Линейно штабная организация примеры компаний

И в небольших компаниях, и в крупных корпорациях (хоть и значительно реже) может использоваться линейно-штабная структура управления. Рассказываем, почему её выбирают и когда она действительно выручает руководителя. Также рассматриваем её преимущества и недостатки.

Понятие структуры

Линейно-штабная организационная структура управления сформировалась на основе линейной из-за усложнения производственных процессов. Та предусматривает формирование отдельных подразделений (производство, финансы, маркетинг, работа с персоналом, развитие) и чёткую иерархию. Руководитель каждого подразделения организовывает и контролирует все процессы, относящиеся к его сфере ответственности. То есть действует принцип единоначалия, когда всё управление сосредотачивается в руках одного руководителя, который и несёт за всё это ответственность.

Но в этом есть и недостатки: колоссальная нагрузка на одни плечи, отсутствие возможности заниматься стратегическими вопросами из-за решения оперативных. И линейно-штабная структура управления как раз призвана устранить эти недостатки. При её использовании на базе каждого подразделения формируется штаб (по сути, отдел консультантов). Он забирает на себя часть обязанностей руководителя, позволяя ему контролировать работу и попутно заниматься разработкой стратегии, планированием.

Рис. 1. Схема построения линейно-штабной структуры

Сущность и отличительные признаки

Линейно-штабная структура управления напоминает линейно-функциональную, но дополненную штабами. Это обеспечивает ей жёсткость (решения принимаются руководством) и производительность, огромный потенциал, поскольку часть рутины выполняет штабный орган.

В составе такого органа могут быть как профильные специалисты, так и сотрудники разных подразделений, в зависимости от задач, целей организации.

Штабы выполняют следующие функции:

• собирают информацию от исполнителей, обрабатывают её и передают в виде отчётов руководителю;
• по требованию могут консультировать его, помогать ему в принятии важных управленческих решений;
• если надо, выполняют какие-то отдельные задачи.

Таким образом, можно выделить отличительные признаки таких структур:

• формирование на базе линейной структуры;
• наличие штабного аппарата при линейном руководителе и оказание тому помощи в управлении.

Впоследствии линейно-штабная структура управления стала ступенькой для перехода к функциональным структурам.

Преимущества

Такая структура управления позволяет:

• заниматься стратегическим планированием, если до этого у руководителя не было времени на решение таких вопросов, либо глубже их прорабатывать, поскольку с появлением штабов у него появляется больше времени на это, а также есть специалисты, которые могут проконсультировать по тому или иному вопросу;
• оперативно реагировать на нештатные ситуации, например, на резкое снижение прибыли вследствие успешного вывода конкурентами нового продукта на рынок и т. д., ведь руководитель вместе со специалистами в штабе может проанализировать ситуацию и разработать эффективный вариант выхода из неё;
• по требованию привлекать в штаб дополнительных специалистов извне — консультантов, экспертов и пр.

Попутно благодаря такой структуре разгружается руководитель, и возрастает управленческий потенциал компании. Теперь она может оперативно принимать важные решения и внедрять изменения.

К слову, именно поэтому штабные структуры нередко создаются временно, например, если компания терпит убытки и нужно срочно изменить ситуацию. Другой случай — когда предполагается вывод новой продукции на рынок либо освоение новых технологий и необходимо учесть все моменты, чтобы выстроить максимально эффективный процесс.

Недостатки

Линейно-штабная организационная структура управления, как и любая другая, имеет свои минусы:

• Сложности с выполнением планов. При такой структуре между руководителем, который принимает решения, и их непосредственными исполнителями, есть много промежуточных звеньев. Это может негативно сказываться на работе. Так, руководитель не всегда хорошо понимает особенности выполнения той или иной задачи, в результате чего будет ставить невыполнимые планы. В свою очередь, исполнители могут не всегда ответственно подходить к реализации задачи, поскольку не взаимодействуют напрямую с руководителем, не понимают цели компании и причины появления тех или иных распоряжений, тем более если они невыполнимы в сложившихся условиях. Чтобы устранить этот недостаток, надо налаживать коммуникацию и повышать мотивацию сотрудников.
• Отсутствие непосредственного взаимодействия между руководителем и исполнителями, по сути, является отсутствием обратной связи. Из-за этого уже разработанные планы не корректируются, а новые — могут выдаваться такими же нереалистичными, что опять-таки не способствует построению эффективного рабочего процесса.
• Склонность к излишней централизации управления из-за принципа единоначалия. К слову, могут возникать и сложности с подбором специалистов на руководящие посты, ведь они должны обладать знаниями не только в своей сфере, но и в смежных, чтобы оперативно решать возникающие вопросы. С другой стороны, при такой структуре может не быть чёткого делегирования полномочий, что также будет негативно сказываться на деятельности организации.

Иногда линейно-штабная структура управления ещё и не обладает достаточной гибкостью, то есть не позволяет быстро перестроить работу и адаптироваться к сложившимся условиям, как например, дивизиональная структура управления, которая предусматривает создание отдельных подразделений (дивизионов). Последние занимаются определёнными продуктами или линейками продуктов, реализацией планов в отдельных регионах или взаимодействием с определёнными целевыми группами, что повышает эффективность их работы.

Как современные предприятия используют линейно-штабную структуру управления

Во многих организациях сегодня можно наблюдать подобную структуру управления, пусть и в упрощённом виде. Так, наличие секретаря у руководителя или юрисконсульта приравнивается к наличию штабного органа, пусть и в лице одного специалиста. Другой пример — когда на базе отдела разработки функционирует отдел социологических исследований, а на базе отдела маркетинга — маркетинговых и пр.

Также такая структура наблюдается в организациях с малым штатом, где какие-то функции делегируются специалисту со стороны или компании. Например, бухгалтерское обслуживание или юридическое передаётся, соответственно, бухгалтеру на аутсорсе или юристу либо компании, предоставляющей такие услуги.

Выводы

Линейно-штабная структура управления появилась как результат развития линейной вследствие усложнения производственных процессов. Она предусматривает создание отдельного органа — штаба, который берёт на себя часть обязанностей руководителя, тем самым помогая ему в решении сложных вопросов и разгружая его. Однако отсутствие прямого контакта руководства с непосредственными исполнителями может негативно влиять на функционирование организации, что является весомым недостатком структуры.

С другой стороны, она недостаточно гибкая и не всегда может перестроиться и позволить компании оставаться конкурентоспособной в новых реалиях.

Тем не менее это не мешает малым компаниям и сегодня успешно применять такую структуру, делегируя какие-то обязанности специалистам со стороны. Могут использовать её и крупные организации на постоянной основе или временно.

( 2 оценки, среднее 5 из 5 )

Штабная структура управления по своей сути это некоторое упрощение процессов работы высшего руководителя. Как известно, один из основных недостатков линейной структуры это перегрузка руководителя верхнего уровня, получается, так что высший руководитель должен разбираться во всем! Конечно же, это не так плохо и, в общем, так и должно быть. Но нельзя быть одинаково хорошим специалистом во всем. Вот именно для того чтобы упростить работу в тех частях где высший руководитель не является специалистом и стали появляться штабы.

Сущность штабной структуры управления

Штаб – это специальное подразделение или специалист при руководителе, которые не имеют права принимать решение, а лишь помогают и консультируют руководителя.

Получается такая ситуация – руководитель сам не разбирается, скажем, в вопросах финансов, он приглашает финансового аналитика или консультанта. Финансовый аналитик рекомендует руководителю, как поступить в той или иной ситуации, а руководитель в свою очередь обдумывает и решает, как сделать в итоге. При этом он, конечно же, может и не воспользоваться советом аналитика. Вот так примерно и происходит взаимодействия штаба и руководителя. Получается, что штаб не несет ответственности за рекомендацию, но и повлиять на принятие решения тоже не может. Это и проблема, и решение, и сложность.

Если говорить об истории появления штабной структуры управления, то ее рождение это плод развития и усложнения производственных процессов. Управлять стало сложнее, и это неизбежно заставило развиваться управленческую структуру простейшего линейного вида. Именно так и появились линейно-штабные структуры управления.

Штабные структуры управления стали промежуточным этапом при переходе от линейного управления к функциональному. В общем виде штабная структура мало отличается от линейной управленческой структуры. Приведем ее схематическое изображение на рисунке ниже.

Аналогично линейной структуре управления, штабная структура содержит те же уровни управления, главное отличие лишь одно. У высшего руководителя появляются в подчинении штабы или штабные специалисты. И образуется эдакий консультационный центр во главе с руководителем. Все другие процессы управления остаются в том же виде и подчиненности, как и в иерархической структуре управления.

Преимущества и недостатки штабной структуры управления

 Как и для линейной структуры, приведем достоинства и недостатки штабной структуры управления на рисунке ниже.

Таким образом, имеем, что штабная структура управления дает некоторый плюс к высокоэффективному линейному управления в ситуации увеличения объемов производства. То есть, штабная структура сохраняет преимущества линейной и разгружает высшего руководителя от анализа тех проблем в которых он хуже ориентируется. Это основной плюс штабной структуры.

Основной минус заключается в том штабные специалисты не чувствуют ответственности, так как не они принимают решение.

Особенности современного использования штабной структуры управления

Несмотря на столь специфические процессы работы, штабы существуют и по сей день.

Самый типичный пример штабов сегодня это:

— секретарь или секретарь референт;

— юрист или юрисконсульт;

— отдел социологических исследований;

— канцелярия.

Мало того, существование штабной структуры сегодня, также возможно в малых организациях, когда имеется классическое линейное управление, а учетные функции выполняет приходящий бухгалтер или аутсорскомпания, получаем штабную структуру в чистом виде. Реальная штабная структура представлена на рисунке.

Но естественно в больших организация такая структура не используется как самостоятельная, а вот перечисленные выше штабные подразделения, встречаются регулярно.

При работе со штабными специалистами необходимо соблюдать ряд правил, которые представлены на рисунке.

Сама по себе штабная структура стала прообразом той структуры управления, которая сейчас считается основной и базовой – это функциональная структура управления.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Целью написания данной курсовой работы, является стремление подробно разобраться с таким понятием как структура управления, рассмотреть наиболее часто встречающиеся виды структур, их особенности и целевое назначение. Что в свою очередь даст нам понимание, в каких случаях, и в каких условиях тот или иной вид структуры подходят для использования определенной компанией, для обеспечения поставленных задач.

Ниже будут рассмотрены следующие виды управленческих структур:

• Линейная
• Функциональная
• Линейно-функциональная;
• Линейно-штабная;
• Дивизиональная;
• Бригадная;
• Матричная.

Также будет приведен сравнительный анализ по каждой структуре, выявлены их положительные стороны и недостатки.

Общие сведения

Прежде всего для начала предлагаю разобраться, что же такое структура управления, из каких основных элементов она состоит, чтобы лучше понять её практическую значимость.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого [3]. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления [1]. Все виды связей поддерживают необходимое единство и координацию действий отдельных звеньев структуры, а это в свою очередь обеспечивает непрерывность управленческого процесса. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками, которого распределены функции и задачи управления, а, следовательно, – права и ответственность за их выполнение [2].

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению [1]. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления). Связь структуры с ключевыми понятиями управления — его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями — свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать [1].

С практической точки зрения это говорит нам о том, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, чаще всего обречены на провал, если условия работы отличаются. Весомое значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией, и уровнем культуры — с другой.

Линейная структура управления

Линейная структура управления является простейшей бюрократической структурой. Ее сущность состоит в том, что управляющие воздействия на объект может оказывать только одно лицо – руководитель, получающий официальную информацию только от непосредственно ему подчиненных лиц. Он принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность [9].

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя [3]. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника [4].

При такой структуре управления, все функции управления и подчинения находятся в руках у руководителя, что создает прямое воздействие на подчиненных.

Этот тип организационной структуры управления может успешно применяется для функционирования небольших предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных связей с поставщиками, и потребителями.

Управленческая структура используется в управлении производственными участками, отделами, небольшими цехами.

Принцип построения и специализации управленческого процесса по линейной структуре управления, приведён на рис.1

Рисунок 1. «Линейная структура управления организацией»

Ниже, в таблице 1, будут представлены основные достоинства и недостатки линейной структуры управления.

Таблица 1

Достоинства и недостатки линейной структуры управления

Достоинства	Недостатки
Единство и четкость распорядительства	Высокие требования к руководителю
Согласованность действий исполнителей	Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
Четкая система взаимосвязей между руководством и подчиненными	Затруднительные связи между инстанциями
Быстрота реакции в ответ на прямые указания	Концентрация власти у руководителя
Простота управления
Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения
Простой контроль[3].

Рассмотрев структуру построения линейной системы управления, можно заметить, что данная структура обладает простотой и эффективностью при применении ей на небольших предприятиях. Она обеспечивает единство и согласованность действий на предприятии, позволяет быстро реагировать на поставленные указанная, позволяет выстроить четкую систему взаимосвязей между руководством и подчинённым, обладает простотой в управлении, упрощает ведение контроля.

Функциональная структура управления

Функциональная структура управления является широко распространённой, она встречается на многих предприятиях. Её появлению послужил неизбежный результат усложнения управленческого процесса.

Особенность функциональной структуры заключается в том, что при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления [5].

Весь процесс построения функциональной структуры сводится к группированию сотрудников предприятия по их функциональным задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия. Традиционные функциональные подразделения предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов, персонала. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей [6].

Принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональной структуре управления, приведён на рис.2

Рисунок 2. «Функциональная структура управления организацией»

Ниже, в таблице 2, будут представлены основные достоинства и недостатки функциональной структуры управления.

Таблица 2

Достоинства и недостатки функциональной структуры управления

Достоинства	Недостатки
Высокая компетентность специалистов , отвечающих за выполнение конкретных функций	Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между функциональными службами
Снижение риска ошибочных решений	Длительная процедура принятия решений
Исключение дублирования в выполнении управленческих функций	Снижение персональной ответственности за конечный результат
Освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению[10]	Сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам

Делая вывод о функциональной структуре управления, можно сказать, что она подходит для предприятий, выполняющих постоянно повторяющиеся задачи, выпускающих один вид продукции, а также для предприятий, которые реализуют сложные и длительные инновационные задачи, не требующие оперативного принятия решений. Она позволяет эффективно распоряжаться человеческими ресурсами организации, способствует снижению риска ошибочных решений, высвобождает линейных руководителей от решения специальных вопросов, расширяя их возможности по оперативному управлению.

Линейно-функциональная структура управления

Рассмотрим виды структур управления, наиболее часто используемые организациями. Ознакомление с их структурными схемами, достоинствами и недостатками позволяет проследить динамику перехода от одного вида к другому и определить наиболее благоприятные условия их применения в организациях [7]. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических [8]. Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, однако самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая во всем мире

Структуры управления многих современных предприятиях, особенно крупных и сверхкрупных, были основаны на принципах управления, сформулированными еще в начале XX в.

. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.)[3]. По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающих организацию сверху донизу [1].

Принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональной структуре управления, приведён на рис.3

Рисунок 3. «Линейно-функциональная структура управления организацией»

Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, характеризуется показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования и площадей; работу служб по ремонту оборудования оценивают показателями времени простоев и затрат на проведение ремонтных работ и т. д. [1]. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы, при этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показывает нам, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна [2].

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры управления является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объём работы руководителя организации и его заместителей.

Ниже, в таблице 3, будут представлены основные достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления.

Таблица 3

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления

Достоинства	Недостатки
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций	Чрезмерная заинтересованность в реализации
Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов	Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов	Появление тенденций чрезмерной централизации
Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций	Длительная процедура принятия решения
Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения [3].

Делая вывод о структуре линейно-функциональной системы, можно сказать, что она больше подходит для мелких и средних компаний, так как имеет высокую эффективность при небольшом разнообразии изготавливаемой продукции, что повышает её экономичность. Она обеспечивает эффективное применение навыков квалифицированных сотрудников, освобождает руководителей от решения некоторых специальных вопросов, стандартизирует имеющиеся процессы. К недостаткам же её можно отнести недостаточную реакцию на рыночные изменения, сложности в реализации инноваций, непропорциональное распределение ответственности за общие результаты.

Линейно-штабная структура управления

Когда производство становится более сложным, линейно-функциональная структура изменяется с целью снижения уровня централизации. Для этого в её составе выделяются наиболее важные подразделения, которыми непосредственно управляет высший менеджмент с помощью своего аппарата управления. Руководители подразделений имеют свой управленческий аппарат, задачи которого связаны с этим уровнем менеджмента. Такая децентрализованная линейно-функциональная структура управления в отечественной литературе известна как линейно-штабная структура [2].

Принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональной структуре управления, приведён на рис.4

Рисунок 4. «Линейно-штабная структура управления организацией»

Как мы видим на рисунке функция управления производством выполняется двумя подразделениями, выделенными по виду технологического процесса.

Руководители этих подразделений отвечают за их работу в пределах ответственности и полномочий, которые им предоставлены высшим менеджментом. Высшее руководство сохраняет за собой функции стратегического планирования и контроля, поддержания общей эффективности организации и мощностей подразделений на необходимом уровне.

Чаще всего в составе центрального аппарата управления имеются такие службы, как финансовая, корпоративной стратегии, юридическая, научных исследований и разработок, управления персоналом. В свою очередь, руководители подразделений имеют в распоряжении штабы, т.е. аппараты управления, созданные на их уровне и состоящие из функциональных специалистов. Между звеньями разных уровней образуется система функциональных связей, обеспечивающая единство и конкретность выполнения специализированных работ. По мере роста числа уровней, на которых образуются функциональные службы, количество таких функциональных связей растёт и одновременно усиливаются роль и значение выполнения отдельных функций. Задача поддержания взаимодействия между функциональными звеньями становится всё более трудной. Это является сигналами для пересмотра структуры управления [2].

Ранее мы говорили, что необходимость изменения вида структуры управления чаще всего связана с ростом организации, диверсификацией её деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Нарастающая конкуренция заставляет руководителей всё больше концентрировать внимание и усилия на конечных результатах, т.е. на продукции, услугах и потребителях. Соответственно возникает необходимость менять подход к построению управленческих структур.

Ниже, в таблице 4, будут представлены основные достоинства и недостатки линейно-штабной структуры управления.

Таблица 4

Достоинства и недостатки линейно–штабной структуры управления

Достоинства	Недостатки
Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений	Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации
Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки	Тенденция к чрезмерной централизации
Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях	Сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения
Улучшение горизонтальной координации	Увеличение штатов за счет штатных структур
Баланс функционального и линейного руководства.	Опасность конфликтов линейных и функциональных структур
	Сложность вертикальных коммуникаций;
	Нечеткость процедур принятия решений [5].

Делая вывод о преимуществах и недостатках линейно-штабной структуры управления, можно отметить, что она обеспечивает оперативность и качество принимаемых решений, за счет их всестороннего обоснования. Что в свою очередь способствует исключению принятия противоречивых решений. Данная структура должна преимущественно рассматриваться как переходная структура, на небольших предприятиях, где нет нововведений.

Дивизиональная структура управления

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура (от англ. слова division — отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования — к 60—70-м годам нашего столетия. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды [1].

Первыми кто стал перестраивать структуру управления своего предприятия по этой модели, были крупные корпорации, которые стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время руководство оставляла за собой функции тщательного контроля по значимым вопросам, касающимся стратегии развития, научно-исследовательский работе, и инвестициям.

Поэтому дивизиональную структуру нередко характеризуют как децентрализованную с сохранением координации и контроля. [2]

Принцип построения и специализации управленческого процесса по дивизиональной структуре управления, приведён на рис.5

Рисунок 5. «Дивизиональная структура управления организацией»

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

• по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);
• по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
• по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы [2].

Ниже, в таблице 5 приведены основные достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления.

Таблица 5

Достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления

Достоинства	Недостатки
Относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов	Относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен
Организация директивных связей по линейному принципу	При децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций
Относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой	Высокая потребность в руководящих кадрах
Быстрая реакция на изменения рынка
Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений
Снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе [3].

Проанализировав достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления, можно отметить, что она может наиболее эффективно применяться в крупных организациях, при расширении производства, а также в организациях, которые имеют широкий спектр выпускаемой продукции. Данная структура обеспечивает хорошую координацию, быструю реакцию на изменения, позволяет снизить участие высшего руководства в оперативных решениях, а также способствует снижению конфликтных ситуаций. К недостаткам можно отнести сложную структуру управления на высшем уровне, сложности при распределении задач, и ответственности за результаты.

Бригадная структура управления

Бригадная структура является одной из разновидностей органического типа структур. Ее основу составляет групповая форма организации труда и производства. [11] Форма бригадной организации труда существуют довольно давно, однако только в последние годы появилась объективная необходимость для наиболее полного использования их потенциала.

Принцип построения и специализации управленческого процесса по бригадной структуре управления, приведён на рис.6

Рисунок 6. «Бригадная структура управления организацией»

Среди важнейших факторов отметим три:

1. ускорение процессов обновления продукции и технологий;
2. ориентация предприятий на небольшие по ёмкости рынки;
3. повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов.

Эта ситуация заставила радикально пересмотреть сложившиеся подходы к организации труда и производства и начать формирование бригад, используя новые принципы.

Во-первых, это автономная работа бригад, в состав которых могут входить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие за работу и получающие вознаграждение за результаты деятельности.

Во-вторых, это самостоятельное принятие решений и координация работ внутри бригад и с другими группами.

Третий принцип провозглашает замену жёстких связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений (это разрушает традиционное деление производственных, технических, экономических и управленческих служб на изолированные подсистемы со своими целевыми установками и интересами).

Четвёртым принципом, сформулированным на базе опыта, регулируется число членов бригады (в пределах не менее четырёх и не более двадцати) и координация усилий самими членами (путём ротации).[2]

Переход к бригадным структурам обычно связан с основательной подготовкой. Это выражается в формирование бригад по их назначению (задачам), а также определение их состава. Концепцией бригадной работы можно назвать – взаимопомощь, взаимозаменяемость, групповая и личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Роль руководителя, сводиться к обучающим и консультационным функциям, а также по большой мере на групповое решение проблем. Что в свою очередь меняет требования к составу бригады: предпочтение отдаётся людям с универсальными знаниями и навыками, так, как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий.

Ниже, в таблице 6, будут представлены основные достоинства и недостатки бригадной структуры управления.

Таблица 6

Достоинства и недостатки бригадной структуры управления

Достоинства	Недостатки
Сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления	Усложнение взаимодействия
Гибкое использование кадров , их знаний и компетентности	Сложность в координации работ отдельных бригад
Работа в группах создает условия для самосовершенствования	Высокая квалификация и ответственность персонала
Возможность применения эффективных методов планирования и управления	Высокие требования к коммуникации
Сокращается потребность в специалистах широкого профиля[12].

Анализирую достоинства и недостатки бригадной структуры управления, можно отметить, что данная структура наиболее эффективно себя показывает в организациях, в которых работают высококвалифицированные специалисты, обеспеченные всем необходимым технических оснащением. Позволяет сократить управленческий аппарат, за счет повышения эффективности управления.

Матричная структура

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, а с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством [1].

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений — отделов, служб) [3].

Для примера предлагаю рассмотреть рис. 7 на, котором проиллюстрированы два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами (целевыми программами), другой — без такового.

Принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональной структуре управления, приведён на рис.7

Рисунок 7 «Варианты организационных структур матричного типа»

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители постоянных подразделений и групп обладают способностями к координации, а также имеют желание и стимулы к сотрудничеству [2].

Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что в свою очередь говорит об их эффективности [1]. В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ [3]. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию [1].

Ниже, в таблице 7, будут представлены основные достоинства и недостатки матричной структуры управления.

Таблица 7

Достоинства и недостатки матричной структуры управления

Достоинства	Недостатки
Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ	Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура
Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов	Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации
Продолжение таблицы 7 Достоинства и недостатки матричной структуры управления
Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними	В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам
Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства	В условиях действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами
Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне	Для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках нечетко определены властные полномочия
Продолжение таблицы 7 Достоинства и недостатки матричной структуры управления
Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы	Чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также на разрешение конфликтных ситуаций, в случае их возникновения
Достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды	Наблюдается частичное дублирование функций
Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации	Несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений
	Возможен конформизм в принятии групповых решений
	Нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями
Окончание таблицы 7 Достоинства и недостатки матричной структуры управления
	В условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления
	Структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды [3].

Рассмотрев структуру построения матричной системы управления, можно заметить, что данная структура обладает высокой степенью вовлеченности руководящего состава в происходящие процессы, и ответственность конкретных руководителей за конечный результат. Однако в ряде случаев могут наблюдаться трудности в принятии важных решений.

Пример использования дивизионной структуры на примере ПАО «Кировский завод».

Кировский завод — промышленная компания с многолетней историей, одна из крупнейших в Санкт-Петербурге и России. Предприятие является многопрофильным, развивая как традиционные отрасли — машиностроение, турбостроение, металлургию, так и реализуя новые бизнес-проекты. 

Кировский завод видит свою миссию в налаживании механизмов импортозамещения в промышленности, в развитии безопасности российской экономики, а также в стратегическом закреплении на зарубежных рынках.  

В своей деятельности предприятие опирается на традиции и более чем двухсотлетний опыт, а также на современные наукоемкие технологии, систему бережливого производства и эффективный менеджмент [13].

Ниже представлена схема управления на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура управления ПАО «Кировский завод»

Далее перечислим подробнее элементы управления [15].

Общее собрание акционеров является высшим органом управления общества. Акционеры общества для решения вопросов, отнесенных к их компетенции Уставом общества и Законом РФ «Об акционерных обществах», собираются на свое общее собрание периодически, но не реже, чем раз в год (на годовое общее собрание акционеров). К компетенции общего собрания акционеров относятся наиболее важные вопросы деятельности акционерного общества, такие как:

учреждение, реорганизация и ликвидация общества;

увеличение или уменьшение величины уставного капитала;

утверждение изменений (принятие новых редакций) Устава общества;

избрание Совета директоров общества и др.

Совет директоров — это группа лиц, избранная акционерами акционерного общества или участниками общества с ограниченной ответственностью для представления их интересов при управлении компанией.

К компетенции Совета директоров относятся следующие вопросы:

1) определение приоритетных направлений деятельности Общества, утверждение перспективных планов и основных программ деятельности Общества, в том числе годового бюджета и инвестиционных программ Общества;

2) созыв годового и внеочередного Общих собраний акционеров, за исключением случаев, предусмотренных пунктом 8 статьи 55 Федерального закона «Об акционерных обществах»;

3) утверждение повестки дня Общего собрания акционеров;

4) принятие решения об увеличении уставного капитала Общества путем размещения дополнительных акций в пределах количества и категорий (типов) объявленных акций, за исключением случаев, когда принятие такого решения Федеральным законом «Об акционерных обществах» отнесено к компетенции Общего собрания акционеров;

5) иные вопросы деятельности Общества.

Генеральный директор отвечает за:

-Осуществление текущего руководства деятельностью компании;

-Обеспечение выполнения решений собраний акционеров и правления;

— Представление интересов организации без доверенности, действует от её имени;

— Распоряжение имуществом предприятия, заключает договоры, выдает доверенности на совершение действий от имени организации, открывает счета в банковских учреждениях, пользуется правом распоряжения средствами;

— Утверждение штатов и положения о филиалах и представительствах компании;

-Прием на работу и увольнение работников;

-Принятие мер поощрения к работникам компании и наложение дисциплинарных взысканий;

-Издание приказов и указаний, обязательных для исполнения всеми подчиненными ему работниками.

Исполнительный директор подчиняется Генеральному директору и отвечает за:

-Осуществление оперативного управления работой фирмы (планирование, организация работ, контроль, обеспечение мотивирования работ).

-Руководство всеми функциональными подразделениями фирмы через подчиненных ему руководителей этих подразделений.

-Замещение Генерального директора (по его приказу) на время его отсутствия.

Директор по безопасности отвечает за:

-Разработку и осуществление руководства мероприятиями по безопасности объектов.

Начальник службы безопасности отвечает за:

-Обеспечение безопасности всех объектов, контроль соблюдения внутреннего трудового распорядка, исполнение сотрудниками предприятия своих должностных обязанностей и инструкций.

Директор по маркетингу отвечает за:

-Разработку маркетинговой политики компании на основе анализа потребительских свойств товара и прогнозирования потребительского спроса на продукцию.

Начальник отдел маркетинга отвечает за:

-Разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств производимой продукции и прогнозирования потребительского спроса и
рыночной конъюнктуры.

Начальник отдела по связям с общественностью отвечает за:

-Разработку концепции внешней и внутренней политики организации в области связей с общественностью;

-Работу по созданию и реализации перспективных и текущих программ, направленных на осуществление политики организации в области связей с общественностью;

-Деятельностью по сбору и анализу экономической, общественно-политической и социологической информации, касающейся деятельности организации, как внешнего, так и внутреннего характера.

Директор по экономике и финансам отвечает за:

 -Организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Начальник финансового отдела отвечает за:

-Управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли.

Главный бухгалтер отвечает за:

-Организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

Начальник планово-экономического отдела отвечает за:

-Руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленном на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей эффективности работы предприятии.

Директор по производству и закупкам отвечает за:

-Организацию производственных операций. Разработку схем и методов организации работ. Формирование отчета о деятельности за период.

-Разработку плана совокупных операций для каждой ассортиментной позиции.

-Управление производительностью. Коррекцию норм производительности.

-Утверждение заданий на расход материалов, и режима работы склада.

-Разработку заданий на транспортировку материалов. Объем, регулярность и время доставки, схем движения запасов.

-Организацию работы на предприятии по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности. Организацию и контроль проведения рекламных кампаний. Проведение работы по ознакомлению с предпочтениями клиентов.

Начальник производства отвечает за:

-Организацию технической подготовки производства (строительства) или других видов основной деятельности предприятия [14].

Начальник транспортного цеха отвечает за:

-Обеспечение контроля за рациональным использованием транспортных средств в соответствии с установленными нормами их грузоподъемности и вместимости. 

ПАО «Кировский завод» является наглядным примером применения дивизиональной структуры управления, подробно описанной нами ранее в главе 1.

Данная организация имеет в своем составе порядка 5900 сотрудников, большое количество отделов и служб.

Этот пример ярко иллюстрирует, что благодаря дизиональной структуре данная компания качественно организована и хорошо проявила себя на рынке. Что в свою очередь может являться хорошим примером использования данной структуры на любых больших предприятиях.

Заключение

Подводя итоги проделанной работы, следует отметить, что разнообразие видов структур управления, дает компаниям простор выбора той или иной системы, на различных этапах развития компании. Универсальность некоторых структур, позволяет использовать их с равным успехом во многих отраслях, в независимо от производимого продукта.

В данной работе мною были рассмотрены следующие структуры управления:

• Линейная
• Функциональная
• Линейно-функциональная;
• Линейно-штабная;
• Дивизиональная;
• Бригадная;
• Матричная.

Исходя из изложенного материала можно сделать вывод, что каждая структура имеет свои положительные стороны и недостатки, отличающиеся друг от друга. В зависимости от организации предприятия, будет выбрана та или иная структура, походящая под характеристики этого предприятия, что проиллюстрировано в примере.

Хочется сказать, что при выборе той или иной структуры управления, к этому процессу нужно подходить максимально прагматично, учитывая не только текущую ситуацию в организации, но и перспективный вектор развития.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000.- 669 с.
2. Организационные структуры управления (современное состояние и эволюция): Учебное пособие / Под ред. Е.С. Мищенко. – Тамбов: Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. – 104 с.
3. Соловьев А.В. Теория организации – М.: НОУ ВПО ИКиП, 2011 –245с.
4. Информационно-управленческий Портал «У». Линейная структура управления. [Электронный ресурс] // URL: https://port-u.ru/postroeniestruktury/lineynayastruktura
5. Studfiles. Виды структур управления. [Электронный ресурс] // URL: https://studfiles.net/preview/4379101/page:11/
6. Studfiles. Линейная структура управления. Особенности и области применения. [Электронный ресурс] // URL: https://studfiles.net/preview/1743875/page:14/
7. Finanes.Social. Виды структур управления. [Электронный ресурс] // URL: https://finances.social/organizatsionnoe-povedenie_944/622-vidyi-struktur-114273.html
8. Studopedia.ru. Иерархический тип структур управления. [Электронный ресурс] // URL: https://studopedia.ru/2_98239_ierarhicheskiy-tip-struktur-upravleniya.html
9. Studfiles.net. Линейная структура управления. [Электронный ресурс] // URL: https://studfiles.net/preview/6278336/page:3/
10. Studfiles.net. Функциональная система управления. Электронный ресурс] // URL: https://studfiles.net/preview/1665599/page:2/
11. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: — М.: ИНФРА-М, 2007. — 304 с
12. Studall.org. Бригадная структура управления. [Электронный ресурс] // URL: https://studall.org/all2-145503.html
13. Kzgroup.ru. Официальный сайт ПАО «Кировский Завод» . [Электронный ресурс] // URL: http://kzgroup.ru/rus/s/83/missiya_i_tsennosti.html
14. Spb.rabota. Начальник участка. [Электронный ресурс] // URL: https://spb.rabota.ru/vacancy/41479750/
15. Indeedemployers. Примеры описания вакансий. [Электронный ресурс] // URL: https://indeedemployers.zendesk.com/hc/ru/articles/115003106626-%D0%9F%D1%80%D0%B8%D0%BC%D0%B5%D1%80%D1%8B-%D0%BE%D0%BF%D0%B8%D1%81%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F-%D0%B2%D0%B0%D0%BA%D0%B0%D0%BD%D1%81%D0%B8%D0%B9