Лидерство как предпосылка к успешному бизнесу лекция

Для того чтобы основать успешный бизнес, предприниматель должен обладать особыми качествами, которые позволят ему «вырастить», развить и приумножить свое дело. Именно от предпринимателя зависит жизненный срок фирмы: от его умения руководить, принимать решения, взаимодействовать с людьми, предвидеть ситуацию и других. Все эти умения и черты свойственны лидеру, который является частью таких групповых взаимоотношений, как лидерство. Эти отношения заключаются в том, что в группе есть лидер – человек, который будет не только руководить людьми, но и принимать все решения, нести ответственность за работу каждого члена группы; и люди, которые могут и готовы следовать инициативе лидера. Причем последователи для исполнения своего рабочего задания иногда пытаются сделать больше, чем они могут, проявляют инициативу, потому что они воодушевлены идеями своего лидера – инноватора.

При создании старт-апов творец бизнес-идеи, если же он не поручил управленческую роль кому-нибудь другому, не имея практически никаких средств, должен воплотить в жизнь задуманное. Для этого он ищет группу единомышленников, поскольку на самых ранних этапах зарождения бизнеса работники будут недоступны, нерациональны и неэффективны. Предприниматель должен быть уверен, что каждый член группы хочет делать свою работу, чтобы вся работа была максимизирована. Получается, лидерство, это самая эффективная форма взаимодействия (управления) с другими людьми на этапе старт-апа: лидер-изобретатель становится во главе малой организации, принимает все решения и несет ответственность за работу каждого сотрудника, напрямую взаимодействует с единомышленниками и приветствует неофициальную атмосферу в коллективе, для большего доверия в коллективе.

Так должен ли предприниматель быть лидером?

По Ицхаку Адизесу

В таком научном исследовании нельзя было не обратиться к трудам великого «гуру» максимально эффективного и правильного ведения бизнеса Ицхака Адизеса. Научный взгляд всемирно признанного эксперта на эту проблему можно по большей мере считать базисом всех вытекающих теорий. Можно заметить, что Адизес видит успешного предпринимателя только как лидера: в своих книгах он всегда употребляет слово лидер, подразумевая предпринимателя, а иногда даже менеджера (многие эксперты, начиная с XX века, пишут о лидере, предпринимателе и менеджере только как о разных людях и никогда как об одном целом, только в 80-х годах они начинают задумываться об обратном). То есть он видит предпринимателя только как лидера. Он выделяет жизненные этапы корпорации, само зарождение идеи появляется на этапе Ухаживания. На этом этапе есть лишь мечта, идея, которую не всем под силу воплотить в жизнь, поэтому многие компании погибают уже на этой стадии развития. Именно лидер может взять идею и целенаправленно, без колебаний вдохнуть в нее жизнь: именно он берет идею в «кулак» и реализует ее, переходит от мечтаний к действиям. «Предприниматели, которые способны на это, являются лидерами», – говорит наш эксперт.[1] Предприниматель-лидер находит единомышленников, организует их, вдохновляет, берет на себя всю ответственность на свой страх и риск, забывает про нормированный график сна. По совместительству, он является и менеджером, и мозговым центром, и работником. Лидер на себе чувствует все тяготы, заботы, сложности ведения дел, а так же удовлетворения, радость и настоящее счастье от получившегося результата. Воплощая в себе все эти сложные сплетения, он, как единственный родитель своего детища, корпит над бизнесом. Но такое состояние дел продолжается лишь какое-то время, если же удается продвигаться на новые ступени развития, к примеру, Юность, Расцвет и др., то фирма выжила на самом сложном этапе, и стоит задуматься о новом ведении дел. Предприниматель уже не тащит все на себе, он нанимает специалистов, работников – расширяет свой штат. Его функцией становится распределение обязанностей между другими, управление; группа первоначальных единомышленников перерастает в основателей. Но, тем не менее, для устойчивости компании создатель должен сохранять лицо лидера, нести какую-то философию. К примеру, как Стив Джобс.

К слову, не только Адизес считал, что жизненный срок фирмы зависит от предпринимателя. Й. Шумпетер так же выдвигал теории на этот счет. Он выделил, что очень многое в компаниях зависит от предпринимательской деятельности. Лидер-предприниматель и позиция компании на рынке неотделимы. Если уходит или сменяется лидер, который мотивировал людей на максимизацию труда, за счет правильной философии, выстроенной в фирме, то компания теряет былой успех и выходит из игры. Именно предпринимательская жилка, нацеленная на постоянный вызов конкурентам, инновационные идеи, необычный подход к делу, позволяла достигать прогресса и оставаться среди лидеров рынка. Но дабы сохранить баланс в компании, Шумпетер предлагает привлечение в штаты предпринимателей, которые бы были инновационным потенциалом предприятия. Впрочем, так делают многие компании. [2]

В том, что необычное мышление предпринимателей жизненно необходимо компаниям убедился Гиффорд Пинчот III, написавший книгу “ Entrepreneuring: why you don’t have to leave the corporation to become an entrepreneur”, ведь оно позволяет бизнесу постоянно обновляться. Движение – это жизнь: в данном случае, обновления в компании продлевают ее жизнь. «Еще стоит найти случай успеха, достигнутого без сильного лидера», – говорит он. Причем этого «сильного лидера» Пинчот называет entrepreneur. [5]

Пока что мы говорили о предпринимателе только как о лидере, давайте же рассмотрим его с другой стороны. За счет сравнения разных типов личности предпринимателя можно будет определить, какой тип групповых взаимоотношений более удачен: лидерство или же какой-то другой.

В мире так много изобретателей, про которых никто не слышал и никогда не услышит. Всегда мало придумать что-то гениальное, нужно реализовать свое творение, а это под силу не каждому, а только лишь лидеру. Ицхак Адизес приводит типы личностей, которые неспособны на путное ведение бизнеса. На этих примерах можно убедиться, что лидерство – это самая удачная форма управления. Первым типом людей, неспособных самостоятельно вести свое дело, так называемых «ветреников» бизнеса, являются «изобретатели». Этот тип личности склонен к постоянным генерациям идей. Они создают гениальные изобретения и придумывают интересные идеи, на которых можно было бы заработать миллионы, буквально за мгновение. Но из-за их неумения сосредоточиться на одной вещи и довести ее до ума, они бросают свой проект на стадии Ухаживания, собственно на том этапе, когда есть только идея. «Изобретатели» приступают к новому проекту, не успевши закончить старый. К примеру, программист придумал и знает, как осуществить взлом сайтов с целью проверки их защищённости от хакеров. Уже можно представить потенциальных потребителей, таких как государство, крупные компании и др. Начинается разработка маркетинговой стратегии, и тут программист заявляет, что придумал более интересную идею, поэтому работу над старым проектом нужно прекратить. И так происходить из раза в раз.

Другим типом «ветреников» являются «художники». Эти творческие люди способны создавать необычные вещи, но так же неспособны довести свой старт-ап до ступени Младенчества. Они слишком уверены в себе и не подвергают свои идеи проверке в реальной жизни, полагая, что все будут в таком же восторге от проекта, как и они. Примером может послужить танцор, который решил основать студию танцев на улице, где уже есть 5 студий, причем с известным именем. Танцор верит, что его студия будет лучше, чем остальные, не учитывая того, что его школа только начнет свою работу, а у других конкурентов уже есть имя и многолетний опыт. Убедив инвесторов, что это стоящее дело, он получает деньги. Но с деньгами приходит и власть, танцору нужно все реализовывать, но он уже растерял свой пыл к работе, а полученные деньги тем временем утекают.

Можно заметить, что эти «ветреники» достаточно талантливы, но таланта мало. Они не могут перейти от идеи и мечты к реальности. Эти основатели бизнеса все губят, даже не начав, они не способны четко сосредоточиться на деле, руководить, нести ответственность, да и вообще тратить всю свою жизнь и нервы на бизнес. На все это способен именно лидер.

Как говорится, кто не рискует, тот не пьет шампанского. Без риска нельзя создать свою фирму, корпорацию, взойти по карьерной лестнице до уровня «выше быть и не может». В деле с формой управления лидерство лидер берет на себя ответственность, именно он рискует всем, а не его подчиненные. Он знает, что либо будет купаться в успехе, либо потеряет все. Обычный человек не сможет найти особенных специалистов и собрать уникальную команду, которую нужно вдохновить и которой нужно доказать серьезность намерений, он не сможет, прибывая в здравом смысле, рискнуть всем. Предпринимателей-лидеров в какой-то степени можно назвать «ненормальными», ведь какой нормальный человек поставит на кон все или ничего, для многих это кажется безумством. Предприниматели мечтатели по своей натуре, но эта мечтательность не мешает им все делать и делать, бороться и бороться за место под солнцем на большой арене под названием рынок и конкуренты. По словам Ицхака Адизеса: «Очень часто новые организации – это бизнес одного человека. Основатели работают одновременно как сбытовики, представители потребителя, инспектора, инженеры по обслуживанию и менеджеры по производству. Их компании – это «я сам». Они авторитарны, эгоцентричны, самоуверенны и практичны. Они работают помногу часов, самостоятельно принимают все решения, делают все – от мелочей до выработки политики». [Цит., 1, с. 47]

Статистика

В Southern Business Review было опубликовано исследование на тему: чем предприниматель отличается от лидера, и как новое понятие лидер-предприниматель меняет обыденную систему ведения бизнеса. Развитие предпринимательства совместно с лидерством они видят как совершенно новый «продукт». Лидерство-предпринимательство рассматривается в большей степени, как совмещение личностных качеств и характера, чем как организационное лицо. В данном исследовании представлено количество упоминаний нижеперечисленных качеств применительно к предпринимателям и лидерам в 136 источниках (книгах, журналах, интернет статей) на эту тему.

Характеристика Предпринимателя	Характеристика Лидера
Способность к мотивации(3)	Способность к мотивации(15)
Достижение целей(15)	Достижение целей(7)
Независимость(6)	Умение выслушивать и услышать(9)
Креативность(10)	Креативность(5)
Гибкость(2)	Гибкость(6)
Толерантность к неоднозначности(5)	Работать с другими(7)
Вспыльчивость, страсть (3)	Коммуникабельность(12)
Терпение(1)	Терпение(3)
Постоянство, настойчивость(3)	Постоянство, настойчивость(2)
Готовность принять риск(24)	Готовность принять риск(6)
Предвидение ситуации(6)	Предвидение ситуации(29)
	Харизматичность(13)
	Честность(12)
	Умение стратегически мыслить(5)
	Заслуживающий доверия(12)

Таблица 1. Характеристика успешного Предпринимателя и Лидера [Цит., 3 ]

Характеристики	Предприниматель	Лидер
Способность к мотивации	3	15
Достижение целей	15	7
Креативность	10	5
Гибкость	2	6
Терпение	1	3
Постоянство, настойчивость	3	2
Готовность принять риск	24	6
Предвидение ситуации	6	29

Таблица 2. Совмещенная характеристика предпринимателя и лидера [Цит., 3]

В первой таблице представлены все характеристики, которые присущи каждому из типов личности. Можно заметить, что у предпринимателя и лидера достаточно много общих характеристик, таких как: способность к мотивации, креативность и др. Из этого следует таблица 2. В ней представлены качества присущие обеим сторонам. Видно, что на тех позициях, где коэффициент упоминаний больше у одного, у другого меньше. Получается, что самые сильные стороны предпринимателя – самые слабые у лидера.

В настоящем мире успешный предприниматель должен обладать в первую очередь креативностью (инноваротским мышлением), готовностью к риску и умением предвидеть ситуацию, два последних условия являются сильными сторонами лидера. Поэтому можно сделать вывод, что для наиболее успешного ведения дел, нужно совмещать в себе две эти личности.

В исследовании М.И. Дадышева, основанном на опыте Республики Азербайджан и зарубежных стран, так же основное внимание сосредоточено на личных качествах предпринимателя. Для эффективной деятельности предприятия обязательно нужен сильный предприниматель с особым складом ума, который совмещает в себе три личности: лидера, управляющего и специалиста. Такое необычное совмещение является хорошим базисом, который помогает более точно, быстро и правильно разрабатывать стратегию имиджа, реагировать на проблемы, подстраивать работу предприятия под новые тенденции – в общем, «держать руку на пульсе». Самым важным умением предпринимателя является правильное распределение средств, для этого он должен провести анализ и безошибочно установить приоритеты компании, которым будет уделяться особое внимание и больше средства. По его исследованиям качества успешного предпринимателя являются Таблица 3.

Таблица 3. Личные качества предпринимателя [Цит., 4]

Можно заметить по таблице 1,2 и 3, что эти качества были отмечены в двух научных исследованиях, что еще больше подкрепляет теорию о том, что лидерские качества должны быть присущи успешному предпринимателю, основывающему философию бизнеса на таких групповых взаимоотношениях, как лидерство.

«Лицо, задумавшее создать какое-либо предприятие, в первое время может сам выполнять работу по этим трем направлениям. В этом случае – будущий предприниматель – должен обладать особыми свойствами, присущими лидеру, управляющему и специалисту в конкретной области. Опыт зарубежных стран показывает, что в обществе не так много людей, обладающих всеми этими качествами». [Цит., 4] И действительно по исследованиям в области менеджмента было выявлено, что лидеры, способные к руководству, составляют не более 15% от людей занятых в бизнесе, политике и других схожих областях. [6]

Исследование не исключает лидеров-предпринимателей, но, как можно видеть из статистики, таких людей крайне мало. Поэтому более эффективный способ ведения бизнеса достигается при разделении этих обязанностей, а не совмещение их в одном человеке.

Перенося все эти абстрактные образы успешного предпринимателя в реальность, для наглядного примера можно взять лидера-предпринимателя Ричарда Брэнсона. Он построил бизнес мирового масштаба в течение человеческой жизни, что само по себе кажется уникальным, ведь практически все великие «рыночные» империи строились веками. Уж что-что, а рисковать и брать на себя ответственность Ричард умел, как никто. Уже в 16 лет он основывает свой первый бизнес – журнал Student, потом последовала продажа бракованных записей (пластинок), открытие своей звукозаписывающей студии, клуба, авиалинии, оператора сотовой связи и много другого, всего и не перечесть. Смотря на его успех, можно и не заметить неудач, которых было немало. Практически каждый 3й проект Брэнсона сталкивался с трудностями, из которых не было выхода, уже в начале своей карьеры он был арестован, потом не раз судился из-за ведения дел в бизнесе. Но все это не сломило его, он всегда в постоянном поиске денежной жилы. Ричард Брэнсон даже основал компанию, входящую в Virgin Group по разработке космического туризма, что вдобавок ко всему подтверждает его инноваторские качества. [7]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги всего исследования, можно сказать, что успешный предприниматель должен быть лидером по своей натуре или хотя бы обладать несколькими лидерскими качествами. Такой «гибрид» двух личностей с наибольшим успехом достигнет своей цели, ведь его сильными сторонами являются: креативность, готовность к риску и принятию решений, умение стратегически мыслить и собирать вокруг себя правильных и нужных людей. Главное в таком человеке – это нестандартный подход к делу, он использует весь свой потенциал для достижения поставленной цели. Такие предприниматели настроены на постоянную генерацию инновационных идей, что позволяет компаниям идти в ногу со временем и тенденциями, быть конкурентоспособными и оставаться на рынке. В исследовании было подчеркнуто, что компания не может существовать без постоянного прогресса, который ей обеспечивают лидеры-предприниматели, к примеру, такие, как Ричард Брэнсон и Стив Джобс. Конечно же, в штат компаний принимают и предпринимателей «ветреников», они тоже способны постоянно предлагать новые идеи. Но стоит отметить, что они являются лишь частью большой системы, под названием бизнес, а не ее руководящей элитой. В такую элиту как раз входят лидеры-предприниматели, и другие руководители, поскольку они способны не просто предлагать идеи, а реализовывать их, создавать целую философию, атмосферу для своих работников, в которой поощряется инициатива. “Лидерство – это искусство получать от людей больше, чем, по их мнению, они могут дать”, – президент компании “Бритиш Аэроспейс”. Лидеры – предприниматели знают, как воплотить идею в жизнь с помощью эффективного управления. Несмотря на то, что они выстраивают четкую стратегию, эти предприниматели никогда не забывают, что главное – это цель, а пути ее достижения – стратегии, могут меняться. Это одно из важнейших умений лидеров-предпринимателей, умений адаптировать бизнес под сложившиеся тенденции рынка.

Источник

Лидерство в бизнесе

Лидерство стало считаться одним из типов эффективного управления.

В настоящее время развитие лидеров – одна из приоритетных задач многих корпораций. Лидеры, помимо всего прочего, должны обладать одним обязательным качеством – умением работать в команде и умением работать с командой. Им необходимо уметь выстраивать работу коллектива так, чтобы иметь возможность управлять, не приказывая.

Лидерам бизнеса необходимо выполнять особые функции и, соответственно, иметь особые навыки: очень широкое видение и умение определять стратегию компании.

Лидерство – это одна из наиболее неоднозначно трактуемых тем в организационном поведении. В общественном сознании понятия «лидер» и «руководитель», «менеджер» практически не различаются. Тем не менее люди, занимающие эти позиции в организации, как правило, выполняют разные функции и поэтому должны обладать разными свойствами.

Лидерство – это способность влиять на отдельных людей и группы, объединяя их и направляя их действия, чтобы побудить их действовать для достижения целей, способность оказывать влияние на личность, группу, направляя их на достижение целей организации, способность добиться поставленной задачи при помощи других людей.

Лидерство – это искусство получать от людей больше, чем, по их мнению, они могут дать. Обязательной его составляющей является готовность группы принять и поддержать действия лидера.

Последствия отсутствия лидерства в организации весьма негативны – это необходимость создания бюрократической системы контроля в сочетании с системой поощрений и наказаний и отсутствие у сотрудников воодушевления и настроя на активную деятельность (в этом случае фирма просто плывет по течению и о ее развитии говорить не приходится).

На рациональном уровне лидерство проистекает из стратегии, системы управления, организационной структуры и текущих задач. Иррациональными его составляющими являются влияние, желания, мотивы, корпоративная культура, личностные особенности.

В команде лидерство одного должно быть совместимо со склонностью быть ведомым у другого. Аналитический ум одного хорошо дополняется практическим умом другого, нравственностью третьего, склонностью генерировать идеи и фантазировать четвертого и дотошностью пятого. И так далее.

В результате взаимных оценок выявляется или, напротив, не выявляется, готовность членов группы не просто констатировать, но и признать лидерство определенного лица либо лиц и сотрудничать с ним, считаясь с его волей.

Ценности бывают разные, и бывает, что ценности одного человека противоречат ценностям другого. Тогда их нормальное общение невозможно – они либо конфликтуют, либо существуют параллельно. Командные действия не предполагают единообразное мышление и абсолютную идентичность личных принципов и установок. Но основные ценности у членов команды должны быть общими. Более того, они не могут не совпадать с ценностями, декларируемыми руководством компании. Действия эффективного лидера – это:

– обсуждение долгосрочной перспективы работников и целей, которые он перед собой ставят;

– принятие ответственности и готовность разделить успех с последователями;

– воздействие на подчиненных, способствующее продвижению к намеченной цели;

– неформальные беседы с каждым сотрудником для укрепления отношений.

Необходима обратная связь: поощрение и конструктивная критика в корректной форме (работников подпитывает эта энергия, так как они чувствуют свою значимость; они вовремя замечают и исправляют ошибки). Без обратной связи сотрудники правдами и неправдами стараются скрыть ошибки в работе, среди них распространяется апатия, усталость, отсутствие желания работать, это ослабляет приверженность сотрудников, дезориентирует и снижает энтузиазм. Когда руководитель замечает и по достоинству оценивает работу подчиненных, это улучшает настроение сотрудников и увеличивает их желание работать.

Лидер:

– определяет направление движения, менеджер разрабатывает план и график продвижения в избранном направлении;

– воодушевляет и мотивирует персонал, менеджер следит за исполнительностью людей и соблюдением требований к выполняемой работе;

– поощряет людей в исполнении плана, следит за достижением промежуточных целей;

– оценив качество полученного результата, начинает планировать получение нового, менеджер оформляет полученный результат, добивается получения на его основе дополнительных преимуществ.

Лидеру очень важно уловить желания группы, попасть с ними в резонанс, иногда, правда, людям приходится помочь в понимании того, чего же они хотят на самом деле.

Роль таких людей исключительна – именно они придают смысл деятельности сотрудников, ставят все более высокие цели, одновременно вдохновляя сотрудников их достигать, активизируют бизнес-процессы, ведут компанию к процветанию.

Для того чтобы стать успешным, лидеру необходимо:

– понимать свои эмоции, цели, а также мотивы, страхи и эмоции других и уметь ими управлять (их можно озвучить);

– проявлять ясность и четкость;

– быть доброжелательным (это создает готовность у подчиненных принять даже не самые приятные решения);

уметь вести диалог (чтобы попасть в резонанс с группой).

Лидеры – «скитальцы» не способны ни организовать работу организации, ни вести за собой людей к намеченной цели. Их деятельность в основном определяется внешними обстоятельствами и сиюминутными задачами.

Лидеры – «провидцы» легко воодушевляют сотрудников, но им трудно предпринимать последовательные шаги, необходимые для воплощения их идеи. Без последователей-менеджеров их идеи могут не осуществиться либо слишком дорого обойдутся компании.

«Трудяги-пчёлы» основные усилия тратят на решение текущих задач и контроль, им трудно вдохновить людей на активную работу. Они стараются не допустить краха, но без амбициозных стратегических целей компании грозит застой.

В современных условиях постоянно меняющейся бизнес-среды, когда эффективность сотрудников организации превратилась из желательной в необходимую компетенцию, когда лидерство становится залогом достижения каждым сотрудником, командой и организацией в целом поставленных целей в соответствии с приоритетами бизнеса, отличительным свойством успешной команды является умение исполнять.

Лидерство сегодня приобретает новое значение. Внешние условия и организация нашего общества меняются и задают новые требования к каждому. Условия для лидерства становятся намного сложнее. Те качества, которые казались раньше атрибутами сильного и целеустремленного лидера, например агрессивность, самоуверенность, ценятся сегодняшним обществом меньше, чем готовность советоваться, считаться с мнением других и совместно принимать решения; эти качества привлекают, вызывают доверие и становятся наиболее обещающими.

Демократический стиль эффективен в ситуации, когда необходимо удерживать и постепенно увеличивать завоевания, создавать внутреннюю стабильность в фирме. Его сильная сторона – детальная проработанность решений. Этот принцип был подмечен еще в Древнем Риме. В период кризиса Рим выбирал диктатора, осуществлявшего авторитарное управление. Когда наступала стабильность, демократическая форма правления восстанавливалась.

Руководители российских компаний долгое время придерживались авторитаризма. Отечественный бизнес исходил из предпосылки, что человек неорганизован, немножко ленив, его надо контролировать. Сегодня, когда в России появляется все больше представительств западных компаний с их демократичными взглядами на персонал, применять жесткие методы уже не результативно.

К сожалению, большинство наших предприятий меняют свою стратегию медленно и не очень охотно. И это в то время, как американское и западноевропейское общества уже в середине прошлого века начали придерживаться гуманистического направления. Руководители компаний этих стран верят в человека и в то, что он постоянно желает развиваться.

На сегодняшний день большинству отечественных компаний присущ авторитарный стиль управления. Многие годы именно такой подход превалировал на наших предприятиях. Но со временем авторитаризм все больше вытесняется демократичным подходом в работе. Однако полный переход к демократии, на наш взгляд, утопия. В бизнесе обязательно должна быть авторитарная составляющая, которая бы органично дополняла демократическую. В идеале компании хорошо бы достичь необходимого и достаточного баланса между этими сторонами управления. В то же время надо следить, чтобы чаша весов не перевесила в одну сторону и не наступила полная демократия или полный авторитаризм.

Для успешного функционирования и развития компаний необходимы и лидерство, и менеджмент. «Звезды» обладают и лидерскими, и управленческими навыками – они могут вдохновить всех великой целью и разработать пути ее достижения.

Однако существует более широкое деление лидеров на харизматиков и вдохновителей.

Лидер-харизматик – это прежде всего яркая личность, он умеет представить себя в наилучшем свете, любит публичность, является «лицом компании», заинтересован в огромном количестве последователей: он ведёт людей за собой.

Минусами людей данного типа лидерства является то, что они подпитываются энергией окружающих, увеличивая тем самым собственную значимость и яркость, и не способны дать импульс, способствующий увеличенному производству энергии: он лишь перераспределяет чужую.

Система, в которой доминирует лидер харизматического типа, – это иерархическая пирамида. Здесь каждое звено вольно или невольно работает на лидера организации. Все усилия, которые необходимы для достижения каких-то целей вне компании, во внешнем мире, также прилагаются исключительно с участием лидера. Энергия компании выделяется исключительно через лидера и его непосредственное окружение.

Лидер-вдохновитель обладает личной энергетикой, которая передается сотрудникам и заряжает окружающих, он черпает энергию из собственной личности, наделяет других людей своей энергией, обеспечивает, чтобы люди сами шли к цели, которую он указывает.

Однако такой лидер менее ярко, по сравнению с харизматиком, смотрится на ораторской трибуне. С точки зрения коммуникативных навыков вдохновитель зачастую проигрывает харизматику. Нуждается в тайм-аутах «на подзарядку» из внутренних источников.

В системе, возглавляемой лидером-вдохновителем, нет жесткой иерархии и сосредоточения всех усилий в одной точке. Такой лидер находится не наверху пирамиды, а в центре информационной сети. Исполнительный менеджмент ответственен за то, чтобы подчинённые ему работники следовали принятой политике. Менеджеры должны поощрять следование политике, показывая личный пример, осуществляя позитивное лидерство.

Менеджеры и специалисты оцениваются по достижению поставленных целей. Это основа. Но дальше начинаются отличия. Основные качества специалиста – знание своей профессиональной области, умение вписаться в коллектив, стать его частью. А у менеджера – лидерство, умение мотивировать команду, устранять конфликты, стрессоустойчивость и др.

В прошлом концепт управления понимался почти исключительно с иерархической точки зрения. Формальные отношения в организациях существовали только как отношения приказов и исполнения между вышестоящими и подчиненными – по принципу военной организации. Но эффективного стиля управления, единого для всех, не существует.

С каждым годом лидерство все сильнее теснит укоренившиеся представления об управленческой деятельности, включающие администрирование и директивные методы. Сегодня люди свободны и все больше учатся пользоваться своей свободой. И привычное ранее «построение» сотрудников руководителем все чаще приводит к тому, что сотрудники просто уходят, освобождая вакансии для менее квалифицированных и творческих специалистов. Этот порочный круг руководитель разрывает лишь в том случае, если создает особую атмосферу творческого напряжения и стремления к прогрессу.

Четыре основные задачи лидера, без решения которых само существование организации окажется под вопросом, заключаются в следующем:

– определение целей,

– формирование программ на основе целей,

– сохранение целостности организации,

– управление внутренними конфликтами.

Лидерство человеческих ресурсов предполагает:

– веру в подчиненных;

– доступность лидера для подчиненных – лидер регулярно общается с подчиненными, партнерами и клиентами;

– максимально возможное делегирование полномочий;

– включение подчиненных в процесс принятия решений.

Командный лидер приращивает свои возможности, используя возможности других, он умеет без лишних амбиций принимать предложения, которые окажутся лучше, чем выдвинутые им. Присвоение чужих заслуг – проявление слабости и легкий путь потери авторитета. Залог успеха – дать четкие цели и их мотивировать.

Авторитарный лидер сосредотачивает власть и ответственность в своих руках, лично устанавливает цели и выбирает средства их достижения (без участия сотрудников), сдерживает индивидуальную инициативу подчиненных. Данный стиль является диссонансным и деструктивным. Он уместен в определенных ситуациях и должен применяться с осторожностью и мастерством, поскольку есть риск негативного воздействия на мотивацию сотрудников.

Важное качество лидера – харизма, в сочетании с искренностью и открытостью. Ведь честность – очень мощное орудие. Никакая манипулятивная техника не может соперничать с ней. Люди очень ценят это качество. Ко всему прочему влияние невозможно без хороших навыков презентации, умения выделять главное и излагать суть простым, понятным языком.

Настоящий лидер должен верить в себя, быть корректным, честным, обладать стремлением к достижению результата и способностью к самоанализу. Некоторые из этих качеств могут быть измерены, и они все тесно связаны с эмоциональным интеллектом.

В большинстве российских компаний то, какими должны быть руководители, определяется топ-менеджментом и владельцами, но никто обычно не прислушивается к мнению подчиненных, хотя это очень важно. Кроме того, многие компании имеют весьма размытый взгляд на то, что есть лидерство, и это, конечно, затрудняет измерение его потенциала и успеха.

Многие пытаются измерить лидерство, но это очень и очень трудно. Необходимо определить остальные факторы, влияющие на конечный результат, а это почти невыполнимая задача. Люди часто относят успех или неудачу к конкретному человеку, хотя они должны рассматриваться в контексте всего бизнеса. Российские организации больше обращают внимание на то, что они сами хотят от своих лидеров вопреки тому, что эти качества зависят от целей компании и плана её развития. Способность конкретного человека управлять должна обязательно рассматриваться в контексте всего бизнеса. Хороший руководитель быстро оценивает сложившуюся в бизнесе ситуацию и меняет стиль управления в соответствии с этим. Развитие лидерства – это не что-то неуловимое. Успех в бизнесе в первую очередь зависит от эффективности лидерства. Оно измеримо, и многие компании практикуют это сегодня, правда, как правило, не в России. Примерно одной трети руководителей в мире не хватает навыков, необходимых для того, чтобы помочь компании достичь бизнес-целей. Лидеры, как люди неглупые, обычно отдают себе отчёт в том, что им не хватает тех или иных навыков. В компаниях, занимающихся продажами, ситуация постоянной неопределенности требует инициативы и решительности, проявления воли. В такой среде лидерство – это возможность выжить. Ситуация неопределенности – это тот момент, когда российский менеджер имеет наибольшие шансы проявить себя. Вообще говоря, эксперты считают, что чем хуже ситуация, тем больше возможностей у руководителя. Лидерские качества легче проявить, когда дела в компании идут не очень хорошо. Обычно это связано с различными событиями на рынке или серьезной переструктуризацией самого бизнеса.

Активное влияние на массовую культуру привело к необратимым изменениям в сознании россиян. Они готовы работать в иностранных компаниях, даже стремятся к этому. Поэтому вопрос о самобытности лидерства не ставится, имеет смысл говорить лишь об особенностях. А всё дело в том, что россияне, как все, не хотят быть слепыми исполнителями, но хотят, чтобы начальники слушали их, даже если затем будет принято другое решение. Они хотят, чтобы у них была возможность проявить себя и изменять что-то. Именно это обстоятельство способно окончательно развенчать образ «запаренного» начальника, который решает всё сам, не доверяя сотрудникам, и потому не является для подчиненных руководителем в полном смысле слова. Его могут уважать как специалиста, но стратегически такое поведение не оправданно.

Любое лидерство несёт в себе авторитарный заряд стиля управления. Иначе лидер просто не был бы лидером.

Лидер не нужен коллективу в том случае, если все его участники абсолютно равны по своим возможностям, уровню развития, интеллекта. Однако такой идиллии в жизни и бизнесе не бывает. Всегда есть более предпочтительные в этом отношении члены коллектива, и наоборот. Проблема лидерства происходит от неравенства возможностей. Это неравенство порождает большую нагрузку у одних и меньшую у других. Собственно, тот, у кого наибольшая доля от суммарной деятельности коллектива, и считается лидером.

Если нет лидерства, то мотивации у сотрудников как стимула к труду не будет. Да, будет отдача, эффективность, результативность труда, но мотивации, стремления работать и умножать ценности нет. Понятно, что не все являются прирожденными лидерами, но какой-то минимальный уровень лидерства человек должен демонстрировать, к тому же есть определенные способы выработки этих качеств. Мотивация – это стремление работать, это внутреннее свойство, психологическое состояние сотрудника.

У человека могут быть латентные лидерские качества, которые ему просто не дают раскрыть.

Для того чтобы человек был лидером, он должен стремиться что-то делать. В расхожем понимании лидер – это человек, который может встать первым и сделать. Как только лидер это делает, во-первых, он укрепляет свое лидерство, а во-вторых, за ним идут люди. Получается цепочка действий, подтверждающая его лидерство.

Однозначный лидер, т. е. лидер и как руководитель, и как человек, – это тот, одно из главных качеств которого выражается в том, что он сам делает то, что он ждет от других. Это очень важно. Вокруг такого человека сразу начинает собираться команда, в него веришь. С одной стороны, человек сам идет вперед, с другой – ему всё-таки надо, чтобы рядом были другие, это его внутренняя потребность. У многих людей есть желание идти вперед, но далеко не у всех есть необходимость того, чтобы сзади за ним кто-то следовал.

Лидерство – это когда можешь подбить других на дело. Также важно и то, что люди идут не просто потому, что их позвали. Они чувствуют, что тебе нужно, чтобы они за тобой шли. И это очень интересный феномен, потому что в тот момент, когда ты прекращаешь чувствовать, что они тебе нужны, они перестают сами за тобой идти. И как бы ты их потом ни просил подтянуться, в ответ услышишь: «Тебе это не нужно, ты хочешь чего-то другого». Это классическая модель развития событий.

Принципиально важно, что лидерство – это коммуникация. Лидерство может быть очень трудно в себе воспитать: если оно есть – прекрасно, если нет – это не очень хорошо, но можно над этим работать. А коммуникация – это такая вещь, которой от природы нет почти ни у кого, но которую очень можно воспитать.

В организации возможно создание механизма, «запускающего» и поддерживающего процессы саморазвития. Основными принципами здесь являются ориентация на лидерство, командную работу, соревновательность, партнерство.

Понятно, что человек, изначально ориентированный на социальные ценности, более склонен эти ценности принимать и разделять, чем законченный индивидуалист. То же самое можно сказать и про конформистов, с той лишь оговоркой, что их «лояльность» проявляется ровно до тех пор, пока все «за». Но, куда всё это девается, в случае, когда все вдруг «против». То есть, лидеры обычно более индивидуалисты, чем «подчиняльцы», а последние скорее склонны к разделению групповых норм и ценностей.

В основе всех достоинств хорошего менеджера лежит честность. Без честности не может быть доверия. Лидерство базируется на доверии, и эффективность управления зависит от доверия. Хороший менеджер обнаруживает гибкость, уступчивость в мыслях и поступках, но при этом не переступит четкой грани, за которой – нарушение этики.

Лидер всегда будет последователен в своих решениях, всегда сосредотачиваясь на главном.

Если разделить все каналы передачи информации в компании на формальные и неформальные, то лидерство в большинстве российских компаний пока остается за вторыми.

Гармоничные лидеры добиваются успеха, работая над главными его составляющими: компетенциями, лояльностью и эффективностью труда персонала. Они умеют заинтересовать сотрудников не только вознаграждением и другими материальными поощрениями, но и вселить в них страсть к своей работе.

Лидер нового типа не просто много общается с сотрудниками компании. Он старается активно прислушиваться ко всей полученной от других людей информации, соотнося с ней свою деятельность. А поскольку многие сотрудники крупного бизнеса сегодня представляют разные этносы и культуры, лидер должен уметь мыслить в двух измерениях, то есть «широко» и «глубоко». Этого могут добиться лишь те менеджеры, у которых есть собственные идеи и убеждения по каждому вопросу. Гармоничные лидеры стремятся найти тех, кто в перспективе будет не согласен с их планами и решениями. В каждой компании есть свои «оппоненты». Не нужно видеть в них врагов, ведь их талант можно использовать на благо бизнеса. Дайте им возможность раскрыться и найти уязвимые места в обсуждаемых решениях и, возможно, предложить свои варианты. Такие люди – ценный ресурс, способный сделать лидера мудрее.

Традиционно интеллект в корпоративном мире ценился намного выше интуиции. На совещаниях, к примеру, всегда приоритетным считалось мнение того менеджера, который мог сопоставить и проанализировать данные по продажам и характеристикам потребителей и конкурентов. Но сегодня, когда бизнес требует практически круглосуточной вовлеченности, необходимая информация может оказаться недоступной в нужный момент. Лидеру остается довериться интуиции. Предвидение должно быть использовано в сочетании с интеллектом. Соединяясь вместе, эти, по сути, не похожие друг на друга навыки, дают руководителям возможность проводить в жизнь самые рискованные, но победоносные инициативы.

В процессе роста компании от семейного предприятия до международной корпорации её руководители так тщательно следят за стоимостью бизнеса (доходы, рыночная стоимость, капитализация), что периодически упускают из виду ценности, то есть более глубокие и более важные с точки зрения долгосрочных перспектив понятия.

Чтобы выжить и достичь успеха, любая организация должна иметь постоянный свод убеждений, на основе которых она строит всю свою политику. Искренняя приверженность этим убеждениям является главнейшим фактором корпоративного успеха. Политика, практика и цели должны отвечать убеждениям, а в случае противоречий – меняться в соответствии с ними. Корпоративные ценности не несут в себе никакого смысла, если они существуют лишь на бумаге (или, как вариант, на сайте компании). Их истинная сила – в создании чувства единства рядовых сотрудников, руководителей и акционеров. Но, для того чтобы получить способность вдохновлять и вести за собой, ценности должны стать главными принципами работы и существования реальных людей. И в первую очередь – лидеров.

Гармоничные лидеры выбирают ценности, даже если может показаться, что стоимость компании находится под угрозой. Стоимость компании строится на доверии, а доверие основывается на принятии решений с учётом корпоративных ценностей. Чтобы доверять вашим решениям лидера, людям нужно научиться доверять лично ему. Истинные лидеры делятся своими знаниями, мыслями, убеждениями и чувствами. Когда люди признают свою слабость и просят помощь, они дают право всем остальным делать то же самое. Так создаётся в команде атмосфера взаимопомощи, что позволяет её игрокам сконцентрироваться на стремлении к совершенству.

В современных компаниях лидеры не могут себе позволить тратить время на самопознание и самоанализ.

Кстати, гендерные различия в поведении личности позволяют прогнозировать большую эффективность мужчины-руководителя в сферах, связанных с лидерством и постановкой целей организации, взаимодействием в нестабильных, постоянно меняющихся условиях; женщины-руководителя – в сферах мотивации персонала, эффективной коммуникации, при принятии решений женщины ориентированы на внутрифирменные межличностные отношения, поддержание стабильного психологического микроклимата. Очевидно, что доминирующие карьерные ориентации также различны у мужчин и женщин (руководителей) и обусловлены различиями в представлениях о свойственных каждому из полов особенностях поведения. Зная гендерные различия в построении карьеры мужчиной и женщиной, можно эффективно воздействовать на мотивацию персонала, одну из приоритетных задач службы по работе с персоналом. Фактор, усиливающий мотивацию, – удовлетворенность своей работой. Чем ближе человеку его роль в организации, тем с большим энтузиазмом он будет ее выполнять. И тем ниже вероятность того, что он захочет сам покинуть организацию. Кроме того, изучение возможностей методов воздействия на удовлетворенность работой позволит в перспективе разработать инструмент, помогающий удерживать сотрудников в организации.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

1. Учебный курс «Основы менеджмента»

ФГОУ ВПО Вятская ГСХА – Экономический факультет
Кафедра менеджмента
Учебный курс
«Основы
менеджмента»
Тема
лекции
Лидерство
как
ресурс менеджмента
— Костенко О.В.

2. Тема: Лидерство как ресурс менеджмента

План лекции
1. Понятие и природа лидерства
2. Традиционные концепции лидерства
3. Концепции ситуационного лидерства
— Костенко О.В.

3. Понятие и природа лидерства

1
Понятие и природа лидерства
Понятие лидерства:
Лидерство – это ведущее положение индивида в области
неформальных отношений, обусловленное его вкладом в
эффективность функционирования группы.
Лидерство возникает в области неформальных отношений в
результате взаимодействия индивидуумов в группе и
проявляется в виде:
деловых неформальных
отношений (связаны с
процессом труда)
межличностных отношений
эмоционального плана
Лидерство – это явление, проявляющееся в групповых
отношениях
— Костенко О.В.

4. Понятие и природа лидерства

1
Понятие и природа лидерства
Менеджер или лидер?
Группа
Менеджер
Лидер
В своем влиянии на подчиненных использует должностную
основу власти.
Максимум формальных требований
Детализация
регламента
Больше основывается на личных качествах лидера и социальном взаимодействии.
Интересы и ценности
ПРИОРИТЕТЫ
ДЛЯ
ВОЗДЕЙСТВИЯ
Исполнительство,
дисциплина
Формальный менеджмент
Лидерство и группа
Творчество и
индивидуальность
Неформальный менеджмент
— Костенко О.В.

5. Понятие и природа лидерства

1
Понятие и природа лидерства
Формальный и неформальный менеджмент:
Стремление менеджера
Стремление менеджера
использовать только формальные
использовать только неформальные
отношения в управлении приводит к отношения в управлении приводит к
появлению формального
появлению неформального
менеджмента
менеджмента
Основанием для управленческого
воздействия всегда выступают
директивные меры
Основанием для управленческого
воздействия являются сложившиеся
неформальные отношения в группе
Признаки ФМ:
Опора на формально действующие
организационные положения,
административное воздействие:
приказы, указания,
административная ответственность
Признаки НфМ:
Опора на сильные и слабые стороны
личности, авторитет, психологическая расположенность, заинтересованность, система индивидуальных
и коллективных ценностей
Преувеличение роли ФМ ведет к
бюрократизму, делает управление
бездушным, механическим неэффективным
Преувеличение роли НфМ ведет к
бесконечным конфликтам,
подхалимству, протекционизму,
клановости – также неэффективно
— Костенко О.В.

6. Понятие и природа лидерства

1
Понятие и природа лидерства
Искусство менеджера и степень лидерства:
Проявляется в сочетании формального и неформального
менеджмента.
Такое сочетание позволяет использовать преимущества
формального и неформального менеджмента,
нейтрализуя их недостатки.
Такая модель менеджмента является наиболее
результативной и эффективной
Для менеджера степень его лидерства заключается в
возможности управлять людьми, опираясь не столько
на свои полномочия, сколько на авторитет и
признание, уважение и способности убеждать и
воодушевлять людей.
Хороший руководитель =
лидер + эффективное управление
— Костенко О.В.

7. Понятие и природа лидерства

1
Понятие и природа лидерства
Проявление лидерства:
Выдвижение в позицию лидера происходит во
внутригрупповом взаимодействии людей
Основной чертой лидера является олицетворение
ценностей, мотивов и стремлений членов группы.
НЕОБХОДИМО:
• Признание ведущего положения индивидуума,
обусловленное вкладом в эффективное функционирование коллектива.
• Наличие у него последователей.
• Определение и фиксирование его лидерской роли.
— Костенко О.В.

8. Понятие и природа лидерства

1
Понятие и природа лидерства
Сравнение позиций лидера и менеджера:
характеристика
лидер
менеджер
1. Тип отношений
Неформальный
(неофициальный)
Формальный
(официальный)
2. Характер
отношений
Психологический,
эмоциональный
Должностной,
функциональный
3. Приобретение
статуса
(положения)
Стихийно через
признание
окружающими людьми
Через назначение согласно
штатному расписанию
вышестоящим
руководством
4. Поле
деятельности
Общественное
Профессиональное
5. На кого
оказывается
влияние
На последователей
На подчиненных
6. Доминирующая
форма влияния
Взаимодействие
Воздействие
7. Право влиять
Признание
Наделение полномочиями
— Костенко О.В.

9. Понятие и природа лидерства

1
Понятие и природа лидерства
Лидерство – важный ресурс менеджмента:
• Усиливает управленческое воздействие
• Является механизмом для вовлечения
персонала подразделения в процесс
управления
• Позволяет использовать потенциал
неформальных отношений для достижения
целей организации.
• Формирует авторитет менеджера
• Повышает лояльность подчинённых к
решениям менеджера
• Сокращает затраты на управление.
— Костенко О.В.

10. Понятие и природа лидерства

1
Понятие и природа лидерства
Разновидности лидерства:
Человек, имеющий ведущее положение
в деловых неформальных отношениях,
возникающих в трудовом процессе.
1
Деловой лидер
2
Эмоциональный
лидер
Человек, имеющий ведущее положение
в межличностном общении, не имеющего
отношения к трудовому процессу.
3
Антилидер
Человек с лидерским потенциалом,
но его цели не совпадают
с целями организации
4
Ситуативный лидер
Человек, способный повести за собой
в какой-то одной определённой ситуации
5
Поливалентный
лидер
Человек, имеющий ведущее положение
в нескольких ситуациях
— Костенко О.В.

11. Понятие и природа лидерства

1
Понятие и природа лидерства
Роли ситуативного лидера (по Уманскому, 1980):
1
Лидер-организатор
Осуществляет функцию групповой
интеграции.
2
Лидер-инициатор
Задаёт тон в решении групповых проблем.
3
Лидер-генератор
Эмоционального настроя –
аналог эмоционального лидера
4
Лидер-эрудит
Одна из ролей интеллектуального лидера
5
Лидер эмоционального
притяжения
Соответствует роли «социометрической
звезды»
6
Лидер-умелец
Специалист в каком-либо виде
деятельности.
— Костенко О.В.

12. Понятие и природа лидерства

1
Понятие и природа лидерства
Можно ли научиться лидерским умениям?:
Признается, что лидерским способностям и умениям
можно научиться. Но все же лидерами становятся не сразу.
Обычно этому предшествует определенный тип
карьеры в организации, помогающий развить эти навыки.
В ведущих школах бизнеса существуют программы,
помогающие развить эти навыки.
И все же лидерство – это не набор навыков, а качества
характера (такие, например, как принятие риска на себя).
— Костенко О.В.

13. Понятие и природа лидерства

1
Понятие и природа лидерства
В мире было проведено более 10000 исследований
по вопросам лидерства:
ПОДХОДЫ
к изучению факторов эффективного лидерства
Подход с позиции
личных качеств
Ситуационный
подход
Поведенческий
подход
— Костенко О.В.

14. 2 Традиционные концепции лидерства

Подход с позиции личных качеств (1930-195-е):
Гипотеза:
Лидеры имеют какой-то набор достаточно
устойчивых и не меняющихся во времени
качеств, отличающих их от не лидеров.
Некоторые из этих качеств:
Уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность,
честность, здравый смысл, инициативность, высокая
степень уверенности в себе.
Можно продолжить:
Рассудительность, проницательность, интуитивность,
бдительность, смелость, уравновешенность, настойчивость,
энергичность, властность, работоспособность,
агрессивность, тактичность, готовность к риску,
умение убеждать и т.д.
— Костенко О.В.

15. Традиционные концепции лидерства

2
Традиционные концепции лидерства
Недостатки подхода с позиции личных качеств:
Во-первых, в результате исследований перечень
потенциально важных лидерских качеств оказался
практически бесконечным.
Это уже не позволило создать «единственно
верный» образ лидера.
Во-вторых, тесную связь между рассмотренными
качествами и лидерством установить не удалось.
Сегодня признано, что это зависит от ситуации.
Представители направления:
М.Вебер, Ордуэй Тид, У.Беннис, О.С.Виханский и
А.И.Наумов, Р.Стогдилл, Дж.Хант, …
— Костенко О.В.

16. Традиционные концепции лидерства

2
Традиционные концепции лидерства
Поведенческий подход (1940-1960-е годы):
Предмет изучения:
Что и как делают лидеры
Гипотеза:
Существует какой-то один оптимальный стиль
руководства.
Предполагалось, что это демократический стиль.
Стиль менеджера – совокупность своеобразных
методов, форм и приемов практической деятельности
менеджера по отношению к подчиненным с целью
осуществления управленческого воздействия.
Стиль менеджера – это своего рода его
управленческий почерк.
— Костенко О.В.

17. Традиционные концепции лидерства

2
Традиционные концепции лидерства
Исследование Курта Левина:
Перед началом второй мировой войны он эмигрировал из Германии в США,
и верил, что авторитарный, репрессивный режим в Германии был менее
эффективен, чем демократическое общество.
Объектом изучения были группы 10-летних
мальчиков, распределенные по клубам. Во главе каждого
клуба стоял взрослый, исповедовавший: авторитарный,
демократический и либеральный (попустительский) стили
руководства.
Результаты исследования не подтвердили гипотезы.
Оказалось, что ребята предпочитали демократического
лидера, но более продуктивны были при авторитарном.
— Костенко О.В.

18. Традиционные концепции лидерства

2
Традиционные концепции лидерства
Содержание трех стилей руководства:
Авторитарный
стиль
Демократический стиль
Либеральный
стиль
1. Способ принятия решения
Единоначалие
Совместно с
подчиненными
Подчиненные на
основе указаний
2. Доведение
задач до
исполнителя
Приказ, команда,
распоряжение
Предложение
Просьбы,
уговоры
3. Отношение к
инициативе
Допускается
Поощряется и
используется
Полностью
передается
подчиненным
4. Принципы
подбора кадров
Избавление от
сильных
конкурентов
Ориентация на
деловых людей,
помощь в
карьере
Нет четкой
ориентации
5. Отношение к
знаниям
Считает, что все
знает сам
Постоянно
учится и требует
этого от
подчиненных
Безразличие
— Костенко О.В.

19. Традиционные концепции лидерства

2
Традиционные концепции лидерства
Содержание трех стилей руководства:
Авторитарный
стиль
Демократический стиль
Либеральный
стиль
6. Распределение
ответственности
Полностью у
руководителя
В соответствии с
полномочиями
Полностью в
руках
подчиненных
7. Отношение к
подчиненным
По настроению,
неровное
Ровное, доброжелательное,
требовательное
Мягкое, нетребовательное
8. Отношение к
дисциплине
Жесткое,
формальное
Разумное
Мягкое.
Формальное
9. Отношение к
стимулированию
Наказание с
редким
поощрением
Поощрение с
редким
наказанием
Нет четкой
ориентации
10. Отношение к
общению
Дистанцируется
Контактирует
активно
Не проявляет
инициативы
11. Коммуникации
Преимущественно сверху вниз
Активно в двух
направлениях
В основном
горизонтальные
— Костенко О.В.

20. Традиционные концепции лидерства

2
Традиционные концепции лидерства
Содержание трех стилей руководства:
Авторитарный
стиль
Демократичес-кий
стиль
Либеральный стиль
Сильные
стороны
Внимание
срочности и
порядку,
возможность
предсказания
результата
Усиление личных
обязательств по
выполнению
работы через
участие в
управлении
Позволяет начать
дело так, как это
видится и без
вмешательства
лидера
Слабые
стороны
Имеется
тенденция к
сдерживанию
индивидуальной
инициативы
Демократический стиль
требует много
времени
Группа может
потерять
скорость и
направление
движения без
лидерского
вмешательства
— Костенко О.В.

21. Традиционные концепции лидерства

2
Традиционные концепции лидерства
Сравнение эффективности различных стилей
управления:
% 110
демократический стиль
100
авторитарный стиль
90
либеральный стиль
80
0
1
2
Продолжительность работы руководителя, лет.
3
В конечном счете, прямой связи какого-либо стиля с
эффективным лидерством обнаружено не было.
— Костенко О.В.

22. Традиционные концепции лидерства

2
Традиционные концепции лидерства
Модель управленческой сетки Блейка и Моутона:
наиболее популярная в последнее время среди
концепций поведенческих стилей
Наглядно демонстрирует, что есть единственно
верный стиль лидерства.
Сетка представляет собой матрицу, образованную
пересечением двух измерений лидерского поведения:
—
горизонтальная ось – интерес к производству,
вертикальная ось – интерес к людям.
Шкалирование матрицы от 1 до 9 дает возможность
очертить зоны пяти основных стилей.
— Костенко О.В.

23. Традиционные концепции лидерства

2
Традиционные концепции лидерства
Модель управленческой сетки Блейка и Моутона:
1.9
Внимание к людям
2. СОЦИАЛЬНОЕ
РУКОВОДСТВО
Особое внимание к
нуждам людей,
дружная атмосфера в
коллективе,
размеренный темп
работы.
5. КОМАНДНОЕ РУКОВОДСТВО
Выполнение работы
обеспечивается совместными
усилиями всего коллектива,
развита система поощрения,
высока производительность труда.
5.5
1. ПРИМИТИВНОЕ
РУКОВОДСТВО
Минимум усилий прилагается
для налаживания
эффективного производства
и заботы о людях
1.1
9.9
4. ПРОИЗВОДСТВЕННОКОМАНДНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Успех производства
обеспечивается эффективным
сочетанием заботы о людях и
производстве
3. АВТОРИТАРНОЕ
РУКОВОДСТВО
Эффективность
производства является
результатом жесткого
управления и
ущемления прав
рабочих
9.1
Внимание к производству
— Костенко О.В.

24. Традиционные концепции лидерства

2
Традиционные концепции лидерства
Модель управленческой сетки Блейка и Моутона:
Исследования подтвердили, что независимо от ситуации
стиль 9,9 является лучшим.
Используется для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения, направленных на выработку у менеджера стиля 9,9:
преобладает стиль 9,1 — менеджеру следует уделять больше
внимания обучению в области развития персонала, мотивации,
коммуникации,
преобладает стиль 1,9 — требуется обучение в принятии решений,
планировании, организации, контроля,
стиль 5,5 — может потребовать обучения по большинству
направлений,
стиль 1,1 — вызывает сомнения в возможности изменить
поведение менеджера, в том числе и через обучение.
— Костенко О.В.

25. 3 Концепции ситуационного лидерства

Ситуационные факторы:
стили поведения и личные качества лидера
должны соответствовать ситуации
Модель ситуационного лидерства Фреда Фидлера
(1960-е)
Теория жизненного цикла Поля Херсея и Кена
Бланшарда (1980-е)
Модель принятия решения Врума – Йеттона — Яго
и другие …
— Костенко О.В.

26. 3 Концепции ситуационного лидерства

Модель ситуационного лидерства Фреда Фидлера:
Факторы, характеризующие ситуацию:
Отношения между руководителем и членами коллектива.
Доверие подчиненных руководителю, привлекательность
личности руководителя для подчиненных. Отношения могут
быть хорошими или плохими.
Структурированность работы.
Работа привычная, структурированная, или расплывчатая,
бесструктурная. Работа может быть структурированной или
не структурированной.
Должностные полномочия руководителя.
Объем должностной власти, возможность использовать
вознаграждение, поддержка формальной организации.
Полномочия могут быть сильными или слабыми.
— Костенко О.В.

27. 3 Концепции ситуационного лидерства

Модель Фреда Фидлера:
Сочетание трех характеристик дает восемь
ситуаций:
1
Отношения между
руководителем и
подчиненными
2
3
4
5
Хорошие
Структурированность работы
Структурирована
Должностные
полномочия
руководителя
Сильные
Слабые
7
8
Плохие
Не
структурирована
Сильные
6
Слабые
Структурирована
Сильные
Слабые
Не
структурирована
Сильные
Слабые
— Костенко О.В.

28. 3 Концепции ситуационного лидерства

Модель Фреда Фидлера:
Выявление стилей руководителя:
Фидлер считает, что стиль руководителя в целом
постоянен и делит руководителей на две группы по стилю:
ориентированные на отношения;
ориентированные на работу.
Предложил свой способ выявления стиля – показатель НПК (наименее предпочитаемый коллега).
Руководителя просили описать портрет гипотетического коллеги, с кем бы менее всего хотелось работать.
Руководитель, описывающий НПК благожелательно, обычвнимателен к подчиненным, ориентирован на отношения.
Руководитель, описывающий НПК в неблагоприятной
манере, держит в руках бразды правления, мало обеспокоен
человеческими отношениями.
— Костенко О.В.

29. 3 Концепции ситуационного лидерства

Модель Фреда Фидлера:
Изменение эффективного стиля в зависимости от
ситуации:
ВЫСОКИЙ НПК
(ориентированные на отношения
руководители работают эффективнее)
Наименее
предпочитаемый
коллега
(ориентированные на работу
руководители работают эффективнее)
НИЗКИЙ НПК
1
Отношения между
руководителем и
подчиненными
Структурированност
ь работы
Должностные
полномочия
руководителя
2
3
4
5
Хорошие
Структурирована
Сильные
Слабые
7
8
Плохие
Не структурирована
Сильные
6
Слабые
Структурирована
Сильные
Слабые
Не структурирована
Сильные
Слабые
— Костенко О.В.

30. 3 Концепции ситуационного лидерства

Модель Фреда Фидлера:
Использование в практике управления
Фидлер считает, что человек не может приспособить свой
стиль к ситуации. Предлагает помещать руководителя в
ситуации, которые подходят к его стилю руководства.
Можно изменить ситуацию:
1) работу (сделать ее более или менее структурированной,
напроситься на трудное задание или заручиться
инструкциями свыше, передать работу подчиненным или
разбить ее на мелкие этапы),
2) должностные полномочия руководителя (дать больше
возможности вознаграждения, обеспечить монополию на
информацию, или делегировать часть власти помощникам).
3) отношения с подчиненными: больше или меньше тратить
времени на неформальное общение (обед, спорт), подобрать
нужных людей, дать наставников тем, в ком не уверены,
поднять мораль у подчиненных.
— Костенко О.В.

31. 3 Концепции ситуационного лидерства

Теория жизненного цикла Херсея и Бланшарда:
Основная идея:
эффективный стиль лидерства зависит от
«зрелости» исполнителей (не в смысле возраста).
Зрелость исполнителей определяется двумя составляющими:
Профессиональная зрелость – знания, опыт, способности
людей. Высокий уровень ее означает, что исполнитель не
нуждается в директивах и указаниях.
Психологическая зрелость – желание выполнять работу и
мотивированность работника. Высокий уровень ее не
требует от лидера больших усилий по воодушевлению
исполнителей.
— Костенко О.В.

32. 3 Концепции ситуационного лидерства

Теория жизненного цикла Херсея и Бланшарда:
Авторы выделили четыре стадии зрелости
исполнителей:
М 1. Люди не способны и не желают работать.
Они либо не компетентны, либо не уверены в себе.
М 2. Люди не способны, но желают работать.
У них есть мотивация, но нет навыков и умений.
М 3. Люди способны, но не желают работать.
Их не привлекает то, что предлагает руководитель.
М 4. Люди способны и желают делать то, что предлагает
им лидер.
— Костенко О.В.

33. 3 Концепции ситуационного лидерства

Ситуативная модель руководства Херсея и
Бланшарда:
Высокая степень
Поведение лидера,
ориентированное
на отношения
с подчиненными
Низкая степень
Участвующий
Убеждающий
S3
S2
S4
S1
Делегирующий
Указывающий
Поведение лидера, ориентированное на работу
Высокая
М4
Умеренная
М3
Низкая
М1
М2
Зрелость исполнителя (исполнителей)
— Костенко О.В.

34. 3 Концепции ситуационного лидерства

Стили руководства по Херсею и Бланшарду:
Указывающий стиль (S1).
Последователи нуждаются в ясных директивах.
Лидер вынужден проявлять высокую директивность и
присмотр за работниками. Так он может помочь людям, не
способным и не желающим брать на себя ответственность,
устранить их неуверенность в том, что работа будет
закончена.
Убеждающий стиль (S2).
Исполнителям нужна поддержка их самостоятельности и
инициативы, а также директивность, так как способности
исполнителей еще недостаточны.
Руководитель помогает тем, кто не способен работать,
путем объяснений, вселяет в них уверенность в
возможности выполнения задания.
— Костенко О.В.

35. 3 Концепции ситуационного лидерства

Стили руководства по Херсею и Бланшарду:
Участвующий стиль (S3).
Люди способны, но не желают работать. Они нуждаются в
партнерских отношениях с лидером, чтобы быть более
мотивированными на выполнение работы.
Людям дают возможность участвовать в принятии
решений на своем уровне, это вызывает у них желание
выполнять задание.
Делегирующий стиль (S4).
Незначительная директивность и поддержка работников со
стороны лидера позволяет исполнителям взять на себя
максимум ответственности, способствует развитию
творческого подхода к работе.
Нижняя левая точка квадранта S4 означает ситуацию
самоуправления.
— Костенко О.В.

36. 3 Концепции ситуационного лидерства

Модель принятия решений:
Виктор Врум, Филипп Йеттон, Артур Яго
Существует пять стилей руководства, которые может использовать руководитель, в зависимости от того, в какой степени
подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:
А1 – автократический 1.
Руководитель сам принимает решение, используя
имеющуюся у него на данное время информацию.
А2 – автократический 2.
Руководитель получает информацию от подчиненных и сам
решает проблему. Роль подчиненных – предоставление
информации, а не поиск или оценка альтернатив.
— Костенко О.В.

37. 3 Концепции ситуационного лидерства

Модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго:
С1 – консультативный 1.
Руководитель делится соображениями по проблеме с
подчиненными индивидуально, не собирая их в группу.
Получает от них идеи и предложения. Сам принимает
решение, с учетом или без учета мнений подчиненных.
С2 – консультативный 2.
Руководитель собирает подчиненных вместе и делится
соображениями о проблеме. В ходе совещания собирает
идеи и предложения. Решение принимает сам, с учетом или
без учета вклада подчиненных.
G2 – групповой или совместный.
Руководитель собирает группу и обсуждает проблему.
Группа выдвигает альтернативы и пытается прийти к
единому мнению. Роль руководителя более похожа на роль
председателя собрания, он не пытается влиять на группу,
чтобы заставить принять его решение.
— Костенко О.В.

38. 3 Концепции ситуационного лидерства

Оценка ситуации по восьми аспектам (по
каждому выбирается ответ: высокий – низкий):
1. Требования к методу. Каков уровень требований к методу принятия
решения?
2. Требования к обязательствам. Каков уровень обязательств
подчиненных в предполагаемом решении?
3. Информированность лидера. В какой степени лидер обладает
необходимой информаций для принятия решения?
4. Структурированность проблемы. Каков уровень
структурированности проблемы?
5. Вероятность подчинения. С какой вероятностью можно ожидать, что
подчиненные возьмут на себя обязательства по выполнению
единоличного решения?
6. Общность целей. В какой степени подчиненные согласны с тем, что
решение данной проблемы в интересах всей группы или организации?
7. Вероятность конфликта. В какой степени существует вероятность
конфликта между подчиненными в случае принятия данного решения?
8. Информированность подчиненных. В какой степени подчиненные
обладают необходимой информацией для принятия решения?
— Костенко О.В.

39. 3 Концепции ситуационного лидерства

Дерево решений для определения эффективного
стиля:
A1
ВП
высокий
низкий
ВП
CОСТОЯНИЕ
ПРОБЛЕМЫ
ИП
ОЦ
ИП
СП
C2
ВК
ОЦ
ИЛ
ОЦ
СП
G2
C2
ВП
ТО
ТМ
ОЦ
G2
A2
ВК
C1
C2
ИЛ
A1
ТО
ВП
G2
— Костенко О.В.

40. 3 Концепции ситуационного лидерства

Дерево решений для определения эффективного
стиля:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Требования к методу
Требования к обязательствам подчиненных
Информированность лидера
Структурированность проблемы
Вероятность подчинения сотрудников
Общность целей, интерес всей группы
Вероятность конфликта
Информированность подчиненных
—
ВЫСОКИЕ
ВЫСОКИЕ
НИЗКАЯ
ВЫСОКАЯ
НИЗКАЯ
ВЫСОКАЯ
НИЗКАЯ
НИЗКАЯ
ВЫВОД: рекомендован стиль С2 – консультативный.
Руководитель собирает подчиненных вместе и делится
соображениями о проблеме. В ходе совещания собирает идеи
и предложения. Решение принимает сам, с учетом или без
учета вклада подчиненных.
— Костенко О.В.

41. Тема: Лидерство как ресурс менеджмента

Литература
1. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е
изд. – М.: Гардарики, 1999. – 528с.
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента.: Пер. с англ.-М.: Дело, 1999.-800с.
3. Основы менеджмента. / Под ред. А.Г.Поршева. – Москва,
2006. – Электронный учебник.
— Костенко О.В.

Источник

Есть организации, в которых, вроде бы всё сделано правильно, но чего-то, всё-таки, не хватает. В них нет души, нет механизма, который позволяет вдохнуть в мёртвую систему жизнь. Они существуют без веры, без любви, да и без надежды. Они обречены, если только не найдётся человек, или команда единомышленников, которые обнаружат суть и смысл в этой омертвелой системе, и тогда вернётся надежда. Такой человек называется лидером, а концепция, в рамках которой он играет решающую роль – лидерством. Лидерство – это не руководство, как часто переводят, хотя лидер и может быть руководителем. Лидерство – это и не менеджмент. Можно, даже, говорить о смене вех: вместо привычного TQM некоторые говорят о наступлении эры TQL (Total Quality Leadership): Всеобщее лидерство на основе качества. Именно качество – ключ к конкурентоспособности. Мутация системы качества на основе TQM, о которой мы говорим, может быть, одна из последних, поскольку всё быстрее идёт процесс слияния концепции качества с общим менеджментом. И не так уж важно, что возьмёт верх. Ясно, что ключевым словом остаётся конкурентоспособность. Но, какую бы роль ни играла концепция качества в будущем, ясно и то, что она уже не мыслима без лидерства. Именно ему и посвящена эта работа.

Лидерство и власть

При упоминании таких слов как лидер или лидерство первое, что приходит в голову, это политические лидеры, лидеры наций, религиозные лидеры, люди, которые в сложных обстоятельствах сумели изменить ход истории за счёт непоколебимой веры в правоту своего дела и способности вдохновить и повести за собой массы людей /1/. О них написаны горы книг. Их то ставят в пример, то ими пугают детей. Люди изучают черты их характеров и мотивы поступков. Лидеры такого масштаба обладают огромной властью, они могут казнить и миловать. Правда, власть можно получить силой, обманом иди случайно и она вовсе не обязательно приведёт к лидерству. А вот обратное, видимо, верно всегда: лидерство порождает власть. Хотя мы рассматриваем не государства, а только фирмы, действующие в условиях рынка, проблема власти важна и для них, пусть и не в таких масштабах и проявлениях. Исследование природы власти в европейской традиции обычно связывают с именем Н. Макиавелли и с его знаменитой книгой <Государь> /2/, (или, как переводили в старину, <Князь>). Макиавелли считал, что власть особенно важна в переходные периоды, поскольку всякий переход от одного привычного состояния к другому, которому ещё предстоит стать привычным, требует медленных и трудных процессов перестройки сознания. Эти процессы порождают сопротивление, а для его преодоления как раз и нужна власть, опирающаяся на силу и достаточно циничная. Он писал /2/: <: нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобными начинаниями, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником, на чьей стороне – законы, отчасти недоверчивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, пока оно не закреплено положительным опытом>. В работе /3/ предпринята интересная попытка спроектировать взгляды Макиавелли и других мыслителей разных времён и народов на современный менеджмент.

Так зачем же нам нужны власть и сила” Если следовать за Макиавелли, то выходит, что власть нужна для подавления неизбежно возникающего сопротивления. Сегодня мы думаем иначе. -первых, мы полагаем, что любое сопротивление сегодня, по какому бы поводу оно ни возникало, и какие бы формы ни принимало, – это результат, прежде всего, вчерашних ошибок в управлении, если хотите, в менеджменте. А во-вторых, дело в том, что насилие, как правило, вообще не ведёт к той цели, которая декларируется в начальный момент, а если даже и ведёт, то дорогим, долгим и не эффективным путём. В большинстве случаев существуют другие пути, пути более прямые и естественные. Видимо, самый лучший из них – это лидерство.

Лидерство – это власть, которая не нуждается в применении силы, хотя и имеет её. Сила становится не нужной, когда на помощь лидерству приходит идеология. Именно лидер призван сформулировать такую идею или систему идей, в которую готовы поверить те, кто нуждается в вере, и которую готовы принять те, кто ищет объяснений. Важно, конечно, чтобы предлагаемая идеология достигла тех, кому она адресована.

Но это не все функции власти. Дело в том, что власть – это, видимо, самый естественный источник наших прав и обязанностей (полномочий), регламента деятельности, в рамках рассматриваемой системы, будь то государство или фирма. Потребности такого рода не зависят от лидерства, хотя под его влиянием и могут меняться.

Ну, и, конечно, власть – это гарант соблюдения достигнутых соглашений.

Кроме ошибок, сделанных в процессе управления, сопротивление питают ещё и страхи перед неопределённым загадочным будущим, где легко можно потерять позиции, с таким трудом завоёванные долгими годами упорного труда. Несомненно, это проявление слабости. Великий индийский мыслитель начала нашего уходящего века С. Вивекананда говорил: <Слабость порождает саму идею сопротивления>. Принятие идей лидера, основанное на вере или на разуме, делает людей более сильными (поскольку в этом случае снимаются мучительные вопросы и неразрешимые сомнения), устраняя, или, по крайней мере, снижая порог сопротивления.

Вот почему лидер – ключевая фигура. Не имея достаточных знаний и опыта в области политического лидерства, мы будем говорить далее только о лидерстве в бизнесе.

Лидерство, бизнес, качество

Никто не знает, откуда берутся лидеры. Зато хорошо видно, что, когда у организации появляется лидер (индивидуальный или коллективный), то её дела заметно начинают идти вверх /4/. Сейчас, пожалуй, уже нет сомнений в том, что лидерство – ключевой элемент бизнеса /5, 6/. Здесь, как обычно, возникает трудность. Действительно ли лидерство играет исключительную роль среди всех элементов бизнеса, или ýже – всех элементов системы качества организации”

Мы часто пренебрегаем некоторыми вещами, которые кажутся нам незначительными. Особенно теми, что представляют собой некие абстрактные понятия, трудно переводимые на язык практики. Среди таких абстрактных понятий можно выделить и лидерство. Но стоит задуматься о том, почему гуру в области качества выделяли именно лидерство.

Деминг писал, что статистический контроль качества – это всего лишь 2% /7/, а что же тогда все остальное? Как вы думаете, насколько эффективно будет работать система, если включаться все элементы, кроме лидерства, например? Если нет лидерства, то система вовсе не обязательно погибнет. Но лидерство – это пусковой механизм работы системы качества (СК). И без него СК – скорее фикция, чем реальность.

<Лидерство требуется для всех компонентов системы>, – отмечал У. Эдвардс Деминг в предисловии к книге Г.Р. Нива /7/. И, прежде всего, важна лидирующая роль высшего руководства, без которой конструктивные преобразования затруднены, а то и вовсе невозможны. Очевидно, что лидерство – ключевой элемент инновационного процесса и поддержки развития культуры качества в организации. Лидерство – это ключ, который открывает путь к успеху в бизнесе. Джуран акцентировал внимание на том, что лидерство высшего менеджмента – это один из восьми уроков, которые усваивают компании – призеры Национальной премии Малколма Болдриджа в области качества /8/. Аналогичные взгляды выражает и Т. Конти /9/ в связи с методами самооценки. Да и в новой версии международных стандартов ИСО серии 9000 – та же песня. Лидерство становится одним из восьми основополагающих принципов, положенных в основу стандартов /10/.

Эджмен /11/ говорит, что новая, нацеленная на качество, организация зависит от лидерства, которое создает внутренние условия успеха. Несомненно, окончательный успех корпорации будет зависеть от способности всех ее сотрудников творчески работать вместе для достижения общей цели. Но здесь опять не обойтись без лидерства, которое питает, поддерживает нужные умения и требуемое отношение. Сегодня лидерство – это не больше, чем определение высоты, на которую надо подпрыгнуть /12/.

То, что менеджер, управляющий поведением других людей должен обладать лидерскими качествами, ни у кого из исследователей и наиболее успешных практиков управления не вызывает сомнения. Все передовые модели ведения бизнеса можно узнать по ведущей роли в них лидерства. Это модели таких светил, как У. Эдвардс Деминг /7, 13/, Джозеф Джуран /14/, Питер Друкер /15/, Тито Конти /9/ и др. Лидерство в этом случае относится, как правило, к высшему руководству (топ менеджменту) и, в меньшей степени, к менеджменту на местах /12/.

Но и это видение вопроса начинает изменяться. На последней конференции по качеству в Будапеште проф. Кондо отметил: <Важность лидерства нельзя проигнорировать высшим менеджерам и менеджерами среднего звена> /16/. А Питер Сенге в одном из последних интервью отметил, что нужны три типа лидеров: лидер – руководитель компании или организации, лидеры – менеджеры, которые проводят политику компании на местах и лидеры – активисты, среди рядовых сотрудников организации, которые постоянно поддерживают <огонь в костре> и не дают ему угаснуть пока менеджеров нет рядом /17/. Таким образом, можно воодушевить всю компанию сверху вниз и получать именно ту обратную связь, которая позволит непрерывно улучшать процесс день за днем.

Итак, лидерство – это неотъемлемый элемент системы качества, более того, лидерство – <пусковой механизм> этой системы, это то, благодаря чему все технические элементы, концепции, принципы начинают жить.

Лидерство – компонент не только неотъемлемый, но и незаменимый. В том плане, что отсутствие его повлечет за собой значительные финансовые потери и потери конкурентоспособности /18/. Иногда говорят, что лидерство можно заменить четкой системой контроля, наказаний и поощрений. Что же из этого получается” Нет лидерства – жестче контроль (контролировать приходится, по крайней мере, чаще), больше времени уходит на постановку задачи, хуже климат в коллективе – происходит потеря ресурсов: временных и человеческих. Нужны средства, чтобы нанять лишнего контролера или организовать службу контроля, текучесть кадров, порожденная плохим климатом в коллективе, также отражается на финансовом состоянии организации. Все вместе сказывается на эффективности и качестве, естественно не в сторону улучшения. Низкое качество продукции влечет за собой либо потерю выгодных контрактов, либо вынужденную продажу продукции по более низкой цене, а чаще и то и другое сразу. Кроме того, вместо кажущейся экономии средств, которую дает контроль, происходит их перерасход. Выходит, что лидерство – путь экономии средств и времени на контроль. Вера в правильность того, что мы делаем, гораздо лучше, чем самый тщательный контроль. Лучше во всех смыслах.

Этот пример слишком явный. Часто встречаются и более тонкие процессы. Даже если один человек в команде, не говоря уже о команде руководителей, не будет разделять общие цели, то он волей – неволей будет тормозить процесс. В любом случае замена важного элемента (такого как лидерство), его игнорирование или частичная реализациявсегда влечет за собой финансовые потери. Их трудно учитывать, еще труднее определить причину, по которой они происходят, но они неизбежны, в этом мы должны отдавать себе отчет. Итак, вывод неутешительный: нет лидерства, и речи быть не может о качестве, а значит и о конкурентоспособности. Это ещё не конец света, это – просто жалкое прозябание.

Несмотря на то, что лидерство влияет на запуск процесса, на его эффективность, на производительность и служит ключом к <хорошей организации и конкурентоспособности в глобальном масштабе> /19/, возможности лидерства в менеджменте никогда не использовались в полной мере. Лишь отдельные компании в отдельных странах, в частности несколько японских компаний, только начали приближаться к этому. Может быть, самый яркий пример глубокого понимания роли лидерства и демонстрации его огромных возможностей даёт фирма <Ксерокс> /20/. Её программа <Лидерство через качество> стала образцом для изучения и подражания. Наш разговор о лидерстве – это только первый шаг. Важно, чтобы осознание его роли произошло как можно скорее и в самых широких кругах. Но главное для нас, чтобы призыв к лидерству дошел до первых руководителей как можно большего числа компаний.

Что же такое лидерство”

Что же такое это лидерство? Позволим себе перефразировать Вольтера и сказать, что <лидерство, как любовь, все о нем говорят, но никто толком не знает, что это такое>. Да, о лидерстве написано много книг, еще больше статей, тема лидерства разрабатывается психологами, социологами, специалистами в области менеджмента и в области качества, но одной признанной и принятой концепции лидерства до сих пор не существует. <Несмотря на то, что мы можем совершенно ясно понимать – эффективное лидерство просто необходимо для практики TQM, мы, скорее всего, затруднимся дать ответ на вопрос о том, что конкретно мы подразумеваем под понятием <лидерство>. Это абстрактная концепция и проблема состоит в том, как сделать эту абстрактную сущность конкретной и воплотить ее в жизнь> /16/.

Попробуем разрешить эту проблему. Во-первых, определим место лидерства в организации и будем искать именно там, где надо, а не там, где светло. Отправной точкой нам могут послужить три концепции лидерства: в СК, в психологии и в менеджменте.

В декларации TQM (1998 г.), представленной Группой исследования качества /21/ (руководитель – профессор Изука, Токийский университет) лидерство расположено в разделе компонентов TQM, а именно в подразделе <сущность системы менеджмента> (рис.1).

У. Эдвардс Деминг также выделяет лидерство как один из 14 пунктов философии качества /13/. Пункт под номером 7 так и звучит: <Учредите <Лидерство>>. Лидерство требуется <как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом>. Из теории лидерства известно, что оно – неотъемлемый компонент работы команд и групп. М. Мескон с соавторами, также относит лидерство к внутренним факторам организации, а точнее к подсистеме <люди> /22/ (Рис. 2).

Таким образом, лидерство можно найти и в философии, и в системе высшего менеджмента, и при работе на местах. В обобщенном виде лидерства требует работа над системами и процессами вместе с людьми, которые работают внутри систем и процессов /23/. Получается, что лидерство требуется везде. Как же все-таки определить место лидерства? Здесь мы, пожалуй, согласимся с японцами: наиболее значимое лидерство – это лидерство в высшем руководстве. Ведь как бы ни было развито лидерство на местах, если капитан корабля решил остаться в тихой гавани, а не пускаться в авантюрное путешествие на поиск обетованной земли качества, например, то, сколько бы матросы ни старались, качество им будет только сниться. Итак, определим место лидерства в системе высшего руководства организации, но не будем забывать, что место это весьма условно.

Если лидерство, прежде всего, связанно с высшим руководством и на первый план выходит фигура лидера – руководителя, то встает сразу несколько вопросов: что должен знать современный руководитель о лидерстве; какие требования предъявляются к лидеру – руководителю сегодня и как такими лидерами становятся.

Будем идти по порядку. Что должен знать современный руководитель о лидерстве? Прежде всего, иметь о нем понятие и знать основные выводы из теории лидерства, что бы не делать элементарных ошибок в простых вещах. Затем знать, где находится скрытый рычаг управления и влияния и как происходит признание лидера.

Рис.1. Расположение лидерства в системе качества /21/.

Рис. 2. Расположение лидерства в системе менеджмента /22/.

Итак, разберемся с понятием. На протяжении многих лет лидерство активно изучалось у нас и за рубежом в различном контексте и на различных теоретических основаниях. В некоторых случаях лидерство описывается как процесс, но в большинстве теорий и исследований рассматривается фигура, завоевавшая понимание /12/.

Лидерство – многоаспектное социальное явление. Феномен лидерства проявляется в любых более или менее организованных группах, стремящейся к какой – либо общей для группы цели /24/. Трудно дать общее определение лидерства. Это объясняется тем, что лидерство проявляется всегда и везде, где группе людей приходится решать какие-либо проблемы, затрагивающие интересы всех или большинства членов группы. Наиболее заметными лидерские отношения делаются в тех случаях, когда перед группой стоит задача перехода из одного состояния в другое, или когда группа занимается распределением ресурсов. Для наиболее верного определения понятия <лидерство> мы изучили ряд представлений разных авторов, и рискнули дать свое определение. В целом картина выглядит следующим образом:

Большинство авторов сходятся на том, что лидерство – это теория или концепция, в которой, прежде всего, описываются отношения между лидером и последователями или членами группы (команды). Ясно – если есть лидер, то должны быть и последователи.

Указывается на то, что лидер занимает свое положение либо в результате более эффективной деятельности, либо он обладает способностью определенным образом влиять на членов группы, благодаря присущим ему личностным качествам или в результате сложившейся ситуации.

Отмечается, что взаимодействие между лидером и другими членами группы возникают ради решения общих проблем или достижения общегрупповых целей. Причем групповая деятельность осуществляется членами группы добровольно, опять же вследствие влияния лидера.

Некоторые исследователи указывают, что эта деятельность ведет к социальным изменениям и, в конечном счете, к развитию общества /5 ,24 – 30/. Мы же остановимся на том, что лидерство это – реализация оптимальной в некотором смысле системы внутригруппового взаимодействия (взаимодействия между членами группы), направленного на достижение общегрупповых целей. И отметим, что на протекание данной деятельности и ее результат могут оказывать влияние способность лидера решить задачу ситуационного анализа и адекватности его действий в данной ситуации.

Если лидером руководит его мечта и вера в правоту его дела, то что даёт лидерство команде (группе)? Кроме перечисленных выше моментов проф. Кондо /16/ отмечает ещё целых одиннадцать положительных обстоятельств для команды. Вот они:

Ответственность за работу наполняется смыслом и включается цикл непрерывного совершенствования Шухарта – Деминга.
Улучшается общение внутри команды, и межличностные отношения тоже становятся лучше.
Выходят наружу скрытые таланты членов команды и раскрываются их человеческие качества.
Структура команды трансформируется от простой конфигурации лидер – член команды к сложной многоуровневой системе. Это превращает жесткую, неспособную к адаптации, структуру в гибкую, что позволяет сотрудникам (сотоварищам) действовать по ситуации. А это, в свою очередь, делает командную работу надёжной, позволяя сотрудникам быстро реагировать на любой кризис.
Члены группы упражняются в проявлении инициативы и в самостоятельной работе.
Смутные цели проясняются и превращаются в конкретные общие цели.
После того, как все члены группы примут общие цели, решения о распределении ролей при достижении этих целей достигается легко.
Число возможных путей достижения целей возрастает, что позволяет проявиться способностям всех членов группы.
Возможности лидера усиливают и поддерживают возможности всех членов группы.
Все <мощности> членов группы расширяются м усиливаются.
Индивидуальности членов группы не подавляются, а напротив, полностью раскрываются в попытках достижения общих групповых целей. И среди членов группы возникает особый вид сотрудничества.

Как видим, отношения строятся на взаимовыгодной основе.

О теориях лидерства

Теперь подытожим основные выводы различных исследований, в ходе которых был разработан ряд теорий лидерства. Таких как теория личностных качеств, поведенческий подход и ситуационная теория лидерства. Каждая из теорий закрывала некоторую часть проблемы, но не давала целостности. Ни одна из них не была до конца принята и подвергалась критике, но результаты всех так или иначе использовались и используются в практике. На сегодняшний день нет единой теории или подхода, который объединял бы все исследования и отражал бы общее видение теоретиками и практиками феномена лидерства и фигуры лидера. Вот некоторые общие выводы, которые делают исследователи:

Нет стандартного набора качеств, который бы был присущ лидерам в отличие от других людей. В разных ситуациях эффективные руководители обнаруживают различные личностные качества /12/. Причем, структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных /5/.
Можно выделить, следуя пионерским работам К. Левина, три стиля руководства или лидерства: диктаторский, демократический и попустительский и их различные сочетания /22/ и два вектора ориентации лидера: лидер может быть ориентирован на отношения с подчиненными – <ориентация на человека> или на результат – <ориентация на результат/задачу>. Эффективность конкретного стиля лидера зависит от характера конкретной ситуации и нужен ситуационный подход к руководству /31/.
Вектор ориентации тоже динамичен и меняет направление в зависимости от ситуации в группе: в ситуациях, очень благоприятных или неблагоприятных для группы, лидер, ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем лидер, ориентированный на людей. Лидерство, ориентированное на людей, наиболее приемлемо в умеренно благоприятных ситуациях /22/. Но более эффективные руководители ориентированы, прежде всего, на работу с человеком, нежели на результат /5, 22/. Так как учет человеческого фактора имеет ведущее значение: <управление добивается успехов, или терпит неудачу в той пропорции, в которой оно безоговорочно принимается группой как власть или лидер> /5/.
Руководителей можно обучать методам эффективного лидерства.
Наиболее эффективные лидеры способны нести ответственность за свое поведение, желают достичь поставленной цели, а также имеют образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую надо исполнить /22/.

Кроме этого, исследователи пришли к еще одному важному выводу. И на нем мы остановимся подробнее.

<Ценности лидера входят в компанию, в ее культуру и остаются там даже после ухода лидера> /22/. Этот вывод, прежде всего, говорит об ответственности, которую руководитель берет на себя, осознает он это или нет. Он реально влияет на жизнь многих десятков, сотен или даже тысяч человек тем, что все они живут в системе, которая наполнена им. Другими словами, всякое поведение лидера будет в ходу в его компании. <Их решения, действия и пример задают тон всей организации>, а <главная роль высшего руководства заключается в том, чтобы управлять ценностями организации> (цитируется по /22/). Управление ценностями – это тот самый скрытый рычаг управления и влияния. Что, прежде всего, имеет цену в вашей организации и почему? Ценности руководителя имеют свойство проявляться не только в рыночной стратегии (агрессивной или ориентированной на партнерство) и политике организации (направленной на достижение цели любой ценой – задержки по вечерам, работа на дом, заседания во время обеда) или на то, как можно наилучшим образом использовать потенциал сотрудников на благо организации.

Если секретарь в организации посредственно справляется со своими обязанностями, но превосходно оформляет даже незначительные документы и в свободное время рисует на компьютере, то стоит подумать о том, чтобы поручить ему дизайнерский проект, а на должность секретаря подобрать другого человека.

Ценности руководства проявляются и в стиле одежды, и в стиле общения, во внутрифирменном жаргоне и даже в укладе семейной жизни подчиненных. Как же наиболее эффективно внедрить командную форму работы? Издать приказ, или начать самому работать в команде? Как побудить сотрудников к непрерывному обучению? Возлагать на них непосильные задачи, выпускать плакаты и стенгазеты, дать задания проконтролировать менеджерам, или самому посвящать один час утром чтению литературы” Если вы руководитель, то вы и так знаете эту закономерность по опыту, так почему бы не сделать ее методом работы”

На этом разговор о роли ценностей можно было бы и закончить, если бы у этой медали не было обратной стороны. Ценности играют ключевую роль и при признании лидера группой, являясь определяющим фактором. Играет роль не только система ценностей группы, но и система ценностей организации и общества /22/. Если говорить совсем точно, то эти системы ценностей взаимно влияют друг на друга, взаимно изменяясь. Исследования в области лидерства показали, что в ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей (одна система ценностей), демократический стиль (другая система ценностей) может снизить степень их удовлетворенности от работы и отрицательно повлиять на эффективность. Например, мастер может разрешить рабочим участвовать в принятии решений относительно способа выполнения задания. Однако, если у них нет активной потребности в более сложном задании или в уважении, они могут не почувствовать в стиле руководства мастера положительной направленности. Более того, они могут усмотреть в этом даже угрозу /22/. Однако не стоит кидаться в крайности и действовать с позиции авторитаризма. Хороший лидер – руководитель, во-первых, должен знать уровень людей, с которыми он работает (уровень их притязаний, потребностей, их мотивацию), если команда разнородна, то противоречия возникнут почти наверняка. Выход из этой ситуации представляется нам следующим образом: надо не только сплотить команду руководителя с помощью общей цели (а цели и ценности неразрывно связаны), но и использовать элемент непрерывного обучения в организации, расширяя видение людей и способствуя их развитию. Другими словами надо <выровнять> команду. Только после этого возможно продуктивное сотрудничество.

В ходе исследований Далгаарда определились и основные ценности лидера: взаимное уважение, доверие, терпимость, любознательность, мужество /11/. Мир изменился. Канули в лету времена крепких парней, умеющих “делать дела”, способных надавить, пробить, заставить, проверить, потребовать, наказать. Готовых всегда употребить крепкое словцо, повысить голос или ударить кулаком по столу, всегда ставящих дело выше человека. Может они и казались себе лидерами. Только были они жертвами искусственного отбора, попавшими в экстремальные обстоятельства. Теперь это уже не работает. Осталась лишь быстро затухающая инерция.

Таким образом, лидерство становится полномочием, которое невозможно делегировать. Невозможно делегировать потому, что нельзя быть лидером по назначению, и потому, что лидерство – это, прежде всего, ответственность, как мы уже отмечали. Ответственность же, либо берут, либо нет. Даже в тех случаях, когда ответственным назначают, требуется внутреннее согласие человека, иначе все превращается в пустую формальность.

Ответственность – это то, без чего в принципе не бывает истинного лидерства, но это требование к лидеру далеко не единственное. Остальные требования, которые предъявляются обществом к современному лидеру имеют два аспекта: они определяют его успешность и постоянно изменяются со временем, так как меняется ситуация в мире.

Одно из последних исследований Института стратегических перемен фирмы Андерсон Консалтинг /32/ дает нам достаточно полную картину таких требований. В процессе исследования определились три основные характеристики глобального лидерства в будущем. Глобальные лидеры должны:

Постоянно совершенствовать свои знания и способности, развивать способность объективно оценивать свои действия, уметь использовать свои сильные стороны, так же хорошо, как восполнять пробелы в знаниях. Лидер должен пользоваться доверием окружающих, руководствоваться личными фундаментальными и духовными ценностями, органично сочетая эмоции, интеллект и деловые качества. Лидер или руководитель должен не столько накапливать знания в себе, сколько делиться ими с окружающими. Поверхностного развития и умения руководить будет недостаточно для многих руководителей, особенно глубокие внутренние изменения потребуются для взрослеющих молодых лидеров.
руководство организацией, создавая внутренние и внешние сети влияния. Руководители должны уметь создавать такие сети часто на неформальной основе. Такие формы сетевых взаимоотношений предполагают различные союзы и партнерские отношения как внутри одной сферы деятельности, так и между отраслями, в итоге они могут приводить к формальному слиянию и объединению. Такими союзами и объединениями нельзя управлять исключительно через иерархическое руководство и контроль, поскольку никто в одиночку не может справиться со столь высоким уровнем сложности управления созданной составной сетью; руководящие функции должны быть разделены, часто среди группы, команды руководителей. Глобальные лидеры должны уметь руководить сборными – матричными, взаимозависимыми, временными “командами”. Они должны понимать и создавать технологические системы-инфраструктуры, которые дают возможность динамичным, сложным информационным сетям действовать продуктивно. Лидер должен во все большей мере определять и формулировать скрытый, неосязаемый потенциал организации, такой как потенциал знания, человеческий капитал, так же как и явные осязаемые ресурсы, такие как основной капитал и финансы.
Повышать личную квалификацию персонала, так же как и профессиональный уровень организации в целом, используя и стимулируя различия в образе мышления, подходе к решению задач и культуре всего земного шара. Лидер будущего должен уметь использовать различие мнений, творческие дискуссии, признавая существующие мировые различия, и в то же время использовать то общее во взглядах, образе жизни и т.п., что объединяет людей в мире. Помимо развития глобального видения проблем, глобальный лидер должен также понимать нужды и использовать мотивации всех возрастных групп.

В дополнение в исследовании были выделены четырнадцать ключевых черт глобальных лидеров:

Мыслит глобальными категориями
Предвидит потенциальные возможности
Создает общее видение будущего
Способствует развитию способностей людей, делегирует им полномочия
Ценит в людях различия
Развивает командный подход к работе, чувство партнерства
Приветствует перемены
Демонстрирует знание технологий
Поощряет конструктивный вызов
Обеспечивает удовлетворение клиентов
Достигает успехов в соревновании с конкурентами
Демонстрирует личные достижения, высокий уровень компетенции
Проявляет готовность к коллективному руководству
Действует в соответствии с провозглашенными ценностями /12/.

На первый взгляд кажется, что соответствовать всем этим требованиям достаточно сложно. И это было бы без сомнения так, если не учитывать, пожалуй, самого главного требования, о котором Андерсон Консалтинг почему-то не говорит открыто – современный лидер – руководитель должен обладать системным мышлением. В этом случае, разнородные характеристики структурируются, приобретут целостность и займут своё место. Системное мышление, также как и ценностный базис лидера, нам хотелось бы выделить особо.

Именно системное мышление позволяет создать общее видение организации, адекватно оценить ситуацию, корректно осуществить постановку задачи. Только при системном подходе процесс может стать большим, чем сумма его элементов. Основной принцип системного мышления состоит в том, что любой процесс, объект или явление рассматривается как система /33/. <Бизнес, как и другие виды человеческой деятельности, также представляет собой некую систему. Здесь также наличествуют невидимые взаимосвязи, которые порой только с годами раскрываются полностью> /34/. Каждый из нас, так или иначе, вольно или невольно оказывается участником деятельности многих систем, не всегда даже замечая это. <Получается любопытная ситуация: мы являемся составными частями каких-то существующих в обществе систем, даже иногда не подозревая об этом. Мы воспринимаем их лишь опосредованно – через отношения, в которые мы вступаем с другими людьми. Но нельзя считать, что для нас абсолютно безразличен факт <невидимости> этих систем. Ведь мы постоянно стремимся их усовершенствовать> /35/. И особенно этот факт не должен быть безразличным для руководителя. Трудно улучшить то, что не видишь или о чем имеешь неполное представление. Ещё труднее совершенствовать то, о чём не подозреваешь. Даже если руководитель знает свою организацию от А до Я и учитывает субъективные и абстрактные элементы: такие, как человеческий фактор, лидерство, наличие миссии в организации и т.п. То остается еще надстоящая система, в которой организация – лишь элемент. Следовательно, организация будет получать обратную связь на любые свои изменения не только изнутри, но и извне. И зачастую в весьма неожиданной форме. Об этом тоже следует помнить, иначе о какой адекватности руководителя может идти речь. По сути дела, система – это самостоятельная сущность и системный взгляд нужен для того, чтобы видеть систему в ее полноте, целостности; если хотите, видеть ее со стороны. Иначе сомнительно, что удастся что-либо улучшить. Система живет сама, руководитель думает, что она живет под его руководством или благодаря ему. Пытается что-то сделать, хочет как лучше, в результате получается, как всегда. Недаром даже эта фраза стала крылатой, что указывает на ее актуальность. Отсюда возникает проблема преодоления невидимости этих систем. Из чего же состоит система? <Останется ли что-то он нее, если исключить материальность нашего собственного существования и материальность объектов, образующих внешнюю – видимую часть системы? Исключить все это из рассмотрения не трудно, поскольку нетрудно представить завтра на нашем месте другого сотрудника, полную смену мебели или помещений. Это значит, что все эти материальные элементы системы, то есть чаще всего и мы сами, суть системы не определяют. И выходит, что главной оказывается, несмотря ни на что, та самая – невидимая, нематериальная, невещественная ее часть. Что же это за часть” А это есть ни что иное, как совокупность отношений, которые устанавливаются между людьми, так или иначе причастными к деятельности системы> /35/.

То есть система состоит не только из конкретной материальной части, но из абстрактной. И вместе они есть неделимое целое, как форма и содержание. И невозможно работать с одной частью, игнорируя другую. Сейчас, наряду с такими причинами, как возрастающий интерес к лидерству в бизнесе, тенденция к переходу к эре TQL и многими другими можно отметить ещё и то, что лидерство как раз та абстрактная категория, о которой стараются не говорить, но без которой, как вы видите, конкретная реальность половинчата и ущербна.

Но вернемся к системному мышлению. Зачастую лидеры, руководители, менеджеры знают основные системные законы благодаря опыту, практике или <чувству бизнеса>, а описание их в лекционной форме встречают фразой: <Да я это все давно знал, но не знал, как сказать>. И это замечательно, и н

Автор: Ю.П. Адлер, В.В. Липкина,
Источник: Журнал “Стандарты и качество”

Источник

Главная
Авторам
- От главного редактора
- Оформление научной статьи
- Этика научных публикаций
- Политика открытого доступа
- Образец научной статьи
- Анкета автора
- Редакционный сбор
- Рецензирование статей
Редакционный сбор
Архив журнала
Сроки и условия
- Договор оферты
- Политика доставки и возврата
- Политика конфиденциальности
Контакты
Языки
- English
- Ukrainian
- Polish
- Russian

◄ Меню сайта

Главная
Журналы
Экономические науки
ЛИДЕРСТВО КАК ОСНОВА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

ЛИДЕРСТВО КАК ОСНОВА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Дата публикации статьи в журнале:

Название журнала: Восточно Европейский Научный Журнал, Выпуск:
, Том: ,
Страницы в выпуске: —

Автор: Мукаев С.Б.
магистр экономики,
Алматы Менеджмент Университет
Группа DBA-12-16 Шифр специальности 6D052000
«Доктор делового администрирования»
Научный руководитель:Джетписова А.Б.,
к.э.н.
,
,

Анотация: Республика Казахстан достаточно молодое
государство, мы живем в условиях рыночной
экономики всего 27 лет. Предпринимательство в
условиях дикого капитализма 90-х годов прошлого
столетия и предпринимательство в современной
экономике знаний большая разница. В 90-х годах
люди начинали свое дело не в результате
тщательной обдуманной стратегии развития
компании, а после массовой потери работы в целях
выживания. Не каждый мог приспособиться,
предпринимателям не хватало опыта, знаний,
ресурсов, условий для ведения бизнеса, поэтому
многие разорялись, многие потеряли свой бизнес
из-за наездов криминала и недобросовестных
работников правоохранительных органов, но
определенное количестве предпринимателей стали
успешными, несмотря на вышеуказанные факторы,
так в чем же дело, хотелось бы разобраться

Ключевые слова:

Данные для цитирования:
Мукаев С.Б.
магистр экономики,
Алматы Менеджмент Университет
Группа DBA-12-16 Шифр специальности 6D052000
«Доктор делового администрирования»
Научный руководитель:Джетписова А.Б.,
к.э.н.,

.
ЛИДЕРСТВО КАК ОСНОВА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ. Восточно Европейский Научный Журнал. Экономические науки. ;
():-.

Список литературы: ИСТОЧНИКИ:
1. Данные Агентства РК по статистике
(www.stat.gov.kz).
2. https://www.krasnostup.com/ru/2015/12/20/bl
og-ru/vozhak-volchej-stai-eto-samyj-silnyj-ili-samyjumnyj-eyo-chlen/
3. https://psychology_pedagogy.academic.ru/91
37/%D0%9B%D0%B8%D0%B4%D0%B5%D1%80
4. https://spiritual_culture.academic.ru/1151/%D
0%9B%D0%B8%D0%B4%D0%B5%D1%80%D1%8
1%D1%82%D0%B2%D0%BE
5. Адизес И. Стили менеджмента —
эффективные и неэффективные / Ицхак Калдерон
Адизес; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс,
2009. — 199 с. ISBN 978-5-9614-0939-0
6. https://www.biggerplate.com/uploads/pdf/z7
QGW95f_LEADERSHIP-vs-MANAGEMENT.pdf
7. https://blog.liga.net/user/okondratenko/article
/16234
8. Адизес И. Идеальный руководитель:
Почему им нельзя стать и что из этого следует /
Ицхак Калдерон Адизес; Пер. с англ. — М.:
Альпина Бизнес Букс, 2007. — 262 с. ISBN 978-5-
9614-0429-6
9. Боно Э. Б81 Серьёзное творческое
мышление / Э. Боно // Пер. с англ. Д. Я. Онацкая.-
Мн.: 0 0 0 Попурри, 2005.- 416 с.:ил. ISBN 985-483-
470-0.
10. Годин, С.. Лидер есть в каждом. Племена в
эпоху социальных сетей.- Москва, 2012 Г 59 88.5
11. Джеймс М., Джонгвард Д. Редактор
Л.Л.Дорогова Д 40 Рожденные выигрывать.
Трансакционный анализ с гештальт упражнениями:
Пер. с англ./Общ. ред. и послесл. ЛА. Петровской. —
М.: Издательская группа «Прогресс», «ПрогрессУниверс», 1993. — 336 с.: ил. ББК 88 Д 40
12. Джордж Б., Симс П. Д42 Уроки
выдающихся лидеров. Как развить и укрепить
лидерские качества / Билл Джордж, Питер Симс;
пер. с англ. М.Курилюк. — М.: Манн, Иванов и
Фербер, 2013. — 352 с. ISBN 978-5-91657-762-4 УДК
339.9 ББК 65.7 Д42
13. Ибарра, Э.. Действуй как лидер, думай как
лидер.- Москва, 2017 И 13 65.290-2
14. Клаусон, Д.Д.. Лидерство третьего уровня.
Взгляд в глубину.- Москва, 2017 К 47 65.290-2
15. Логан, Д. Лидер и племя. Пять уровней
корпоративной культуры.- Москва, 2018 Л 69
65.290-2
16. Луговой, Р.А., Штительман, И.П. Л 83
ЛИДЕР УПРАВЛЕНИЯ : учебно-практическое
пособие. – Владивосток : Изд-во ВГУЭС, 2013. – 82
с. УДК 658 ББК 65 Л 83
17. Мульфейт, Я.. Вдохновляющий лидер.
Команда. Смыслы. Энергия.- Москва, 2018 65.290-
2 М 90
18. Шарма, Р. Лидер без титула: Современная
притча об истинном успехи в жизни и бизнесе.-
Москва, 2015 Ш 26 84 (7Кан)

Источник

Лидерство в бизнесе

Читайте также

6.3. Идти по следам или бежать впереди? (Лидерство в бизнесе)

КТО РАБОТАЕТ В ЭТОМ БИЗНЕСЕ?

Конкурентное преимущество в бизнесе

О маркетинге, цифрах и бизнесе

8.9. Виртуальное лидерство и лидерство-служение

Глава 3 Контрразведка в бизнесе

Карьера в шоу-бизнесе

Провалы в бизнесе

Уровни проблем в бизнесе

Что работает в малом бизнесе

6.6. Конструктивное общение в бизнесе

1. Учебный курс «Основы менеджмента»

2. Тема: Лидерство как ресурс менеджмента

3. Понятие и природа лидерства

4. Понятие и природа лидерства

5. Понятие и природа лидерства

6. Понятие и природа лидерства

7. Понятие и природа лидерства

8. Понятие и природа лидерства

9. Понятие и природа лидерства

10. Понятие и природа лидерства

11. Понятие и природа лидерства

12. Понятие и природа лидерства

13. Понятие и природа лидерства

14. 2 Традиционные концепции лидерства

15. Традиционные концепции лидерства

16. Традиционные концепции лидерства

17. Традиционные концепции лидерства

18. Традиционные концепции лидерства

19. Традиционные концепции лидерства

20. Традиционные концепции лидерства

21. Традиционные концепции лидерства

22. Традиционные концепции лидерства

23. Традиционные концепции лидерства

24. Традиционные концепции лидерства

25. 3 Концепции ситуационного лидерства

26. 3 Концепции ситуационного лидерства

27. 3 Концепции ситуационного лидерства

28. 3 Концепции ситуационного лидерства

29. 3 Концепции ситуационного лидерства

30. 3 Концепции ситуационного лидерства

31. 3 Концепции ситуационного лидерства

32. 3 Концепции ситуационного лидерства

33. 3 Концепции ситуационного лидерства

34. 3 Концепции ситуационного лидерства

35. 3 Концепции ситуационного лидерства

36. 3 Концепции ситуационного лидерства

37. 3 Концепции ситуационного лидерства

38. 3 Концепции ситуационного лидерства

39. 3 Концепции ситуационного лидерства

40. 3 Концепции ситуационного лидерства

41. Тема: Лидерство как ресурс менеджмента

Лидерство и власть

Лидерство, бизнес, качество

Что же такое лидерство”

О теориях лидерства

ЛИДЕРСТВО КАК ОСНОВА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

ЛИДЕРСТВО КАК ОСНОВА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ