуры и мощности сети и пр.	бухгалтер
Прогнозирование спроса
Прогнозирование размера, времени и местоположения заказа	бухгалтер
Управление запасами
Разработка стратегии управления запасами	специалист по транспортной логистике
Определение относительной важности запасов	специалист по транспортной логистике
Выбор методов контроля запасов	специалист по транспортной логистике
Определение необходимого уровня запасов	специалист по транспортной логистике
Расчет страхового запаса	специалист по транспортной логистике
Управление закупками и снабжением
Составление заявки на поставку продукции	бухгалтер, инженер по организации грузоперевозок
Выбор поставщиков	специалист по транспортной логистике
Определение процедуры контроля качества	специалист по транспортной логистике
Управление транспортировкой
Выбор способа транспортировки	инженер по организации грузоперевозок, специалист по транспортной логистике, директор
Выбор типа транспортного средства
Выбор водителя
Складирование
Определение задач и функций складирования	бухгалтер, инженер по организации грузоперевозок
Определение места расположения складов	специалист по транспортной логистике
Определение места размещения запасов	специалист по транспортной логистике
Определение параметров склада	специалист по транспортной логистике
Обработка заказов
Определение процедур размещения заказов	бухгалтер, специалист по транспортной логистике, директор
Выбор средств передачи информации о заказе
Определение процедур подборки заказов
Определение процедур сопровождения заказа

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

В целом структура управления ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА» характеризуется упорядоченностью, четкостью, разграничением полномочий. Наблюдаются тесные связи прямой подчиненности. Взаимодействие специалистов, выполняющих функции логистики с директором предприятия необходимо во избежание ситуации, при которой заказы не могут быть выполнены в силу ряда причин.

Таким образом, в целом структура управления ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА» характеризуется упорядоченностью, четкостью, разграничением полномочий. Наблюдаются тесные связи прямой подчиненности. Взаимодействие специалистов, выполняющих функции логистики с директором предприятия необходимо во избежание ситуации, при которой заказы не могут быть выполнены в силу ряда причин.

Глава 3. Направления повышения эффективности логистической стратегии ИООО «Асстра Белорашиа» и оценка их эффективности

В качестве мероприятия по планированию и оптимизации маршрутов в деятельности предприятия предлагается рассмотреть внедрение программы ANTOR LogisticsMasterTM в деятельность ИООО «Асстра Белорашиа».

С точки зрения новизны и вида инновации по внедрению программы:

1) По уровню новизны — одинарные (рекомендации).

2) По стадии жизненного цикла, на котором внедряется инновация – производство.

3) Масштаб новизны инновации – новое для организации.

4) Отрасль народного хозяйства – международные грузоперевозки.

5) Сфера применения инновации – инновация для внутрифирменного применения.

6) Частота применения – повторяющаяся

7) Форма новшества основы инновации – рационализаторские предложения.

Вид эффекта, получаемый в результате внедрения – социальный, экономический

Конфигурация логистической сети, т.е. построение сетевой структуры, является одним из направлений оптимизации цепей поставок. Охватить всю цепочку целиком, от места извлечения природных ресурсов из земли и изготовления продукта до места его потребления, достаточно сложная задача и ее выполнение не всегда оправдывает сделанные вложения.

При построении сетевой структуры необходимо понимать, что стоимость товара формируется на протяжении всей цепи поставок и на нее оказывает влияние общая эффективность операций и бизнес-процессов, протекающих в рамках цепи между ее участниками. При этом наиболее управляемыми являются начальные стадии – производство, а наиболее чувствительными – последние – продажа, так как стоимость «проявляется» только на стадии продажи конечному потребителю. Поэтому руководство компании должно решить, какие элементы целесообразно включать в структуру цепи поставок, чтобы сделать ее оптимальной.

Поставщиками продукции являются: Skoda, Chevrolet, Nissan, Ford, Mitsubishi Motors, АвтоВАЗ, KIA MOTORS, CHERY, UAZ, UZ-DAEWOO.

Потребителями товаров и услуг ИООО «Асстра Белорашиа» являются физические и юридические лица.

Участники цепей поставок, взаимодействуя между собой, устанавливают связи, которые по степени их подконтрольности фокусной компании условно можно разделить на четыре типа: управляемые связи, неуправляемые связи, отслеживаемые связи, связи с объектами, не входящими в цепь поставок.

ИООО «Асстра Белорашиа» управляя своими цепями поставок, стремится установить такие взаимоотношения между объектами цепи, при которых сможет максимально эффективно отслеживать и контролировать связи между участниками цепи поставок. При этом совсем не обязательно, чтобы эти связи жестко контролировались.

В определенных ситуациях, например, для достижения бесперебойных поставок сырья и материалов, повышения качества послепродажного обслуживания, сокращения общих затрат, чтобы добиться достижения конкретных целей и для эффективного управления цепью поставок часть связей между объектами достаточно отслеживать или даже доверить этот процесс своим контрагентам.

Такие ситуации возникают вследствие того, что постоянная жесткая интеграция всех связей между всеми объектами в рамках цепи поставок не может быть целесообразной и экономически выгодной.

Поэтому, как правило, в зависимости от ситуации степень интегрирования между различными участниками цепи поставок меняется.

Существенную роль при решении вопроса о степени интеграции между объектами будет играть временной фактор, так как необходимость контролировать взаимоотношения между участниками цепи поставок в разный период времени может быть различной.

Цель проекта: внедрение программы планирования и оптимизации маршрутов доставки ANTOR LogisticsMasterTM в деятельность предприятия.

Объект внедрения: ИООО «Асстра Белорашиа».

Практическая значимость проекта заключается в том, что внедрение предложенных рекомендаций в ИООО «Асстра Белорашиа» позволит повысить эффективность управления перевозочным процессом при проектировании международных маршрутов грузоперевозок.

Технические требования для внедрения программы: минимальные системные требования, необходимые для запуска программы:

Процессор: 1 ГГц или выше с поддержкой PAE, NX и SSE2

ОЗУ: 1 Гб (для 32-разрядной системы) или 2 Гб (для 64-разрядной системы)

Свободное место на жестком диске: 16 Гб (для 32-разрядной системы) или 20 Гб (для 64-разрядной системы)

Графическая плата: Microsoft DirectX 9 с драйвером WDDM

Организация входных и выходных данных: исходные данные в систему поступают в виде значений с каждой конкретной машины ИООО «Асстра Белорашиа». Эти значения отображаются на компьютере диспетчера. После анализа поступившей информации оператор диспетчерского пункта устанавливает необходимые параметры для устройств, регулирующих и отображающих маршруту грузоперевозок. Возможна также автоматическая установка некоторых параметров для устройств регулирования.

Требования к надежности: для обеспечения надежности необходимо проверять корректность получаемых данных с датчиков каждого автомобиля ИООО «Асстра Белорашиа»..

Условия эксплуатации и требования к составу и параметрам технических средств: для работы системы должен быть выделен ответственный оператор. Требования к составу и параметрам технических средств уточняются на этапе эскизного проектирования внедрения программы.

Требования к транспортировке и хранению:

Программа поставляется на лазерном носителе информации.

Программная документация поставляется в электронном и печатном виде.

Требования к программной документации

Основными документами, регламентирующими разработку будущих программ, должны быть документы Единой Системы Программной Документации (ЕСПД): руководство пользователя, руководство администратора, описание применения.

Для того чтобы внедрить данный проект, ему необходимо пройти ряд стадий. Для начала необходимо предоставить этот проект на рассмотрение генеральному директору и ведущим специалистам. Далее при положительном решении, необходимо изучить теоретический материал, чтобы получить информацию по необходимому вопросу.

Для расчета трудоемкости и продолжительности циклов этапов разработки и внедрения программы воспользуемся таблицей 3.1.

Таблица 3.1 – Трудоемкость и длительность этапов проекта внедрения программы Antor LogisticsMasterTM

Перечень этапов, мероприятий (работ)	Трудоемкость, работы, чел.-часов	Количество исполнителей, чел.	Длительность, дни, кал.
Рассмотрение рекомендаций утверждение	32	4	4
Изучение теоретического материала	40	1	8
Изучение персонала	40	1	10
Анализ полученной информации	40	1	10
Применение информации	8	1	2
Первичная корректировка результата	16	1	4
итого	40

Примечание. Источник: собственная разработка.

Трудоемкость работы и количество исполнителей определялись экспертным методом.

Далее рассчитывалась продолжительность каждого этапа, для этого используется формула:

(3.1)

где = длительность J-го этапа, в днях

= нормативная трудоемкость выполнения i-го мероприятия J-го этапа, в часах

= коэффициент учитывающий дополнительные затраты времени на влияние изменений в разрабатываемый документ (1,1)

= число работников, одновременно занятых выполнением i-той работы

= плановый фонд времени одного работника, часов (8 часов)

= плановый коэффициент выполнения норм (1,0)

N= количество мероприятий j-го этапа.

Пример расчета представим для первого этапа:

Далее для перевода из рабочих дней в календарные используется следующая формула:

, (3.2)

Где K= коэффициент перевода, который определяется по формуле:

, (3.3)

где Fp и Fk – соответственно число рабочих и календарных дней в периоде.

Для первого периода получается:

Таким образом, на время необходимое от стадии рассмотрения, до стадии первого применения на практике необходимо затратить 34 календарных дня.

Смета затрат на внедрение и установку программы по оптимизации маршрутов в ИООО «Асстра Белорашиа» представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Смета затрат на внедрение программы

№п/п	Наименование	Кол-во единиц	Цена единицы, тыс руб.
1	Лицензионная версия программы Antor LogisticsMaster TM с ключом защиты	1	20
2	Инженерная подготовка кадров (обучение сотрудников)	1	65
3	Установка и настройка программного продукта, наладка сети	1	10
4	Обслуживание программного комплекса компанией разработчиком		10
Итого:	105

Примечание – Источник: собственная разработка.

Тогда капитальные затраты составят:

К_{трансп 1.} = 0,04 * К_{обор 1.} = 0,04 * 40 тыс руб. = 1,6 тыс руб.

К_{трансп 2.} = 0,04 * К_{обор 2.} = 0,04 * 65 тыс руб. = 2,6 тыс руб.

К_{м 1} = 0,06 * К_{обор. 1} = 0,06 * 40 тыс руб. = 2,4 тыс руб.

К_{м 2} = 0,06 * К_{обор 2.} = 0,06 * 65 тыс руб. = 3,9 тыс руб.

К₁ = 40 + 1,6 + 2,4 = 44 тыс руб.

К₂ = 65 + 2,6 + 3,9 = 71,5 тыс руб.

К = 44 + 71,5 = 115,5 тыс руб.

Для расчёта эффективности внедрения предложенных мероприятий по внедрению программы необходимо составить инвестиционный проект. Проект рассчитан на 4 года, начиная с марта 2019 года.

По мнению экспертов, прирост годовой выручки от внедрения программы по оптимизации маршрутов грузоперевозок по сравнению с 2017 годом составит 5%. В 2017 году годовая выручка составила 393 тыс. руб., себестоимость 318 тыс. руб. От внедрения оборудования с 2019 г. ожидается увеличение данного показателя на 5%, то есть выручка 2019 года составит 393 + (393 * 0,05 ) =  412,65 тыс. руб.

Прирост годовой прибыли определяется как разница между доходами (выручкой (без НДС) за счёт объема грузоперевозок при запуске программы, за вычетом расходов на внедрение.

(3.4)

где – прибыль от реализации работ/услуг, тыс руб.

– годовая выручка, тыс руб.;

ЗС – расходы на услуги внедрения, тыс руб.;

Получаем, что прирост годовой прибыли:

тыс руб.

В качестве экономического эффекта выступает лишь чистая прибыль. Далее рассчитаем чистую прибыль по формуле (3.5):

(3.5)

где ЧП – чистая прибыль;

НП – налог на прибыль (18% от прибыли от реализации), тыс руб.

тыс руб.

тыс руб.

Чистая прибыль составит 243,65 тыс руб.

Далее рассчитаем чистый финансовый поток от реализации проекта по формуле (3.6):

(3.6)

где – чистый финансовый поток, тыс.руб.,

– амортизационные отчисления, тыс. руб.

тыс руб.

Для приведения будущих поступлений и платежей к текущей стоимости используется метод дисконтирования затрат.

Горизонт расчёта составляет 4 года, то есть, период 2019-2022 годы. Годовую ставку дисконтирования примем на уровне 30%.

Коэффициенты дисконтирования будем находить по формуле:

(3.7)

где i – реальная норма дисконта, больше чем ставка рефинансирования;

n – номер периода, результаты и затраты которого приводятся к расчётному.

Расчёт экономического эффекта от внедрения программы, таким образом, произведём для i = 0,3.

Следовательно, коэффициентам приведения по годам будут соответствовать следующие значения:

– 2019 год (расчётный).

– 2020 год.

– 2021 год.

– 2022 год.

Чистая текущая стоимость(NPV) определяется суммой приведенной стоимости (PV) к началу инвестиционного периода:

Затраты первого года составляют 115,5 тыс руб.

(3.8)

тыс руб.

тыс руб.

тыс руб.

тыс руб.

Рассчитаем динамический срок окупаемости (ДСО):

NPV₁ = 205,2/(1+0,3) – 115,5 = 42,3 тыс руб.

Таким образом, согласно расчетам, в течение первого года использования системы данный проект будет полностью окупаем.

Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта i, при которой величина чистого дисконтированного дохода равна дисконтированным капитальным вложениям (стоимости проекта). Другие встречающиеся в литературе названия этого показателя – внутренняя норма дисконта, внутренняя норма рентабельности.

В международной практике для этого показателя используется обозначение IRR (Internal Rate of Return).

ВНД (IRR) находится из решения уравнения:

, (3.9)

где Sn – результаты (доходы) на n-ом шаге расчёта;

Cn – затраты на n-ом шаге расчёта;

N – горизонт расчёта (планирования реализации и эксплуатации проекта);

i – ставка (норма) дисконта;

К – дисконтированные капитальные вложения.

Недостатками этого расчёта является его трудоёмкость, так как для определения i необходимо решать логарифмическое выражение. ВНД можно определить с помощью Мастера функций в Microsoft Excel, функция ВСД. Для этого значения чистого дохода по годам необходимо внести в окно «Значения» функции ВСД.

Рассчитаем ВНД с помощью функции ВСД. ВНД=63%.

Данные расчёта экономического эффекта от внедрения программы приведены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Расчёт экономического эффекта, тыс руб.

Наименование показателя	Значение показателя по годам
2019	2020	2021	2022
ЧФП	0	266,8	266,8	266,8
Капитальные и единовременные затраты	115,5	0	0	0

Коэффициент дисконтирования,30%	1	0,769	0,592	0,455
Динамическое сальдо	-115,5	266,8	266,8	266,8
Чистый дисконтированный ФП	-115,5	205,2	157,9	121,4
Индекс доходности, %	105,1
ВНД, %	63
Динамический срок окупаемости, годы	Менее 1 года

Примечание – Источник: собственная разработка.

Индекс доходности (соотношение «затраты-выгоды») ИД определяются как отношение всей суммы дисконтированных доходов по проекту ЧДД к сумме инвестиционных затрат К.

( 3.10)

Для наглядного представления построим график рисунок 3.3, из которого видно, что прибыль от внедрения предложенных мероприятий по внедрению программы по оптимизации маршрутов грузоперевозок ИООО «Асстра Белорашиа» с учётом дисконтирования постоянно стремится вверх, что свидетельствует о положительном экономическом эффекте.

ЧДД (тыс.руб.)

Период (год)

Рисунок 3.4 – Динамический срок окупаемости инвестиций

Примечание – Источник: собственная разработка.

Из приведённых расчётов следует, что вложения на внедрение программы Antor LogisticsMasterTM по планированию и оптимизации маршрутов в деятельность ИООО «Асстра Белорашиа» окупятся на первом году использования (при норме дисконта 0,3), при этом чистый финансовый поток за год составит 266,8 тыс руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Совершенствовать систему обслуживания с помощью логистики значит предоставлять услуги, которые необходимы потребителям, с самыми низкими возможными затратами. При этом возникает проблема изыскания свойств услуги, которые потребителям действительно хочется получить, и уровня обслуживания, за который они готовы переплачивать.

Одной из основных задач специалиста по логистике в ходе разработке системы обслуживания становится уменьшение количества человеческих ошибок, которые вызывают ошибочное функционирование системы. Плохо структурированную систему специалисты реорганизовывают в четко структурированную открытую систему, которая будет способна адаптироваться к изменяющейся внешней среде. Эффективная работа логистической системы отчасти обусловлена ее структурой. Автоматизация информационных потоков, сопровождающих грузовые перевозки, – это один из наиболее существенных технических компонентов логистики. Существенными достижениями специалистов в этой области является разработка спутниковых систем телекоммуникации – GPS систем мониторинга транспорта, управления и накопления информации о передвижении транспорта. Современная логистика широко использует информационные методы. Поэтому целесообразно применять геоинформационный подход для решения логистических задач. Транспорт служит материальной базой производственных связей между отдельными территориями, выступает как фактор, организующий мировое экономическое пространство и обеспечивающий дальнейшее географическое (геоинформационное) разделение труда. В этих условиях существенно возрастает значение логистики, развитие глобальной логистики и применение новых методов и подходов для решения логистических задач.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алесинская, Т.В. Основы логистики. Функциональные области логистического управления Часть 3. / Т.В. Алесинская. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. – 116 с. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m193/3_2.htm. – Дата доступа: 06.12.2018.
2. Андреев, А.Я. Информационные системы на транспорте : конспект лекций для студентов специальности 1-44 01 01 «Организация перевозок и управление на автомобильном и городском транспорте». Белорусский национальный технический университет, кафедра «Организация автомобильных перевозок и дорожного движения». – Электрон дан. – Минск: БНТУ, 2009. – 79 с.
3. Аникин, Б.А. Логистика / Б.А. Аникин. – М.: Проспект, 2013. – 406 с.
4. Арбузова, А.С. Информатизация транспортно-экспедиционной компании / А.С. Арбузова // Наука XXI века: актуальные направления развития. – М.: 2016. – № 2-1. – С. 136-143.
5. Афанасенко, И.Д., Борисова В.В. Логистика снабжения / И. Д. Афанасенко, В.В. Борисова. – М.: Книга по Требованию, 2010. – 336 с.
6. Баско, И.М. Логистика. / И.М. Баско. – Минск: Белорусский государственный экономический университет; 2012. – 431 с.
7. Блиновская, Я.Ю. Введение в геоинформационные системы: Учебное пособие / Я.Ю. Блиновская, Д.С. Задоя. – М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 112 c.
8. Гаджинский, А. М. Логистика: учебник / А. М. Гаджинский. – М.: Дашков и Кº, 2013. – 420 с.
9. Гаджинский, А.М. Логистика. Учебник. / А.М. Гаджинский. – М.: Дашков и К, 2015. – 432 с.
10. Гаторны, Дж. Управление цепями поставок: Справочник издательства Gover / Дж. Гаторны (перевод с англ. изд.) – М.: ИНФА-М, 2014. – 670 с.
11. Гвоздева, В. А. Основы построения автоматизированных информационных систем: учебник. / В.А. Гвоздева, И.Ю. Лаврентьева. – М.: ИД «Форум», 2009. 320 с.
12. Григорьев, М.Н., Уваров С.А. Логистика / М.Н. Григорьев, С.А. Уваров. – М.: Юрайт, 2012. – 836 с.
13. Грипалева, Н.С. Обзор инноваицонных продуктов в транспортной логистике / Н.С. Грипалева // Современные научные исследования и инновации. – М.: 2015. – № 4-3 (48). – С. 23-26.
14. Гурская, С.П. Организация хозяйственных связей по поставкам товаров (материалов) / С.П. Гурская. – Гомель: ГКИ, 2011. – 168 с.
15. Дзикович, Н. Г. Логистика: учеб. пособие / Н.Г. Дзикович. – Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2012. – 175 с.
16. Еловой, И.А. Логистика: учеб.-метод. пособие / И.А. Еловой. – Гомель: БелГУТ, 2016. – 163 с.
17. Еремеева, Л. Э. Транспортная логистика: учебное пособие / Л.Э. Еремеева. – Сыктывкар: Сыктывкарский лесной институт, 2013. – 260 с.
18. Ефимова, С.А. Управление сбытом или как увеличить объем продаж / С.А. Ефимова. – М.: Прогресс, 2014. – 396 с.
19. Журавлев, В. А. Управление закупками и снабжением на предприятии : конспект лекций / В.А. Журавлев, А.Н. Саевец. – Минск : ТетраСистемс, 2012. – 144 с.
20. Ивуть, Р. Б. Теория логистики : учебн.-метод. пособие / Р.Б. Ивуть, Т.Р. Кисель. – Минск: БНТУ, 2011. – 330 с.
21. Ивуть, Р.Б. Логистика / Р.Б. Ивуть, С.А. Нарушевич. – Минск: БНТУ, 2013 – 322 с.
22. Ивуть, Р.Б. Транспортная логистика: учебно-методическое пособие: / Р. Б. Ивуть, Т. Р. Кисель. – Минск: БНТУ, 2012. – 377 с.
23. Канке, А.А., Кошевая И.П. Основы логистики / А.А. Канке. – М.: КноРус, 2010. – 576 с.
24. Киршина, М. В. Коммерческая логистика. / М.В. Киршина. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. – 441 с.
25. Костенкова, О.М. Особенности информационного обеспечения управления организацией в сфере логистики / О.М. Костенкова // Наука и образование: новое время. – Чебоксары: 2018. – №3 (26). – С. 239-247.
26. Краснин Н. В. Логистика. /Н.В. Краснин. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 421 с.
27. Красовская, И.А. ГИС-технологии: курс лекций / И. А. Красовская, Д. М. Курлович, А. Н. Галкин. – Витебск : ВГУ, 2015. – 51 с.
28. Красовская, И.А. ГИС-технологии: методические рекомендации к выполнению лабораторных работ / И. А. Красовская, А. Н. Галкин, Д. М. Курлович. – Витебск: ВГУ, 2016. – 53 с.
29. Кристофер, М. Логистика и управление цепочками поставок / под общ. ред. В.С. Лукинского. – СПб.: Питер, 2014. – 316 с.
30. Курганов, В. М. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок товаров: учебно-практическое пособие: для студентов высших учебных заведений / В. М. Курганов. – Москва: Книжный мир, 2013. – 512 с.

Стратегия развития логистической организации – в первую очередь направлена на оптимизации деятельности компании, её ресурсов, при управлении основных и сопутствующих потоков.

В экономической литературе существует не один десяток стратегий развития логистической организации. В данной статье рассмотрены наиболее эффективные и популярные стратегии. [1]

1. Стратегия минимизации общих логистических издержек.

Стратегия — занимающаяся минимизацией общих логистических издержек на предприятии, характеризуется с помощью сокращения логистических издержек в функциях занимающихся отдельными логистическими операциями, а также оптимизацией уровня запасов в данной системе, при помощи выбора среди оптимальных вариантов, таких как «складирование-транспортировка (переключение с одной логистической функции на альтернативную). А также оптимизацией решений в отдельных функциональных областях и/или логистических функций по критерию минимума логистических издержек.

1. Стратегия по улучшению качества логистического сервиса.

Эту стратегию можно характеризовать, такими параметрами, как улучшение качества выполнения логистических операций и функций (транспортировки, складирования, грузопереработки, упаковки и т.п.). Также относится к этой стратегии, поддержка предпродажного и послепродажного сервиса, сервис с добавленной стоимостью, использование логистических технологий поддержки жизненного цикла продукта. В некоторых фирмах, ещё создают системы управления качеством логистического сервиса и занимаются сертификацией фирменной системы управления качеством в соответствии с национальными и международными стандартами и процедурами (в частности ISO 9000), а также бенчмаркингом.

1. Стратегия минимизации инвестиций в логистическую структуру.

Стратегия по минимизации инвестиций в логистическую структуру, представляет собой, создание оптимизации конфигурации логистической сети, что в свою очередь уже занимается:

• прямая доставка товаров потребителям, минуя складирование;

• использование складов общего пользования;

• использование логистических посредников в транспортировке, складировании, грузопереработке;

• использование логистической технологии «точно в срок»;

• оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры и др.

1. Стратегия логистического аутсорсинга.

В логистическом аутсорсинге, приминается решение «делать или покупать», а также идет сосредоточение компании на своих ключевых областях компетенции, поиск логистических посредников для выполнения не ключевых функций, идет оптимизация выбора источников внешних ресурсов. Также применяется функция по оптимальной дислокации производственных мощностей и объектов логистической инфраструктуры, организация занимается применением инноваций поставщиков и оптимизацией числа логистических посредников и закрепляемых за ними функций. [2]

Практика показывает, что данные четыре основные стратегии используются в логистических организациях уже долгие годы и являются самими оптимальными и эффективными.

Если организация внедряет более эффективную стратегию, то она должна приостановить на время работу по своим прежним стратегиям.

Для стратегии минимизации общих логистических издержек таким показателем будет качество логистического сервиса.

Основными элементами стратегии в компании является:

• Качество;

• Управление заказами;

• Логистические технологии снабжения;

• Инновации;

• Закупка материальных ресурсов;

• Закупка готовой продукции. [3]

Логистическая стратегия в организации состоит в том, чтобы логистический сервис в компании, был осуществлен на высоком уровне, создавая организации – конкурентоспособность. Также для этого, компания, должна ставить оптимальные цены, на виды своих услуг.

Компания должна, наладить отношение со своими поставщиками и заказчиками. Также компании нужно наладить свой информационный канал, для получения стабильного потока точной информации о требуемых поставках. Необходимы долгосрочные партнеры, нужно установить внутренние приоритеты производства и распределения.

Таким образом, делаем вывод, что основными задачами отдела логистики становится сокращение запасов, ускорение оборачиваемости оборотного капитала фирмы, контроль и управление уровнями запасов, оптимизация логистических затрат.

Проведенный анализ показывает, что логистическая стратегия в организации состоит в том, чтобы логистический сервис в компании был осуществлен на высоком уровне, создавая организации конкурентоспособность.

Для этого компания должна:

— ставить оптимальные цены, на виды своих услуг;

-наладить отношения со своими долгосрочными поставщиками и заказчиками.

— создать свой информационный канал, для получения стабильного потока точной информации о требуемых поставках.

— установить внутренние приоритеты производства и распределения.

В связи с этим основными задачами отдела логистики становится сокращение запасов, ускорение оборачиваемости оборотного капитала фирмы, контроль и управление уровнями запасов, оптимизация логистических затрат. [4]

Пояснения:

1. Оптимизация — Выбор наилучшего варианта из возможных для достижения наибольшей эффективности какого-либо процесса.

2. Максимизация — Усилия, направленные на получение наивысшей прибыли от предпринимательской деятельности.

3. ISO 9000 — серия международных стандартов, описывающих требования к системе менеджмента качества организаций и предприятий.

4. Бенчмаркетинг – это процесс сравнения своей деятельности с лучшими компаниями на рынке и в отрасли с последующей реализацией изменений для достижения и сохранения конкурентоспособности.

5. «Точно в срок» (Just in time) – это онцепция управления производством которая направлена на снижение количества запасов. В соответствии с этой концепцией необходимые комплектующие и материалы поступают в нужном количестве в нужное место и в нужное время.

6. Логистическая инфраструктура – это технологический комплекс, предназначенный для организации движения товаров и оказания транспортно-логистических услуг.

7. Аутсорсинг – это передача организацией, на основании договора, определённых видов или функций производственной предпринимательской деятельности другой компании, действующей в нужной области. [5]

Литература:

1. Книга — Стратегия развития логистической инфраструктуры в транспортном комплексе России. (Прокофьева Т.А., Адамов Н.А.) — https://publications.hse.ru/books/73658137

2. Журнал «У». Экономика.Управление. Финансы. — http://portal-u.ru/

3. Статья о логистической стратегии — http://logisticstime.com

4. Логистическая стратегия компании — поэтапное творчество (А.Семенцов) — https://iteam.ru

5. Центр дистанционного образования «Элитариум» — http://www.elitarium.ru