Личностные стратегии лидеров международного бизнеса

Чем один бизнес
отличается от другого? Почему в одном
случае бизнесмена ждет успех, в другом
– поражение? Можно ли так рассчитать
положение «звезд» на небосклоне бизнеса
в момент рождения предприятия, чтобы
спрогнозировать его поведение и судьбу?
Все эти вопросы волнуют и теоретиков и
практиков бизнеса. Несомненно, важную
роль играют начальные условия, особенности
внешней среды, географического положения
бизнеса. Однако большинство исследователей
придерживаются мнения, что основными
являются две группы факторов: принятая
стратегия управления бизнесом и личный
стиль управления лидера (Коно, 1987; Карлоф,
Свенсон, 1997). Фактически каждый тип
руководителя привносит в свою работу
не только свой стиль, навыки, привычки,
но и свою перспективу, свою, наиболее
отвечающую особенностям его личности
и опыта, гласную или негласную стратегию.

Известен целый
ряд классификаций типов руководителей.
Часть из них относится к психологическим
особенностям, часть затрагивает жизненный
и профессиональный опыт, часть описывает
привычки и то, что можно назвать стилем
(см. (Еропкин, Иванов, 1998), где приведена
классификация типов личности руководителей
по психологическим и социальным
признакам, основанная на разработках
Карла Густава Юнга и Аушры Аугустинавичюте).
Однако наибольшее значение имеют те
особенности лидерства, которые определяют
стратегию бизнеса, а также то, как, кем,
где формируется, обсуждается и реализуется
эта стратегия. В этой классификации
должны найти отражение и психологические,
и профессиональные, и другие особенности
руководителя, однако они должны быть
«спроектированы» на пространство
исходных данных, процессов формирования
и реализации стратегии.

В
данном пункте представлена попытка
классификации типов руководителей в
связи с формированием «стратегической
конфигурации» – представления
стратегического менеджмента в виде
совокупности отдельных, но взаимосвязанных
процессов формирования, обсуждения и
принятия управленческих решений и
непосредственного стиля руководства.
Каждая из этих составляющих многоаспектна
сама по себе, но тем не менее только
совместное рассмотрение их позволяет
понять, что же такое стратегическое
управление и почему, скажем, такой
привлекательный в определенном смысле
подход как «одна – но наилучшая –
перспектива» не вполне адекватен задаче
управления современными организациями
в современной внешней среде (Richardson,
1997). При этом мы будем пользоваться
описанными в литературе по управлению
типами (или типажами) руководителей
предприятий.

Наиболее
ярко и определенно описаны следующие
девять
типов менеджеров,
которые условно могут быть охарактеризованы
так: «менеджер классической школы
управления»; «целеустремленный стратег»;
«руководитель с десятью лицами»;
«специалист по политическим рискам»;
«жрец конкурентоспособности»;
«проницательный преобразователь»;
«адепт самоорганизации»; «стратег
решающего поворота»; «антикризисный
лидер».

Опишем
основные характеристики этих типов
лидеров бизнеса, следуя (Richardson,
1997).

«Менеджер
классической школы управления».
Отцом классической школы управления
считается А.Файоль. В начале XX
в. Файоль разработал набор общих действий
и принципов управления. В общей структуре
управления было выделено пять основных
элементов (действий), характерных для
любого управления: планирование,
организация, командование, координация
и контроль. Планирование
подразумевает исследование будущего
и связь будущего с настоящим через цели,
способы их достижения, определяет, каким
должен быть план действий. Организация
соединяет в нужных пропорциях материальные
и человеческие ресурсы, устанавливая
правила функционирования системы,
создает структуру для поддержания
деятельности. Командование
обеспечивает необходимую активность
персонала в интересах всей организации.
Координация
направлена на объединение и согласование
действий и средств организации для
достижения успеха. Наконец, деятельность
по контролю
(контроллинг)
заключается в проверке того, что все на
предприятии делается в соответствии с
планами, инструкциями, установленными
принципами и командами.

Обычно
менеджер классической школы управления
(иногда называемый также «классическим
администратором») опирается на тщательное
планирование и пристальное наблюдение
за возможными отклонениями от плана и
предпочитает достижение прогресса
посредством устанавливаемого и
поддерживаемого внутри организации
порядка.

«Целеустремленный
стратег».
Этот тип лидера был впервые описан в
работах К. Эндрюса, Чандлера и Ансоффа,
считающихся первыми архитекторами
проектной
школы
стратегического менеджмента. Здесь
подчеркивается роль руководителя как
первого лица по планированию средне- и
долгосрочного развития предприятия.
Руководитель данного типа пытается
проектировать стратегическое развитие,
истолковывая формирование и реализацию
стратегии как управляемый им и сознательно
осуществляемый мыслительный процесс.
Ключевыми при таком подходе представляются
вопросы типа «где мы теперь», «где мы
хотим быть», «как мы собираемся достичь
этого» в процессе систематического
планирования бизнеса. Важное значение
здесь имеет точная характеристика целей
бизнеса, выраженных в количественных
показателях. Тем самым функционирование
предприятия разбивается (в соответствии
с целями) на ряд проектов, имеющих вполне
определенную временную продолжительность.
Фактически анализ будущего распадается
при таком подходе на анализ проектов и
исследование внешней среды. «Целеустремленный
стратег» по существу – проектировщик,
учитывающий изменчивость среды, поэтому
именно в рамках этой школы управления
возникли аналитические методы
стратегического планирования для
разработки соответствующих стратегий
рынка и продукта, отвечающих продуктивным
возможностям бизнеса с учетом его
сильных и слабых сторон и угроз внешней
среды. Планируя стратегию, такой
управляющий использует методы своего
исторического предшественника –
«классического администратора»,
делегируя их подчиненным,
которые руководят отдельными фрагментами
проектов, решают ключевые задачи по
управлению проектами и контролю бюджета.

«Руководитель
с десятью лицами».
Модели
классиков теории управления неоднократно
подвергались критике за нереалистичность
воплощенных в них представлений о том,
как фактически осуществляется руководство
предприятием. Если классическая школа
представляла деятельность менеджера
как последовательность «размышление
– расчет – составление плана – контроль
за его выполнением», то в новых теориях
Генри Минцберга руководитель воплощал
по меньшей мере десять ролей: «лидер»;
«координатор»; «генератор идей»;
«наблюдатель»; «спикер»; «громоотвод»;
«распределитель»; «предприниматель»;
«посредник»; «воспитатель».

Эта модель лидерства
руководства подчеркивает влияние на
руководителя и руководимые процессы
принятия решения типа «обучение в
действии» в такой системе разработки
стратегии, где стратегии появляются
чаще, чем это планируется, и где
политические и социальные взаимодействия
играют определяющую роль.

«Специалист
по политическим рискам».
Такой руководитель главным образом
ориентирован не на внутреннюю деятельность
предприятия, а на внешние изменения,
прекрасно разбирается в их относительной
важности и степени влияния на организацию.
При этом руководитель данного типа
обладает не только прозорливостью, но
и динамичностью, позволяющей ему
принимать решения в соответствии с
изменяющимися обстоятельствами. С точки
зрения специалиста по политическим
рискам основными задачами стратегического
руководителя являются мониторинг
внутренней и внешней среды, идентификация
появляющихся критических стратегических
проблем (тех проблем, которые могут
серьезно повлиять на безопасность и
развитие организации) и, соответственно,
такое изменение ситуации на предприятии,
чтобы оно могло достойно встретить
возникшие проблемы. Речь идет, например,
о борьбе за контроль над поставщиками.
Слишком часто предприятия не в состоянии
реагировать на изменения, создающие
новый баланс как рыночной, так и
политической власти. Охотнее они
продолжают бездумно отдавать предпочтение,
скажем, традиционно важным акционерам.
Руководитель такого типа должен быть
экспертом по анализу структур власти.
Часто эти руководители рекрутируются
из среды бывших региональных или
федеральных чиновников.

«Жрец
конкурентоспособности».
Имеется в виду руководитель, фокусирующий
свое внимание исключительно на задаче
достижения конкурентного преимущества
в рыночной среде. Такой лидер надеется,
что норма прибыли предприятия, завоевавшего
такое положение, станет выше
среднеотраслевой. Нельзя упускать из
виду при этом, что издержки отраслевого
лидерства могут оказаться выше, чем
предполагалось, что может поставить
под сомнение экономическую эффективность
максимизации конкурентоспособности
продукции предприятия (стоит вспомнить
издержки лидерства в гонках велосипедистов).
Книги основателя данного направления
в менеджменте Майкла Портера «Конкурентная
стратегия»,
«Конкурентные
преимущества»
и «Конкурентные
преимущества наций»
оказывали большое влияние на образ
мысли и действия теоретиков и практиков
менеджмента в 80-х годах. В последнее
десятилетие особое внимание уделялось
вопросу о том, как предприятие может
занять более высокую, чем средняя,
позицию в условиях рыночной конкурентной
среды. Это внимание, кстати, уже само по
себе питало и усиливало конкуренцию.
Следует подчеркнуть, что конфигурация
множества предприятий–отраслевых
лидеров в совокупности с позициями
отраслевых потребителей весьма
переменчива, поэтому отраслевое лидерство
– это своего рода балансирование на
проволоке.

«Проницательный
преобразователь».
В течение 1980-х годов многие руководители
такого типа выросли до выдающегося
положения. «Проницательный преобразователь»
– это человек, который интуитивно
чувствует слабые и сильные стороны
бизнеса и предпочитает озарения
систематический аналитической работе,
основанной на переработке большого
количества информации. Теоретики,
продвигающие это представление о
руководстве, описывают процесс
«интуитивного менеджмента», который
требует от проницательного руководителя
почти интуитивных решений в следующих
областях:

· где должно быть
позиционировано предприятие на
стратегическом рынке (проницательный
руководитель ставит предприятие на
рыночную позицию с большим ростом и
доходностью, чем традиционная позиция
предприятия или норма доходности в
отрасли, в которой это предприятие
работает);

· каким должно
быть предприятие в терминах рыночного
имиджа – особенные привлекательные
черты стратегии взаимодействия с
потребителями, роль предприятия в
обществе, его привлекательность для
работы и взаимосвязей с ним (проницательный
руководитель как бы «переопределяет
традиционные границы» в сетевых связях
предприятия, например, делает стратегию
взаимодействия предприятия с потребителями
конкурентно привлекательной на товарных
рынках);

· что должно быть
основой (фокусом) миссии предприятия.
Миссия декларирует и поясняет персоналу
и партнерам предприятия основное
намерение, основные цели и ценности
предприятия (заметим, что в случае такого
руководства, основанного в значительной
мере на интуиции, за персоналом остается
выбор: или согласиться с миссией или
перейти на другое предприятие);

· как реорганизовать
предприятие так, чтобы каждая его
составная часть и предприятие в целом
действовали гармонично в целях выполнения
миссии. Это, например, требует способности
руководителя зарядить персонал энергией,
эмоциональными и физическими ресурсами,
необходимыми для того, чтобы работать
с большей свободой для реализации целей
предприятия.

Поэтому успех
зависит от способности такого руководителя,
во-первых, предвидеть успешное будущее,
во-вторых, разработать структуру
предприятия и управлять им и, в-третьих,
использовать диапазон «интуитивного»
руководства, который включает высокий
уровень управленческого дарования,
мотивации, намерение преследовать цели,
исключительные коммуникативные навыки
и способность выступать в роли модели
поведения для других.

«Адепт
самоорганизации».
Поскольку внешняя среда вокруг предприятий
становится все более изменчивой,
турбулентной и непредсказуемой, основным
становится требование, чтобы части
предприятия (и в первую очередь – люди)
осуществляли непрерывную «самоорганизацию»
вокруг появляющихся стратегических
проблем, обеспечивая постоянную локальную
трансформацию тех или иных подсистем
или фрагментов предприятия наиболее
гибким образом. На предприятиях этого
типа принятые установки относительно
того, что предприятие должно делать и
как оно это должно делать, постоянно
оспариваются и, если необходимо, остаются
нереализованными. Здесь бизнесмен готов
как бы «вывернуть наизнанку» предприятие,
предоставить локальным руководителям
или даже рядовым работникам возможность
самим общаться с рынком и адаптировать
окружающую их внутреннюю среду предприятия
к возникающим ситуациям. По существу
здесь речь идет о децентрализации
руководства, а также децентрализации
и формирования и реализации самой
стратегии предприятия.

«Стратег
решающего поворота».
Это руководитель, который приступает
к руководству, когда уже принято решение
о переориентации предприятия, осуществлении
кардинального поворота. Наилучшее
назначение такого руководителя –
использование его в качестве конкурсного
управляющего. Часто «проницательный
преобразователь» изображается как
«стратег решающего поворота», когда он
призван приложить навыки преобразования
после
преодоления спада, осуществленного
другим лидером. Однако «стратег решающего
поворота» должен быть более автократичным,
безжалостным и быстродействующим, чем
проницательный преобразователь,
поскольку его призвание – любой ценой
спасти предприятие в условиях кризиса
от грозящей опасности разорения.

Этот тип руководителя
вырастает до выдающегося положения,
когда другие терпят неудачу. Важность
этой роли руководства возросла в связи
с увеличением масштаба неудач в бизнесе.
Для условий России этот тип управляющего
не является «новинкой» последних лет;
обычно в периоды смены взглядов на
хозяйственный механизм, соотношение
централизации и самостоятельности в
России появляются такие «люди со стороны»
и реализуют идеи «минимализма» и
доведенной до максимума рациональности.

«Антикризисный
лидер».
1980–1990-е
годы как в России, так и в мировой
экономике многими трактуются как эпоха
«мир перевернулся вверх ногами».
Традиционные ценности, привычки и
взгляды претерпели серьезные трансформации,
и именно в это время выявилась острая
необходимость в специальном типе
руководителя, избегающего кризиса.

Центральный момент
для модели руководителя, стремящегося
увести предприятие с края пропасти, –
владение системой убеждений, которая
не слишком интравертна и эгоистична,
но и не слишком экстравертна и
альтруистична. Стратег, избегающий
кризиса, использует «двухсторонние»
системы убеждений, которые отражены во
множестве «твердых» и «мягких»
организационных систем и институтов.
Этот руководитель подтверждает
возможность наступления кризисов и
таким образом конструирует организационные
системы, которые отражают понимание
того, что кризисы и бедствия – это
неотъемлемая часть современной деловой
жизни.

Антикризисный
лидер (не следует путать с антикризисным
конкурсным управляющим) создает
организационные структуры, которые как
бы непрерывно проверяют предприятие
на предмет возможного возникновения
кризиса, а иногда и стимулируют процедуры
имитации кризисов для формирования
систем и подготовки персонала, способного
эффективно справиться с любыми кризисами,
грозящими предприятию.

Этот тип руководителя
обеспокоен воздействием предприятия
на экосистему – он действует с позиции
как последствий кризиса, так и причин
кризиса. Часто он привносит этические
соображения на передний край процесса
принятия стратегического решения с
большей убедительностью, чем в случае
с любым из его предшественников, и
начинает оспаривать традиционный подход
к процессу принятия стратегического
решения, базирующийся на чисто
экономической этике.

Контингент описанных
выше типов руководителей можно представить
в хронологической последовательности
распространения данного стиля (даты
приблизительны и связаны скорее с
описанием этих типов в научной литературе,
чем с их появлением в реальности):

«Менеджер
классической школы управления» 1910 г.

«Целеустремленный
стратег» 1945 г.

«Руководитель с
десятью лицами» 1976 г.

«Специалист по
политическим рискам» 1980 г.

«Жрец
конкурентоспособности» 1982 г.

«Проницательный
преобразователь» 1985 г.

«Адепт самоорганизации»
1992 г.

«Стратег решающего
поворота» 1992 г.

«Антикризисный
лидер» 1994 г.

Таковы особенности
лидеров бизнеса с позиций стратегии
управления, получившие описание в
литературе и прошедшие, так сказать,
научную классификацию. Разумеется,
реальные бизнесмены порой сочетают в
себе качества лидеров нескольких типов,
однако на практике всегда можно выделить
доминирующий в деятельности данного
бизнесмена или руководителя предприятия
тип управления.

Каждый
из указанных типов личностей может по
стечению обстоятельств стать лидером
бизнеса на любой его стадии – от
зарождения до ликвидации. Однако элементы
жизненного цикла бизнеса, отдельного
предприятия имеют свои специфические
особенности, делающие приход того или
иного лидера для данной стадии более
или менее желательным. В гл.
2
рассматриваются стадии жизненного
цикла бизнеса и их стратегические
характеристики, а также факторы перехода
от одной стадии к другой.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

До конца декабря 2021 года идет набор слушателей на второй поток программы «Трансформация лидерства», обучение по которой начнется в феврале 2022.

В группу будут набирать не более 18 человек. Не менее 50% участников при этом не из экосистемы Сбера — важен разный бэкграунд. Эту программу СберУниверситет создает совместно с KDVI (THE KETS DE VRIES INSTITUTE) — институтом, основанным профессором бизнес-школы INSEAD Манфредом Кетс де Врисом. Многие российские бизнесмены уже знакомы с его авторским подходом, в котором сочетаются опыт в психоанализе и бизнес-консалтинге. Инициатор программы — Юлия Чупина, старший вице-президент Сбербанка, — тоже училась у него и в INSEAD, она будет преподавать на программе. Мы поговорили с ней и с Манфредом Кетс де Врисом о том, что нужно лидерам сегодня, в чем особенности российских руководителей и почему в условиях неопределенности бизнесменам так необходима рефлексия.

— Юлия, почему вы запускаете программу по трансформации лидерства именно сейчас?

— Мы живем в мире, где невозможно расслабиться, вызовы все время появляются новые, пандемия еще усугубила ситуацию. На лидерах сейчас лежит большая ответственность. Сбер — ведущая технологическая компания России и лидер в цифровизации, мы стремимся помочь и нашим корпоративным клиентам, и физическим лицам, и сотрудникам, помочь стране быстрее из всего этого выбраться.

Трансформационная программа Манфреда Кетс де Вриса, которую я прошла 11 лет назад, сильно изменила мою жизнь. И мне кажется, что именно сейчас нужно как можно больше таких программ. Может, кому-то покажется, что странно в это время думать о лидерстве, нужно думать о хлебе насущном, о вакцинах, о том, как защитить бизнес. Но мы же знаем, что кризис — это и новые возможности. Многие компании выросли именно в такие периоды, и подобные прорывы делают люди: именно они придумывают новые бизнес-модели.

Так что кризис — хорошее время для того, чтобы лидеры и команды лидеров могли осмыслить, что дальше как с точки зрения бизнес-модели, так и с точки зрения себя самого: какие навыки у меня сегодня есть, а каких не хватает для успешности в новом мире, какие ценности для меня важны по-настоящему, как я хочу поменять свою карьеру.

Развивая себя, мы можем справиться и с трудностями пандемии, и с загадками неопределенного будущего. И при этом получать удовольствие от жизни. Мне кажется, это как раз то, чего мы хотим для себя, для своих детей. Но я знаю многих успешных людей, которые забывают быть счастливыми. У них не хватает на это времени, сил, и они постоянно рассказывают, сколько сложностей вокруг. Мне кажется, что мы немножко утратили способность к саморефлексии, к развитию максимального потенциала — и своего, и команды. А это очень важно сегодня.

— В последнее время идет много обсуждений, каким должен быть лидер будущего. Вы работали в McKinsey и в двух крупнейших банках страны, проходили обучение в ведущих мировых бизнес-школах, сейчас курируете кадровую стратегию Сбера, который уже давно не просто банк, а целая экосистема. Каким, по-вашему, должен быть лидер будущего? Каких людей лично вы хотели бы видеть на управляющих должностях?

— Мы в Сбере выделяем три вида навыков, которые нужны лидерам будущего. Первая группа — это профессиональные навыки: надо хорошо делать то, что ты делаешь. Звучит вроде просто, но встречается не так часто. Вторая — цифровые навыки, развитие которых помогает как минимум уметь пользоваться новыми технологиями, а как максимум — творить их. И третья группа — мягкие навыки, soft skills. В некоторых странах их уже называют экзистенциальными. И мы, конечно, именно им будем уделять большее внимание на новой программе.

Несколько лет назад мы стали структурировать все программы корпоративного университета вокруг этих трех тем. Для развития бизнес-навыков созданы, например, Школа финансов, Школа рисков и т. д. У нас есть Академия технологий и данных. Наша Agile-трансформация, естественно, заставила нас сделать целый ряд курсов, связанных с тем, как работает Agile, что такое цифровой продукт и т. п.

Что касается мягких навыков — семь лет назад мы запустили первую программу по культуре и эмоциональному интеллекту. Понимание себя и других, способность эффективно коммуницировать и разрешать конфликты особенно важны для формирования культуры технологической компании, где люди с разными навыками и разным опытом тесно работают в одних командах.

Развивая себя, мы можем справиться и с трудностями пандемии, и с загадками неопределенного будущего. И при этом получать удовольствие от жизни.

— Как родилась идея программы «Трансформация лидерства»?

— Обучая мягким навыкам, мы стремимся давать не только теорию, но и практику. Групповая программа на эту тему — одна из самых популярных в университете, мы провели через нее уже около 11 000 человек. И поняли, что хотим сделать программу, способствующую глубинному преобразованию зрелого лидера, изменению привычек и взглядов.

Программа устроена так же, как программа Манфреда: за год ты 4 раза встречаешься с преподавателями и с группой, в которой такие же квалифицированные, успешные и умные люди. Группа дает честную и доброжелательную обратную связь, как ты мог бы развить себя, апгрейдить бизнес-модель тебя самого. Между модулями интенсивной работы в кампусе с коучами и в группе есть время отрефлексировать все услышанное, побыть в своей реальности. Для многих людей этот год становится поворотным, помогает увидеть, как они могут прожить вторую часть своей жизни.

— Так это же страшно. Да и компаниям вряд ли нужно, чтобы владельцы или топ-менеджеры действительно начали задумываться, а чего лично они для себя хотят.

— Рефлексировать точно нужно. По сути, нам всем сейчас необходимо переизобрести свой бизнес. И это только кажется, что задача решается, если тут вставить в какой-то процесс искусственный интеллект, а тут, посмотрев на конкурентов, что-то повторить. Так успеха не найти. Нужно, чтобы вся команда во главе с лидером была готова челленджить статус-кво и себя. Часто именно лидеры, успешные и добившиеся многого, становятся главным тормозом для чего-то нового.

На подобных программах мы учимся раскрывать свой потенциал, делать свои команды более эффективными, за счет этого даем новый импульс развития бизнесу или, возможно, государственной задаче, потому что нам очень хотелось бы увидеть на этой программе и руководителей органов государственной власти. Новые задачи по цифровизации, по экологической повестке, по диверсификации экономики невозможно решать без изменения привычного стиля взаимодействия. Нельзя сказать: «Раз-два, все построились, с завтрашнего дня будем все человекоцентричными», — нужно изменить себя сначала.

— Я знаю, программа предполагает отборочный этап — индивидуальное интервью с каждым желающим попасть на нее участником. Может ли участник получить отказ? Не у всех же есть запрос на изменения.

— Думаю, что лидеры, которые думают, что они все знают и, базируясь на прошлом опыте, могут справиться с текущими и с будущими кризисами, рискуют неудачей. Мир становится все сложнее. Даже самые умные и талантливые имеют вокруг себя целые команды. И очень важный сегодня навык для лидера — понять, как из своей команды, из людей с разным опытом вытащить какое-то новое решение, уметь искать ответ вместе. Талант лидера в том, чтобы команда не боялась открыто обсуждать идеи, экспериментировать и, возможно, ошибаться — инновации редко случаются без неудач. От лидера требуется способность пережить эти управляемые неудачи, чуть-чуть подотпустить контроль.

Когда мы внедряли Agile-подход, каждый из топ-менеджеров говорил, что оставляет в прошлом. И один коллега сказал: «Я расстаюсь с иллюзией контроля». Слово «иллюзия» тут очень важно. Мы сейчас создаем огромное количество мониторинговых инструментов. Но не можем полностью положиться на алгоритмы, не можем думать, что мы контролируем все.

Нужен новый тип лидерства. Важна способность привлечь лучших в свою команду, увлечь их за собой.

— При разработке программы вы учитывали запросы ее целевой аудитории? Можете подробнее рассказать про особенности программы?

— Сбер серьезно вкладывается в обучение, каждый год лидеры ездили в Стэнфорд, в другие университеты. Мы поняли, что теоретики — это не самые правильные преподаватели. Поэтому на программе «Трансформация лидерства» все преподаватели имеют опыт работы в крупнейших топовых компаниях, государственных структурах разных стран, то есть все они сами были на месте людей, которые придут к нам. Плюс у них хорошее образование в коучинге. Это сочетание довольно редкое, в России коучинг проводится в основном психологами.

Нам также важно, чтобы преподаватели хорошо понимали российский контекст. Это то, чего российскому бизнесу не хватает в западных бизнес-школах, где профессора много лет читают привычные курсы. Эту тему мы обсуждали очень давно, когда мне посчастливилось участвовать в обсуждении концепции отечественной школы управления «Сколково» вместе с Германом Грефом и Рубеном Варданяном. Манфред, например, часто бывает в России, любит ее, и через его программы или коучинг прошли многие российские руководители. Я сама тоже буду преподавать на этой программе: надеюсь, весь мой опыт и в западном, и в российском бизнесе будет помогать людям справляться с теми трудностями, которые у них сейчас есть.

Еще одна особенность — экспериментальная работа, практико-ориентированный подход. Очень многие программы пытаются дать навыки довольно поверхностно, не меняя твою внутреннюю операционную систему. У нас же, по сути, команда мечты, нечто вроде личного совета директоров, будет стремиться помочь каждому из участников решить не бизнес-проблему, а помочь развить все свои таланты и максимально позитивно повлиять на бизнес, экономику, на общество в России.

— Как будет устроена программа? Как вы учитываете напряженные графики лидеров?

— В группе будет 18 человек максимум. Это очень элитная программа. Даты модулей объявляются заранее, и предполагается, что на том этапе карьеры, который мы ожидаем от своих участников, они способны справиться с графиком и четыре раза за год выделить по 4 дня на приезд к нам в СберУниверситет. Требуется полное погружение. Мы просим людей не выезжать из кампуса, выключать мобильные телефоны. Сопровождать участников будут преподаватели, которые мастерски владеют технологиями, практиками, способствующими личностной трансформации лидера.

В перерывах между модулями все получают задания, собирают обратную связь или делают рефлексию, которая помогает оставаться вовлеченными в этот процесс изменений, чтобы в конце стать лидерами, более подкованными как с точки зрения интеллекта и эмоций, так и с точки зрения управления собой как активом. Для лидеров это очень важно: если реактивный самолет заставить все время летать на пределе возможностей и не проводить техобслуживание, он, скорее всего, недолго пролетает без аварии.

По опыту трансформационных программ в топовых бизнес-школах знаю, что часто ее проходит сначала основатель или директор компании, а потом приезжают другие люди из его команды. И это влияет на всю культуру компании. Тут мы готовы делиться всеми своими наработками, опытом трансформации Сбера и его бизнес-модели.

— Зачем вам усиливать конкурентов? У вас много своих управленцев, их можно было бы развивать и делать счастливыми.

— Мы давно в своей социальной миссии сказали, что готовы делиться всем полезным, что находим для себя, с рынком. Сбер многое делает для продвижения современных идей менеджмента в российских компаниях, в российских государственных структурах. Такой компании, как Сбер, тем более с таким СЕО, как Герман Греф, выгодно, чтобы в целом в России стало больше управленцев, которые могут развивать себя, развивать свои команды и за счет этого развивать бизнес и страну. Следующие 10 лет будут решающими с точки зрения места России на карте мира.

Талант лидера в том, чтобы команда не боялась открыто обсуждать идеи, экспериментировать и, возможно, ошибаться — инновации редко случаются без неудач.

Манфред Кетс де Врис — профессор в области лидерства, ученый-экономист в сфере менеджмента, директор Глобального центра развития лидерства международной бизнес-школы INSEAD, автор 50 книг, в том числе книги «Новые русские лидеры». Мы поговорили с ним об особенностях российских лидеров и о его подходе к их развитию.

— Манфред, в чем особенность вашего подхода к персональной работе с лидерами?

— Знаете, я не консультирую людей, я бросаю им вызов. Как шут в «Короле Лире» Шекспира. Некоторые российские боссы очень серьезные. Я использую юмор как способ доносить сложные вещи. Мне нужно заставить управляющих смеяться над собой — тогда у меня есть шанс сказать то, чего они не хотят слышать.

— Вы преподаете в INSEAD и сотрудничаете с Высшей школой экономики, выступаете в разных бизнес-школах. Каковы, на ваш взгляд, основные различия между российским и европейским стилем лидерства?

— Я всегда говорю: как нет ребенка без матери, так нет руководителя без контекста. Есть константы: сфера деятельности, корпоративная культура, национальная культура. Быть партнером McKinsey — один стиль лидерства, а управлять бизнесом по доставке в России — совсем другой.

В российских лидерах меня больше всего восхищает способность к импровизации: они уверены, что все развалится, но как-то справляются с ситуацией. Учитывая историю России, у вас не всегда получается планировать на долгую перспективу. Поэтому никто не устраивает такие вечеринки, как русские, вы веселитесь как в последний день. И в бизнесе вы идете до самого конца, выжимаете все до последней капли. Ни одна другая страна не сравнится с вами в этом деле.

Вас всегда окружали враги, поэтому в России, как известно, любят сильных лидеров модели «мачо-лидера».

— Это плохо?

— Я написал статью о семи смертных грехах. Гордыня — наитяжелейший из них. Неслучайно Боттичелли, иллюстрируя «Божественную комедию», в наихудшем месте — в центре ада — поместил Люцифера. Сатана там из-за своей гордыни. Одно из проявлений гордыни — надменность. Очень многие руководители так преисполнены собой, что раздражаются, если люди говорят начальникам то, чего они не хотят слышать. В конце концов складывается ситуация, когда все кричат «слава вождю!». Это путь саморазрушения.

Во время пандемии многие управленцы провалились. Отчасти потому, что у них в головах засела странная идея, будто «настоящие мужики» не носят маски. Модель «мачо-лидера», столь распространенная в России, может быть неэффективной в определенных ситуациях. Как говорил Уоррен Баффет, когда прилив отходит, становится видно, кто плавает голым. К сожалению, многие из «мачо-лидеров» плавают нагишом.

Намного лучше с кризисом справились женщины. Им меньше свойственна гордыня. Что бы они ни делали, их не хвалят. Пытаются пробиться вверх по иерархии — стервы. Пытаются быть более мягкими — слабачки. Очень часто я видел по своим студенткам, что для достижения своего нынешнего уровня девушкам приходилось быть в высшей степени компетентными, учитывая оказываемое на них давление.

— Значит ли это, что женский стиль лидерства сейчас более востребован?

— Более «женские» модели управления могли бы быть более эффективными. Но в кризисных ситуациях, когда нет времени на обсуждения, и автократическая модель может быть эффективной.

— Почему не всегда?

— Большинство компаний в России до сих пор управляются очень иерархично и директивно, как бы печально это ни было. В некоторых компаниях 85% людей говорят, что они не чувствуют себя вовлеченными в процесс. Я видел слишком много компаний в России, которые ожидают от своих сотрудников, что они бросятся на амбразуру за родину. Идеальным работником считается тот, кто работает со спальным мешком под мышкой и готов ночевать в офисе. Вдобавок в таких компаниях наблюдается тенденция создавать атмосферу, которую я называю «дарвиновским супом»: вокруг одни акулы, а как только появляется новенький, все наблюдают, кто же сожрет его первым. И это бессмысленно.

— А как надо?

— Я косвенно намекаю на доверие. Как создать культуру доверия? Для многих россиян это тяжело. Немного уязвимости (я говорю сейчас о мужчинах), потому что никто не совершенен. Управление — это командный спорт. Невозможно уметь делать все. У меня был клиент, который любил заключать сделки. Но это привело его компанию в ужасное состояние — рядом не было человека, который налаживает организацию. Нужно уметь создавать команду, пестовать сильные стороны людей и искать баланс. Руководителю необходимо напоминать себе, что все думают по-разному, нет одинаковых способов мышления. Это сложно принять.

— Насколько я понимаю, меняться нужно всей топ-команде.

— Я был одним из основателей командного коучинга и KDVI как платформы по консультированию в этой сфере. Я вижу, как люди тратят десятки миллионов долларов на IT-системы. Но мало кто тратит такие деньги на то, чтобы скоординировать команду лидеров. Кучка много возомнивших о себе и соперничающих друг с другом баронов не принесет добра остальной организации, сколько бы она ни тратила на новейшие технологии. Наша задача заключается в том, чтобы создать высокорезультативную команду и высокорезультативную культуру в компании.

— И что для этого нужно?

— Первым делом необходимо вспомнить об утверждении, написанном на храме Аполлона в Дельфах: «Познай самого себя». И на нашей новой программе первым делом предстоит заняться именно этим. В психологии есть очень важный концепт — «трансфер»: никакие отношения не являются новыми отношениями, все они основываются на предыдущих отношениях. Если у вас был автократичный отец и вам приходилось постоянно с ним спорить, то, встретив кого-то, кто напоминает вам отца, вы переключаетесь на автопилот. Но то, что работало в 12 лет, может не работать, когда вам за 40. Если же вы понимаете, в чем дело, с этим можно что-то сделать.

Вот чем я пытаюсь заниматься. То есть заставлять управленцев думать, прежде чем делать (чего не делают многие руководители, потому что они все время заняты).

В российских лидерах меня больше всего восхищает способность к импровизации: они уверены, что все развалится, но как-то справляются с ситуацией.

— Вы помогли многим топ-менеджерам достичь нового уровня единственно верными для них путями. Как вы планируете использовать ваш богатый опыт в программе «Трансформация лидерства»?

— У меня нет ни малейшего представления. Я действую по наитию. Во время своей программы (а это очень длительная программа, так что туда приходят не за тем, чтобы поговорить о погоде, и мы говорим о действительно значимых вещах) я стараюсь делать так, чтобы ее участники рассказывали свои истории. В первый день занятий многие из слушателей приходят в ступор. Они смотрят на то, что творится вокруг, и говорят: «Это не то, как я представлял себе, но мне нравится».

Я верю в групповой коучинг. Знаете поговорку: если один человек называет тебя ослом, не обращай внимания, а если несколько людей говорят то же самое, раздобудь седло. У меня была однажды студентка, которая возглавляла советы директоров нескольких компаний и еще больше, чем остальные в группе, привыкла, что, когда она говорит, ее все слушают. Если я давал ей слово, она не замолкала. Я держал рот на замке, хотя было трудно. На следующем модуле эта девушка молчала, я даже начал переживать за нее и подошел спросить, в чем дело. Оказалось, после первого модуля коллеги дали ей обратную связь и посоветовали во время заседаний постараться больше слушать, а не говорить. «Я пробовала делать это в течение двух месяцев, и я многому научилась», — призналась она. Таким образом, я излечил нарцисса (а их сложно излечить) с помощью других нарциссов.

Групповое давление помогает. В том числе и для понимания того, что ты не одинок, — многие люди вокруг имеют похожий жизненный опыт, могут даже дать совет. Возможность говорить вслух о сложных вещах, развилках и выборах дает в некотором роде облегчение.

В процессе обучения ты начинаешь видеть связи — почему ты ведешь себя именно так? И пробуешь делать по-другому, что может быть более эффективно.

Все эти моменты в совокупности создают значимость программы. Это не обычный MBA или программа обучения для управленцев, где я знаю, что буду делать. В этой программе все зависит от людей. Я не знаю, что произойдет. Но в конце концов с помощью группы мы приходим к какому-то заключению. Я надеюсь, что, среди прочего, мои студенты учатся иметь более верные суждения, с элементами эмпатии и сопереживания.

— Что может подтолкнуть лидеров меняться, помимо нарастающей сложности?

— Смена поколений — большая проблема, потому что многие компании относительно новы, и эта смена происходит прямо сейчас. И связанные с ней сложности всегда одни и те же: стиль руководства уходящего человека должен также остаться в прошлом, потому что уже не соответствует размерам компании.

Некоторые не знают, как отойти от дел, потому что все, что они имеют в жизни, — это работа в компании. Еще одна трудность — внутренняя конкуренция. Сначала в семье все просто: папа, мама, дети. Но потом дети вырастают, в семью включаются их супруги, потом их дети — и все очень запутывается. Приходится выстраивать корпоративные отношения в семейном бизнесе, а это чрезвычайно сложно.

— Как лично вам видится образ лидера, российского топ-менеджера, в будущем? Изменится ли он?

— Лично я не умею предсказывать будущее. Всегда появляются так называемые «черные лебеди», события, которые невозможно предугадать. Я бы сказал, что в России лидерам стоит стремиться к тому, чтобы их деятельность была честной, чтобы работники чувствовали, что с ними обращаются справедливо. Людям важно чувствовать, что их мнение важно, что они могут его высказывать.

Коллективы подвержены очень сильной тревожности, особенно в России, и это не есть хорошо. Если не давать людям высказаться и ничего не делать, организация может быстро превратиться в депрессивное тревожное параноидальное болото. Лидер должен работать с коллективом, должен давать надежду.

И еще одна вещь, касательно миллениалов: они гораздо больше, чем кто-либо до них, заботятся о сохранности природы и озабочены тем, что грозит нашей планете. В мое время никто об этом не думал, а ведь это действительно проблема.

— Манфред, какое напутствие вы бы дали управленцам, которые собираются участвовать в программе «Трансформация лидерства»?

— Я бы сказал: «Наслаждайтесь процессом». Вливайтесь в поток, будьте смелы, не бойтесь быть уязвимыми, и вы узнаете много нового о себе — все это может оказать серьезное влияние на вашу компанию. Надеюсь, положительное.

---

* На правах рекламы

На фото: Дмитрий Леонов, Заместитель Председателя правления РУСПРОДСОЮЗА

У компаний, которые стремятся стать лидерами и доминировать на рынке или уже являющимися лидерами, стратегии развития существенной отличаются от стратегий «обычных» компаний.

Однако прежде чем понять разницу, надо более подробно посмотреть на стратегии развития «обычных» компаний, которых подавляющее большинство в любом сегменте рынка. Говоря о стратегии развития компании, мы будем подразумевать, что, по сути, стратегия развития компании – это сформулированные тезисы и видение собственниками и владельцами бизнеса того, как компания будет развиваться. 

Стратегии развития мелких компаний

В подавляющем большинстве мелких компаний стратегия развития компании существует только в голове собственника, который одновременно является и руководителем компании. Повысить каким-то образом собственную финансовую устойчивость, продажи и заработать больше денег в краткосрочной перспективе – вот типичные стратегии развития мелких компаний. 

У мелкой компании обычно нет свободных средств, а горизонт планирования развития компании редко превышает 1 год. Руководители и собственники мелкого бизнеса в своем большинстве просто не думают о том, каким их бизнес будет через несколько лет, как поменяются технологии и конкуренты, а все мероприятия направлены исключительно на «зарабатывание денег». На какое-либо развитие персонала у собственников нет ни времени, ни средств.

Даже запуская новые предприятия с нуля и разрабатывая бизнес-планы, в которых есть стратегическое видение развития компании на среднесрочную перспективу, большинство предпринимателей, сталкиваясь с реальностью и неизбежными трудностями, перестают осуществлять мероприятия, направленные на развитие персонала и развитие компании. 

Но без формализации стратегии развития компании редко кому удается перейти из статуса «мелкой» компании в средние. А перспектив стать лидером рынка и вовсе не остается.

Стратегии развития средних компаний

В средних компаниях, в которых работает от нескольких десятков до нескольких сотен человек, у руководства компании уже есть определенное представление о развитие компании. Иногда это оформляется в виде письменных документов – стратегии развития или видения будущего компании. А иногда, также, как и в малом бизнесе, руководители держат свои стратегии развития компаний у себя «в голове». 

При этом принятие стратегических и тактических решений в средних компаниях могут осуществлять не только владельцы и руководители компаний, но и функциональные руководители среднего звена.

Однако в средних компаниях, в отличие от мелких компаний, уже идет процесс формализации бизнес-процессов и имеется четкое разделение труда, связанное с разным функционалом сотрудников. При этом зачастую еще нет акцентированной стандартизации рабочих процессов с целью их координации, хотя поведение рядовых сотрудников уже жестко ограничено и делаются попытки введения контроля работы сотрудников и бизнес-процессов.

В такой средней организации есть процессы финансового планирования и контроля исполнения финансовых планов, однако зачастую такое планирование никак не связано со стратегическим видением развития компании, которое у некоторых руководителей и владельцев бизнеса может просто отсутствовать. 

Такие компании просто стараются подстроиться под изменяющуюся бизнес-среду. Однако они не всегда успевают внести соответствующие изменения в свои бизнес-процессы и, как следствие, постепенно и неизбежно будут проигрывать конкурентам и утрачивать свои позиции, достигнутые ранее при более благоприятных условиях ведения бизнеса и в условиях меньшей конкурентной борьбы.

Если в средних компаниях и есть такой письменный документ как стратегия развития компании, то он носит формальный характер, а основные мероприятия в основном связаны с внешними факторами и нацелены на внедрение каких-либо проектов, новых технологий или новых продуктов. 

В таких документах, как правило, уже есть раздел, посвященный описанию конкурентной среды и описанию собственных конкурентных преимуществ, но разработчики стратегии развития не уделяют должного внимания развитию персонала и никак не связывают уровень развития персонала с получением конкурентных преимуществ. Горизонт планирования стратегий развития средних компаний, как правило, составляют не более 1-3 лет.

Стратегии развития крупных компаний 

Если говорить о крупных компаниях, то они уже завершили или взяли под полный контроль процесс стандартизации бизнес-процессов и процесс управления и контроля персонала, что позволяет крупным компаниям уменьшить роль влияния неопределенностей на бизнес-процессы и бизнес в целом. Принятие стратегических решение в крупных компаниях часто осуществляется не единолично, а коллективно – на совещаниях топ-менеджеров и руководителей крупных структурных подразделений. Полномочия по принятию оперативных решений делегируется на уровень руководителей среднего и низшего звена. 

Сегодня можно с уверенностью говорить о том, что у всех крупных компаний уже есть свои стратегии развития бизнеса. 

В этих документах прописаны ключевые клиентские сегменты и конкурентная ситуация на рынке, описаны ключевые финансовые и количественные показатели, которых компания хочет достигнуть, а также ключевые проекты и мероприятия, которые компания планирует реализовать.

В стратегиях развития крупных компаний обязательно есть видение того, какой компания планирует стать после реализации намеченных мероприятий. Также в данных документах обязательно присутствует раздел, посвященный персоналу компании, в котором отражаются какие-то количественные параметры и цели, которых необходимо достигнуть и мероприятия, направленные на развитие профессиональных компетенций персонала. Однако в подавляющем большинстве стратегий развития крупных компаний также нет связи между конкурентными преимуществами компании и уровнем развития персонала. 

Горизонт планирования стратегий развития крупных компаний обычно составляет не менее 5 лет. 

Стратегии осознанного лидерства

Сегодня в разных сегментах рынка встречаются компании, которые смело можно назвать лидерами рынка. Эти компании не только являются лидерами в продажах или занимают значительную долю рынка, они еще и имеют очень высокую эффективность бизнеса и в них работают лояльные и мотивированные специалисты. 

Как и за счет чего удается лидерам рынка существенно увеличить продажи и эффективность бизнеса? Как сделать так, чтобы сотрудники были более эффективными, мотивированными и лояльными к компании, в которой они работают?

Ответы на эти вопросы кроются в отличиях в стратегиях развития «обычных» компаний и компаний-лидеров. С виду, стратегии компаний-лидеров могут почти не отличаться от стратегий развития крупных компаний. И в одних и в других документах, есть анализ рынка и конкуренции, есть понимание ключевых клиентских сегментов и приоритетов при работе с ними, есть ключевые финансовые и количественные показатели, видение будущего компании и ключевые мероприятия и проекты. 

Однако стратегии развития всех компаний-лидеров включают в себя элементы «осознанного бизнеса» – особой технологии менеджмента, основанной на развитии и трансформации сотрудников. В стратегиях осознанного бизнеса персонал всегда является ключевым конкурентным преимуществом компании, а сама компания понимает это и уделяет первостепенное значение обучению и трансформации персонала, и управлению знаниями. 

Для этого в компаниях лидерах планируется, включается в стратегии развития и системно осуществляется целый комплекс мероприятий, который включает в себя мероприятия, затрагивающие следующие ключевые направления:

Фактически, реализуя вышеперечисленные мероприятия, компания осознанно и контролируемо старается изменить свою корпоративную культуру и рабочую атмосферу в компании. 

Следствием такого изменения является постепенная трансформация сотрудников в «осознанных» сотрудников, которым присущи следующие важные черты и характеристики:

Горизонт планирования и реализации «осознанных» стратегий зависит от размера и структуры компании, существующего уровня корпоративной культуры и развития сотрудников и руководителей, а также от планируемых мероприятий, но, как правило, занимает не меньше 1 года.

Такая трансформация корпоративной культуры и самих сотрудников приводит к тому, что компания начинает резко увеличивать свою эффективность за счет эффективных и согласованных действий сотрудников. При этом происходит и трансформация видения будущего компании, которое разделяют не только руководители и собственники компании, но и сами сотрудники, работающие в этой компании, имеющие схожие ценности и связывающие с компанией свое будущее. 

И только после такой «осознанной» трансформации у компании появляется отличный шанс занять лидирующие позиции на рынке, т.к. сама корпоративная культура компании и постоянно обучающиеся и развивающиеся сотрудники, работающие в компании, становятся ключевым преимуществом, которого нет у конкурентов.

Все статьи Дмитрия Леонова читайте в авторском спецпроекте «Практикум поставщика». 

Самый богатый «вундеркинд» Билл Гейтс и его Microsoft, самый успешный «технарь» Энди Гроув, основатель Intel, а также невероятно харизматичный «эстет» Стив Джобс, основатель Apple – это истории сказочного создания с «нуля» влиятельнейших бизнес-империй на планете. Между этими тремя лидерами есть много общего. Все трое – из мира высоких технологий, все они начинали из «ничего», каждый из них создал свою компанию благодаря успешной стратегии.

С 1968 по 1976 г. эти трое легендарных СЕО создали свои компании, накопив активов на более триллиона долларов, преобразовав наши жизни и задав вектор всему миру высоких технологий. Их история – настоящий «тренинг лидерства», способный научить и нас искусству стратегии.

Первый урок, который важно усвоить – это особенность бизнеса в области, которая претерпевает стремительные изменения. В мире технологий выбор стратегии и умение поймать нужный момент – первостепенные задачи, от которых зависит не только успех, но и выживаемость компании.

Опыт – это не только удачные примеры

Если проследить за путем к успеху этих трех титанов, можно обнаружить, что у них были не только победы, но и серьезные просчеты. Это тоже уроки, которые сегодня помогают нам развивать у себя мастерство стратегического мышления.

В своей книге «Искусство стратегии» опыт трех знаменитых СЕО проанализировали эксперты в сфере бизнеса Дэвид Йоффи и Майкл Кусумано. Они предлагают изучить успехи и неудачи всех троих лидеров, указав на общие черты и различия их стратегий.

Основные правила трех успешных стратегов будут полезны владельцам бизнеса, руководителям и менеджерам предприятий. Речь идет всего о пяти правилах:

1. Смотреть вперед и считать обратно.
2. Играть по-крупному, но не ставить на кон саму компанию.
3. Найти надежную опору и разместить на ней всю конструкцию.
4. Создавать не отдельный продукт, а целую среду и экосистему.
5. Помнить о принципах дзюдо и сумо.

Эти правила в той или иной степени используются на тренингах по стратегическому мышлению. Остановимся на каждом пункте подробнее.

Как нужно смотреть вперед

Все трое лидеров решали, какой должна стать их компания в будущем и умели в обратном порядке высчитывать шаги, которые приведут к желаемой картине.

Не заглядывать в будущее невозможно, но стратегу нельзя смотреть только вперед: важно всегда держать в голове и будущее, и настоящее.

Что касается прошлого, великие открытия невозможны без хорошо изученного прошлого, но для успеха очень важно освободиться от его оков. Об этом говорил еще Альберт Эйнштейн.

Невозможно просто сделать выбор в пользу текущих дел или мысленного построения будущего. Неуместно мыслить категориями «или-или», важен именно баланс – делать нужно и то, и другое. Если погрузиться только в намеченное на ближайшие месяцы, можно потерять чувство направления, а если сосредоточиться только на перспективах, можно так и не дойти до дальней цели.

Энди Гроув понял, что издалека перспективы расплывчаты, поэтому разумнее заглядывать в будущее не подальше, а почаще.

Это самое важное в стратегии: видеть направление движения и знать, что нужно делать в ближайшие полгода. Ошибкой многих компаний является разработка общего направления без последующего деления выбранного вектора на более короткие отрезки пути.

В этом кроется ответ на вопрос, почему далеко не каждый способен стать Биллом Гейтсом. Без умения видеть будущее лидер невозможен, поэтому лидерские тренинги обычно уделяют серьезное внимание развитию этого навыка.

Бизнес-тренеры, которые много лет формируют у своих учеников лидерские качества, а также мастера тренингов по стратегическому мышлению обращают внимание на то, что люди элементарно не умеют планировать и строить стратегию даже собственной жизни. Был такой эксперимент. Тысяче людей на улицах Москвы задали вопрос, хотят ли они жить вечно. 994 ответили утвердительно, но только шесть из них смогло ответить на вопрос, что они собираются делать в ближайшие выходные. Лидер начинается с момента, когда человек начинает строить стратегию, отвечать на вопрос, чего он хочет – для себя, команды, компании, страны и т.д.

Большие ставки — большая прибыль

Все трое – Гейтс, Гроув и Джобс – в свое время сделали фантастически крупные ставки, но следили за тем, чтобы не подвергать риску финансовое благополучие своих компаний. Играть по-крупному, но не ставить на кон свою компанию – один из секретов мудрой стратегии.

Стратегия – не для слабых. Великие стратеги могут решиться на противоречивые и неочевидные ходы, которые иногда не увязываются с логикой и инстинктами. Ставки могут напугать не только конкурентов, но и партнеров, однако только крупная игра способна обеспечить баснословную прибыль.

Но нельзя ставить на кон самое важное. Формула успеха будет звучать примерно так: дерзай, но не теряй головы. Речь о балансе. В истории разных компаний можно встретить неудачи как по причине слабости руководителей, неспособных на решительный шаг, так и по причине неоправданного азарта. Рискованная затея может принести высокую прибыль в случае успеха, а может – и к банкротству. Мудрый стратег избегает этих крайностей.

Компенсировать свои слабости

Лучшие стратеги тоже ошибались. У них были слабости, но они отлично знали свои сильные стороны. Преимущества становились опорой, на которой строилась вся конструкция. Для Гейтса – это бизнес-чутье, для Гроува – дисциплина, для Джобса – дизайн. Сильные стороны великих лидеров становились их фундаментом для бизнеса, которыми они компенсировали свои слабости.

Великие стратеги не всегда попадают в точку, будущее почти никогда не оказывалось таким, каким его представляли. Но настоящие лидеры всегда остаются «интеллектуально честными» руководителями, это значит, способными признавать свои промахи и работать дальше с их учетом. Это и отличает великих руководителей от заурядных.

Умение признавать свои ошибки дано только сильным. Вот один из ярких примеров. Однажды основатель корпорации Intel Энди Гроув попал в тяжелую ситуацию. Один профессор математики обнаружил в новом процессоре Pentium дефект разработчиков. Просчет был незначительным: происходила небольшая ошибка в округлении. Изучив ситуацию, инженеры подсчитали, что неправильный результат может получиться в одной их 9 млрд вычислительных операций. То есть, стандартный пользователь может встретиться с подобной ошибкой один раз в 27 тысяч лет.

Изучив выводы, руководство Intel решило, что ошибка слишком маловероятна, дефект можно счесть незначительным и не считать его проблемой. Но пользователи решили иначе. Брак есть брак. В эфир CNN попали дебаты, которые подхватили влиятельные газеты США, а после – и все мировые СМИ. Оживились конкуренты, а компания IBM и вовсе пригрозила бойкотом.

Спустя полгода компания Intel начала публично извиняться во всех федеральных газетах. Intel приносил извинения как за допущенный брак, так и за легкомысленное отношение к случившемуся. В качестве компенсации Интел подарил каждому владельцу Pentium новую материнскую плату. Потери составили полмиллиарда долларов, но публичное покаяние вернуло доверие пользователей и спрос на Pentium начал расти.

Что такое платформенное мышление

Великие стратеги всегда выходили далеко за рамки отдельно взятой компании. Они создавали отраслевые платформы, в которых другие компании могли предложить обеспечение дополнительными продуктами и услугами, которые укрепляли бы платформу и повышали ее ценность.

Таким образом стратегия разворачивается на нескольких уровнях. Крупные стратеги не стремятся создать первоклассный продукт или лучшую команду – они стремятся к созданию отраслевой платформы. Это партнерская сеть, в которой продукты, разработки и идеи дополняют друг друга и взаимодействуют на уровне маркетинга, услуг, продаж, дистрибуции.

Маленькие компании могут не выдержать конкуренции, а отраслевая платформа, которая занята солидную часть рынка, это – нечто более прочное, что не так легко вытеснить.

Вот основные правила, которыми руководствовались легендарные стратеги:

1. Мыслить нужно в категориях платформы, а не отдельного продукта.
2. Мыслить нужно в категориях экосистемы, а не отдельной платформы.
3. Часть дополнительных товаров нужно производить самому.
4. Нужно постоянно создавать и развивать новые платформы.

Обычно лидерские тренинги учат «глобальному», или «большому» мышлению, к которому не каждый способен прийти самостоятельно и своевременно. 

Основная сила отраслевых платформ – сеть взаимодополняющих инноваций, или внешний сетевой эффект. Простым линейным примером сетевого эффекта может быть рост ценности продукта пропорционально количеству пользователей. Например, телефон как средство коммуникации или соцсеть как новый формат социальных медиа. От одного пользователя толку не будет, два пользователя – это уже что-то, два миллиона – масса возможностей, а сколько ценности и привлекательности добавится, если компании встроят в платформу сотни, тысячи и миллионы дополнительных продуктов и услуг.

Чем больше дополнения, тем привлекательнее становится платформа, и тем больше пользователей к ней способно присоединиться. Сеть с мощным сетевым эффектом способна передать весь отраслевой рынок в руки одной компании. О таких случаях говорят «крупный игрок сорвал банк».

Но отраслевые платформы – не новое явление. Еще в 19-м веке гигантские железнодорожные компании мира строили сеть, внедряя единый технический стандарт. Тогда поняли, что отдельная железнодорожная ветка гораздо ценнее, если встроить ее в общую сеть. Так же поступали и телефонные компании, понимая разницу между локальной и глобальной сетью.

Ухищрения крупных игроков

Лучшие стратеги помнят о принципах дзюдо и сумо: превращать силу соперника в слабость, использовать вес только когда его достаточно.

Чтобы побеждать, нужно быть хитрее противника. Не всегда конкурентов нужно давить собственным весом. Преимущество можно получить и другими путями. Искусство войны – притвориться неготовым, когда готов к нападению.

Скромность и незаметность может помочь новому продукту выйти на рынок без препятствий, способность держаться тише, чтобы крупные игроки не обратили на вас внимание – это хитрые тактики, которые применяют сильные стратеги, но которые очень трудно даются тщеславным и амбициозным.

Тактика

И, пожалуй, самое главное, без чего будут неэффективны даже лучшие тренинг лидерства – это постоянная способность учиться. Гейтс, Гроув и Джобс не родились гениальными стратегами, но они постоянно учились.

Причем, в слове «постоянно» тоже кроется секрет успеха. Артур Рок писал: «Стратегия — это очень просто. Тактика: конкретные управленческие решения, которые нужно принимать изо дня в день — вот что сложно». 

Лидерство всегда ставило своей задачей вдохновить и направить группу людей к общей цели. Хотя руководители всей истории человечества действовали на основе этого принципа, изменились конкретные действия, которые мотивируют их команды. Изменение социальных норм в последние годы означает, что, проверенные десятилетиями, методы управления не всегда являются наиболее эффективными. Независимо от того, являетесь ли вы совершенно новым руководителем или просто хотите модернизировать существующие стратегии лидерства, вот несколько советов по управлению сегодняшней рабочей силой.

1. Будьте тренером, а не экспертом.

Лидеры традиционно считались людьми, окончательно утверждающими все решения — независимо от того, что их команда может думать. В последние годы, однако, лидеры перестали брать на себя роль конечного «эксперта». Вместо этого, руководители теперь принимаются в качестве тренеров, организаторов и центров обмена знаниями, объединяя опыт и талант всего коллектива, сказала она.

Лидерство сегодня больше о вдохновении, аутентичности и творчестве, а не прежних авторитарных стилях. Те дни закончились. Если вы хотите сохранить современных работников на рабочем месте, поведение руководства должно измениться. Произошел переход от управления в иерархиях к управлению в «равноправных» организациях. Это требует не только совместного мышления, но и практики принятия решений, которые в большей степени включают в себя множество заинтересованных сторон и позволяют разделить власть.

2. Приспосабливайтесь к потребностям и личностям вашей команды.

Есть определенные личности — экстраверт, уступчивый, добросовестный, которые уже давно ассоциируются с тем, чтобы быть хорошим лидером. Основываясь на исследованиях, эффективное руководство в большей степени зависит от того, насколько хорошо личность руководителя соответствует потребностям команды, которую он возглавляет, особенно когда речь идет о предпочтениях команды и взглядах на власть (в рамках компании). «Наше исследование показывает, что члены команды, которые считают, что они должны подчиняться авторитету лидера, лучше ответят доминирующим лидерам, которые крайние экстраверты, добросовестны и менее приятны, в то время как команды, которые предпочитают иметь контроль, лучше всего ответят на эгалитарные или властные стили лидерства», — сказала Жасмин. Даже с более общей точки зрения, это хорошая идея построить хорошие отношения с каждым из членов вашей команды, и персонализировать свой подход руководства соответственно.

3. Станьте гуманнее.

Сегодняшние сотрудники ищут лидеров, которые являются понимающими и доступными. Вместо того, чтобы оставаться запертыми в своих уголках, менеджеры должны поощрять более человеческий подход к ним со стороны коллег. Руководителям необходимо очеловечивать себя из-за виртуального характера отношений и того, как работа осуществляется в современной цифровой и глобальной экономике. Следующие действия и действия могут помочь вам достичь этого:

1. Открытость и предсказуемость. Основываясь на вашем прошлом поведении, команда знает, что вы делаете, и как вы будете реагировать в разных сценариях и обстоятельствах.
2. Прозрачность в принятии решений. Ваша команда знает, почему вы принимаете определенные решения и какая логика стоит за ними.
3. Полномочия. Ваша команда уверена в вашем опыте, обучении или образовании.
4. Общая цель. Ваша команда понимает и инвестирует в видение, миссию и ценности организации.

4. Рассматривайте свое пребывание в качестве временного управляющего.

Несмотря на вашу любовь к своей нынешней роли, реальность такова, что в один прекрасный день вы будете двигаться дальше, независимо от того, получаете ли вы повышение по службе, найдете новую работу или уйдете на пенсию. Лидерам должны помнить, что они временные менеджеры своих сотрудников. У руководства есть временные рамки, поэтому вы должны хорошо руководить в то время, когда вы находитесь на этом месте в качестве лидера. Однажды вы перестанете быть начальником. Итак, с таким мышлением, посмотрите на свою роль как на управляющего. Покажите мне лидера, который видит свое лидерство как временное, и я покажу вам успешную организацию, дающую потрясающие результаты.

Больше переводов читайте в Telegram.

Источник.

Условие любых прочных отношений — это доверие. Оно безусловно важно в любой сфере жизни, но особенно необходимо в командной работе. Согласно исследованиям, сотрудники, работающие в среде с высоким уровнем доверия:

Исследования показали, что доверие имеет решающее значение для успеха команды стартапа. Лидеры, которым доверяют, в итоге создают прибыльные проекты. Даже если в первое время что-то не получается, люди от них не уйдут. В то же время, компании, внутри которых нет атмосферы доверия, обычно долго не живут.

Чтобы изменить ситуацию в свою пользу, можно использовать следующие 7 стратегий, эффективность которых подтверждена или исследованиями, или личным опытом Rubrain.com — самой крупной и успешной биржи IT-аутстаффинга в Европе.

1. Познакомьтесь ближе.

Краеугольным камнем укрепления отношений является знакомство друг с другом. Причём желательно — за пределами работы над проектами. Подойдет неформальное общение при помощи мессенджеров, соцсетей или запланированных посиделок в Zoom за чашечкой кофе. Чем ближе сотрудник чувствует себя к руководителю — тем меньше у него желания уйти и тем приятнее ему работать.

Василий Воропаев, руководитель Rubrain, нередко забегает спросить, как дела, и что вообще сейчас с жизнью и с работой. Несмотря на сотни сотрудников под персональным контролем. Работая где-нибудь в Новосибирске всегда приятно, когда с тобой первым напрямую связывается человек из Майами. ЧСВ повышается, желание хорошо выполнить работу — растёт.

Узнайте, как идут дела у вашего сотрудника, спросите о его увлечении или семье. Звучит просто, но если вы будете тратить по паре минут каждую неделю на знакомство с составом команды разработчиков, это поможет вам сблизиться и найти общие интересы. Тот самый тимбилдинг, только в режиме онлайн этим почему-то занимаются редко.

2. Снизьте уровень стресса.

По словам ведущего эксперта в области доверия Пола Зака, стресс — один из самых сильных ингибиторов окситоцина. Это гормон, который отвечает за социальные и романтические связи. Он необходим для построения доверия внутри команды разработчиков, помогает членам группы работать и развиваться вместе. И он может полностью преобразить ваши взаимодействия.

«В своем исследовании я обнаружил, что построение культуры доверия имеет решающее значение», — написал Зак. «Сотрудники в организациях с высоким уровнем доверия более продуктивны, энергичны, лучше взаимодействуют с коллегами и дольше остаются со своими работодателями, чем те, кто работает в компаниях с низким уровнем доверия. Они меньше страдают от хронического стресса и более удовлетворены жизнью, а эти факторы способствуют повышению эффективности», — добавил он. Так что в этом есть смысл.

Но как именно снизить стресс в условиях удаленной работы?

Для начала перестаньте управлять своей командой на микроуровне. Вместо этого предоставьте автономию, позволив сотрудникам работать так и тогда, когда им удобно. Это облегчит переход к удаленной работе, и поможет им наилучшим образом совместить работу с, например, домашним обучением детей.

Возьмите за правило регулярно общаться с сотрудниками. Будь то еженедельная планерка в Zoom, Slack или быстрый телефонный звонок, они дадут вам возможность вовремя обратить внимание на проблемы и быстро решить их. Будьте на связи, чтобы своевременно обеспечить руководящие указания.

Проявите уважение к личным границам сотрудников, и не забрасывайте их сообщениями в нерабочее время. Убедите их делать перерывы и рекомендуйте приложения для расслабления, такие как Calm, чтобы предупредить выгорание.

3. Ставьте понятные задачи.

Обязанность руководителя — следить за тем, чтобы все участники понимали свои роли в проекте, глобальные и текущие задачи, а также выдвигаемые к ним требования.

Предположим, что когда члены команды программистов завершают свою часть проекта, они должны уведомлять об этом менеджера проекта. Какой канал связи будет предпочтительнее? Если обычно рабочая коммуникация в компании осуществляется через Slack, а сотрудник отправит письмо на электронную почту, то это может повлечь за собой множество недоразумений и даже ошибок.

Короче говоря, убедитесь, что ваши сотрудники на одной волне — все знают свои задачи и требования к ним. И еще раз убедитесь, что они правильно понимают их.

4. Будьте компетентны, но уязвимы.

«Доверие к руководству основывается на демонстрации лидером своих знаний и способностей», — пишет коуч Дина Денхэм Смит. «Эффективная коммуникация особенно важна в удаленной работе, когда люди могут чувствовать себя разобщенными. На основе коммуникации будут оцениваться ваши компетенции, а доверие будет расти или уменьшаться соответственно».

«Не бывает слишком много общения», — добавляет Денхэм Смит. В конце концов, «если вы общаетесь недостаточно часто, сотрудники будут заполнять пробелы в коммуникации своими собственными, обычно наихудшими предположениями». Выражайте свои ожидания открыто и будьте предельно честны «в отношении руководства и политики компании, включая процесс принятия решений».

В то же время признавайте свои ошибки перед сотрудниками. И, если вам нужна помощь, попросите о ней. «Хоть это кажется нелогичным, лидеры, которые просят о помощи, привлекают людей проявлением человечности. Они вдохновляют других, позволяя им почувствовать себя нужными, тем самым завоевывая доверие и последователей», — добавляет Денхэм Хилл.

5. Обратная связь и «метод бутерброда»

Похвала за успех — проверенный способ укрепить доверие сотрудников. Опрос Globoforce показал, что те, кого недавно похвалил руководитель, значительно чаще доверяют ему — 82% против 48%.

Но бесконечное восхваление без критики ошибок теряет всякий смысл. Исследования демонстрируют, что на самом деле отрицательная обратная связь даже более полезна, чем положительное подкрепление, — но только в том случае, когда она представлена надлежащим образом.

Причина в том, что все люди хотят учиться и расти. Для роста в команде IT проекта нужны новые посильные задачи и вызовы, а не дифирамбы.

Простой способ дать оба типа обратной связи — использовать традиционный «метод бутерброда». Сформулируйте ваше высказывание следующим образом: похвала — конструктивная критика — похвала. Это работает, потому что вы начинаете и заканчиваете все на позитивной ноте. В то же время вы даете честную и конструктивную обратную связь.

6. Устраивайте онлайн-встречи.

Несмотря на то, что виртуальные встречи существуют уже много лет, они вошли в ежедневную рутину лишь благодаря пандемии COVID-19. Это хороший способ поддерживать связь во время удаленки, но от них устаешь. Как наладить онлайн переговоры, чтобы завоевать доверие сотрудников и поднять их моральный дух? Вот несколько советов:

7. Будьте последовательны.

Согласно Джеку Зенгеру и Джозефу Фолкману, есть три элемента доверия: хорошие отношения, профессионализм и последовательность. Последний элемент, последовательность—это «степень, в которой лидеры придерживаются своего мнения и делают то, что обещают», — объясняют они. Люди доверяют лидеру, если он:

Непоследовательность разрушает доверие. Предположим, вы назначили тет-а-тет с сотрудником на четверг в 15:00. Но у вас была чрезвычайная семейная ситуация, и вы не успели ни предупредить его, ни перенести встречу. Сотрудник же прибыл на вовремя и терпеливо ждал вашего появления. По прошествии некоторого времени он отправит вам сообщение или позвонит, и вы вынуждены будете ответить, что встречу пришлось отменить. Тем самым вы демонстрируете не только неуважение к времени сотрудника; также непоследовательность лишает вас его доверия, ведь он выполнил свою часть договоренности.

Мы видим, что руководителям все еще сложно приспособиться к управлению на расстоянии. А сотрудники ощущают все негативные эффекты пристального контроля и теряют доверие. Хорошая новость в том, что доверие можно сохранить и даже повысить — благодаря более человечному управлению.

Лидерство в бизнесе

Лидерство в бизнесе

Лидерство стало считаться одним из типов эффективного управления.

В настоящее время развитие лидеров – одна из приоритетных задач многих корпораций. Лидеры, помимо всего прочего, должны обладать одним обязательным качеством – умением работать в команде и умением работать с командой. Им необходимо уметь выстраивать работу коллектива так, чтобы иметь возможность управлять, не приказывая.

Лидерам бизнеса необходимо выполнять особые функции и, соответственно, иметь особые навыки: очень широкое видение и умение определять стратегию компании.

Лидерство – это одна из наиболее неоднозначно трактуемых тем в организационном поведении. В общественном сознании понятия «лидер» и «руководитель», «менеджер» практически не различаются. Тем не менее люди, занимающие эти позиции в организации, как правило, выполняют разные функции и поэтому должны обладать разными свойствами.

Лидерство – это способность влиять на отдельных людей и группы, объединяя их и направляя их действия, чтобы побудить их действовать для достижения целей, способность оказывать влияние на личность, группу, направляя их на достижение целей организации, способность добиться поставленной задачи при помощи других людей.

Лидерство – это искусство получать от людей больше, чем, по их мнению, они могут дать. Обязательной его составляющей является готовность группы принять и поддержать действия лидера.

Последствия отсутствия лидерства в организации весьма негативны – это необходимость создания бюрократической системы контроля в сочетании с системой поощрений и наказаний и отсутствие у сотрудников воодушевления и настроя на активную деятельность (в этом случае фирма просто плывет по течению и о ее развитии говорить не приходится).

На рациональном уровне лидерство проистекает из стратегии, системы управления, организационной структуры и текущих задач. Иррациональными его составляющими являются влияние, желания, мотивы, корпоративная культура, личностные особенности.

В команде лидерство одного должно быть совместимо со склонностью быть ведомым у другого. Аналитический ум одного хорошо дополняется практическим умом другого, нравственностью третьего, склонностью генерировать идеи и фантазировать четвертого и дотошностью пятого. И так далее.

В результате взаимных оценок выявляется или, напротив, не выявляется, готовность членов группы не просто констатировать, но и признать лидерство определенного лица либо лиц и сотрудничать с ним, считаясь с его волей.

Ценности бывают разные, и бывает, что ценности одного человека противоречат ценностям другого. Тогда их нормальное общение невозможно – они либо конфликтуют, либо существуют параллельно. Командные действия не предполагают единообразное мышление и абсолютную идентичность личных принципов и установок. Но основные ценности у членов команды должны быть общими. Более того, они не могут не совпадать с ценностями, декларируемыми руководством компании. Действия эффективного лидера – это:

– обсуждение долгосрочной перспективы работников и целей, которые он перед собой ставят;

– принятие ответственности и готовность разделить успех с последователями;

– воздействие на подчиненных, способствующее продвижению к намеченной цели;

– неформальные беседы с каждым сотрудником для укрепления отношений.

Необходима обратная связь: поощрение и конструктивная критика в корректной форме (работников подпитывает эта энергия, так как они чувствуют свою значимость; они вовремя замечают и исправляют ошибки). Без обратной связи сотрудники правдами и неправдами стараются скрыть ошибки в работе, среди них распространяется апатия, усталость, отсутствие желания работать, это ослабляет приверженность сотрудников, дезориентирует и снижает энтузиазм. Когда руководитель замечает и по достоинству оценивает работу подчиненных, это улучшает настроение сотрудников и увеличивает их желание работать.

Лидер:

– определяет направление движения, менеджер разрабатывает план и график продвижения в избранном направлении;

– воодушевляет и мотивирует персонал, менеджер следит за исполнительностью людей и соблюдением требований к выполняемой работе;

– поощряет людей в исполнении плана, следит за достижением промежуточных целей;

– оценив качество полученного результата, начинает планировать получение нового, менеджер оформляет полученный результат, добивается получения на его основе дополнительных преимуществ.

Лидеру очень важно уловить желания группы, попасть с ними в резонанс, иногда, правда, людям приходится помочь в понимании того, чего же они хотят на самом деле.

Роль таких людей исключительна – именно они придают смысл деятельности сотрудников, ставят все более высокие цели, одновременно вдохновляя сотрудников их достигать, активизируют бизнес-процессы, ведут компанию к процветанию.

Для того чтобы стать успешным, лидеру необходимо:

– понимать свои эмоции, цели, а также мотивы, страхи и эмоции других и уметь ими управлять (их можно озвучить);

– проявлять ясность и четкость;

– быть доброжелательным (это создает готовность у подчиненных принять даже не самые приятные решения);

уметь вести диалог (чтобы попасть в резонанс с группой).

Лидеры – «скитальцы» не способны ни организовать работу организации, ни вести за собой людей к намеченной цели. Их деятельность в основном определяется внешними обстоятельствами и сиюминутными задачами.

Лидеры – «провидцы» легко воодушевляют сотрудников, но им трудно предпринимать последовательные шаги, необходимые для воплощения их идеи. Без последователей-менеджеров их идеи могут не осуществиться либо слишком дорого обойдутся компании.

«Трудяги-пчёлы» основные усилия тратят на решение текущих задач и контроль, им трудно вдохновить людей на активную работу. Они стараются не допустить краха, но без амбициозных стратегических целей компании грозит застой.

В современных условиях постоянно меняющейся бизнес-среды, когда эффективность сотрудников организации превратилась из желательной в необходимую компетенцию, когда лидерство становится залогом достижения каждым сотрудником, командой и организацией в целом поставленных целей в соответствии с приоритетами бизнеса, отличительным свойством успешной команды является умение исполнять.

Лидерство сегодня приобретает новое значение. Внешние условия и организация нашего общества меняются и задают новые требования к каждому. Условия для лидерства становятся намного сложнее. Те качества, которые казались раньше атрибутами сильного и целеустремленного лидера, например агрессивность, самоуверенность, ценятся сегодняшним обществом меньше, чем готовность советоваться, считаться с мнением других и совместно принимать решения; эти качества привлекают, вызывают доверие и становятся наиболее обещающими.

Демократический стиль эффективен в ситуации, когда необходимо удерживать и постепенно увеличивать завоевания, создавать внутреннюю стабильность в фирме. Его сильная сторона – детальная проработанность решений. Этот принцип был подмечен еще в Древнем Риме. В период кризиса Рим выбирал диктатора, осуществлявшего авторитарное управление. Когда наступала стабильность, демократическая форма правления восстанавливалась.

Руководители российских компаний долгое время придерживались авторитаризма. Отечественный бизнес исходил из предпосылки, что человек неорганизован, немножко ленив, его надо контролировать. Сегодня, когда в России появляется все больше представительств западных компаний с их демократичными взглядами на персонал, применять жесткие методы уже не результативно.

К сожалению, большинство наших предприятий меняют свою стратегию медленно и не очень охотно. И это в то время, как американское и западноевропейское общества уже в середине прошлого века начали придерживаться гуманистического направления. Руководители компаний этих стран верят в человека и в то, что он постоянно желает развиваться.

На сегодняшний день большинству отечественных компаний присущ авторитарный стиль управления. Многие годы именно такой подход превалировал на наших предприятиях. Но со временем авторитаризм все больше вытесняется демократичным подходом в работе. Однако полный переход к демократии, на наш взгляд, утопия. В бизнесе обязательно должна быть авторитарная составляющая, которая бы органично дополняла демократическую. В идеале компании хорошо бы достичь необходимого и достаточного баланса между этими сторонами управления. В то же время надо следить, чтобы чаша весов не перевесила в одну сторону и не наступила полная демократия или полный авторитаризм.

Для успешного функционирования и развития компаний необходимы и лидерство, и менеджмент. «Звезды» обладают и лидерскими, и управленческими навыками – они могут вдохновить всех великой целью и разработать пути ее достижения.

Однако существует более широкое деление лидеров на харизматиков и вдохновителей.

Лидер-харизматик – это прежде всего яркая личность, он умеет представить себя в наилучшем свете, любит публичность, является «лицом компании», заинтересован в огромном количестве последователей: он ведёт людей за собой.

Минусами людей данного типа лидерства является то, что они подпитываются энергией окружающих, увеличивая тем самым собственную значимость и яркость, и не способны дать импульс, способствующий увеличенному производству энергии: он лишь перераспределяет чужую.

Система, в которой доминирует лидер харизматического типа, – это иерархическая пирамида. Здесь каждое звено вольно или невольно работает на лидера организации. Все усилия, которые необходимы для достижения каких-то целей вне компании, во внешнем мире, также прилагаются исключительно с участием лидера. Энергия компании выделяется исключительно через лидера и его непосредственное окружение.

Лидер-вдохновитель обладает личной энергетикой, которая передается сотрудникам и заряжает окружающих, он черпает энергию из собственной личности, наделяет других людей своей энергией, обеспечивает, чтобы люди сами шли к цели, которую он указывает.

Однако такой лидер менее ярко, по сравнению с харизматиком, смотрится на ораторской трибуне. С точки зрения коммуникативных навыков вдохновитель зачастую проигрывает харизматику. Нуждается в тайм-аутах «на подзарядку» из внутренних источников.

В системе, возглавляемой лидером-вдохновителем, нет жесткой иерархии и сосредоточения всех усилий в одной точке. Такой лидер находится не наверху пирамиды, а в центре информационной сети. Исполнительный менеджмент ответственен за то, чтобы подчинённые ему работники следовали принятой политике. Менеджеры должны поощрять следование политике, показывая личный пример, осуществляя позитивное лидерство.

Менеджеры и специалисты оцениваются по достижению поставленных целей. Это основа. Но дальше начинаются отличия. Основные качества специалиста – знание своей профессиональной области, умение вписаться в коллектив, стать его частью. А у менеджера – лидерство, умение мотивировать команду, устранять конфликты, стрессоустойчивость и др.

В прошлом концепт управления понимался почти исключительно с иерархической точки зрения. Формальные отношения в организациях существовали только как отношения приказов и исполнения между вышестоящими и подчиненными – по принципу военной организации. Но эффективного стиля управления, единого для всех, не существует.

С каждым годом лидерство все сильнее теснит укоренившиеся представления об управленческой деятельности, включающие администрирование и директивные методы. Сегодня люди свободны и все больше учатся пользоваться своей свободой. И привычное ранее «построение» сотрудников руководителем все чаще приводит к тому, что сотрудники просто уходят, освобождая вакансии для менее квалифицированных и творческих специалистов. Этот порочный круг руководитель разрывает лишь в том случае, если создает особую атмосферу творческого напряжения и стремления к прогрессу.

Четыре основные задачи лидера, без решения которых само существование организации окажется под вопросом, заключаются в следующем:

– определение целей,

– формирование программ на основе целей,

– сохранение целостности организации,

– управление внутренними конфликтами.

Лидерство человеческих ресурсов предполагает:

– веру в подчиненных;

– доступность лидера для подчиненных – лидер регулярно общается с подчиненными, партнерами и клиентами;

– максимально возможное делегирование полномочий;

– включение подчиненных в процесс принятия решений.

Командный лидер приращивает свои возможности, используя возможности других, он умеет без лишних амбиций принимать предложения, которые окажутся лучше, чем выдвинутые им. Присвоение чужих заслуг – проявление слабости и легкий путь потери авторитета. Залог успеха – дать четкие цели и их мотивировать.

Авторитарный лидер сосредотачивает власть и ответственность в своих руках, лично устанавливает цели и выбирает средства их достижения (без участия сотрудников), сдерживает индивидуальную инициативу подчиненных. Данный стиль является диссонансным и деструктивным. Он уместен в определенных ситуациях и должен применяться с осторожностью и мастерством, поскольку есть риск негативного воздействия на мотивацию сотрудников.

Важное качество лидера – харизма, в сочетании с искренностью и открытостью. Ведь честность – очень мощное орудие. Никакая манипулятивная техника не может соперничать с ней. Люди очень ценят это качество. Ко всему прочему влияние невозможно без хороших навыков презентации, умения выделять главное и излагать суть простым, понятным языком.

Настоящий лидер должен верить в себя, быть корректным, честным, обладать стремлением к достижению результата и способностью к самоанализу. Некоторые из этих качеств могут быть измерены, и они все тесно связаны с эмоциональным интеллектом.

В большинстве российских компаний то, какими должны быть руководители, определяется топ-менеджментом и владельцами, но никто обычно не прислушивается к мнению подчиненных, хотя это очень важно. Кроме того, многие компании имеют весьма размытый взгляд на то, что есть лидерство, и это, конечно, затрудняет измерение его потенциала и успеха.

Многие пытаются измерить лидерство, но это очень и очень трудно. Необходимо определить остальные факторы, влияющие на конечный результат, а это почти невыполнимая задача. Люди часто относят успех или неудачу к конкретному человеку, хотя они должны рассматриваться в контексте всего бизнеса. Российские организации больше обращают внимание на то, что они сами хотят от своих лидеров вопреки тому, что эти качества зависят от целей компании и плана её развития. Способность конкретного человека управлять должна обязательно рассматриваться в контексте всего бизнеса. Хороший руководитель быстро оценивает сложившуюся в бизнесе ситуацию и меняет стиль управления в соответствии с этим. Развитие лидерства – это не что-то неуловимое. Успех в бизнесе в первую очередь зависит от эффективности лидерства. Оно измеримо, и многие компании практикуют это сегодня, правда, как правило, не в России. Примерно одной трети руководителей в мире не хватает навыков, необходимых для того, чтобы помочь компании достичь бизнес-целей. Лидеры, как люди неглупые, обычно отдают себе отчёт в том, что им не хватает тех или иных навыков. В компаниях, занимающихся продажами, ситуация постоянной неопределенности требует инициативы и решительности, проявления воли. В такой среде лидерство – это возможность выжить. Ситуация неопределенности – это тот момент, когда российский менеджер имеет наибольшие шансы проявить себя. Вообще говоря, эксперты считают, что чем хуже ситуация, тем больше возможностей у руководителя. Лидерские качества легче проявить, когда дела в компании идут не очень хорошо. Обычно это связано с различными событиями на рынке или серьезной переструктуризацией самого бизнеса.

Активное влияние на массовую культуру привело к необратимым изменениям в сознании россиян. Они готовы работать в иностранных компаниях, даже стремятся к этому. Поэтому вопрос о самобытности лидерства не ставится, имеет смысл говорить лишь об особенностях. А всё дело в том, что россияне, как все, не хотят быть слепыми исполнителями, но хотят, чтобы начальники слушали их, даже если затем будет принято другое решение. Они хотят, чтобы у них была возможность проявить себя и изменять что-то. Именно это обстоятельство способно окончательно развенчать образ «запаренного» начальника, который решает всё сам, не доверяя сотрудникам, и потому не является для подчиненных руководителем в полном смысле слова. Его могут уважать как специалиста, но стратегически такое поведение не оправданно.

Любое лидерство несёт в себе авторитарный заряд стиля управления. Иначе лидер просто не был бы лидером.

Лидер не нужен коллективу в том случае, если все его участники абсолютно равны по своим возможностям, уровню развития, интеллекта. Однако такой идиллии в жизни и бизнесе не бывает. Всегда есть более предпочтительные в этом отношении члены коллектива, и наоборот. Проблема лидерства происходит от неравенства возможностей. Это неравенство порождает большую нагрузку у одних и меньшую у других. Собственно, тот, у кого наибольшая доля от суммарной деятельности коллектива, и считается лидером.

Если нет лидерства, то мотивации у сотрудников как стимула к труду не будет. Да, будет отдача, эффективность, результативность труда, но мотивации, стремления работать и умножать ценности нет. Понятно, что не все являются прирожденными лидерами, но какой-то минимальный уровень лидерства человек должен демонстрировать, к тому же есть определенные способы выработки этих качеств. Мотивация – это стремление работать, это внутреннее свойство, психологическое состояние сотрудника.

У человека могут быть латентные лидерские качества, которые ему просто не дают раскрыть.

Для того чтобы человек был лидером, он должен стремиться что-то делать. В расхожем понимании лидер – это человек, который может встать первым и сделать. Как только лидер это делает, во-первых, он укрепляет свое лидерство, а во-вторых, за ним идут люди. Получается цепочка действий, подтверждающая его лидерство.

Однозначный лидер, т. е. лидер и как руководитель, и как человек, – это тот, одно из главных качеств которого выражается в том, что он сам делает то, что он ждет от других. Это очень важно. Вокруг такого человека сразу начинает собираться команда, в него веришь. С одной стороны, человек сам идет вперед, с другой – ему всё-таки надо, чтобы рядом были другие, это его внутренняя потребность. У многих людей есть желание идти вперед, но далеко не у всех есть необходимость того, чтобы сзади за ним кто-то следовал.

Лидерство – это когда можешь подбить других на дело. Также важно и то, что люди идут не просто потому, что их позвали. Они чувствуют, что тебе нужно, чтобы они за тобой шли. И это очень интересный феномен, потому что в тот момент, когда ты прекращаешь чувствовать, что они тебе нужны, они перестают сами за тобой идти. И как бы ты их потом ни просил подтянуться, в ответ услышишь: «Тебе это не нужно, ты хочешь чего-то другого». Это классическая модель развития событий.

Принципиально важно, что лидерство – это коммуникация. Лидерство может быть очень трудно в себе воспитать: если оно есть – прекрасно, если нет – это не очень хорошо, но можно над этим работать. А коммуникация – это такая вещь, которой от природы нет почти ни у кого, но которую очень можно воспитать.

В организации возможно создание механизма, «запускающего» и поддерживающего процессы саморазвития. Основными принципами здесь являются ориентация на лидерство, командную работу, соревновательность, партнерство.

Понятно, что человек, изначально ориентированный на социальные ценности, более склонен эти ценности принимать и разделять, чем законченный индивидуалист. То же самое можно сказать и про конформистов, с той лишь оговоркой, что их «лояльность» проявляется ровно до тех пор, пока все «за». Но, куда всё это девается, в случае, когда все вдруг «против». То есть, лидеры обычно более индивидуалисты, чем «подчиняльцы», а последние скорее склонны к разделению групповых норм и ценностей.

В основе всех достоинств хорошего менеджера лежит честность. Без честности не может быть доверия. Лидерство базируется на доверии, и эффективность управления зависит от доверия. Хороший менеджер обнаруживает гибкость, уступчивость в мыслях и поступках, но при этом не переступит четкой грани, за которой – нарушение этики.

Лидер всегда будет последователен в своих решениях, всегда сосредотачиваясь на главном.

Если разделить все каналы передачи информации в компании на формальные и неформальные, то лидерство в большинстве российских компаний пока остается за вторыми.

Гармоничные лидеры добиваются успеха, работая над главными его составляющими: компетенциями, лояльностью и эффективностью труда персонала. Они умеют заинтересовать сотрудников не только вознаграждением и другими материальными поощрениями, но и вселить в них страсть к своей работе.

Лидер нового типа не просто много общается с сотрудниками компании. Он старается активно прислушиваться ко всей полученной от других людей информации, соотнося с ней свою деятельность. А поскольку многие сотрудники крупного бизнеса сегодня представляют разные этносы и культуры, лидер должен уметь мыслить в двух измерениях, то есть «широко» и «глубоко». Этого могут добиться лишь те менеджеры, у которых есть собственные идеи и убеждения по каждому вопросу. Гармоничные лидеры стремятся найти тех, кто в перспективе будет не согласен с их планами и решениями. В каждой компании есть свои «оппоненты». Не нужно видеть в них врагов, ведь их талант можно использовать на благо бизнеса. Дайте им возможность раскрыться и найти уязвимые места в обсуждаемых решениях и, возможно, предложить свои варианты. Такие люди – ценный ресурс, способный сделать лидера мудрее.

Традиционно интеллект в корпоративном мире ценился намного выше интуиции. На совещаниях, к примеру, всегда приоритетным считалось мнение того менеджера, который мог сопоставить и проанализировать данные по продажам и характеристикам потребителей и конкурентов. Но сегодня, когда бизнес требует практически круглосуточной вовлеченности, необходимая информация может оказаться недоступной в нужный момент. Лидеру остается довериться интуиции. Предвидение должно быть использовано в сочетании с интеллектом. Соединяясь вместе, эти, по сути, не похожие друг на друга навыки, дают руководителям возможность проводить в жизнь самые рискованные, но победоносные инициативы.

В процессе роста компании от семейного предприятия до международной корпорации её руководители так тщательно следят за стоимостью бизнеса (доходы, рыночная стоимость, капитализация), что периодически упускают из виду ценности, то есть более глубокие и более важные с точки зрения долгосрочных перспектив понятия.

Чтобы выжить и достичь успеха, любая организация должна иметь постоянный свод убеждений, на основе которых она строит всю свою политику. Искренняя приверженность этим убеждениям является главнейшим фактором корпоративного успеха. Политика, практика и цели должны отвечать убеждениям, а в случае противоречий – меняться в соответствии с ними. Корпоративные ценности не несут в себе никакого смысла, если они существуют лишь на бумаге (или, как вариант, на сайте компании). Их истинная сила – в создании чувства единства рядовых сотрудников, руководителей и акционеров. Но, для того чтобы получить способность вдохновлять и вести за собой, ценности должны стать главными принципами работы и существования реальных людей. И в первую очередь – лидеров.

Гармоничные лидеры выбирают ценности, даже если может показаться, что стоимость компании находится под угрозой. Стоимость компании строится на доверии, а доверие основывается на принятии решений с учётом корпоративных ценностей. Чтобы доверять вашим решениям лидера, людям нужно научиться доверять лично ему. Истинные лидеры делятся своими знаниями, мыслями, убеждениями и чувствами. Когда люди признают свою слабость и просят помощь, они дают право всем остальным делать то же самое. Так создаётся в команде атмосфера взаимопомощи, что позволяет её игрокам сконцентрироваться на стремлении к совершенству.

В современных компаниях лидеры не могут себе позволить тратить время на самопознание и самоанализ.

Кстати, гендерные различия в поведении личности позволяют прогнозировать большую эффективность мужчины-руководителя в сферах, связанных с лидерством и постановкой целей организации, взаимодействием в нестабильных, постоянно меняющихся условиях; женщины-руководителя – в сферах мотивации персонала, эффективной коммуникации, при принятии решений женщины ориентированы на внутрифирменные межличностные отношения, поддержание стабильного психологического микроклимата. Очевидно, что доминирующие карьерные ориентации также различны у мужчин и женщин (руководителей) и обусловлены различиями в представлениях о свойственных каждому из полов особенностях поведения. Зная гендерные различия в построении карьеры мужчиной и женщиной, можно эффективно воздействовать на мотивацию персонала, одну из приоритетных задач службы по работе с персоналом. Фактор, усиливающий мотивацию, – удовлетворенность своей работой. Чем ближе человеку его роль в организации, тем с большим энтузиазмом он будет ее выполнять. И тем ниже вероятность того, что он захочет сам покинуть организацию. Кроме того, изучение возможностей методов воздействия на удовлетворенность работой позволит в перспективе разработать инструмент, помогающий удерживать сотрудников в организации.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.