Лекция стратегия развития бизнес процессов

Стратегическое
управление представляет
собой процесс, определяю­щий
последовательность действий организации
по разработке и реализа­ции стратегии.
Он включает постановку целей, выработку
стратегии, определение необходимых
ресурсов и поддержание взаимоотношений
с внешней средой, которые позволяют
организации добиваться поставлен­ных
задач. Эта формулировка очень близка
тематике управления бизнес-процессами.
И действительно, сам метод стратегического
управления, описанный в литературе по
менеджменту, рассматривается на
процессный подход, а широко известный
термин «цикл стратегического
планирования» есть не что иное, как
формализованный бизнес-процесс
стратегического планирования.

Необходимо
также пояснить разницу между стратегическим
планиро­ванием и стратегическим
управлением. С одной стороны, стратегическое
планирование не может и не должно
подменять собой соответствующую систему
стратегического управления. Но, с другой
стороны, с позиции правильного
стратегического мышления и современного
стратегического менеджмента стратегическое
планирование является необходимым
элемен­том процесса стратегического
управления. Точнее, стратегическое
плани­рование — это составная часть
процесса разработки стратегий как
отдель­ных подсистем деятельности
организации (структурных подразделений,
функциональных служб, отдельных бизнесов
и т.д.), так и ее корпоратив­ной стратегии
в целом.

Поскольку
управление бизнес-процессами является
достаточно слож­ным инструментом,
требующим перестройки всей системы
управления предприятием, ломки
складывавшихся годами стереотипов
управления и изменения корпоративной
культуры, внедрение такого инструмента
не может быть проведено без тщательно
разработанного плана организацион­ных
изменений. При этом, если локальные
изменения в работе отдельных подразделений
предприятия могут быть проведены в
достаточно короткие сроки (от 3 до б
мес), то полномасштабные его изменения
без четкой организации и координации
всех действий могут растянуться на
годы. Именно поэтому такой инструмент,
как стратегическое планирование, отлично
подходит для внедрения управления
бизнес-процессами.

Руководство
предприятия должно открыто заявить о
том, что внедрение
управления бизнес-процессами становится
частью стратегии предпри­ятия.
Включение
этого положения в стратегический план
развития пред­приятия имеет ряд важных
моментов.

Во-первых,
включение
управления бизнес-процессами в стратегию
предприятия имеет огромное значение
для его внутрифирменной полити­ки.
Все сотрудники должны знать, насколько
важно для предприятия или его руководства
эффективно управлять бизнес-процессами.
Уже это может заставить сотрудников
более внимательно подходить по крайней
мере к таким важным характеристикам
бизнес-процессов, как стоимость и темпы
выполнения. Кроме того, открыто
продемонстрированная важность данно­го
вопроса снизит вероятность потенциального
внутриорганизационного сопротивления
еще до начала первых шагов по его
внедрению.

Во-вторых,
если
процесс стратегического планирования
на предпри­ятии уже достаточно
устоявшийся, то после утверждения
стратегического плана на предприятии
начнется работа по его детальной
проработке и доведению конкретных
планов и программ до отдельных
подразделений и соответствующих
должностных лиц. Тем самым будет
обеспечено исполь­зование инструмента
стратегического планирования для
подготовки все­объемлющего и
согласованного плана внедрения управления
бизнес-про­цессами. Если же процесс
стратегического планирования на
предприятии осуществляется впервые,
то руководству предприятия необходимо
уделять пристальное внимание доведению
сформулированной стратегии до
конкре­тизированных по времени и
ресурсам планов. В этом случае результаты
внедрения управления бизнес-процессами
могут стать неплохим критерием
эффективности процесса стратегического
управления.

В-третьих,
включение
управления бизнес-процессами в стратегию
предприятия на стадии ее разработки
должно обеспечить единое видение и
понимание сути управления бизнес-процессами.
Значение этого факта трудно переоценить,
поскольку все сотрудники предприятия
до начала процесса внедрения должны
быть обучены как минимум основам
управле­ния бизнес-процессами и иметь
четкое представление о том, что
руковод­ство предприятия собирается
внедрять. Предприятие должно пройти
через несколько этапов, прежде чем
единое стратегическое видение управления
бизнес-процессами будет окончательно
сформулировано.

В-четвертых,
включение
управления бизнес-процессами в
стратегичес­кий план должно
сопровождаться размышлением, зачем или
почему это необходимо предприятию. Эта
проблема должна снова и снова звучать
на совещаниях, в приказах и в неформальных
беседах руководства с персо­налом.
Общее осознание необходимости и роли
управления бизнес-процес­сами является
критически важным для его успешного
внедрения, посколь­ку на предприятии
нет ни одного человека, не вовлеченного
в тот или иной бизнес-процесс.

Следует
добавить, что опыт компаний, внедрявших
систему управле­ния, ориентированную
на бизнес-процессы без использования
стратегии, показывает, что такие компании
редко добиваются успеха в этих начина­ниях,
а работа по внедрению не идет дальше
проектирования на бумаге существующих
или желаемых бизнес-процессов.

От
того, как организация совершенствует
бизнес-процессы, зависит не только ее
успешная деятельность в настоящем, но
и выживание в будущем. Такая постановка
вопроса приводит руководство организации
к необходи­мости проведения постоянной
работы в этом направлении, что говорит
о существовании в организации неких
бизнес-процессов, обеспечивающих

выполнение
этой работы. Эти метапроцессы
(бизнес-процессы бизнес-про­цессов)
наиболее часто выпадают из поля зрения
тех руководителей, которые, сосредоточившись
на конечной цели развития организации,
забывают о процессе его осуществления.

В
любой организации существуют два
основных взаимосвязанных метапроцесса:

1. Метапроцесс
   управления бизнес-процессами отчетливо
   проявляется в организациях, которые
   осознали необходимость и перешли к
   целенаправ­ленному управлению своими
   бизнес-процессами. Этот метапроцесс
   направ­лен на достижение режима
   отказоустойчивой работы организации;
   про такие организации говорят, что они
   работают «как часы». Под
   отказоус­тойчивостью работы организации
   понимается ее способность выполнять
   свои функции в режиме 24
   х 365 (по
   24
   ч
   в сутки в течение 365
   дней
   в году) и быть невосприимчивой к возможным
   отказам одного или несколь­ких
   элементов ее структуры. В основе
   концепции отказоустойчивой работы в
   режиме 24
   х 365 лежит
   положение о том, что организация должна
   выполнять существующий набор функций,
   соответствующий ее целям, при любых
   обстоятельствах в любое время суток
   (года) — счета будут прини­маться,
   продукция отгружаться, сырье заказываться
   и т.п. Это концепция опирается на четкую,
   хорошо отлаженную и саморегулирующуюся
   систему организации и управления
   бизнес-процессами. Несмотря на то что
   не у всех организаций есть необходимость
   работы в режиме 24
   х365, основные
   положения данной концепции имеют важное
   практическое значение и при традиционном
   режиме работы организации.

2. Метапроцесс
   совершенствования бизнес-процессов в
   большинстве организаций хотя и существует
   под давлением внешних обстоятельств,
   но осуществляется неорганизованно
   (стихийно). Лишь те организации, кото­рые
   включают совершенствование бизнес-процессов
   в свою стратегию, разрабатывают
   методологию и технику осуществления
   изменений, отсле­живают их внедрение
   и успешно преодолевают барьеры
   организационных изменений, могут по
   праву говорить об управлении этим
   важнейшим метапроцессом. Выполняя этот
   метапроцесс, организация, подобно
   живо­му организму, через саморазвитие
   и самосовершенствование обретает свой
   собственный путь в жестокой борьбе за
   выживание.

Резюме

Совершенствование
бизнес-процессов в рамках реструктуризации
на­правлено на повышение значений
ключевых (измеряемых) параметров
процесса, таких, как эффективность,
результативность и адаптивность. Такое
улучшение обусловливает повышение
качества продукции процесса и качества
управления его созданием. Исходя из
этого, современные подходы к управлению
качеством и улучшению бизнес-процессов
очень тесно связаны и в принципе являются
различными аспектами одной и той же
деятельности и целью реструктуризации.

Вопросы
создания эффективных структур бизнеса
существенно важны для успешного бизнеса
и эффективного менеджмента. Поскольку
бизнес является целью функционирования
организации, бизнес-процессы явля­ются
основополагающими для структуризации.

Организационная
структура представляет собой проекцию
бизнес-про­цессов, а штатная структура
определяется структурированием
бизнес-про­цессов до уровня рабочего
места.

;

4.1. Сущность стратегического управления развитием информационных систем

Стратегическое управление развитием информационных систем нацелено на удовлетворение информационных потребностей бизнеса и основной деятельности организаций, а также на создание новых конкурентных преимуществ в условиях возрастающих требований рынков и социальной среды.

Разработка ИТ–стратегии исходит из миссии и бизнес-целей организации, в связи с чем необходимо, прежде всего, охарактеризовать основную деятельность организации. Во многих случаях служба ИТ в недостаточной степени осознает важность понимания интересов этой деятельности, что влечет за собой ее оторванность от интересов организации и, как следствие, несоответствие используемых информационных систем реальным потребностям. В свою очередь это приводит к снижению значимости самой службы в глазах высшего руководства.

Напомним назначение миссии, целей и задач организации:

1. Миссия организации — это то, что она дает обществу.
2. Цели организации — это то, чего она хочет достичь для себя
3. Задачи организации — это то, что нужно сделать для достижения поставленных целей.

В качестве примера рассмотрим компанию – одного из лидеров отечественного самолетостроения. Ее миссия определяется как «Поддержание высокого уровня обороноспособности Российской Федерации, развитие авиационного комплекса России, увеличение ее экспортного потенциала путем разработки передовых образцов военной и гражданской авиационной техники».

Стратегической целью компании является «Удержание и укрепление лидирующих позиций в области разработки военной авиационной техники — в России и положения одного из лидеров в этой области — в мире, занятие достойного места среди разработчиков гражданской авиационной техники — как в России, так и в мире».

В свою очередь, цели разделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные, которые отличаются планируемым периодом их достижения. Краткосрочные цели обычно ставятся на год, среднесрочные – на 2-3 года, а долгосрочные могут потребовать 5 – 7 лет для своего осуществления. Примеры целей:

1. Краткосрочные цели — выполнение существующих финансируемых контрактов с отчислением части средств для реализации средне- и долгосрочных целей.
2. Среднесрочные цели — удержание позиций на рынке авиационной техники путем развития научно-технического потенциала и повышения эффективности его использования за счет предложения на рынок новых модификаций изделий и заключения новых контрактов.
3. Долгосрочные цели — расширение ниши на рынке авиационной техники за счет новых программ разработки авиационной техники, включая диверсификацию производства и кооперацию с российскими и зарубежными партнерами.

В конечном счете главной целью любой организации является рост удовлетворенности ее владельцев, руководителей и сотрудников, как с точки зрения их финансового состояния, так и с точки зрения морального комфорта. Понятно, что можно занимать хорошую позицию и получать достойную компенсацию, но при этом можно испытывать моральный дискомфорт от несоответствия человеческого окружения и чуждой корпоративной культуры.

Существуют четыре основные категории задач, решение которых необходимо для реализации миссии и целей любой организации:

1. Управленческие задачи:
   1. Разработка стратегии развития бизнеса – ключевая задача, решение которой по существу определяет будущее организации.
   2. Формирование портфеля продуктов и услуг – составная, но достаточно самостоятельная часть бизнес – стратегии.
   3. Снижение затрат – постоянная задача управления операционной деятельностью, решение которой связано, в первую очередь, с идентификацией источников сокращения затрат и с определением спектра мероприятий по снижению их активности.
   4. Каналы продвижения на рынок – решение этой задачи нацелено на выбор и обоснование наиболее адекватных каналов взаимодействия с рынком в зависимости от вида продукции или услуг, а именно партнеров, информационных средств, Интернет – технологий и др.
   5. Развитие и управление партнерской сетью – решение этой задачи имеет двоякий характер: определение критериев выбора партнеров (например, профиль партнера, регион его деятельности) и определение политики и формы взаимодействия (например, полное или частичное приобретение партнера, создание совместного предприятия, партнерское соглашение о продвижении продуктов или услуг в форме дилерского или дистрибьютерского соглашения, а также соглашение о взаимном привлечении сторон для выполнения комплексных проектов в случае, когда ни одна из сторон не обладает полным набором необходимых компетенций или ресурсов).
   6. Определение и управление реализацией политики PR – что, с кем и в каких формах выносить на информирование рынка и общественности.
2. Организационные задачи:
   1. Совершенствование организационной структуры – постоянный процесс управления операционной деятельностью организации и реализации бизнес – стратегии.
   2. Оптимизация бизнес-процессов – также постоянный процесс управления операционной деятельностью.
   3. Внедрение процедур и регламентов их выполнения – важная задача «наведения порядка в своем доме» и контроля качества исполнения.
   4. Управление персоналом и его обучение – постоянная задача управления в любой организации, предполагающая определение кадровой политики, требований к квалификации всех категорий персонала, принципов мотивации и корпоративной культуры.
3. Финансово — экономические задачи:
   1. Внедрение и использование системы ключевых показателей – решение этой задачи необходимо для организации управления эффективностью бизнеса или основной деятельности организации. В любой организации ведется бухгалтерский учет, учет финансовых показателей, объема производства и сбыта продукции, но эти данные далеко не в полной мере отражают реальное состояние бизнеса, что препятствует принятию обоснованных управленческих решений.
   2. Постановка управленческого учета и процесса консолидации отчетности – следствием внедрения системы ключевых показателей является необходимость решения этой задачи, в результате которого должна возникнуть прозрачная система управленческого учета и консолидации отчетности, что особенно важно для холдинговых структур и привлекаемых ими инвесторов.
   3. Формирование и контроль исполнения бюджета – далеко не во всех организациях существует отлаженный механизм бюджетирования и исполнения бюджета. Даже в тех случаях, когда бюджет существует, он реально не связан как с целями бизнеса, так и с фактическими видами доходов и расходов. Главной целью решения этой задачи является формирование бюджета, ориентированного на получение значимых для бизнеса или основной деятельности результатов.
   4. Оптимизация налогообложения – очевидная для любой компании задача, решение которой позволяет существенно сократить затраты.
   5. Управление контрактами (договорами) – деятельность любой организации осуществляется в форме договоров, в которых она выступает либо как заказчик, либо как исполнитель. В крупных организациях различных отраслей количество одновременно выполняемых договоров может измеряться тысячами. Недостаточно эффективный контроль за ходом исполнения договорных обязательств может привести к прямым финансовым потерям, вызванным либо штрафными санкциями со стороны заказчика, либо потерей дохода от несвоевременного выставления счетов со стороны исполнителя, либо от срыва обязательств перед своими заказчиками со стороны исполнителя.
   6. Управление инвестициями – любая организация так или иначе вовлечена в процесс инвестирования в виде осуществления инвестиционных проектов самого разного содержания. Создание системы управления инвестиционными проектами, формирования и управления их портфелем есть критически важная задача, решение которой позволяет обеспечить требуемый уровень возврата инвестиционных средств.
4. Технологические задачи:
   1. Своевременное обновление производственных мощностей – решение этой задачи направлено на обеспечение надежного функционирования оборудования, предназначенного для производства основных видов продукции, включая своевременное проведение ремонтно–профилактических работ.
   2. Внедрение инновационных технологий – решение этой задачи связано с определением целесообразности внедрения новых технологических решений для сохранения конкурентных преимуществ.
   3. Обеспечение качественного функционирования средств телекоммуникаций – любая организация использует средства телекоммуникаций для взаимодействия с внешней бизнес и социальной средой. Решение этой задачи направлено на определение видов необходимых телекоммуникационных средств и организацию их эффективной эксплуатации.
   4. Обеспечение эффективной эксплуатации ИТ и их развития – ИТ пронизывают и поддерживают все виды операционной деятельности организаций и являются необходимым элементом реализации бизнес – стратегии и создания конкурентных преимуществ. Решение этой задачи должно постоянно находиться в поле зрения высшего руководства.

Для корректной разработки ИТ–стратегии необходимо ясное понимание основной деятельности организации. В противном случае возникнет ситуация, когда развитие ИТ превратится в самоцель. Не редкой является ситуация, когда даже ИТ–директор не обладает достаточным знанием о том, чем занимается его организация, каковы ее стратегические цели. Следующие вопросы позволяют создать представление об организации, для которой разрабатывается ИТ–стратегия.

1. Масштаб бизнеса (оборот или бюджет, численность). Ответ на этот вопрос позволяет оценить с одной стороны масштаб бюджета, который организация может выделить на поддержку и развитие ИТ, а с другой — оценить уровень сложности внедрения той или иной информационной системы с точки зрения размера контура внедрения, т.е., количество конечных пользователей. Дело в том, что в зависимости от отраслевой принадлежности российские компании тратят на ИТ от одного до четырех процентов от совокупного дохода. Таким образом, становится ясным, какими могут быть реалистичные предложения по инвестициям в ИТ.
2. Основные направления деятельности. Ответ на этот вопрос важен для понимания содержания предметных областей деятельности организации, ее отраслевой специфики и степени диверсификации бизнеса.
3. Структура бизнеса. Здесь речь идет о том вкладе в общий доход организации, который вносят различные направления бизнеса, что позволяет определить приоритеты высшего руководства.
4. Организационная структура. Знание организационной структуры необходимо для выяснения схемы вертикали взаимодействия ее элементов, что позволит избежать критических ошибок в определении контуров внедрения тех или иных информационных систем.
5. Планы развития. Ответ на этот вопрос позволяет понять состав существующих инициатив как по развитию бизнеса, так и по развитию ИТ, а также содержание перспективных информационных потребностей организации.
6. Проблемы высшего руководства. Знание «головной боли» высших руководителей организации критически важно для формирования предложений по ее устранению. В противном случае, трудно ожидать их заинтересованности и возможности непосредственного вовлечения в процесс реализации того или иного проекта.

Первостепенной задачей в процессе разработки ИТ–стратегии является определение роли информационных технологий в развитии бизнеса и организации управления. Роль информационных технологий состоит в эффективном содействии развитию бизнеса в процессе решения управленческих, организационных, и финансово-экономических задач для сохранения конкурентоспособности и обеспечения условий для равноправного партнерства во внутрироссийской и международной кооперации.

Это определение носит весьма обобщенный характер. В каждом конкретном случае определение роли ИТ должно быть привязано к специфике организации. Иными словами, в определении роли ИТ должна быть узнаваема сама организация. Понятно, что роль ИТ сильно различается в зависимости от отраслевой принадлежности организации. В финансовом секторе и отрасли телекоммуникаций она критична в то время, как, например, в пищевой промышленности она существенно меньше, что явно отражается в соотношении затрат на ИТ.

ИТ-стратегия необходима для организации интегрированного корпоративного процесса по развитию, сопровождению и использованию ИТ и обеспечения их соответствия основным целям и направлениям развития бизнеса. Суть ИТ–стратегии состоит в следующем:

1. Стратегия ИТ – это составная часть общей стратегии развития бизнеса, связанная с использованием информационных технологий для повышения эффективности основной деятельности организации.
2. Стратегия ИТ – это документ, описывающий:
   • бизнес — цели и приоритеты ИТ-проектов;
   • портфель ИТ-проектов;
   • перечень задач и реестр результатов;
   • поэтапный план реализации и ресурсы;
   • бюджет на реализацию проектов портфеля;
   • рекомендации по организации структуры управления ИТ-службой.

Разработка ИТ – стратегии представляет собой сложный инвестиционный проект, выполнение которого должно быть надлежащим образом организовано. В дальнейшем ИТ — стратегия используется в целях:

1. разработки архитектуры корпоративной информационной системы (КИС),
2. разработки и внедрения КИС,
3. оптимизации бизнес-процессов организации в соответствии с изменениями, вызванными внедрением КИС.

Предложите, как улучшить StudyLib

(Для жалоб на нарушения авторских прав, используйте

другую форму
)