Страницы: 1 2 3 4
СОДЕРЖАНИЕ
- ВВЕДЕНИЕ
- Глава 1. Основы бизнес-планирования
- 1.1. Задачи и особенности составления бизнес-плана
- 1.2. Финансовый план как часть бизнес-плана
- 1.3. Этапы разработки финансовой стратегии предприятия
- 1.4. Производственный план как часть бизнес-плана
- 1.5. Маркетинговая стратегия
- ВЫВОД ПО ПЕРВОЙ ГЛАВЕ
- Глава 2. Исследование конкурентной среды
- 2.1. Исследование рынка одежды
- 2.2.Анализ конкурентов
- 2.2.1. PEST – анализ
- 2.2.2. SWOT-анализ
- 2.3. Анализ потребителей
- ВЫВОД ПО ВТОРОЙ ГЛАВЕ
- Глава 3. Структура бизнес-плана
- 3.1. Характеристика компании
- 3.2. Характеристика продукции (товара)
- 3.3. План маркетинга
- 3.4. Производственный план
- 3.5. Организационный план
- 3.6. Финансовый план
- 3.7. Оценка экономической эффективности бизнес-плана
- ВЫВОД ПО ТРЕТЬЕЙ ГЛАВЕ
- Глава 4. Экономическая безопасность
- 4.1. Сущность экономической безопасности, действующее нормативно-правовое обеспечение
- 4.2. Экономическая безопасность хозяйствующего субъекта
- 4.3. Возможные риски предприятия
- ВЫВОД ПО ЧЕТВЕРТОЙ ГЛАВЕ
- ЗАКЛЮЧЕНИЕ
- ЛИТЕРАТУРА
ВВЕДЕНИЕ
Для организации коммерческой деятельности любой компании в современных рыночных условиях необходимым элементом является бизнес-план, который представляет собой основу для оценки перспективности вновь создаваемых предприятий или намеченных новых проектов развития бизнеса данными предприятиями. В условиях рыночной экономики успех деятельности фирмы и даже отдельного бизнесмена в значительной степени определяется тем, насколько профессионально подходит руководство к выбору стратегии и тактики ее ведения. Разработка бизнес-плана имеет важное условие для начала организации бизнеса и его функционирования. В идеале каждое предприятие должно иметь разработанный набор целей и задач, продумать стратегию преобразования целей в действия. Наличие бизнес-плана, несомненно, является одним из инструментов повышения доходности предприятия и защищает от неоправданных рисков.
На вопрос, согласны ли предприниматели с тем, что написание бизнес-плана является одним из инструментов повышения доходности предприятия, были получены ответы, в которых отражено отсутствие единства мнения по поводу роли бизнес-плана в решении проблемы доходности предприятия. Тем неменее 44% предпринимателей признают роль бизнес-плана для торгового предприятия. 22% руководителей имеют несформированную до конца позицию о возможностях бизнес-плана. Обращает внимание на себя факт, что 21% предпринимателей вообще затруднились оценить роль и значение бизнес-плана в доходности предприятия. Это свидетельствует о том, что в данной группе не сложилось представление о значимости и возможностях бизнес планирования.
Приведенные данные о наличии бизнес-плана мало отличаются для продовольственных и непродовольственных магазинов.
Зафиксировано различие мнений о бизнес–плане как инструменте повышения доходности предприятия в группах предпринимателей имеющих и не имеющих бизнес-план. Те руководители, у которых есть в наличии бизнес план в большинстве своем считают, что бизнес-план является инструментом повышения доходности бизнеса.
Выявлено, что в подавляющем большинстве предприниматели, которые имеют в фирме бизнес-план, разрабатывали его и раньше.
Более того, выявлена связь между оценкой руководителя состояния собственного предприятия и наличия в его фирме бизнес-плана. Состояние предприятия оценивалось по критериям: “на подъеме”, “нормальное, стабильное, без изменений”, “на спаде”, “в стадии становления”, “трудно оценить”.
Самый высокий процент наличия бизнес-планов у руководителей, чьи предприятия находятся на подъеме (66,6%), самый низкий (23%) у предприятий в стадии становления. Хотя именно эта категория предприятий должна начинать свою деятельность с разработки бизнес-плана, который позволяет определить стратегию и тактику вхождения фирмы в бизнес.
Таким образом, значимость бизнес-плана как эффективного инструмента бизнеса для предпринимателей, которые имеют бизнес-план, подтверждается самой предпринимательской практикой.
Большинство предпринимателей – 79,5% обращались за помощью к сторонним специалистам при разработке бизнес-плана. Этот факт свидетельствует о том, что самостоятельно предпринимателю сложно разработать бизнес-план. Составление бизнес-плана требует совместной работы со специалистом в этой области.
Итак, приведенные данные по распространенности бизнес-планирования фактически свидетельствуют о том, что подавляющее большинство предпринимателей слабо ориентированы в своем бизнесе на использование комплексного и системного подхода, как правило, разрабатываемого в бизнес-плане. Между тем, разработка бизнес-плана является важным инструментом изучения рынка, оценки необходимых инвестиционных вложений и затрат, определения показателей развития предприятия и путей увеличения его доходности, эффективности его деятельности в конечном итоге.
Цель работы: «Составить бизнес-план открываемого предприятия в современных рыночных условиях на основе разработки ключевых позиций бизнес-планирования».
Задачи работы:
- Раскрыть сущность и значение планирования на открываемом предприятии;
- Раскрыть методику планирования на открываемом предприятии;
- Разработать бизнес-план открываемого предприятия;
- Определить целесообразность открытия предприятия на основе разработанного бизнес-плана;
- За открываемое предприятие взято ООО «Остров сокровищ» г. Москва.
ГЛАВА 1. ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
Современной состояние частного предпринимательства в России характеризуется наличием определенных трудностей и проблем, но, несмотря на это, в этой сфере заняты уже миллионы граждан.
Предпринимательская деятельность (предпринимательство) представляет собой инициативную самостоятельную деятельность граждан и их объединений, направленную на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в установленном законом порядке (п. 1 ст. 2 ГК РФ).
Таким образом, бизнес – это совершенно особая манера жизни, предполагающая готовность принимать самостоятельные решения и рисковать. Решив заняться бизнесом, предприниматель должен тщательно спланировать его организацию. Речь идет о бизнес-планах, с которых во всем мире принято начинать любое коммерческое мероприятие. В условиях рынка подобные планы необходимы всем: банкирам и потенциальным инвесторам, сотрудникам фирмы, желающим оценить свои перспективы и задачи, и прежде всего, самому предпринимателю, который должен тщательно проанализировать свои идеи, проверить их реалистичность. Без бизнес-плана вообще не стоит браться за коммерческую деятельность, так как возможность неудачи будет слишком велика.
Оценка бизнеса – это оценка его составляющих: и поддающихся буквальному математическому расчету (например, точка безубыточности), и остающихся вне атрибутов математики (на пример, оценка идеи заняться бизнесом). С точки зрения бизнеса анализу и оценке подлежат такие его компоненты, как издержки производства и прибыль, рынок как объект маркетинга, финансы предприятия, налоги, кредит и т.п.
Однако оценка отдельных, даже очень важных, частей бизнеса в отрыве от всей задачи скорее всего приведет к ошибке, которая, в свою очередь, создаст «зону риска» именно там, где пренебрегли анализом и оценкой.
Бизнес-план — это динамичная оценка проекта (программы), что и отличает его от других методов, например от статичной технико-экономической оценки. Бизнес-план относится не к «одноразовым» документам, а к постоянным, требующим систематической корректировки, адаптации к меняющимся условиям внешней и внутренней среды. Именно он может дать наиболее объективную оценку бизнеса.
Бизнес-план является принципиально новым для нашей экономики документом. В традиционном для отечественного планирования технико-экономическом обосновании оценке экономической эффективности проекта отводилось всего несколько страниц текста. Этого было вполне достаточно в условиях централизованно планируемой экономики, где инвестором выступал госбюджет, а своеобразным маркетингом занимался Госснаб. В отличие от технико-экономического обоснования бизнес-план детально характеризует все основные аспекты будущего предприятия, анализирует проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем.
В условиях рыночной экономики бизнес-план – необходимый инструмент технического, экономического, финансового и управленческого обоснования дела, включая взаимоотношения с банками, инвестиционными, страховыми, сбытовыми и другими организациями, посредниками, потребителями.
Изменяющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей перед необходимостью по-иному просчитывать свои действия на рынке и готовиться к такому непривычному ранее для них занятию, как борьба с конкурентами.
Рассчитывая получить иностранные инвестиции для подъема отечественной экономики, российские предприниматели должны уметь обосновать свои заявки и доказывать (на основе принятой на Западе документации), что они способны оценить все аспекты использования инвестиций не хуже бизнесменов из других стран.
Решению вышеперечисленных проблем и призван помочь бизнес-план, который является основным документом, определяющим стратегию развития фирмы.
Несмотря на отсутствие законодательства, прямо обязывающего и нормативно регулирующего разработку бизнес-планов, сегодня в России принято значительное количество указов и других законодательных актов, которые формируют деловую среду предпринимательства. Функционирование в ней предполагает необходимость разработки бизнес-плана для получения финансирования проекта. В кризисных же условиях переходного пери ода бизнес-план предприятия должен прежде всего решать задачи улучшения его финансового состояния или финансового оздоровления (санации).
1.1. Задачи и особенности составления бизнес-плана
Каждая фирма, начиная свою деятельность, обязана четко представить потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность использования имеющихся средств, в процессе работы фирмы. В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.
При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности и для разных фирм, необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться, обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей. Разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности фирмы является важнейшей задачей для любого бизнеса.
В настоящее время в России бурно протекает процесс формирования и совершенствования работы действующих предприятий различных форм собственности. Важной задачей является привлечение инвестиций, в том числе и зарубежных. Для этого необходимо аргументированное, тщательно обоснованное оформление предложений, требующих капиталовложений. Успешное формирование нового бизнеса также не может обойтись без четкого и объективного планового проекта. Статистические данные о неудачах новых предприятий указывают на то, что риск достаточно велик. Для предвидения и возможного предотвращения этих проблем и используется планирование бизнеса.
В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом и для действующих фирм, используемым во всех сферах предпринимательства. Многие бизнесмены его недооценивают. Они не представляют, насколько наличие хорошего бизнес-плана способно помочь новому бизнесу добыть капитал, определить планы на будущее, составить аналитические таблицы, по которым можно будет оценивать, как развивается дело. Бизнес-план побуждает предпринимателя тщательно изучить каждый элемент предполагаемого рискового рыночного занятия. Наверняка в этом процессе обнаружится множество слабых мест и пробелов, устранению которых придется уделить существенное внимание. Там же, где с такого рода проблемами справиться невозможно, сам факт их выявления позволит принять решение об отказе от предприятия еще до того, как в него будут вкладываться средства.
Успех в бизнесе приходит к тому, кто идет на поводу рыночных потребностей, умеет их угадывать и удовлетворять. Только в небольшой части бизнеса преимущество (зачастую ошеломляющее) достигается благодаря превосходству принципиально нового продукта или новой технологии, в результате чего возникает новая потребность или даже новый рынок. Такие достижения на слуху, вокруг них много рекламной шумихи. Большинство же предпринимательских действий – в производстве, торговле, обслуживании – весьма обыденны, и успех в них не носит такого взрывного характера.
Цель разработки бизнес-плана — спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные стратегические и тактические задачи:
- определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;
- сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;
- выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
- выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;
- определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;
- оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;
- предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.
Каждая задача может быть решена только во взаимосвязи с другими. Основной центр бизнес-плана — концентрирование финансовых ресурсов. Именно бизнес-план — важное средство для увеличения капитала компании. Процесс составления бизнес-плана позволяет тщательно проанализировать начатое дело во всех деталях. Процесс бизнес — планирования — это последовательное изложение системы реализации проекта, т.е. тех ключевых моментов бизнеса, которые, во-первых, могут быть проверены, причем не только экономистами-профессионалами, но и инвесторами, решающими, в какой бизнес вложить определенную сумму собственных денег, во-вторых, аргументировано убедить инвестора или партнера в выгодности данного бизнеса и необходимости участия в нем или, напротив, предостеречь от вложения денег из-за слишком большого и неоправданного риска. Бизнес-план также играет важную роль при приглашении на работу основного персонала фирмы.
Бизнес-план представляет собой прогноз предпринимательской деятельности, разработку ориентиров и реального плана финансово-коммерческих мероприятий. Задачей бизнес-плана являются выявление проблем, с которыми столкнется предприниматель при реализации своих целей в изменчивой, неопределенной, конкурентной хозяйственной среде, и определение конкретных путей решения этих проблем. Бизнес-план выступает в различных формах. Например, он может состоять из следующих разделов согласно Международной форме бизнес-плана (ЮНИДО, разработанной ООН по промышленному развитию):
- Резюме
- Идея (сущность) предлагаемого проекта.Общие исходные данные и условия. Описание образца нового товара. Оценка опыта предпринимательской деятельности.
- Оценка рынка сбыта.Описание потребителей нового товара. Оценка конкурентов. Оценка собственных сильных и слабых сторон относительно конкурентов.
- План маркетинга.Цели маркетинга. Стратегия маркетинга. Финансовое обеспечение плана маркетинга.
- План производства.Изготовитель нового товара. Наличие и требуемые мощности производства. Материальные факторы производства. Описание производственного процесса.
- Организационный план.Организационно-правовая форма собственности фирмы. Организационная структура фирмы. Распределение обязанностей. Сведения о партнерах. Описание внешней среды бизнеса. Трудовые ресурсы фирмы. Сведения о членах руководящего состава.
- Финансовый план.План доходов и расходов. План денежных поступлений и выплат. Сводный баланс активов и пассивов фирмы. График достижения безубыточности. Стратегия финансирования (источники поступления средств и их использование). Оценка риска и страхование.
- Приложения
Пренебрегая составлением бизнес-плана, предприниматель может оказаться не готовым к тем неприятностям, которые ждут его на пути к успеху. А чаще всего это кончается плачевно как для него, так и для бизнеса, которым он занимается. Письменное оформление бизнес-плана имеет очень существенное значение для организации работ по его выполнению. Не следует пренебрегать составлением бизнес-плана даже в условиях, когда ситуация на рынке меняется довольно быстро.
В связи с тем, что бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности фирмы (продукта или услуг) на определенном рынке и в сложившихся организационно-экономических условиях, он опирается на:
- конкретный проект производства определенного товара (услуг) — создание нового типа изделий или оказание новых услуг (особенности удовлетворения потребностей и т.д.);
- всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности организации, целью которой является выделение ее сильных и слабых сторон, специфики и отличий от других аналогичных фирм;
- изучение конкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов, используемых в экономике для реализации конкретных задач.
Главное достоинство бизнес-планирования заключается в том, что правильно составленный подробный план дает перспективу развития фирмы, то есть, в конечном счете, отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств.
В зависимости от направленности и масштабов задуманного дела объем работ по составлению бизнес-плана может изменяться в достаточно большом диапазоне, т.е. степень детализации его может быть весьма различной. В одном случае бизнес-план требует менее объемной проработки, часть разделов может вообще отсутствовать. В другом – бизнес-план предстоит разрабатывать в полном объеме, проводя для этого трудоемкие и сложные маркетинговые исследования.
При составлении бизнес-плана важна степень участия в этом процессе самого руководителя. Это настолько существенно, что многие зарубежные банки и инвестиционные фонды отказываются вообще рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план был подготовлен консультантом со стороны, а руководителем лишь подписан.
Это не значит, что не следует пользоваться услугами консультантов. Наоборот, привлечение экспертов весьма приветствуется инвесторами. Речь идет о другом – составление бизнес-плана требует личного участия руководителя фирмы или человека, собирающегося открыть свое дело. Включаясь непосредственно в эту работу, он как бы моделирует будущую деятельность, проверяя целесообразность всего замысла.
Бизнес-план – документ перспективный и составлять его рекомендуется минимум на ряд лет вперед. Для первого и второго года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке, а при возможности, даже в помесячной. Начиная с третьего года можно ограничиться годовыми показателями.
Основные рекомендации в подготовке бизнес-плана – это краткость, т.е. изложение только самого главного по каждому разделу плана; доступность в изучении и понимании, т.е. бизнес-план должен быть понятен широкому кругу людей, а не только специалистам. И не изобиловать техническими подробностями. Он также должен быть убедительным, лаконичным, пробуждать интерес у партнера. Только заинтересовав потенциального инвестора, предприниматель может надеяться на успех своего дела.
Бизнес-план является одним из составных документов, определяющих стратегию развития фирмы. Вместе с тем он базируется на общей концепции развития фирмы, более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям. Бизнес-план охватывает одну из частей инвестиционной программы, срок реализации которой обычно ограничен одним или несколькими годами (часто корреспондирующими со сроками средне- и долгосрочных кредитов), позволяющей дать достаточно четкую экономическую оценку намеченным мероприятиям.
Таким образом, бизнес-план является не только внутренним документом фирмы, но и может быть использован для привлечения инвесторов. Перед тем как рискнуть некоторым капиталом, инвесторы должны быть уверены в тщательности проработки проекта и осведомлены о его эффективности. Предполагается, что бизнес-план хорошо подготовлен и изложен для восприятия потенциальных инвесторов [1].
1.2. Финансовый план как часть бизнес-плана
Хозяйствующий субъект — самостоятельный экономический субъект рыночной экономики. Он сам определяет направления и величину использования прибыли, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов. В этих условиях целью планирования финансов является определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования величины финансовых показателей. К таким показателям относятся прежде всего собственные оборотные средства, амортизационные отчисления, кредиторская задолженность, постоянно находящаяся в распоряжении хозяйствующего субъекта, прибыль, налоги, уплачиваемые из прибыли, и др.
К задачам планирования финансов относятся:
- обеспечение производственно-торгового процесса необходимыми финансовыми ресурсами. Определение плановых объемов необходимых денежных фондов и направления их расходования;
- установление финансовых отношений с бюджетом, банком, страховыми организациями и другими хозяйствующими субъектами;
- выявление путей наиболее рационального вложения капитала и резервов по его эффективному использованию;
- увеличение прибыли за счет экономного использования денежных средств;
- осуществление контроля за образованием и расходованием денежных средств и эффективного вложения капитала.
Важный момент финансового планирования – его стратегия. Содержанием стратегии финансового планирования хозяйствующего субъекта является определение его центров доходов (прибыли) и центров расходов. Центр доходов хозяйствующего субъекта – это его подразделение, которое приносит ему максимальную прибыль. Центр расходов –это подразделение хозяйствующего субъекта, являющееся малорентабельным или вообще некоммерческим, но играющим важную роль в общем производственно-торговом процессе. Например, в западной экономике многие фирмы придерживаются принципа Парето (правило «двадцать на восемьдесят»), т. е. 20% затрат капитала должны давать 80% прибыли. Следовательно, остальные 80% вложений капитала приносят только 20% прибыли. Планирование финансовых показателей осуществляется посредством определенных методов.
Методы планирования – это конкретные способы и приемы расчетов показателей. При планировании финансовых показателей могут применяться следующие методы: нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование.
Финансовый план хозяйствующего субъекта представляет собой баланс его доходов и расходов. В состав доходов включаются, прежде всего, доходы, получаемые за счет устойчивых источников собственных средств. При необходимости в доходную часть включаются суммы, получаемые за счет заемных средств. К устойчивым источникам собственных доходов относятся прибыль, амортизационные отчисления, отчисления в ремонтный фонд, кредиторская задолженность, постоянно находящаяся в распоряжений хозяйствующего субъекта. Цель составления финансового плана состоит в увязке доходов с необходимыми расходами.
При превышении доходов над расходами сумма превышения направляется в резервный фонд. При превышении расходов над доходами определяется сумма недостатка финансовых средств. Эти дополнительные финансовые средства могут быть получены за счет выпуска ценных бумаг, полученных кредитов или займов, благотворительных взносов и т.п. Если источник дополнительных финансовых средств уже точно известен, то эти средства включаются в доходную часть, а возврат их — в расходную часть финансового плана.
Финансовый план составляется на перспективу (пятилетку), на год с разбивкой по кварталам и на более короткий период времени (оперативный). Таким образом, финансовый план бывает пятилетним, годовым, квартальным, оперативным.
В бизнес-плане различают два вида финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное. Долгосрочная финансовая стратегия – призвана определить главные принципы формирования и использования доходов предприятия, его потребность в финансовых ресурсах и найти источники их формирования. Составляется на срок от 3-х до 5-ти лет. Краткосрочная финансовая стратегия – она призвана конкретизировать долгосрочную стратегию. Как правило, в ней описываются параметры текущего управления финансовыми активами компании. Составляется на 1 год.
Основой долгосрочного финансового планирования является определение потребности в капитале, позволяющей осуществить выбор и сроки получения кредитов, выпуска ценных бумаг, распределить капитал на собственный и заемный. Важное место в финансовой политике хозяйствующего субъекта отводится таким источникам формирования собственных средств, как ускоренная амортизация и резервный фонд. Заемные денежные средства стремятся привлекать в период оживленной конъюнктуры [2].
1.3. Этапы разработки финансовой стратегии предприятия
Реализация финансовой стратегии в её конкретном механизме функционирования финансов предприятия должна базироваться на определенных принципах, адекватных рыночной экономике.
Обобщение зарубежного опыта организации корпоративных финансов, опыта отечественных предприятий, анализа подходов коммерческих банков к оценке финансовой деятельности своих клиентов позволяет рекомендовать руководствоваться следующими основными принципами современной организации финансов предприятий России:
- плановости;
- финансового соотношения сроков;
- взаимозависимости финансовых показателей;
- гибкости (маневрирования);
- минимизации финансовых издержек;
- рациональности;
- финансовой устойчивости.
Естественно, что реализация этих принципов должна осуществляться при разработке финансовой стратегии и организации системы управления финансами конкретного предприятия. При этом необходимо учитывать:
- сферу деятельности (материальное производство, непроизводственная сфера);
- отраслевую принадлежность (промышленность, транспорт, строительство, сельское хозяйство, торговля и т.д.);
- виды (направления) деятельности (экспорт, импорт);
- организационно-правовые формы предпринимательской деятельности [3].
Схема разработки финансовой стратегии предприятия представлена на рис. 1.1.
Разработке финансовой стратегии предприятия предшествует анализ финансового состояния предприятия.
Предложения к формированию финансовой стратегии предприятия разрабатываются по объектам и составляющим генеральной финансовой стратегии в нескольких вариантах (не менее трех) с обязательной количественной оценкой предложений и оценкой их влияния на структуру баланса предприятия.
Особое внимание при разработке финансовой стратегии уделяется полноте выявления денежных доходов, мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости продукции, правильному распределению и использованию прибыли, определению потребности в оборотных средствах, рациональному использованию капитала предприятия. Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, скачков инфляции и других форс-мажорных (непредвиденных) обстоятельств. Она должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться. Контроль за реализацией финансовой стратегии обеспечивает проверку поступлений доходов, экономное и рациональное их использование, так как хорошо налаженный финансовый контроль помогает выявлять внутренние резервы, повышать рентабельность хозяйства, увеличивая денежные накопления.
Важной частью финансовой стратегии является разработка внутренних нормативов (с помощью которых определяются, например, направления распределения прибыли), успешно используемых в практике зарубежных компаний.
Таким образом, успех финансовой стратегии предприятия гарантируется при взаимоуравновешивании теории и практики финансовой стратегии; при соответствии финансовых стратегических целей реальным экономическим и финансовым возможностям через жесткую централизацию финансового стратегического руководства и гибкость его методов по мере изменения финансово-экономической ситуации.
Финансовый анализ на предприятии состоит из собственно анализа (от греческого «analysis») – логических приемов определения понятия финансов предприятия, когда это понятие разлагают по признакам на составные части, чтобы таким образом сделать познание его ясным в полном его объеме, синтеза (от греческого «synthesis») — соединения ранее разложенных элементов изучаемого объекта в единое целое и выработки мер по улучшению финансового состояния предприятия.
По субъектам проведения финансовый анализ разделяется на внешний и внутренний. Внешний финансовый анализ проводится сторонними организациями, как правило, аудиторскими фирмами. С одной стороны внешний анализ менее детализирован и более формализован, с другой более объективен и проводится более квалифицированными специалистами. Информационная база внутреннего финансового анализа гораздо шире, что позволяет учитывать всю внутреннюю информацию, недоступную для внешних аналитиков, но с другой стороны внутренний анализ более субъективен. В настоящее время он осуществляется работниками предприятия, чаще всего не подготовленными для этой работы. На самом деле основными исполнителями финансового анализа на предприятии должны быть финансовые менеджеры [4].
Основные средства представляют собой стоимостную оценку основных производственных фондов – совокупности материально-вещественных ценностей, используемых в качестве средств труда и действующих в натуральной форме в течение длительного времени как в сфере материального производства, так и в непроизводственной сфере. Это здания, сооружения, передаточные устройства, рабочие и силовые машины и оборудование, измерительные и регулирующие приборы и устройства, вычислительная техника, транспортные средства, инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь и принадлежности, рабочий и продуктовый скот, многолетние насаждения, внутрихозяйственные дороги и прочие основные средства. К основным средствам относятся также капитальные вложения на улучшение земель (мелиоративные, осушительные, ирригационные и другие работы) и в арендованные здания, сооружения, оборудование и другие объекты. Капитальные вложения в многолетние насаждения, улучшение земель включаются в состав основных средств ежегодно в сумме затрат, относящихся к принятым в эксплуатацию площадям независимо от окончания всего комплекса работ.
В составе основных средств учитываются находящиеся в собственности организации земельные участки, объекты природопользования: вода, недра и другие природные ресурсы.
Основные средства отражаются в бухгалтерском учете и отчетности по первоначальной стоимости, т.е. по фактическим затратам их приобретения, сооружения и изготовления. Изменение первоначальной стоимости основных средств допускается в случаях достройки, дооборудования, реконструкции и частичной ликвидации соответствующих объектов.
Стоимость основных средств организации погашается путем начисления износа — амортизационной стоимости и списания на издержки производства или обращения в течение нормативного срока их полезного использования по нормам, утвержденным в установленном законодательством порядке, за исключением земельных участков, объектов природопользования и других объектов, относящихся к основным средствам, по которым порядок начисления износа устанавливается отдельными нормативными актами. Накопленный стоимостный износ (амортизированная стоимость) основных средств отражается в учете и отчетности отдельно.
Оценка основных средств может быть по первоначальной, или инвентарной, восстановительной, или приведенной, остаточной, рыночной, или оценочной, ликвидационной стоимости.
Основные средства включают активную и пассивную части, которые играют различную роль в воспроизводственном процессе, и их соотношение зависит от отрасли и вида деятельности предприятия.
Сравнение структуры основных средств в предприятиях одной отрасли позволяет судить о технической оснащенности и условиях производства.
В процессе финансирования и кредитования предпринимательской деятельности большое значение имеет состав оборотных средств предприятий:
- запасы товарно-материальных ценностей;
- дебиторская задолженность;
- краткосрочные финансовые вложения;
- денежные средства[5].
Как экономическая категория прибыль характеризует финансовый результат предпринимательской деятельности предприятия. Она является показателем, наиболее полно отражающим эффективность производства, объем и качество производимой продукции, состояние производительности труда, уровень себестоимости. Вместе с тем прибыль оказывает стимулирующее воздействие на укрепление коммерческого расчета, интенсификацию производства при любой форме собственности.
Прибыль – один и из основных финансовых показателей плана и оценки хозяйственной деятельности предприятий. За счет прибыли осуществляются финансовые мероприятия по научно-техническому и социально-экономическому развитию предприятий, увеличение фонда оплаты труда их работников.
Она является не только источником обеспечения внутрихозяйственных потребностей предприятий, но приобретает все большее значение в формировании бюджетных ресурсов, внебюджетных и благотворительных фондов.
Распределение и использование прибыли являются важным хозяйственным процессом, обеспечивающим покрытие потребностей предпринимателей и формирование доходов государства.
Механизм распределения прибыли должен быть построен таким образом, чтобы всемерно способствовать повышению эффективности производства, стимулировать развитие новых форм хозяйствования.
В зависимости от объективных условий общественного производства на различных этапах развития российской экономики система распределения прибыли менялась и совершенствовалась. Одной из важнейших проблем распределения прибыли как до перехода на рыночные отношения, так и в условиях их развития является оптимальное соотношение доли прибыли, аккумулируемой в доходах бюджета и распоряжении хозяйствующих субъектов.
Предприятие вправе решать на какие цели и в каких размерах направлять прибыль, оставшуюся после уплаты налогов в бюджет и других обязательных платежей и отчислений,
Таким образом, возникает необходимость в четкой системе распределения прибыли прежде всего на стадии, предшествующей образованию чистой прибыли, т.е. прибыли, остающейся в распоряжении предприятия [6]. В процессе распределения чистой прибыли предприятие вправе самостоятельно определить способ распределения прибыли.
Распределение чистой прибыли может быть осуществлено посредством образования специальных фондов: фонда накопления, фонда потребления и резервного фонда либо непосредственным её распределением по отдельным направлениям.
В первом случае предприятие должно составить сметы расходования фондов потребления и накопления в виде дополнения к финансовому плану. Во втором случае распределение прибыли отражается непосредственно в финансовом плане [7].
При разработке наиболее выгодного для фирмы варианта рационализации налогообложения целесообразно в полной мере учитывать необходимость адаптации к непостоянству законодательства и регламентирующих документов, а также учета ужесточения налогового контроля. Оптимизация налогообложения может быть определена как сравнение различных вариантов деловой активности и использование ресурсов в целях определения наиболее низкого уровня возникающих налоговых обязательств.
Налоговая оптимизация основывается на изучении действующих законов и инструкций и на разъяснениях налоговых законов, а также на анализе налоговой политики, проводимой правительством.
Процесс налоговой оптимизации обычно проходит ряд этапов.
Первый — определение наиболее выгодного с налоговой точки зрения места нахождения организации, ее руководящих органов, основных производственных и коммерческих подразделений и т.п.
Второй этап — выбор правовой формы организации, ее структуры с учетом специфики деятельности.
Третий этап — наиболее эффективное использование возможностей налогового законодательства, налоговых льгот при оценке облагаемого дохода и исчисления налоговых обязательств.
Четвертый этап — выявление путей самого разумного использования оборотных средств, размещения полученной прибыли и других накоплений, определение оптимальных форм и методов самой рационализации.
Главная цель налоговой рационализации — расчет вариантов прямых и косвенных налогов, налогов с оборота по результатам деятельности применительно к конкретной сделке в зависимости от различных правовых форм ее реализации.
Здесь следует учитывать, что речь идет не о минимально возможном уровне налогообложения, а о разработке системы сбалансированных налоговых отчислений [8].
Совокупность инвестиций предприятий в ценные бумаги образует портфель ценных бумаг или инвестиционный портфель [7].
Арсенал методов формирования портфеля достаточно обширен; наибольшим авторитетом в настоящее время пользуется теория инвестиционного портфеля Уильяма Шарпа и Гарри Марковица. Основные принципы, изложенные в этой теории, следующие.
Во-первых, успех инвестиций в основном зависит от правильного распределения средств по типам активов. Проведённые западными специалистами эксперименты показали, что прибыль определяется:
- на 94% выбором типа используемых инвестиционных инструментов (акции крупных компаний, краткосрочные казначейские векселя, долгосрочные облигации и др.);
- на 4% выбором конкретных ценных бумаг заданного типа;
- на 2% оценкой момента закупки ценных бумаг.
Данный феномен объясняется тем, что бумаги одного типа сильно коррелируют, т.е. если какая-то отрасль испытывает спад, то убыток инвестора не очень зависит от того, преобладают в его портфеле бумаги той или иной компании.
Во-вторых, риск инвестиций в определённый тип ценных бумаг определяется вероятностью отклонения прибыли от ожидаемого значения. Прогнозируемое значение прибыли можно определить на основе обработки статистических данных о динамике прибыли от инвестиций в эти бумаги в прошлом, а риск — как среднеквадратическое отклонение от ожидаемой прибыли.
В-третьих, ожидаемая доходность и риск инвестиционного портфеля могут меняться путем варьирования его структурой. Существуют различные программы, позволяющие конструировать желаемую пропорцию активов различных типов, например, минимизирующую риск при заданном уровне ожидаемой прибыли или максимизирующую прибыль при заданном уровне риска и др.
В-четвёртых, все оценки, используемые при составлении инвестиционного портфеля, носят вероятностный характер. Конструирование портфеля в соответствии с требованиями классической теории возможно лишь при наличии ряда факторов: сформировавшегося рынка ценных бумаг, определённого периода его функционирования, статистики рынка и др.
Формирование инвестиционного портфеля осуществляется в несколько этапов:
- формулирование целей его создания и определение их приоритетности, в частности, регулярное получение дивидендов или рост стоимости активов, задание уровней риска, минимальной прибыли, отклонения от ожидаемой прибыли и т.п.;
- выбор финансовой компании (это может быть отечественная или зарубежная фирма; при принятии решения можно использовать ряд критериев: репутация фирмы, её доступность, виды предлагаемый фирмой портфелей, их доходность, виды используемых инвестиционных инструментов и т.п.);
- выбор банка, который будет вести инвестиционный счёт.
Одним из важнейших понятий в теории портфельных инвестиций является понятие эффективного портфеля, под которым понимается портфель, обеспечивающий максимальную доходность при некотором заданном уровне риска или минимальный риск при заданном уровне доходности. Алгоритм определения множества эффективных портфелей был разработан Г.Марковицем в 50-е годы как составная часть теории портфеля. Сделанные им разработки были настолько фундаментальными, что, по свидетельству известных специалистов в области портфельных инвестиций Э.Элтона и М.Грубера, исследования в этой области в последующие сорок лет сводились в основном к разработке методов применения базовых идей и концепций теории Марковица [1].
Внешнеэкономическая деятельность фирмы — это одна из сфер её хозяйственной деятельности, связанная с выходом на внешние рынки и функционированием на внешних рынках.
Направления, формы, методы внешнеэкономической деятельности зависят от вида предпринимательства фирмы — производственного, коммерческого, финансового или сочетания видов предпринимательства.
Внешнеэкономическая деятельность включает следующие основные направления:
- выход на внешний рынок;
- экспортно-импортные поставки товаров, услуг и капитала;
- валютно-финансовые и кредитные операции;
- создание и участие в деятельности совместных предприятий;
- международный маркетинг;
- мониторинг национальной экономической политики и экономики микро хозяйственных связей.
Стратегия внешнеэкономической деятельности подразумевает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов в сфере внешнеэкономической деятельности, относящихся к долгосрочным целям и их обоснование для принятия тех или иных решений.
Стратегия, устанавливающая общие рамки внешнеэкономической деятельности, всегда необходима, даже если возникают трудности при её осуществлении. Успех в достижении долгосрочных целей внешнеэкономической деятельности фирмы зависит от влияния как внешних, так и внутренних факторов, которые необходимо тщательно рассматривать при разработке стратегии.
Внешние факторы можно представить тремя блоками факторов, оказывающих влияние на долгосрочные цели внешнеэкономической деятельности фирмы и, следовательно, требующих их учёта при выборе стратегии.
Международные экономические отношения и тенденции в мировых экономических связях. Факторы рынков страны — стратегического поля деятельности фирмы. Внешние факторы фирма не может изменить, их необходимо знать, анализировать и учитывать при принятии решений.
В отличие от внешних, внутренние факторы зависят от фирмы, они заложены в её организационной структуре, структуре управления, профессионализме персонала, работающего на фирме.
К внутренним факторам относятся:
- организационная структура фирмы;
- гибкость системы управления внешнеэкономической деятельностью;
- организация международного маркетинга;
- принципы деятельности менеджеров в сфере внешнеэкономической деятельности;
- качество и быстрота получения информации, имеющей отношение к внешнеэкономической деятельности;
- создание побудительных мотивов для персонала, занятого в сфере внешнеэкономической деятельности фирмы.
Таким образом, внутренние факторы формируются стратегическим потенциалом фирмы [1].
Финансовая служба влияет на выбор форм расчетов исходя из задач ускорения платежей, минимизации нежелательной задолженности, воздействия на поставщиков при нарушении условий контрактов.
Выбор формы расчетов определяется видом товара, спросом и его предложением, характером хозяйственных связей между контрагентами сделки, способом транспортировки грузов, финансовым положением контрагентов. Этот выбор также определяется соотношением во времени поставки товара и оплаты за него. В результате при оптимальном выборе форма расчетов в договоре будет выполнять еще и функцию правового средства обеспечения обязательства.
При осуществлении безналичных расчетов допускаются следующие формы расчетов: расчеты по инкассо, расчеты платежными поручениями, чеками, требованиями-поручениями, по аккредитиву, а также расчеты в иных формах, предусмотренных законом, установленными в соответствии с ним банковскими правилами и применяемыми в банковской практике обычаями делового оборота [2].
Страницы: 1 2 3 4
* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.
Введение
Каждая
фирма, начиная свою деятельность, обязана
четко представлять потребность в
перспективе в финансовых, материальных,
трудовых и интеллектуальных ресурсах,
источники их получения, а также уметь
точно рассчитывать эффективность
использования имеющихся средств в
процессе работы фирмы. В рыночной
экономике предприниматели не могут
добиться стабильного успеха, если не
будут четко и эффективно планировать
свою деятельность, постоянно собирать
и аккумулировать информацию, как о
состоянии целевых рынков, положения на
них конкурентов, так и о собственных
перспективах и возможностях.
Предприятие
может иметь одновременно несколько
бизнес — планов, в которых степень
детализации обоснований может быть
различной. В малом предпринимательстве
бизнес — план и план предприятия могут
совпадать и по объему и по содержанию.
Любой
бизнес — план должен давать убедительные
ответы для самого предпринимателя и
его возможных партнеров, по крайней
мере, на пять основных вопросов.
Целью
моей работы, является научится составлять
бизнес-план для нового предприятия,
умение выявлять сильные и слабые стороны
предприятия.
Так
в своей работе я рассмотрю:
1
глава — теоретические вопросы, определение,
макет бизнес плана.
2
глава — составлю первоначальный план
для сети магазинов готовой одежды в
небольшом городе Калининград,
специализирующихся на продаже готовой
модной одежды для молодых женщин;
определю размер денежных средств
требующихся для открытия организации;
рассмотрю конкурентов определю сильные
стороны и занимаемую ими долю рынка;
проведу анализ объема продаж; определю
цену на товар; пропрогнозирую объем
продаж товаров на 2 года; выделю основные
группы покупателей; проведу программы
продвижения товаров; определю место и
размер торговой площади, какая требуется
мебель для магазина, какой ремонт;
определю размер штата, составлю наглядную
организационную структуру, заработную
плату работникам; составлю прогнозируемый
отчет о прибылях и убытках, составлю
прогнозируемый баланс, рассчитаю
рентабельность предприятия; распишу
планы на развития в ближайшие 5-10 лет.
Теоретическая
часть
Бизнес
план — это документ, в котором описываются
все основные аспекты предпринимательской
деятельности, анализируются главные
проблемы, с которыми может столкнуться
предприниматель, и определяются основные
способы решения этих проблем.
Бизнес
план нужен для всех форм предпринимательства,
и прежде всего для того, чтобы тщательно
проанализировать свои идеи, проверить
их разумность, реалистичность и уменьшить
тем самым риск неудачи.
Бизнес-план
является комплексным документом, который
обосновывает и оценивает проект с
позиции всех главных признаков, отличающих
проект как стратегическое решение от
текущих управленческих мероприятий.
«Проект»
обозначает комплекс взаимосвязанных
мероприятий, предназначенных для
создания новых продуктов или услуг.
Новизна и неповторимость проекта
ограничена временными рамками, за
пределами которых проект теряет свою
ценность, становится невостребованным
внешней средой.
Для
создания и реализации проекта требуются
ограниченные ресурсы: трудовые,
материальные, финансовые, технические.
Если
проект создается и реализуется в
конкурентной среде, то для обоснования
его эффективности требуется разработка
бизнес-плана. В условиях отсутствия
конкуренции инициатор проекта
ограничивается технико-экономическим
обоснованием.
Наилучший
способ оценить свои шансы на успех —
планировать и придерживаться назначенных
ориентиров. План убережет от коммерческой
деятельности, обреченной на провал.
Основная
ценность бизнес-плана определяется
тем, что он:
— дает
возможность определить жизнеспособность
фирмы в условиях конкуренции;
— содержит
ориентир, как должна развиваться фирма;
— служит
важным инструментом обоснования для
получения финансовой поддержки от
внешних инвесторов.
Исходная
информация для составления бизнес-плана
Прежде
чем заниматься составлением бизнес-плана,
необходимо собрать всю исходную
информацию.
Необходимо
оценить спрос на товар (работы или
услуги), который предлагается производить.
Необходимо понять, что и кому будет
продаваться и почему люди это покупают.
Надо помнить, что люди покупают не просто
продукт или услугу, они покупают
совокупность определенных преимуществ,
разрешая свои потребительские проблемы.
Эта совокупность преимуществ включает
в себя четыре элемента (специалисты по
маркетингу называют их маркетинговым
комплексом) — характеристики самого
продукта, его цену, поощрение спроса на
данный продукт и место его реализации.
Суть
центральной идеи теории маркетинга
состоит в том, что рынок включает в себя
довольно обособленные подразделения
(сегменты). Каждый сегмент предъявляет
специфические требования к продукции
или услугам. Если предприятие приведет
свою продукцию или услуги в соответствии
с этими требованиями и сделает это
лучше, чем конкуренты, то оно сможет
увеличить долю своего участия на рынке
и, следовательно, увеличить прибыльность.
Важным обстоятельством при этом будет
определение покупателей — каковы их
запросы и как на них выйти, довести до
них свою продукцию. Без хорошего понимания
запросов покупателей (клиентов) нельзя
оценить сильные и слабые стороны
продукции и услуг.
При
сборе производственной информации
необходимо обратить внимание на следующие
вопросы:
— производственные
операции: необходимо
установить перечень всех базовых
операций по обработке и сборке, выяснить,
нельзя ли поручить некоторые из них
субподрядчикам, а если можно, то какие
и кому;
— сырье
и материалы: составить
список всех видов сырья и материалов,
установить название фирм-поставщиков,
их адреса и ориентировочные цены;
— оборудование: составить
спецификацию всего необходимого
оборудования и по каждой единице
оборудования выяснить, можно ли взять
его на прокат (арендовать) или нужно
покупать;
— помещения: определить
потребность в производственных площадях,
возможности аренды помещений, их покупки
и т.д.;
— накладные
расходы: расходы
на покупку инструментов, спецодежды,
канцелярских товаров, на оплату счетов
за электроэнергию, водопровод, прочие
муниципальные услуги, на заработную
плату управленческого персонала и т.д.
Имущество
фирмы —
помещения, машины, оборудование,
транспортные средства — может дать
представление о том потенциале, которым
обладает фирма в данный момент в отношении
его расширения без или с привлечением
дополнительных инвестиций, а также в
отношении освоения новых сегментов
рынка. Важно обратить внимание на сроки
амортизации имущества, его износ,
оценить, когда оно будет нуждаться в
замене. Необходимо постоянно следить
за эффективностью оборудования, его
способностью производить продукцию,
технологически отвечающую уровню
современных требований.
Финансовая
информация необходима для всесторонней
оценки финансовых аспектов деятельности
фирмы. На основании этой информации
потенциальные инвесторы будут судить
о рентабельности проекта, о том, сколько
денег потребуется вложить в проект,
чтобы поставить его на ноги и покрыть
текущие расходы начального этапа и о
том, каким образом можно получить
необходимые средства (выпуск акций,
займа и т.п.).
Прогноз
расходов и доходов предприятий строится
на основе данных об ожидаемом объеме
спроса.
Прогноз
денежной наличности должен показать
способность фирмы своевременно оплачивать
свои счета. В нем должны быть оценены
начальная денежная наличность, ожидаемые
поступления и платежи с указанием
объемов и сроков.
Балансовый
отчет характеризует финансовую ситуацию
фирмы на конкретный момент. Он отражает
активы (то, чем предприятие владеет),
пассивы (его долг) и средства, вложенные
владельцем фирмы и его партнерами.
Информация о балансовом отчете возможна
только для действующих фирм.
Вся
эта информация отражается в бизнес-плане.
Бизнес-план
должен учитывать реальные условия
инвестиционной политики, действующие
в России. Если для проекта предполагается
получить заемные средства от нескольких
инвесторов, то необходимо на предварительном
этапе иметь информацию об условиях
инвестирования. Инвесторы, в том числе
и государственные, предъявляют жесткие
требования к содержанию проектов,
определяют продолжительность краткосрочных
и долгосрочных кредитов, уровень
процентной ставки за кредит, минимальные
и максимальные объемы кредитной суммы.
Макет бизнес-плана
I
Резюме:
1.
Основные характеристики продукции
2.
Основные финансовый результаты
3.
Прогнозируемый объем продаж
4.
Затраты на организацию производства
товаров (услуг)
5.
Валовая прибыль
6.
Уровень рентабельности
7.
Срок окупаемости
8.
Другие перспективы.
II
Характеристика продукции или услуг:
1.
Уровень качества
2.
Набор свойств
3.
Специфическое оформление
4.
Специфическая упаковка
5.
Добавочные услуги или комплекс товаров,
надежность:
— возможность
получения консультации
— послепродажное
обслуживание
— масштабы
торговой сети
— гарантия
замены
— возможности
поставщика
— возможности
предоставления кредита
— другие
возможности.
III
Оценка рынка сбыта:
1.
Какие группы населения пользуются
товаром (услугой)
2.
Потенциальная емкость рынка
3.
Потенциальный объем продаж.
IV
Анализ конкуренции:
1.
Выявление действующих конкурентов
2.
Анализ показателей, цели и стратегия
3.
Преимущества конкурентов
4.
Недостатки в работе.
V
Стратегия маркетинга:
1.
Постановка задач ценообразования
2.
Реклама
3.
Анализ спроса (эластичность)
4.
Анализ издержек
5.
Анализ спроса, цен товаров конкурента
6.
Метод ценообразования
7.
Установление цены
8.
Государственное влияние цен.
VI
Раздел производства:
1.
Место изготовления товара (услуг)
2.
Определение производственной мощности
3.
Поставщик сырья, материалов
4.
Какое оборудование потребуется, где
намечается приобрести
5.
Какие могут возникнуть проблемы
6.
6. Расчет возможности численности
7.
Примечания.
VII
Организационно-правовой раздел:
1.
Характеристика партнеров
2.
Выполняемые функции
3.
Взаимосвязь между структурными
подразделениями
4.
Правовая форма собственности
5.
Преимущества и недостатки
VIII
Финансовый раздел:
1.
Объем продаж
2.
Потери
3.
Объем продаж с учетом потерь
4.
Переменные издержки
5.
Валовая прибыль
6.
Операционные издержки
7.
Коммерческие издержки
8.
Прибыль
9.
Налоги
10.
Чистая прибыль.
После
чего составляется баланс денежных
расходов и поступлений
IX
Оценка рисков и страхование (типы рисков,
источники и момент возникновения).
1.
Природные
2.
Политические
3.
Кредитные
4.
Валютные
5.
Законодательные
6.
Спекулятивные
7.
Другие.
X
Стратегия финансирования
1.
Величина дохода
2.
Срок окупаемости
3.
Рентабельность
4.
Срок возврата.
Бизнес-план
должен выглядеть профессионально. Не
должен быть усложнен и перегружен
большим количеством материала или
дорого издан. Бизнес-план должен быть
прост, функционален, понятен и легок в
использовании. Составлен бизнес-план
должен быть таким образом, чтобы инвесторы
могли легко отыскать в нем интересующие
их параграфы, так как не каждый из них
захочет читать весь бизнес-план целиком.
На первой странице плана следует
поместить содержание. Необходимо также
предусмотреть какое-либо функциональное
разделение глав. Использование таблиц,
диаграмм и графиков обычно способствует
более полному восприятию информации.
При составлении большинства планов для
представления финансовой информации
часто используют развороты.
Бизнес-план
магазина готовой одежды «Modnica»
1. Резюме
Первоначальный
план для сети магазинов готовой одежды
в небольшом городе Калининград,
специализирующихся на продаже готовой
модной одежды для молодых женщин.
В
течении первого года потребуется
примерно 3000000 рублей, из которых 1050000
руб. вложены владельцем А.А. Пономаревым,
1410000 тыс руб. — получены в банке в виде
долгосрочного кредита, 540000 руб. — в виде
краткосрочного кредита.
Привлеченные
денежные средства будут расходоваться,
на:
Таблица
1
|
Использование |
Сумма, руб. |
|
|
Ремонт |
1050000 |
|
|
Оборудование |
594000 |
|
|
Оборотные |
1356000 |
|
|
Итого |
3000000 |
|
Компании
необходимы банковские кредиты, который
будет выплачен в течении пяти лет из
прибыли. Залогом явится личные гарантии
владельца и активы компании.
Сведения
о компании «Modnica»
Название
и адрес компании: Компания «Modnica»
г. Калининград площадь Победы, ТЦ
Европа, 4 этаж, кабинет №431
Телефон +7
(4012) 576037
Факс
+7 (4012) 576103
ИНН 003906101425 .
Управление
компанией:
1.
А. Пономарев — главный управляющий
(50% собственности)
2.
А. Грибанова — бухгалтер (50% собственности)
Консультанты
компании:
1.
И. Богиня — торговля (0% собственности)
2.
С. Нычь — финансы (0% собственности)
3.
Э. Пономарева — реклама (0% собственности)
4.
Ю. Инкин — торговля (0% собственности).
2. Среда
для бизнеса
1. Рынок
Таблица
в которой отображены текущие размеры
рынка товаров и услуг, предоставляемой
компанией «Modnica».
Информация
для таблицы получена из ряда источников:
— специальные
журналы в области моды и торговли.
— беседы
с потенциальными клиентами.
Таблица
2
|
Услуги, |
Размер |
||||
|
Регион |
Регион |
Всего |
Рост, % |
||
|
1. |
75000 |
50000 |
125000 |
5,0 |
|
|
2. |
10000 |
15000 |
25000 |
4,5 |
|
|
3. |
90000 |
65000 |
155000 |
6,0 |
|
|
4. |
30000 |
28000 |
58000 |
5,0 |
|
|
5. |
5000 |
3000 |
8000 |
10,0 |
|
2. Тенденции
Компания
«Modnica» определила тенденции в своей
отрасли.
Таблица
3
|
Основные |
Запланированные |
|
|
1. |
Предложить |
|
|
2. |
Привлечь |
|
|
3. |
Улучшение |
|
2. Конкуренция
Таблица
4
|
Имя конкурента |
Размер |
Ценовая |
Доля |
Описание |
|
|
Mango |
15600000 |
В |
25% |
Фирменный |
|
|
Reserved |
13000000 |
В |
14% |
Польский |
|
|
Mexx |
8000000 |
Двойная |
7 |
Импортные |
|
|
Oggi |
7000000 |
Минимально |
5 |
Расположение |
|
В
настоящее перед фирмой «Modnica» стоят
следующие препятствия
Таблица
5
|
Описание препятствий |
Планируемые |
|
|
1. |
Пошив |
|
|
2. |
Найти |
|
|
3. |
Показ |
|
3. План
по маркетингу и продажам
1. Цели
по объему продаж
Анализ
объема продаж, который по мнению компании,
она может в любом случае сможет обеспечить.
Таблица
6
|
Услуги, |
Калининград |
Компания |
||
|
Размер |
Предполагаемая |
|||
|
ед |
руб. |
|||
|
1. |
75000 |
225000000 |
5 |
|
|
2. |
10000 |
9000000 |
5 |
|
|
3. |
90000 |
81000000 |
5 |
|
|
4. |
30000 |
13500000 |
5 |
|
|
5. |
5000 |
30000000 |
50 |
|
|
Всего |
358500000 |
8,8 |
||
2. Ценообразование
Компания
«Modnica» определила цену на три различные
категории товаров.
Таблица
7
|
Список |
Полугодовой |
Оптовые |
Розничная |
|
|
1. |
50% |
15% |
750-5000 |
|
|
2. |
Ниже |
Ниже |
2000-9000 |
|
|
3. |
Обычный |
Розничные |
850-5000 |
|
|
4. |
По |
Розничные |
1500-3000 |
|
|
5. |
105 |
105 |
105 |
|
Дает
15% скидки на покупку, превышающую по
цене 15000 руб.
3. Будущие
продажи
График
прогнозирующий объем продаж товаров
или услуг по каждому году из последующих
2 лет.
Таблица
8
|
Товары |
Прогноз |
||||||
|
Оптимистический |
Пессимистический |
Наиболее |
|||||
|
1 |
2 |
1 |
2 |
1 |
2 |
||
|
1. |
5250000 |
7200000 |
3000000 |
3300000 |
4500000 |
6900000 |
|
|
2. |
300000 |
450000 |
90000 |
150000 |
180000 |
405000 |
|
|
3. |
2250000 |
2700000 |
900000 |
1350000 |
1620000 |
2550000 |
|
|
4. |
450000 |
600000 |
210000 |
300000 |
270000 |
525000 |
|
|
5. |
9000000 |
13500000 |
4500000 |
6000000 |
7500000 |
13024500 |
|
|
Итого |
17250000 |
24450000 |
8700000 |
11100000 |
14070000 |
23404500 |
|
|
Торговые |
1604250 |
2273850 |
809100 |
1032300 |
1458510 |
2176590 |
|
4. Организация
торговли.
Компания
учитывает следующие вопросы при
планировании продаж:
1.
Количество торговых точек — Первоначально
два в Калининграде, один в городе
Балтийске в конце второго года.
2.
Количество продавцов — три на магазин
3.
Управленческий персонал по торговле —
один менеджер в каждом магазине плюс
старший управляющий
4.
Средний объем продаж на продавца — от
2814000 — 3120600 руб. во втором году.
5. Анализ
покупателей.
Прогноз
объема продаж основным группам покупателей
для компании «Modnica».
В
таблице показывает, что компания думает
о покупателях.
Таблица
9
|
Группа |
Основные |
|||
|
На |
На |
Прочие |
||
|
1. |
Мода |
Как |
Уникальность |
|
|
2. |
Легкость |
Срок |
Цена |
|
|
3. |
Направление |
Цена |
Выбор |
|
|
4. |
Срок |
Цена |
Выбор |
|
В
таблице показывается прогноз объема
продаж основным группам покупателей
для компании.
Таблица
10
|
Виды |
Прогноз |
|||
|
Основные |
Объем |
Вероятность |
||
|
1. |
1.
2.
3. |
2250000 1500000 750000 |
Возможно |
|
|
2. |
1.
2.
3. |
90000 60000 30000 |
Зависимость |
|
|
3. |
1.
2.
3. |
900000 450000 270000 |
Если |
|
|
4. |
1.
2.
3. |
120000 90000 60000 |
Оригинальность |
|
|
5. |
1.
2.
3. |
4500000 2250000 750000 |
Обширный |
|
Программа
продвижения товара.
Методы
продвижения товара на рынок:
1.
Размещение в демонстрационном пункте
— фотографии размещенные в магазинах
компании «Modnica» сшитой одежды на заказ.
2.
Буклеты — раздача листовок, на которых
указана полная информация о магазине.
3.
Скидки — полугодичная распродажа, так,
чтобы освободить склады, плюс 15% скидка
на покупку (серию покупок) на сумму более
15000 руб.
4.
Купоны — ежегодная 25% скидка на пошивочную
ткань.
6. Программа
рекламы.
Описание
программы рекламы компании «Modnica»:
1.
Все виды товаров — газетная реклама
2.
Пошив на заказ (распродажа) — афиши,
буклеты
3.
Все товары (распродажа) — афиши.
4. Оперативный
план
1. Помещения.
В
таблице показано, как планируется
использовать помещения для всех
магазинов, какая требуется мебель, какой
ремонт.
Таблица
11
|
Особенности |
Помещение |
|||
|
Первое |
Второе |
Третье |
||
|
Местоположение |
Калининград |
Калининград |
Балтийск |
|
|
Сроки |
1-й |
1-й |
2-й |
|
|
Описание |
Магазин, |
Магазин, |
Магазин, |
|
|
Площадь |
1500 |
800 |
1000 |
|
|
Собственность |
Аренда |
Аренда |
Аренда |
|
|
Необходимый |
1.
2.
3.
4. |
1.
2.
3. |
1.
2.
3.
4.
5. |
|
|
Мебель, |
Три
Один
Стеллажи,
Шкафчики
Вешала,
Вешалки-1000
промышленных
Гладильное |
Два
Один
Стеллажи
Шкафчики
Вешала
Вешалки
1
Гладильное |
Три
Один
Две
Гладильное
Стеллажи
Шкафчики
Вешала,
Вешалки |
|
2. Поставщики
Планы
компании по закупке материалов для
пошива на заказ
Таблица
12
|
Категория |
Поставщики |
Объем |
Сроки/условия |
|
|
1. |
Компания |
750000 600000 1381500 2731500 |
Треть |
|
|
2. |
Дии’с |
109260 |
2% |
|
|
3. |
Дж. Спортс |
300000 683340 983340 |
Оплата |
|
|
4. |
Джейс |
16290 |
25% |
|
|
5. |
ЛМ
ОП |
900000 1463250 2366250 |
Гарантийное |
|
|
6. |
Дресс |
105000 |
30 |
|
5. План
по трудовым ресурсам
1. Штатное
расписание
Штатное
расписание компании «Modnica» на первый и
второй годы деятельности:
Таблица
13
|
Должность |
Обязанности |
Численность |
||
|
1-й год |
2-й год |
|||
|
Главный |
1.
2.
3.
4. |
1 |
1 |
|
|
Управляющий |
1.
2.
3.
4.
5. |
2 |
3 |
|
|
Бухгалтер |
1.
2.
3. |
1 |
1 |
|
|
Продавец |
1.
2.
3. |
5 |
7 |
|
|
Портной |
1.
2. |
3 |
4 |
|
2. Организационная
структура Схема
1
24
3. Заработная
плата.
Просмотрев
рекламные объявления о найме на работу,
узнала каковы конкурентные ставки и
заработная плата, определила для себя,
что размер оплаты работников, например
продавца будет выше порядком на 8 — 10
тысяч рублей, тем самым привлечет
работников и проведет между ними кастинг,
так как работник должен быть не только
высоко квалифицирован, но и культурный
в общении, приятный и опрятный на внешний
вид. Тем самым покупателям всегда будет
приятно заходить в магазин для совершения
покупки.
Таблица
14
|
Должность |
Зарплата, руб. |
Льготы |
||||
|
Месячная |
Годовая |
Скидки, % |
Отпуск |
Премия, % |
||
|
Главный |
39105 |
469260 |
10 |
3 |
3 |
|
|
Бухгалтер |
39105 |
469260 |
10 |
3 |
3 |
|
|
Управляющий |
32587,5 |
391050 |
10 |
2 |
3,8 |
|
|
Продавец |
22812,5 |
273750 |
10 |
2 |
— |
|
|
Портной |
32587,5 |
391050 |
10 |
2 |
3,8 |
|
6. Финансовый
план
1. Отчет
о прибылях и убытках.
Таблица
показывающая прогнозируемые поступления
от продаж на следующий год.
Таблица
15
|
Наименование |
Прибыли |
||
|
1-й год |
2-й год |
||
|
Выручка |
14070000 |
23404500 |
|
|
Себестоимость |
8610840 |
13340580 |
|
|
Прибыль |
5459160 |
10063920 |
|
|
Затраты |
2247420 |
3256140 |
|
|
Реклама |
365820 |
608490 |
|
|
Административные |
2490000 |
234060 |
|
|
Затраты |
140700 |
1585230 |
|
|
Доход |
215220 |
4380000 |
|
|
Обязательные |
27978,6 |
569400 |
|
|
Чистая |
187241,4 |
3810600 |
|
2. План
по наличности
При
подведении итогов, можно сказать, что
в феврале, марте, июле, августе, сентябре,
октябре возрастет потребность в получении
кредита в банке, но проанализировав в
общем год можно сказать, что в целом
будет сокращение потребности в получении
кредитов из банков.
Расчет
точки безубыточности
1.
Балансовая прибыль / выручка х
100%=14070000/1986000*100%=708%
2.
Точка безубыточности = (постоянные
затраты / балансовая прибыль в%) х 100
или (постоянные затраты / балансовая
прибыль в долях) = 31020/7,08=4381 рубль.
Таким
образом, в рассмотренном примере величина
выручки не должна быть не менее 4281 руб.
для того, чтобы покрыть все издержки.
Налогообложение (2009
год)
1.
НДС 18%
14070000*18%=2532600
рублей
3.
Налог на прибыль организации — 24%
5459160*24%=1310198,4
руб.
4.
Налог на рекламу
365820*5%=18291
руб.
5.
Налог с физических лиц 13% (за год)
Главный
управляющий 469260*13% = 61003,8 руб.
Бухгалтер
469260*13% = 61003,8 руб.
Главный
управляющий 391050*13% = 50836,5 руб.
Продавец
273750*13% = 35587,5
Портной
391050*13% = 50836,5 руб.
6.
ЕСН
С
5 работников = 1994370 рублей годовая
заработная плата
ФСС
3,2% 63819,84 руб.
Пенсионный
фонд 20% 398874,00 руб.
ФОМС
фонд 2,8% 55842,36 руб.
Итого:
26% 518536,20 руб.
7. Балансовый
отчет
Схема,
показывающая прогнозируемое состояние
активов и пассивов на предстоящие два
года.
Таблица
16
|
Статьи |
Прогнозный |
||
|
1-й год |
2-й год. |
||
|
Активы |
|||
|
Оборотный |
|||
|
1. |
150000 |
300000 |
|
|
2. |
1200000 |
1650000 |
|
|
3. |
750450 |
1843380 |
|
|
Другие |
|||
|
4. |
|||
|
Первоначальная |
595500 |
835500 |
|
|
5. |
59550 |
83550 |
|
|
6. |
535950 |
751950 |
|
|
7. |
|||
|
Ремонт |
1050000 |
1650000 |
|
|
Нематериальные |
0 |
0 |
|
|
Активы: |
3686400 |
6195330 |
|
|
Пассивы |
|||
|
Краткосрочные |
|||
|
8. |
1050000 |
1050000 |
|
|
9. |
161400 |
1350330 |
|
|
Капитал: |
1211400 |
2400330 |
|
|
10. |
1410000 |
1950000 |
|
|
11. |
15000 |
45000 |
|
|
12. |
0 |
0 |
|
|
13 |
1050000 |
1800000 |
|
|
Пассивы: |
2475000 |
3795000 |
|
|
Пассивы |
368640 |
6195330 |
|
Основной
капитал — главные затраты, которые
планируется сделать на закупку основного
капитала в течении предстоящих двух
лет. Таблица 18
|
Основной |
Дата |
Стоимость, |
Источник |
Причины |
|
|
Магазин |
05.12.2008 |
595500 |
Альфа-Банк |
Для |
|
|
Магазин |
25.11.2009 |
240000 |
ВТБ |
Для |
|
Амортизация
— показывает норму амортизации, которая
применительна к большинству элементов
основного капитала
Таблица
17
|
Вид |
Годовая |
|
|
Земля |
Нет |
|
|
Здания |
Нет |
|
|
Завод |
Нет |
|
|
Офисное |
10 |
|
|
Прочие: Мебель
Швейные |
10 10 |
|
Краткосрочная
и долгосрочная задолженность — показывает
сумму краткосрочного и долгосрочного
кредита, которые предполагается получить
от банков и инвесторов.
Таблица
18
|
Название |
Сумма |
Срок |
|
|
А. Пономарев |
525000 |
длительный |
|
|
И. Богиня |
525000 |
длительный |
|
|
Альфа-Банк |
1410000 |
длительный |
|
|
ВТБ |
540000 |
краткий |
|
|
Итого |
3000000 |
||
Рентабельность
предприятия
1.
Рентабельность оборота
Рпр=Пр/ВР
* 100%
Пр
— прибыль;
ВР
— выручка от реализации.
Рпр=
5459160/14070000*100%=38,8% (2009) — приходится прибыли
на реализацию единицы продукции
Рпр=10063920/23404500*100%=43%
(2010) — приходится прибыли на реализацию
единицы продукции
2.
Рентабельность продукции
Рs=Пр /
Ср
Пр
— прибыль,
Ср
— затраты на производство продукции.
Рs=5459160/8610840*100%=64%
— степень выгодности производства
продукции, то есть, сколько прибыли
получает предприятие на каждый рубль
затрат
Рs=10063920/13340580*100%=75%
степень выгодности производства
продукции, то есть, сколько прибыли
получает предприятие на каждый рубль
затрат
3.
Чистая прибыль на 1 рубль оборота.
Чп=ЧП/ВР*100%
ЧП
— чистая прибыль,
ВР
— выручка от реализации
Чп=187241,4/14070000=1,3%
— каждый рубль выручки на 2009 принесет
0,13 копеек прибыли
Чп=3810600/23404500=16%
— каждый рубль выручки приносит 16 копеек
прибыли.
Таблица
19
|
Наименование |
2009 |
2010 |
Отклонения |
|
|
Рентабельность |
38,8% |
43% |
4,2 |
|
|
Рентабельность |
64% |
75% |
11 |
|
|
Чистая |
1,3% |
16% |
14,7 |
|
Исходя
из данных таблицы можно сделать вывод,
что в 2010 году деятельность предприятия
станет эффективнее по сравнению с 2009
годом.
7. Долгосрочное
планирование
Перед
предприятием стоят цели на долгосрочное
планирование развития предприятия (10
лет). В настоящее время для достижения
целей, необходимо приобрести управленческие,
производственные и маркетинговые навыки
и опыт. Уже сейчас можно задуматься о
том, какие потребности существуют, и
начать формулировать планы их реализации.
Планы
компании «Modnica» на будущее:
1.
Корпоративные цели и намерения — создать
сеть магазинов готовой женской одежды,
которые одновременно предлагают товары
и услуги по пошиву вещей по индивидуальным
заказам в основном для модных работающих
женщин, проживающих в небольших
провинциальных городках в удалении от
больших городов.
2.
Основные этапы:
а.
Два магазина в Калининграде, которые
будут успешно функционировать уже к
концу первого года.
б.
Один магазин в Балтийске, который будет
открыт в конце второго года.
в.
Еще два не больших магазина в полусельской
местности к 2013 году.
3.
Привлечение дополнительных управленческих,
производственных и маркетинговых
ресурсов:
а.
В каждом городе необходим управляющий
независимо от количества магазинов.
б.
Для 2 магазинов с оборотом в 4,5 млн. руб.
потребуется дизайнер, оформитель витрин
и координатор показов моделей одежды.
4.
Иная помощь (нефинансовая) — раз в полгода
привлекать студентов-модельеров для
проведения показов модной одежды,
оформления витрин и изготовления
надписей к товарам.
Если
следовать компании всему задуманному,
то в скором будущем все планы будут
способствовать прогрессу моей компании
«Modnica» и достижению целей, которые
вытекают из долгосрочных установок.
Заключение
Создание
магазина — сложный и кропотливый труд,
в котором необходимо учитывать все
мелочи для достижения поставленной
цели — получения прибыли.
В
данной работе я попыталась создать
проект магазина одежды, который был бы
прибыльным и конкурентоспособным. Я
думаю, что из-за чрезмерной обширности
данной темы невозможно подробно
рассмотреть в одной работе все стороны
этого вопроса, многие факторы нельзя
теоретически учесть — они проявляются
и корректируются в процессе работы
магазина.
Я
рассмотрела такие проблемы как: выбор
месторасположения магазина, оценка
конкурентных возможностей магазина,
принципы отбора сотрудников, расчет
финансового результата и многие другие.
Чистая
прибыль магазина составит за 2009 год
187241,4 рублей за 2010 3810600 рублей. Далее
полученную выручку можно направить на
развитие магазина, расширение ассортимента,
рекламу. На первоначальных этапах работы
необходимо приложить все усилия для
завоевания доверия покупателей,
информирования их о новых поступлениях,
новых условиях приобретения.
Развитие
малого бизнеса является задачей любого
государства. В Российской Федерации
становление предпринимательской
деятельности началось сравнительно
недавно, и поэтому помощь и поддержка
малого предпринимательства со стороны
государства является необходимой.
Список
используемой литературы
Нормативные
правовые документы
1.
Налоговый кодекс Российской Федерации,
2002 года
2.
План счетов бухгалтерского учета
финансово-хозяйственной деятельности
организации (утвержден Приказом Минфина
РФ от 31 октября 2000 г. Т 94 Н).
3.
Федеральный закон от 21 ноября 1996 г.
№129-ФЗ «О бухгалтерском учете» (с изм.
и доп. от 30 июня 2003 г.)
Книги, брошюры, разовые
однотомные или многотомные издания
4.
Бабаева З.Д. Бухгалтерский учет
финансово-хозяйственной деятельности
организаций. — М.: Финансы и статистика,
2006, 544 с.
5. Баринов В.А. Бизнес-планирование.
— М.: Форум, 2006, 272 с.
6.
Бекетова О.Н., Найденков В.И. Бизнес-план.
Теория и практика. — М.: Приор, 2007, 288 с.
7.
Петров К.Н. Как разработать
бизнес-план. — М.: Вильямс, 2006, 336 с.
8.
Сборник бизнес-планов деловых ситуаций
с рекомендациями и комментариями:
Учебно-практическое пособие / Под
редакцией В.М. Попова, С.И. Ляпунова
— 4-е изд — М.: Кно. Рус, 2007 — 265 с.
9. Черногорский С.А. Примеры бухгалтерских
проводок: Практ. пособие по бухгалтерскому
и налоговому учету финансово-хозяйственной
деятельности организаций. — СПб.: Герда,
2006, 336 с.
Бизнес-план магазина «Стиль»
Содержание
Резюме
1.
Отрасль, фирма и
ее услуги
2.
Исследование
рынка
2.1 Общая характеристика рынка продукта
2.2 Целевой рынок бизнеса
2.3 Местоположение фирмы
2.4 Оценка влияния внешних факторов
3.
Маркетинг-план
3.1 Стратегия маркетинга
3.2 Предполагаемые объемы продаж
4.
Производственный
план
5.
Организационный
план
5.1 Потребность в персонале
5.2 Кадровая политика и стратегия
5.3 Организационная структура управления
6.
Финансовый план
6.1 Прибыль и убытки
6.2 План движения наличности
6.3 Плановый баланс
6.4 Финансовый коэффициент
7.
Оценка риска
7.1 Типы возможных рисков
7.2 Способы реагирования на угрозу бизнесу
Резюме
Данный бизнес-план
разработан для организации магазина модной одежды в г. Краснодоне, с целью
привлечения инвесторов (партнеров) и для расширения предприятия в будущем.
Магазин «Стиль»
планирует предоставлять услуги по продаже модной женской и мужской одежды.
Отличительная особенность
рынка одежды — ярко выраженный социальный характер потребления продукции
магазина. Наверное, никакой предмет не скажет так много о своем владельце, как
одежда. Она отражает уровень дохода, принадлежность к социальной группе и стиль
жизни.
Посредством одежды
человек «конструирует» свой образ и для самого себя, и для
окружающих. Соответственно, основная задача обслуживания в магазине одежды —
помощь в формировании имиджа клиента: выяснение того, каким он себя видит, как
должен одеваться такой человек, что ему подходит больше всего.
Ежегодно рынок модной
одежды Украины растет на 10–15%. Такая тенденция наблюдается в течение
последних трех лет. Увеличение спроса на модную одежду — один из непременных
атрибутов развития покупательной активности населения. А поскольку рынок чутко
реагирует на запросы потребителей, предложение на рынке модной одежды также
увеличивается. Жители городов готовы дорого платить за свой гардероб.
Соответственно, увеличивается и число магазинов, реализующих дорогую одежду,
обувь и аксессуары известных мировых производителей.
Участники рынка одежды
полагают, что доля модных товаров в общем объеме продаж составляет не более
50%. В области предложения имеется множество незаполненных товарных ниш.
1. Отрасль, фирма и ее
услуги
Торговля модной одеждой —
специфический и очень тяжелый бизнес. Тяжелый — из-за непредсказуемости модных
течений и веяний, которые могут сделать владельца торговой марки очень
состоятельным человеком или, наоборот, разорить за один сезон. Жесткая
зависимость от моды, капризов и вкусов покупателей накладывает особый отпечаток
на руководство «модным» бизнесом, практику маркетинга на рынке модной
одежды.
Предоставляемые услуги
магазина «Стиль»: управление ассортиментом магазина, торгующего
модной одеждой.
Совокупная стоимость
предлагаемого настоящим бизнес – планом проекта составляет 62500 грн.
Для финансирования
проекта планируется привлечь кредит в размере 42500 грн. сроком на 3 год под 14
% годовых
2.
Исследование рынка
2.1 Общая характеристика
рынка продукта
В
настоящее время в городе работает около 7 магазинов. К конкурирующим магазинам
можно отнести: магазин «Подиум», «Краля», «Блеск»,
«Европейский», «Бренд», 2-й этаж магазина «Комфи»,
Леди Ди. При этом все эти магазины одежды расположены в пределах центра города.
2.2 Местоположение фирмы
При
выборе места для модного магазина, то есть при сопоставлении нескольких
альтернативных торговых зон, необходимо обратить внимание на:
— имидж
торговой зоны (в восприятии целевого рынка);
—
плотность конкуренции;
—
интенсивность и характер пешеходных потоков;
—
уровень социально-экономического развития района;
—
перспективы возведения строительных объектов в ТЗ и их характер;
—
наличие парковки.
Учитывая
вышеперечисленные факторы можно определить, что одним из перспективных
месторасположений с точки зрения размещения нового магазина площадь Ленина,
точнее здание бывшего ателье «Имидж».
2.3 Целевой рынок бизнеса
Для
определения целевого рынка фирмы необходимо сделать сравнительную оценку
привлекательности любого из определенных сегментов рынка за такими критериями:
1) соответствие целей фирмы возможностям конкретного сегмента рынка; 2) сильные
и слабые стороны фирмы относительно данного сегмента рынка; 3) средство,
необходимые для разработки продукта и его рекламы; 4) сильные и слабые стороны
конкурентов и их позиция на рынке; 5) возможности увлечения определенной
частицы рынка.
Таблица
3.1. — Матрица конкурентного профиля (пример заполнение)
|
Ключевой |
Удельный |
«Стиль» |
«Краля» |
«Блеск» |
|||
|
рейтинг |
Оценка (2 |
рейтинг |
Оценка (2 |
рейтинг |
Оценка (2 |
||
|
Качество |
0,4 |
3 |
1,2 |
4 |
1,6 |
3 |
1,2 |
|
Цена |
0,3 |
2 |
0,6 |
2 |
0,6 |
2 |
0,6 |
|
Каналы сбыта |
0,1 |
4 |
0,4 |
3 |
0,3 |
2 |
0,2 |
|
Уровень |
0,1 |
2 |
0,2 |
4 |
0,4 |
4 |
0,4 |
|
Реклама |
0,1 |
2 |
0,2 |
4 |
0,4 |
4 |
0,4 |
|
Общая |
1,0 |
2,7 |
3,1 |
2,5 |
2.4 Оценка влияния внешних факторов
Основой
розничной торговли модной одеждой, от которой зависит успех или провал
магазина, является прогнозирование спроса. Товар, ставший вдруг немодным либо
закупленный в чрезмерном объеме, иногда невозможно реализовать даже по
закупочной цене. С другой стороны, недостаточный объем закупок магазина может
привести к преждевременному истощению запасов и недовольству покупателей.
Дело в
том, что многие клиенты посещают конкурирующие магазины, прицениваются и лишь
потом возвращаются за товаром. На рынке модной одежды один лояльный покупатель способен
принести магазину несколько тысяч долларов в год.
Оптимальный
объем закупок важен для владельца магазина еще и потому, что в таком случае
экономятся средства, расходуемые на транспортировку, таможню и т. д.
Менеджер
по закупкам, должен тщательно изучать тенденции моды, внимательно отслеживая
возможные тренды на будущий сезон и планируя ассортимент магазина. В связи с
этим интересен маркетинговый прием, используемый в качестве стандарта работы
персонала в розничных магазинах Западной Европы, включая магазины одежды: при
отсутствии в магазине подходящего размера, модели, цвета продавец рекомендует
покупателю посетить магазин конкурента, где сейчас, возможно, есть то, что ему
нужно. При кажущейся неправильности подхода прием на самом деле эффективен как
средство построения лояльности покупателя.
3.
Маркетинг-план
3.1 Стратегия маркетинга
Основными направлениями
маркетинговой деятельности фирмы в зависимости от ЖЦТ могут быть: а) создание
начального спроса — на стадии выхода на рынок; б) повышение начального спроса
увеличением ассортимента товаров — на стадии возрастания спроса; в) удержание и
увеличение частицы рынка фирмой-лидером и обеспечение собственного выживания мелкими фирмами — на стадии
стабилизации спроса.
Для создания спроса наша
фирма будет опираться на популярную теорию, именуемую Differencial Congruence.
Она учитывает особенности потребительского поведения людей, которые стремятся
приобретать модные вещи. Суть теории в следующем: маркетинговая политика
компании направлена на формирование имиджа магазина как максимально адекватного
образу потенциальных покупателей (self-image), что в итоге приводит к
построению покупательской лояльности данному магазину: как эффективной (высокая
оценка магазина, эмоциональная приверженность, устные рекомендации,
нечувствительность к предложениям конкурентов), так и поведенческой (повторные
покупки, увеличение стоимости разовой покупки).
Если фасон ассоциируется
в сознании покупателя с его собственным стилем жизни (например, «элегантная
бизнес-леди»), то он будет покупать одежду именно этого фасона. Но
главное: приверженность одного фасона приводит к тому, что клиент не только
покупает одежду сам, но и информирует о фасоне свою референтную группу.
При проведении розничной
сетью комплексного исследования рынка получили подробный портрет целевого
потребителя с точки зрения социально-демографических (пол, возраст, доход,
занятость, и др.), поведенческих (где покупают одежду, по какой цене, как
часто, с кем советуются, величина разовой покупки, количество визитов в
магазины перед покупкой, др.) и, что наиболее важно, психографических
параметров (способ проведения свободного времени, интересы, хобби, психология,
мотивация).
Стратегия маркетинга —
это совокупность конкретных стратегий фирмы относительно: а) выбора целевого
рынка и ассортимента продукции; б) определение системы сбыта и реализации
продукции фирмы; в) формирование политики ценообразование и поддержки продукции
фирмы; г) выбор способов организации рекламной кампании фирмы.
В основу разработки
стратегии маркетинга положен выбор целевого рынка. При этом к разработке
стратегии могут быть примененные разные типы маркетинговых подходов в
зависимости от: 1) структурных характеристик рынка модной одежды; 2)
ассортиментных возможностей фирмы; 3) маркетинговой стратегии конкурентов.
Реализация общей
маркетинговой стратегии осуществляется:
— выбором соответствующих
каналов сбыта продукции (услуг) фирмы;
— формированием ценовой
политики;
— выбором способов
реализации рекламной кампании;
— формированием политики
поддержки продукта фирмы.
Формулирование стратегии
сбыта и реализации продукции охватывает: выбор типа канала товаропросування;
определение принципов построения службы сбыта (за географическим признаком ли
по видам товаров).
Политика ценообразования
предусматривает: а) определение целей ценовой политики фирмы на рынке; б) выбор
одной из моделей ценообразования (ориентированной или на производственные
затраты, или на спрос, или на отраслевую конкуренцию); в) анализ цен на
продукты — конкуренты с целью встанов-лення верхней границы цены; г)
определение стратегии ценообразование (проник-нення на рынок, «снятие
сливок», ценовых линий, премиальных цен и т.п.).
В процессе проведения
рекламной кампании необходимо принять решение относительно способов
распространения рекламной информации и рассчитать бюджет затрат на рекламу.
Маркетинговая стратегия магазина
«Стиль» заключается в следующем:
— доминирующим
инструментом построения долгосрочных отношений магазина с клиентами является
собственно общение — общение консультантов или даже владельцев магазина с
клиентурой. Зная покупателей по имени, встречая постоянного клиента, продавец
строит отношения, близкие к дружеским, укрепляя лояльность покупателя. Для
нашего небольшого элитного магазина это выполнимо и потенциально прибыльно.
В дальнейшем
предусматривается внедрение в магазине программ поощрения — скидок, подарков,
купонов и т. д.
В качестве средств
рекламы будут использоваться рекламные щеты, радио ролики на радиостанциях и
рекламные блоки в наиболее популярных печатных изданиях г. Краснодона и
Краснодонского района.
Таблица 4.1.- Бюджет
затрат на рекламу на первый год деятельности, грн.
|
Средства распространения рекламы |
Квартал |
В целом за год |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
||
|
1. Газеты |
22,5 |
22,5 |
22,5 |
22,5 |
90 |
|
2. Радио ролики |
37,5 |
37,5 |
37,5 |
37,5 |
150 |
|
3.Щитовая реклама |
37,5 |
37,5 |
37,5 |
37,5 |
150 |
3.2 Предполагаемые объемы
продаж
Прогнозирование объемов
продажи продукции фирмы можно осуществлять за временем, по отдельным видам
продукции или по определенным видам потребителей.
Таблиця 4.2. – Прогноз объемов
продажи фирмы на первый год
|
Показатели |
Месяца |
Всего за год |
|||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
||
|
Количество изделий, которые будут проданы, ед. |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
1200 |
|
Продажная цена за единицу, грн. |
150-1000 |
150-1000 |
150-1000 |
150-1000 |
150-1000 |
150-1000 |
150-1000 |
150-1000 |
150-1000 |
150-1000 |
150-1000 |
150-1000 |
150-1000 |
|
Объем продажи, грн. |
39000 |
39000 |
39000 |
39000 |
39000 |
39000 |
39000 |
39000 |
39000 |
39000 |
39000 |
39000 |
468000 |
Таблиця 4.3 – Прогноз
объемов продажи фирмы на второй и третий года
|
Показатели |
Второй год (кварталы) |
Всего за второй год |
Третий год (кварталы) |
Всего за третий год |
||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
1 |
2 |
3 |
4 |
|||
|
Количество изделий, которые будут проданы, ед. |
375 |
375 |
375 |
375 |
1500 |
500 |
500 |
500 |
500 |
2000 |
|
Продажная цена за единицу, грн. |
150-1000 |
150-1000 |
150-1000 |
150-1000 |
150-1000 |
150-1000 |
150-1000 |
150-1000 |
150-1000 |
150-1000 |
|
Объем продажи, грн. |
146250 |
146250 |
146250 |
146250 |
585000 |
187500 |
187500 |
187500 |
187500 |
750000 |
4. Производственной план
Главная задача производственного
плана в том, чтобы убедить потенциальных инвесторов, что фирма реально
способная организовать соответствующее производство, способная изготовлять
запланированное количество товаров надлежащего качества и имеет все возможности
для приобретения всех
необходимых для этого ресурсов.
Основные затраты при
открытии магазина модной одежды — это расходы на организацию торгового пространства.
Помещение, под магазин берем в аренду. Одна из важных составляющих — стоимость
отделки помещения, торгового оборудования. Следует понимать, что изысканная
простота интерьера одних магазинов модной одежды стоит не меньше, чем броский
дизайн других. В магазине «Стиль» представлен ассортимент от пальто
до носков — все необходимое. Для этого заключаются договора с поставщиками о
поставке необходимого ассортимента одежды.
Предполагаемый размер
инвестиций, необходимый для открытия одного магазина модной одежды, составляет
в среднем 62500грн (из них: 20000 – собственные средства, 42500 – кредит
банка). Эта сумма складывается из следующих затрат:
— аренда торгового
помещения от 100 квадратных метров;
— вывеска;
— ремонт помещения;
— оборудование и
освещение;
— оплата первой поставки
одежды.
5. Организационный план
5.1 Потребность в
персонале
Главной задачей
организационного плана есть: а) убедить потенциальных инвесторов и кредиторов в
потому, что выбрана целесообразная организационно-правовая форма бизнеса; б)
охарактеризовать команду ведущих менеджеров фирмы; в) доказать возможность предпринимателя,
команды его менеджеров и другого персонала фирмы успешно реализовать БП.
5.2 Кадровая политика и
стратегия
Еще одно слагаемое успеха
в данном бизнесе — квалифицированный персонал. Сотрудники магазина «Стиль»
должны уметь распознавать желания клиента, предлагать, но не навязывать
варианты, выступать в роли стилиста. Профессиональных продавцов-консультантов
на рынке труда очень немного, поэтому сотрудников будем самостоятельно
подбирать, оплачивать их дополнительное образование или самим обучать персонал.
Также значимым сотрудником
для нашего нового бизнеса – менеджер по закупкам. От его знаний модных новинок,
правильного прогнозирования трендов на предстоящий сезон и подбора ассортимента
товара будет зависеть успех нашего магазина.
Персонал магазина:
директор, (являются и бухгалтером), менеджер по закупкам, два
продавца-консультанта, уборщица, охрана.
Отбор потенциальной
сотрудницы будет проводиться согласно следующим критериям:
—
образование
высшее или средне – специальное;
—
женщина в
возрасте от 22 лет;
—
коммуникабельность;
—
владение
правилами хорошего тона;
—
творческий
потенциал;
—
стильность.
Правовые вопросы,
связанные с трудовой деятельностью наемного сотрудника будут регламентироваться
трудовым договором, заключаемым с дирекцией магазина при приеме на работу.
Таблица 6.1. – Персонал
необходимый для выполнения проекта
|
Наименование категории персонала |
Выполняемые функции |
Количество, чел. |
|
Директор (бухгалтер) |
Занимается кадрами, координирует работу персонала, ведет |
1 |
|
Менеджер по закупкам |
Подбор ассортимента товара, координирует работу персонала, |
1 |
|
Продавец-консультант |
Предлагает товар, выступать в роли стилиста, принимает |
2 |
|
Уборщица |
Уборка помещения |
1 |
|
Итого: |
5 |
Таблица 6.2. – Расчет
заработной платы
|
№ |
Специальность |
Кол-во человек |
Размер заработной платы, грн./мес. |
|
1 |
Директор |
1 |
4000 |
|
2 |
Менеджер по закупкам |
1 |
2000 |
|
3 |
Продавец-консультант |
2 |
1500 * 2= 3000 |
|
4 |
Уборщица |
1 |
700 |
|
Итого: |
9700 |
5.3 Организационная
структура управления
Исходя из потребностей
салона в персонале для успешного функционирования, предоставим графическую
организационную схему управления на рисунке 1.
6. Финансовый план
6.1 Прибыль и убытки
Финансовый план (ФП) есть
ключевым разделом БП и имеет целью обобщить в стоимостной форме результаты
разработки всех предшествующих разделов БП и обосновать целесообразность
реализации предлагаемого бизнесового
проекта.
Увеличение прибыли происходит
только за счет увеличения числа клиентов, т.к. в течение трех анализируемых лет
цены останутся постоянными.
Для того, чтобы проследить за
формированием, расходованием и изменением прибыль от деятельности фирмы в
течение трех лет построим план доходов и расходов (приложение 1).
Таблица 7.1. – Финансовый
план инвестиционного проекта
|
Наименование |
2010 |
2011 |
2012 |
|
|
1. Инвестиции (капиталовложение), всего |
62500 |
|||
|
В том числе: — собственные |
20000 |
42500 |
||
|
Стоимость здания, оборудования |
46500 |
|||
|
Амортизация |
8370 |
8370 |
8370 |
|
|
2. Затраты по проекту, всего |
29460 |
30120 |
29910 |
|
|
3. Затраты деятельности: |
||||
|
Затраты на оплату труда |
9700 |
9700 |
9700 |
|
|
Затраты в фонды на социальные нужды |
3100 |
3100 |
3100 |
|
|
Реклама |
390 |
950 |
755 |
|
|
Аренда |
215 |
320 |
310 |
|
|
Концтовары |
55 |
50 |
40 |
|
|
Материальные затраты |
16000 |
16000 |
16000 |
|
|
4. Проценты за кредит |
14 |
14 |
14 |
|
|
5. Выплаты по кредиту |
14170 |
14165 |
14165 |
|
|
6.Объём реализации, ед. |
3120 |
3900 |
5000 |
|
|
7. Цена за изделие |
30-150 |
30-150 |
30-150 |
|
|
8. Валовые поступления |
468000 |
585000 |
750000 |
|
|
9. Валовая выручка |
422386 |
538732 |
703942 |
|
|
10. Налог на прибыль |
105597 |
134683 |
175986 |
|
|
11. Чистая прибыль |
316789 |
404049 |
527956 |
Таблица 7.2. – Прогноз
прибыли и убытков инвестиционного проекта
|
Показатели |
2010 |
2011 |
2012 |
|
Валовая выручка |
468000 |
585000 |
750000 |
|
НДС |
93600 |
117000 |
150000 |
|
Производственные затраты |
29460 |
30120 |
29910 |
|
Налогооблагаемая прибыль |
344940 |
437880 |
570090 |
|
Чистая прибыль |
258705 |
328410 |
427568 |
Определяем точку
безубыточности аналитическим и графическим методами. Точка безубыточности определяется по формуле:
где Q – объем продаж при
условии безубыточной работы фирмы, ед.;
З опер. – суммарные
операционные затраты, грн.;
Ц ед. – цена единицы
продукции, грн.
З пр./ед – прямые затраты
на единицу продукции, грн.
По полученным результатам
строим графики безубыточности:
Доходы, расходы, тыс.
грн.
Рис. 1 – График
безубыточности на 2010 год.
Доходы, расходы, грн.
Рис. 2 – График
безубыточности на 2011 год.
Доходы, расходы, грн.
Рис. 4 – График
безубыточности на 2012 год.
6.3 Плановый баланс
Плановий баланс
складається з двох частин – активу і пасиву (табл..3.7).
Таблица 7.3. Плановый
баланс предприятия на 2010 год
|
Активы |
Сумма |
Пассивы |
Сумма |
|
Основные средства |
Установной капитал |
25696 |
|
|
-остаточная стоимость |
41850 |
Нераспределенная прибыль |
468000 |
|
-первоначальная стоимость |
46500 |
Кредиторская задолженость |
16154 |
|
-износ |
4650 |
||
|
Товары |
468000 |
||
|
Баланс |
509850 |
Баланс |
509850 |
Таблица 7.4. Плановый баланс
предприятия на 2011 год
|
Активы |
Сумма |
Пассивы |
Сумма |
|
Основные средства |
Установной капитал |
25702 |
|
|
-остаточная стоимость |
41850 |
Нераспределенная прибыль |
585000 |
|
-первоначальная стоимость |
46500 |
Кредиторская задолженость |
16148 |
|
-износ |
4650 |
||
|
Товары |
585000 |
||
|
Баланс |
626850 |
Баланс |
626850 |
Таблица 7.5. Плановый
баланс предприятия на 2012 год
|
Активы |
Сумма |
Пассивы |
Сумма |
|
Основные средства |
Установной капитал |
25702 |
|
|
-остаточная стоимость |
41850 |
Нераспределенная прибыль |
750000 |
|
-первоначальная стоимость |
46500 |
Кредиторская задолженость |
16148 |
|
-износ |
4650 |
||
|
Товары |
750000 |
||
|
Баланс |
791850 |
Баланс |
791850 |
Баланс показывает:
— что фирма имеет в своем
распоряжении (активы);
— сколько она виновная
поставщикам и кредиторам (пассивы);
— что средства у нее
остаются (Собственный капитал = Активы — Пассивы).
6.4 Финансовый
коэффициент
Финансовое состояние ПП
можно оценить с помощью таких финансовых коэффициентов:
— ликвидности (отображают
интересы краткосрочных кредиторов);
— платежеспособности
(отображают интересы инвесторов);
— рентабельности
(отображают интересы собственников бизнеса).
Ликвидность — это
способность ПП выполнять свои краткосрочные обязательства (уплату счетов,
дивидендов и т.п.). Основными показателями ликвидности есть:
1)чистый оборотный
капитал (ОК):
ОК = Ап – Пп,
грн.,
где Ап — текущие
(оборотные) активы;
Пп — текущие пассивы.
ОК = 468000 – 16154 = 451846 грн.
ОК = 585000 – 16158 = 568842 грн.
ОК = 750000 – 16158 = 733842 грн.
Рентабельность — это
показатель, который характеризует уровень эффективности (доходности) работы ПП.
Различают:
1)коэффициент валовой
прибыли (показывает уровень прибыльности на каждую гривну объема продажи ПП):
Квп = ВП * 100 / П, %,
где ВП — валовая прибыль,
грн.;
П — объемы продажи, грн.;
Квп = 422386 * 100 / 468000
= 90,25 %
Квп = 538732 * 100 /
585000 = 92,09 %
Квп = 703942 * 100 /
750000 = 93,86 %
2) коэффициент чистой
прибыли (основной показатель):
Кчп = ЧП * 100 / П, % ,
где ЧП — чистая прибыль,
грн.;
Кчп = 258705 * 100 / 468000
= 55,28 %
Кчп = 328410 * 100 / 585000
= 56,14 %
Кчп = 427568 * 100 / 750000 =
57,01 %
3) окупаемость
инвестиций:
Оі = ЧП * 100 / А, % ,
где А — общая сумма
активов, грн.;
Оі = 258705 * 100 / 509850 = 50,74 %
Оі = 328410 * 100 / 626850 = 52,39 %
Оі = 427568 * 100 / 791850 = 54 %
Рассчитанные финансовые
коэффициенты необходимо тщательно проанализировать, сравнить полученные
коэффициенты рентабельности с средне отраслевыми,представленными в таблице и
сделать соответствующие выводы относительно будущего финансового состояния ПП.
Показатель |
Расчетное |
Нормативное |
|
1. Коэффициент валовой прибыли |
93,86 |
40-50 |
|
2. Коэффициент чистой прибыли |
57,01 |
2-10 |
По полученным показателям
можно сделать вывод, что сумма прибыли, полученная предприятием, в том числе
прибыль от основной деятельности, есть очень важными показателями. Однако они не могут характеризировать уровень эффективности
хозяйствование. Чтобы сделать вывод об уровне эффективности работы предприятия,
полученная прибыль необходимо сравнить за осуществленными затратами.
Соотношение прибыли с авансированной стоимостью или текущими затратами
характеризует такое понятие, как рентабельность. В широчайшем, обобщающем
понимании рентабельность означает прибыльность или доходность производства и
реализации всей продукции (работ, услуг) или отдельных видов ее. Нормативное
значение показателей рентабельности есть положительное число. Итак,
проанализировавши показатели рентабельности данного предприятия, можно говорить
о достаточном уровне эффективности хозяйствование. Наиболее рентабельными являются
оборотные активы. Самое наличие прибыли, а не убытка, есть положительным
показателем.
При вычислении
экономического эффекта следует приводить разновременные затраты и результаты к
единого для всех вариантов момента времени – расчетного года с помощью
коэффициента приведение d.
Экономический эффект
может быть представлен:
где Рt , Вt — стоимостная
цена соответственно результатов и затрат в t-му году расчетного периода, грн.
где Епр — норматив
приведения разновременных затрат, которая равняется 0,1 (пруда дисконта); t —
количество лет, которые отделяют затраты и результаты данного года от начала
расчетного.
Начальным годом
расчетного периода Т считают год начала финансирование работ по осуществлению
мероприятий (включая научные исследования), а конечным — момент завершения
всего жизненного цикла мероприятия (определяется нормативными сроками
обновления продукции с учетом его старения).
Ем = (468000 –
29460) * 1,1 + (585000 – 30120) * 1,21 + (750000 – 29910) * 1,331 = 2112238,59
грн.
7. Оценка рисков
7.1 Типы возможных рисков
Цель этого раздела БП —
продемонстрировать способность бизнесмена заранее предусмотреть возможные виды
рисков, определить источника их возникновения и возможные меры по минимизации
их отрицательного влияния. Перечень возможных видов рисков довольно большой: от
стихийного бедствия к ошибкам самого предпринимателя. Наиболее частое в БП
рассматриваются риски, которые могут быть следствием:
-неблагоприятной
тенденции в бизнессовой среде;
-новвоведения (в данном
случае изменение моды и модных тенденций);
-конкуренции в сфере
однотипного бизнеса;
-непрогнозируемого превышения
производственных затрат;
-трудности с получением
кредитов и материальных ресурсов;
-недостаточной
компетенции персонала фирмы;
Кроме этого, в бизнесе
могут иметь место риски, связанные с:
-неправильным выбором
миссии и целей деятельности фирмы;
-ошибочными или
недостаточными маркетинговыми исследованиями;
-разработкой и внедрением
конкурентами инновационных проектов.
Концепция управления
рисками может охватывать оценку его уровня и побочных результатов, способных
отрицательно повлиять на экономику фирмы, а также разработку мер по
предотвращению возможным отрицательным следствиям рискованной деятельности.
7.2 Способы реагирования
на угрозу бизнесу
С целью своевременного
реагирования на возможные отрицательные следствия рискованной ситуации
составляют так называемые альтернативные планы, процедура разработки которых
охватывает этапы:
1) выявление основных
факторов внешней и внутренней среды конкурентного бизнеса, которые служат
причиной ситуации риска;
2) прогнозирование
масштабов влияния этих факторов на бизнесовый проект;
3) определение
вероятности появления этих факторов;
4) формирование
альтернативного плана до и, исходя из наиболее реальных предположений.
Различают внешние и
внутренние способы уменьшения рисков.
Внешние способы — это:
* хеджування (защита от
потерь) заключением долгосрочные соглашения на поставку продукции по
обусловленной цене;
* страхование, которое
осуществляется приобретением страховых полисов или заключением специального
соглашения.
Внутренние способы
снижения риска — это:
* повышение эффективности
управление фирмой;
* диверсификация (распределение
между разными проектами) и лимитирование (установление верхней границы
инвестирование в определенный проект) инвестиционных ресурсов;
* самострахование —
образование специализированного резервного фонда и покрытия убытков за счет
собственного оборотного средства.
Литература
1. Агафонова Л.Г., Рога О.В. Підготовка бізнес-плану:
Практикум. – К.: Знання, 2000.-159с.
2. Акуленок Д.Н, Буров В.П., Морошкин В.А. и др. Бизнес-план
фирмы: Комментарий и методика составления. Реальный пример.– М.: Гном-Пресс,
1997.-88с.
3. Бизнес-планирование / Под ред. В.М.Попова и С.И. Ляпунова.
— М.: Финансы и статистика, 2001. — 670с.
4. Бизнес-планы: Полное справочное руководство / Под ред. И.М.
Степного . — М.: ЛБЗ, 2001. — 240с.
5. Бизнес-план: Методические материалы / Под ред. Р.Г.
Манилов-ского. — М.: Финансы и статистика, 1995. — 78с.
6. Бизнес-план инвестиционного проекта: Отечественный и
зарубежный опыт / Под ред. В.М. Попова. — М.: Финансы и статистика, 2001. —
431с.
7. Закон України „Про підприємництво» // Нове законодавство
України. Вип. 2. – К., 1992.
8. Закон України „Про підприємства в Україні» // Нове
законодавство України. Вип. 3. – К., 1992.
9. Закон України „Про власність» // Нове законодавство
України. Вип. 2. – К., 1992.
10. Ивуть Р.Б., Пилипчук Н.Н. Бизнес-план предприятия. – Мн.:
Вышэйшая школа, 2000. — 223с.
11. Пелих А.С., Бизнес-план или как организовать собственный
бизнес: Анализ. Методика. Практикум. – М.: Ось-89, 1997. — 96с.
12. Пивоваров К.В., Бизнес-планирование. – М.: ИКЦ „Маркетинг»,
2001. — 162с.
13. Покропивний С.Ф., Соболь С.М., Швиданенко Г.О. та ін.
Бізнес план: Технологія розробки та обгрунтування. – К.: КНЕУ, 2002. — 379с.
ОГОУ СПО «ТОМСКИЙ ЭКОНОМИКО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ КОЛЛЕДЖ»
филиал с. Подгорное
ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ
МАГАЗИН ОДЕЖДЫ «КАРИНА»
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
«БИЗНЕС – ПЛАНИРОВАНИЕ»
ВЫПОЛНИЛИ:
студенты гр. № 467
Малкова М.И.
Овчиникова А.П.
РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА:
ПРЕПОДАВАТЕЛЬ ФИЛИАЛА ТЭПК
ПОДГОРНЫХ Е.В.
«____» _______________ 2008 год
ОЦЕНКА / __________/
РОСПИСЬ ПРЕПОДАВАТЕЛЯ /_________________/ Е.В. ПОДГОРНЫХ
ПОДГОРНОЕ – 2008 г.
Содержание.
1. Резюме……………………………………………………………2
2. Стратегия маркетинга…………………………………………..3
3. Организационный план…………………………………………4
4. План производства………………………………………………7
5. Финансовый план……………………………………………….8
6. График точки безубыточности………………………………..11
7. Анализ рисков………………………………………………….12
Резюме.
Количество создаваемых рабочих мест
: 4
Квалификационный уровень персонала
: дипломированные специалисты со стажем работы по профилю специальности
Место реализации проекта
: Томская обл., Чаинский р-он, с. Подгорное, ул.Ленинская 56
юридический адрес:
Томская область, Чаинский район, с. Подгорное, фактический адрес
: Томская область, Чаинский район, с. Подгорное,
телефон
: 2-19-46
дата регистрации
: 15.07.2008г.
Стоимость проекта: 496850 руб.
Прибыль: 173706руб.
Рентабельность проекта: 11,36%
Срок окупаемости проекта
:3 года
номер расчетного счета
: 12548796144
банк
: Колпашевское ОСБ филиал в с. Подгорное
Способ распространения продукции, услуг:
прямой маркетинг
Магазин «Карина» образуется в форме частного предпринимательства без образования юридического лица. Фирма будет заниматься продажей одежды от 42 размера. Наш ассортимент разнообразен, позволяет женщине подобрать одежду с учетом индивидуального вкуса.
Главной целью нашей фирмы является удовлетворение спроса потребителя, обеспечение качественным товаром по приемлемым ценам. В первое время мы хотели бы утвердиться на рынке, занять выбранную нишу, в дальнейшем целью нашей деятельности должно стать получение стабильной прибыли и расширение рынка сбыта.
Фирма арендует помещение 32 кв.м., располагается в центре с. Подгорное, месторасположение является удачным для потребителя.
По результатам исследования мы установили необходимую сумму для реализации нашего проекта, она составляет 496850руб. Финансирование осуществляется на собственных сбережениях.
Поскольку мода меняется, предполагаемый товар не может удовлетворить потребность каждого покупателя в одежде, поэтому у нас родилась идея создать специализированный магазин одежды.
Стратегия маркетинга.
Главная цель нашей компании – это вывод на рынок нового типа специализированного магазина одежды, завоевание рынка с последующим расширением доли рынка.
Наша задача показать потребителю преимущества магазина перед конкурентами. Наш магазин – это всегда:
— товары высокого качества;
— товары от ведущих фирм отечественных производителей;
— товары неповторяющегося дизайна;
— товары эксклюзивной и оригинальной расцветки;
— товары из натуральных материалов.
Наши цены рассчитаны на потребителя со средним и высоким уровнем доходов.
Ассортимент разнообразен. Он позволяет женщине подобрать одежду в соответствии с ее индивидуальными вкусами. В выборе нужного подходящего стиля покупателю поможет продавец-консультант. Наш магазин создает благоприятные условия для приобретения товара, яркое освещение, пространство, примерочная.
Для привлечения покупателей используется реклама в местной газете («Земля Чаинская»). Реклама выйдет за неделю до открытия.
Самая главная реклама – это хорошие отзывы покупателей.
Наша задача – сформировать постоянный круг клиентов.
Организационный план.
Магазин «Карина» образуется в форме частного предпринимательства без образования юридического лица, что позволит компании избежать многих трудностей: не придется осуществлять многих финансовых расчетов и платить соответствующие этому налоги.
Наш бизнес-план учебный, но в режиме реального создания данного проекта необходимо провести следующие действия:
|
№ п/п |
Этап деятельности предприятия | Дата | Стоимость в руб. |
| с | по | ||
| 1. | Поиск помещения | 4-5 дней | |
| 2. | Оформление договора аренды | 1 день | 200 |
| 3. | Регистрация | примерно 2 недели | 3000 |
| 4. | Ремонт помещения | 1 неделя | 10000 |
| 5. | Закупка оборудования | 2-3 дня | 61200 |
| 6. | Закупка товара | 2-3дня | 349250 |
| 7. | Итого | 3 недели | 423650 |
Примерно через месяц магазин откроется.
Численность персонала и фонд оплаты труда.
|
№ п/п |
Специальность, занимаемая должность |
Численность работающих человек |
ФОТ за месяц, руб. |
ФОТ за год, руб. |
| 1. | Директор, бухгалтер | 1 | 10000 | 120000 |
| 2. | Продавец-консультант | 1 | 5000 | 60000 |
| 3. | Водитель | 1 | 11100 | 133200 |
| 4. | Техничка | 1 | 3000 | 36000 |
| Всего | 4 | 29100 | 349200 |
Для работы нам необходимо:
| Наименование | Стоимость, руб. | Количество, шт. | Сумма расхода |
| Кассовый аппарат | 30000 | 1 | 30000 |
| Компьютер | 15000 | 1 | 15000 |
| Зеркало | 2000 | 2 | 4000 |
| Стол | 1500 | 1 | 1500 |
| Стул | 500 | 4 | 2000 |
| Кресла | 6000 | 2 | 12000 |
| Вешалки | 20 | 300 | 6000 |
| Канцелярские товары | 1000 | ||
| Гладильная доска | 1000 | 1 | 1000 |
| Утюг | 700 | 1 | 700 |
| Итого | 56720 | 313 | 73200 |
Расчет амортизации.
| Наименование | Стоимость, руб. | Норма амортизации, % | Сумма амортизации за месяц | Сумма амортизации за год |
| Кассовый аппарат (5 лет) | 30000 | 20 | 500 | 6000 |
| Компьютер (5 лет) | 15000 | 20 | 250 | 3000 |
| Зеркало | 4000 | 100 | 333,3 | 4000 |
| Стол | 1500 | 100 | 125 | 1500 |
| Стул | 500 | 100 | 42 | 500 |
| Гладильная доска | 1000 | 100 | 83,3 | 1000 |
| Кресла (3 года) | 12000 | 33 | 165 | 1980 |
| Итого | 73200 | 1498,6 | 15000 |
Амортизация рассчитывается линейным способом на основе срока полезного использования. Объекты меньше 2000 руб. списываются полностью.
Амортизация рассчитывается для кассового аппарата, компьютера и кресла. Ам
=(ОФпс
*НАм
)/100%
НАм
= (1/СПИ)*100%
Ам
– амортизация
НАм
– норма амортизации
ОФпс
– первоначальная стоимость основных фондов
СПИ – срок полезного использования
Амортизация для кассового аппарата.
норма амортизации = 1/5×100% = 20%
амортизация за год = 30000×20% = 6000
амортизация за месяц = 6000÷12 = 500
Амортизация для компьютера.
норма амортизации = 1/5×100% = 20%
амортизация за год = 15000×20% = 3000
амортизация за месяц = 3000÷12 = 250
Амортизация для кресла.
норма амортизации = 1/3×100% = 33%
амортизация за год = 6000×33% = 1980
амортизация за месяц = 1980÷12 = 165
Для открытия магазина нам понадобится следующие виды товара.
Перечислим товар, в каком количестве будем закупать и по какой цене будем продавать.
| № | Наименование товара | Количест-во, шт. | Закупоч- ная цена | Сумма закупок | Цена продаж | Сумма продаж | Выручка в год |
| 1. | Топы (открытые) | 20 | 600 | 12000 | 840 | 16800 | 57600 |
| 2. | Топы (закрытые) | 20 | 700 | 14000 | 980 | 19600 | 67200 |
| 3. | Пуловер | 15 | 1100 | 16500 | 1540 | 23100 | 79200 |
| 4. | Болеро | 10 | 800 | 8000 | 1120 | 11200 | 38400 |
| 5. | Блуза | 30 | 900 | 27000 | 1260 | 37800 | 129600 |
| 6. | Блейзер | 20 | 1500 | 30000 | 2100 | 42000 | 144000 |
| 7. | Костюмы (ж) | 5 | 2300 | 11500 | 3220 | 16100 | 55200 |
| 8. | Костюмы (м) | 5 | 2700 | 13500 | 3780 | 18900 | 64800 |
| 9. | Пиджаки (ж) | 7 | 1500 | 10500 | 2100 | 14700 | 50400 |
| 10. | Пиджаки (м) | 5 | 1500 | 7500 | 2100 | 10500 | 3600 |
| 11. | Брюки (ж) | 15 | 700 | 10500 | 980 | 14700 | 50400 |
| 12. | Брюки (м) | 10 | 700 | 7000 | 980 | 9800 | 33600 |
| 13. | Галстуки | 20 | 600 | 12000 | 840 | 16800 | 57600 |
| 14. | Рубашки (м) | 20 | 800 | 16000 | 1120 | 22400 | 76800 |
| 15. | Пуловер (м) | 15 | 550 | 8250 | 770 | 11550 | 39600 |
| 16. | Джинсы (м) | 25 | 1300 | 32500 | 1820 | 45500 | 156000 |
| 17. | Джинсы (ж) | 40 | 1000 | 40000 | 1400 | 56000 | 192000 |
| 18. | Костюм (м) | 10 | 2000 | 20000 | 2800 | 28000 | 96000 |
| 19. | Рубашка (летняя) | 25 | 600 | 15000 | 840 | 21000 | 13200 |
| 20. | Рубашка (джинсовая) | 15 | 700 | 10500 | 980 | 14700 | 50400 |
| 21. | Платье (летние) | 20 | 600 | 12000 | 840 | 16800 | 57600 |
| 22. | Платье (трикотажное) | 10 | 1500 | 15000 | 2100 | 21000 | 72000 |
| Итого | 349250 | 488950 | 1528800 |
План производства.
Для осуществления деятельности надо арендовать здание с общей площадью 32 кв.м. Расходы на аренду:
Ап = S×Сб×Км×Кт×Кз×Ктд×Крп×Ксо÷2
Ап = 1647,46
|
Торговый зал 20 кв.м. |
Склад 7 кв.м. |
|
Примерочная 5 кв.м. |
Численность работников: 4.
1) Директор-бухгалтер. Обязанности: поставка товара, выбор нужного ассортимента, поездки в город, уплата всех налогов, выдача заработной платы.
Требования – высшее образование, возраст от 25 лет и старше, знание ПК, ответственность, коммуникабельность, мобильность, знание бухгалтерского учета, 1:С Бухгалтерия.
2) Продавец-консультант. Обязанности: следит за внешним видом товара, обслуживает покупателей. Предоставляет консультационные услуги. Индивидуально работает с каждым покупателем.
Требования: приятная внешность, образование среднее специальное, аккуратность, ответственность, коммуникабельность, мобильность, возраст от 20 до 30 лет.
3) Водитель: по найму.
Его услуги понадобятся приблизительно 2-3 раза в месяц. Осуществляться поездки будут в город Томск на его машине.
Требования: возраст не ограничен, без вредных привычек, наличие автомобиля (грузовой).
4) Техничка: рабочее время с 9 до 11 часов, следить за порядком в помещении, влажная уборка.
Финансовый план.
Осуществление любого вида предпринимательской деятельности связано с затратами:
1. Расходы на аренду. Рассчитываем по формуле:
Ап = S×Сб×Км×Кт×Кз×Ктд×Крп×Ксо//2 , где
Ап – арендная плата за месяц,
S – площадь помещения,
Сб – базовая ставка (по району она составляет 312 руб.),
Км – коэффициент массы,
Кт – вид здания (деревянное, кирпичное),
Кз – коэффициент районности,
Ктд – вид деятельности,
Крп – коэффициент части помещения (надземное, подземное),
Ксо – благоустройство.
Ап = 32×312×1,4×1,2×3×0,4×1×1,2÷2 = 1647,46 руб.
2. Налог на прибыль = 1528800×24% = 366912 руб.
3. НДФЛ = 349200×13% = 45396уб.
4. Чистая прибыль = 1528800-(198744+349200+45396+366912+288+349250+19773,12+73200+74400)=173706
5. Налог на рекламу = 5760×5% = 288 руб.
6. Резервный фонд 173706×10% = 17370,6 руб.
7. Рентабельность = 173706÷1528800×100%=11,36%
8. ЕНВД=1528800*0,13=198744
9.Коммунальные услуги:
| Наименование услуги | Единица измерения | Стоимость за единицу в руб. | Количество в месяц | Сумма в месяц | Количество в год | Сумма в год |
| Электроэнергия | Квт/час | 1 | 70 | 70 | 840 | 840 |
| Водоснабжение | Кубометр | 32 | 5 | 160 | 60 | 1920 |
| Отопление | — | — | — | 1250 | — | 15000 |
| Итого | — | — | — | 1480 | — | 17760 |
Срок окупаемости
= Сумма вложений/Чистая прибыль
Срок окупаемости=
496800/173706=3года
Расчет безубыточности
:
1.переменные издержки =93100+73200+288+366912=533500руб.
2. Постоянные издержки =349200+19773,12+45396+198744=613113,12руб.
3. Валовая маржа (ВМ)
ВМ= Выр. от реализации – Пер. изд.
ВМ=1528800-533500= 995300
4. Коэффициент ВМ (Квм)
Квм=ВМ/выручка
Квм= 995300/1528800=0,65
5. Точка безубыточности в рублях (ТБ)
ТБ=ПИ/Квм
ТБ=613137/0,65=943287,7руб.
6.Запас финансовой прочности
ЗФП =Выручка – ТБ
ЗФП=1528800-943287,7=585512,3руб.
7. Прибыль от реализации (П.Р.)
П.Р.= З.Ф.П.*К.в.м.
П.Р.= 585512,3*0,65=380583руб
При построение точки безубыточности мы брали данные:
Объем проданной продукции –30000штук.
Переменные издержки- 533500 рублей.
Постоянные издержки-613113,12 рублей.
Выручка-1528800 рублей.
График достижения безубыточности
.
Анализ рисков.
Каждый новый проект неизбежно сталкивается с определенными трудностями, угрожающими его проведению и существованию.
Необходимо отметить моменты, связанные с риском проекта, а также уточнить мероприятия, позволяющие уменьшить риск и потери.
Под рисками понимается фактор угрозы потерь части своих ресурсов (или все ресурсов) дополнительных расходов, не предусмотренных проектом, либо получить доходы ниже тех, на которые рассчитывали.
Возможные риски:
· снижение спроса, что повлечет за собой снижение прибыли;
· появление конкурентов, что может привести к потере клиентов;
· повышение транспортных тарифов, что приведет к увеличению стоимости продукции;
· недостаточный анализ риска.
Финансово-экономические риски.
| Риски | Отрицательное влияние на прибыль |
|
— Неустойчивость спроса; — Появление альтернативной услуги; — Снижение цен конкурентов; — Рост налогов; — Платежеспособность потребителей; — Рост цен на сырье, материалы, перевозки; — Зависимость от поставщиков; — Недостаток оборотных средств. |
— Падение спроса с ростом цен; — Снижение спроса; — Снижение цен; — Уменьшение чистой прибыли; — Падение продаж; — Снижение прибыли из-за роста цен; — Увеличение кредитов. |
Способы избежания рисков и уменьшения прибыли:
· анализ рынка потребителей;
· надежные проверенные поставщики;
· разработка новых предложений, услуг;
· исследование деятельности конкурентов;
· исследование спроса на предлагаемый вид услуг.
Содержание
Введение
1. Бизнес план: сущность, понятие и методика разработки
1.1 Цель составления бизнес плана
1.2 Бизнес-планирование
1.3 Типы бизнес-планов
1.4 Структура бизнес-плана
2. Зарубежный опыт бизнес-планирования
2.1 Особенности бизнес-планирования в России и за Рубежом
2.2 Зарубежный опыт бизнес планирования на примере магазинов модной одежды
2.3 Франчайзинг магазинов модной одежды
3. Использование бизнес-планирования в практической деятельности предприятия на примере компании ПЧУП «ГРАВИТАЛ»
Заключение
Список литературы
Введение
Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на будущее в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитывать эффективность их использования в процессе работы фирмы.
В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и собственных перспективах и возможностях. При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности для различных фирм. Необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшив риск в достижении поставленных целей.
Таким образом, разработка стратегии и тактики производственно – хозяйственной деятельности фирмы является важнейшей задачей для малого предпринимателя. Общепризнанной формой разработки стратегии и тактики является бизнес-план.
Бизнес-план (БП) – комплексный документ, отражающий основные аспекты и показатели деятельности предприятия, дающие полное объективное представление о Деле (бизнесе).
Бизнес-план является перспективным документом, и составлять его рекомендуется на 3–5 лет вперед. Для первого и второго года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке (а при возможности даже в месячном разрезе), и только начиная с третьего года можно ограничиться годовыми показателями.
1. Бизнес-план: сущность, понятие и методика разработки
1.1 Цель составления бизнес-плана
В условиях рынка и жесткой конкурентной борьбы предприятие должно уметь быстро и адекватно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде и внутри самого предприятия. Это становится возможным, когда выполняется несколько условий:
– администрация и инвестор правильно оценивают реальное финансовое положение предприятия и его место на рынке;
– существуют конкретные цели, к достижению которых должно стремиться предприятие;
– при постановке целей предприятия менеджмент активно использует планирование, строго контролируется и выполняется каждый шаг плана для их достижения;
– администрация предприятия и инвестор понимают суть процессов происходящих на рынке, во внешней среде и внутри самой фирмы.
Бизнес-план составляется для внутренних и внешних целей. В подавляющем большинстве случаев, так уж сложилось в нашей стране, бизнес-план фирмы начинают составлять, когда необходимо привлечь инвестиции. Но дело в том, что это только одна сторона дела, на самом деле он составляется не только для внешних целей.
Внешние цели, для которых составляется бизнес-план предприятия – обоснование необходимости привлечения дополнительных инвестиций или заемных средств, демонстрация имеющихся у фирмы возможностей и привлечение внимания со стороны инвесторов и банка, убеждение их в достаточном уровне эффективности инвестиционного проекта и высоком уровне менеджмента предприятия.
Каждый инвестор захочет оценить выгодность инвестирования в предлагаемый инвестиционный проект и оценить соотношение возможной отдачи от проекта и рискованности вложений, а лучший способ для этого – изучить и проанализировать бизнес-план инвестиционного проекта.
Бизнес-план инвестиционного проекта, это, по сути – его визитная карточка. Он дает инвестору ответ на вопрос, стоит ли вкладывать средства в данный инвестиционный проект и при каких условиях он будет наиболее эффективен при допустимой для инвестора степени риска и верности допущений, сделанных разработчиком инвестиционного проекта.
Грамотно составленный бизнес-план инвестиционного проекта является обязательным условием получения банковского кредита. Если у заемщика он отсутствует, это говорит о низком профессиональном уровне менеджмента предприятия, его невладении ситуацией, и делает получение кредита в банке практически невозможным, кроме того, в будущем банк будет оценивать выдачу кредита такому предприятию, как более высокорисковую операцию. Это означает, что банк, учитывая более высокий риск невозврата кредита, обязательно увеличит величину процентов по кредиту в сторону увеличения, а кредит соответственно – станет дорогим и невыгодным.
Гораздо более важными для фирмы являются внутренние цели, для четкого видения и понимания которых необходимо составить бизнес-план предприятия.
Внутренние цели – планирование бизнеса, обучение и проверка знаний менеджмента предприятия, понимания им рыночной среды и реального положения предприятия на рынке. Очень важны достижение понимания инвестором и администрацией предприятия стратегических целей, характеристик, конкурентной среды, слабых и сильных сторон конкретного инвестиционного проекта, его возможной эффективности при заданных условиях. Понимание того, как правильно составить бизнес план, становится обязательным требованием к подготовке любого менеджера, управленца и бизнесмена.
В качестве резюме: составив бизнес-план фирмы, Вы сделаете предприятие более эффективным, управляемым и прибыльным, сможете с более высокой точностью прогнозировать ситуацию на будущее.
1.2 Бизнес-планирование
Бизнес-планирование представляет собой процесс написания бизнес-плана, в котором могут принимать участие две заинтересованные стороны: инвестор, который хочет оценить эффективность вложения средств, и исполнители, в лице консультантов или персонала предприятия.
В первую очередь, бизнес-планирование необходимо инвестору, так как от этого в огромной мере зависит судьба его предприятия, именно по этой причине бизнес-планирование не должно происходить без непосредственного участия инвестора.
Основные преимущества, которые дает предпринимателю бизнес-планирование:
– дает возможность четко обдумать и оформить свои идеи, проверить их жизнеспособность на бумаге расчетным путем;
– такой бумажный (виртуальный) вариант проверки идеи в конечном счете убережет предпринимателя от множества ошибок и ненужных затрат, сэкономит деньги, время и нервы;
– позволяет предпринимателю гораздо лучше понять механизм работы предприятия и действовать в рыночной среде намного эффективнее;
– когда Вы завершите процесс написания бизнес-плана, он будет служить Вам, как схема или карта, точное следование которой позволит с большей вероятностью достигнуть намеченной цели.
Бизнес-планирование первоначально потребует значительных сил, средств, усилий и времени по сбору и обработке информации, а последующее финансовое планирование предприятия является намного более простым, так как требует только своевременного периодического внесения дополнений и изменений к текущему плану, а также своевременного реагирования на рыночную ситуацию.
Резюмируя все вышеизложенное, можно сказать, что затраты на бизнес-планирование – самая выгодная инвестиция.
1.3 Типы бизнес-планов
Практика планирования выделяет несколько типов бизнес-планов. Каждый тип бизнес-плана имеет свои особенности.
В России выделяют четыре типа бизнес-планов.
1. Внутренний бизнес-план фирмы.
2. Бизнес-план для получения кредитов с целью пополнения оборотных средств (коммерческого кредита).
3. Инвестиционный бизнес-план.
4. Бизнес-план финансового оздоровления.
В рыночной экономике существует множество версий бизнес-планов по форме, содержанию, структуре и т.д.
Возможны и другие классификации типов бизнес-планов, например, по компонентам менеджмента. Бизнес-планы согласно приведенной типологии разрабатываются в различных модификациях в зависимости от назначения: по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения), по предприятию в целом (новому или действующему).
Следует отметить, что бизнес-план финансового оздоровления предприятия составляется для неплатежеспособных предприятий в обязательном порядке, имеет свою структуру и логику изложения. Однако его разработка может оказаться полезной для всех российских предприятий, большинство из которых испытывает значительные финансовые трудности.
Бизнес-план финансового оздоровления является основным документом для неплатежеспособных предприятий и служит:
· для выработки стратегии выживания предприятия;
· составления плана проведения реорганизационных процедур;
· организации управления предприятием в условиях кризиса или в его предвидении;
· обоснования необходимости и возможности предоставления предприятию государственной поддержки.
В рамках одной организации может разрабатываться и общий стратегический план, включающий весь комплекс целей, и отдельные бизнес-планы по приведенной выше типологии. Бизнес-планы ориентированы прежде всего на нововведения, в отличие от стратегического плана имеют четко очерченные временные границы с конкретными проработками, в то время как стратегический план по мере выполнения очередного годового плана и проведения соответствующего ситуационного анализа может пересматриваться и корректироваться.
1.4 Структура бизнес-плана
Бизнес-план состоит из следующих частей:
1. Возможности фирмы (Резюме).
2. Характеристика товаров (услуг).
3. Характеристика рынка сбыта товаров (услуг).
4. Конкуренция на рынках сбыта.
5. План маркетинга.
6. План производства.
7. Организационный план.
8. Оценка риска и страхования.
9. Финансовый план.
10. Стратегия финансирования.
1. Возможности фирмы (Резюме).
Бизнес-план предназначен для потенциальных инвесторов, через которых, как правило, ежедневно проходит не один бизнес-план. Поэтому для изучения предлагаемого проекта используется резюме, представляющее собой краткий обзор бизнес-плана. Задача резюме – в сжатой форме представить основные идеи бизнес-плана, а также при необходимости привлечь внимание и заинтересовать потенциального партнера, инвестора или кредитора.
С первых слов они должны убедиться в экономической эффективности реализуемого проекта. Основное требование резюме – простота и лаконичность изложения, минимум специальных терминов. Объем не должен превышать 2–3 машинописных страниц.
Пишется резюме в последнюю очередь, при этом текст обычно составляется из ключевых фраз других разделов бизнес-плана. Но при оформлении резюме помещается в начале плана с тем, чтобы знакомясь с планом можно было охватить суть дела и иметь ясность во всех вопросах.
В резюме должны быть четко определены возможность для открытия бизнеса, в чем его привлекательность, кто будет во главе нового бизнеса, каковы его достоинства, как новая фирма проникнет на рынок и т.д.
2. Характеристика товаров (услуг).
Чтобы достаточно полно представить в бизнес-плане важнейшие характеристики предлагаемого на рынок товара (услуги), необходимо дать не только представление о товаре, но и раскрыть его преимущества в сравнении с аналогами, конкурентоспособность на рынке, спрос на него и т.д. Описание продукта должно содержать технические характеристики товара. При необходимости следует приложить фотографии, рисунки или рекламный проспект, позволяющие наглядно увидеть будущий продукт. Также должна быть определена примерная цена нового товара и стоимость затрат, которые пойдут на его производство. Из этого ориентировочно можно определить и размер прибыли, которую будет приносить каждая единица товара.
3. Характеристика рынка сбыта товаров (услуг).
При изучении рынка, в первую очередь, необходимо определить тип рынка по каждому товару или услуге.
Данный анализ предназначен для определения объемов продаж товара за некоторый планируемый период времени. При этом важно не только спрогнозировать, на каких рынках товар найдет потребителя, но и «вычислить» свой сегмент. В условиях конкуренции бизнесмены пытаются заполнить одно и то же место своими услугами, вытесняя соперников. Так что фирма, разрабатывающая бизнес-план, должна учитывать: на ее долю придется только часть желаемой площади, а скорее всего часть сегмента. Необходимо учесть емкость рынка данного товара, а уже затем свою долю на нем с учетом возможных действий конкурентов.
Первоначальной задачей на этом этапе бизнес-плана является определение своего целевого рынка. Поиск его осуществляется путем логических рассуждений на тему: «Кто заинтересован в ваших товарах или услугах?»
4. Конкуренция на рынках сбыта.
Здесь нужно провести реалистическую оценку сильных и слабых сторон конкурирующих товаров (услуг) и назвать выпускающие их фирмы, определить источники информации, указывающие на то, какие товары являются наиболее конкурентоспособными, сравнить конкурирующие товары (услуги) по базисной цене, характеристикам, обслуживанию, гарантийным обязательствам и другим существенным признакам. Эту информацию целесообразно представить в виде таблицы. Следует кратко обосновать имеющиеся достоинства и недостатки конкурирующих товаров (услуг). Желательно отобразить, какие знания о действиях конкурентов могут помочь вашей фирме создать новые или улучшенные товары (услуги).
Следует показать достоинства и недостатки конкурирующих фирм, определить сферу каждого конкурента на рынке, показать, кто имеет максимальную и минимальную цену, чья продукция наиболее качественная. Желательно провести ранжирование конкурентных позиций фирмы, что позволит уточнить ее положение и выявить возможности для потенциальных улучшений.
5. План маркетинга.
Раздел, посвященный маркетингу, является одной из важнейших частей бизнес-плана, поскольку в нем непосредственно говорится о характере намечаемого бизнеса и способах, благодаря которым можно рассчитывать на успех.
Некоторые виды бизнеса требуют маркетинга, а потому ясного и убедительного плана маркетинга. Для других маркетинг менее важен и нет необходимости в столь тщательной проработке посвященного ему раздела.
Вообще, маркетинг применяется при следующих условиях:
– Насыщении рынка товарами, т.е. при превышении предложения над спросом (рынок покупателя);
– Острой конкуренции, усилении борьбы за покупателя;
– Свободных рыночных отношений, т.е. возможности без административных ограничений выбирать рынки сбыта и снабжения, устанавливать цены, вести коммерческую политику и т.д.;
– Полной самостоятельности предприятий в выборе целей фирмы, управленческих структур, окладов, в распределении средств по статьям бюджета и т.д.
6. План производства.
В случае если это производственное предприятие, данный раздел включает информацию о выбранной технологии производства, мотивации ее выбора, описание основных технологических процессов предприятия, схему его работы, расстановку оборудования. Если предполагается реконструкция или строительство, то приводится описание технических решений и расчеты затрат на реконструкцию или строительство.
В случае если это торговое или обслуживающее предприятие, раздел включает значительно больший объем информации о поставщиках, их оценке и выборе, потребностях в конкретных товарах и их группах, методах закупки, потребностях в складских и торговых помещениях, их географическом местоположении и наличии спроса на предлагаемые товары в каждой торговой точке и по каждому товару. По поставщикам также приводится информация об их местонахождении, дается их краткая характеристика и приводятся реквизиты.
В случае если это строительное или сервисное предприятие отражается также информация о подрядчиках, дается их характеристика и реквизиты.
7. Организационный план.
В разделе необходимо отметить, с кем предстоит организация нового дела и как планируется налаживание с ним работы. При этом отправной точкой должны быть квалификационные требования, где указывается:
а) какие именно специалисты (какого профиля, образования, опыта) и с какой заработной платой необходимы для успешного ведения дел;
б) на каких условиях принимаются на работу специалисты (постоянная работа, совместители (внешние эксперты));
в) есть ли возможность воспользоваться услугами какой-либо организации по найму такого рода профессионалов;
г) в случае, если часть персонала уже нанята, необходимо дать о своих сотрудниках краткие биографические данные:
– квалификация;
– прежний опыт работы и его полезность для предприятия.
Также в этом разделе приводится и организационная структура предприятия, которая отражает:
а) кто и чем будет заниматься;
б) взаимодействие всех служб друг с другом;
в) координацию и контроль их деятельности.
Целесообразно оговорить в этом разделе и вопросы оплаты труда руководящего персонала и его стимулирования.
8. Оценка риска и страхования.
Определение и обсуждение риска в бизнесе помогает понять потенциальному инвестору намерения предпринимателя по преодолению трудностей и рискованных моментов. В бизнес-плане необходимо предусматривать альтернативные программы и стратегии на случай возникновения угрозы со стороны конкурентов, от собственных просчётов в области маркетинга и производственной политике, ошибок в подборе руководящих кадров. Следует также учитывать последствия технического прогресса, который может быстро «состарить» идею, товар или услугу.
Раздел разбит на две части. В первой предугадываются все типы рисков, с которыми авторы бизнес-плана могут столкнуться: пожары и землетрясения, забастовки и межнациональные конфликты, изменения в налоговом регулировании и колебания валютных курсов, а также источники и момент их возникновения.
Во второй части дается ответ на вопрос: как уменьшить риски и потери. Ответ должен состоять из двух пунктов:
1. Указываются организационные меры профилактики рисков, разрабатываются меры по сокращению этих рисков и потерь.
2. Приводится программа страхования от рисков.
9. Финансовый план.
Раздел бизнес-плана, посвященный финансовому планированию, во-первых, помогает провести анализ экономического состояния предприятия на данный момент времени и / или обосновать реальность достижения его целей в будущем, во-вторых, может быть использован, как эффективный инструмент самоорганизации и контроля. Ключевыми составляющими любого успешно работающего предприятия являются стратегия его развития и контроль. Стратегия определяет, что из себя представляет предприятие в настоящем, как оно будет функционировать и развиваться в будущем. С помощью контроля определяется соответствие полученных результатов целям, определенным стратегическим планированием.
Основные стратегические задачи любого бизнеса можно сформулировать следующим образом:
• узнать, чего хотят потребители;
• удовлетворить их потребности;
• получить прибыль.
Эффективность решения этих задач во многом зависит от обоснованности плана и использования его, как инструмента контроля в бизнесе.
Основой действенного контроля является бухгалтерская система предприятия.
10. Стратегия финансирования.
В разделе излагается план получения средств для создания или расширения предприятия. При этом необходимо ответить на вопросы:
1. Сколько средств требуется для реализации данного проекта? Ответ на данный вопрос можно получить из предыдущего раздела бизнес-плана «Финансовый план».
2. Источники финансовых ресурсов и формы их получения. Источниками могут служить:
а) собственные средства;
б) кредиты банков;
в) привлечение средств партнеров;
г) привлечение средств акционеров и так далее.
3. Срок ожидаемого полного возврата вложенных средств и получения инвесторами дохода на них.
Рекомендуется включить в бизнес-план специальные расчеты, дающие возможность определить срок окупаемости вложений.
2. Зарубежный опыт бизнес–планирования
2.1 Особенности бизнес-планирования в России и за рубежом
Российская практика бизнес-планирования во многом основана на зарубежном опыте. Это объясняется тем, что к началу 90-х годов XX века в России возникла необходимость в разработке бизнес-плана для получения финансирования, а практики в этой сфере деятельности не существовало. Особенности бизнес-планирования заключаются в сочетании значительного опыта планирования с точки зрения административно-командной системы и объективной необходимости коммерческого бизнес-планирования в новых экономических условиях. Российская специфика бизнес-планирования заключается в следующем.
– Обращаясь в фирму, занимающуюся составлением бизнес-планов и созданием новых предприятий необходимо учитывать, что такого рода фирмы предлагают типовой вариант бизнес-плана, который подходит не для всех организационно-правовых форм предприятий.
– Многие стороны предпринимательской деятельности в России еще не урегулированы законодательно.
– В России на данный момент ощущается нехватка квалифицированных специалистов по разработке, продвижению и реализации планов.
– Необходимо особое внимание к юридическим вопросам разработки бизнес-планов и взаимоотношений с сотрудниками.
– Требуются мероприятия по привлечению инвесторов, как внешних, так и иностранных.
– Не следует во всем полагаться на зарубежный опыт бизнес-планирования, так как он не всегда учитывает особенности ведения и учета и процедуры финансирования.
Американская специфика бизнес-планирования включает 3 аспекта.
· Для американца предпринимательская деятельность ассоциируется со свободой, независимостью и самореализацией.
· Американский руководитель подвержен сильному давлению конкуренции и постоянно находится под контролем рыночных механизмов. Его деятельность определяется тем, насколько верно он способен оценить влияние рынка.
· Американский бизнес имеет особое отношение к показателю отдачи капитала. Доход в абсолютном выражении не является самым важным показателем. Однако если деньги вложены в проект – они обязательно должны приносить больший доход, чем банковский депозит.
К особенностям американской практики бизнес-планирования относится также всемирная поддержка государства по консультированию и информационному обслуживанию. Кроме того, в США и России различно отношение к бухгалтерскому учету. Учет в России ведется для отчета перед контролирующими органами. В США учет является инструментом для лучшего понимания своего бизнеса и поиска путей увеличения его доходности. Для американского предпринимателя особое значение имеет также наличие в кассе свободных денег, как гарантии процветания.
2.2 Зарубежный опыт бизнес-планирования на примере магазинов модной одежды
Бизнес-план магазина модной одежды
Торговля модной одеждой – исключительно прибыльный бизнес. Его обороты в России оцениваются в 150 миллионов долларов. А ежегодный оборот одного из главных европейских игроков рынка – компании Zara – составляет 2,4 миллиарда долларов.
Бизнес-план магазина – характеристика рынка
Отличительная особенность рынка одежды – ярко выраженный социальный характер потребления продукции магазина. Наверное, никакой предмет не скажет так много о своем владельце, как одежда. Она отражает уровень дохода, принадлежность к социальной группе и стиль жизни.
Посредством одежды человек «конструирует» свой образ и для самого себя, и для окружающих. Соответственно, основная задача обслуживания в магазине одежды – помощь в формировании имиджа клиента: выяснение того, каким он себя видит, как должен одеваться такой человек, что ему подходит больше всего.
Ежегодно рынок модной одежды России растет на 10–15%. Такая тенденция наблюдается в течение последних трех лет. Увеличение спроса на модную одежду – один из непременных атрибутов развития покупательной активности населения. А поскольку рынок чутко реагирует на запросы потребителей, предложение на рынке модной одежды также увеличивается. Жители мегаполисов готовы дорого платить за свой гардероб. Соответственно, увеличивается и число магазинов, реализующих дорогую одежду, обувь и аксессуары известных мировых производителей.
Участники рынка одежды полагают, что доля модных товаров в общем объеме продаж составляет не более 50%. В области предложения имеется множество незаполненных товарных ниш.
Магазины модной одежды в Москве
До последнего момента безусловным лидером в распространении торговли модной одеждой оставались магазины Москвы, ежегодно увеличивающая объем продаж на 30–40%. Более того, российская столица по этим параметрам обогнала даже другие города мира. В 2001 году московский магазин Fendi вышел на третье место после римского и нью-йоркского, Dolce&Gabbana – на второе после миланского, магазин Gucci – на второе место после нью-йоркского, а магазин Вrioni – на первое место по абсолютным объемам продаж (по данным компании Mercury). Самыми любимыми брендами одежды представители среднего класса признали Oggi, Wool&Cotton, Colin’s, Sasch, Ellen Kloss.
В настоящее время в столице работает 29 сетей мультибрендовых магазинов. К сетевым мультимарочным игрокам можно отнести: компанию «Подиум», в состав которой входят пять магазинов, «Кашемир и Шелк» – 11, Uomo Collezioni – 4 и «Фараон» – 3 магазина. В среднем же количество магазинов в сетях на розничном рынке одежды класса «люкс» равно трем.
При этом практически половина всех московских розничных магазинов элитной одежды расположилась в пределах Садового кольца. За центром следует западная часть столицы: на Кутузовском проспекте и в близлежащих районах сконцентрировано 20% бутиков.
Одним из перспективных направлений с точки зрения размещения новых магазинов маркетологи называют юго-запад Москвы, в частности Ленинский проспект. На данный момент в столице представлено 287 марок модной одежды, работает 180 мультибрендовых и 125 монобрендовых магазинов. Однако, несмотря на внушающую статистику, эксперты считают, что рынок модной одежды в Москве на данный момент насыщен не полностью. Ежегодно открываются десятки бутиков, и даже на месте закрывшегося непременно появляется магазин того же формата. В качестве иллюстрации повышенной активности игроков рынка модной одежды можно привести пример с заполняемостью магазинами всевозможных торговых центров столицы: в момент открытия ТЦ бутики, как правило, занимают одну десятую общей площади. По прошествии 2–3 лет (этап раскрутки самого торгового комплекса) свободных мест не остается, а желающих открыть магазин не убавляется.
Специфика бизнес-плана магазина
Торговля модной одеждой – специфический и очень тяжелый бизнес. Тяжелый – из-за непредсказуемости модных течений и веяний, которые могут сделать владельца торговой марки очень состоятельным человеком или, наоборот, разорить за один сезон. Жесткая зависимость от моды, капризов и вкусов покупателей накладывает особый отпечаток на руководство «модным» бизнесом, практику маркетинга на рынке модной одежды. При составлении бизнес-плана магазина учитываются все особенности этого рынка и будьте готовы к трудностям.
Основой розничной торговли модной одеждой, от которой зависит успех или провал магазина, является прогнозирование спроса. Товар, ставший вдруг немодным либо закупленный в чрезмерном объеме, иногда невозможно реализовать даже по закупочной цене. С другой стороны, недостаточный объем закупок магазина может привести к преждевременному истощению запасов и недовольству покупателей.
Дело в том, что многие клиенты посещают конкурирующие магазины, прицениваются и лишь, потом возвращаются за товаром. На рынке модной одежды в Москве один лояльный покупатель способен принести магазину несколько тысяч долларов в год.
Оптимальный объем закупок важен для владельца магазина еще и потому, что в таком случае экономятся средства, расходуемые на транспортировку, таможню и т.д.
Менеджер по закупкам, как и маркетолог компании, должен тщательно изучать тенденции моды, внимательно отслеживая возможные тренды на будущий сезон и планируя ассортимент магазина. В связи с этим интересен маркетинговый прием, используемый в качестве стандарта работы персонала в розничных магазинах Западной Европы, включая магазины одежды: при отсутствии в магазине подходящего размера, модели, цвета продавец рекомендует покупателю посетить магазин конкурента, где сейчас, возможно, есть то, что ему нужно. При кажущейся неправильности подхода прием на самом деле эффективен как средство построения лояльности покупателя – «мы настолько заинтересованы в том, чтобы помочь нашим клиентам, что готовы пожертвовать сделкой и отдать ее конкуренту».
Продвижение магазина
Данный пункт в вашем бизнес-плане магазина один из самых важных. Уделите ему особое внимание.
На сегодняшний день в странах Запада маркетинговые коммуникации модных магазинов – как крупных сетей, так и бутиков, в большинстве случаев опираются на популярную теорию, именуемую Differencial Congruence. Она учитывает особенности потребительского поведения людей, которые стремятся приобретать модные вещи (теория относится не только к рынку одежды, но и к другим рынкам модных товаров – косметики, спортивных аксессуаров, и др.). Суть теории в следующем: маркетинговая политика компании направлена на формирование имиджа магазина как максимально адекватного образу потенциальных покупателей (self-image), что в итоге приводит к построению покупательской лояльности данному магазину: как аффективной (высокая оценка магазина, эмоциональная приверженность, устные рекомендации, нечувствительность к предложениям конкурентов), так и поведенческой (повторные покупки, увеличение стоимости разовой покупки).
Формирование лояльности не обязательно означает внедрение в магазине программ поощрения – скидок, подарков, купонов и т.д. Если марка ассоциируется в сознании покупателя с его собственным стилем жизни (например, «элегантная бизнес-леди» SENSUS), то он будет покупать одежду именно этой марки. Но главное: приверженность одной марке приводит к тому, что клиент не только покупает одежду сам, но и информирует о марке свою референтную группу.
Если магазин или сеть удовлетворяют некоторым условиям, то возможно применение теории Differencial Congruence. В частности, магазин либо сеть должны быть четко позиционированы: кто мы, что предлагаем, для кого предлагаем и в чем наша особенность или отличие от конкурентов.
Кроме того, необходимо иметь подробный портрет целевого потребителя с точки зрения социально-демографических (пол, возраст, доход, занятость, и др.), поведенческих (где покупают одежду, по какой цене, как часто, с кем советуются, величина разовой покупки, количество визитов в магазины перед покупкой, медиа-предпочтения, др.) и, что наиболее важно, психографических параметров (способ проведения свободного времени, интересы, хобби, психология, мотивация). Данное условие выполнимо при проведении розничной сетью комплексного исследования рынка.
Здесь следует отметить важный момент: покупатель узнает либо свой текущий self-image (я такой сейчас), либо желаемый (я хочу быть таким). Данное различие хорошо знакомо психологам и зависит от уровня самооценки человека и стремления к социальной мобильности, от желания приобщиться к эталонной социальной группе. Впрочем, для компании, торгующей модной одеждой, это не столь важно – обе группы одинаковым образом отреагируют на появление магазина, который «для них – в самый раз».
Маркетинг взаимоотношений для единичного магазина, бутика, обладает следующими особенностями:
* доминирующим инструментом построения долгосрочных отношений магазина с клиентами является собственно общение – общение консультантов или даже владельцев магазина с клиентурой. Зная покупателей по имени, встречая постоянного клиента, продавец строит отношения, близкие к дружеским, укрепляя лояльность покупателя. Для сети магазинов с интенсивным потоком клиентов применение данного принципа затруднительно, однако для небольшого элитного магазина, напротив, выполнимо и потенциально прибыльно;
* другими инструментами построения отношений с клиентами здесь могут быть все адресные формы маркетинговых коммуникаций: письма (обычные и e-mail), телефон, и др.
2.3 Франчайзинг магазинов модной одежды
Было время, когда по франчайзингу в России развивались только иностранные торговые сети модной одежды. За последние два года ситуация изменилась – у нас появилось много сильных независимых российских франчайзеров, построивших свой бизнес именно в индустрии модной одежды (Sela, «Гота», «Партизан», «Ло», «Глория Джинс», SENSUS и пр.), на данный момент развивающих свои сети.
Огромная популярность франчайзинга основана не просто на эффективном развитии бизнеса крупных фирм и предприятий. В большей степени успех объясняется тем, что малому предприятию или частному предпринимателю предоставляется возможность организовать свое собственное дело в качестве франчайзи какой-либо торговой марки.
Действительно, создать собственный бизнес в модной индустрии без какого-либо опыта предпринимательской деятельности, хорошего бизнес-плана и знания законов рынка практически невозможно. В то же время, сотрудничество с зарекомендовавшей себя на рынке модной одежды компанией на условиях франчайзинга позволяет предпринимателю воспользоваться уже функционирующей концепцией и методикой ведения бизнеса, а соответственно, избежать многих проблем. Таким образом, механика франчайзинга изначально освобождает бизнесмена от дополнительных затрат и вложений, которые ему пришлось бы совершать, создавая подобный бизнес «с нуля». В реальности это означает следующее: используя уже известный товарный знак, франчайзи автоматически привлекает к себе клиентов этой компании. Это сократит ваши затраты и точка рентабельности в вашем бизнес-плане магазина будет выше.
Франчайзи покупает готовый бизнес, занявший определенную нишу, технологии которого были опробованы на практике, что, естественно, уменьшает предпринимательский риск. Обладатель франшизы гарантирует себе определенную стабильность на рынке, возможность лучшего планирования собственного дохода и прибыли.
Являясь владельцем торговой марки и имея право на процент прибыли франчайзи, франчайзер материально заинтересован в коммерческом успехе каждого магазина (франшизной точки). Именно поэтому франчайзеры оказывают всестороннюю помощь своим магазинам. Во-первых, это касается консультационной поддержки по всем основным аспектам ведения магазинного бизнеса (организация управления, технология продаж магазина и другое). Помимо этого, франчайзер предоставляет возможность приобретения расходных материалов на льготных условиях. Не менее важный аспект франчайзинговых отношений, способный ощутимо снизить издержки франчайзи, – реклама.
Несомненно, франчайзинг для магазина – очень удобный способ создания модного бизнеса, в условиях которого риски предпринимателя сводятся к минимуму.
3. Использование бизнес-планирования в практической деятельности предприятия на примере ПЧУП «Гравитал»
ПЧУП «Гравитал» намерено укрепить свои позиции на рынке маркировочной продукции, сохранить долю продаж. За счет внедрения нового вида услуг расширить количество заказчиков. Рентабельность изделий и цена будут определяться спросом, что должно увеличить выручку пропорционально количеству новых клиентов. Увеличение выручки предположительно произойдет за счет внедрения новых услуг, как самостоятельного вида производства, так и дополнения к основной производственной деятельности.
Планируется существенный прирост чистой прибыли 20%. Темп роста собственного капитала составит 108%. Финансовая устойчивость предприятия (платежеспособность) – 0,96, ликвидность – 22,6. Рентабельность активов будет соответственно 8,2% и 7,8%. Средняя оплата труда возрастет на 40% в 1-ом и на 17% во 2-ом варианте. Деловая активность составит 1,4 в 2006 г.
ПЧУП «Гравитал» занимается изготовлением маркировочной продукции для предприятий легкой промышленности. Гравитал ориентируется на выпуск высококачественной продукции для предприятий швейной обувной и пищевой промышленности. Местонахождение предприятия удачное – столица Урала. Фирма осуществляет торговлю без посредников.
Ориентировочная потребность в маркировочной продукции на национальном рынке 100 млн. изделий в год. Объем продаж фирмы в предыдущие годы был на уровне 3 миллиона штук изделий. Предусматривается его сохранение, и освоение новых рынков сбыта. Концепция бизнеса – постоянное изучение спроса заказчиков, приобретение новых материалов гарантия качества, цены на среднеотраслевом уровне.
Предприятие намерено выпускать продукцию не только для крупных, но также и для мелких предприятий и индивидуальных предпринимателей. Будет предоставлена возможность ламинирование изделий.
Планируется расширение ассортимента выпускаемой продукции и услуг.
Конкуренция с солидными фирмами заставит изучать их опыт и искать пути сотрудничества. На рекламные мероприятия для привлечения новых клиентов планируются затраты в размере 4% от выручки. За 10 лет успешной работы «Гравитал» привлек солидное количество постоянных клиентов. Стратегия средних цен фирмы потребует снижения нормы рентабельности, но обеспечит рост товарооборота.
Для поддержания высокого технического и организационного уровня предприятия будут выполняться следующие работы:
· приобретение нового оборудования, отвечающего последним запросам рынка (за счет фонда накопления);
· улучшение изделий и разработка новых предложений;
Предусмотренное стратегией фирмы сохранение объема продаж на достигнутом уровне – 2 млн. штук изделий с учетом номенклатуры и ассортимента планового года, а также инфляционных процессов, дает величину выручки 72 млн. руб. Производственная мощность предприятия будет использована на 87%, что даст возможность увеличения объема выпускаемой продукции при благоприятном рынке. График выпуска изделий будет использован традиционный, который отработан с учетом сезонных колебаний потребности в продукции фирмы. С основными поставщиками материалов заключены долгосрочные контракты на поставку товара, что обеспечит стабильность в снабжении материальными ресурсами.
Поскольку стратегия предприятия на ближайшие годы в условиях нестабильности экономической ситуации предусматривает сохранение позиций по объему производства и доли рынка, поэтому за основу структуры издержек можно принять показатели предпланового года. По производству маркировочной продукции они сложились следующим образом.
В начале производства предусматривается годовой объем реализации 83 млн. руб. Исходя, из принятой структуры издержек и проекта производственной программы сформирован бюджет предприятия.
Следует обеспечить наиболее благоприятные условия для финансирования технической базы предприятия и приобретения нематериальных активов с целью усовершенствования качества процесса создания оригинал-макетов.
Производственная программа в натуральном и стоимостном выражении представлена в сопроводительных документах.
Таблица 1. Сводные показатели по ПЧУП «Гравитал»
|
Показатели |
2005 г. (отчет) |
2005 г. Удельный вес |
2006 г. Удельный вес |
2006 г. (план) |
Темпы роста, % |
|
Загрузка производственной мощности, % |
82 |
87 |
106 |
||
|
Выручка от реализации продукции – |
|||||
|
всего, млн. руб. |
72 |
83 |
115 |
||
|
Себестоимость продукции, млн. руб. |
57 |
100 |
100 |
65 |
114 |
|
в том числе: |
|||||
|
прямые затраты млн. руб. |
48 |
84,2 |
84,6 |
55 |
115 |
|
материальные затраты млн. руб. |
30 |
62,5 |
65,5 |
36 |
120 |
|
фонд заработной платы |
9 |
18,8 |
20 |
11 |
122 |
|
отчисления на социальные нужды и ЧН |
5 |
10,4 |
7,3 |
4 |
80 |
|
амортизационные отчисления |
4 |
8,3 |
7,3 |
4 |
100 |
|
Косвенные затраты: |
11 |
23 |
18,2 |
10 |
90,9 |
|
общепроизводственные расходы |
4 |
8,3 |
3,6 |
2 |
50 |
|
общехозяйственные расходы |
7 |
14,6 |
14,5 |
8 |
114 |
|
в т.ч. фонд з/п административно-управленческого персонала |
5 |
6 |
120 |
||
|
Переменные затраты млн. руб. |
55 |
61 |
111 |
||
|
Постоянные затраты млн. руб. |
2 |
4 |
200 |
||
|
Валовая прибыль, млн. руб. |
13 |
18 |
139 |
||
|
Рентабельность продукции, % |
22,8 |
27,7 |
122 |
||
|
Переменные затраты на единицу продукции, руб. |
27,5 |
30,5 |
111 |
||
|
Цена, руб. |
34,2 |
39 |
114 |
||
|
Уровень безубыточности |
0,15 |
0,24 |
160 |
||
|
Среднегодовая стоимость ОПФ, млн. руб. |
8 |
8 |
100 |
||
|
Фондоотдача, руб./руб |
9 |
9 |
100 |
||
|
Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, чел. |
5 |
5 |
100 |
||
|
в том числе: рабочих |
3 |
3 |
100 |
||
|
администрат. управленческого персонала |
2 |
2 |
100 |
||
|
Производительность труда, млн. руб./1 чел. |
14,4 |
17 |
121 |
||
|
Материалоемкость |
0,53 |
0,55 |
104 |
||
|
Объем произведенной продукции, млн. шт. |
2 |
2 |
100 |
||
|
Точка безубыточности, тыс. шт. |
299 |
235 |
79 |
||
|
Средняя зарплата, млн. руб. |
2,8 |
3,4 |
121 |
||
|
Фонд заработной платы, млн. руб. |
14 |
17 |
121 |
Таблица 2. Отчет и план о прибылях и убытках за 2005, 2006 гг., млн. руб.
|
№ п/п |
Показатели |
2005 г. (отчет) |
2006 г. (план) |
Темпы роста, % |
|
1. |
Выручка от реализации продукции |
72 |
83 |
115 |
|
2. |
НДС (18%) |
— |
— |
— |
|
3. |
Отчисления в республиканский фонд (3,9%) |
— |
— |
— |
|
4. |
Отчисления в местный бюджет |
— |
— |
— |
|
5. |
Затраты на производство продукции |
57 |
65 |
114 |
|
5.1. |
Переменные издержки |
55 |
61 |
111 |
|
5.2. |
Постоянные издержки |
2 |
4 |
200 |
|
6. |
Балансовая прибыль |
13 |
18 |
139 |
|
7. |
Транспортный налог |
— |
— |
— |
|
8. |
Резервный фонд |
— |
— |
— |
|
9. |
Налогооблагаемая прибыль |
13 |
18 |
139 |
|
10. |
Платежи в бюджет из прибыли: |
— |
— |
— |
|
Налог на недвижимость |
— |
— |
— |
|
|
Налог на прибыль |
— |
— |
— |
|
|
11. |
Чистая прибыль |
13 |
18 |
139 |
|
12. |
Чистый доход (чистая прибыль + амортизация) |
17 |
22 |
129 |
Директор фирмы имеет опыт работы в маркировочном производстве 12 лет, закончил институт легкой промышленности.
Финансовый директор – имеет высшее экономическое образование, прошел зарубежную стажировку, опыт производственной деятельности 3 года.
Главный бухгалтер – дипломированный специалист по бухгалтерскому учету в промышленности, стаж 5 лет.
Мотивация труда управленческого персонала осуществляется по двум направлениям: заработная плата зависит от объема продаж и средней заработной платы рабочих; применяется система участия в прибыли – долевая собственность управленческого персонала в капитале фирмы составляет 5%.
На предприятии работает 5 человек, в том числе: рабочие – 2.
На предприятии применяются сдельная и повременная форма оплаты труда персонала. Предусмотрено премирование за выполнение индивидуальных заданий. Работники предприятия имеют долевую собственность, полученную за несколько лет по системе участия в прибылях. Расчет планового фонда зарплаты представлен в сопроводительных документах.
Основные виды рисков:
· потеря и порча имущества;
· невыполнение контрактов;
· риски при перевозке грузов;
· безнадежные долги;
· производственный травматизм
Для страхования рисков предусматривается создание страхового фонда
в размере 1,3% от себестоимости продукции (для безнадежных долгов и травматизма), заключение договора страхования имущества и страхование контрактов предусматривается в соответствии с практикой предыдущих лет.
Форма организации предприятия останется унитарной. Юридических планов на будущий год не рассматривает.
Таблица 3. Баланс предприятия ПЧУП «Гравитал»
|
Показатели |
Отчетный год |
Плановый год |
|
Основной капитал |
8 |
11 |
|
материальная недвижимость |
8 |
9 |
|
нематериальные активы |
0 |
2 |
|
Оборотный капитал |
9 |
7 |
|
запасы товарно-материальных ценностей |
7 |
7 |
|
запасы готовой продукции |
0 |
0 |
|
дебиторская задолженность |
2 |
1 |
|
ценные бумаги |
0 |
0 |
|
наличность |
0 |
0 |
|
Итого активы |
17 |
19 |
|
Собственный капитал |
17 |
19 |
|
уставный фонд |
1 |
1 |
|
резервы |
3 |
0 |
|
чистая прибыль |
13 |
18 |
|
Заемный капитал |
0 |
0 |
|
Краткосрочный кредит |
0 |
0 |
|
долгосрочный кредит |
0 |
0 |
|
Итого пассивы |
14 |
19 |
Таблица 4. Распределение прибыли ПЧУП «Гравитал», млн. руб.
|
Отчетный год |
Плановый год |
|
|
1. Чистая прибыль |
13 |
18 |
|
1.1. Фонд накопления |
5,2 |
7,2 |
|
1.2. Фонд потребления |
7,8 |
10,8 |
Таблица 5. План денежных потоков (Cash-Flows/Кэш-Фло)
|
№ строки |
Наименование статьи |
2005 г. |
2006 г. |
|
1 |
Объем продаж |
72 |
83 |
|
2 |
Переменные издержки |
55 |
61 |
|
3 |
Постоянные издержки |
2 |
4 |
|
4 |
Проценты по кредиту |
— |
— |
|
5 |
Налоги и прочие выплаты |
9 |
13 |
|
6=1–2–3–4–5 |
Кэш-Фло от производственной деятельности (чистая прибыль) |
6 |
5 |
|
7 |
Выплаты на приобретение активов |
0 |
0 |
|
8 |
Поступления от продажи активов |
— |
— |
|
9=8–7 |
Кэш-Фло от инвестиционной деятельности |
0 |
0 |
|
10 |
Уставный фонд |
1 |
1 |
|
11 |
Заемный капитал |
0 |
0 |
|
12 |
Выплаты в погашение займов |
— |
— |
|
13 |
Выплаты дивидендов |
— |
3 |
|
14=10+11–12–13 |
Кэш-Фло от финансовой деятельности |
1 |
-2 |
Таблица 6. Показатели экономической эффективности
|
№ п/п 1. |
Показатели |
Ед. изм. |
2005 г. |
2006 г. |
Темпы |
|
роста, % |
|||||
|
Удельный вес запасов готовой продукции: в оборотных активах |
% |
0 |
0 |
— |
|
|
2. |
Текущая ликвидность (норма ≥ 1) |
коэф. |
10 |
6 |
60 |
|
(отношение оборотных средств к краткосрочному займу) |
|||||
|
3. |
Платежеспособность (норма ≥ 0,5) |
коэф. |
1 |
1 |
100 |
|
4. |
Чистая прибыль от реализации продукции |
млн. руб. |
13 |
18 |
139 |
|
5. |
Рентабельность собственных средств |
% |
7,2 |
11,2 |
156 |
|
6. |
Рентабельность инвестиций |
% |
|||
|
7. |
Срок окупаемости инвестиций |
лет |
|||
|
8. |
Рентабельность активов |
% |
5,4 |
8,2 |
152 |
|
9. |
Рентабельность продукции |
% |
22,8 |
27,7 |
122 |
|
10. |
Прибыльность финансовых операций |
% |
15 |
14,3 |
95 |
|
11. |
Деловая активность |
коэф. |
1,32 |
1,39 |
105 |
|
12. |
Материалоемкость продукции |
коэф. |
0,53 |
0,55 |
104 |
|
13. |
Производительность труда |
млн. руб./ 1 чел. |
14,4 |
17 |
118 |
|
14. |
Средняя оплата труда |
млн. руб. |
2,8 |
3,4 |
121 |
Фирма ПЧУП «Гравитал», является рентабельной (94,6%) – это говорит о том, что можно спокойно продолжать деятельность фирма, а так же внедрить новый вид услуги с целью увеличения прибыли, а через некоторое время задуматься о расширении. Для этого будет составлен ещё один бизнес-план.
Заключение
В рыночной экономике фирма не сможет добиться стабильного успеха, если не будет четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.
Таким образом, бизнес-план является не только внутренним документом фирмы, но и может быть использован для привлечения инвесторов. Перед тем как рискнуть некоторым капиталом, инвесторы должны быть уверены в тщательности проработки проекта и осведомлены о его эффективности. Предполагается, что бизнес-план хорошо подготовлен и изложен для восприятия потенциальных инвесторов.
Бизнес-план специальный инструмент, который используется в современной рыночной экономике независимо от масштабов и сферы деятельности. Успех и в обычной рыночной торговле, и в выходе фирмы с новым продуктом на рынок невозможен без полного и ясного представления о перспективах предпринимаемого дела, без разработки надежных предварительных ориентиров и реального плана действий. Бизнес – план позволяет очертить круг проблем, с которыми столкнется фирма при реализации своих целей в изменчивой, неопределенной, конкурентной хозяйственно среде сформировать и обеспечить пути решения этих проблем.
Список литературы
1. Байкалова А.И. Бизнес-планирование: Учебное пособие. − Томск, 2004.
2. Бизнес-план. Под редакцией проф. Р.Г. Маниловского Москва, «Финансы и статистика», 2000
3. В.П. Буров, В.А. Морошкин, О.К. Новиков. «Бизнес-план: Методика составления»; М.: 2005
4. Дж.Р. Эванс, Б. Берман. «Маркетинг», М.: «Экономика», 2000.
5. Предпринимательство: учебник / Под ред. М.Г. Лапусты. – М.: ИНФРА-М, 2002.
6. «Справочник директора предприятия». М.: 2001.
7. Эрик С. Зигель. Пособие по составлению бизнес-плана. М.: МТ-Пресс, Сирин, 2003.
8. сайт: http://www.planinvestora.info/
9. сайт: http://www.kelis.ru/businessplan.asp
10. Errnest&Young. «Составление бизнес-плана. Пособие». М.: 2003.
Теги:
Зарубежный опыт бизнес планирования на примере магазинов модной одежды
Курсовая работа (теория)
Маркетинг