Курсовая работа по дисциплине управление бизнес процессами

Управление бизнес-процессами предприятия

Федеральное
государственное автономное образовательное учреждение

высшего
профессионального образования

«СИБИРСКИЙ
ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт
управления бизнес-процессами и экономики

КУРСОВАЯ
РАБОТА

по
дисциплине: « Планированию бизнес-процессами»

Красноярск
2016

Оглавление

Введение

Характеристика
процессного подхода к управлению

Описание
бизнес-процессов

Классификация
бизнес-процессов

Влияние
стратегии на бизнес-процессы

Оценка
эффективности бизнес-процессов с помощью системы сбалансированных показателей

Заключение

Список
литературы

Введение

В настоящее время большинство предприятий
находятся в эпицентре кардинальных преобразований. Предприятия, достаточно
долгое время функционировавшие на основе принципов конкуренции, начали
устаревать. В рыночных условиях, сложившихся к настоящему моменту, достаточно
сложно, а порой просто невозможно существовать, имея в арсенале лишь своевременное
внедрение новых технологий в производство и отличное управление финансовыми
активами. ХХI век охарактеризовал себя как «информационная эпоха» — время,
когда для успешного функционирования организации необходимо мобилизовать и в
полной мере использовать как свои материальные, так и нематериальные активы.

Желаемый результат достигается более эффективно,
когда соответствующими ресурсами и видами деятельности управляют как
процессами.

Процессный подход ориентирован, в первую
очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы,
конечными целями которых является создание продуктов или услуг, представляющих
ценность для внешних или внутренних потребителей. Процессный подход подводит к
необходимости реорганизации деятельности — перехода на ресурсосберегающую
организационную структуру. Основными чертами такой реорганизации являются:

сокращение количества уровней принятия решения;

сочетание целевого управления с групповой
организацией труда;

широкое делегирование полномочий и
ответственности исполнителям;

повышенное внимание к вопросам обеспечения
качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;

автоматизация технологий выполнения
бизнес-процессов.

Характеристика процессного подхода к управлению

Процесс — совокупность взаимосвязанных и
взаимодействующих действий, преобразующих входящие данные в исходящие,
реализующие управление достижением цели.

Управление — воздействие на систему для
достижения её целей.

Процессный подход в управлении — это подход,
определяющий рассмотрение деятельности любой компании как сети
бизнес-процессов, связанных с целями и миссией предприятия. Процессный подход
нацелен на повышение гибкости бизнеса, сокращение времени реакции на изменения
рынка и внешней среды, улучшение результатов деятельности организации.

Под процессным подходом к организации и
управлению деятельностью предприятия понимается ориентация:

деятельности предприятия на бизнес-процессы;

системы управления предприятия на управление как
каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами
предприятия;

системы качества предприятия на обеспечение
качества технологии выполнения бизнес-процессов.

Рассмотрим и сравним различные подходы к
управлению с процессным управлением.

В рамках процессного подхода любое предприятие
рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное
множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции
или услуг. М.Хаммер и ДжЛампи определяют бизнес-процесс «как совокупность
различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или
более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается
продукт, представляющий ценность для потребителя».

Можно определить бизнес-процесс как
последовательность действий по преобразованию информации и принятию решений для
производства и реализации продукции (услуг). Основной бизнес-процесс
непосредственно относится к производству продукции, вспомогательный
бизнес-процесс обслуживает основной бизнес-процесс или снижает затраты ресурсов
для его реализации. Бизнес-процесс в отличие от производственного процесса
включает в себя движение информации и издержки на ее преобразование и передачу.
Каждый бизнес-процесс имеет свои границы и определенные роли.

В процессе деятельности бизнес — системы за счет
выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности
целей. В свою очередь бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия.

Под бизнес-функцией понимают вид деятельности
предприятия. Множество бизнес-функций представляют собой иерархическую
декомпозицию функциональной деятельности предприятия — дерево функций.

Бизнес-функции связаны с показателями
деятельности предприятия, из которых также можно построить дерево показателей.
Показатели затем образуют систему показателей оценки эффективности выполнения
бизнес-процессов. Наиболее общими показателями оценки эффективности
бизнес-процессов являются:

количество потребителей продукции;

стоимость издержек производства продукции;

длительность выполнения типовых операций;

капиталовложения в производство продукции;

количество типовых операций, которые необходимо
выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

количество производимой продукции заданного
качества, оплаченное за определенный интервал времени.

В соответствии с этим бизнес-процесс
представляется как некий объект и характеризуется понятиями, показанными.

Бизнес-процесс — это последовательность
действий, направленная на получение заданного результата, ценного для
организации.

Основная цель бизнес-процесса -преобразование
входа, т.е. входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса, в
выход, т.е. результат, или продукцию процесса. Основной составляющей
бизнес-процесса является функция преобразования. Она представляет собой
совокупность подпроцессов, работ и операций, осуществляемых над входами для
получения выходов. Процесс осуществляется с помощью определенного

механизма
(способа, технологии).

Анализ процессов управления начинается с
выявления процессов; в свою очередь, выявление процессов начинается с
определения их границ. Границами процесса являются его входы и выходы.
Управление бизнес-процессами в производстве исторически стало первой областью
успешного применения набора методов, которые в совокупности получили
впоследствии название «процессный подход».

Основной задачей управления является повышение
эффективности и прозрачности. Стиль управления -делегирование полномочий и
наделение ответственностью. Неизбежным следствиями внедрения процессного
управления становится:

Регламентация бизнес-процессов. Описывается
нормальный ход процесса, возможные точки принятия решений (те, что отдаются «на
откуп» исполнителям).

Изменение принципов формирования подразделений.
Удобнее становится иметь в одном (кроссфункциональном) подразделении специалистов
разных функциональных областей (например, специалист по продажам, юрист,
конструктор). Да, при этом может быть задействовано большее количество
сотрудников, чем при функциональном подходе, т.к. допустим юристов нужно иметь
в трех подразделениях. В случае, когда создание полностью кроссфункционального
подразделения обойдется слишком дорого и не приведет к значительному росту
эффективности, можно использовать выделение так называемых «сервисных
подразделений» — подразделений, оказывающих услуги другим подразделениям в
рамках выполнения ими процессов. При этом взаимодействие с сервисным
подразделением регламентируется, устанавливаются нормативы времени и качества
обслуживания.

Плюсы процессного управления:

Ориентированность исполнителей и руководителей
на получение результата, нужного компании. Мотивационные схемы персонала
привязаны именно к результатам.

Четкая система единоначалия -один руководитель
сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и
действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного
результата.

Разгрузка руководителей. Они вмешиваются в
оперативное управление только в случае значительных отклонений.

Руководители занимаются своими прямыми
обязанностями — организацией эффективного управления и стратегией развития.

На порядок большая операционная эффективность по
сравнению с другими схемами управления.

Не критичность для компании смены работников,
поскольку есть механизм передачи знаний новым сотрудникам (регламенты бизнес-
процессов).

Минусы:

В случае формирования кроссфункциональных
подразделений требуются отдельные процедуры для обеспечения профессионального
роста сотрудников (обучение).

Применение процессного подхода на практике
сталкивается с необходимостью обработки большого массива информации, т.к.
построение системы бизнес-процессов по сути приводит к созданию бизнес-модели
всей компании которая со временем становится достаточно масштабной.

При внедрении процессного подхода к управлению
используются следующие методики:

создание сети бизнес-процессов;

определение владельцев бизнес-процессов;

моделирование (описание) бизнес-процессов;

регламентация бизнес-процессов;

Ключевыми моментами для внедрения процессного
подхода к управлению являются:

) определение и описание существующих
бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети процессов
организации;

) четкое распределение ответственности
руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации;

) определение показателей эффективности и
методик их измерения (например, статистических);

) разработка и утверждение регламентов,
формализующих работу системы;

) управление ресурсами и регламентами при
обнаружении отклонений, несоответствий в процессе или продукте или изменений во
внешней среде (в том числе изменение требований заказчика).

С внедрением процессного подхода к управлению
организация имеет следующие возможности.

. Процессный подход позволяет оптимизировать
систему корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и
способной гибко реагировать на изменения внешней среды.

. Процессный подход позволяет получить и
использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на
каждом этапе производственной/управленческой цепочки.

. Процессный подход обеспечивает уверенность у
соучредителей организации в том, что существующая система управления нацелена
на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов
заинтересованных сторон поскольку:

•система основана на измерении показателей,
деятельности организации, планировании и достижении непрерывного улучшения
результатов деятельности;

•система направлена на удовлетворение
потребностей пяти групп лиц, заинтересованных в деятельности организации:

соучредители (инвесторы);

потребители на рынке;

персонал организации;

поставщики;

общество.

. Разработанная и внедренная система управления
бизнес-процессами (СУБП) обеспечивает реализацию в организации процессного
подхода в соответствии с требованиями ИСО и получение соответствующего
сертификата.

. Внедрение процессного подхода к управлению и
построению системы менеджмента качества гарантирует четко определенный порядок
ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение
документации.

. Основой процессного подхода к управлению
является приятие решений, основанное на фактах, поэтому большое значение имеет
наличие в организации информационной системы. В том случае, если система
автоматизации внедряется без учета потребностей реального управления
организацией, то очень велика вероятность неудачного завершения такого проекта.

Состав этапов типового проекта моделирования и
реорганизации бизнес-процессов организации, процессным подходом получил
достаточно широкую известность.

Типовой проект реорганизации бизнес-процессов
включает следующие этапы:

Этап 1. Подготовительный.

Этап 2. Моделирование и анализ бизнес-процессов
«как есть».

Этап 3. Моделирование бизнес-процессов «как
должно быть».

Этап 4. Подготовка и внедрение изменений в
процессах, построение процессной системы управления организацией.

Результатом проекта должны стать новые, более
эффективные бизнес — процессы, комплект документации, регламентирующей
процессы, а так организационная структура, соответствующая новым процессам.

Внедрение процессного подхода к управлению в
организации рассматривается как проект. Основным заказчиком результатов этого
проекта является руководство организации и владельцы процессов.

Процессный подход к управлению наиболее полно
сформулирован в международных стандартах ИСО серии 9000. Любая деятельность или
совокупность деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования
входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Сегодня стандарты ИСО серии
9000, определяющие требования к системе менеджмента качества, шагнули далеко за
границы проблем качества продукции. Их можно рассматривать как руководство для
построения эффективной системы менеджмента организации.

Основой для определения бизнес-процессов
является деятельность, выполняемая подразделениями организации. Важно понимать,
что бизнес- процесс -это объект управления, а его изображение в виде
графической схемы является упрощенным, ограниченным по возможностям
представлением.

Описание бизнес-процессов

Бизнес-процесс — это устойчивая,
целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по
определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для
потребителя (стандарт МС ИСО 9000:2000).

На рисунке 1 показана универсальная структурная
схема процесса. Несмотря на простоту, она имеет исключительно важное значение с
точки зрения методики внедрения процессного подхода. Часто используемое
определение, как «бизнес-процесс — это набор последовательных операций», грубо
упрощает понятие бизнес-процесса и ориентирует только на задачу разработки схем
потоков операций (работ). Чрезмерно упрощенное понимание процесса и реализации
процессного подхода не может использоваться, если руководство компании ставит
целью построение системы управления на основе процессного подхода.

Рисунок1. Универсальная структурная схема
бизнес-процесса

В понятие процесса включены:

*владелец процесса — должностное лицо, имеющее в
своем распоряжении ресурсы процесса, наделенное определенными правами, имеющее
четкую зону ответственности и полномочия;

*технология процесса — порядок выполнения
деятельности по преобразованию входов в выходы; системы показателей процесса —
показатели продукта, показатели эффективности процесса, показатели
удовлетворенности потребителей;

*управление процессом — деятельность владельца
процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений;

*ресурсы процесса — информация и материальные
средства, которые владелец процесса распределяет в ходе планирования работ по
процессу и учитывает при расчете эффективности процесса (отношение стоимости
затраченных ресурсов к достигнутому результату).

Каждый процесс встроен в определенную систему
процессов, которые выполняются как внутри компании, так и во внешних
организациях. Требование к процессу определяет вышестоящее по отношению к
рассматриваемому процессу руководство («вышестоящий орган управления» на
рисунке 1). Управляющая информация (приказы, планы, нормативные документы и
т.п.) поступает на вход процесса. При выполнении деятельности и по завершении
отчетных периодов вышестоящему руководству поступает отчетная информация.
Результатом выполнения процесса являются продукты (услуги), которые на рисунке
1 обозначены как выходы. Потребители получают их и используют для
преобразования в другие продукты в рамках своих процессов. Попытки копирования
«чужих» процессов (использование референтных моделей бизнес-процессов) заведомо
обречено на провал. Система управления процессами каждой организации является
ее уникальным ноу-хау, действует в конкретной обстановке и меняется с
изменением обстановки. Копирование и тиражирование системы управления
предприятием имеет смысл только тогда, когда организация создает сеть
однотипных, тиражируемых подразделений или бизнес-единиц.

Описание бизнес-процесса — текстовое, табличное
или графическое представление схемы бизнес-процесса. Проводится, как правило,
бизнес-аналитиками компании и служит начальным этапом моделирования и
оптимизации бизнес-процессов.

К описанию бизнес-процессов существует масса
подходов, из которых следует выделить два стандарта: DataFlowDiagram и
WorkFlowDiagram — диаграммы потоков данных и потоков работ соответственно.

Процедура описания бизнес-процесса включает
описание окружения бизнес-процесса (первичные и вторичные входы и выходы,
внутренние и внешние поставщики и контрагенты) описание структуры бизнес-процесса:

обозначение взаимодействующих подразделений;

определение содержания каждой операции;

распределение обязанностей между сотрудниками;

обозначение сроков выполнения задач;

определение входящей и исходящей документации, а
также всего документооборота по процессу.

Различают горизонтальное и вертикальное описание
бизнес-процессов.

При вертикальном описании показывают только
работы и их иерархический порядок в дереве бизнес-процесса. В этом случае
имеются только вертикальные связи между родительскими и дочерними работами.

При горизонтальном описании бизнес-процесса
также показываются, как эти работы между собой взаимосвязаны, в какой
последовательности они выполняются, какие информационные и материальные потоки
между ними движутся. В этом случае в модели бизнес-процесса появляются
горизонтальные связи между различными работами, которые процесс составляют
(рисунок 2).

Специалисты по организационному проектированию
используют различную терминологию при описании бизнес-процессов. Например,
вертикальное описание бизнес-процессов некоторые называют функциональным
описанием деятельности, а горизонтальное описание — процессным описанием или
просто описанием бизнес-процессов.

В настоящее время существуют три основных
способа описания (рисунок 3).

Рисунок 2. Горизонтальное и вертикальное
описание бизнес-процессов

Рисунок 3.Способы описания бизнес-процессов

Первый способ — текстовое последовательное
описание бизнес-процесса. Примером текстового описания фрагмента
бизнес-процесса является следующий текст: «Отдел продаж составляет договор
купли-продажи и согласует его с Юридическим отделом». Многие российские
компании разработали и используют в своей деятельности регламентирующие
документы, часть из которых является процессными регламентами и представляет
текстовое описание бизнес-процессов. Для целей анализа и оптимизации
деятельности компании данный не подходит. Дело в том, что описание
бизнес-процесса в текстовом виде системно рассмотреть и проанализировать
невозможно. Текстовая информация воспринимается человеческим мозгом последовательно.
Например, когда человек читает регламент, и доходит до его конца, практически
всегда он забывает про то, что было в начале документа. Второй недостаток
текстового представления бизнес-процесса связан с тем, что человеческое
сознание устроено так, что оно эффективно может работать только с образами. При
восприятии и анализе текстовой информации человеческий мозг раскладывает ее на
ряд образов, на что уходит дополнительно временя и умственные усилия.

Поэтому при использовании текстового описания бизнес-процессов
производительность и качество решений по оптимизации деятельности оставляют
желать лучшего, что особенно сильно проявляется, когда решение принимается
группой людей.

В свое время специалисты по информационным
технологиям разработали более структурированный подход к описанию
бизнес-процессов. Ими было предложено разбить бизнес-процесс по ячейкам
структурированной таблицы, в которой каждый столбец и строчка имеют
определенное значение. Данную таблицу читать более просто, из нее легче понять,
кто за что отвечает, в какой последовательности в бизнес-процессе выполняются
работы, и соответственно бизнес-процесс проще проанализировать. Табличная форма
описания бизнес-процессов более эффективна по сравнению с текстовой и в
настоящее время активно применяется специалистами по информационным технологиям
для описания бизнес-процессов в приложении к задачам автоматизации.

В последнее время интенсивно стали развиваться и
применяться при описании бизнес-процессов графические подходы. Признано, что
графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач
связанных с описанием, анализом и оптимизацией деятельности компании.

Первым шагом описания бизнес-процесса является
описание его окружения, которое представляет совокупность входов и выходов
бизнес-процесс с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты
процесса могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренними поставщиками и
клиентам являются подразделения и сотрудники компании, с которыми
рассматриваемый бизнес-процесс взаимодействует. За счет описания входов,
выходов, поставщиков и клиентов горизонтальное описание бизнес-процесса
позволяет более четко описать бизнес-процесс и его границы. В этом и
заключается одно из его преимуществ перед вертикальным описанием.

При описании окружения бизнес-процесса
рекомендуется построить его графическую схему, приведенную на рисунке 4.

Рисунок 4. Схема окружения бизнес-процесса

При описании окружения бизнес-процесса
приходится его входы и выходы делить на два типа: первичные и вторичные. В
результате такого деления получаются первичные и вторичные входы, а также
первичные и вторичные выходы. Входы и выходы, которые были показаны при
описании окружения бизнес-процесса являются внешними.

Если компания использует схему работы <на
склад>, то на вопрос что происходит раньше закупка продукции или ее продажа
могут быть даны два различных ответа в зависимости от двух различных ситуаций.
Если конкретный продукт имеется на складе, то его закупка по времени первичной,
чем продажа. Если, при обращении клиента продукции на складе нет и клиент готов
подождать пока будет произведена закупка, то процесс продажи начинается по
времени раньше, чем закупка, а заканчивается позже. Поэтому при описании
данного бизнес-процесса и подобных ему процессов целесообразно использовать DFD
стандарт, который не делает акцент на временную последовательность работ.

Описание бизнес-процессов является одним из
наиболее трудоемких этапов проекта и требует не только больших затрат времени,
но и глубокого и вдумчивого подхода к анализу процессов. Процессы можно
описывать, используя различные инструменты: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio.
Главное то, чтобы готовые схемы были понятны и отражали сущность процессов. В
этом случае немаловажной является квалификация руководителя проекта и внешних
аналитиков, которые должны иметь достаточный уровень образования в сфере
экономики предприятия и менеджмента и достаточный опыт реализации подобных
проектов.

Классификация бизнес-процессов

собственников предприятия;

топ-менеджеров;

специалистов, знающих проблемы и технологии
предприятия;

претендентов в процессную команду;

внешних консультантов.

Наличие внешних консультантов позволит
использовать накопленный опыт и методики выделения и классификации бизнес-процессов.

Как правило, основу для классификации
бизнес-процессов составляют четыре базовые категории:

основные бизнес-процессы;

обеспечивающие бизнес-процессы;

бизнес-процессы развития;

бизнес-процессы управления.

Бизнес-процессы имеют ряд классификаций построенных
исходя из рассмотрения этого сложного явления под различными углами зрения.

.Классификация бизнес-процессов в зависимости от
их места в организационной структуре компании.

горизонтальные процессы — процессы, отражающие
взаимодействие по горизонтали;

индивидуальные горизонтальные процессы —
процессы, выполняемые отдельными работниками (организационными единицами);

межфункциональные горизонтальные процессы —
процессы, выполняемые многими работниками (организационными единицами);

вертикальные процессы — процессы, отражающие
взаимодействие работников (организационных единиц) по вертикали;

интегрированные процессы — процессы,
отображающие взаимодействие участников процессов по вертикали и по горизонтали.

.Классификация бизнес-процессов в зависимости от
степени их сложности.

монопроцессы — односложные процессы;

вложенные процессы — монопроцессы, входящие в
состав более сложного процесса (макропроцесса);

связанные процессы — выделенные и
последовательно реализуемые по определенному алгоритму монопроцессы.

.Классификация бизнес-процессов в зависимости от
их предназначения:

• основные бизнес-процессы — горизонтальные
бизнес-процессы, обеспечивающие выполнение реальных операционных задач,
связанных с созданием продукта и реализацию его клиенту, — это процессы, операции
которых имеют прямое отношение к продукту предприятия и тем самым влияют на
создание добавленной стоимости;

• поддерживающие бизнес-процессы —
горизонтальные бизнес-процессы, обеспечивающие исполнение основных процессов,
они не имеют непосредственного отношения к производимым товарам и услугам,
однако, без них невозможно выполнение операций по созданию добавленной
стоимости;

• бизнес-процессы управления — вертикальные
бизнес-процессы, обеспечивающие управление деятельностью компании, основными и
поддерживающими бизнес-процессами. Это процессы формирования стратегии,
планирования бизнеса и контроля.

.Классификация бизнес-процессов в зависимости от
их места в иерархии целей организации:

• бизнес-процессы верхнего уровня — процессы,
направленные на реализацию стратегических целей компании, наиболее значимые для
компании;

• бизнес-процессы среднего уровня —
бизнес-процессы, направленные на реализацию тактических целей;

• бизнес-процессы нижнего уровня
бизнес-процессы, направленные на реализацию оперативных целей;

.Классификация бизнес-процессов в зависимости от
степени их детализации:

• макропроцессы — укрупненные бизнес-процессы
имеющие степень детализации необходимую чтобы описать бизнес-процессы верхнего
уровня;

• субпроцессы — бизнес-процессы имеющие степень
детализации необходимую для описания бизнес-процессов среднего уровня;

• микропроцессы — бизнес-процессы, имеющие
предельно максимальную степень детализации, используются для описания
бизнес-процессов нижнего уровня.

.Классификация бизнес-процессов в рамках
основных составляющих сбалансированной системы показателей:

финансовые бизнес-процессы;

клиентские бизнес-процессы;

бизнес — процессы производства;

бизнес-процессы развития, обучения и роста.

.Классификация бизнес-процессов по охвату
функциональных областей:

управление финансами;

управления персоналом;

управление логистикой;

Влияние стратегии на бизнес-процессы

После проведения стратегического анализа
необходимо сделать выбор стратегических характеристик и зафиксировать их. Для
облегчения процедуры выбора лучше всего ответить на следующие ключевые вопросы:

Видение стратегической перспективы: чем
организация стремится «стать»?

Миссия: что стремится «делать»
организация в бизнесе?

Задачи: что собирается совершить организация?

Стратегическое устремление (вектор стратегии):
как мы намерены достичь целей и показателей?

Цели: каких результатов собирается достичь
организация?

Стратегия реализации: какие методы или подходы
используются для решения задач и достижения целевых производственных
показателей?

Эти вопросы требуют максимально
актуализированных ответов.

Выбор конкретных стратегий определяется
спецификой конкретного предприятия, в частности, состоянием и динамикой внешней
и внутренней среды, целями и ожиданиями руководства и собственников.

В настоящее время известны многочисленные
подходы к определению стратегий предприятия, которые призваны облегчить выбор.

Например, в стратегическом планировании
используются модели, разработанные М. Портером и И. Ансоффом.

М. Портер разделял три стратегии, которым компания
может следовать: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование .

Три основные стратегии (М. Портер)

1. Лидерство по издержкам — продукты схожи,
предприятие пытается снизить цену.

. Стратегия дифференциации — какому-то из
качеств продукта (упаковка, габариты, послепродажное обслуживание,
экологичность и т.п.) необходимо отличие (разумеется, в лучшую сторону) от
продуктов конкурентов. В рамках этой конкурентной стратегии продукт
ориентирован на всех потребителей.

. Стратегия концентрации — ориентация на
изолированные сегменты рынка (на удовлетворение специфической потребности).

Может использоваться и матрица «продукт —
рынок», предложенная И. Ансоффом .

При этом стратегический выбор должен
анализироваться с позиции бизнес-процессов.

Конкретные осязаемые результаты этапа выработки
стратегии дают значительный материал на входе следующего этапа, архитектуры
процессов, и включают:

Документально оформленные версии:

• видения перспективы на длительный срок;

• миссии организации;

• задач;

• стратегического устремления;

• целей;

Контекст или бизнес-модель, которая включает:

• клиентов (по типам и объемам);

• услуги/продукты;

• партнеров;

• ключевые дифференцирующие факторы;

• ресурсы.

. Ключевые дифференцирующие факторы организации.

Анализ внешних и внутренних аспектов организации

Организация анализирует внутренние и внешние
аспекты. Под внутренними аспектами мы подразумеваем сильные и слабые стороны,
компетенции и ограничения организации, а под внешними — воздействие на
организацию конкурентной и окружающей среды. Глубина и степень детальности
анализа зависят от выбранного сценария BPM. В «рулевом» сценарии этот шаг может
быть более детальным, чем в сценарии «вне поля зрения». Полезными моделями для
применения на этом шаге являются:

• анализ ССВУ (сильные/слабые стороны,
возможности и угрозы) ;

• ключевые компетенции ;

• конкурентные силы ;

• аспекты окружающей среды .

Выбор стратегических характеристик

После анализа необходимо сделать выбор
стратегических характеристик и зафиксировать их. В сценарии «рулевой» чрезвычайно
важно ответить на перечисленные ниже вопросы, при этом ответы должны быть
максимально актуализированы. При подходе «вне поля зрения» обычно достаточно
иметь четкое понимание большинства из этих вопросов без необходимости полностью
переделывать каждый ответ и увязывать его с проектом BPM.

Определение влияния стратегии на процессы

процессный управление
бизнес

На этом шаге в общих чертах анализируется
влияние стратегии организации на бизнес-процессы. Этот шаг применим ко всем
четырем упомянутым выше сценариям («обычная работа», «рулевой», «пилотный
проект» и «вне поля зрения»). Походящие модели, изложенные в данной главе,
применяются для описания этих воздействий. Влияние на процессы оказывает не
только стратегия организации, но и результаты анализа , который должен
проводиться как часть изучения внутренних и внешних аспектов организации, а
также определение стратегии . Это охватывает:

• стратегический выбор;

• ключевые компетенции;

• конкурентные силы;

• анализ ССВУ (SWOT).

Стратегический выбор должен анализироваться с
позиции бизнес-процессов. Важно с самого начала достичь консенсуса по вопросу
выбора стратегических характеристик, поскольку только после этого можно достичь
согласия в вопросе о процессах, поддерживающих стратегический выбор.

Оценка эффективности бизнес-процессов с помощью
системы сбалансированных показателей

Сбалансированная система показателей — это
система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее
эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все
аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название
системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и
долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и
вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами
деятельности.

В целях внедрения процесса сбалансированного
управления, ориентированного на результат, необходимо рассчитать затраты на
внедрение данного механизма управления, а также па стадии формирования бюджетов
необходимо разработать показатели, позволяющие оценивать эффективность
произведенных бюджетных расходов и степень достижения цели.

Затраты на внедрение сбалансированного механизма
управления бизнес-процессами относительно небольшие, конечно, в том случае,
если компания не приобретает специальные дорогостоящие программные продукты для
комплексной автоматизации процесса управления. Затраты необходимы для
дополнительного набора кадров, в частности экономистов, необходимых для
реализации бюджетирования, а также для внедрения автоматизированных систем
документооборота.

Целью внедрения сбалансированного механизма
управления бизнес-процессами является повышение эффективности деятельности
хозяйствующего субъекта.

Ю. Д. Батрин выделяет критерий эффективности
предприятия при выполнении возложенных на него функций — превышение доходов над
его затратами.

Сравнение ситуаций «с бюджетированием»
и «без бюджетирования» означает сопоставление показателей двух
вариантов развития предприятия: при разработке и внедрении технологии
бюджетирования и без нее.

Если бюджетирование внедряется на уже
существующем объекте, учесть воздействие и оценить его эффективность можно
только на базе так называемых дополнительных доходов и расходов. Другими
словами, и результаты, и затраты должны определяться на основе сопоставления
ситуаций «с бюджетом» и «без бюджета», а не как-то иначе
(например, неприемлемо сравнение характеристик объекта «до» и
«после» использования бюджета, а тем более игнорирование ситуации
«без бюджета» вообще).

Сбалансированная система показателей дополняет
систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок
перспектив.

Цели и показатели данной системы формируются в
зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают
ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с
клиентами, внутренним бизнес-процессам, а также обучению и развитию персонала.

Сбалансированная система показателей раздвигает
горизонт целей каждой компании далеко за рамки финансовых показателей. Теперь
руководитель имеет возможность определить, как организация работает над
созданием стоимости для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны, и что
следует предпринять, для того чтобы расширить внутренние возможности и увеличить
инвестиции в персонал, бизнес-системы и процедуры с целью совершенствования
своей деятельности в будущем, — с другой. BSC сочетает в себе оценочную
характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса
создания стоимости с финансовыми перспективами как краткосрочных проектов, так
и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции.

Суть подхода состоит в том, что производится
оценка как финансовых эффектов от внедрения информационной системы — снижение
стоимости и продолжительности операционных процессов, так и нефинансовой
составляющей эффекта от автоматизации — повышение лояльности клиента, повышение
темпов вывода на рынок новых продуктов и услуг, повышение качества
управленческих решений и т.д. (что в конечном счете повышает организационную и
социальную эффективность информационных технологий).

Показатели эффективности информационных систем
управления для каждого предприятия нельзя разрабатывать без оценки
потенциальной эффективности, как комплексной информационной системы управления
(КИС), так и отдельных информационных систем как составляющих КИС.

Конечно, потенциальная оценка не дает точный
результат, всегда возможны риски.

Общая характеристика системы управления может
определяться следующим набором параметров:

среднее время выработки решения (быстрота
реакции);

частота ошибочных решений (вероятность принятия
неправильного решения);

средние затраты на выработку решения;

ущерб от необоснованных решений за определенный
период;

скорость обнаружения ошибок в принимаемых
решениях.

-Классический подход к оценке эффективности
рассматривает общую эффективность с позиций трех основных ее составляющих:
организационной, социальной и экономической эффективности .

Организационная эффективность определяется тем,
как информационная система управления способствует достижению целей организации
и адаптации последней к требованиям внешней и внутренней среды, а также к их
изменениям.

Социальная эффективность реализуется в виде
исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, а также клиентов и
партнеров организации. Сюда относятся, например, хорошая оплата труда, приятные
условия работы и возможности для развития личности; отсутствие очередей при
обслуживании и т.д.

Экономическая (финансовая, бюджетная) эффективность
определяется соотношением затрат и результатов в стоимостном выражении.
Ключевыми факторами экономической эффективности являются:

минимизация упущенного дохода или формирование
новых источников дохода;

снижение текущих производственных (эксплуатационных)
затрат;

снижение административно-управленческих затрат;

минимизация налоговых и других обязательных
выплат;

снижение потребности в капитальных затратах;

увеличение оборачиваемости текущих активов.

Внедрение информационных технологий принесет
следующие плюсы повышения эффективности организации:

Повышение “интеллектуальности” бизнеса
(оперативное наличие больших объемов релевантной информации позволяет
управленцу принять перспективное, упреждающее решение).

Оптимизация планирования (своевременный доступ
всех заинтересованных пользователей к важной информации, находящейся в одной
централизованной БД).

Усовершенствование процессов принятия решений —
решения становятся более обоснованными, поскольку они подкреплены достоверной и
оперативной информацией.

Повышение рыночной привлекательности компании.
Рынок благосклонен к тем компаниям, которые демонстрируют внимание к деталям
своей деятельности, и, более того, их полноценный анализ.

Расширение информационной компетентности — чем
большее количество сотрудников имеет доступ к корпоративным данным, тем “умнее”
и мобильнее становится организация в целом.

Создание единой среды сотрудничества.
Организация приобретает мощный заряд развития, ведь каждый из ее членов
работает на достижение прозрачных, понятных и, главное, общих целей.

Реализация системы сбалансированных показателей
для оценки эффективности ИТ-проекта позволяет:

снижение стоимости и продолжительности
операционных процессов;

повышение лояльности клиента;

повышение темпов вывода на рынок новых продуктов
и услуг;

повышение качества управленческих решений (что в
конечном счете повышает организационную и социальную эффективность
информационных технологий).

-Классические методы оценки эффективности
инвестиционных проектов предполагают необходимость оценки доходной и затратной
части проектов с последующей их интеграцией при расчете обобщенного денежного
потока проекта.

Выделяет четыре области для оценки эффективности
компании:

финансы;

клиенты;

внутренние бизнес-процессы;

Поэтому оценивать эффективность внедрения
ИТ-системы без оценки эффективности изменения работы предприятия невозможно.
Значит, детальная количественная оценка эффектов возможна при точном
определении цели внедрения ИТ и последующей необходимостью структуризации
конечных финансово-экономических целевых показателей до уровня ИТ-процедур .

В настоящее время существует несколько основных
методов оценки ИТ-проектов:

традиционный;

Методологии входящие в этот метод используют
традиционные финансовые расчеты с учетом специфики ИТ и необходимости оценивать
риск.

Экономическая добавленная стоимость
(EconomicValueAdded, EVA) Основная характеристика EVA — это использование
чистой операционной прибыли, из которой̆ вычитаются соответствующие
денежные затраты.

Полная стоимость владения (TotalCostofOwnership,
TCO)

Данные метод является эффективным подходом к определению наилучшего соотношения
цена/качество на основе рассмотрения таких ключевых бизнес-процессов, как
восстановление серверов после сбоев, доработка ПО, управление модернизацией
и техподдержка.

Совокупный̆ экономический̆ эффект
(TotalEconomicImpact, TEI). По данной методологии руководители оперируют тремя
основными параметрами — стоимостью, преимуществами и гибкостью. Для каждого из
них определяется свой уровень риска. Анализ стоимости обычно
осуществляется по методу TCO.

Быстрое экономическое обоснование
(RapidEconomicJustification, REJ) Автором методологии является компания
Microsoft и предусматривает конкретизацию модели TCO за счет установления
соответствия между расходами на ИКТ и приоритетами бизнеса.

качественный (эвристический);

В методах данной группы предполагается дополнить
количественные расчеты субъективными и качественными оценками, которые
позволяют определить ценность персонала и процессов.

Система сбалансированных показателей̆
(BalancedScorecard). 
В рамках этой̆
методики традиционные показатели финансовых отчетов объединяются с
операционными параметрами, что создает достаточно общую схему, позволяющую
оценить нематериальные активы.

Информационная экономика (InformationEconomics,
IE)
.
Данный подход ориентирован на объективную оценку портфеля проектов и
предусматривает направление ресурсов туда, где они приносят наибольшую выгоду.
Идея заключается в том, чтобы заставить информационную службу и
бизнес-менеджеров расставить приоритеты и представить более объективные
заключения о стратегической̆ ценности отдельных проектов для бизнеса.

Управление портфелем активов
(PortfolioManagement). По данной методике, все сотрудники 
информационной̆
службы и ИТ-проекты рассматриваются как активы, которые управляются по тем же
самым принципам, что и любые другие инвестиции.

Система показателей̆ ИТ (IT Scorecard)
.
Метод возник как альтернативный методологии BalancedScorecard, и больше нацелен
на тактический подход, ориентированный̆ на информационные технологии и
направленный̆ на привлечение ИТ-ресурсов к решению стратегических задач.

Вместо четырех классических основных направлений
сбалансированных показателей̆ определяются следующие направления:

развитие бизнеса;

производительность;

качество (для ИТ — как с внутренней̆, так и
с внешней̆ точки зрения) и принятие решений.

вероятностный;

В этих методах используются статистические и
математические модели, позволяющие оценить вероятность возникновения риска.

Справедливая цена опционов
(RealOptionsValuation, ROV). 
Методология
направлена на определение количественных параметров гибкости и позволяет
оценить эффективность аренды, слияния, покупки и производства.

Прикладная информационная экономика
(AppliedInformationEconomics, AIE). Метод подойдет в случае, если нужна
качественная, статистически верная методика анализа рисков, которая обезопасит
руководителей̆, недостаточно хорошо владеющих предметом.

смешанный.

Подход включает использование вероятностного,
финансового и качественного в одном предприятии.

Для оценки финансовой эффективности проектов
целесообразно применять так называемые динамические методы, основанные
преимущественно на дисконтировании образующихся в ходе реализации проекта денежных
потоков.

Заключение

Бизнес-процесс — это совокупность
взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного
продукта или услуги для потребителей. Бизнес-процесс начинается со спроса
потребителя и заканчивается его удовлетворением. Он может быть декомпозирован
на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также
направлены на достижение цели основного бизнес-процесса.

Процессный подход к управлению позволяет
руководителям определять и управлять ключевыми процессами и результатами
деятельности компании, действительно создающими добавленную стоимость; а также,
интегрировать часто разрозненные действия функциональных департаментов и
направлять их усилия на единый результат. Компания, построенная по процессному
принципу, более гибкая и адаптивная. Управление на основе процессов позволит
точно знать «Кто и за что отвечает» и как каждая операция влияет на
конечный результат.

Управление на основе процессов позволит повысить
эффективность горизонтальных связей между подразделениями. Технология описания
бизнес-процесса делает все операции компании прозрачными и понятными, позволяет
анализировать операции и находить в них проблемы, приводящие к сбоям. Как
следствие, процессный подход значительно упрощает адаптацию новых сотрудников и
снижает зависимость работы компании от человеческого фактора. Важно, что
процессная система упрощает управление операционными расходами. Таким образом,
многие проблемы современного российского менеджмента может решить использование
процессно-ориентированного подхода и инструментов управления бизнес-процессами.
Данная технология на сегодняшний момент является очень популярной, так как она
позволяет навести порядок в компании и заложить механизм улучшения процессов.

Список литературы

1.
Абдулжанов А.Г. Маркетинг. Исследования. Организация.

Внедрение./А.Г.
Абдулжанов, И.Х. Баширов -М.: Кассиопея, 2009. — 297 с.

.
Афанасьев М.И. Стратегия и практика фирмы/ О.В. Афанасьев:

Маркетинг
-М.: Финстатинформ, 2009. -290 с.

.
Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы/ М.А. Алексеева — М.: Финансы и
статистика, 2008. -112 с.

.
Виханский, О.С. Менеджмент./ О.С.Виханский, А.И. Наумов —

М.:Экономистъ,
2013.- 528 с.

.
Воронов А.О. Устойчивое развитие предприятия как стратегическая

цель
маркетинга./А.О. Воронов -М.: Маркетинг, 2008. — 367с.

.
Горелов Н.А. Менеджмент / Н.А. Горелов — М.: Высшая школа, 2011. —

с.

.
Процессный подход // Серия: Все о качестве. Зарубежный опыт. -М.:

НТК
-Трек, 2011.__

.Крышкин,
О. Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес- процессы. — М. :
Альпина Паблишер, 2013.

.Марка,
Д. Методология структурного анализа и проектирования (SADT) / Д. Марка, К.
Мак-Гоуэн / пер. с англ. — М. : Весть-МетаТехнология, 1993.

.Панов,
М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. — М. :
ИНФРА-М, 2013.

.Практика
и проблематика моделирования бизнес-процессов. — М. : ДМК-Пресс ; Компания
«АйТи», 2008. — Серия «ИТ-Экономика».

.Репин,
В. В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. — М. : Манн,
Иванов и Фербер, 2013.

.Репин,
В. В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес- процессов / В. В.
Репин, В. Г. Елиферов. — М.: Стандарты и качество, 2008.

.Ротор,
М. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания
ценности / М. Ротор, Дж. Шук. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2008.

.Спицнадель,
В. Н. Основы системного анализа. — СПб. : Издательский дом «Бизнес-пресса»,
2000.

Скорее всего мы уже написали работу на твою тему. Проверь!

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Моделирование бизнес-процессов в последние годы стало модной тенденцией, охватившей многие крупные (и даже не очень крупные) предприятия. Во многих компаниях как грибы растут департаменты организационного развития, отделы процессного управления и иные подразделения, основная задача которых заключается в выработке рекомендаций по совершенствованию деятельности компании на основе применения процессного подхода. На рынке услуг также доступны предложения в области процессного консалтинга, в том числе предложения с конкретной отраслевой специализацией. Таким образом, управление бизнес процессами — не просто популярное увлечение на предприятиях разного типа и назначения, а способ систематизации работы.

Объектом курсовой работы является ООО «Агроторг».

Предмет курсовой работы: процесс управления бизнес-процессами в ООО «Агроторг».

Целью курсовой работы является оптимизация бизнес-процесса в ООО «Агроторг».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Исследовать понятие и классификацию бизнес-процессов;

2. Изучить методы моделирования бизнес-процессов;

3. Рассмотреть организационно-экономическую характеристику ООО «Агроторг»;

4. Провести анализ основных бизнес-процессов в компании, и разработать экономико-математические задачи, и обосновать исходную информацию;

5. Произвести внедрение новых бизнес-процессов.

В процессе исследования были проанализированы работы, посвященные управлению бизнес-процессов, таких авторов как Громов А.И., Джестон Д.У., Елиферов В.Г.

Информационная база исследования включает статистические данные, данные сети Internet, а также материалы ООО «Агроторг».

Теоретической основой исследования является труды таких авторов как Громов А.И., Джестон Д.У., Елиферов В.Г., Долганова О.И., Крышкин О., Михеев А.Г., Нелис Й., Репин В.В., и др.

Методы исследования. Обоснование положений, выводов и рекомендаций, содержащихся в курсовой работе, осуществлено путем комплексного применения следующих методов социально-правового исследования: статистического и экономического.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, включающих в себя шесть параграфов, заключения, списка использованных источников и приложений.

1 Теоретические основы моделирования бизнес-процессов

Понятие и классификация бизнес-процессов

Появление термина «бизнес-процесс» связано с развитием отрасли промышленного производства. Когда материальные ценности стали создавать в больших масштабах, возникла необходимость разделить, технологически ставший более сложным, процесс создания товаров на более легкие и мелкие задачи. Раньше доминировал ручной индивидуальный труд, когда один мастер высокой квалификации выполнял все действия самостоятельно. С развитием промышленности появилась цепочка технически более сложных задач. Для их реализации стали выделять специально обученных исполнителей с особыми знаниями и навыками. Нововведения привели к повышению эффективности работы предприятий, увеличению их производительности, появлению понятия бизнес-процессы предприятия, а также рождению методик управления бизнес-процессами.^[1]

В XX веке американским инженером Фредериком Тейлором были разработаны научные методики управления предприятиями, способствующие стандартизации распределения задач в целях оптимизации деятельности организации. Впоследствии к концу XX века известный гуру менеджмента Питер Друкер провел большую работу по упрощению и децентрализации сложносоставных процессов. В итоге появилась невероятно популярная сегодня концепция аутсорсинга.

Бизнес-процесс — это регулярно повторяющаяся последовательность взаимосвязанных мероприятий (операций, процедур, действий), при выполнении которых используются ресурсы внешней среды, создается ценность для потребителя и выдается ему результат. У бизнес-процесса должен быть единый менеджер, который управляет процессом и отвечает за его результат. В деятельности любой компании можно насчитать как минимум несколько десятков бизнес-процессов. Чтобы их как-то структурировать и выделять конкретный процесс из общей массы вводят определенные классификации.

Потребитель может быть, как внешним, так и внутренним по отношению к организации. Внешний потребитель — это потребитель, который не входит в состав данной организации, а внутренний — тот потребитель, который находится в рамках данной организации.

Важно знать потребителя бизнес-процесса потому, что именно он явным или неявным образом задает требования к процессу и, следовательно, может оказывать влияние даже на сам факт существования конкретного процесса.^[2]

Результат бизнес-процесса — это, пожалуй, наиболее важная его составляющая. Деятельность без результата не может быть, в противном случае это не деятельность, а просто некое бесцельное времяпрепровождение. Без достижения результата (причем, заметим, с требуемыми потребителю характеристиками) деятельность бессмысленна. А от того, как процесс выстроен, зависят в том числе и издержки этого процесса.

У бизнес-процесса должен быть единый менеджер, который управляет процессом и отвечает за его результат. На практике часто бывает (это характерно для крупных компаний), что у бизнес-процесса есть так называемые владелец и менеджер процесса. Обе эти фигуры отвечают за результаты, но при этом владелец процесса обладает полномочиями изменять сам порядок выполнения процесса, а менеджер процесса осуществляет оперативное управление.^[3]

Существует некоторое количество классификаций бизнес-процессов. Мы приведем две из них. Более подробная детально отражает нюансы процессов, а более краткая обычно применяется консультантами при комплексном описании бизнес-процессов предприятий.

Итак, более подробная классификация бизнес-процессов имеет следующий вид: — основные процессы; — сопутствующие процессы; — вспомогательные процессы; — обеспечивающие процессы; — управляющие процессы; — процессы развития.^[4]

Более простая классификация бизнес-процессов состоит из следующих типов: — управляющие процессы; — основные процессы; — вспомогательные процессы.^[5]

При этом, чтобы не путаться в определениях, проще показать, как эти две классификации соотносятся между собой (табл. 1).

Таблица 1

Соответствие классификаций бизнес-процессов

Подробная классификация	Простая классификация
Основные процессы. Сопутствующие процессы	Основные процессы
Вспомогательные процессы. Обеспечивающие процессы	Вспомогательные процессы
Управляющие процессы. Процессы развития	Управляющие процессы

Хотелось бы сразу подчеркнуть, что эти процессы можно классифицировать не только таким образом. В реальной практике встречались, например, отдельно процессы взаимодействия с клиентами. Выбор классификации не столь принципиален, важно лишь понимать, зачем вообще нужна классификация. Дело в том, что в деятельности компании можно насчитать как минимум несколько десятков бизнес-процессов. Чтобы их как-то структурировать, и вводят определенные классификации.

С классификациями вообще все не так однозначно. Классический пример — процесс «Управление персоналом». К какому из типов по простой классификации его отнести? Ответ на этот вопрос будет неоднозначный. Процесс управления персоналом, если его проанализировать, состоит из ряда относительно независимых подпроцессов. Так, под процесс «Подбор персонала» явно относится к вспомогательным, поскольку при его реализации снабжаются все процессы организации ресурсами — сотрудниками. А вот под процесс «Планирование штатного расписания» следует отнести к управляющим, поскольку он задает, по сути, план набора персонала, т. е. создает некоторое управляющее воздействие для службы набора персонала. Примерно аналогичная ситуация будет с бухгалтерским учетом. Подготовка установленной бухгалтерской и налоговой отчетности — это обеспечивающий процесс. А подготовка первичных документов, из которых и собирается отчетность, — это вообще не процесс, а отдельные процедуры в основных бизнес-процессах.^[6]

Формирование и структурирование предполагает рассмотрение не только типологии, но и учет уровня процесса.

Таблица 2

Уровни бизнес-процессов

Уровни процессов	Примеры
Процессы 1 уровня Цепочка предприятий	Организация внешних процессов, например, цепочка производственной кооперации. Пример: процесс логистики поставок по предприятиям производственной сети
Процессы 2 уровня Предприятие	Организация прохождения заказа на предприятии. Пример: процесс закупок на предприятии
Процессы 3 уровня Структурное подразделение	Организация прохождения заказа в структурном подразделении: Пример: разработка заказа в отделе закупок
Процессы 4 уровня Рабочая система	Организация прохождения заказа в отдельной рабочей системе: Пример: согласование сроков поставки заказа сотрудником N.

 Для описания процесса с качественно-количественной, пространственно-организационной и технически-технологической точек зрения используются характеристики (параметры), которые заданы стандартом ENISO 9001:2000. Параметры процесса – данные для обозначения результативности и эффективности, например, затраты, время выполнения, качество, точность.

1.2 Методы моделирования бизнес-процессов

Моделирование бизнес-процессов компании может быть выполнено во множестве вариантов. Особое внимание стоит уделить объектно-ориентированному и функциональному подходам.

В рамках функционального подхода основной структурообразующий элемент – функция (действие), объектно-ориентированного – объект. В рамках функционального подхода организация моделирования бизнес-процессов подразумевает построение схемы технологического процесса в виде последовательности операций. На входе и выходе каждой отображаются объекты разного происхождения: материального и информационного типа, а также применяемые ресурсы, организационные единицы.

В рамках методологии функционального моделирования, где ведется построение структурных диаграмм бизнес-процессов и потоков информации, отображается последовательность функций, в которых выбор конкретных альтернатив процессов является достаточно сложным, а схем взаимодействия объектов нет.

Функциональное моделирование бизнес-процессов имеет весомое достоинство – наглядность и понятность отображения на разных уровнях абстракции. Это особенно важно на этапе введения в отделы компании созданных бизнес-процессов. При функциональном подходе детализация операций представляется в несколько субъективном виде, что приводит к сложности построения бизнес-процессов.^[7]

Моделирование бизнес-процессов при объектно-ориентированном подходе строится по следующей схеме: сначала выделяют классы объектов, после чего определяют действия, в которых объекты должны принять участие.^[8]

Сейчас можно отметить тенденцию интеграции разных способов моделирования и анализа систем. Проявляется она в том, что создаются интегрированные средства моделирования бизнес-процессов. Одно из них – продукт немецкой компании IDS Scheer под названием ARIS – Architecture of Integrated Information System. В систему ARIS входит комплекс средств, позволяющих анализировать и моделировать работу компании. В основе системы лежат различные методы моделирования, в совокупности отражающие разные взгляды на изучаемую среду. Одну и ту же модель можно создавать с применением нескольких методов. Благодаря этому специалисты с разным уровнем теоретических знаний могут использовать ее в своих целях и настраивать на взаимодействие с системами с собственной спецификой.

Ключевой бизнес-моделью АRIS является eEPC (extended Event Driven Process Chain – расширенная модель цепи бизнес-процессов, которыми управляют события). По сути, она расширяет возможности IDEF0, IDEF3 и DFD, обладает своими плюсами и минусами. Использование достаточного количества объектов, соединенных друг с другом различными видами связей, позволяет существенно увеличить размер модели и превратить ее в плохо читаемую.^[9]

В еЕРС бизнес-процесс является потоком последовательно проводимых работ (функций, процедур, мероприятий), расположенных в хронологическом порядке. Точная продолжительность процедур в еЕРС не отображается наглядно, вследствие чего не исключено появление в ходе разработки моделей ситуаций, в которых одному исполнителю придется решать две задачи в одно время. Символы логики, применяемые при моделировании, помогают отобразить ветвление и соединение процесса.

Чтобы узнать, сколько на самом деле длятся процессы, следует пользоваться иными инструментами описания, к примеру, графиками Ганта в системе MS Project. Ericsson-Penker Способ Ericsson-Penker интересен, главным образом, тем, что в его рамках была предпринята попытка использовать UML, когда проводилось процессное моделирование бизнес-процессов. Разработчики метода создали собственный профиль UML, чтобы выполнять моделирование бизнес-процессов.

Для этого вводили набор стереотипов, описывавших ресурсы, процессы, цели и правила работы компании. В рамках метода применяют 4 главных категории бизнес-модели:

1. Ресурсы – разные объекты, которые используются или участвуют в бизнес-процессах (речь может идти о материалах, продуктах, людях, информации).

2. Процессы – виды деятельности, вследствие которых ресурсы переходят из одного состояния в другое по определенным бизнес-правилам.

3. Цели – назначение бизнес-процессов. Их можно делить на составляющие и соотносить эти подцели с конкретными процессами.

4. Бизнес-правила – условия или ограничения реализации бизнес-процессов (функциональные, структурные, поведенческие). Правила можно определять, используя язык ОCL.

5. Основная диаграмма UML-метода – диаграмма деятельности. Ericsson-Penker демонстрирует процесс в виде деятельности со стереотипом «process» (основу представления составляет расширение метода IDEF0).^[10]

В полную бизнес-модель входит много представлений, схожих с представлениями архитектуры ПО. Все представления в отдельном порядке выражены в одной диаграмме UML и более. Диаграммы могут включать в себя разные виды и изображать цели, правила, процессы и ресурсы при взаимодействии.

1.3 Стандарты моделирования бизнес-процессов

Рассмотрим стандарты моделирования бизнес-процессов:

IDEF0. При комплексном подходе к управлению в основном пользуются стандартом моделирования бизнес-процессов IDEF0, так как это классический метод. Ключевой принцип подхода заключается в том, что деятельность компании структурируется на основе ее бизнес-процессов, а не организационно-штатной схемы. Бизнес-процессы, формирующие значимый результат для потребителя, являются наиболее ценными, а в будущем необходимо их улучшать.^[11]

IDEF1. Изначально стандарт IDEF1 вырабатывался, чтобы стать инструментом для анализа и изучения связи между потоками информации в рамках финансовой деятельности предприятия. Моделирование бизнес-процессов по методике IDEF1 призвано показать, как должна выглядеть информационная структура компании. Информационное моделирование бизнес-процессов включает несколько составляющих.

IDEF2. Поскольку анализировать динамические системы достаточно сложно, в данный момент стандарт почти не используют, и он, едва появившись, перестал развиваться. Сегодня есть алгоритмы и их компьютерные реализации, при помощи которых становится возможным превращение набора статистических программ IDEF0 в динамические модели, базой для построения которых выступают «раскрашенные сети Петри» (CPN – Color Petri Nets).

IDEF3 – IDEF14. Основной элемент IDEF3 – диаграмма, как и в IDEF0. Не менее важный компонент – действие, которое также называют «единицей работы». Действия в рамках данной системы отражены в виде прямоугольника из диаграмм.

IDEF4 является методологией создания объектно-ориентированных систем. Благодаря IDEF4 можно наглядно отобразить структуру объектов и заложенные принципы, по которым они взаимодействуют. Это дает возможность проводить анализ и улучшение сложных объектно-ориентированных систем.

IDEF5 является методологией изучения сложных систем.

IDEF6 – Design Rationale Capture – обоснование проектных действий. IDEF6 позволяет значительно упрощать процесс получения информации о моделировании, ее представление и применение при создании фирмами управленческих систем. «Знания о способе» – это определенные обстоятельства, причины, скрытые мотивы, обосновывающие выбранные методы создания моделей. То есть «знания о способе» можно интерпретировать как ответ на вопрос: «Почему получилась именно эта модель, с этими, а не иными характеристиками?». Большая часть способов моделирования концентрируется на создаваемых моделях, не углубляясь в их разработку. Вариант IDEF6 нацелен именно на разработку.

IDEF 7 – Information System Auditing – аудит информационных систем. Метод востребован, но его так и не доработали до конца. IDEF8 – User Interface Modeling. Метод создания интерфейсов взаимодействия системы с оператором (пользовательских интерфейсов). В данный момент при разработке интерфейсов основное внимание уделяют их внешнему виду.

IDFE8 сосредоточен на программировании оптимальной взаимной коммуникации пользователя и интерфейса на 3 уровнях: операции (какая она); вариантах взаимодействия, которые зависят от специфической роли пользователя (как именно тот или иной пользователь должен выполнять ее); и, наконец, на составляющих интерфейса (элементах управления, предлагаемых им для операции).

IDEF9 – Scenario-Driven IS Design (Business Constraint Discovery method) – метод исследования бизнес-ограничений. Призван облегчить обнаружение и анализ ограничений в условиях работы компании. Как правило, при создании моделей не в полном объеме описывают ограничения, способные изменить ход процессов в организации. Информация об основных ограничениях, характере их влияния в лучшем варианте остается не до конца согласованной, нераспределенной рационально, однако нередко она в принципе отсутствует.

IDEF10 – Implementation Architecture Modeling – моделирование архитектуры выполнения. Система моделирования бизнес-процессов достаточно востребована, несмотря на то, что не разработана до конца.

IDEF11 – Information Artifact Modeling. Также востребованный, но не доработанный полностью метод.

IDEF12 – Organization Modeling – организационное моделирование бизнес-процессов. Метод востребован, но не выработан полностью.

IDEF13 – Three Schema Mapping Design – трехсхемное проектирование преобразования информации. Востребованный, но не окончательно созданный метод.

IDEF14 – Network Design – метод проектирования компьютерных сетей, основу которых составляют специфические сетевые компоненты, конфигурации сетей, анализ требований. Способ также поддерживает решение по разумному распределению финансовых средств, что позволяет существенно экономить.^[12]

DFD. Диаграммы информационных потоков DFD – это иерархия функциональных процессов, связывающих потоки информации. Целью представления является демонстрация преобразования каждым процессом входных данных в выходные, а также выявление отношений между процессами. По этому методу модель системы определяют в виде иерархии диаграмм информационных потоков, описывающих асинхронный процесс преобразования данных от их ввода в систему до выдачи пользователю.^[13]

Строительство иерархии DFD требуется, прежде всего, для ясного и понятного описания системы на всех уровнях детализации, а также разделения этих уровней на несколько частей с определенной взаимосвязью.

Таким образом, бизнес-моделирование стоит применять при решении любых задач, связанных с выявлением проблем и «узких мест», с оптимизацией и модернизацией бизнеса и т.д. А в случае автоматизации какого-либо этапа работы или создания автоматизированной системы управления бизнесом на основе проектно-ориентированного подхода качественная бизнес-модель, выполненная в том или ином языке моделирования, станет готовым руководством для технических специалистов. Удобство, универсальность, простота восприятия – это те причины, по которым от словесных описаний в бизнес-сфере все больше переходят к бизнес-моделированию. А применение готовых языков позволяет работать с моделями быстро, избегать ошибок, и также без проблем вносить любые изменения.

Глава 2. Управление бизнес-процессами в ООО «Агроторг»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Агроторг»

ООО «Агроторг» — сельхоз предприятие. Основным видом деятельности компании является: выращивание зерновых культур, оптовая торговля мукой, выращивание скота. Организация уделяет большое внимание уровню квалификации персонала, для это­го направляет кадры на подготовку в высшие учебные заведения.

Основными конкурентами по реализации продукции являются ООО «Регион», ООО «ПродТорг». Применительно к ООО «Агроторг» наиболее эффективна линейно-функциональная структура управления (рис.3).

Рисунок 2 — Организационная структура управления ООО «Агроторг»

Прибыль ООО «Агроторг» формируется из выручки от всех видов деятельности после возмещения материальных и приравненных к ним затрат и расходов на оплату труда. Основные показатели деятельности организации представлены в табл. 3.

Таблица 3

Основные показатели деятельности ООО «Агроторг» за 2017-2018 годы, тыс. руб.

№ п.п.	Показатели	2017 год	2018 год	Отклонение (+;-)	Темп изменения, %
по уровню, %	в сумме
1	Выручка от продаж	33545	40251	—	6706	120,0
2	Себестоимость	22360	24960	—	2600	111,6

Продолжение таблицы 3

№ п.п.	Показатели	2017 год	2018 год	Отклонение (+;-)	Темп изменения, %
по уровню, %	в сумме
3	В % к выручке	66,66	62,01	-4,65	—	—
4	Валовая прибыль	11185	15291	—	4106	136,7
5	В % к выручке	33,34	37,99	4,65	—	—
6	Коммерческие и управленческие расходы	1764	2296	—	532	130,2
7	В % к выручке	5,26	5,70	0,44	—	—
8	Прибыль от продаж	9421	12995	—	3574	137,9
9	В % к выручке	28,08	32,28	4,20	—	—
10	Прочие доходы	1009	1011	—	2	100,2
11	Прочие расходы	2276	2558	—	282	112,4
12	Прибыль до Налогообложения	8154	11148	—	2994	136,7
13	В % к выручке	24,31	27,70	3,39	—	—
14	Платежи в бюджет	2099	2203	—	104	104,9
15	Чистая прибыль	6055	8945	—	2890	147,7
16	В % к выручке	18,05	22,22	4,17	—	—
17	Численность работников, чел.	55	60	—	5	109,1
18	Производительность труда работников	610	671	—	61	110,0
19	Среднемесячная заработная плата, р.	15000	15800	—	800	105,3
20	Основные фонды	18040	19317	—	1277	107,1
21	Фондоотдача, р.	1,85	2,08	—	0,23	112,4

Фактическая выручка в 2018 году составила 40251 тыс. руб., превысила показатель предыдущего периода на 6706 тыс. руб., или на 20,0%. В ООО «Агроторг» цены на реализуемую продукцию в 2018 году, возросли на 15,4 %. Отсюда индекс цен равен 1,154. Прибыль от продаж по ООО «Агроторг» в 2018 году увеличилась по сравнению с 2017 годом на 3574 тыс. руб., или на 37,9% и составила 12995 тыс. руб. Рентабельность продаж возросла на 4,20% к выручке и составила в 2018 году 32,28% к выручке, что является положительным результатом.

Рассматривая основные показатели по труду, можно сказать, что численность работающих увеличилась в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 5 чело­век или на 9,1%. Производительность труда работников возросла на 61 тыс. руб., её изменение составило 110,0%. Средняя заработная плата увеличилась на 800 р. или на 5,3%. Положи­тельным фактом является то, что темп роста производительности труда работников (110%) выше темпа изменения средней заработной платы (105,3%). Среднегодовая стоимость основных средств увеличилась в 2018 году в сравнении с 2017 годом на 1277 тыс. руб. или на 7,2%, повысился показатель фондоотдачи на 0,23 р., т.е. эффективность их использования.

2.2 Анализ основных бизнес-процессов в компании

ООО «Агроторг» для моделирования бизнес-процессов использует программу AllFusion Process Modeler. AllFusion Process Modeler — позволяет проводить описание, анализ и моделирование модели данных. Ниже представлена разработанная функциональная модель в виде IDEF0-диаграммы.

Рисунок 3 — Основные бизнес-процессы при производстве яровых зерновых в ООО «Агроторг»

На первом уровне IDEFO-диаграммы присутствуют три основных бизнес-процесса: — «Выполнить планирование и распределение посевных материалов и площадей»; — «Выполнить полевые работы»; — «Произвести первичную обработку и продажу зерна».

Вторым этапов является — полевые работы ООО «Агроторг». На данном этапе проводятся такие операции как: — «Выполнить предпосевную обработку»; — «Засеять поля»; — «Произвести уход за засеянными полями»; — «Выполнить уборку урожая».

Рисунок 4 — Бизнес-процесс «Выполнить полевые работы» при производстве яровых зерновых

Следующим этапом предпосевной обработки почвы является основная обработка почвы.

Рисунок 5 — Бизнес-процесс «Выполнить предпосевную обработку поля» при производстве яровых зерновых

Далее следует анализ системы основной обработки почвы состоит из лущения стерни, обра­ботки почвы гербицидами, внесения минеральных удобрений и вспашки зяби.

Рисунок 6 — IDEF0- диаграмма бизнес-процесса «Выполнить основную обработку почвы» при производстве яровых зерновых

Уход за засеянными полями включает операции прикатывания почвы и борьбу с вредителями, сорняками и болезнями сельскохозяйственных культур.

Рисунок 7- IDEF0- диаграмма бизнес-процесса «Произвести уход за засеянными полями» при производстве яровых зерновых

Уборка урожая включает 2 основных бизнес-процесса – рисунок 8.

Рисунок 8 — IDEF0- диаграмма бизнес-процесса «Выполнить уборку урожая» при производстве яровых зерновых

Завер­шающие этапы производства зерновых включают доставку на механический ток, где зерно проходит сушку и первоначальную обработку, и продажу зерна.

Рисунок 9 — IDEF0- диаграмма заключительных бизнес-процессов производства зерновых в ООО «Агроторг»

Таким образом, на данном этапе ООО «Агроторг» заверша­ет работу по производству зерна.

Подводя итог проделанной работе по моделированию бизнес-процессов производства зерновых, можно сделать вывод, что предприятие работает по научно обоснованному технологическому процессу с агрономической точки зрения, а с экономической такой бизнес — процесс производства зерновых довольно затратный.

Потому необходимо разработать последовательность бизнес-процессов возделывания в ООО «Агроторг» по ресурсосберегающей техноло­гии, наиболее перспективными почвозащитными, ресурсосберегающими из которых являются минимальная и нулевая обработки почвы.

В Приложении А представлены IDEFO-диаграммы только тех этапов возделывания зерновых, которые отличаются от традиционных, рассмотренных выше. В ресурсосберегающей технологии эти операции заменяются на две операции — безотвальное рыхление с внесением удобрений и весеннее боронование. За счет этого общая стоимость бизнес-процесса «Выполнить предпосевную обработку полей» по первому варианту составляет 81386 руб. а по второму 74459, то есть на 8,51 % меньше. Общая стоимость бизнес-процесса «Произвести ухода за засеянными полями» по традиционной технологии составляет 9492 руб., а по ресурсосберегающей -7200руб., то есть на 24,1% меньше.

Обоснование исходной информации необходимо начать с расчета плановой урожайности зерновых культур, так как в основу планирования развития сельскохозяйственного производства закладывается урожайность зерновых культур.

Для этого необходимо использовать корреляционную модель вида:

, (1)

где – плановая урожайность зерновых культур в районе, ц/га;

— средняя урожайность зерновых культур за 3 последних года, ц/га;

у₀ – средняя урожайность зерновых культур в среднем по району, ц/га;

а₁ – коэффициент регрессии, определяющий темпы прироста урожайности зерновых культур. Коэффициент регрессии а₁ определяется исходя из фактической урожайности зерновых культур в среднем за три года по данному хозяйству, т.е. зависит от величины .

Таблица 4

Расчет

Озимые:	Яровые:	Зернобобовые:
а1= -0,055+29,559-1 (до 0,001); = (60,3+59,7+60,8):3=60,3 цга а1 =-0,055+29,559*1/60,3 = 0,435	а1= -0,055+29,559-1 (до 0,001); = (63,9+56,4+55,7):3=58,7 цга а1 =-0,055+29,559*1/58,7 = 0,448	а1= -0,055+29,559-1 (до 0,001); = (37,1+47,1+24,2):3=36,1 цга а1 =-0,055+29,559*1/36,1 = 0,763

К_n— коэффициент корреляции: К_n = 1+0,033*∆Б

где, ∆Б — разность между баллом пашни по хозяйству и в среднем по району.

Балл пашни по хозяйству — 30,1, по району – 37,5.

К_n= 1+0,033*(30,1-37,5) = 0,7558

t — величина планового периода.

Озимые: =60,3+

Яровые: =58,7+

Зернобобовые: =36,1+

Далее находим прирост урожайности зерновых культур:

∆U=, (2)

Озимые: ∆U = 61,5-60,3=1,2 ц/га; Яровые: ∆U = 59,9-58,7=1,2 ц/га; Зернобобовые: ∆U = 37,8-36,1=1,7 ц/га.

Поправочный коэффициент для расчета урожайности в амбарном весе в среднем по хозяйству определяется соотношением:

К_у=, (3)

где, ВСа и ВСб – валовой сбор в амбарном и бункерном весе соответственно;

t и t+1 – соответственно 2017 и 2018 годы.

Далее необходимо рассчитать поправочный коэффициент для зерновых:

К_у= (13776+12613)/ (15652+14364) =0,879.

Определим плановую урожайность зерновых культур в амбарном весе, путем умножения плановой урожайности зерновых культур на поправочный коэффициент: Y_оз=61,5*0,879=54,1; Y_яр=59,9*0,879=52,7; Y_зб=37,8*0,879=33,2.

Сведём полученные данные в таблицу 5.

Таблица 5

Информация о показателях развития зерновых культур

Группа зерновых	Урожайность, ц/га	Площадь	Планируемый удельный вес
фактическая в амбарном весе	фактическое соотношение	плановая	фактическая	удельный вес	минимальный	максимальный
Озимые	54,1	1,2	64,9	963	0,370	0,296	0,444
Яровые	52,7	1,2	63,2	1442	0,554	0,443	0,664
Зернобобовые	33,2	1,7	56,4	200	0,077	0,061	0,092
В среднем	46,7	X	61,5	2605	1,000	0,800	1,200

Урожайность других основных сельскохозяйственных культур рассчитывается по корреляционной модели вида:

(4)

где — расчетная урожайность культуры вида к, ц/га

yi^k — средняя за 3 года урожайность культуры к в ООО Агроторг», ц/га.

U- приращение урожайности зерновых культур, ц/га,

а₁, а² – коэффициент регрессии.

Значения коэффициентов регрессии отражены в таблице 6.

Таблица 6

Значения коэффициентов регрессии

Культуры
Картофель Овощи Сахарная свекла Рапс Силосные Сено многолетних трав Зеленая масса однолетних трав	2,94 16,4 3,16 1,31 14,1 1,13 1,17	57 153 143 12,5 109 0,68 71,1

На основании данной модели рассчитываем урожайности следующих культур:

Рапс: =23,9+1,31=27,1 ц/га;

Кукуруза на зерно: =103,5+14,1 = 111,9 ц/га;

Картофель вето: =349+2,94 = 353 ц/га;

Сахарная вето свекла вето: =572+3,16 =577 ц/га;

Овощи вето:= 384+16,4= 388 ц/га;

Кукуруза вето на силос вето: =196+14,1=202,4 ц/га;

Многолетние вето травы вето на сено вето: =27,5+1,31=27,7 ц/га;

Многолетние вето травы вето на зеленый вето корм вето, так вето как вето выход вето сена вето по отношению вето к зеленой вето массе вето – в 4,5 раза вето меньше вето, то плановая вето урожайность вето многолетних вето трав вето на зеленую вето массу вето равна вето 4,5*27,7=124,7 ц/га. Многолетние вето травы вето на семена вето: урожайность вето семян вето планируется вето по корреляционной вето модели вето вида вето:

= 0,508*x0,571 (5)

где вето, x – плановая вето урожайность вето зерновых вето.

Таким вето образом вето, =0,508*38,40,571=4,1 ц/га.

Однолетние вето травы вето на зеленый вето корм вето:=192+1,17=194,1 ц/га;

Сенокосы вето на сено вето: 65% от урожайности вето сена вето многолетних вето трав вето 0,65*27,7=18,1 ц/га. Так вето как вето фактическая вето урожайность вето сенокосов вето превышает вето запланированную вето, то в качестве вето плановой вето берем вето фактическую вето урожайность вето сенокосов вето – 31,0 ц/га. Пастбища вето на зеленый вето корм вето: 60% от урожайности вето зеленой вето массы вето многолетних вето трав вето, то есть вето 0,6*124,7=74,8 ц/га. Так вето как вето фактическая вето урожайность вето пастбищ вето превышает вето запланированную вето, то в качестве вето плановой вето берем вето фактическую вето урожайность вето пастбищ вето – 171 ц/га.

Затраты вето труда вето на 1 га планируем вето по корреляционной вето модели вето вида вето:

У=а₀+а₁х₁+а₂х_2, (6)

где вето, х₁ – фактические вето в среднем вето за 2 года вето затраты вето труда вето на 1 га соответствующей вето культуры вето, чел вето./ч.

х₂ – плановая вето урожайность вето данной вето культуры вето, ц/га

а₀, а₁, а₂ – параметры вето корреляционной вето модели вето. Данные вето по данной вето позиции вето находятся вето в таблице вето 7 — Значения вето параметров вето КМ формирования вето затрат вето труда вето.

Далее вето необходимо вето рассчитать вето затраты вето труда вето на 1 га:

Озимые вето зерновые вето: У=13,6+0,712*15,7-0,143*64,9=15,5 чел вето./ч.

Яровые вето зерновые вето: У=7,3+0,712*17,4-0,143*63,2=15,3 чел вето./ч.

Зернобобовые вето: У=2,9+0,712*18,5-0,143*56,4=8,0 чел вето./ч.

Картофель вето: У=18,6+0,67*569,8-0,083*353=371,1 чел вето./ч.

Сахарная вето свекла вето: У=160+0,33*208,7-0,025*577=214,4 чел вето./ч.

Овощи вето: У=240,3+0,42*465,2-0,031*388=423,7 чел вето./ч.

Кукуруза вето на силос вето: У=14,6+0,55*16,8-0,012*202,4=21,4 чел вето./ч.

Многолетние вето травы вето на сено вето: У=6,3+0,75*6,0-0,15*27,7=6,6 чел вето./ч.

Многолетние вето травы вето на зеленый вето корм вето: У=0,85*6,6=5,6 чел вето./ч. (85% от затрат вето труда вето на возделывание вето многолетних вето трав вето на сено вето).

Многолетние вето травы вето на семена вето: У=1,36*6,6=8,9 чел вето./ч. (использован вето поправочный вето коэффициент вето). Однолетние вето травы вето на зеленый вето корм вето: У=20,3+0,45*5,9-0,05*194,1=13,3 чел вето./ч. Сенокосы вето на сено вето: У=27,3+0,6*5,4-0,15*31=25,9 чел вето./ч.

Пастбища вето на зеленый вето корм вето: У=0,22*25,9=5,7 чел вето./ч. (22% от сенокосов вето на сено вето).

Таблица вето 7

Значения вето параметров вето КМ формирования вето затрат вето труда вето

Культуры вето или вето виды вето угодий вето	а0	а1	а2
озимые вето зерновые вето	13,6	0,712	-0,143
яровые вето зерновые вето	7,3	0,712	-0,143
зернобобовые вето	2,9	0,712	-0,143
картофель вето	18,6	0,67	-0,083
овощи вето	240,3	0,42	-0,031
сахарная вето свекла вето	160	0,33	-0,025
силосные вето	14,6	0,55	-0,012
однолетние вето травы вето на ЗК	20,3	0,45	-0,05
многолетние вето травы вето (сено вето*)*	6,3	0,75	-0,15
сенокосы вето на сено вето	27,3	0,6	-0,15

Затраты вето труда вето в напряженный вето период вето определяются вето умножением вето полученных вето годовых вето затрат вето труда вето на соответствующие вето коэффициенты вето:

Таблица вето 8

Расчет вето человеко вето-час вето

наименование вето	результат вето
Озимые вето зерновые вето	У=0,468*15,5=7,3 чел вето./ч.
Яровые вето зерновые вето	У= 0,496*15,3=7,6 чел вето./ч.
Зернобобовые вето	У=0,546*8,0=4,4 чел вето./ч.
Картофель вето	У=0,643*371,1=238,6чел вето./ч.
Сахарная вето свекла вето	У=0,697*214,4 =149,4 чел вето./ч.
Овощи вето	У=0,697*423,7=295,3 чел вето./ч.
Кукуруза вето на силос вето	У=0,828*21,4=17,7 чел вето./ч.
Многолетние вето травы вето на сено вето	У=0,713*6,6=4,7 чел вето./ч.
Многолетние вето травы вето на зеленый вето корм вето	У=0,603*5,6=3,4 чел вето./ч.
Многолетние вето травы вето на семена вето	У=0,511*8,9=4,5 чел вето./ч.
Однолетние вето травы вето на зеленый вето корм вето	У=0,558*13,3=7,4 чел вето./ч.
Сенокосы вето на сено вето	У=0,743*25,9=19,2 чел вето./ч.
Пастбища вето на зеленый вето корм вето	У=0,565*5,7=3,2 чел вето./ч.

Внесем вето данные вето в Приложении вето Б. Колонка вето «Себестоимость вето» отражена вето цена вето за последний вето год вето (2018 год вето). Далее вето проследим вето продуктивность вето животных вето:

, (7)

где вето — плановый вето уровень вето продуктивности вето животных вето вида вето і;

— средний вето фактический вето уровень вето продуктивности вето животных вето за последние вето 2 года вето;

e – основание вето натурального вето логарифма вето;

t – величина вето планового вето периода вето;

а – коэффициент вето регрессии вето.

Значения вето коэффициентов вето регрессии вето для вето планирования вето продуктивности вето животных вето отображены вето в таблице вето 9.

Таблица вето 9

Значения вето коэффициентов вето регрессии вето для вето планирования вето продуктивности вето животных вето

Виды вето животных вето	а
Коровы вето	2,6
Молодняк вето КРС вето	0,0054
Свиньи вето	0,024

Рассчитаем вето продуктивность вето животных вето:

Коровы вето:

Молодняк вето КРС вето:

Свиньи вето на выращивании вето и откорме вето:

Выход вето приплода вето на 1 среднегодовую вето корову вето планируем вето по КМ:

у= 1,11 – 8,99 х-1 (8)

где вето, х-плановый вето надой вето молока вето на 1 корову вето в ц.

у= 1,11 – 8,99* 67,5-1=0,98 гол вето.

Приплод вето на 1 основную вето свиноматку вето за 1 опорос вето определяем вето по КМ вида вето:

у = 11,5- 0,75*х-1 (9)

где вето, х-плановый вето среднесуточный вето привес вето свиней вето на откорме вето, г.

у= 11,5- 0,75*612-1=11,8

Расход вето кормовых вето единиц вето на производство вето 1 ц. продукции вето животноводства вето определяется вето из корреляционной вето модели вето вида вето:

У=а₀+а₁х₁-1 (10)

где вето, х – продуктивность вето животных вето;

а₀ и а₁ – параметры вето модели вето;

В связи вето с тем вето, что вето для вето расчетов вето необходима вето продуктивность вето за год вето, получаем вето:

Коровы вето: 693*365/100000=2,53ц.

Свиньи вето: 612*365/100000=2,23ц.

Чтобы вето определить вето расход вето к.ед. на 1 голову вето, необходимо вето полученный вето результат вето умножить вето на годовую вето продуктивность вето животных вето в ц.:

Коровы вето: (0,63+20,7*(57,5)-1) *67,5=66,9 ц.к.ед.

Молодняк вето КРС вето: (4,3+3,03*(0,593)-1)) *2,53=20,32 ц.к.ед.

Свиньи вето на выращивании вето и откорме вето: (3,1+1,52*(0,452)-1)) *2,23 =10,66 ц.к.ед.

Расход вето к.ед. на 1 основную вето свиноматку вето:10,8+0,38*11,5=15,7 ц.к.ед.

Потребность вето в перевариемом вето протеине вето определяем вето умножением вето полученных вето показателей вето в кормовых вето единицах вето на обеспеченность вето их в переваримом вето протеине вето (для вето коров вето – 102 г., для вето молодняка вето КРС вето – 103 г., для вето свиней вето на выращивании вето и откорме вето и свиноматок вето – 105 г..), то есть вето:

Коровы вето: 56,9*10,2=580,38 кг.п.п.;

Молодняк вето КРС вето:20,32*10,3=209,3 кг.п.п.;

Свиньи вето на выращивании вето и откорме вето: 10,66*10,5=111,9 кг.п.п.;

Свиноматки вето: 15,7*10,5=164,85 кг.п.п.

Затраты вето труда вето на 1 гол вето. в год вето определяется вето по формуле вето:

У=а₀+а₁х₁+а₂х₂, (11)

где вето, x₁ – фактические вето средние вето значения вето затрат вето труда вето на 1 гол вето, чел вето.-ч.

x₂ – плановая вето годовая вето продуктивность вето животных вето, ц.

a₀,a₁,a₂ – параметры вето модели вето.

Коровы вето: У= 60,2+0,85*163,5-1,62*57,5=106,3 чел вето./ч.

Молодняк вето КРС вето: У= 26,6+0,6*58,4-0,7*2,16=60,1 чел вето./ч.

Свиньи вето на выращивании вето и откорме вето: У=5,7+0,82*34,2-1,04*1,65=32,0 чел вето./ч.

Затраты вето труда вето в напряженный вето период вето находим вето по удельному вето весу вето годовых вето, которые вето составляют вето: Коровы вето: 0,239*106,3=25,4 чел вето./ч, Молодняк вето КРС вето: 0,271*60,1=16,3 чел вето./ч, Свиньи вето на выращивании вето и откорме вето: 0,33*32,0=10,6 чел вето./ч.

Свед ветоём данные вето в одну вето таблицу вето 10.

Таблица вето 10

Информация вето по животноводству вето

Вид вето скота вето	Плановая вето продуктивность вето, ц.	Требуется вето на 1 голову вето	Затраты вето труда вето на 1 гол вето, чел вето.-ч.	Себестоимость вето 1ц,тыс вето. руб вето.	Цена вето реализации вето 1ц, тыс вето. руб вето.
ц.к.е.	кг.п.п.	за год вето	в напр вето. период вето
Коровы вето	67,5	56,9	580,4	106,3	25,4	64,6	86,2
Молодняк вето КРС вето	2,53	20,3	209,3	60,1	16,3	604,2	429,5
Свиньи вето на откорме вето	2,23	10,7	111,9	32,0	10,6	470,2	471,7
Свиноматки вето		15,7	164,9	—	—	—	—

В колонки вето Себестоимость вето продукции вето и Цена вето реализации вето заносится вето фактическая вето информация вето за 2018 год вето.

Для вето оптимизации вето рациона вето кормления вето животных вето важным вето является вето установление вето минимальных вето и максимальных вето границ вето скармливания вето кормов вето – таблица вето 11.

Таблица вето 11

Предельные вето нормы вето кормления вето животных вето

Корма вето	Коровы вето	Молодняк вето КРС вето	Свиноматки вето	Свиньи вето на откорме вето
не менее вето	не более вето	не менее вето	не более вето	не менее вето	не более вето	не менее вето	не более вето
Концентрат вето	7	18	4	11	14,4	15,7	8	13,7
Силос вето	18	38	12	24
Картофель вето		2		1,5
Зеленый вето корм вето	40	75	15	38		7,6		1,7
Сено вето	6	12	4	10
Сенаж вето	24	40	15	27
Солома вето	3,2	5,1	2	3
Молоко вето			0,7	1,2			0,05	0,1
Обрат вето			2,5	3,5	0,7	0,9	0,5	1,2

Путем вето перемножения вето каждого вето вида вето корма вето на соответствующее вето ему вето содержание вето питательных вето веществ вето определяем вето максимальные вето и минимальные вето нормы вето питательности вето кормов вето – таблица вето 12.

Таблица вето 12

Питательность вето кормов вето

Вид вето корма вето	Содержание вето кормовых вето единиц вето
Концентраты вето	1
Силос вето	0,2
Картофель вето	0,3
Зеленый вето корм вето	0,19
Сено вето	0,45
Сенаж вето	0,28
Солома вето	0,25
Молоко вето	0,3
Обрат вето	0,13

Рассчитаем вето минимальное вето и максимальное вето содержание вето питательных вето веществ вето в видах вето кормов вето для вето следующих вето животных вето представлен вето в таблице вето 13.

Таблица вето 13

Минимальное вето и максимальное вето содержание вето питательных вето веществ вето в кормах вето

Содержание вето в предельных вето границах вето:	Коровы вето	Молодняк вето КРС вето	Свиноматки вето	Свиньи вето
мин вето	макс вето	мин вето	макс вето	мин вето	макс вето	мин вето	макс вето
— ц.к.ед	28,42	58,33	16,31	37,14	14,49	17,26	8,08	14,21
-кг. п.п.	351,58	701,74	207,62	453,17	138,97	168,66	77,71	137,92

Для вето составления вето ограничений вето задачи вето важное вето место вето отводится вето ресурсам вето ООО вето «Агроторг вето», как вето земельным вето, так вето и трудовым вето. Земельные вето ресурсы вето: пашня вето – 5149 га, сенокосы вето — 1891 га, пастбища вето — 1510 га.

Трудовые вето ресурсы вето: среднегодовые вето затраты вето труда вето составляют вето 1089000 чел вето./ч. Запас вето труда вето в напряженный вето период вето составляет вето 45% от планового вето годового вето запаса вето труда вето: 1089000*0,45=480000 чел вето./ч.

Привлеченный вето труд вето составляет вето 15% от планового вето годового вето запаса вето труда вето:

480000*0,15=67500 чел вето./ч.

Далее вето необходимо вето определить вето границы вето технологических вето ограничений вето:

Площадь вето посева вето зерновых вето от 35до 60% от площади вето пашни вето: 5149*0,35=1802 га.; 5149*0,6=3089 га.

Площадь вето посадки вето льна вето, картофеля вето, сахарной вето свеклы вето, овощей вето и корнеплодов вето (трудо ветоёмких вето культур вето) не должна вето превышать вето 20% от площади вето пашни вето 5149*0,2=1029 га.

Поголовье вето коров вето не более вето 130% от фактического вето поголовья вето 1,3*1620 (в среднем вето за 2 года вето) =2106 гол вето.

Поголовье вето молодняка вето КРС вето не более вето 130% и не менее вето 85% от фактического вето поголовья вето 1,3*4639=6030 гол вето. (в среднем вето за 2 года вето) и 0,85*4639=3943 гол вето.

Поголовье вето свиней вето на откорме вето не более вето 130% и не менее вето 85% от фактического вето поголовья вето 1,3*8369=10880 гол вето. (в среднем вето за 2 года вето) и 0,85*8369=7114 гол вето.

На основании вето расчетных вето данных вето произведем вето расчет вето внедрения вето нового вето бизнес вето-процесса вето.

2.3 Внедрение новых бизнес-процессов

На основании вето данных вето из таблицы вето 14, рассмотрим вето фактические вето и расчетные вето данные вето которые вето характеризуют вето характеризующие вето уровень вето использования вето ресурсов вето в ООО вето «Агроторг вето».

Таблица вето 14

Уровень вето использования вето ресурсов вето

Ресурсы вето	Фактически вето	По расчету вето	Расчет вето в % к факту вето
Пашня вето, га	1726	1726	100,0
Сенокосы вето, га	—	—	100,0
Пастбища вето, га	—	—	100,0
Годовой вето труд вето, чел вето-ч	1089000	1057424	97,1
Труд вето в напряженный вето период вето, чел вето-ч	480000	480000	100,0

Из таблицы вето 14 видно вето, что вето для вето перспективного вето развития вето хозяйства вето земельные вето ресурсы вето будут вето использоваться вето полностью вето. Что вето касается вето трудовых вето ресурсов вето, то в напряженный вето период вето они вето будут вето использованы вето также вето полностью вето, однако вето количество вето годового вето труда вето будет вето снижено вето на 2,9 %. Далее вето рассмотрим вето изменения вето размера вето и структуры вето посевных вето площадей вето, занятых вето под вето отдельными вето видами вето сельскохозяйственных вето культур вето.

Таблица вето 15

Размер вето и структура вето посевных вето площадей вето

Культуры вето	Фактически вето	По расчету вето	Расчет вето в % к факту вето
га	%	га	%
Сахарная вето свекла вето	495	9,6	410	8.0	82,1
Кукуруза вето на силос вето	791	15,4	931	18,1	117,7
Кукуруза вето на зерно вето	326	6,3	—	—	—
Многолетние вето травы вето: на сено вето	307	6,0	1028	20,0	334,9
Однолетние вето травы вето на зеленый вето корм вето	150	2,9	280	5.4	186,7
Рапс вето	435	8,4	367	7,1	84,4
Овощи вето	40	0,8	13	0,3	32,5
Зерновые вето	2605	50,6	2060	40,1	79,1
Картофель вето	—	—	60	1,2	—
ИТОГО вето	5149	100,0	5149	100,0	Х

Из данных, представленных в таблице видно, что в ООО «Агроторг» на перспективу посевы зерновых должны быть сокращены на 545 га, что составляет 79,1 % от уровня 2018 г.

В ООО «Агроторг» предусматривается выращивание продовольственного картофеля площадь которого составит 60 га. Площадь под сахарной свеклой будет сокращена на 85 га или на 17,9 % от уровня 2018 г. Кукуруза на силос будет посеяна на площади большей чем в 2018 г. на 17,7 % или на 140 га. Кукурузу на зерно выращивать не планируется.

Площадь многолетних трав на сено и однолетних трав на зеленый корм будет увеличена на 721 и 130 га соответственно по культурам, что больше чем в 2018 году на 234,9 и 86,7 % соответственно. Площадь под рапсом планируется сократить на 15,6 %. Площадь под овощами также будут уменьшены на 27 га, что эквивалентно сокращению на 67,5 % от уровня 2018 года.

Поскольку наряду с растениеводством ведущей отраслью в ООО «Агроторг» является и животноводство, то необходимо определить параметры развития этой отрасли. Фактическое и запланированное расчетное поголовье животных представлено в таблице 16.

Таблица 16

Поголовье животных, гол.

Вид и группа скота	Фактически	По расчету	Расчет в % к факту
Коровы	41	72	120%
Молодняк КРС	44	47	107%
Свиньи на откорме	47	70	96%

Анализируя данные таблицы 16, можно сказать, что по хозяйству планируется увеличение числа коров на 20 %, молодняка КРС на выращивании и откорме на 7,0 %, при сокращении поголовья свиней на откорме на 4,0 %. Так как в ООО «Агроторг» не вся произведенная продукция подлежит реализации, то необходимо определить перспективные объемы производства и реализации товарной продукции и сравнить их с фактическими.

Данные для анализа представлены в таблице 17.

Таблица 17

Реализация продукции, ц.

Продукция	Фактически, ц	По расчету, ц	Расчет в % к факту
Зерно	70440	111820	159%
Картофель	—	14595	—
Сахарная свекла	225400	236423	105%
Молоко	101480	126722	125%
Мясо	26050	27665	106%

Из таблицы видно, что перспективные объемы реализации по всем видам продукции выше фактических, так продажа зерна будет увеличена на 59 %, предприятие сможет получить прибыль от реализации продовольственного картофеля, который не выращивался в 2018 г. несмотря на сокращение площади занимаемой свеклой планируется рост на 5 % количества проданной продукции обусловленный увеличением урожайности культуры, по сектору животноводства планируется увеличение продажи молока на 25 % и мяса на 6 %.

На заключительном этапе анализа полученного решения рассмотрим показатели, характеризующие уровень и эффективности производства.

Таблица 18

Уровень и эффективность производства

Показатели	Фактически	По расчету	Расчет в % к факту
На 100га сельхозугодий приходится:
молока, ц	1210,3	1557,0	129%
Мясо КРС, ц	132,6	140,6	106%
Прибыль, млн. руб.	5274,9	6247,1	118%
На 100 га пашни приходится:
зерна, ц	2983,7	2442,4	82%
сахарной свеклы, ц	5547,0	4591,6	83%
свинина, ц	318,2	303,9	96%

Из таблицы 18 видно, что в результате решения задачи произошло увеличение количества молока мяса КРС и прибыли приходящихся на 100га сельхозугодий соответственно на 29,6 и 18 % по сравнению с уровнем 2018 года, при этом сократится количество произведенного зерна, сахарной свеклы и свинины приходящейся на 100 га сельхозугодий на 18, 17 и 4 % соответственно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

По результатам первой главы можно сделать вывод что бизнес процесс является одним из методов улучшения качества и эффективности работы организации. Моделирование бизнес процессов позволяет понять работу и провести анализ организации. Это достигается за счет того, что модели могут быть составлены по различным аспектам и уровням управления.

Анализ был проведен ан примере ООО «Агроторг». Основным видом деятельности компании является: выращивание зерновых культур, оптовая торговля мукой, выращивание скота.

ООО «Агроторг» для управления бизнес-процессами используется программу AllFusion Process Modeler. В процессе анализа было проведено исследование функциональной модели в виде IDEF0-диаграммы, которая помогла сформировать описание работы ООО «Агроторг», и выпол­нить анализ, позволяющий увидеть всю совокупность его операций, найти слабые места и снизить риски, повысив таким образом эффективность рабо­ты предприятия.

Результаты анализа показали, что ООО «Агроторг» работает по научно обоснованному технологическому процессу с агрономической точки зрения, а с экономической такой бизнес — процесс производства зерновых довольно затратный. Потому была разработана новая последовательность бизнес-процессов возделывания сельскохозяйственных культур в ООО «Агроторг» по ресурсосберегающей техноло­гии, наиболее перспективными почвозащитными, ресурсосберегающими из которых являются минимальная и нулевая обработки почвы. Анализ стоимости бизнес-процессов производства по традиционной и ресурсосберегающей технологии в ООО «Агроторг» показал, что внедрение новой технологии принесет экономию в затра­тах на 17%, а также сэкономит рабочее временя, необходимое для выполне­ния агротехнических мероприятий. Это позволит проводить все агротехнологические мероприятия в более сжатые сроки, что имеет важнейшее значение особенно при посеве зерновых и при уборке урожая. Следует отметить, что при возделывании зерновых культур по ресурсосберегающей технологии значительно сокращается количество необходимой техники при проведении полевых работ.

Вместе с тем, была поставлена и решена задача по оптимизации бизнес-процессов ООО «Агроторг». Задача заключалась в установлении оптимальной плановой урожайности зерновых культур, и животноводства. Результаты анализа показали, что для перспективного развития хозяйства земельные ресурсы будут использоваться полностью. Что касается трудовых ресурсов, то в напряженный период они будут использованы также полностью, однако количество годового труда будет снижено на 2,9 %.

По результатам выполненной работы считаю цели достигнутыми, задачи выполненными.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абдукаримов, И.Т. Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности коммерческих организаций (анализ деловой активности): Учебное пособие / И.Т. Абдукаримов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 320 c.
2. Басовский, Л.Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие / Л.Е. Басовский, Е.Н. Басовская. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 366 c.
3. Вендров, А. М. Практикум по проектированию программного обеспечения экономических информационных систем / А.М. Вендров. — М.: Финансы и статистика, 2016. — 192 c.
4. Вичугова, А. А. Методы и средства концептуального проектирования информационных систем: сравнительный анализ структурного и объектно-ориентированного подходов / А.А. Вичугова. — М.: Университет, 2016. — 631 c.
5. Громов, А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы. монография / А.И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 367 c.
6. Джестон, Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов / Д. Джестон, Й. Нелис. — М.: Символ, 2015. — 512 c.
7. Долганова, О.И. Моделирование бизнес-процессов: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.И. Долганова, Е.В. Виноградова, А.М. Лобанова. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 289 c.
8. Зороастрова, И.В. Экономический анализ фирмы и рынка: Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / И.В. Зороастрова, Н.М. Розанова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 279 c.
9. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник / В.Г. Елиферов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 319 c.
10. Ипатова, Э. Р. Методологии и технологии системного проектирования информационных систем / Э.Р. Ипатова, Ю.В. Ипатов. — М.: Флинта, 2018. — 256 c.
11. Казакова, Н.А. Экономический анализ: Учебник / Н.А. Казакова. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 343 c.
12. Крышкин, О. Настольная книга по внутреннему аудиту: Риски и бизнес-процессы. / О. Крышкин. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 477 c.
13. Лысенко, Д.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник для вузов / Д.В. Лысенко. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 320 c.
14. Михеев, А.Г. Системы управления бизнес-процессами и административными регламентами на примере свободной программы RunaWFE. / А.Г. Михеев. — М.: ДМК, 2016. — 336 c.
15. Нелис, Й. Управление бизнес-процессами: Практическое руководство по успешной реализации проектов / Й. Нелис, Д. Джестон. — СПб.: Символ-плюс, 2015. — 512 c.
16. Парахина, В.Н. Экономический анализ: Учебное пособие / В.Н. Парахина, Е.В. Галеев, Л.Н. Ганшина. — М.: КноРус, 2015. — 288 c.
17. Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. — 512 c.
18. Репин, В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. — 544 c.
19. Ротер, М. Учитесь видеть бизнес-процессы: Построение карт потоков создания ценности / М. Ротер. — М.: Альпина Паблишер, 2015. — 136 c.
20. Рудакова, О.С. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / О.С. Рудакова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 343 c.
21. Тельнов, Ю.Ф. Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология: Учебное пособие / Ю.Ф. Тельнов, И.Г. Фёдоров. — М.: ЮНИТИ, 2015. — 176 c.
22. Хаммер, М. Быстрее, лучше, дешевле: Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов / М. Хаммер. — М.: Альпина Пабл., 2015. — 356 c.
23. Ширяев, В.И. Управление бизнес-процессами: Учебно-методическое пособие / В.И. Ширяев, Е.В. Ширяев. — М.: Финансы и статистика, 2016. — 464 c.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

IDEF0- диаграмма бизнес-процесса «Выполнить предпосевную обработку поля» при производстве яровых зерновых по ресурсосберегающей технологии

IDEFO-диаграмма бизнес-процесса «Произвести уход за засеянными полями» при производстве яровых зерновых по ресурсосберегающей технологии

Приложение Б

Основная информация по растениеводству

Культура, вид угодий	Урожайность, ц/га	Распределение продукции	Затраты труда, чел/час	Себестоимость тыс./ц	Цена, тыс.руб./ц
Основная	побочная
		семена	корм	товарная	корм	За год	напряж.
Озимые зерновые
продовольственные	64,9	3	6,49	55,41	60,06	15,5	7,3	39,2	50,2
фуражные	64,9	3	61,90		60,06	15,5	7,3	39,2
Яровые зерновые
продовольствен.	63,2	3,5	6,32	53,38	39,4	10,7	7,6	40,6	50,2
фуражные	63,2	3,5	59,70		39,4	10,7	7,6	40,6
Зернобобовые
продовольствен.	56,4	3,5	5,64	47,26		8,0	4,4	41,5	50,2
фуражные	56,4	3,5	52,90			8,0	4,4	41,5
Картофель
продовольствен.	353	40	70,60	242,40		371,1	238,6	11,2	18,6
фуражный	353	40	313,0			371,1	238,6	11,2
Овощи	388			388,00		423,7	295,3	23,3	30,2
Рапс	27,1			27,10		16	7,9	67,8	70,9
Сахарная свекла	577			577,00		214,4	149,4	6,9	9
Кукуруза на силос	202,4		141,68			21,4	17,7	4,9
Многолетние травы:
сено	27,7		27,70			6,6	4,7	8,5
зеленый корм	124,7		124,70			5,6	3,4	3,5
семена	4,1	4,1				8,9	4,5	200
сенаж	90		90,00			13,3	2,3
Кукуруза на зерно	111,9		33,57	78,33		28,2	23,3	49	50,7
Однолетние травы	194,1		194,10			20,5	7,4	12,4
Озимая рожь	70		70,00			53,8	30
Пожнивные культуры	61,8		61,80			18,2	8,4
Сенокосы:
сено	18,1		18,10			25,9	19,2	2,9
сенаж	76,4		76,4			19,1	14,7
Пастбища:
зеленый корм	171		171,00			5,7	3,2	2,9
сенаж	90,50		90,50			4,2	2,7	4,5

1. Громов, А.И. Управление бизнес процессами: современные методы. монография / А.И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 367 c. ↑

2. Нелис вето, Й. Управление вето бизнес вето-процессами вето: Практическое вето руководство вето по успешной вето реализации вето проектов вето / Й. Нелис вето, Д. Джестон вето. — СПб вето.: Символ вето-плюс вето, 2015. — 512 c. ↑

3. Елиферов вето, В.Г. Бизнес вето-процессы вето: Регламентация вето и управление вето: Учебник вето / В.Г. Елиферов вето. — М.: НИЦ вето ИНФРА вето-М, 2013. — 319 c. ↑

4. Ширяев вето, В.И. Управление вето бизнес вето-процессами вето: Учебно вето-методическое вето пособие вето / В.И. Ширяев вето, Е.В. Ширяев вето. — М.: Финансы вето и статистика вето, 2014. — 464 c. ↑

5. Репин вето, В.В. Процессный вето подход вето к управлению вето. Моделирование вето бизнес вето-процессов вето / В.В. Репин вето. — М.: Манн вето, Иванов вето и Фербер вето, 2013. — 544 c. ↑

6. Рудакова вето, О.С. Реинжиниринг вето бизнес вето-процессов вето: Учебное вето пособие вето для вето студентов вето вузов вето, обучающихся вето по специальностям вето экономики вето и управления вето / О.С. Рудакова вето. — М.: ЮНИТИ вето-ДАНА вето, 2013. — 343 c. ↑

7. Долганова вето, О.И. Моделирование вето бизнес вето-процессов вето: Учебник вето и практикум вето для вето академического вето бакалавриата вето / О.И. Долганова вето, Е.В. Виноградова вето, А.М. Лобанова вето. — Люберцы вето: Юрайт вето, 2016. — 289 c. ↑

8. Михеев вето, А.Г. Системы вето управления вето бизнес вето-процессами вето и административными вето регламентами вето на примере вето свободной вето программы вето RunaWFE. / А.Г. Михеев вето. — М.: ДМК вето, 2016. — 336 c. ↑

9. Хаммер вето, М. Быстрее вето, лучше вето, дешевле вето: Девять вето методов вето реинжиниринга вето бизнес вето-процессов вето / М. Хаммер вето. — М.: Альпина вето Пабл вето., 2012. — 356 c. ↑

10. Джестон вето, Д. Управление вето бизнес вето-процессами вето. Практическое вето руководство вето по успешной вето реализации вето проектов вето / Д. Джестон вето, Й. Нелис вето. — М.: Символ вето, 2015. — 512 c. ↑

11. Рудакова вето, О.С. Реинжиниринг вето бизнес вето-процессов вето: Учебное вето пособие вето для вето студентов вето вузов вето, обучающихся вето по специальностям вето экономики вето и управления вето / О.С. Рудакова вето. — М.: ЮНИТИ вето-ДАНА вето, 2013. — 343 c. ↑

12. Михеев вето, А.Г. Системы вето управления вето бизнес вето-процессами вето и административными вето регламентами вето на примере вето свободной вето программы вето RunaWFE. / А.Г. Михеев вето. — М.: ДМК вето, 2016. — 336 c. ↑

13. Долганова вето, О.И. Моделирование вето бизнес вето-процессов вето: Учебник вето и практикум вето для вето академического вето бакалавриата вето / О.И. Долганова вето, Е.В. Виноградова вето, А.М. Лобанова вето. — Люберцы вето: Юрайт вето, 2016. — 289 c. ↑

Тема: Бизнес-процессы в управлении

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Курсовая работа | Размер: 222.91K | Скачано: 427 | Добавлен 25.09.16 в 00:01 | Рейтинг: 0 | Еще Курсовые работы

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ    3

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗЛИЧНЫХ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ    5

1.1. Функциональный подход к управлению    5

1.2. Процессный подход к управлению    7

1.3. Выбор методологии моделирования ARIS    14

1.4. Методы повышения эффективности бизнес-процессов    17

ГЛАВА 2. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ В ООО «МЕБЕЛЬ ПЛЮС»    19

2.1.Организационно – правовая характеристика организации    19

2.2. Оценка процессного подхода в организации    25

2.3. Проблемы бизнес-процессов в организации    31

ГЛАВА 3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ В ООО «МЕБЕЛЬ ПЛЮС»    35

3.1. Предложения по совершенствованию  эффективности процессного подхода к управлению    35

3.2. Экономическое обоснование повышения эффективности процессного подхода в управлении    43

ЗАКЛЮЧЕНИЕ    49

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ    50

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Сложившаяся практика управления предприятиями в России настоятельно требует выработки научно обоснованных рекомендаций по повышению эффективности их производственно-коммерческой деятельности.

В настоящее время совершенствование бизнес-процессов является одним из основных инструментов повышения эффективности предпринимательской деятельности. Это обусловлено в первую очередь усилением конкуренции со стороны зарубежных товаропроизводителей, а также высокой динамичностью развития предпринимательской среды. Поэтому перед руководителями сельскохозяйственных предприятий стоит важная задача – формирование механизма совершенствования бизнес-процессов, позволяющего в условиях неопределенности адаптировать систему управления к изменениям во внешней среде, обеспечивающего высокую их эффективность и конкурентоспособность.

В связи с этим, вопросы совершенствования управления бизнес-процессами предприятий и повышения результативности их деятельности на основе эффективного процессного управления имеют важнейшее значение.

Эти обстоятельства обуславливают актуальность выбранной темы.

Теоретической и методической основой исследования в области управления явились труды ученых Абдикеева Н.М., Богомолова М.А., Всяких Е. И., Зуевой А.Г., Дубровина И. А., Крюковой А.А.,          Логиновой Е.Ю., Репина В.В., Елиферова В.Г., Хаммер М., Черемных С.В.

Тем не менее, анализ имеющейся теоретической базы исследуемой темы показывает, что методические и практические разработки, касающиеся управления предприятиями на основе совершенствования бизнес-процессов, еще не достаточно исследованы.

Целью исследования является научное обоснование и разработка рекомендаций по совершенствованию управления бизнес-процессами на предприятия, способствующих повышению эффективности его деятельности.

Для реализации цели были поставлены и решены следующие задачи:

— изучить теоретические аспекты управления предприятиями на основе выделения бизнес-процессов;

— определить особенности применения процессного управления в организации объекте исследования;

— обосновать мероприятия и их экономический эффект по совершенствованию управления бизнес-процессами предприятия.

Предметом исследования является совокупность организационно-экономических отношений, возникающих в рамках управления бизнес-процессами сельскохозяйственных предприятий.

Объектом исследования явилось ООО «Мебель плюс».

В работе использовались методы: структурно-логический, монографический, системного анализа, экономико-математические, экономико-статистические и другие.

Теоретической основой исследования послужили фундаментальные положения и концепции экономической теории, труды отечественных ученых, законодательные и нормативные акты Российской Федерации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абдикеев, Н.М. Управление знаниями корпорации и реинжиниринг бизнеса: Учебник / Н.М. Абдикеев, А.Д. Киселев; под ред. Н.М. Абдикеева. — М.: Инфра-М, 2011. — 382 с.
2. Богомолова, М.А. Интеллектуализация систем принятия управленческих решений по взаимодействию с клиентами / М.А. Богомолова // Экономика и социум. – 2014. – №3-1 (12). – С. 264-266.
3. Всяких Е. И., Зуева А. Г., Носков Б. В., Киселев С. П., Сидоренко Е. В., Слюсаренко А. И., Треско И. А. Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов. – М.: ДМК Пресс; М.: Компания АйТи, 2008. — 246 с.
4. Дубровин, И. А. Бизнес-планирование на предприятии / И.А. Дубровин. М. : Дашков и К, 2013. -298с.
5. Информационные системы и технологии в экономике и управлении: Учебник для бакалавров / С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов: под ред. В.В. Трофимова. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Юрайт, 2012. — 522с.
6. Крюкова, А.А. Процесс обеспечения принятия решений в телекоммуникационной компании с учетом жизненного цикла клиентов / А.А. Крюкова // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. – 2012. – №1-2. – С. 116-120.
7. Логинова, Е. Ю. Искусство управления в малом бизнесе / Е.Ю. Логинова/ М. : Дашков и К, 2012. – 314с.
8. Маклаков, С.В. Моделирование бизнес-процессов с AllFusion PM . — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Диалог-МИФИ, 2008. — 224с.
9. Панова, А. К. Планирование и эффективная организация продаж / А.К. Панова/ М. : Дашков и К, 2013. – 278с.
10. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.- 544 с.
11. Репин В. — Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. – М.: Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 480с.
12. Румянцева, З.П., Общее управление организацией: принципы и процессы./ Н.Б. Филинов, Т.Б. Шрамченко/ 17-модульная программа для менеджеров. Модуль 3. М.: ИНФРА-М, 2012. – 188с.
13. Тельнов, Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов /Ю.Ф. Тельнов /М.: Финансы и статистика, 2013. – 256с.
14. Точилкина Т.Е. Принципы создания информационных систем и моделирования бизнес-процессов с использованием пакета программ. Учебное пособие. – М.: изд. Академии бюджета и казначейства, 2010. — 222 с.
15. Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. / М. Хаммер, Д. Чампи . — 4-е изд. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. — 288 с.
16. Харрингтон, Д., Оптимизация бизнес-процессов. /Д. Харрингтон /Документирование, анализ управление, оптимизация. СПб.: Азбука, 2012. – 410с.
17. Черемных, С.В., Структурный анализ систем: IDEF-технологии./С.В. Черемных/ М.: Финансы и статистика, 2013. – 222с.

0

25.09.16 в 00:01
Автор:Ann9218

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Курсовые работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Курсовые работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Курсовая работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Бизнес-процесс и его характеристика

Минобрнауки России

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный технологический институт

(технический университет)»

Учебная дисциплина: Инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема: Бизнес-процесс и его характеристика

Санкт-Петербург 2013 г.

Оглавление

Задание на курсовую работу

Введение

1. Бизнес процесс

1.1 Понятие бизнес процесса

1.2 Виды бизнес процессов

1.3 Управление бизнес процессами

2. Проект реинжиниринга бизнес процессов организации

2.1 Общая характеристика организации ООО «Мир стекла»

2.2 Проект бизнес процесса организации ООО «Мир стекла»

Заключение

Список использованной литературы

Глоссарий

Приложения

Введение

Непрекращающееся развитие технологий управления поднимает требования к конкурентоспособности предприятий и организации на принципиально новый уровень и заставляет многие компании искать инновационные решения для повышения эффективности своего бизнеса. Одним из стратегических решений, способных открыть для компании новые ресурсы и возможности, является внедрение процессного подхода к анализу деятельности компании и управлению этой деятельностью, что обуславливает актуальность темы курсовой работы.

Основное отличие процессного подхода от устаревшей функциональной парадигмы в том, что, если ранее компания представлялась совокупностью отделов, соединенных вертикалями управления, то теперь в фокусе находится деятельность компании, смоделированная в виде определенного количества разноуровневых процессов. Каждый процесс, как правило, объединяет сотрудников из разных отделов, так что процессный подход к анализу деятельности компании позволяет сформировать четкую систему взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях. Таким образом, руководитель имеет возможность видеть реальную деятельность своей компании, то есть бизнес-процессы, формирующие выходы, обладающие ценностью и приносящие компании прибыль. [3]

Основой эффективного внедрения процессного подхода является использования электронной системы управления бизнес-процессами. Такая система необходима, чтобы представить реальные процессы на предприятии в виде графических моделей, которые позволяют осуществлять мониторинг и контроль процессов, а также существенно облегчают их изменение и оптимизацию.

Бизнес-процесс — это один, несколько или множество вложенных процессов (внутренних шагов деятельности), которые заканчивается созданием продукта, необходимого клиенту. Таким образом, выходом или результатом выполнения бизнес-процесса всегда являются информация, услуги или товары, востребованные клиентом. При этом бизнес-процесс может иметь несколько выходов.

Теоретическая значимость курсовой работы заключается в более подробном рассмотрении бизнес процессов и их применений на предприятии.

Практическая значимость бизнес процессов заключается в совершенствовании и развитии предприятий в направлении более эффективного использования имеющихся ресурсов.

Целью курсовой работы является изучение бизнес процессов и их характеристик.

Для реализации поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

изучить понятие бизнес процессов и их характеристики;

рассмотреть применение бизнес процессов на конкретном предприятии.

бизнес процесс процессный подход

1. Бизнес процесс

.1 Понятие бизнес процесса

Процесс — это любая операционная или административная система, которая преобразует ресурсы в желательные результаты. В деловой литературе существует много определений процесса и бизнес-процесса, которые не противоречат, а скорее дополняют друг друга. [10]

В наиболее простом случае процесс — это поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для более сложных процессов — это поток работы, переходящий от одной организационной единицы к другой. Процессом является завершенная, с точки зрения содержания, временной и логической очередности, последовательность операций, то есть элементарных действий, необходимых для обработки экономически значимого объекта. Международные стандарты качества семейства ISO 9000 дают определение процесса как деятельности, использующей ресурсы и управляемой с целью преобразования входов в выходы. При этом выход одного процесса часто образует вход следующего, а сами процессы многочисленны и взаимосвязаны. В более позднем определении от имени системы всеобщего управления качеством — TQM процесс представлен как организованная деятельность, предназначенная генерировать предварительно установленный определенному пользователю выход, обеспечив при этом необходимый вход процесса.

Понятие бизнес-процесса как особого процесса, который служит осуществлению основных целей предприятия (бизнес-целей) и описывает центральную сферу его деятельности, представил в своих работах Нордсик — один из первых авторов идеи переориентации структуры предприятия на процессы. [7]

Бизнес-процесс — это один, несколько или множество вложенных процессов (внутренних шагов деятельности), которые заканчивается созданием продукта, необходимого клиенту. Таким образом, выходом или результатом выполнения бизнес-процесса всегда являются информация, услуги или товары, востребованные клиентом. При этом бизнес-процесс может иметь несколько выходов.

Термин, который предложил М. Хаммер — автор концепции реинжиниринга бизнес-процессов, звучит следующим образом: бизнес-процесс это организованный комплекс взаимосвязанных действий, которые в совокупности дают ценный для клиента результат. Здесь предполагается что процесс — это комплекс действий, а не одно действие. В свою очередь все действия, включаемые в процесс, не случайны и не произвольны, а взаимосвязаны и организованы и только в совокупности могут дать требуемый эффект. С точки зрения осуществления деятельности компании бизнес-процесс (макропроцесс) — это связанный комплекс работ, реализуемый по заданным требованиям и обеспечивающий достижение нужного конечного результата (планирование, проектирование, снабжение, производство, торговля). [14]

Бизнес-процесс (Business Process) — установленная последовательность действий, требующая определенного входа, достигающая определенного выхода и использующая определенные ресурсы, которая служит для реализации работы или услуги для внутреннего или внешнего клиента. В англоязычной литературе бизнес-процесс представляется как множество из одной или нескольких связанных операций или процедур, в совокупности реализующих некоторую цель производственной деятельности, осуществляемой обычно в рамках заранее определенной организационной структуры, которая отражает отношения между участниками (рис.1). [4]

Определение процесса будет более полным, если его дополнить рядом уточняющих понятий:

вход процесса — ресурс (комплектация и поставки);

выход процесса — результат (информация, услуги или товары);

границы процесса — начальные и конечные точки фиксации процесса;

граница входа процесса — предшествует первому шагу процесса;

граница выхода процесса — располагается за последним шагом процесса;

первичный вход процесса — основной ресурс;

вторичный вход процесса — поддерживающий ресурс;

первичный выход процесса — основной результат процесса;

вторичный выход процесса — побочный результат процесса.

Рисунок 1. Общее представление бизнес-процесса.

С самого возникновения управления бизнесом как специальной дисциплины в ней господствовала вертикально-иерархическая (или функциональная) модель, суть которой состоит в представлении бизнеса как совокупности функциональных подразделений (дирекций, управлений, департаментов, отделов). Перед подразделениями ставятся конкретные планы и задачи, после чего на базе отчетов контролируется их исполнение. Такой метод управления широко используется до сих пор, несмотря на присущие этой модели проблемы. Наиболее острые из них таковы: конфликтность на стыках между исполнителями разных отделов и уровнями иерархии; непрозрачное использование ресурсов внутри подразделений; перекладывание ответственности; узкие места (проблема «бутылочного горлышка»); неполнота и недостаточная достоверность консолидированной отчетности. [2]

Однако в последнее время из-за таких факторов, как возрастающая конкуренция, постоянное усложнение и изменение законодательства, появление новых продуктов, изменение структуры компаний, возникла потребность в новых подходах, способных увеличить эффективность бизнеса в быстро изменяющихся условиях бизнес-среды.

Ответом на эту потребность явилось возникновение процессного подхода к управлению бизнесом — фактически новой концепции, базирующейся на понятии бизнес-процесса. Бизнес-процесс в стандарте ISO 9001: 2000 определяется как устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. [10]

Основная мысль заключается в том, что в рамках процессной модели бизнес предлагается рассматривать как совокупность составляющих его бизнес-процессов. В этом случае управление бизнесом должно происходить с точки зрения бизнес-процессов и их составляющих, а не с точки зрения функциональных подразделений.

Одна из классических формулировок бизнес-процесса звучит так: «Бизнес-процесс — это организованный комплекс взаимосвязанных действий, которые в совокупности дают ценный для клиента результат» (Майкл Хаммер). Бизнес-процессы точно характеризуют фирму, являются источником всех ее конкурентных преимуществ и определяют ее рыночную специализацию. [15]

Компания в данном случае является не в виде бюрократической организации, построенной на основах технологических единиц, как в производительной, так и в функциональной сферах деятельности фирмы, а в виде совокупности бизнес-процессов, соотношение между которыми внутри компании не подчиняется принципам бюрократической внутрифирменной иерархии. Это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один вид ресурса или более, а «на выходе» в результате этой деятельности создается продукт, представляющий ценность для потребителя. То есть бизнес-процесс сам по себе уже предполагает необходимость соотнесения результата и затрат, становясь в силу этого именно экономической единицей организации.

Выделение в рамках фирмы бизнес-процессов базируется на определенных требованиях к таким экономическим единицам организации:

) их можно идентифицировать и провести соответствующие границы: что относится к бизнес-процессу, а что не относится;

) у этой деятельности (совокупности операций) должен быть конечный потребитель либо внутри компании, либо за ее пределами;

) границы бизнес-процесса не определяются технологическими или функциональными принципами, в их основе запрос потребителя-клиента;

) важнейшими фигурами в определении границ бизнес-процессов являются не инженеры и технологи, а менеджеры и экономисты. [1]

К ключевым бизнес-процессам в сегодняшних условиях следует в первую очередь отнести процесс исполнения решений руководящих органов предприятия. Решений, связанных с ситуацией, быстро изменяющейся внешней средой предприятия. Также сюда входят процессы, связанные с продажей продукции предприятия, управления закупками, управления платежами кредиторской и дебиторской задолженностью. Объем «замороженных» на время принятия решений оборотных средств обратно пропорционален скорости исполнения этих процессов. Чтобы повысить скорость, нужна прозрачность управления для топ-менеджмента, постоянный контроль исполнительской дисциплины, своевременное обнаружение проблемных ситуаций и их оперативное разрешение.

Структура фирмы, построенной на принципах выделения бизнес-процессов, не является вертикальной иерархией. Это, скорее всего, либо более горизонтальная структура, либо сетевая структура. Поэтому процесс увязывания различных бизнес-процессов в единую организацию — это процесс координации, согласования взаимных интересов, а не административного подчинения.

Приняты два способа внедрения бизнес-процесса: либо разработка его «с чистого листа», либо критическая переработка существующей практики. Первому подходу соответствует английский термин engineering (конструирование), второму — re-engineering (повторное конструирование, перестройка). [9]

На выделение бизнес-процессов в конкретной компании (фирме) оказывают влияние как объективные факторы (например, производственные мощности, производимые продукты, освоенный рыночный сегмент, утвержденная стратегия и прочие факторы внутренней и внешней среды организации), так субъективные (например, пристрастия менеджеров к рискованным или малорискованным решениям, представления менеджеров о деятельности фирмы, ее стратегии, идеологии).

Конструирование (выделение) и перестройка бизнес-процессов становится новым и самостоятельным видом менеджерской деятельности, где правила, если они и действуют, касаются наиболее общих моментов и подходов. Эта деятельность выводит менеджерскую работу за узкие рамки рационального (по сути, инженерного) подхода, создавая широчайший простор творческой инициативе и выработке нестандартных управленческих решений.

1.2 Виды бизнес процессов

Бизнес процесс представляет собой горизонтальную иерархию внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее элементов.

Как правило, следует различать следующие категории бизнес-процессов:

процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции, в результате реализации которых осуществляется получение определенного дохода в бизнес-системе.

процессы планирования и управления, обеспечивающие эффективное планирование и управление получением дохода при реализации процессов выпуска продукции;

ресурсные процессы, обеспечивающие доставку ресурсов в точку непосредственного выполнения действия;

процессы преобразования, являющиеся вспомогательными и выполняющиеся в тех ситуациях, когда необходимо достичь целевых действий путем изменения существующих технологий. [5]

Процессы преобразования, ресурсные процессы и процессы планирования и управления являются обеспечивающими процессами по отношению к основным бизнес-процессам, осуществляющим непосредственно выпуск продукции. В зависимости от предметной области меняется необходимость применения, а также вес, сложность и значимость обеспечивающих процессов по отношению к основным бизнес-процессам.

Можно выделить два основных направления деления бизнес-процессов, так И. Якобсон предлагает делить процессы на внешние, называемые им прецедентами, и внутренние. Август-Вильгельм Шеер различает основные и вспомогательные процессы. Основные процессы — это те, которые добавляют качество, вспомогательные процессы формируют инфраструктуру организации. [4]

В компаниях существуют процессы различных видов, которые могут зависеть друг от друга и в то же время различаться по многим параметрам. Такими параметрами являются:

Вид деятельности: производственные процессы или оказания услуг. Результатом производственного процесса является материальный продукт (например, станки), оказания услуг — нематериальный (например, информация).

Вид выполнения: оперативные, т.е. выполняемые процессы, такие как обработка, расчет, или диспозитивные процессы, как планирование, управление.

Создание стоимости: прямые, изменяющие объект (монтировать), или косвенные процессы создания стоимости, подготовительные, или поддерживающие процессы (проверять, транспортировать).

Комплексность: макропроцессы или микропроцессы. Макропроцессы описывают общие процессы на предприятиях (производство легковых автомобилей). Микропроцессы — их составные части (производство кузова).

Коммерческий успех: ключевые, управленческие и поддерживающие процессы. Ключевые процессы являются специфическими для компании и имеют особое значение для достижения общей цели компании.

Бизнес-процессы часто представляют собой комбинацию ключевых, управленческих и поддерживающих процессов (рис.2). [8]

Ключевые процессы (создания стоимости) объединяют задания и работу для выполнения определенных требований клиента с применением ключевых производственных компетенций. Они являются стратегически важными и в то же время специфическими (уникальными, так как, например, вследствие применения фирменных знаний их сложно скопировать). К ним относятся:

обработка и выполнение заказа;

разработка, проектирование и дизайн продукта;

производство и монтаж и др.

Управленческие процессы содержат в себе задачи и деятельность, направленные на долгосрочное развитие компании и реализацию целей компании. К ним относятся:

стратегическое развитие компании;

долго — и среднесрочное планирование в компании;

развитие персонала;

инвестиционное планирование;

мотивация персонала и др.

Поддерживающие процессы содержат необходимые задания и работы для поддержания ключевых процессов, но не приводящие к непосредственной ценности для клиента, например: обработка данных; техническое обслуживание; логистика; административные процессы и др. [9]

На схеме дана основная типология бизнес-процессов на предприятии, а также представлена их взаимосвязь.

Некоторые управленцы задают следующий вопрос: «Зачем нам необходимо описывать бизнес-процессы?» Зачастую это связано с тем, что данная группа руководителей предпочитает решать вопросы без предварительного глубокого анализа проблемы на интуитивном уровне. Может быть, в каких-то случаях опыт и помогает, но в большинстве случаев к решению проблем это не приводит.

Формирование и структурирование предполагает рассмотрение не только типологии, но и учет уровня процесса (таблица 1).

Рисунок 2. Взаимосвязь бизнес-процессов предприятия

Таблица 1. Уровни бизнес-процессов.

Уровни процессовПримерыПроцессы 1 уровня Цепочка предприятийОрганизация внешних процессов, например, цепочка производственной кооперации Пример: процесс логистики поставок по предприятиям производственной сетиПроцессы 2 уровня Предприятие Организация прохождения заказа на предприятии. Пример: процесс закупок на предприятииПроцессы 3 уровня Структурное подразделениеОрганизация прохождения заказа в структурном подразделении: Пример: разработка заказа в отделе закупокПроцессы 4 уровня Рабочая системаОрганизация прохождения заказа в отдельной рабочей системе: Пример: согласование сроков поставки заказа сотрудником N

Как известно, при ремонте автомобиля в автосервисе сначала проводится диагностика, при лечении пациента в больнице сначала проводится его обследование — при решении проблем в компаниях должна быть аналогичная ситуация. И одним из наиболее эффективных инструментов анализа проблемной ситуации, на наш взгляд, является описание бизнес-процессов (или проведение анализа уже описанных бизнес-процессов).

Описание бизнес-процессов является одним из наиболее трудоемких этапов проекта и требует не только больших затрат времени, но и глубокого и вдумчивого подхода к анализу процессов. Процессы можно описывать, используя различные инструменты: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Главное то, чтобы готовые схемы были понятны и отражали сущность процессов. В этом случае немаловажной является квалификация руководителя проекта и внешних аналитиков, которые должны иметь достаточный уровень образования в сфере экономики предприятия и менеджмента и достаточный опыт реализации подобных проектов. [8]

Опыт специалистов по процессному управлению говорит о том, что описание тотально всех процессов предприятия на нижнем уровне детализации (т.е. доведенное до первичных документов) является некорректно поставленной задачей. Ни одна группа сколь угодно увлеченных такой задачей специалистов не довела ее до конечного результата. Глубину описания необходимо варьировать в зависимости от поставленных задач проекта и специфики конкретного процесса.

Для описания процесса с качественно-количественной, пространственно-организационной и технически-технологической точек зрения используются характеристики (параметры), которые заданы стандартом ENISO 9001: 2000. Параметры процесса — данные для обозначения результативности и эффективности, например, затраты, время выполнения, качество, точность.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

количество потребителей продукции;

количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

стоимость издержек производства продукции;

длительность выполнения типовых операций;

капиталовложения в производство продукции. [7]

В процессе жизнедеятельности бизнес-системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности целей. В общем случае совокупность целей имеет иерархический вид (дерево целей) и каждая цель имеет свой вес. Достижение целей осуществляется путем выполнения соответствующего множества бизнес-процессов.

1.3 Управление бизнес процессами

Вопросы управления бизнес-процессами остро встают в компании, когда на определенном этапе ее развития сбои во взаимодействии подразделений, менеджеров, сотрудников начинают носить регулярный характер, при этом оказывая существенное влияние на эффективность деятельности самой организации. Сбои сопровождаются не только потерей информации, дублированием функций, лишними затратами и другими негативными последствиями, но и потерей качества продуктов компании, а значит и потерей лояльности потребителей. Диагностировать причины этих проблем без детального изучения деятельности компании невозможно.

В основе управления бизнес-процессами лежат работы по их описанию, оптимизации и регламентации, и такого рода проекты затрагивают интересы широкого круга сотрудников, требования которых существенно различаются, в зависимости от их роли в компании. Топ-мененджеры заинтересованы в повышении управляемости, гарантированности управленческих воздействий, прозрачности и т.д. (понимая под этим индикаторы, по которым можно определять, насколько успешна деятельность компании, и инструменты воздействия на персонал). Менеджеры среднего звена хотят, прежде всего, понимать границы своей деятельности и результаты, за которые они отвечают. Наконец, исполнители хотят иметь понятные, четкие правила своей работы. При реализации проекта необходимо учитывать интересы всех этих групп сотрудников. [11] Зачастую, приступая к подобного рода проектам, компании пытаются остановиться лишь на верхнем уровне анализа и оптимизации, экономя тем самым время проекта и удовлетворяя интерес высшего руководства. Но нужно понимать, что верхнеуровневый анализ хорош лишь для целей бизнес-диагностики, то есть выработки решений и рекомендаций относительно того, куда продвигаться и развивать проект далее (какие области наиболее проблемные и что теоретически с ними можно сделать). Вообще говоря, для того чтобы мы именно улучшили деятельность, а не закончили одними только лозунгами (или, как последнее время их стало модно называть, — принципами), мы вынуждены в проекте доходить до уровня исполнителей и их действий (упрощенно уровни детализации бизнес-процессов приведены на рисунке 3).

Рисунок 3. Уровни детализации бизнес-процессов:

Операция — минимальная для анализа часть деятельности отдельного сотрудника, выполняемая им «автоматически», без проведения осознанного контроля.

Действие — несколько последовательно выполняемых операций, после реализации которых исполнитель осуществляет осознанный контроль (выделяя операции и действия, необходимо ориентироваться не на уровень начинающего работника, а на уровень профессионала).

Процедура — несколько последовательно выполняемых действий, осуществляемых конкретным исполнителем. У процедуры должен быть результат: документ, продукт или недокументированная информация (устное сообщение, электронное письмо, факс…), в зависимости от процесса.

Бизнес-процесс базового уровня — последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями и приводящая к получению законченного и значимого результата для организации. Например, заключенный договор, акт сдачи-приемки, товар на складе и т.п.

Направление деятельности — укрупненная часть деятельности организации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового уровня. [3]

Основа анализа деятельности — существующий бизнес-процесс. И для того чтобы увидеть ход его протекания, нам необходима модель (схема) данного процесса «как есть». Если не удастся получить эту схему, анализировать будет нечего. И чем точнее вы опишете существующий процесс на уровне исполнителей, тем качественнее сможете проанализировать его «узкие места».

Единственное, что хотелось бы еще отметить: помните, качество моделирования и описания схем очень слабо зависят от выбранной вами нотации описания (как бы вам ни внушали обратное). Даже в самой простейшей нотации вы сможете сформировать качественную для анализа модель, главное — знать правила и требования к моделированию. Никакие сверхмодные нотации не гарантируют качество описания бизнес-процессов, а нередко, наоборот, только ухудшают понимание моделей персоналом (исполнителями) и превращают простую и понятную работу в проекте в некое искусство «для избранных». Тогда как моделирование и анализ процессов — это вполне понятная технология, носителями которой должны быть не «третьи лица» (внешние консультанты или бизнес-инженеры), а обычные руководители компании всех уровней. Ведь это именно их задача — организовывать деятельность вверенных им подразделений и персонала. Инструментом для этого и служит описание бизнес-процессов и их анализ. И чем проще такой инструмент — тем лучше.

Вместе с тем, сам по себе анализ не может улучшить деятельность и повысить эффективность системы управления, поэтому следующим шагом должна стать продуманная и взвешенная модель бизнес-процесса «как должно быть». То есть модель, которая позволяет избежать проблемных мест в анализируемом бизнес-процессе, при этом, значительно не ухудшая другие его характеристики или другие процессы. Ведь решения по оптимальности никогда не бывают однозначными, и, улучшая процесс в одном месте, вы практически гарантировано будете его ухудшать в другом. Поэтому оптимизация — это всегда компромисс, который определяется условиями (внешними и внутренними) и ограничениями конкретной организации. Следовательно, как бы нам того ни хотелось, оптимизируя процессы на детальном уровне, никогда нельзя брать процессы с других предприятий и пытаться их применить к себе «один в один». Это не означает, что при оптимизации деятельности нужно «отмахиваться» от лучших практик, существующих на рынке, — эти практики необходимо изучать, оценивать достоинства и недостатки, анализировать возможность их трансформации для собственных нужд. Но не более. Оптимизация — это поиск решения, которое даст наибольший эффект в данной конкретной компании, с ее особенностями, возможностями и существующими на момент анализа ограничениями. Зачастую поиск такого решения — это анализ накопленного опыта (не только своего, но и других компаний). Но именно анализ, а копирование. [2]

Таким образом, мы должны получить модели «как должно быть», и чем большее количество процессов мы охватываем, тем более качественно сможем улучшить свою деятельность. Отметим только, что сами по себе модели процессов эффективность управления компанией не повысят. Новыми моделями деятельности вы фактически изменяете правила работы персонала, и эти новые правила вы должны до персонала довести, но для этого нужны не схемы, а регламенты. И такие регламенты необходимо разработать. Именно регламенты и внедренные на их основе новые правила выполнения работы персоналом — значимый результат проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов. Причем важно понимать, что в подобного рода проектах принцип Парето (80/20) не работает, здесь действует совершенно другой принцип: «невозможно перепрыгнуть пропасть на 99%».

Для каких предприятий актуально управление бизнес-процессами?

Первое, что необходимо отметить — важно, на каком этапе (стадии) развития находится компания. Для небольшой компании, с размытой группой потребителей, нежесткими процессами деятельности (стадия «личного энтузиазма» по Ларри Э. Грейнеру) основным конкурентным преимуществом выступает гибкость и оперативность. Для таких компаний (как правило, с одним — тремя десятками сотрудников, в зависимости от отрасли) проекты управления бизнес-процессами противопоказаны, так как жесткие схемы процессов, регламенты и пр. «убивают» преимущество гибкости и оперативности. [12]

Но по мере роста компании, гибкость и оперативность могут превратиться в хаос, когда все что-то делают, куда-то бегут, но получают результат из серии «лебедь, рак и щука». Управлять хаосом очень сложно, поэтому на следующем этапе своего развития компания переходит к регулярному менеджменту, когда начинает формироваться централизованная система управления (что очень важно для концентрации усилий и контроля ресурсов), явно формируются и приобретают смысл бизнес-процессы, т.к. на первый план выходят проблемы взаимодействия множества (а не десятка) сотрудников. Начиная с этой стадии развития, имеет смысл говорить об управлении процессами.

Второй важный момент: описанию, регламентации подлежат только те процессы, которые сформировались и устойчиво повторяются. Для компании с большой вариативностью процессов необходимо не регламентировать, а, скорее, моделировать процессы, тестировать разные варианты и выбирать оптимальный — это другие подходы и проекты.

Наконец, третий аспект — характер деятельности предприятия. Управление с помощью описания и регламентации бизнес-процессов эффективно далеко не для каждого вида деятельности. Например, если основной бизнес компании по сути проектный (строительные предприятия, производители, специализирующиеся на позаказном производстве, и пр.) — управление такой деятельностью через бизнес-процессы неэффективно, что уже многократно доказано на практике. Деятельность по проекту определяется его планом, бюджетом, рамками, сроками и т.д., но не регламентами бизнес-процессов, и здесь нужны совершенно иные инструменты управления. Управление процессами, именно как повторяемыми алгоритмами деятельности, оптимально для предприятий (или направлений деятельности) с повторяющимися, устойчивыми бизнес-процессами, — для производителей серийной продукции, ритейловых компаний и пр. Собственно процессное управление — это своего рода «автопилот», обеспечивающий ежедневную работу компании.

Чтобы проиллюстрировать эти различия, рассмотрим деятельность с точки зрения двух простейших факторов: «простота деятельности» и «повторяемость деятельности» (рис.4). Мы получим четыре основных типа деятельности, а именно:) простая и новая (неповторяющаяся) деятельность (квадрант 1);) простая и повторяющаяся деятельность (то есть деятельность, которая устойчиво повторяется субъектом по четко установленному алгоритму) — квадрант 2;) сложная и новая (неповторяющаяся) деятельность (квадрант 3);) сложная повторяющаяся деятельность (квадрант 4).

Рисунок 4. Анализ типов деятельности предприятий.

Применение такой простой типологии приводит к очевидным выводам, на которые почему-то очень часто не обращают внимание. Деятельность неоднородна. Значит, в зависимости от типа деятельности мы должны применять и различные технологии управления. В противном случае мы можем не получить желаемого и ожидаемого эффекта от управленческих воздействий и решений и рискуем управлять тем или иным видом деятельности правильным с точки зрения теории, но неэффективным с точки зрения практики способом. [6]

Для того чтобы потом с горечью не вспоминать поговорку: «Хотели как лучше — получилось как всегда», — необходимо четко осознавать, каким типом деятельности в данный момент мы управляем…, исследуем, оптимизируем, регламентируем и т.д. И для этого нам потребуются не очень красивые, но зато простые и однозначные определения.

Итак, часть деятельности называется:

Задача — если это однократно выполняемая работа одного исполнителя за короткое время (т.е. каждое новое задание выполняется одним сотрудником, каждый раз по новым или меняющимся правилам);

Функция — если это регулярная работа одного исполнителя, выполняемая по известным ему правилам (т.е. каждое новое задание выполняется одним сотрудником, но всегда по установленным, повторяющимся, известным ему правилам);

Проект — если это однократно выполняемая работа многих исполнителей за длительное время (т.е. каждое новое задание выполняется многими сотрудниками, каждый раз по заново сформулированным правилам и алгоритмам);

Процесс — это регулярно выполняемая работа многих исполнителей по четко зафиксированным правилам и алгоритмам. [1]

Из всего этого следует, что, например, делать основной упор на систему управления бизнес-процессами для компании, в которой преобладает проектная деятельность или задачи — не имеет смысла. Так как в данном случае процессная система будет управлять тем, чего в компании почти нет, или тем, что слабо влияет на качество конечного продукта. И наоборот, бессмысленно внедрять системы управления проектами в «процессной» компании: это приведет к увеличению затрат и внесет в деятельность еще больше проблем и сложностей.

Особенности подготовки и реализации проектов управления бизнес-процессами

Говоря об особенностях реализации проектов по описанию и оптимизации бизнес-процессов, нельзя не затронуть вопрос выделения бизнес-процессов в компании. Вообще, само выделение бизнес-процессов должно быть направлено на удовлетворение тех потребностей, о которых мы говорили выше. Процесс всегда должен приводить к измеряемому и значимому для всей компании результату. И с этой точки зрения процессы выделяются не по границам бизнес-подразделений, а по продуктурезультату, т.е. бизнес-процесс — это полный цикл действий по доведению до клиента, внутреннего или внешнего, некоего продукта. [13]

При этом, как мы отметили раньше, этапы реализации подобных проектов следующие:

. Моделирование процессов «как есть».

. Моделирование процессов «как должно быть».

. Разработка регламентов процессов.

. Внедрение изменений.

Желательно эти этапы не пропускать и переставлять. Потому что писать регламенты без схем невозможно, а моделировать «как должно быть», не видя «как есть», — значит, с большой вероятностью, оптимизировать процессы, которые ты себе представляешь, но, как правило, не те, которые на самом деле существуют.

Отдельно необходимо сказать и о роли консультантов в таких проектах. Самое неэффективное, чем они могут заниматься — это описывать процессы клиента. И неэффективно это не потому, что они не умеют их описывать. Проблема в том, что данная технология, как уже упоминалось, — это технология управления, предназначенная для руководителей компании. То есть руководители должны получить соответствующие компетенции, знания и навыки. Кроме того, стоит вспомнить, что основанная задача таких проектов — внедрение новых правил. А практика и опыт показывают, что проще всего внедряются те решения, которые были выработаны либо самими руководителями (менеджерами процессов), либо при их очень активном участии. Поэтому основанная задача консультантов в подобного рода проектах состоит не в том, чтобы описывать за кого-то процессы (тем более что для этого требуется очень много времени: важно не только проанкетировать персонал, как это привыкли делать в консалтинговых компаниях, а пойти на производство и разобраться в том, как осуществляется деятельность), а в том, чтобы научить, помогать, контролировать, сопровождать, моделировать. Дальше специалисты компании работают сами, под «присмотром» консультанта. В таком случае и проект получается дешевле, и компания прирастает новыми компетенциями.

Еще одна особенность проекта связана с организацией общего управления процессом. Все эти руководители — в прямом подчинении только у первых лиц компании, которые и выступают «владельцами» процесса. Но топ-менеджерам (владельцам процессов) оперативной деятельностью заниматься нецелесообразно, так как у них свои задачи и функции, поэтому по каждому процессу назначают менеджера, которому делегируются полномочия по управлению этим процессом. Как правило, это руководитель среднего звена, который несет ответственность за достижение конечного результата процесса. Например, для процесса отгрузки — руководитель отдела продаж, для процесса бюджетирования — руководитель планово-экономического отдела и т.д. В таком случае, скажем, бухгалтер, участвующий в процессе отгрузки на его завершающем этапе, должен следовать указаниям менеджера процесса, которому напрямую не подчиняется. В результате формируется матричная структура управления, с типичными проблемными вопросами. И решить эти вопросы можно только тем, что все схемы, модели процессов, процедуры, степень загрузки и квалификация исполнителей будут согласованы со всеми административными руководителями, сотрудники которых в этом процессе участвуют.

2. Проект реинжиниринга бизнес процессов организации

.1 Общая характеристика организации ООО «Мир стекла»

Общество с ограниченной ответственностью «Мир стекла».

Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ООО «Мир стекла».

Место нахождения Общества: Российская Федерация, г. Санкт-Петербург, ул. Пушкина д.55.

Организационно-правовая форма: частная собственность.

Вид экономической деятельности: формование, нарезка и обработка листового стекла и зеркал.

ООО «Мир стекла» работает на рынке производства и продажи мебели из стекла, нарезки и обработки стекла и зеркал с 2008 года.

Постоянными клиентами являются:

ООО «Фабрика мебели «Интеди», ОАО «ОПБ», ЗАО «РСУ Сибстройкомп», ЗАО «ПластиКС», ООО ПКФ «Приоритет-Плюс», ООО «Атлантис», ГУ ОГПС-19 МЧС России, ООО «Росич», ООО «Строительная компания «Основа», ООО «Бюро +», ООО «Арс-Мебель» и многие другие.

Основным направлением деятельности ООО «Мир стекла» являются:

Формование и обработка листового стекла;

Производство пластмассовых изделий, используемых в строительстве;

Производство полых стеклянных изделий;

Производство и обработка прочих стеклянных изделий;

Производство стеклянной мебели;

Розничная торговля моторным топливом;

Оптовая торговля лесоматериалами, строительными материалами и санитарно-техническим оборудованием (новое направление) и др.

Цех по обработке стекла оснащён всем необходимым оборудованием для выполнения следующих работ: обработка краёв стекла и зеркал, полировка, псевдофацет, сверление отверстий различных диаметров, ультрафиолетовая склейка, тонировка различными видами плёнок (в том числе ударопрочной 112 мкр.), изготовление мебели из стекла (обеденные и журнальные столы, стойки под аудио и ТВ аппаратуру, стеллажи и витрины, стеновые панели для кухни из стекла).

Целью ООО «Мир стекла» является создание достаточно диверсифицированной структуры, работающей во многих направлениях Российского стекольного бизнеса, а также в разработке, производстве и продвижении на рынок новой мебели из стекла современного дизайна, расширение ассортимента не достаточно представленных в России в настоящее время видов стекла зарубежных производителей, для удовлетворения спроса покупателей.

Для дальнейшего развития ООО «Мир стекла» и повышения эффективности работы предприятия необходимо усовершенствование существующих бизнес процессов и создание новых.

.2 Проект бизнес процесса организации ООО «Мир стекла»

Процесс реинжиниринга бизнес процесса проходил в ООО «Мир стекла» по классической схеме.

Были сформулированы цели новых бизнес процессов в таких областях как:

оптовая торговля лесоматериалами, строительными материалами и санитарно-техническим оборудованием;

создание сети магазинов по продаже материалов для остекления в г. Санкт-Петербурге и Ленинградской области;

автоматизация бизнес процесса «Продажи» и его подпроцессов.

Целью управленческий процесса, является изменение или, наоборот, сохранение управленческой ситуации, т.е. такой совокупности обстоятельств, которые оказывают (могут оказать в будущем) положительное или отрицательное влияние на организацию. Ситуация характеризуется количественными и качественными показателями (длительностью, остротой, местом и причинами возникновения, содержанием, кругом участников, важностью, сложностью, перспективами развития и т.п.).

Следующим, этапом является выделение основных процессов. К основным относятся те процессы, прямым результатом которых является изготовление конечных продуктов/услуг, составляющей продукцию данного предприятия.

Основным и приоритетным направлением бизнес процессов является автоматизация бизнес процесса «Продажи».

В ООО «Мир стекла» бизнес-процесс «Продажи» состоит из подпроцессов:

«поиск клиентов»

Поиск клиентов осуществляется в ручную, проверяются все раннее заключенные договоры с клиентами. Клиенты, с которыми не имеются действующие договора, заносятся в список для отправки им коммерческого предложения. Осуществляется поиск потенциальных клиентов с помощью различных информационных каналов (интернет, реклама). Найденные клиенты заносятся в список. Организация получает заказы на изделие. Запрос представляет собой сообщение, где указывается информация об изделии;

«отправка коммерческих предложений»

На запрос клиента создается коммерческое предложение. Подготовленное и оформленное соответствующим образом коммерческое предложение согласуется внутри компании. Коммерческое предложение отправляется посредством электронной почты. Данные об отправке заносятся в журнал регистрации исходящих коммерческих предложений;

«заключение договоров с клиентами»

В ответ на коммерческое предложение клиент подтверждает заказ. Заказ регистрируется в журнале. Заносится в список тех с кем был заключен договор.

Далее происходит проверка наличия действующих договоров с клиентами на долгосрочное сотрудничество. Далее заключается, продлеваются договоры с клиентами;

«обработка заказа»

От клиентов, которым были отправлены коммерческие предложения и с которыми заключены договора, принимаются заказы. На основании дополнительных условий (например, наличие дополнительных скидок для клиента или же наличие необходимого товара на складе) в заказ вносятся необходимые изменения, и заказ согласуется с клиентом, т.е. утверждается;

«выставление счета — фактуры клиенту»

В соответствии с заказом клиента и условиями договора подготавливается счет-фактура. На данном этапе подготовленный счет-фактура соответствующим образом согласуется (в случае необходимости в его данные могут быть внесены изменения, если например, клиенту понадобилось большее или меньшее количество товара) и отправляется клиенту при помощи выбранного канала связи.

На данном этапе счета-фактуры регистрируются в журнале счетов-фактур;

«выполнение обязательств по договору»

Ответственный за работу с клиентами получает от клиента уведомление о выполнении условий по оплате, регистрирует его в журнале оплат и осуществляет контроль выполнения клиентом обязательств по оплате.

В журнал оплат заносится следующая информация: номер счета-фактуры; клиент; дата отправки; сумма; дата оплаты; дата получения уведомления.

Ответственный за работу с клиентами высылает уведомление о готовности к отгрузке товара, в соответствии с условиями поставки, предварительно занеся его в журнал исходящих документов. В уведомлении, как правило, указывается ориентировочная дата отгрузки. Затем совершается отгрузка товара в соответствии с условиями договора.

«создание базы данных клиентов».

В ООО «Мир стекла» исполнителями этих процессов являются менеджеры предприятия. Для автоматизации и ускорения их работы на предприятии было принято решение об автоматизации этих процессов с помощью компьютерных программ.

Подпроцесс «поиск клиентов»:

необходимо обеспечить возможность ведения общего справочника клиентов;

должна быть предусмотрено возможность фиксации отправки информации о продукте.

Подпроцесс «отправка коммерческих предложений»:

следует предусмотреть ведение коммерческих предложений для каждого клиента в системе;

возможность фиксации уже отправленных коммерческих предложений.

Подпроцесс «заключение договоров»:

факт получения подтверждения комплектации заказа должен фиксироваться в системе путем копирования данных из соответствующего коммерческого предложения в новый заказ. В новый заказ должна переноситься вся информация из коммерческого предложения;

должна быть реализована возможность ведения договоров с клиентами в системе.

Подпроцесс » обработка заказа»:

Необходимо предусмотреть возможность редактирования заказов в процессе их оформления.

Подпроцесс «выставление счета — фактуры клиенту»:

фиксация факта отправки счета — фактуры клиенту.

Подпроцесс «выполнение обязательств по договору»:

Необходимо обеспечить автоматическую процедуру ведения бухгалтерского учета, в том числе налоговых отчислений.

Необходимо обеспечить возможность работы в системе с банковскими выписками (ввод, просмотр, редактирование);

в журнале регистрации счетов-фактур необходимо обеспечить отражение получения уведомления о выполнении условий по оплате;

В качестве программного продукта для оптимизации процесса «продажи» в ООО «Мир стекла» была выбрана CRM — система Quick Sales 2.Sales — это CRM (Customer Relationship Management) система, которая предназначена для управления взаимодействием с клиентами (Приложение1,2).Sales обеспечивает решение следующих задач:

ведение клиентской базы данных;

планирование и выполнение работы с клиентом;

контроль работы менеджеров по продажам;

получение аналитических отчетов.

Система Quick Sales полностью интегрирована с 1С. Следует отметить, что система Quick Sales предоставляет очень мощный механизм поиска клиентов, товаров, сделок и т.п.

На основе принятого решения об автоматизации бизнес процесса в ООО «Мир стекла» предприятие поставило следующие задачи по расширению рынка сбыта товаров и оказываемых услуг на 30%:

расширение рынка продаж стекла, зеркал, мебели из стекла и лесоматериалами и строительными материалами;

создание сети магазинов по продаже материалов для остекления в г. Санкт-Петербурге и Ленинградской области, с применением нового автоматизированного бизнес процесса «Продаж».

В результате объем договоров, заключаемых менеджерами предприятия, увеличился на 20% при фактически прежней численности работников.

Заключение

Бизнес-процесс — это один, несколько или множество вложенных процессов (внутренних шагов деятельности), которые заканчивается созданием продукта, необходимого клиенту. Таким образом, выходом или результатом выполнения бизнес-процесса всегда являются информация, услуги или товары, востребованные клиентом. При этом бизнес-процесс может иметь несколько выходов.

Однако в последнее время из-за таких факторов, как возрастающая конкуренция, постоянное усложнение и изменение законодательства, появление новых продуктов, изменение структуры компаний, возникла потребность в новых подходах, способных увеличить эффективность бизнеса в быстро изменяющихся условиях бизнес-среды.

Ответом на эту потребность явилось возникновение процессного подхода к управлению бизнесом — фактически новой концепции, базирующейся на понятии бизнес-процесса. Бизнес-процесс в стандарте ISO 9001: 2000 определяется как устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Вопросы управления бизнес-процессами остро встают в компании, когда на определенном этапе ее развития сбои во взаимодействии подразделений, менеджеров, сотрудников начинают носить регулярный характер, при этом оказывая существенное влияние на эффективность деятельности самой организации. Сбои сопровождаются не только потерей информации, дублированием функций, лишними затратами и другими негативными последствиями, но и потерей качества продуктов компании, а значит и потерей лояльности потребителей. Диагностировать причины этих проблем без детального изучения деятельности компании невозможно.

В результате формируется матричная структура управления, с типичными проблемными вопросами. И решить эти вопросы можно только тем, что все схемы, модели процессов, процедуры, степень загрузки и квалификация исполнителей будут согласованы со всеми административными руководителями, сотрудники которых в этом процессе участвуют.

Для автоматизации и ускорения их работы на предприятии было принято решение об автоматизации этих процессов с помощью компьютерных программ.

Список использованной литературы

1.Абдакиев Н.М. Реинжиниринг бизнес — процессов/ Абдакиев Н.М. — М.: Эксмо, 2009. — 229с.

2.Блинов А.О. Исследование систем управления/ Блинов А.О. М.: Элит, 2008. — 341 с.

.Блошинина Е.Г. Реинжиниринг бизнеса/ Блошинина Е.Г. М.: Финансы и статистика, 2010. — 152с.

.Бойхман Е.Г. Реинжиниринг бизнеса/ Бойхман Е.Г. М.: Финансы и статистика, 2010. — 152с.

.Виханский О.С. Менеджмент / Виханский О.С., Наумов А.И. — М.: Экономистъ, 2009, 342 c.

.Воронин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов/ Воронин В.В. М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. — 421 с.

.Ворсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес — процессов/ Ворсон М. М.: Аудит, 2008. — 112с.

.Елиферов В.Г. Бизнес — процессы: Регламентация и управление. / Елиферов В.Г. М.: ИНФРА — М, 2009. — 237 с

.Нив Р. Генри. Принципы построения устойчивого бизнеса / Генри Р. Нив; Пер. с анг. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008

.Оголева Л.Н. Радикальный реинжиниринг производства/ Оголева Л.Н. М.: ИНФРА — М, 2010. — 245 с.

.Ойхман Е.Г. Реинжиниринг бизнеса/ Ойхман Е.Г. М.: Финансы и статистика, 2010. — 152с.

.Селиванов В.Г. Бизнес — процессы: Регламентация и управление. / Селиванов В.Г. М.: ИНФРА — М, 2009. — 237 с.

.Тальянов Г.Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес — процессов/ Тальянов Г.Н. М.: Финансы и статистика. 2010. — 341 с.

.Репин В.В. Бизнес-процессы компании. Построение, анализ, регламентация. М: Экономистъ-2008 г., С.238

.15. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов/Пер. с англ., под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. — 224 с.

Глоссарий

Бизнес-процесс — устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы (ресурсы) в выходы (продукты, услуги), представляющие ценность для клиента.

Бизнес-процесс — это «совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя» [3].

Бизнес-процесс — это «множество внутренних шагов (видов), начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту» [13].

Бизнес-процесс — это «поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отдела к другому» [4].

И

Инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями [13].

О

Обратный инжиниринг — инжиниринг существующего бизнеса, его проведение позволяет понять как работает компания.

П

Прямой инжиниринг — инжиниринг нового бизнеса, описание новой компании.

Показатели результативности бизнес-процесса — показатели, характеризующие степень реализации запланированных работ, достижения запланированных результатов.

Р

«Реинжиниринг — есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность [11].

Реинжиниринг бизнес-процессов — это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше [15].

Э

Эффективность бизнес-процесса — способность бизнес-процесса обеспечивать заданную результативность при минимальном расходовании ресурсов и отсутствии непроизводительных трат и потерь.

Приложения

Приложение 1

В программе Quick Sales «Подписание и регистрация договора»

Приложение 2

Теги:
Бизнес-процесс и его характеристика 
Курсовая работа (теория) 
Менеджмент
Просмотров: 48073
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Бизнес-процесс и его характеристика