Курсовая эффективное управление конфликтными ситуациями в бизнесе

Содержание:

Введение

В любой сфере человеческого взаимодействия люди сталкиваются с таким явлением, как конфликтные ситуации. Управленческая деятельность не исключение, на любом уровне данной деятельности встречаются конфликты, как в малых предприятиях, состоящих из двух человек, так и в многомилионных государствах. Люди, которые осуществляют процесс управления, вынуждены сталкиваться с конфликтами, как среди своих подчиненных, так и с вышестоящими инстанциями. Это ставит их перед необходимостью овладеть умениями и навыками управленческого воздействия на развертывающиеся конфликтные противодействия. Базисным для управления конфликтными ситуациями является понимание социального конфликта^[1].[3]

Тема работы весьма актуальна в связи с тем, что конфликты – одно из важнейших и сложнейших явлений современной социальной и политической жизни. Столкновение интересов, как отдельных людей, так и социальных групп происходит из-за возникновения противоречий между ними. Если люди научатся управлять конфликтами, эффективность работы организаций возрастет.

Конфликты существуют с самого начала появления человечества, так как их возникновение обусловлено общением людей. В наше время практически любой человек большую часть своего времени проводит на работе, взаимодействуя с подчиненными, начальством и коллегами, таким образом строится совместная деятельность с партнерами в компании. К спорам зачастую приводит недопонимание между ними, связанное с плотным графиком общения. И если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу хотя бы для одного из участников взаимодействия, возникает конфликт. По статистике 43% Россиян попадает в рабочие конфликты из-за того, что руководство считает, что они не выполняют должностную инструкцию, 23% психологически не выдерживают нагрузок, 12% несогласны с размером заработной платы и 10% недовольны с распределением отпусков.

Большинство конфликтов возникают даже если участники не желают этого. Это происходит из-за того, что большинство людей не владеют элементарными психологическими познаниями и пренебрегают правилами общения и коммуникации.

В центре любого управленческого конфликта находится руководитель организации, его задача решить его любыми возможными методами. Можно сказать, что одной из важнейших функций руководителя является решение конфликтных ситуаций, ведь для продуктивной работы предприятия важно взаимодействие между сотрудниками и отделами, а если его не будет, работа будет нарушена.

Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций. Управление конфликтами нужно для слаженной работы коллектива и организации в целом. Если коллектив разделится на две части или настроится против руководства, эффективность работы предприятия резко снизится.

Цель работы – изучить и проанализировать возможные конфликтные ситуации в организации и способы управления ими.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Изучить природу конфликта и его структурные компоненты.
2. Рассмотреть возможные типы конфликтов в организации.
3. Изучить причины, динамику возникновения и развитие возможных конфликтных ситуаций.
4. Разобрать процесс развития конфликтной ситуации.
5. Разработать схему действий при возникновении конфликтной ситуации и дать оценку методам управления конфликтами на примере ООО «Ремдорстрой».
6. Выявить основные проблемы решения конфликтных ситуаций в организации и выделить основные направления совершенствования системы управления конфликтами.

Объектом моей работы являются конфликты в организации.

Предмет работы – способы управления конфликтами в организации и эффективные стратегии их преодоления.

Теоретическая значимость курсовой работы определяется тем, что результаты данного исследования могут способствовать повышению эффективности работы предприятия ООО «Ремдорстрой» за счет уменьшения количества конфликтных ситуаций, а также могут быть использованы другими организациями для уменьшения количества конфликтов и повышения эффективности их преодоления.

Теоретической базой исследования послужили данные интернет-ресурсов, материалы периодических изданий, посвященные вопросам урегулирования конфликтных ситуаций и нормативно-правовые акты.

В качестве методов исследования использовались сбор и анализ научной литературы, анализ конфликтных ситуаций на выбранном предприятии, а также моделирование способов их решения. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии и приложения.

Глава 1. Природа и сущность конфликта

1.1 Понятие и сущность конфликта

Конфликт может возникнуть в любой среде, как в маленькой организации, состоящей из нескольких человек, так и в государстве с многомилионной численностью населения. Управленческая деятельность всегда связанна с конфликтами, в связи с тем, что мнения людей зачастую расходятся.

С латинского конфликт переводится как столкновение. Суть конфликта в столкновении мнений и интересов^[2] [3].

В первую очередь всегда рассматривается моральный конфликт, когда перед человеком стоит моральный выбор – действовать в своих интересах или выполнять указания другого. В сознании формируется противоречие: поступок во имя одной моральной нормы одновременно ведет к нарушению другой^[3] [4].

Социология рассматривает социальный конфликт, в котором происходит столкновение двух сторон, сил и мнений.

В процессе делового общения могут возникать вышеперечисленные конфликты и сложность их исследования и регулирования заключается в том, что причин и стратегий поведения человека в конфликтной ситуации слишком много и каждая из них имеет свою причину.

На западе широко распространено понятие конфликта, в котором утверждается, что конфликт – это борьба за ценности и притязания за определенный статус, власть, ресурсы, в которой целью противника является нейтрализация, нанесение ущерба и устранение соперника^[4] [8]. Это определение в большей степени раскрывает конфликт с социологической точки зрения.

Автором наиболее интересного рассуждения о значении данного понятия является И.В. Курбатов: «Всякий конфликт есть определенное качество взаимодействия между людьми, которое выражается в противоборстве между его различными сторонами.» Сторонами воздействия могут выступать индивиды, социальные группы, организации, общности, государства. В любом конфликте у его участников есть цели, люди борются за утверждение своих интересов и, как правило, любой конфликт сопровождается негативными эмоциями.

Если объединить все вышеперечисленные признаки конфликта, можно вывести следующее определение: конфликт – есть качество взаимодействия между людьми, выражающееся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей^[5] [7].

В данном определении отражены необходимые свойства любого конфликта.

Если рассматривать конфликт с управленческой точки зрения, то он определяется как отсутствие согласия между сторонами, одна или каждая из которых прилагает все усилия для того, чтобы была принята ее цель или точка зрения.^[6] [8].

Различают два теоретических подхода к понятию конфликта в теории управления:

1. Конфликт – это противоречие и столкновение, следовательно он является негативным явлением.^[7] [2]

При чем сторонники этой теории делят конфликты на деструктивные и конструктивные. Хотя конструктивные конфликты встречаются достаточно редко и в большинстве своем, являются искусственно созданными.

Манипулирование считается инструментом для управления такого рода конфликтами. Главной его целью является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя.

1. Конфликт – это система развития отношения, процесс развития взаимодействия.

Сторонники данного подхода считают конфликт естественным условием для существования взаимодействия между людьми. Несмотря на то, что конфликт имеет деструктивные последствия, он несет в себе меньше последствий чем его разрешение.

Данный подход предполагает невозможность управления конфликтом, оправдывая данное явление, как саморегулируемый механизм. Вместо разрешения конфликта сторонники предлагают его преодолевать, предполагая, что это обеспечивает развитие, усиливая профессиональную дифференциацию между людьми. В обществе, в связи с этим происходит социальная стратификация, что является основой организационной стабильности^[8]. [7]

Ко второму подходу склоняются политические технологии, опирающиеся на такую конфликтологию в моделировании организационных процессов и обеспечении будущего успеха фирмы. Подход позволяет выявить группы сторонников и противников, как реальных, так и потенциальных, а также выстроить стратегию работы с ними. [8]^[9]

В любом случае, в ходе любого конфликта, выявляются требования или предпочтения обеих сторон, а некоторые конфликтологи и психологи считают конфликт положительным явлением, так как, чем быстрее обнаруживается недовольство, то есть проблема, тем быстрее ее можно решить. [4]^[10]

1.2 Классификация и причины конфликтов.

Конфликтология является малоизученной отраслью социально-психологических знаний, в связи с этим точно сформулированной классификации конфликтов не существует. Ниже приведены наиболее известные:

По отношению к субъекту конфликты делят на внутренние и внешние. Внутриличностные конфликты относятся ко внутренним, межличностные к внешним.

Все конфликты тесно связанны между собой, таким образом внутриличностный конфликт может спровоцировать агрессивное поведение индивида, что приведет к межличностному или даже межгрупповому конфликту. [5]^[11]

Внутриличностный конфликт возникает вследствие выбора между двумя взаимоисключающими вариантами действий или несовпадения внешних требований и внутренних позиций. Конфликт происходит на уровне индивидуального сознания. Когда индивид ищет его причину во внешней среде, чаще всего возникает межличностный конфликт.

Межличностный или межгрупповой конфликт включает в себя разногласия между двумя сторонами. Ими могут быть, как группы, так и отдельные личности. Данное противостояние может иметь разные основы, например: рабочие – руководители; лентяи – работяги. Чаще всего данный вид конфликта порождается ограниченностью ресурсов или сферой влияния в рамках организации. [7]^[12]

Конфликт принадлежности чаще всего происходит, когда внутри одной группы образуется другая или когда индивид одновременно входит в две конкурентные группы, преследующие одну и ту же цель.

Конфликт с внешней средой может возникнуть в результате давления извне, к примеру культурных, экономических или административных предписаний, чаще всего индивид или группа вступают в конфликт с институтом, поддерживающим данные предписания. [6]^[13]

Проблема решения конфликтов в том, что зачастую причина разногласий скрывается обеими сторонами. В основе многих конфликтов лежит информация, приемлемая для одной стороны и неприемлемая для другой.

К примеру Н.А. Кислякова утверждает, что каждый сотрудник имеет собственные цели и интересы в организации, при этом достижение личных целей приходится согласовывать с руководством, в процессе достижения личных целей и выполнения интересов организации между двумя сторонами могут возникать конфликты.

В пример таким разногласиям можно взять ситуации, когда руководство просит сотрудника выйти на работу в свое свободное время, чем нарушает личные планы работника. Если подчиненный откажется от такого предложения, это приведет к снижению эффективности деятельности фирмы, что приведет к возникновению конфликта. [12]^[14]

Конфликт, как правило сопровождается стрессом хотя бы у одной из его сторон, из-за этого снижается уровень сплоченности коллектива, а также трудоспособность конфликтующих.

В самом общем виде причины конфликтов делят на три группы:

1. Возникающие в процессе труда
2. Вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений
3. Обусловленные личностными особенностями индивидов [3]^[15].

Главными источниками конфликтов обычно являются недопонимание между людьми и явно выраженный дискомфорт одной из сторон, который она тщательно скрывает. [13]^[16]

Когда человек накапливает в себе негативные эмоции, со временем они выходят наружу в виде конфликта, при этом такая ситуация чаще всего возникает не с виновной стороной.

Не следует забывать о симпатиях и антипатиях, которые возникают между сторонами во время взаимодействия, нередко человек с антипатией может вызвать конфликт искусственно, для удовлетворения своих моральных нужд.

1.3 Фазы и последствия конфликтов.

Мнения конфликтологов насчет динамики конфликтов расходятся, кто-то считает, что их следует делить по стадиям, кто-то уверен, что фазы конфликтов гораздо крупнее, и их число всегда различно.

На первой фазе всегда возникает конфликтная ситуация, то есть интересы сторон друг другу противоречат, но открытого выявления недовольства еще нет.

Вторая фаза, которая превращает конфликтную ситуацию в конфликт – это инцидент. Обычно он происходит случайно и является пиковой точкой во взаимоотношении сторон. К примеру, можно взять ситуацию в офисе, когда два сотрудника, сидящие за соседними столами общаются друг с другом только при необходимости в рабочих условиях. Допустим сотрудник А интроверт и перфекционист, а сотрудник Б экстраверт и нечистоплотная личность. Сотрудник А постоянно просит сотрудника Б держать свое рабочее место в порядке, так как первому грязная обстановка мешает работать, сотрудник Б забывает или ленится выполнять просьбы коллеги, поэтому между ними появляется конфликтная ситуация. Инцидентом в данном случае может послужить вовремя неубранная кружка и тогда их конфликт перерастет в третью фазу.

Третьей фазой обычно является кризис или разрыв отношений между оппонентами, эта фаза, как говорилось ранее состоит из одного этапа конструктивного или деструктивного, или же совмещает оба поочередно. В таком случае сотрудник А может сорвать свой гнев на сотрудника Б, а тот в свою очередь ответит взаимно или же поймет коллегу.

На четвертой фазе конфликт завершается. Обьективный конфликт завершается прекращением существования его обьекта. Если же этого не случается, начинают работать психологические механизмы, превращающие обьективный конфликт в субьективный.

Субьективный конфликт можно прекратить только путем разьединения его участников либо их полной психологической перестройкой с помощью профессионалов. [11]^[17]

Однако исходя из последствий конфликта, его нельзя считать исключительно негативным явлением. Конфликт может быть функциональным, то есть нести в себе решение проблем, которые мешают производительности сотрудника и даже фирмы. Конфликт позволяет выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию и приводит к поиску альтернатив. [5]^[18]

Тем не менее, конфликт может быть и дисфункциональным и привести к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности работы организации.

Глава 2. Теоретическо-методологические основы анализа конфликтов в организации

2.1 Природа, структура и классификация конфликтов в организации

Под конфликтом в организаци принято понимать активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. [15]^[19]

Многие ученые считают, что конфликт в организации представляет собой процесс, цель которого состоит в достижении вознаграждения путем подчинения, навязывания своей воли, или даже увольнения противника, стремящегося достичь того же вознаграждения. Отсюда ясно, чем конфликт отличается от конкуренции, которая представляет собой процесс достижения вознаграждения путем опережения соперника. Различие между этими процессами в организации очевидно: если при конфликте происходит подавление противника, то при конкуренции — лишь его опережение. [7]^[20]

Конфликтные взаимодействия имеют кумулятивную природу, особенно в условиях рабочего процесса, а значит на каждое агрессивное действие поступает ответное, зачастую более сильное, чем первоначальное.

Если в организации возникает конфликт, обычно постепенно он усиливается и захватывает все большее число работников в организации, а в некоторых случаях переходит даже на внешний уровень, охватывая несколько организаций. Это означает, что даже несущественное событие, противоречащее интересам одного из будущих участников конфликта, будь то представители различных подразделений организации или же представители различных структурных уровней организации (например, руководитель и подчиненный) может постепенно привести к острому крупномасштабному конфликту. [11]^[21]

Конфликты в организации можно поделить на два их направления:

1) горизонтальные конфликты, или конфликты “равный с равным”, характеризуются тем, что их участники не могут использовать в противостоянии самый главный ресурс — статус в организации. В этом случае, на первый план выходят связи членов организации, их прошлые заслуги и опыт;

2) вертикальные конфликты, или конфликты руководителей с подчиненными, изначально протекают в неравных для его участников условиях, так как руководители имеют большие ресурсы и возможности. [7]^[22]

В организациях с эффективным управлением некоторые конфликты даже желательны. Как говорилось ранее, такие конфликты создаются искусственно. Важно обратить внимание на то, что функциональный конфликт ведет к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы уметь управлять конфликтом, важно знать причины его появления, тип и всевозможные последствия для того, чтобы найти наиболее эффективный метод его разрешения.

Следовательно, встает вопрос, какие функции несет в себе конфликт: позитивные или негативные. Психологи утверждают, что конфликт – это положительное явление, потому что он:

• помогает обнаружить проблему и различные точки зрения на нее, разные подходы к устранению проблем;
• способствует повышению эффективности деятельности;
• внешний конфликт зачастую может сплотить коллектив.

Сторонники другой точки зрения утверждают, что конфликт имеет лишь негативное влияние, потому что он:

• ведет к ухудшению социально-психологического климата;
• повышает нервозность людей, приводит к стрессам;
• отвлекает внимание от выполнения непосредственных служебных обязанностей многих людей. [6]^[23]

Самым опасным негативным последствием конфликта является его затягивание и формирование в организации таких взаимоотношений, которые в сочетании с другими факторами могут привести к созданию кризисной ситуации. Таким образом, конфликт может спровоцировать на предприятии кризис, а тот, в свою очередь, сам создает почву для конфликтов.[13]^[24]

Основные структурные компоненты конфликта в организации:

• Объект конфликта
• Участники конфликта
• Конфликтная ситуация
• Инцидент

Объект конфликта — социальное явление, вызвавшее данную конфликтную ситуацию. Борьба за право владеть этим явлением и перерастает в конфликт. Объект конфликта характеризуется тем, что он может быть как материальным, так и психологическим;

• всегда достаточно значим для участников противоборства, хотя эта значимость может быть ситуативной;
• обычно является одним из факторов, определяющих поведение конфликтующих.

Участники конфликта – это отдельные лица, группы людей и даже организации. В структуре конфликта также выделяют внутреннюю и внешнюю позицию участников. Во внутренней позиции участников можно выделить цели, интересы и мотивы участников; она непосредственно влияет на течение конфликтной ситуации, находится как бы за кадром и часто не проговаривается в ходе конфликтного взаимодействия. Внешняя позиция проявляется в речевом поведении конфликтующих, она отражается в их мнениях, точках зрения, пожеланиях.

Также необходимо различать прямых и косвенных участников конфликта. Последние представляют собой определенные силы, преследующие в чужом конфликте свои интересы.

Как говорилось ранее, конфликт возникает из конфликтной ситуации, которая лежит в основе конфликта. Чтобы из конфликтной ситуации вырос конфликт, должен возникнуть инцидент — действия участников конфликта, притязающих на объект. При этом люди могут начать инцидент, когда реального противоречия не существует (конфликт иллюзорен). Либо, напротив, конфликтная ситуация может существовать задолго до начала инцидента (конфликт «тлеющий»). [11]^[25]

Инцидент может возникнуть целенаправленно или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств и быть как объективным, так и субъективным, основывающимся на недоразумении, т.е. существовать лишь в воображении сторон. [4]^[26]

Исходя из полученных данных, можно выявить причины возникновения конфликтов.

2.2 Причины возникновения конфликтов в организации

Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях:

1) Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы зачастую ограничены. Необходимость распределять их зачастую неизбежно приводит к конфликтам. Люди всегда хотят получать больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

2) Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи.

3) Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях увеличивается по мере увеличения организации, когда она разделяется на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, исходя из потребностей рынка; при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивается изготовлением простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.

4) Различия в способах достижения целей. У руководителей и исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, то есть при отсутствии противоречивых интересов. Даже если все желают повысить производительность труда, сделать работу более интересной — о том, как это сделать, люди могут иметь абсолютно разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение подходит наилучшим образом.

5) Неудовлетворительная коммуникация. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительностью коммуникации. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

6) Различия в психологических особенностях. Это еще одна причина возникновения конфликтов. Как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый человек своеобразен и уникален. [12]^[27]

Существование всех вышеперечисленных источников, или причин, конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой возможности конфликта стороны могут отказаться вступать в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов. [15]^[28]

Зная причины, следует изучить методы разрешения или предотвращения конфликтных ситуаций.

2.3 Методы решения конфликтных ситуаций в организации

Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта и обеспечивающее решение социально значимых задач [2]^[29].

Управление конфликтом включает в себя: прогнозирование конфликта; предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление конфликта; регулирование и разрешение. Каждый из названных видов действий представляет собою сознательную активность субъектов: одного из конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное взаимодействие. Управление становится реальным при наличии некоторых обязательных условий. К таковым относятся: объективное понимание конфликта; признание возможности или необходимости активного воздействия на конфликт; наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентаций [5]^[30].

Существуют две основные и очевидные стратегии управления конфликтами: предупреждение конфликтов и разрешение конфликтов.

Стратегия предупреждения имеет цель создания такой атмосферы в коллективе, в которой невозможно возникновение конфликта. Реализация этой стратегии заключается в проведении разнообразных организационных и разъяснительных мероприятий, направленных на улучшение условий труда, создание рациональной структуры управления, разработку обоснованных систем вознаграждения за результативный труд, соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, формирование корпоративной культуры.

Стратегия разрешения конфликтов предполагает действия руководителя по анализу возникших конфликтов и определению методов их разрешения.

Организационно-структурные методы предполагают четкое формулирование работнику его задач, прав и обязанностей, что предотвращает дальнейшее возникновение конфликта. Так же существует практика установки общей цели предприятия, формирования корпоративной культуры и разработки системы поощрений, что безусловно объединяет работников и стимулирует их на эффективную работу.

Административные методы управления конфликтом предполагают жесткое волевое вмешательство руководства с целью завершить конфликт, самые распространенные способы – увольнение и перевод в другое подразделение.

Межличностные методы предполагают уход от конфликта, в такой ситуации проигрывают обе стороны, так как несогласие одной из сторон с положением вещей игнорируется, а вторая сторона получает в свою сторону все больше негатива. Второй вариант межличностного управления — это противоборство или конкуренция, когда одна сторона полностью подавляет инициативу другой, однако такой вариант редко приносит долгосрочные результаты. Далее идет приспособление, когда сотрудники стараются любой ценой поддерживать хорошие отношения в коллективе. В результате проблемы не решаются, а лишь накапливаются, но бывают случаи, когда конфликты решаются без вмешательства в них лишь за счет хороших отношений. Компромисс в решении конфликтов межличностными методами используется для быстрого решения конфликта, когда обе стороны частично получают желаемое. И самый положительный вариант решения конфликтной ситуации — это сотрудничество, то есть применяется решение приемлемое для обеих сторон, преимущество такого подхода в том, что взаимоотношения не портятся, а конфликт не имеет отрицательных сторон.

В настоящее время стиль разрешения конфликта посредством решения проблемы признан наилучшим, выработана методика его использования, представленная на схеме:

Идентификация проблемы в категориях целей, а не решений

Определение решений, приемлемых для всех сторон

Сосредоточенность внимания на проблеме, а не на личных качествах сторон

Создание атмосферы доверия, обмен информацией

Создание позитивных чувств у сторон по отношению друг к другу, принятие мнений обеими сторонами, сведение к минимуму негативных эмоций

Рис.1 Методика разрешения конфликта посредством решения проблемы

Для более успешного разрешения конфликта эффективно составление карты конфликта, разработанной Х.Корнелиусом и Ш.Фэйром. Суть ее в следующем:

1. определение проблемы конфликта в общих чертах;
2. определение сторон, вовлеченных в конфликт;
3. определение потребностей и опасений каждого из главных участников конфликта.

Составление такой карты позволит: ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций; создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания; уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других; создать атмосферу эмпатии; выбрать новые пути разрешения конфликта. [8]^[31]

Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения.

На основе полученной информации можно изучить особенности управления конфликтами в организации ООО «Ремдорстрой», смоделировать методы их разрешения и предложить рекомендации для эффективного управления.

Глава 3. Особенности управления конфликтами в организации ООО «Ремдорстрой»

3.1. Характеристика ООО «Ремдорстрой»

ООО «Ремдорстрой» г. Голицыно ведет свою деятельность с 2006 года. Основным видом деятельности организации является ремонт и строительство дорог. Генеральный директор гражданин К, находится на своей должности, а также является учредителем фирмы с самого ее открытия.

Выбранная мной организация имеет линейную структуру управления рис. 2. Организационная структура, показывает область ответственности каждого отдельного сотрудника и его взаимоотношения с другими сотрудниками, если все взаимосвязи организационной структуры применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед организацией цели и задачи.

Генеральный директор

Линейный руководитель

Линейный руководитель

Линейный руководитель

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Рис 2. Линейная организационная структура.

Линейная организационная структура характеризуется тем, что у каждого подразделения есть свой руководитель, но все основные и важные для предприятия вопросы решаются через генерального директора. Руководитель предприятия ООО «Ремдорстрой» проводит регулярные планерки, на которых собираются руководители подразделений для установки плана на неделю.

3.2. Виды и пути решения конфликтов на предприятии.

Решение одной проблемы зачастую приводит к решению менее значимых, но сопряженных с ней проблем. Аналогично происходит и при игнорировании возникшей проблемы – появляются другие. Многие проблемы ООО «Ремдорстрой» имеют такое происхождение. Проблемы не решают по причине того, что для решения одной следует разобраться с другими.

Один из самых распространенных конфликтов происходит между работниками предприятия и руководством, это конфликт между группой и личностью.

Ниже представлена хронологическая структура конфликта:

1. Недовольство работников из-за условий труда
2. Игнорирование проблемы со стороны руководства
3. Работники вынуждены приспособиться к положению начальства

В результате конфликт несет дисфункциональные последствия, которые проявляются в следующем:

1. Неудовлетворенность работников
2. Возрастание текучести кадров
3. Снижение производительности труда
4. Нежелание работников проявлять инициативу
5. Незаинтересованность работников в сотрудничестве и контакте с руководством.

Важно выделить, что на предприятии не сложная структура управления, что облегчает коммуникацию между работником и руководителем. Тем не менее в организации не продуман план решения конфликта настолько, что руководство зачастую не знает о недовольстве работника, которому в свою очередь не к кому обратиться с проблемой. Это является как причиной, так и следствием конфликта, действует как катализатор конфликта и мешает отдельным работникам и группам рассмотреть и понять ситуацию с точки зрения других. Следствием является неоднозначность критериев и показателей качества работы, неспособность определить должностные обязанности и функции каждого работника, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Таким образом, прямым результатом внутренних конфликтов, а в особенности конфликтов между работниками и руководством ООО «Ремдорстрой», является снижение производительности труда, снижение качества работы, отсутствие у работников желания работать. Как правило в результате внутренняя проблема перерастает во внешнюю и происходит внешний конфликт с заказчиком работы.

Зачастую люди, находящиеся в конфликтной ситуации достаточно долго, свыкаются с ней и принимают как должное. Это происходит из-за незнания того, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, вследствие которого произойдет открытое противостояние сторон.

Исходя из данной проблемы руководство предложило следующие пути решения:

1. Руководство ООО «Ремдорстрой» должно интересоваться возникшими конфликтами и принимать меры по их разрешению. Нужно чаще проводить собрания сотрудников разных подразделений, на которых каждый сотрудник сможет высказаться, а руководство будет обязано выслушать проблему и предложить некоторые пути ее решения.
2. Повысить мотивацию сотрудников путем ввода премий. Уровень производительности труда возрастет, так как это ключевой фактор заинтересованности работников в улучшении качества производимых работ и выполнении плана на неделю.
3. Донесение до сотрудников, что по мере надобности, у них есть возможность обратиться к руководству или его заместителю с вопросом о решении возникшей конфликтной ситуации.
4. Проблему коммуникации между работниками и руководством решит установка стендов со всей важной информацией, а также обо всех нововведениях и изменениях в процессе деятельности компании.

Предпринятые меры значительно снизят количество конфликтов между работниками и руководителем, а также между группами работников.

Рассмотрим следующий конфликт. Кадровый отдел организации состоит из 5 человек и только женщин. Руководителем кадрового отдела является Трушникова Ю.А. – женщина с большим стажем работы, свою позицию она занимает практически с начала работы организации и успешно справляется со всеми своими обязанностями.

Гражданин К нанимает в качестве нового сотрудника кадров своего давнего знакомого Александрова Н.Н., который приехал из деревни, в которой они росли вместе, и на данный момент не имеет возможности найти работу. Его приход был встречен дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела.

Некоторое время новый сотрудник работал наравне со всеми и лишь изредка упоминал свою дружескую принадлежность к руководству. Но спустя несколько недель он стал уклоняться от обязанностей, не выполнять часть работы или вовсе возвышать себя над остальными сотрудниками.

Так как Трушникова Ю.А. была руководителем отдела кадров, ей приходилось выполнять работу за Александрова для того, чтобы сдать отчетность руководителю и отчитаться перед проверками.

Перед Трушниковой Ю.А. встал вопрос о переходе в другую фирму, так как просить прибавки к зарплате было неразумно, ведь руководитель не знает о том, что она выполняет работу за двоих, а рассказывать об этом генеральному директору Трушникова не хотела, так как боялась быть обвиненной в обмане.

Другие сотрудники отдела внешне не реагировали на создавшуюся ситуацию. По своему характеру гражданин К достаточно властный человек и никто не хотел ему перечить, а нового сотрудника коллектив принял за должное.

Составим карту данного конфликта. (рис. 3)

Сотрудник	Потребности	Опасения
Трушникова Ю.А.	Уважение подчиненных Повышение з/п Возвращение статуса и своего свободного времени	Потеря контроля Быть подвергнутой критике Быть обвиненной во лжи
Александров Н.Н.	Денежные средства Статус значимого сотрудника Свободное время	Быть наравне с остальными сотрудниками
Коллектив отдела	Сохранение своих позиций Нормальные отношения с начальством	Потеря своих должностей

Рис. 3 Карта возникшего конфликта

На первый взгляд участниками этого конфликта являются: Трушникова, Александров и сотрудники отдела. Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальника с подчиненными. Потребности и опасения каждой из сторон представлены на рис.3.

При решении данного конфликта было выяснено, что данная ситуация имела и второй, вытекающий из первого, внутриличностный конфликт.

Трушникова Ю.А. решила подать заявление на увольнение, так как ей было тяжело справляться с таким объёмом работы. Но руководитель не хотел терять такого ценного сотрудника и поэтому решил выяснить причину ухода. После рассказа Трушниковой руководитель не знал, что ему делать. Возник внутриличностный конфликт, у него было два решения:

1. Уволить Трушникову и тем самым снизить эффективность работы отдела кадров. При таком решении руководителю пришлось бы назначать на ее должность нового, уже имеющегося сотрудника, и заново объяснять ему в какой форме предоставлять информацию на проверку, в какое время подходить и когда приносить документы на подпись. В то же время руководитель понимал, что проблема с Александровым останется нерешенной и через какое-то время повлечет за собой увольнение еще одной сотрудницы.
2. Уволить Александрова и тем самым поставить под угрозу его семью, так как они переехали совсем недавно и на данный момент он единственный кормилец.

Решить оба возникших конфликта достаточно сложно, так как инициатором является сам руководитель. Рассмотрим в таблице 1 (см. приложение) решение обоих конфликтов различными стратегиями и их исход.

В данной конфликтной ситуации руководитель предприятия решил пойти на сотрудничество и нашел Александрову рабочее место в другом отделе с другим руководством, под предлогом более выгодных условий труда недобросовестный работник был переведен на новое место, где уклоняться от своих обязанностей у него не было возможности. В итоге руководитель не испортил отношения с сотрудницей кадрового отдела, сохранил продуктивную работу предприятия, сохранил взаимоотношения с Александровым Н.Н. и не поставил под угрозу благополучие его семьи.

Трушникова Ю.А. быстро сменила стратегию компромисса на соперничество, так как поняла невыгодность таких условий, руководитель понял стремления и негодование женщины и пошел ей навстречу.

Рекомендации по управлению конфликтными ситуациями.

Общие рекомендации по решению конфликтных ситуаций в ООО «Ремдорстрой» могут быть сведены к следующему:

1. Научиться признавать существование конфликта. Руководство предприятия признает наличие сложных и неразрешенных конфликтов между работниками и организацией, тем не менее не уделяет достаточно внимания и времени на выявление причин, оппонентов и их целей.
2. Уделить время переговорам. Руководитель предприятия часто проводит совещания с руководителями подразделений для определения планы работы, следует выделить некоторое количество времени на обсуждение и решение возникших проблем. Сотрудники должны иметь возможность высказывать свое недовольство чем-либо руководителю подразделения, а те в свою очередь доносить сведения до руководителя предприятия.
3. Организовать мероприятие для переговоров. На информационном стенде предприятия разместить объявление о переговорах, которые может посетить абсолютно каждый сотрудник. Во время мероприятия будут обсуждаться нерешенные проблемы и пожелания сотрудников для улучшений условий труда. На собрании обязательно должен присутствовать руководитель, важно уделить внимание каждой обсуждаемой проблеме. В случае успеха проведения данного мероприятия следует проводить подобные переговоры периодически.
4. Разработать варианты решения конфликтов. В случае возникновения новых конфликтов в зависимости от их значимости либо руководитель, либо его заместитель должен провести беседу с конфликтующими с целью определить желаемые варианты решения. Если у конфликтующих нет пожеланий, руководитель сам предлагает возможные варианты завершения конфликта, которые помогут прийти к общему положительному результату.
5. Принимать согласованные решения. После рассмотрения ряда различных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, представить решение в письменном виде.
6. Реализовывать принятые решения. Когда конфликтующие принимают согласованное решение, но ничего не делают для его осуществления, то зачастую случается так, что появляются все новые конфликтные ситуации, а изначальный конфликт лишь их провоцирует. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезают, а лишь усиливаются невыполненными обещаниями. В таком случае повторные переговоры проводить гораздо сложнее.

Сложность управления предприятием в кризисной ситуации обусловлена следующими факторами. С одной стороны, возникновение новых задач, свойственных только этому режиму развития предприятия. С другой стороны, обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению со стационарным режимом работы менеджера.

В специальной литературе предлагается привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого руководитель выступает в роли нейтрального организатора встречи, который направляет дискуссию в сторону поиска решения проблемы и способствует налаживанию диалога. Однако на практике, на первый взгляд такое простое решение, обычно вызывает сложности. Самая большая ошибка руководителя в кризисной ситуации организации – это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе и ООО «Ремдорстрой» не исключение.

Руководитель выбранного мной предприятия в конфликтных ситуациях часто совершает следующие действия, которые являются ошибочными:

1. Постоянное игнорирование интересов работников
2. Предъявление завышенных требований к сотрудникам

Так же среди руководителей часто встречаются следующие ошибочные действия:

1. Чрезмерно критическая оценка событий
2. Игнорирование мероприятий по сплочению коллектива

Трудности в решении конфликтов простыми способами часто вызваны неправильны представлением руководителей о природе и психологии человека. На предприятии ООО «Ремдорстрой» также присутствует эта проблема, а ее решением была бы инициатива руководителя посетить разовую лекцию или целый курс по эффективной коммуникации в кризисной ситуации.

Известно, что в условиях кризиса многие характеристики конфликта изменяются качественно, что не дает положительных результатов при использовании традиционных подходов к анализу спорных ситуаций. Выход из этого методологического тупика можно найти в подходе к анализу конфликта с позиций теории организации. Основным методологическим моментом в данном подходе является рассмотрение организации как комплекса отношений между организационными единицами. Это с одной стороны. С другой — развитие организации рассматривается как усложнение коммуникаций между организационными единицами, переход к сетевым принципам их организации. Более того, развитие организации, как правило, сопровождается увеличением количества организационных единиц, а также расширением набора функций, реализуемых ими.

Эффективна практика по профилактике конфликтов, то есть по созданию социальных условий, обеспечивающих, в случае возникновения конфликта, быстрый переход на нейтралитет обеих сторон.

Профилактика конфликтов — работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов в отношении которого и возникает конфликт.

Как итог руководителю предприятия ООО «Ремдорстрой» рекомендуется выполнить следующие пункты (также прилагаю обоснование):

1. Посетить курсы по психологии для изучения поведения людей в различных стрессовых ситуациях. Это позволит руководителю не относиться критично к складывающимся в организации конфликтам, ограничить себя от негативного воздействия, обучиться самоконтролю, а также находить оправдания поступкам людей в тех или иных ситуациях.
2. Уделять больше внимания мероприятиям по сплочению коллектива. На предприятии ООО «Ремдорстрой» коллективом принято отмечать все праздники, что положительно влияет на отношения внутри него, тем не менее руководитель крайне редко находит время для проведения времени с коллективом, как следствие сотрудники теряют доверие к руководству.
3. Проводить переговоры для обсуждения общих проблем. Это позволит руководителю быть в курсе всех событий мероприятия и предотвратить возможные серьезные проблемы. Мероприятия следует назначать с определенной частотой и объявлять о них на информационном стенде.
4. Уделять время вопросам и недовольствам сотрудников на планерках. Дать коллективу понять, что в случае возникновения проблемы или конфликта, всегда есть возможность обратиться к руководителю подразделения, а те в свою очередь займутся решением проблемы, если такой исход будет невозможен, руководитель подразделения донесет информацию до руководителя предприятия на планерке. Тем самым увеличится уровень доверия между руководителями и сотрудниками.

При соблюдении предложенных рекомендаций, руководитель ООО «Ремдорстрой» сможет стабилизировать ситуацию и в дальнейшем избегать и предотвращать любые конфликтные ситуации, а в случае их возникновения, что маловероятно, руководитель сможет их решить не превращая ситуацию в стрессовую ни для себя, ни для подчиненных.

Заключение

В данной курсовой работе было изучено управление конфликтами на предприятии.

Выяснено, что конфликт – это признак неэффективной коммуникации и управления. В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны.

Руководить без конфликтов возможно, если на­учиться такому управлению, при котором в целенаправ­ленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное, однако конфликт, если он имеет функциональные последствия, следует рассматривать не как нечто крайне нежелательное, а как средство повышения эффективности управления и организации деятельности.

В качестве объекта для изучения конфликтов в моей работе выступает ООО «Ремдорстрой». Были выявлены основные конфликты, возникающие в организации; подробно рассмотрен один из конфликтов, составлена его карта, а также способы его решения; предложены практические меры по их решению.

Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений. Именно на это следует опираться при решении проблемы на ООО «Ремдорстрой».

К отрицательным последствиям конфликта, наблюдаемым на исследуемом предприятии, относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Для выведения предприятия из кризиса необходимы такие меры со стороны руководства, как сближение с работниками, выяснение общих проблем, уделение времени этим проблемам, заинтересованность в их решении и решение таких проблем, как плохая связь между начальством и подчиненными, несогласованность правил работы. Но первое, что следует сделать — наладить отношения с подчиненными, чтобы они были заинтересованы в решении проблем организации. Необходимо рассмотреть сотрудничество, как приоритетный метод решения конфликтов в организации так как он является самым эффективным и обе стороны получают желаемый результат. Данный метод решает конфликт, а не замораживает его.

В заключительной части моей работы были предложены методы профилактики, устранения и эффективного управления конфликтами.

В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций. Поэтому очень важно для руководителя уметь оперативно управлять возникающими конфликтами.

Рекомендации, разработанные на основании теоретической и практической части данной работы, помогут руководителям различных организаций вести эффективную деятельность, наладить отношения с работниками и среди работников, снизить уровень стресса и сладить работу коллектива.

Библиография

1. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001
2. Сорокина, Е.Г. Конфликтология в социальной работе: Учебник для бакалавров / Е.Г. Сорокина, М.В. Вдовина. — М.: Дашков и К, 2016. — 284 c.
3. Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. — М.: Проспект, 2016. — 336 c.
4. Авдеев, В.В. Психотехнология решения проблемных ситуаций / В.В. Авдеев. — М.: Авторское издание, 2018. – 219-220 c.
5. Прикладная конфликтология. — М.: Харвест, 2018. – 624-630 c.
6. Иванова, О.А. Конфликтология в социальной работе: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.А. Иванова, Н.Н. Суртаева. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 282 c.
7. Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. — М.: Ленанд, 2015. — 272 c.
8. Коваленко, Б. В. Политическая конфликтология / Б.В. Коваленко, А.И. Пирогов, О.А. Рыжков. — М.: Ижица, 2017. — 400 c.
9. Мазурин, Э.Б. Экономика, организация и управление предприятием: учебник / Э.Б. Мазурин. — М.: Academia, 2019. — 253 c.
10. Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю., Семенова Н. К. Проблемы понятия «лидерство» // Молодой ученый. — 2016. — № 7. — С. 745–747.
11. Туровец, О.Г. Организация производства и управление предприятием: Учебник / О.Г. Туровец, М.И. Бухалков, Ю.П. Анисимов. — М.: Инфра-М, 2019. — 544 c.
12. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 1990. – С. 193.
13. Козер Л. Основы конфликтологии. – СПб.: Светлячок. 1999 – 160 c.
14. Здравомыслов Л.Г. Социология конфликта. М., 1996 – 54 c.
15. Причины конфликтов в организации https://psyholic.ru/obshhenie/prichiny-konfliktov-v-organizatsii.html Тришкина Светлана Николаевна /2018
16. Пути решения конфликтов на предприятии https://www.b17.ru/article/61029/ Белинская Елена /2016

Приложение

Таблица 1

Использование стратегий в конфликтной ситуации

Стратегия поведения	Трушникова	Руководитель
Соперничество	Женщина отстаивает свою позицию руководителя отдела кадров, пишет жалобы на нового работника руководителю. Скорее всего данная стратегия быстрее помогла бы руководителю понять, что Александров недобросовестный работник.	Руководитель называет жалобу Трушниковой ложной и отказывает в добровольном увольнении под угрозой увольнения по статье. Как результат руководитель в любом случае теряет ценного сотрудника и портит взаимоотношения с ним.
Сотрудничество	Женщина пробует наладить отношения с Александровым, пробует договориться с ним о добросовестном выполнении работы взамен на просьбу начальства о премии. Данная стратегия скорее всего бы не сработала, так как стремления Александрова неоправданы.	Руководитель переводит Александрова в другой отдел, тем самым оставляя Трушниковой рабочее место и статус в коллективе. В результате предприятие продолжает функционировать, как раньше, а отношения руководителя и Александрова не испорчены.
Компромисс	Женщина делит работу с Александровым, тем самым сохраняя свою должность и часть свободного времени. Тем самым оба наполовину удовлетворяют свои потребности.	Руководитель предлагает Трушниковой повышенную ставку.
Уклонение	Трушникова игнорирует невыполненную работу Александрова, а на недовольство начальника отвечает правдой	Руководитель игнорирует жалобу Трушниковой
Приспособление	Женщина выполняет работу за Александрова, прикрывая его перед начальством. Как результат возможная депрессия и потеря самоуважения.	Руководитель подписывает заявление об увольнении против своих интересов.

1. [3 ] Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. — М.: Проспект, 2016. – 336 c. ↑

2. [3 ] Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. — М.: Проспект, 2016. – 337 c. ↑

3. [4] Авдеев, В.В. Психотехнология решения проблемных ситуаций / В.В. Авдеев. — М.: Авторское издание, 2018. – 219c. ↑

4. [8] Коваленко, Б. В. Политическая конфликтология / Б.В. Коваленко, А.И. Пирогов, О.А. Рыжков. — М.: Ижица, 2017. — 400 c. ↑

5. [7] Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. — М.: Ленанд, 2015. — 272 c. ↑

6. [8] Коваленко, Б. В. Политическая конфликтология / Б.В. Коваленко, А.И. Пирогов, О.А. Рыжков. — М.: Ижица, 2017. — 400 c. ↑

7. [2] Сорокина, Е.Г. Конфликтология в социальной работе: Учебник для бакалавров / Е.Г. Сорокина, М.В. Вдовина. — М.: Дашков и К, 2016. — 284 c. ↑

8. [7] Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. — М.: Ленанд, 2015. — 272 c. ↑

9. [8] Коваленко, Б. В. Политическая конфликтология / Б.В. Коваленко, А.И. Пирогов, О.А. Рыжков. — М.: Ижица, 2017. — 400 c. ↑

10. [4] Авдеев, В.В. Психотехнология решения проблемных ситуаций / В.В. Авдеев. — М.: Авторское издание, 2018. – 220 c ↑

11. [5] Прикладная конфликтология. — М.: Харвест, 2018. – 625 c. ↑

12. [7] Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. — М.: Ленанд, 2015. — 272 c.

    ↑

13. [6] Иванова, О.А. Конфликтология в социальной работе: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.А. Иванова, Н.Н. Суртаева. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 282 c. ↑

14. [12] Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 1990. – С. 193. ↑

15. [3] Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. — М.: Проспект, 2016. – 338 c. ↑

16. [13] Козер Л. Основы конфликтологии. – СПб.: Светлячок. 1999. ↑

17. [11] Туровец, О.Г. Организация производства и управление предприятием: Учебник / О.Г. Туровец, М.И. Бухалков, Ю.П. Анисимов. — М.: Инфра-М, 2019. — 544 c.

    ↑

18. [5] Прикладная конфликтология. — М.: Харвест, 2018. – 626 c. ↑

19. [15] Причины конфликтов в организации https://psyholic.ru/obshhenie/prichiny-konfliktov-v-organizatsii.html Тришкина Светлана Николаевна /2018 ↑

20. [7] Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. — М.: Ленанд, 2015. — 203 c. ↑

21. [11] Туровец, О.Г. Организация производства и управление предприятием: Учебник / О.Г. Туровец, М.И. Бухалков, Ю.П. Анисимов. — М.: Инфра-М, 2019. — 488 c. ↑

22. [7] Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. — М.: Ленанд, 2015. — 254 c ↑

23. [6] Иванова, О.А. Конфликтология в социальной работе: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.А. Иванова, Н.Н. Суртаева. — Люберцы: Юрайт, 2016. – 282-288 c. ↑

24. [13] Козер Л. Основы конфликтологии. – СПб.: Светлячок. 1999. – 46 c. ↑

25. [11] Туровец, О.Г. Организация производства и управление предприятием: Учебник / О.Г. Туровец, М.И. Бухалков, Ю.П. Анисимов. — М.: Инфра-М, 2019. — 448 c. ↑

26. [4] Авдеев, В.В. Психотехнология решения проблемных ситуаций / В.В. Авдеев. — М.: Авторское издание, 2018. – 192 c.

    ↑

27. [12] Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 1990. – С. 195.

    ↑

28. [15] Причины конфликтов в организации https://psyholic.ru/obshhenie/prichiny-konfliktov-v-organizatsii.html Тришкина Светлана Николаевна /2018 ↑

29. [2] Сорокина, Е.Г. Конфликтология в социальной работе: Учебник для бакалавров / Е.Г. Сорокина, М.В. Вдовина. — М.: Дашков и К, 2016. — 280 c. ↑

30. [5] Прикладная конфликтология. — М.: Харвест, 2018. – 590 c. ↑

31. [8] Коваленко, Б. В. Политическая конфликтология / Б.В. Коваленко, А.И. Пирогов, О.А. Рыжков. — М.: Ижица, 2017. — 400 c. ↑

Управления конфликтными ситуациями в организации

Содержание

Введение

.        Конфликт в системе
управления

.1      Понятие, типы конфликтов

.2      Основные причины и
последствия конфликтов. Пути преодоления конфликтов

.3      Стресс. Основные методы
снятия стресса и пути его предупреждения

.        Анализ эффективности
управления конфликтами и стрессами на предприятии

.1      Характеристика предприятия

.2      Анализ методов разрешения и
предотвращения конфликтов, используемых на предприятии

.3      Анализ эффективности
профилактики стрессов на предприятии

Заключение

Список используемых источников

Приложения

Введение

Реструктуризационные процессы существенно влияют
на уровень конфликтности на предприятия: резко возрастает число ресурсных и
мотивационных конфликтов; межличностных, внутригрупповых, межгрупповых
конфликтов. В основе возникновения конфликтных ситуаций, перерастающих в
конфликт, лежат различия в восприятии персоналом совокупности различных
организационных факторов. Умение руководителей предприятия управлять различными
организационными конфликтами — один из показателей высокого уровня
конфликтологической компетентности.

Формирование технологий разрешения
организационных конфликтов возможно на основе глубокого уяснения природы
конфликта, закономерностей социально-трудовых отношений. Автор солидарен с А.Я.
Кибановым в том, что наиболее приемлемым для управленческой практики является
следующее определение: конфликт — это нормальное проявление социальных связей и
отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых
позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои
определенные цели двух сторон.

Методикой урегулирования конфликтов необходимо
владеть каждому руководителю организации или подразделения, персоналу службы,
прерогативой которой являются функции управления конфликтами (например отдела
трудовых отношений службы управления персоналом).

Эффективное управление конфликтными ситуациями в
организации является весьма актуальной темой в настоящее время. К проблемам
возникновения и эффективного управления обращаются не только психологи,
специалисты, занимающиеся этой сферой, но и сами руководители организаций.
Совсем недавно все государственные предприятия, организации контролировались
извне. Сегодня же, когда большинство предприятий, с переходом к рыночной
экономике, принадлежат частным лицам, бизнесменам, и управление фирмой,
организацией полностью зависит от руководителя — конфликты между администрацией
и персоналом практически неизбежны.

Таким образом, знание менеджером самой сущности
конфликта, причин, источников и способов выхода из сложившейся конфликтной
ситуации является важной в настоящее время. Все конфликты в производственных
коллективах в большинстве случаев ведут к снижению производительности труда, то
есть мешают производственному процессу. Найти эффективные пути их разрешения —
очень важная производственная задача управления. Этим и определяется
актуальность выбранной темы.

Объектом исследования в работе выступает ООО
«Индезит Рус», а предметом исследования является управление конфликтными
ситуациями в организации.

Целью работы является изучение управления
конфликтными ситуациями в организации. Для достижения поставленной цели
необходимо решить следующие задачи:

Проанализировать природу конфликтов и
действующие методы управления конфликтными ситуациями в ООО «Индезит Рус»;

Разработать рекомендации по совершенствованию
управления конфликтными ситуациями в ООО «Индезит Рус».

Теоретической и методологической базой
исследования послужили научные труды ведущих отечественных и зарубежных
специалистов в области управления.

В работе использованы общенаучные методы
познания, методы экспертного и портфельного анализа, традиционные методы
группировки, сравнения и обобщения.

1. Конфликт в системе управления

.1      Понятие, типы конфликтов

конфликт
управление стресс

Слово «конфликт» (от лат. confliktus) означает
столкновение (сторон, мнений, сил). Понятие социального конфликта как
столкновения двух и более субъектов социального взаимодействия широко
интерпретируется представителями различных направлений конфликтологической
парадигмы. [8]

В основе конфликта лежат субъективно-объективные
противоречия. Однако не всякое противоречие перерастает в конфликт. Понятие
противоречия по своему содержанию шире понятия конфликта. По мнению К.
Боулдинга, конфликт возникает, когда «созревшие» противоречия осознаются
сторонами как несовместимые и каждая из сторон стремится завладеть позицией,
исключающей намерения другой стороны. Поэтому конфликтные противоречия носят
субъективно-объективный характер.

Сегодня конфликт является наиболее часто
встречающимся процессом в организации. Рассмотрение конфликта с позитивной и
негативной стороны невозможно провести, не изучив природу и значение его
функций для социальных субъектов — организаций. Это возможно осуществить с
помощью определения понятия функция, выявления ее роли непосредственно для
конфликта и определения его направленности.

Под функциями в большинстве случаев понимается
определенная совокупность действий, выполняемых циклично, с повторением в
организации. Также понятие функции дополняется направленностью определенной
деятельности, которая может совпадать с явными и скрытыми целями организации и
участников конфликта. Данные цели проявляются по истечении определенного
промежутка времени и могут оцениваться как благоприятные или неблагоприятные
для каждого из субъектов.

С теоретической точки зрения установлено
разделение функций конфликта на две большие группы — положительные и
отрицательные функции. Данное разграничение функций не является единственным в
теории и на практике. Это связано с тем, что функции конфликтов невозможно
разделить на абсолютно позитивные и негативные.

Достаточно упрощенно можно говорить о том, что
положительные функции конфликта направлены на конструктивные организационные
изменения. Так, А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов среди конструктивных функций
выделяют следующие:

·        устранение противоречий в
функционировании коллектива, возникающее в силу несовершенства деятельности
организации, ошибок в управленческой деятельности;

·        познание участниками конфликта друг
друга, возможность более глубоко оценить индивидуально-психологические
особенности людей, участвующих в конфликте;

·        ослабление психической
напряженности, которая является реакцией участников на конфликтную ситуацию;

·        развитие личности и межличностных
отношений;

·        улучшение качества деятельности,
повышение авторитета участника в случае его победы. [7]

К положительным функциям конфликта относят также
его способность объединять людей в команду, что выступает как средство
активизации организационной жизнедеятельности индивидов.

Основным при использовании конфликта в целях
создания коллективизма в организации является постоянное отслеживание его
процесса, а также результатов. Следует учитывать, что конфликт в любое время
может выйти из-под контроля и не только не привести к положительным результатам,
но и вызвать негативные последствия. Все это должно быть учтено в полной мере
при искусственном создании конфликта.

Каждый индивид в процессе конфликта раскрывает
свои скрытые психологические особенности. Основными движущими силами здесь
являются подсознательные потребности. Положительное влияние конфликта на
сотрудников и организацию в целом заключается в том, что он активизирует
социальную жизнь, высвечивает нерешенные проблемы, формирует гуманистические
ценности, а также может способствовать сплочению группы и возникновению новых.
Одновременно с этим конфликт может выступать одним из способов получения
дополнительной информации относительно сотрудников, диагностике их
потенциальных профессиональных и личных знаний, умений и навыков.

При осуществлении управления организацией как
негативные функции, так и позитивные должны в полной мере учитываться. От
масштабности и значимости конфликта зависит функционирование организации в
дальнейшем, поэтому изучению и анализу отрицательных функций отводится большое
значение.

Однако негативное воздействие конфликта на
организацию с помощью данных функций не ограничивается. Последствиями конфликта
может быть плохое настроение, применение насилия, разрушение межличностных
отношений, возникновение болезней, ухудшение качества индивидуальной
деятельности, закрепление социальной пассивности личности. Негативное влияние
конфликта заключается в нарушении системы отношений, ухудшении
социально-психологического климата, качества совместной деятельности, снижении
сплоченности группы. Возникновение конфликта может свидетельствовать о наличии
в организации проблем, различных по содержанию и направленности, — от конфликта
чьих-либо интересов до организационной несостоятельности. [3]

Рассмотренные функции конфликтов можно разделить
не только на положительные и отрицательные. Это связано с тем, что процесс
конфликта более сложен, чем другие процессы организации. На практике отследить
даже преимущественно положительное и отрицательное влияние конфликта на
организацию достаточно затруднительно. Конфликт, однажды возникнув, вступает в
сложную взаимосвязь со всеми процессами организации, а поэтому его последствия
оказывают влияние практически на все стороны деятельности организации.

В числе основных функций конфликта можно назвать
и те, которые нельзя подвергнуть разделению. Практическое значение в анализе
конфликтных ситуаций имеет информативная функция, под которой понимают
возникновение новых сведений об индивидуумах, организационных предметах,
фактах, событиях, процессах, независимо от формы их предоставления. Она
представляет двухсторонний процесс, с одной стороны — процесс общения, при
котором конфликтующие стороны приобретают информацию о стратегии, тактике,
целях и индивидуальных характеристиках противоборствующих сторон конфликта. Расширение
информативного поля конфликта приводит к усилению коммуникативного обмена между
участниками конфликта, т. е. обмена информацией в результате общения. В
результате этого конфликт либо прогрессирует с большей силой, либо
прекращается. [4]

Вторая функция — дифференцирующая, она
позиционируется как процесс переориентации, перегруппировки, переосмысления
целей, задач, позиций и сил. Дифференциация отражает общую динамику поведения
индивидов в конфликтной ситуации, она так же, как и предыдущая функция, состоит
из двух этапов. На первом этапе участники конфликта отделяются друг от друга,
приобретают противоположные позиции по проблемам, целям и путям развития, т.е.
происходит разделение противоборствующих сторон. На втором этапе происходит
единение и укрепление позиций каждого из полюсов. При этом каждый участник
процесса конфликта мобилизует свои силы, привлекая все большее число
сторонников. Эта функция может возникнуть либо на этапе формирования конфликта,
либо на этапе его протекания.

Третьей функцией конфликта является
интегративная функция. Суть данной функции состоит в том, что она
разнообразными способами сплачивает членов каждой из противоборствующих сторон.
Она направлена на объединение интересов внутри каждой группы, установление,
поддержание и расширение границ деятельности не только отдельно взятого
сотрудника, но и всего коллектива. Важно учесть, что процесс интеграции
практически не ограничен, в результате чего отдельная конфликтная группа может
стать настолько сильной, что постепенно ее неформальное руководство и нормы
сместят формально установленные.

Четвертой является динамическая функция
конфликта, она состоит в том, что процесс конфликта приводит к изменениям в
организации. Она способствует представлению организации как развивающейся, т. е.
налицо отсутствие стагнации организационного развития. Стабильные нормы,
правила и политика организации под влиянием конфликта приходят в движение,
видоизменяются, в результате перенаправляется движение развития сотрудников,
группы, коллектива, подразделения или организации в целом. Изменения могут
носить как значительный, так и незначительный характер, это зависит от степени
остроты и направления (конструктивного или деструктивного) проблемы. [4]

Инновационная функция также характерна для
процесса конфликта. Благодаря возникновению этой функции возможно преодолеть
экономический, социальный, административный и иные виды орга­низационных
кризисов. К примеру, возникновение конфликта всегда сопровождается
трансформацией межличностных отношений. В некоторых случаях оперативно и
правильно урегулированный конфликт только улучшает психологическое состояние
коллектива, идентифицирует групповые цели.

Рассмотренные функции конфликтов не следует
качественно оценивать, так как каждая из функций проявляется в зависимости от
специфики определенной ситуации. Изменения, происходящие в конфликтной
ситуации, взаимообусловлены, поэтому функциональную направленность конфликтной
ситуации следует оценивать по истечении определенного промежутка времени.

Разнообразие природы и сущности конфликтов
связано с их спецификой относительно определенного сотрудника, организации,
коллектива. В теории существуют разнообразные варианты классификации
конфликтов. Выбор той или иной классификации организационных конфликтов
определяется направленностью интересов исследователя. Как и любая
классификация, группирование интересов происходит по определенному признаку —
основанию классификации. Среди таких оснований чаще всего встречаются
классификации в зависимости от специфики участников, содержания, причин,
степени интенсивности и способов урегулирования конфликта и т. д. Классификация
представляет собой научный метод разъединения всего множества объектов на
определенные группы на основе какого-либо признака.

Различные типы конфликтов взаимосвязаны между
собой в организации. В процессе развития конфликты одного типа могут переходить
в конфликты другого типа, например, внутриличностные могут перейти в
межличностные, межличностные — в групповые, и наоборот. Однако приведенная
типология конфликтов не исчерпывает все многообразие возможных классификаций,
что объясняется возможностью классификации в соответствии со спецификой
конфликта.

Конфликты подразделяются на виды:

·        Биполярные (2 противостоящих
стороны)

·        Мультиполярные (количество
участников конфликта более 2-х человек)

По длительности конфликты бывают:

·        Кратковременные (от нескольких минут
до нескольких часов)

·        Длительные (от нескольких часов до
нескольких суток)

·        Затяжные (длятся дольше, или вообще
не находится решение)

По проявлению:

·        Скрытые (когда видимых проявлений
недостаточно)

·        Частично скрытые (имеются видимые
проявления, но недостаточные для выявления глубинных причин)

·        Открытые (все проявления не
скрываются участниками, а иногда даже демонстрируются)

·        Преднамеренные (специально задуманные,
спланированные и проведенные по заданному сценарию)

По организации:

·        Инициативные (1 из участников
выступает в роли инициатора)

·        Спровоцированные (в силу
обстоятельств)

·        Нечаянные [2]

Между тем реальная типология конфликтов гораздо
более сложная. Так, внутриличностные конфликты могут ‘быть патогенными,
позитивными, приводящими к нравственной переоценке, переориентации.

социально-политические, в основе которых лежит
борьба за овладение, сохранение и удержание власти;

социально-экономические и т. п.

При этом они бывают в зависимости от сферы
возникновения: семейными, групповыми, в научной, воинской среде, межэтническими
и пр.

В то же самое время по своим последствиям
конфликты являются позитивными и деструктивными; последние также включают в
себя и криминогенные. [5]

В отечественной социальной психологии, к
сожалению, неоправданно мало внимания уделено организационным конфликтам,
связанным с инновационными процессами.

Основными элементами организационного конфликта
являются: организационная проблемная ситуация и столкновение у целей ее
участников (например, «первый» участник может воспринимать данную ситуацию как
препятствие для достижения задач должностной позиции, а «второй» участник
воспринимает ее как ситуацию, благоприятствующую решению задач своей
должностной позиции). Следствием этого будет их конфликтное взаимодействие.

.2      Основные причины и последствия
конфликтов. Пути преодоления конфликтов

Выявление причин возникновения конфликтной ситуации
в практическом функционировании организации имеет важное значение. Без знания
причин возникновения конфликтов их невозможно Успешно устранить.
Причинно-следственные связи организационно конфликта прослеживаются в его
динамике, острота протекая которой определяется правильностью определения
причины проблемной ситуации.

Традиционно возникновение конфликта обусловлено
следующими видами причин:

·        субъективно-объективные;

·        правленческие;

·        психологические;

·        личностные.

Указанная зависимость неоднократно подтверждалась
в психологических исследованиях, при этом было замечено, что чем сложнее и
труднее деятельность, тем раньше наступает критическая точка спада
продуктивности. В этом случае снижение работоспособности проявляется в
постоянном чувстве усталости, вялости, несвежести, иногда и сонливости.
Одновременно снижается способность к концентрации внимания, проявляются
рассеянность и затруднения в запоминании. Если в этих условиях человек должен
читать, то чтение может стать чисто механическим, без усвоения содержания про­читанного.
Эмоциональная реакция перестает быть адекватной силе раздражителя: она слишком
повышается при незначительном успехе и резко ухудшается при малейшей неудаче.
Человек становится нетерпеливым и плохо переносит ожидание.

Конфликт может быть функциональным и вести к
повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и
приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и
эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько
эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать
причины возникновения конфликтной ситуации.

У всех конфликтов есть несколько причин:

. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных
организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как
распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами,
чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить
большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает,
что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом,
необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта
существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от
другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами,
состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного
подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной
конфликта.

Некоторые типы организационных структур и
отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости
задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет
взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный
персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С
другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его
поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе
или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при
внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

. Различие в целях. Возможность конфликта
увеличивается по мере того, как организации становятся более
специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что
специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять
большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

. Различия в представлениях и ценностях.
Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной
цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут
рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по
их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях
— весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может
считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как
руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение
только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.

. Различия в манере поведения и жизненном опыте.
Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта.
Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и
которые готовые оспаривать каждое слово. И вот такие личности создают вокруг
себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами
характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными,
безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт.
Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях,
образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень
взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая
передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она
может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или
группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может
довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с
производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить
прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать
таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы
передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества,
неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех
сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований
к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности
руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных
обязанностей.

Последствия конфликтов могут быть различны:

позитивные последствия:

. Проблема может быть решена таким путем,
который приемлем для всех сторон, следовательно, работники будут чувствовать
свою причастность к решению проблемы. Это сведет к минимальным трудностям в
осуществлении решения, таким как враждебность, чувство несправедливости и
необходимость поступать протии воли.

. Состоит в том, что стороны будут в дальнейшем
более расположены к сотрудничеству.

. Уменьшение вероятности группового мышления
(синдром покорности), когда подчиненные не высказывают идей, которые
противоречат идеям руководства.

негативные последствия:

. Неудовлетворенность работников, рост текучести
кадров, снижение производительности труда.

. Уменьшение степени сотрудничества м/у группами
в будущем, доходящее до враждебности.

. Чрезмерная преданность своей группе и
неэффективные коммуникации с другими группами.

. Предание большего значения победе в конфликте,
чем решению данной проблемы.

В зависимости от того, насколько эффективным
будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или
дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих
конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Функциональные последствия конфликта. Имеется
семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что
проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в
результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой
проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности
в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность
поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что
стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих
ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить возможности
группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают
идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может
улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и
«диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин
и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт
члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как
решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта:

. Неудовлетворенность, плохое состояние духа,
рост текучести кадров и снижение производительности.

. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

. Сильная преданность своей группе и больше
непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

. Представление о другой стороне как о «враге»;
представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как
об отрицательных.

. Сворачивание взаимодействия и общения между
конфликтующими сторонами.

. Увеличение враждебности между конфликтующими
сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

. Смещение акцента: придание большего значения
«победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Преодоление конфликта ведёт к оздоровлению
коллектива, к его дальнейшему развитию. При разрешении конфликта, прежде всего,
следует выявить его причину. В случае если причиной возникновения конфликта
послужили объективные факторы внешней или внутренней среды организации, то
следует применить один из структурных методов решения конфликтов или их
комбинацию. Если же причиной конфликта стали субъективные факторы, то следует
применять межличностные стили разрешения конфликтов.

Структурные методы разрешения конфликтов:

· разъяснение требований к работе заключается в
том, что всем сторонам конфликта подробно объясняется конечная цель и пути ее
достижения, задача каждого на пути достижения общей цели;

· создание координационных механизмов
заключается в привлечении со стороны или из организации уважаемого всеми
сторонами конфликта сотрудника, который создает и руководит рабочей группой по
решению конфликта;

· установление общей цели, которую будут сообща
преследовать все стороны конфликта, и которая доходчиво объяснена всем сторонам;

· система вознаграждений за эффективный труд и
помощь в решении конфликтов должна соответствовать достижениям мотивационной
теории и практики.

Межличностные стили разрешения конфликтов:

· уклонение. Этот стиль подразумевает, что
человек старается уйти от конфликта;

· сглаживание — характеризуется поведением,
которое диктуется убеждением, что не стоит допускать проявления признаков
конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, причина,
лежащая в основе конфликта, упускается из внимания, в результате конфликт лишь
загоняется вглубь;

· принуждение — преобладают попытки заставить
принять свою точку зрения любой ценой; тот, кто пытается это сделать, не
интересуется мнением другого. Стиль принуждения может быть активным в
ситуациях, где менеджер имеет значительную власть над подчиненными;

· компромисс — характеризуется принятием точки
зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени; он сводит к минимуму все
противоречия, дает возможность быстро разрешать конфликт к удовлетворению обеих
сторон;

· решение проблемы — признание различий во
мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины
конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто
пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а
скорее ищет наилучший вариант выхода из конфликтной ситуации.

Предупреждение конфликтов возможно путем
проведения регулярной воспитательной работы, правильной расстановки кадров,
направления деятельности коллектива на выполнение поставленной цели.

При разрешении конфликтов необходимо также
учитывать умственный кругозор сотрудников, их заинтересованность и способности,
уровень эмоционального состояния и отношение к общим целям, творческую
направленность, перспективы роста, повышение квалификации. Важным также
является умение определить и использовать черты характера подчиненных, изучить
и составить мнение о них, чтобы использовать их достоинства для повышения
эффективности труда и целесообразной деятельности.

.3      Стресс. Основные методы снятия стресса и
пути его предупреждения

Стресс — явление, типичное для нашего века и
появился он, в нынешнем виде, в результате развития цивилизации. Также
присутствовал в жизни наших предков, но другие были источники его
возникновения.

Стресс сопровождает нас всю жизнь. Многократно
мы чувствуем его действие при организации серьезных мероприятий, иногда при
мобилизации сил, а в последние годы все чаще и чаще, мы становимся его
жертвами. Напряжение и стресс появляются в ситуациях, оцениваемых как сложные и
связанных с переживаниями и сильными волнениями. Если стрессовые ситуации,
происходят с высокой частотой или если стресс имеет хронический характер,
появляется чувство общего психического дискомфорта, плохое самочувствие,
депрессия и ослабление иммунитета.

Стресса не избежать, но можно к нему
подготовиться, так, чтобы было как можно меньше последствий. Можно выработать
способность восприятия мира, как менее опасного. Можно, наконец, научиться
справляться с стрессом в трудных ситуациях, чтобы преодолевать стресс, а не
быть побежденным им.

Основные причины стресса:

рабочее окружение, школьная среда: давление
времени, сжатые сроки выполнения работы, желание справиться с требованиями
руководителя/учителя/, превышение служебных обязанностей, перфекционизм, страх
поражения, потеря работы, отсутствие работы и т.д.;

среда жизни: шум, автомобильные пробки, решение
вопросов в государственных учреждениях, загрязнение окружающей среды, плохая
организация работы, беспорядок;

семья: трудности в отношениях с партнером,
смерть близкого человека, развод, желание быть идеальным родителем, финансовые
проблемы, проблемы со здоровьем;

психологические: страх потери контроля или страх
не соответствия требованиям в качестве работника;

биологический стресс: мы испытываем его в
ситуациях опасности для жизни и здоровья;

долгосрочная усталость и истощение является
следствием долговременного воздействия напряженной работы, учебы; может
появляться, когда мы ставим себе непомерные требования или неэффективно
управляем временем;

химические факторы и отравление: редко осознаем,
что источником неприятных ощущений могут быть продукты питания, которые мы
потребляем в пищу:

«инъекция» углеводов в виде конфет или
других сладостей: увеличение уровня сахара в крови приводит к ослаблению
организма;

избыток соли: вызывает повышение артериального
давления и чувство стресса.

ежедневные события: от раннего будильника, путем
быстрого принятия пищи, до вечерних информаций по телевидению, в которых
изобилуют коррупционные скандалы и т.д. [1]

Заданный уровень напряжения, стресса является
необходимым и защищает нас от чувства усталости и скуки. Опасным, однако,
является слишком высокий уровень стресса, особенно если сопровождает нас в
течение длительного периода времени. Если часто появляется стресс, и слишком
долго длится, это может привести к серьезным нарушениям в работе различных
органов, а иногда и всего организма.

Образно стресс можно сравнить с электрическим
током, который течет через электрический предохранитель. При подключении
слишком многих устройств одновременно, происходит перегрузка и сгорание
предохранителей.

Чаще всего при длительном стрессе поражается
нервная система, сердечно-сосудистая, иммунная, пищеварительная, дыхательная и
гормональная системы.

Последствиями длительного стресса могут быть
физические симптомы, такие как: потеря аппетита, чувство холода, проблемы с
пищеварением, головная боль, сыпь, нарушение сексуальной активности и т.д.
Эмоциональные признаки: тревога, беспокойство, гнев, плохое настроение,
трудности в принятии решений и беспомощность.

Преодоление стресса, необходимо начать с
определения его причины, желательно, не допуская ситуации, когда стресс
перейдет в хроническую форму. Мы можем сделать это самостоятельно, или с
помощью психотерапевта, или самого близкого друга.

Любой ценой давайте попробуем быть объективными
в зависимости от своих проблем, не будем обвинять других, игнорировать
проблемы, даже незначительные, а будем устранять их причины. Холодная оценка
ситуации позволит нам определить, что в ней можно что-то изменить, или же любые
попытки будут лишь пустой тратой времени и энергии.

Это позволит лучше узнать сильные и слабые
стороны, а в будущем, предсказать, какие ситуации несут большой риск стресса.

В преодолении физического напряжения поможет
теплая ванна, массаж мышц шеи, упражнения на расслабление или прогулка в
зеленой зоне с чистым воздухом.

Отличным средством н наши ежедневные стрессы —
физическая активность, это может быть любимый вид спорта, но и прогулка с собакой,
катание на велосипеде или работа в саду.

Способы помогающие избавиться от психического
напряжения — это музыкальная терапия, чтение хорошей книги, встречи с друзьями.
Стоит иметь и тратить время на хобби, которые нас расслабляет. Можно подарить
себе каждый день, хотя бы несколько часов сладкого «ничего не
делания», что бы хорошо выспаться. Одним словом, нужно пожалеть себя,
полюбить себя и постоянно преподносить себе подарки, радоваться хорошим
событиям и улыбаться.

Радостный смех, от всего сердца, наиболее
эффективно борется со стрессом — расслабляя мышцы лучше, чем наиболее
замысловатые упражнения. Выделяя при этом вещества, так называемые эндорфины,
естественным путем побеждающие гормоны стресса в нашем организме.

Эффективность борьбы со стрессом, также зависит
от отношений с окружающей средой. В трудных ситуациях, безусловно, поможет
приятное общение с родными и близкими, коллегами по работе, одноклассниками в
школе или визит в организации, созданные для борьбы со стрессом.

Оказывается, что наиболее важным фактором,
который позволяет нам бороться со стрессом является изменение нашего процесса
мышления с негативного на более позитивный. Не подчинение себя временным
неудачам, не позволять своему мышлению, чтобы в нас отражались отрицательные
эмоции жизни, и чтобы печаль не наполняла большую часть повседневной жизни.

Необходимо верить в себя, в лучшее завтра, и
тогда каждый следующий день сможет принести неожиданные радости.

2. Анализ эффективности управления конфликтами и
стрессами на предприятии

.1 Характеристика предприятия

Крупнейшая итальянская компания Indesit Company,
является производителем бытовой техники. Компания производит такие марки
техники как Indesit и Hotpoint-Ariston. Штаб-квартира корпорации располагается
в городе Фабриано, в Италии.

Еще в 1930 году, Аристиде Мерлони основал
компанию по производству весов с названием Industrie Merloni, в городе
Фабриано, которая в дальнейшем стала производить электрические водонагреватели
и газовые баллоны. После смерти основателя, компания разделилась на три
подразделения: Antonio Merloni SpA (производство весов и газовых баллонов),
Merloni Elettrodomestici (производство бытовой техники) и Merloni Termosanitari
(производство ванн и водонагревателей). Поэтапная история создания компании
представлена на официальном сайте Indesit.

Через некоторое время, Витторио Мерлони основал
собственную компанию Merloni Elettrodomestici, которая в дальнейшем была
переименована в Indesit, теперь этот бренд один из самых популярных в Европе.
Примерно с 1987 года акции компании Индезит стали котироваться на фондовой
бирже Милана.Company — это один из крупнейших европейских производителей
бытовой техники. Компания занимает лидирующие позиции и на российском рынке.
Наиболее популярными торговыми марками компании являются Indesit и
Hotpoint-Ariston. В настоящее время, в составе Indesit Company имеется 16
заводов расположенных в Италии, Великобритании, России, Польше и Турции, а
также 24 коммерческих представительства. Общее число сотрудников, работающих в
компании более 16 тысяч человек. Объем продаж компании за 2010 год составил 2,9
миллиарда евро, а чистая прибыль за год — 90 миллионов евро.

В России компания выпускает холодильники и
стиральные машины под брендами Indesit и Hotpoint-Ariston, которые реализуются
российской торговой компанией ООО «Индезит РУС».

Производственная мощность российских предприятий
компании составляет примерно 3 млн единиц в год (в частности, компании
принадлежит бывший завод «Стинол», расположенный в Липецке и выпускающий
холодильники и морозильники, а также расположенный там же завод по выпуску
стиральных машин, который был построен в 2004 году. Первая стиральная машина
сошла с конвейера 4 апреля 2004 года. На церемонии открытия присутствовали
президент РФ В. В. Путин и премьер-министр Италии С. Берлускони).

мая 2010 года представительство компании Indesit
Company в России и СНГ получило новый юридический статус и стало российской
компанией ООО «Индезит Рус». Данное событие имеет огромное значение для бизнеса
компании на российском рынке, ведь её новый статус и сопутствующие ему
изменения призваны поднять на новый уровень процессы взаимодействия компании со
своими партнерами.

апреля 2010 года с конвейера завода компании
сошло 20-миллионное изделие, что является показателем успешного
функционирования предприятия. Одним из решающих факторов, определивших
динамичное развитие заводов стало создание промышленного кластера по выпуску
комплектующих для холодильников и стиральных машин, выпускаемых в Липецкой
области.

Объём продаж компании в 2010 году составил 2,9
млрд евро; чистая прибыль — 90 млн евро; EBIT — 184 млн евро.

В 2013 году выручка компании составила 2,7 млрд
евро

В июле 2014 года американская компания Whirlpool
подписала соглашения с Fineldo SpA и семьей Мерлони о покупке 66,8 % голосующих
акций Indesit (что соответствует 60,4 % в капитале) за 758 млн евро ($1,03
млрд). Предполагается, что сделка будет закрыта до конца 2014 года. После этого
Whirlpool планирует сделать обязательное предложение о покупке всех остальных
акций Indesit в соответствии с итальянским законодательством

Для обеспечения высокого уровня обслуживания
покупателей, компания привлекает в свою сферу профессиональные и инициативные
кадры — людей амбициозных, честолюбивых, обладающих высоким уровнем
персональной ответственности за результат.

Руководство компании уделяет большое внимание
развитию и обучению персонала. Это очень важно, потому что особая система
оценки, развития и обучения предоставляет возможность максимально эффективно
использовать знания сотрудников.

А для самих сотрудников — возможность
развиваться внутри компании, причем не только на локальном уровне, но и на
интернациональном.

Компания точно и в срок производит выплату
заработной платы, предоставляет такие социальные гарантии как медицинское
страхование и пенсионное обеспечение, соответствие условий труда установленным
нормативам.

Также предоставляет возможности
профессионального роста и развития, активно развивает методы финансового и
нефинансового стимулирования, повышающих производительность труда и
раскрывающих потенциал каждого сотрудника.

Развитие человеческого ресурса осуществляется
через обучающие программы и программы подготовки и повышения квалификации,
формировании у сотрудников личной заинтересованности в долгосрочных
перспективах собственного развития для самореализации.

Реализуя корпоративные программы, направленные
на развитие кадрового потенциала, предприятие, таким образом, содействует
повышению качества трудовых ресурсов в регионах своей деятельности.

Сотрудничество компании с мировыми гигантами
гарантирует клиентам качество товара, что, несомненно, положительно сказывается
на имидже предприятия.

Таблица 1 — Основные технико-экономические
показатели ООО «Индезит Рус» за 2011-2013 гг.

Показатель	Год
	2011	2012	2013
1 Объем реализации продукции, тыс. руб.	162642	190433	368545
2 Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. всего, в т. ч. условно-постоянные расходы	96152	135990	231813
	45863	53866	74441
3 Численность работников, чел., всего, в т. ч. рабочих	410 131	485 150	521 180
4 Фонд оплаты труда, тыс. руб. всего, в т. ч. рабочих	61019 14283	74180 22800	108809 36971
5 Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб. в т. ч. одного рабочего	397 1242	393 1270	707 2047
6 Среднегодовая зарплата одного работника, руб. в т. ч. одного рабочего	148424 109032	152940 152400	208848 205393	20627	577	62291
8 Затраты на 1 рубль реализации, руб.	0,59	0,71	0,63
9 Заработная плата на 1 рубль реализации, руб.	0,38	0,39	0,30
10 Выручка на 1 рубль зарплаты, руб.	2,66	2,57	3,39
11 Рентабельность деятельности, %	21,5	0,42	26,9
12 Рентабельность продаж, %	12,7	0,30	16,9

Из таблицы 1 видно, что указанный период
характеризуется активизацией объема реализации продукции: прирост выручки в
2013 по сравнению с 2011 гг. составил 205 903 тыс. руб. В 2013 г. предприятие
реализовало продукции на 368 545 тыс. руб., что почти в два раза больше, чем в
2012 г.

Себестоимость продукции, реализованной заводом
за период 2011-2013 гг., также увеличилась.

Если в 2011 г. затраты предприятия, связанные с
выпуском и реализацией продукции, составляли 96152 тыс. руб., то в 2012 г. они
увеличились на 39838 тыс. руб., или на 41,4 % и составили 135990 тыс. руб., а в
2013 г. себестоимость продукции увеличилась уже на 95 823 тыс. руб., или на 70,5
% по сравнению с 2012 г. и составила 231 813 тыс. руб.

В условиях расширения масштабов производства и
реализации продукции — естественный процесс, если только темпы роста расходов
не опережают темпа роста выручки.

На основании приведенных в таблице данных можно
сделать вывод, что в 2012 г. выручка от реализации по сравнению с 2011 г.
увеличилась в 1,2 раза, в то время как себестоимость увеличилась в 1,4 раза. В
2013 г. темпы прироста выручки от реализации продукции по сравнению с 2012 г.
(93,5 %) опережали темпы прироста себестоимости реализованной продукции (70,5
%).

Сравнение относительной динамики расходов по
обычным видам деятельности ООО «Индезит Рус» и выручки от продаж
свидетельствует о том, что рост себестоимости был вполне оправдан и компенсировался
за счет опережающего темпа роста выручки.

Рисунок 1 — Динамика объема продаж,
себестоимости и прибыли ООО «Индезит Рус» за период 2011-2013 гг., тыс. руб.

В этих условиях динамика представленных в
таблице 6 показателей прибыли за 2011-2012гг. была отрицательной, а за
2012-2013 гг. — положительной. Величина прибыли от продаж в 2012 г. снизилась
по сравнению с 2011 г. на 20050 тыс. руб. и составила 577 тыс. руб. В 2013 г.
прибыль от продаж увеличилась по сравнению с 2012 г. на 61714 тыс. руб. и
составила 62291 тыс. руб.

Отношение прибыли от продаж к общей величине
расходов по обычным видам деятельности, представленное показателем
рентабельности деятельности (таблица 1), показывает динамику эффективности
производственно-хозяйственной деятельности ООО «Индезит Рус»: отрицательную —
за 2011-2012 гг., и положительную — за 2012-2013 гг. Так, в 2012 г.
рентабельность операционной деятельности предприятия упала до уровня 0,42 %,
что на 21,58 % ниже значения данного показателя за 2011 г., а в г.
рентабельность расходов достигла уровня 27 %, что на 26,58 % превысило значение
данного показателя за 2012 г.

Повышение эффективности деятельности общества
проявляется, кроме того, и в росте рентабельности продаж, выраженной отношением
прибыли от продаж к выручке от продаж. В 2013 г. этот показатель увеличился по
сравнению с 2012 г. на 16,6 % и составил 16,9 %, т. е. на каждый рубль выручки
предприятие получило почти 0,17 руб. прибыли, хотя в 2012 по сравнению с 2009
гг. было отмечено снижение рентабельности продаж на 12,4 %.

Неравномерна динамика показателя издержкоемкости
продукции.

Если 2012 г. отмечен ростом данного показателя с
0,59 руб. до 0,71 руб. (на 20,3 %), то за 2012-2013 гг. ООО «Индезит Рус»
добилось определенных успехов в снижении издержкоемкости продукции (на 0,08
руб., или на 11,3 %.).

В целом за период 2011-2013 гг. уровень данного
показателя вырос на 6,8 %, Так, если в 2011 г. для получения каждого рубля
выручки предприятие тратило 0,59 руб., в 2012 г. — 0,71 руб., то в 2013 г. —
0,63 руб.

Это позволяет сделать вывод о том, что
рентабельность продаж в период 2011-2013 гг. возросла, в основном, за счет
относительной экономии расходов.

Численность работников ООО «Индезит Рус» за
период 2009-2011 гг. увеличилась.

Если в 2011 г. на предприятии работало 410 чел.,
в 2012 г. — 485 чел. (на 75 чел. больше), то 2013 г. численность работников
увеличилась еще на 63 чел. и составила 521 чел.

Как положительный факт следует отметить
увеличение численности рабочих предприятия с 131 чел. в 2009 г. до 180 чел в
2011 г. Такую динамику можно считать экономически оправданной, поскольку рост
численности работников явился следствием увеличения объема реализации
продукции.

Удельный вес рабочих в общей численности
работников предприятия увеличился с 32,0 % в 2011 г. до 34,5 % в 2013 г. Данное
явление следует рассматривать как положительно, поскольку увеличение удельного
веса рабочих в общей численности работников предприятия привело к снижению
относительного уровня постоянных расходов с 47,7 % в 2011 г. до 32,1 % в 2012
г., что способствует снижению себестоимости продукции, критического объема
продаж и достижению запланированного роста прибыли при меньшем объеме продаж.

С увеличением численности работников величина
фонда заработной платы также увеличилась с 61 019 тыс. руб. в 2011 г. до 108
809 тыс. руб. в 2013 г., т. е. на 47 790 тыс. руб., или на 78,3 %.

Еще большими темпами вырос фонд заработной платы
рабочих. Если в 2011 г. его величина составляла 14 283 тыс. руб., то к концу
2013 г. она достигла 36 971 тыс. руб., т. е. увеличилась на 22688 тыс. руб.,
или в 2,6 раза. Следует отметить, что рост фонда заработной платы обусловлен
как увеличением численности работников, так и ростом их средней заработной
платы.

Период 2011-2013 гг. отмечен и ростом среднегодовой
заработной платы работников ООО «Индезит Рус». Темпы роста заработной платы в
2011-2012 гг. и 2012-2013 гг. составили 103 и 137 % соответственно. Рост
среднегодовой заработной платы вызван в первую очередь увеличением часовых
тарифных ставок и сдельных расценок.

ООО «Индезит Рус» добилось повышения
эффективности использования средств фонда оплаты труда: в 2013 г. на рубль
зарплаты было произведено 3,39 руб. товарной продукции (на 0,73 руб. больше,
чем в 2011 г.), получено больше прибыли от реализации, что следует оценить
положительно.

Среднегодовая выработка одного работника ООО
«Индезит Рус»за период 2011-2013 гг. выросла с 397 тыс. руб. в 2011 г. до 707
тыс. руб. в 2011 г. Темпы роста производительности труда составили 178,1 %.

Одна из причин этого роста — увеличение
удельного веса рабочих в общей численности промышленно-производственного
персонала предприятия.

Динамика производительности труда рабочих ООО
«Индезит Рус» также положительна. Так, если в 2011 г. среднегодовая выработка
продукции одного рабочего составляла 1 242 тыс. руб., в 2012 г. — 1 270 тыс.
руб., то в 2013 г. — уже 2 047 тыс. руб., т. е. на 2,3 % больше, чем в 2011 г.
и на 61,2 % больше, чем в 2012 г.

Как известно, с ростом производительности труда
создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты.

При этом средства на оплату труда нужно
использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда
опережали темпы роста его оплаты.

Среднегодовая заработная плата одного работника
предприятия за 2011-2013 гг. выросла с 148,4 тыс. руб. на 60,4 тыс. руб., или
на 40,7 % и составила 208,8 тыс. руб.

Среднегодовая заработная плата одного рабочего
предприятия в 2013 г. составила 205,4 тыс. руб. против 109,0 тыс. руб. в 2011
г., т. е. выросла на 96,4 тыс. руб., или на 88,4 %.

.2     
Анализ методов разрешения и предотвращения конфликтов, используемых на
предприятии

Кто не знает, что в любом деле «кадры
решают все». Именно, от их мастерства, ответственности, в конечном счете
от любви к своей профессии зависит успех. Но чтобы результативность трудовой
деятельности коллектива, большой он или малый, была достаточно эффективной, его
руководитель должен повседневно с ним работать, проявляя заботу о повышении
профессиональных знаний работников, изучая и анализируя их настроение,
результаты трудового участия и, конечно, создавая на рабочем месте и вне его
необходимые стимулы для выполнения производственных заданий.

Интегральная характеристика системы
межличностных отношений в группе работников, отражающая комплекс
социально-психологических условий (в том числе, степень удовлетворенности
факторами трудовой жизни, их вовлеченность, информированность и т.д.), которые
либо способствуют, либо препятствуют успешному протеканию рабочих процессов.

Структура СПК включает три ключевых элемента:
отношения с руководством (по вертикали), отношения с коллегами (по
горизонтали), отношение работников к труду (к своей работе и компании в целом).

Отношения с руководством проявляются в стиле
управления, системе информирования. Отношения с коллегами — в межличностных
отношениях, атмосфере в коллективе. Отношение к труду складывается из
ценностно-ориентационного единства коллектива, традиций и преданности компании,
а также из удовлетворенности работников факторами трудовой жизни.

СПК влияет на следующие параметры: вовлеченность
работников, внутрикорпоративные коммуникации, преданность компании, традиции,
общие ценности, которые, в свою очередь, обеспечивают достижение целей
компании. В то же время СПС проявляется в таких аспектах, как отношения по
вертикали, отношения по горизонтали, отношение к труду в компании и отдельным
факторам трудовой жизни.

В зависимости от своего состояния, СПК может
либо способствовать достижению рабочих целей, либо препятствовать этому. Таким
образом, по своей направленности СПК может быть благоприятным или
неблагоприятным.

При благоприятном СПК, несмотря на отдельные
негативные факторы (низкую удовлетворенность какими-либо факторами трудовой
жизни), цели компании достигаются за счет усилий коллектива.

При неблагоприятном СПК, достижению рабочих
целей препятствуют сложившееся у работников отношение к труду и отдельным
факторам трудовой жизни, отношения между работниками (по горизонтали) или
отношениями работников с руководством (по вертикали).

СПК зависит от удовлетворенности работников
отдельными факторами трудовой жизни, а также уровня их вовлеченности,
информированности, доверия и приверженности компании.

Таблица 2 — Параметр «Вовлеченность
персонала»

Вовлеченность персонала	Благоприятный СПК	Неблагоприятный СПК
Вовлеченность в решение корпоративных задач	Работники знают стоящие перед компанией задачи, разделяют ее цели, понимают перспективы, активно поддерживают инновации.	Работники не видят перспектив, чувствуют нестабильность, настороженно относятся к переменам.	Работники знают, что от них ожидает руководитель, чувствуют ответственность за общие результаты.	Работники не понимают свою роль в решении общих задач, разобщены, не испытывают гордости от своей работы.
Инициативность	Проявление инициативы приветствуется и ценится, распространено профессиональное совершенствование.	Инициатива всячески избегается, учиться и повышать уровень профессионализма не считается важным.

Для каждого из приведенных параметров могут быть
выделены сдельные подфакторы, по которым определяется состояние СПК в трудовом
коллективе.

Таблица 3 — Параметр «Внутрикорпоративные
коммуникации»

Внутренние коммуникации	Благоприятный СПК	Неблагоприятный СПК
Распространение информации	Нужная информация доводится до исполнителей вовремя и без искажений.	Информации, необходимой для работы, не хватает и где ее получить работникам не ясно. Распространяются слухи, отвлекающие от работы
Каналы предоставления информации	Используются адекватные каналы коммуникации, доступные и понятные работникам.	Информация доводится таким образом, что не достигает тех, кому она предназначена.
Обратная связь	Мнением работников интересуются и оно учитывается.	Мнением работников руководство не интересуется.

Таблица 4 — Параметр «Ценности»

Общие ценности	Благоприятный СПК	Неблагоприятный СПК
Преданность делу	Работники заботятся о деле, неравнодушны, работают с максимальной самоотдачей.	Работники относятся к работе формально, равнодушны к работе.
Ценностно- ориентационное единство	Коллектив действует сплоченно, конфликты редки и разрешаются конструктивно.	Коллектив живет обособленно, наблюдается несовместимость, деструктивные конфликты.

В минувшем году с целью выявления причин
появления повышенной сменяемости кадров и оценки работы с ними провели
социологическое исследование путем сбора первичной информации в коллективе
(анонимного опроса) в виде анкет. При этом были обозначены вопросы,
способствующие решению следующих задач:

изучить целевые установки и ценностные ориентации
работающих, определить их трудовую мотивацию;

оценить социально-психологический климат в
структурных подразделениях и межличностные отношения в первичных коллективах,
выявить конкретные группы и причины конфликтов;

проанализировать и дать оценку профессиональным,
деловым и личностным качествам руководителей подразделений.

Опрос направлен на выявление факторов
удовлетворенности, источников получения информации и доверия к ним, тематики
наиболее актуальных вопросов, волнующих работников, уровня принятия корпоративных
ценностей и ценностей бренда.

Основные принципы использования результатов
опроса:

анализ высоких и низких значений по компании по
каждому параметру проявления СПК;

анализ отклонений (в обе стороны) результатов
опроса по компании от средних по компании значений;

выбор и при необходимости корректировка тех
вопросов типового сценария фокус-группы, которые позволят службе понять причины
как сильных, так и слабых сторон СПК изучаемого трудового коллектива;

использование (при необходимости) данных опроса
для презентации участникам фокус-группы с целью инициации обсуждения.

Всего опрошено 41 чел., что составило 84%
численности всех работников. Большинство из них отметили (66%), что их
устраивает нынешняя работа, однако в результате анализа их оценки производственных
факторов выяснили, что более 70% не удовлетворены полностью или частично
условиями труда на рабочем месте. Что касается вспомогательных подразделений,
то здесь условия труда в целом наиболее благоприятные. Более половины
опрошенных невысоко оценивают состояние сооружений, где они трудятся, а 62% —
бытовых помещений на рабочих местах.

В настоящее время на предприятии ликвидирована
столовая, т.е. изменились прежние, более комфортные условия. В связи с этим
большая часть персонала питается в кафе. Между тем 37% респондентов такие
условия с организацией питания вполне устраивают, а треть работников, в
основном женщины, выразили крайнее недовольство сложившейся ситуацией.

Почти 45% выразили отрицательное отношение к
медицинскому обслуживанию рабочих и членов их семей.

Неравномерный график работы, сверхурочная работа
не вызывают протеста у 90% опрошенных. Работники считают, что они достаточно
обеспечены спецодеждой, средствами защиты, аптечками.

Среди уволившихся 21% не удовлетворены
характером, но не тяжестью труда, а 26% — уровнем зарплаты. Более чем половине
опрошенных не полностью нравится система оплаты труда. В частности, их не
устраивает распределение премий, которые так малы, что не воспринимаются как
стимулы к труду. 88% респондентов сообщили, что за последние 5 лет
благосостояние их семей осталось прежним или понизилось. Тем не менее, почти
80% работников не имеют дополнительных подработок. Это связано с тем, что
большинство ведет домашнее приусадебное хозяйство.

По оценке респондентов, за последние 5 лет на
предприятии по отдельным позициям происходят положительные изменения. Так, 42%
работников считают, что заметно возросли показатели работы предприятия (рост
объема реализации услуг, повышение ее качества, снижение потерь), 30% —
улучшилась трудовая дисциплина, а 25% опрошенных признают, что организация
подготовки и повышения квалификации работников проводится на более высоком
уровне. Значительная часть работающих ценит мнение коллектива и считает, что
надо вводить праздничные премии, выплаты на питание и предоставлять кредиты на
строительство жилья. Конечно, сегодня из-за финансовых трудностей очень сложно
выполнить все пожелания персонала, что отрицательно сказывается на общем
социально-психологическом климате коллектива. В то же время большинство
работников считают, что в нынешних непростых условиях решение социальных
вопросов находится на высоком уровне. Многие удовлетворены графиком отпусков.

Трудовой настрой в первичных коллективах не
вызывает особых нареканий — 57% респондентов считают, что их команды
сплоченные, дружные, хорошо относятся к профессиональным обязанностям.
Характеризуя свои коллективы, 63% опрошенных отметили, что их высокие
производственные показатели стали нормой, работники осознают ответственность за
выполнение поставленных перед ними заданий. И все же 49% преимущественно
негативных оценок руководителей первичных подразделений касаются наличия почвы
для неконструктивных конфликтов, нарушающих социально-психологический климат в
коллективах. В дальнейшем предстоит дополнительно проанализировать причины
этого явления. В то же время анкетный опрос показал, что конфликтов с
администрацией не наблюдается (66%) или они есть, но в единичных случаях (15%).

В результате проведенного исследования
администрация, специалисты предприятия получили много полезной информации —
есть о чем подумать. На ее основании мы планируем разработать меры по
совершенствованию работы первичных коллективов, подбору и повышению
квалификации кадров, дальнейшему улучшению социально-бытовых условий работников
хозяйства, а также внести дополнения в коллективный договор.

Материалом для анализа управления конфликтами на
предприятии в данной работе выступили первичные данные исследования
предприятия. В анкетировании приняли участие респонденты, принадлежащие к разным
уровням управления: высшему, среднему, низовому, а также работники и служащие
предприятия, всего 49 человек.

Основными причинами возникновения конфликта
являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость
заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в
манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации,
несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д. В
организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как
распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными
группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.

Не случайно наибольший процент сотрудников
присваивают этим факторам наивысший ранг значимости (рис 2.).

Рисунок 2. Степень значимости факторов для
сотрудников организации.

Эта же группа факторов вызывает наибольшее
недовольство:

Справедливость морального и материального
стимулирования — 74,3%

Размер заработной платы — 84,5%

Отношение коллег к выполнению своих обязанностей
— 64%

Причем последний фактор выделяют в основном
сотрудники старшего возраста и имеющие больший стаж работы, а по размеру
заработной платы больше «возмущаются» молодые сотрудники с непродолжительным стажем
работы. По нашему мнению это может быть связано с завышенными претензиями на
заработную плату и недостаточный уровень компетенций молодежи. Возможные
варианты профилактики конфликтных ситуаций — тщательная работа на этапе подбора
персонала, повышение квалификации и обучение.

Специализированные подразделения организации и
даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение,
получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения и рабочие группы
могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации.
Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни
обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по
подразделениям и рабочим местам (Приложение А).

По нашему мнению, имеется три основных способа
управления конфликтами: воспитательные, межличностные,
организационно-структурные, административно-силовые. Однако воспитательные
межличностные способы не могут быть не связанными с административной стороной
деятельности, с администрацией. Именно на администрации лежит обязанность
воспитательной работы в трудовом коллективе, зачастую между администрацией и
коллективом приходится урегулировать возникающие конфликтные ситуации, выбирая
оптимальную для каждого случая стратегию поведения.

.3      Анализ эффективности профилактики
стрессов на предприятии

Исходя из проведенного исследования,
рекомендуется алгоритм управления конфликтами представленный в Приложении Б.

Руководители и менеджеры могут использовать
уточненную нами классификацию видов трудовых конфликтов в организации с
включением форм регулирования. Данная классификация позволяет руководителям и
менеджерам целенаправленно решать вопросы урегулирования трудовых конфликтов в
зависимости от их вида и степени обострения. Ожидаемые последствия являются
результатом последовательного выполнения рекомендаций по урегулированию
трудовых конфликтов в зависимости от их вида наибольший эффект может быть
достигнут при комплексном подходе к решению проблемы урегулирования трудовых
конфликтов.

Исключительно важным в процессе обучения
менеджеров принципам и методам конфликтменеджмента является формирование у них
таких качеств, как системность, гибкость мышления, способность диагностировать
и формулировать конфликтологические проблемы в коллективе. Очевидно, что методы
формирования компетентности должны способствовать развитию у руководителя и
работников общеуправленческих и специальных конфликтологических умений.

В управлении организационными конфликтами
актуальным является своевременное прогнозирование потенциальных
копинг-стратегий работников в стрессовых ситуациях. Выделяют три основные
модели поведения индивида в конфликтном столкновении: конструктивную,
деструктивную и конформистскую. В организационной конфликтологии используется
такое понятие, как стратегии совладания, или копинг-стратегии. Р.С. Лазарус
определяет его следующим образом: «Копинг — это когнитивные и поведенческие
усилия по управлению специфическими внешними или внутренними требованиями,
которые оцениваются как превышающие ресурсы личности». По мнению А. Маслоу, под
копингом понимают когнитивные, эмоциональные и поведенческие навыки, помогающие
справиться с требованиями социума на основе внутренних ресурсов и возможностей.
Рассматривая копинг-стратегии в зависимости от модальности, Э. Хайм предлагал
выделять поведенческие, когнитивные и эмоциональные стратегии.

Кохен и Лазарус выделили следующие основные
задачи копинг-стратегий:

минимизация негативных воздействий
обстоятельств;

преобразование жизненных ситуаций;

поддержание положительного «образа Я»;

поддержание эмоционального равновесия;

поддержание достаточно тесных взаимосвязей с
другими людьми.

Управление организационными конфликтами может
состоять из следующих этапов. На первом этапе определяют экономические и
социально-психологические цели и формируют методологическую основу технологии
управления конфликтами. На втором этапе выявляют потребности в управлении
конфликтами в организации; формируют принципы и направления конфликтологической
деятельности; определяют основные направления работы по реализации технологии управления
организационными конфликтами.

На третьем этапе реализуют технологию управления
конфликтами; проводят анализ существующих форм технологии управления
конфликтами.

На четвертом этапе выявляют ресурсы технологии
управления конфликтами; определяют формы организации технологии управления
профессиональным стрессом; создают модель конфликтологической компетентности и
карты профессионального стресса работника; разрабатывают программы профилактики
и коррекции профессионального стресса; осуществляют мониторинг результатов. На
пятом этапе разрабатывают способы стимулирования персонала к применению
технологии управления конфликтами. Шестой этап — анализ результатов действия
технологии; выявление проблемных зон; проектирование новых кадровых стратегий,
форм и социально-психологических методов управления. Седьмой этап — мониторинг
технологии управления конфликтами; оценка социально-экономической эффективности
технологии управления конфликтами.

Профилактика профессионального стресса — это
система согласованных мероприятий, направленная не только на стресс-мониторинг
персонала, но и на разработку и внедрение программы профилактики
профессионального стресса работников организации, а также на последующий
мониторинг результатов. Многие стрессогенные факторы можно минимизировать с
помощью переорганизации рабочего времени. Минимизировать стрессы помогает
подробное планирование рабочего дня сотрудников на уровне рядового персонала.
Для создания благоприятного морально-психологического климата необходимо
реальное привлечение персонала к участию в принятии решений, связанных с
модернизацией структуры или технологического процесса. С целью снижения
возможности возникновения профессионального стресса, связанного с ролевой
неопределенностью, необходимо определить должностные обязанности работников и
сферу их функциональной ответственности.

Наличие и интенсивность проявления
стресс-факторов можно выявить с помощью проведения стресс-мониторинга, который
включает в себя систематический опрос персонала, аудит и анализ полученных данных,
и составления комплекса мероприятий по решению выявленных проблем.

Модель управления профессиональным стрессом
работника организации может состоять из следующих этапов. На этапе диагностики
необходимо определить группу источников стресса исследуемой категории
работников. Результаты исследования могут быть обобщены в виде комплексной
информационной карты стресса. Банк комплексных информационных карт для
различных категорий сотрудников является основой для разработки программы
профилактики профессионального стресса сотрудников.

Упростить процесс выяснения потребностей и
интересов участников конфликта помогает проведение социометрии. С помощью этого
распространенного в практике работы с персоналом метода можно количественно
измерить степень дружеских отношений в малых социальных группах. Проще говоря,
выяснить симпатии и антипатии. Членам таких групп ставятся вопросы типа: «С кем
из коллег вы бы согласились сходить в поход, съездить на отдых или пойти в
разведку? Кого, напротив, не взяли бы с собой ни при каких обстоятельствах?».
Социометрия проводится письменно.

Исследование природы конфликта предполагает
выяснение его типа. Случаются межличностные конфликты (коллеги, будучи сильными
личностями, никак не могут найти общий язык), противоречия между отдельным человеком
и группой (например, кто-то из менеджеров стабильно показывает высокие
результаты, тогда как эффективность других, которые работают на тех же
условиях, желает лучшего), межгрупповые конфликты (борьба за ресурсы между
структурными отделами организации, например маркетинга и рекламы). Конфликты
могут разворачиваться по горизонтали, когда противоречия возникают между
линейным персоналом и вертикали — в конфликт вовлечены разные уровни
иерархической структуры компании.

Проще урегулировать горизонтальный конфликт.
Решение руководства типа выговоров, лишение премий или расформирование отдела
могут оказаться в таких условиях очень результативными. Когда противоречия
разворачивается по вертикали, без увольнений не обойтись.

Анализ конфликта завершается составлением его
описательной модели. В этом документе представлены его участники, природа
возникновения, тип, структура, динамика, а также микро- и макросреда, в которых
стало возможным зарождение противоречий. На первый взгляд, составление
описательной модели может показаться ненужной писаниной. Однако без проведения
этой работы трудно правильно определить причины конфликта, мотивацию сторон, их
цели и, собственно, предмет конфликта.

Таким образом, трудовые конфликты, протекающие в
организации, определяются множеством взаимозависимых факторов. Происходит смена
ценностей и целей в организациях, смена механизмов поведения работников и схем
поведения руководителей, как следствие, меняются и формы протекания конфликтов
в организациях и механизмы их решения. Однако ряд причинных условий
возникновения конфликта остаются с течением времени неизменными: конфликт из-за
ресурсов, из-за нехватки-недостаточности-искажения информации, межличностный
конфликт.

Конфликт в организациях может привести как к
улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и
к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в
соответствии с ее целями и задачами). Учитывая, что механизм зарождения и
протекания конфликтных ситуаций в организациях достаточно хорошо изучен, можно
предположить, что руководство организации может влиять на механизм протекания
конфликтной ситуации в организации и управлять им.

Заключение

Несмотря на то, что проблема стресса
разрабатывается достаточно давно, учеными и практиками признается
недостаточность раскрытия многих ее аспектов. Это относится и к диагностике
многообразных проявлений психологического стресса. В настоящее время отмечаются
методологические и методические трудности диагностики и измерения психологического
стресса. Дискутируются возможности и ограничения психологических тестов и
опросников, построенных на субъективных оценках. Безусловно, опросники имеют
свои ограничения, и их возможности — предмет дискуссии и критики. Разработка
надежных и валидных методик — сложный и длительный процесс.

Разобраться в конфликте, пренебрегая
наблюдениями, очень проблематично. Присматривайтесь к людям, ситуациям,
обстоятельствам и т.п. В ходе наблюдения следует акцентировать внимание не
только на вербальных источниках информации (речи участников конфликта), но и
невербальных. Мимика, жесты, позы иногда могут быть гораздо красноречивее, чем
сказанное. Они раскрывают истинную сущность человека, ведь невербальные
коммуникации невозможно контролировать.

Специалисты советуют практиковать как
систематические, так и выборочные наблюдения. Первые пригодятся для контроля
ситуации в отделах сбыта, дистрибуции, маркетинга и рекламы, другие —
непосредственно в торговых или операционных залах.

Для анализа причин возникновения конфликта
обязательно следует проводить регулярные встречи и беседы с руководителями
структурных подразделений и их подчиненными. Правда, в период, когда конфликт
набирает обороты, вывести человека на диалог не всегда удается.

Таким образом, вам будет проще найти общий язык
с каждым участником, понять их способ мышления и причину такого поведения.
Групповые беседы будут уместны после хотя бы временного устранения противоречий
— такой результат достигается путем индивидуального разговора.

Список использованных источников

1.      Глушенкова,
М. Курсы внутреннего роста: образование / М. Глушенкова //Коммерсантъ. Деньги.
— 2010. — №10. — С. 68-70.

.        Гэд
Томас Они просто не знали, что можно жить иначе / Томас Гэд //Управление
персоналом. — 2010. — № 2 (228). — С. 6-13.

.        Коротков,
Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация,
креативный потенциал / Э. Коротков //Проблемы теории и практики управления. —
2010. — № 4. — С. 18-30.

.        Корсакова,
А., Прокошенков С. Культура организационного поведения в условиях динамично
развивающейся внешней среды / А. Корсакова //Проблемы теории и практики
управления. — 2010. — № 4. — С. 45-50.

.        Кошкин,
Л.И. О совершенствовании управления государственной собственностью в научной и
научно-технической сфере / Л.И. Кошкин// Экономика и управление собственностью.
— 2012. — № 2.

.        Подвербных,
О. Переподготовка рабочих кадров: роль мотивации / О. Подвербных //Человек и
труд. — 2012. — №4. — С. 76-78.

.        Пономарева,
И. Приоритеты управления трудовой мотивацией / И. Пономарева, С. Левина
//Экономист. — 2010. — № 2. — С. 78-82.

.        Стрыгина,
В. Менеджер по подбору персонала: критерии качества работы / В. Стрыгина //
Кадровая служба и управление персоналом предприятия. — 2010. — №6. — С. 78-84.

.        Хохлова,
Т. П. Управление поведенческими отклонениями и пути к устойчивому развитию /
Т.П. Хохлова //Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — № 1. — С. 113-121.

.        Ярных,
В. Оценка персонала: поиск эффективных решений / В. Ярных //Кадровая служба и
управление персоналом предприятия. — 2010. — №3. — С. 74-78.

Приложение А

Рисунок 1. Ключевые организационные факторы
возникновения конфликтов.

Рисунок 2. Соответствие характера выполняемой
работы уровню профессиональной подготовки

Приложение Б

Рисунок 1. Способы управления конфликтами в
организации

РЕФЕРАТ

Курсовая работа содержит 42 стр., включает 3 раздела, 14 таблиц, 6 рисунков, 27 литературных источников, 2 приложения.

КОНФЛИКТЫ, УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, СПОСОБЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ, УДОВЛЕТОРЕННОСТЬ ТРУДОМ.

Целью исследования заключается в разработке предложений по совершенствованию управления конфликтами на предприятии.

Объектом исследования работы является магазин «Простор» ООО «Мега-Торг».

Предметом исследования является система управления конфликтами.

Методы исследования: экономический метод, опрос, анкетирование, количественный, наблюдения и сравнения.

Область применения: в практике работы розничных торговых предприятий.

Эффективность: улучшению работы компании и по снижению конфликтности, улучшение социально-психологического климата.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

. Управление конфликтами на предприятии

.1 Понятие конфликта и причины возникновения конфликтов

.2 Характеристика видов конфликтов

.3 Методы управления конфликтами

. Оценка процесса управления конфликтами в магазине «Простор»

.1 Характеристика магазина «Простор»

.2 Оценка системы управления конфликтами на предприятии

.3 Оценка поведения сотрудников в конфликтных ситуациях

. Совершенствование процесса управления конфликтами

.1 Рекомендации по снижению конфликтности

.2 Мероприятия по улучшению условия труда

Заключение

Библиографический список

Приложение А Тест Оценка факторов

Приложение Б Тест Самооценка конфликтности

ВВЕДЕНИЕ

Разрешение конфликтных ситуаций имеет очень большое значение. Конфликт означает столкновение противоположных интересов, отсутствие согласия между сторонами делового контакта. Считается, что конфликт всегда нежелателен, поскольку наносит ущерб людям, негативно сказывается на результатах совместной работы, ухудшает, а иногда и разрушает деловые взаимоотношения. Классическая точка зрения на конфликт состоит в том, что ему вообще нет места. Но теперь признано, что определенная степень конфликтности в социальных отношениях просто неизбежна. У конфликта может быть созидательный или разрушающий результат.

Причинами возникновения конфликтов могут быть различия целей, психологическая несовместимость партнеров, недостатки в организации переговоров, неудовлетворительные коммуникации, некомпетентность, неполномочность и многое другое. Люди различны, они по-разному воспринимают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что мы по определенному поводу не соглашаемся друг с другом. Конфликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых деловых и личных контактах. Как известно, конфликт имеет субъективную природу, и поэтому необходим анализ всей совокупности факторов, предопределяющих его возникновение. Существуют неизбежные источники конфликта, зависимые от ряда внутренних и внешних факторов. Ниже рассмотрены некоторые часто встречающиеся причины и подходы к минимизации конфликтов.

В разрешении конфликта главную роль играет этика менеджмента. В рамках современного менеджмента сегодня уже существует специальная наука — конфликтология. Она помогает в управлении поведением людей в особых ситуациях, в урегулировании отношений, указывает пути выхода из той или иной ситуации.

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. По роду своей деятельности менеджеры нередко оказываются в числе конфликтующих субъектов. Исследования показали, что руководители тратят около 20 % своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Конфликт способен иметь разрушительные или конструктивные последствия. Здесь многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разрешения. Главная задача любого руководителя заключается в том, чтобы решать возникающие проблемы на ранних стадиях развития противоречий, не допускать эскалации конфликта.

Цель курсовой работы заключается разработке предложений по совершенствованию управления конфликтами на предприятии.

Задачами курсовой работы являются:

— изучить причины возникновения и виды конфликтных ситуаций;

— изучить способы разрешения конфликтов и их профилактику;

— исследовать социально-психологический климат в коллективе;

изучить сложившуюся стратегию преодоления конфликтов на предприятии;

разработать мероприятия по совершенствованию управления конфликтами на предприятии.

Объектом исследования работы является магазин «Простор» ООО «Мега-Торг». Предметом исследования является система управления конфликтами.

Источниками информации послужили: специальная, учебная и периодическая литература по вопросам менеджмента, управление персоналом, а также данные финансово-экономической отчетности за 2008-2010 гг.

.УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1Понятие конфликта и причины возникновения конфликтов

Обычно считают, что конфликт — явление, обусловленное агрессией, угрозами, спорами всегда нежелательное. Его, по возможности, следует избегать и разрешать сразу, как только он возникает. В то же время конфликты позволяют выявить разнообразие точек зрения, проанализировать множество альтернатив, зачастую процесс выработки решения становится более эффективным. Конфликт часто помогает выявить проблемы и решить их. Сейчас все чаще полагают, что в организациях с эффективным управлением конфликты не только возможны, но и желательны.

Самое распространенное определение конфликта следующее: конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Одна сторона пытается навязать свои взгляды и воспрепятствовать другой стороне, сделать то же самое. Зарождение и развитие конфликта можно охарактеризовать следующей схемой (рисунок 1):

Рисунок 1- Схема развития конфликтной ситуации

Присутствие серьезных причин вовсе не означает, что конфликт произойдет. Обычно он не происходит, если стороны считают, что выгоды от конфликта меньше возможных затрат и потрясений. Но когда конфликт происходит, приходится применять разные методы для его разрешения, что обычно зависит от причины возникновения конфликта.

Таблица 1 — Факторы и причины возникновения конфликтов в организации

ФакторыПричиныПсихолого-поведенческиеразличия в восприятии ценностей, манера поведения, эгоизм, неадекватность самооценки, неприятие привычек коллег, неудовлетворенность социально-психологическим климатом и др.Технико-технологическиеограниченность инновационных ресурсов, неудовлетворительная профессионально-квалификационная подготовка сотрудников и др.Организационно-экономическиенеэффективные коммуникации, ограниченность позиций для карьерного роста, несоответствие ответственности и полномочий и др.Социально-экономическиенесовершенство вознаграждения по труду и механизмов участия в распределении выгод и дохода, неудовлетворенность охраной и условиями труда и др.Институциональныеконкуренция, риск, неадекватность института управления организации, недостаточность или отсутствие норм регулирования, внутренние и внешние барьеры развития организации и др.

В основе возникновения конфликтных ситуаций, перерастающих в открытый конфликт, лежат различия в восприятии персоналом, собственниками и контрагентами предприятия совокупности факторов, оказывающих противоречивое воздействие на внутреннюю и внешнюю среду промышленной организации.

Организационные конфликты вне зависимости от их непосредственных причин проявляется через столкновения противоположных позиций линейных руководителей внутренних организационных звеньев (цехов, участков, отделов) между собой, а также линейных руководителей и аппаратом заводоуправления.

Основной конфликт может сопровождаться производными для конкретной ситуации конфликтами (внутриличностными, внутригрупповыми, межгрупповыми внутри структурных подразделений организации). Это затрудняет установление доминирующих факторов, обуславливающих основные причины организационного конфликта в конкретной промышленной организации.

Причинами возникновения конфликтов могут быть различия целей, психологическая несовместимость партнеров, недостатки в организации переговоров, неудовлетворительные коммуникации, некомпетентность, неполномочность и многое другое. Люди различны, они по-разному воспринимают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что мы по определенному поводу не соглашаемся друг с другом. Конфликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых деловых и личных контактах. Как известно, конфликт имеет субъективную природу, и поэтому необходим анализ всей совокупности факторов, предопределяющих его возникновение. Существуют неизбежные источники конфликта, зависимые от ряда внутренних и внешних факторов.

.2 Характеристика видов конфликтов

Конфликты, представляющие собой сложное социально- психологическое явление, весьма многообразны и их можно классифицировать по различны признакам. С практической точки зрения классификация конфликтов важна, так как она позволяет ориентироваться в их специфических проявлениях и, следовательно, помогает оценить пути их решения.

Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. Внутриличностный конфликт-это конфликт внутри психического мира личности, представляющий собой противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, ценностей, целей, идеалов).

Таблица 2- Классификация конфликтов

Основные классификацииВиды конфликтовОбщая характеристикаСферы проявления конфликтаЭкономические Идеологические Соц.- бытовые Семейно-бытовыеВ основе лежат эконом. противоречия В основе лежат противоречия во взглядах В основе лежат социальной сферы В основе лежат противоречия семейных отношенийСтепень длительности и напряженности конфликтаБурные быстротекущие конфликты Острые длительные конфликты Слабовыраженные и вялотекущие конфликтыВозникают на основе индивидуальных психологических особенностей личности, отличаются агрессивностью и крайней враждебностью конфликтующих Возникают при наличии глубоких противоречий Связь с не очень острыми противоречиями, либо пассивностью одной из сторонСубъекты конфликтного взаимодействияВнутриличностные конфликты Межличностные конфликты Конфликты «личность-группа» Межгрупповые конфликтыСвязаны с столкновением противоположно направленных мотивов личности Субъектами конфликта вступают 2 личности Субъекты конфликта: с одной стороны личность, с другой группа Субъектами конфликта выступают малые социальные группы или микро группыСоциальные последствияКонструктивные конфликты Деструктивные конфликтыВ основе таких конфликтов лежат объективные противоречия. Способствуют развитию организации или другой соц. системе. В основе лежат субъективные причины. Они создают соц. напряженность разрушают ее.Предмет конфликтаРеалистичные (предметные) конфликты Нереалистичные (беспредметные) конфликтыИмеют четкий предмет Не имеют предмета или имеют предмет, который является жизненно важным для одного или обоих субъектов конфликта

Ролевой конфликт зачастую имеет в своей основе перегрузку работника должностными обязанностями или когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями (внеплановые командировки и задания на выходные дни и т. п.). Внутри личностный конфликт позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я — высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволят высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой конфликт полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Межличностный конфликт является наиболее распространенным, но в различных организационных окружения проявляется по-разному. Это может быть столкновение личностей с разными чертами характера, взглядами, ценностями или борьба руководителя за ограниченные ресурсы или лидерство. Межличностные конфликты затрагивают интересы не только конфликтующих, но и тех, с кем они непосредственно связаны либо служебными, либо межличностными отношениями. Например, два маркетолога работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять свою точку зрения. Наряду с хорошо известными стилями конфликтного поведения, с которым относятся приспособление, уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, знает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факты, поскольку представлена одна точка зрения.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремиться добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации.

Специфика межгрупповых конфликтов отражается в их классификации (таблица 3).

Таблица 3- Классификация межгрупповых конфликтов

Вариант конфликтовВозможные причиныРуководство организации, персоналНеудовлетворенные коммуникации; нарушение правовых норм; невыносимые условия труда; низкая заработная плата и т.п.Администрация- профсоюзыНарушение трудового законодательства со стороны администрации; неудовлетворительные условия труда; низкая заработная плата и т.п.Конфликт между подразделениями внутри организацииВзаимная зависимость по выполняемым задачам; распределение ресурсов; неудовлетворительные коммуникации; структурная перестройкаКонфликт между организациямиНарушение договорных обязательств: борьба за ресурсы, сферы влияния, рынки сбытаКонфликт между микро группами коллективаПротивоположность интересов, ценностей, целей, амбиции лидеровКонфликт между неформальными группами в обществеПротивоположность духовных интересов, ценностей, групповой экстремизм

Межгрупповые конфликты отличаются по формам, в которых они проявляются и протекают: забастовки, встречи лидеров, дискуссии, собрания, совещания, митинги, переговоры.

При принятии управленческих решений по межгрупповым конфликтам важно учитывать не только особенности, но и функции этих конфликтов. В этом плане следует иметь в виду такие функции, как:

сплочение группы, отстаивающей справедливые интересы;

раскол группы, отстаивающей незаконные интересы;

утверждение статуса личности в группе.

Социально-психологические причины отражают социально- психологические явления в социальных группах: взаимоотношения, лидерство, групповые мотивы, коллективные мнения, настроения. Социально- политические и экономические причины связаны с социально- политической ситуацией в стране.

Социально- демографические причины отражают различия в установках и мотивах людей, обусловленных их полом, возрастом, принадлежностью к этническим группам.

Индивидуально — психологические причины отражают индивидуальные психологические особенности личности (способности, темперамент, характер, мотивы).

Конфликтная ситуация- это накопившиеся противоречия, связанные с деятельностью субъектов социального взаимодействия и создающие почву для реального противоборства между ними.

Можно выделить две группы конфликтов:

.Функциональные конфликты ведут к повышению эффективности бизнеса;

.Дисфункциональные приводят к разрушению группового сотрудничества.

При правильном управлении конфликт может стать конструктивным и функциональным, а при неумелом руководстве он может перерасти в дисфункциональный конфликт. Чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Поэтому если в результате конфликта не происходит достижения целей организации и не удовлетворяются потребности отдельной личности, то такой конфликт называют дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности группового сотрудничества и эффективности организации.

Аналогия между конфликтом и пожаром достаточно глубокая: и тот, и другой легче предотвратить, чем потушить; в обоих случаях фактор времени может стать решающим, так как и конфликт, и пожар страшны своим разрастанием. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на изучение и улаживание различного рода конфликтов.

Модель конфликта показана на рисунке 2.

Рисунок 2-Модель конфликта

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

1.3 Методы управления конфликтами

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. По роду своей деятельности менеджеры нередко оказываются в числе конфликтующих субъектов. Исследования показали, что руководители тратят около 20 % своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Конфликт способен иметь разрушительные или конструктивные последствия. Здесь многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разрешения. Главная задача любого руководителя заключается в том, чтобы решать возникающие проблемы на ранних стадиях развития противоречий, не допускать эскалации конфликта.

Конфликты можно активно разрешать посредством тщательного планирования. Управление конфликтами обычно идет по следующим направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и негативных факторов, переоценка их.

Если внимательно следить за изменениями внешней среды, то новые подходы не станут неприятным сюрпризом. Так, одно из возможных изменений окружающей среды — намерение конкурента снизить цены — может вызвать конфликт покупателя и продавца. Тщательное наблюдение и анализ помогут оценить неожиданности объективно и вовремя на них среагировать. Изменения анализируются на предмет благоприятных и угрожающих факторов. Обычно существуют реальные возможности снижения опасности через своевременные позитивные действия.

В теории и практике способов разрешения и управления конфликтными ситуациями существуют различные способы: уход от конфликта, силовые методы, стиль сотрудничества, стремление войти в положение другой стороны, стремление к компромиссу и другие.

Различия в подходах разрешения самых распространенных межличностных конфликтов (рисунок 3)

Низкий Интерес к другим Высокий

Рисунок 3 — Подходы к разрешению конфликтов

Конфликт возникает из сложного взаимодействия многих сил, находящихся как вовне, так и внутри человека, то есть конфликт вызывается действием объективных и субъективных причин.

Существуют две противоположных точки зрения о причинах конфликта в организации:

конфликт является свойством человеческого характера, стремлением к первенству, доминированию, конфликтному поведению — субъективные причины;

— конфликт вызывается объективными причинами, не зависящими от личности.

Конфликт представляет собой сложное комплексное явление, в котором присутствуют социально-психологические аспекты. В то же время, имеется тип конфликтов, которые порождаются главным образом социально-психологическими факторами (внутри личностные конфликты).

С точки зрения причин выделяется три типа конфликтов:

. Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

. Конфликт — взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.

. Конфликт чувств, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.

В самом общем виде конфликты, возникающие в организации, могут быть вызваны следующими тремя группами причин, обусловленных:

трудовым процессом;

психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, т. е. симпатиями и антипатиями; культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя и т. д.;

личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью

Конфликты, несмотря на свою специфику и разнообразие, развиваются по определенной схеме и имеют в целом общие стадии развития:

потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей и норм;

перехода потенциального конфликта в реальный конфликт (или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов);

конфликтных действий;

— снятия или разрешения конфликта.

Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Для эффективного социального управления разрешением конфликта необходим тщательный анализ условий, причин, изучение участников противостояния. Это позволяет точно определить цель диагностической работы, разработать комплекс конкретных задач, отобрать и обучить персонал, сосредоточить средства, выбрать эффективные методы работы, использовать соответствующую обстановке технику и методику диагностики. Успех в разрешении конфликта во многом обусловлен выявлением: основных противоречий; политической, психологической направленности, принадлежности к институтам гражданского общества и участия в их деятельности конфликтующих; интересы; правовую компетентность; пассионарных личностей и референтных групп, являющихся инициаторами противостояния.

В этих целях следует использовать комплекс как общенаучных, так и социологических методов: беседу, различные виды опросов, социометрический, анализ документов и другие.

Для социального управления в диагностике конфликта необходим контроль над уровнем социальной напряжённости, который также измерим вышеуказанными методами.

Всю совокупность методов, в зависимости от типов моделей разрешения конфликтов, целесообразно разделить на две группы: негативные методы (борьба) и позитивные методы (переговоры). Также существуют структурные методы разрешения конфликтов: разъяснение требований к работе; координационные и интеграционные механизмы; общеорганизационные комплексные цели; структура системы вознаграждений.

В процессе развития конфликта диапазон причин может расширяться, и появляющиеся новые причины могут приобретать существенное влияние, разработка стратегий разрешения конфликта осуществляется с учетом возможных моделей разрешения и принципов управления конфликтом. Исходя из этого, в зависимости от конкретной ситуации, вида конфликта, уровня его развития и степени интенсивности, предусматриваются различные стратегии.

2. ОЦЕНКА ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В МАГАЗИНЕ «ПРОСТОР»

2.1 Характеристика магазина «Простор»

ООО «Мега-Торг» является одним из крупнейших розничных торговых предприятий г.Благовещенска. Зарегистрировано 3 декабря 2008 года. Основной деятельностью является — продажа продовольственной группы товаров широкого ассортимента. Основной целью деятельности предприятия является повышение уровня продажи товаров и извлечение прибыли.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа — руководителем является директор ООО «МЕГА-ТОРГ» — Бабич Нина Изотовна, избирается общим собранием участников Общества на неопределенный срок. Торговая компания имеет 21 магазин, также 3 супермаркета крупнейшим из которых является магазин, расположенный в ТЦ «Мега», цех кондитерский, цех салатов и горячих блюд.

Оценка процесса управления конфликтами проводилась на примере крупнейшего супермаркета исследуемой компании «Простор», расположенного по адресу: г.Благовещенск, ул. 50 лет Октября 61. Директором супермаркета является Антонова Наталья Борисовна.

Данный магазин расположен в крупнейшем торговом центре города «Мега», на первом этаже. На площади супермаркета расположено несколько торговых отделов, реализующих: кондитерские и макаронные изделия, чай, кофе, приправы, масложировая продукция, плодовоовощная, мясная и рыбная консервация, крупы, йогурты, сыры, соки и напитки, пр. продовольственную продукцию.

Коллектив магазина неизменным остается уже на протяжении двух лет, численность составляет 12 человек.

Структура управления представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 — Структура управления магазина «Простор»

Директор магазина занимается решением всех административно-хозяйственных и финансово-экономических вопросов, связанных с деятельностью супермаркета. Обеспечивает надлежащие условия торгового обслуживания, осуществляет контроль рационального использования ресурсов (материальных, финансовых, трудовых), управляет персоналом супермаркета. Товаровед магазина ведет переговоры, связанные с поставками, заказами и реализацией товаров, обеспечивает организацию учета товарно-материальных ценностей. Старший менеджер по приходам обеспечивает выполнение плана продаж супермаркета, отвечает за предотвращение потерь, обеспечивает наличие и содержание в исправном состоянии средств измерения и своевременного проведения их метрологической проверки. Администратор торгового зала анализирует результаты продаж и качество обслуживания покупателей, разрабатывает и проводит мероприятия по повышению качества торгового процесса.

2.2 Оценка системы управления конфликтами на предприятии

Конфликты оказывают пагубное воздействие на трудовую деятельность коллектива. Для изучения и оценки психологического климата в коллективе было проведено исследование, в котором принимали участие все сотрудники магазина.

В исследовании применялись методы: анкетирование, психологическое тестирование, наблюдение. Оценка частоты возникновения конфликтов в магазине отражена в таблице 4.

Таблица 4 — Количество видов конфликтов в 2008-2010г.

Виды конфликтовКоличество конфликтовТемп роста, %2008г2009г2010г2009/ 20082010/ 2009- между администрацией и работниками96106131110,42123,59- между отделами380506665133,16131,42- между работниками8498124116,67126,53Итого:560710920126,79129,58

Из таблицы 4 видно, что к 2010г. число конфликтов в магазине возросло на 29,58%. Главным образом, на это влияют конфликты между отделами, которые возросли на 33,16% в 2009 г. и на 31,42% — в 2010 г. Темп роста числа конфликтов работников с администрацией имеет тенденцию к сокращению — 10,42% в 2009 г. и 23,59% в 2010 г. Число конфликтов среди работников незначительное — около 16,67% в год, и в 2010 г. 26,53%.

Динамика роста общего числа конфликтов повторяет динамику роста конфликтов между руководителям. Таким образом, снизив число конфликтов между начальниками отделов, можно повлиять на уменьшение общего числа конфликтных ситуаций в компании.

Для выявления причин организационных конфликтов было проведено анкетирование сотрудников, в количестве 10 человек, т.к. 2 человека на момент проведния исследования находились на больничном. Согласно проведенному анкетированию, 17% сотрудников указали, что конфликтные ситуации возникают очень часто, 51% часто, 24% отметили, что конфликтные ситуации достаточно редки, и 8% утверждают, что столкновения очень редко возникаю в процессе работы. Можно сделать вывод, что конфликтные ситуации между работниками предприятия возникают достаточно часто.

Частота возникновения конфликтов отражает удовлетворенность персонала определенными аспектами работы и условиями труда: уровень заработной платы, социальная защищенность, профессиональное развитие, взаимоотношения в трудовом коллективе.

Так, на вопрос о причинах смены работы 34,4% респондентов ответили, что, не задумываясь, поменяют место работы, если им предложат более высокую заработную плату, 29,7% опрошенных потенциальной причиной сменой работы видят более хорошие отношения с руководством новой организации, при этом лишь 3,9% процента ответили, что при любых условиях не намерены менять данное место работы (рисунок 5).

Рисунок 5 — Возможные причины увольнения

На вопрос о стиле руководства 32% работников оценили стиль управления своего руководителя как демократический, 57% — как директивный, 11% — как попустительский.

Показательно, что большинство работников магазина не чувствуют себя социально защищенными, и не могут предположить свое будущее в рамках данных компаний на ближайшую перспективу. 67% опрошенных ответили, что социальная защищенность на данном месте работы значительно хуже, чем на других предприятиях подобного профиля, а 14% респондентов затруднились ответить.

По итогам анкетирования было выявлено, что 75% сотрудников подчеркнули наличие противоречий интересов, их функций в трудовой деятельности; 68% сотрудников отметили неэффективность организации трудовой деятельности; 25% сотрудников недовольны условиями труда; 8% опрошенных недовольны взаимоотношением с руководителем. Данные анкетирования представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 — Оценка факторов вызывающих неудовлетворение сотрудников

Таким образом, видно, что большинство сотрудников (75%) считают главной причиной организационных конфликтов противоречие интересов работников, их функций в трудовой деятельности, 70% отметили недовольством условиями труда. Для более полного анализа необходимо провести оценку условий управленческого труда, таблица 5.

Таблица 5 — Оценка условий управленческого труда в 2010 году

КоэффициентФормула расчета коэффициентовНаименование показателейНормативФактЗначение коэффициента1.Организации рабочих местКм=(Кпл+Коб+Кус+Кс)/4ХХХ0.53- планирования рабочих местКпл= Пф/ПнПф- факт. планировка рабочих мест, баллов Пн — норматив. планировка раб. мест, баллов 5,0 Х 4 0.8-обеспеченно сти служебными помещениямиКоб = Плф/ПлнПлф.- факт. обеспеченность 1 работника помещен. кв.м., чел. Плн-норматив обеспечен ности кв.м.чел. 1,5 Х 0,50,33- устройства служебных помещенийКус=Уф/УнУф — фактическое устрой ство баллов Ун- нормативное устройство, балловХ 5,03 Х0,6- состояния служебной мебелиКс= Мф/МнМф- фактическое состояние мебели, баллов Мн- нормативное состояние, балловХ 5,020,42. Санитарно-гигиенических условийКсу=(Кос+Кг+Ку)/3ХХХ0,8освещенности рабочих местКос=Оф/ОнОф- фактическая освещенность, баллов Он — нормативная осве щенность, баллов 5,0 4 Х 0,8- температурн ого режимаКтр= Тф/ТнТф — фактический. температ. режим, баллов Тн- нормативный режим, баллов 5,05 Х1,0- цветового оформленияКц=Цф/ЦнЦф- фактич.оформле-ние, баллов Цн- норматив. оформления, балловХ 5,05 Х1,0 — тишиныКт=Шф/ШнШф- фактич. уровень тишины, баллов Шн- нормативный. уровень, балловХ 5,02 Х0,4 3.Условий трудаКут=(Км+Ксу)/2ХХХ0,67

Оценка показателей условий труда, представленных в таблице 6 проводилась по двум коэффициентам: организации рабочих мест и санитарно-гигиеническим условиям. Из рационального планирования рабочих мест и удобного планирования служебных помещений, коэффициент организации рабочих мест составил 0,53. Рабочие места работников не оснащены необходимыми оборудованиями и материалами. Руководством не уделяется особое внимание санитарно-гигиеническим условиям труда сотрудников, влажности в кабинетах. Коэффициент санитарно-гигиенических условий составил 0,8. В целом, удовлетворенность условиями труда составило 0,67, таким образом, неудовлетворенность условиями труда может побуждать возникновение различных видов конфликтов на предприятии.

Таблица 7 — Характеристика причин и видов конфликтов, возникающих в организации

Причины конфликтов Характе- ристики Нарушения нрав. нормДиктат. давлениеКатегоричностьРазрушение намерений партнеровНеадекватность оценкиЗавышенная мера наказанияСлабое знание инд. особенностей учен.Плохое знание взаимоотн. учащихсяПсихологич. несовместимость, неприязньПо типу отношений Межличностные (межгрупповые)позиционные275-3126144справедливости-163753243за ресурсы2610742582Внутри- личностные мотивационные3256684313выбора4679335910потребностей2356105646потребностей и норм2438313757По форме протеканиявертикальные525721453горизонтальные498468725По формам проявленийоткрытые 235146867скрытые58101246849По дина-микебурно протекающие257974648вялотекущие169468486

Из таблицы 7 видно, что среди межличностных, позиционных конфликтов наибольшее количество дают такие причины, как завышение меры наказания (12) и плохое знание взаимоотношений (14). Среди межличностной справедливости наибольшее количество дает диктат давления (16). Среди межличностных за ресурсы дает категоричность (10) и плохое знание взаимоотношений (8). Среди мотивационных психологическая несовместимость (13). Таким образом, основная причина-это плохое знание взаимоотношений и психологическая несовместимость отдельных сотрудников организации.

В приложении А представлена анкета по которой был рассчитан уровень конфликтности. В анкете 10 вопросов, характеризующих факторы, способствующие выявлению причин конфликтности. Как показало исследование, сотрудников не удовлетворяют 6 из 10 факторов, следовательно: К=6/10=0,6, поскольку К должен стремиться к 0, то уровень конфликтности выше среднего.

Для выявления истинных причин конфликтов был использован метод картографии, таблица 8.

Таблица 8 — Карта конфликтов магазина «Простор»

УчастникиМенеджер по приходам — Шаруда Д.ВМенеджер по заказам — Грязнова Ю.АДиректор — Антонова Н.Б.Потребности: -уважение; -нормальное отношение руководителя; -работа в соответствии с должностными обязанностями. Опасения: -расширения конфликта; -отсутствие нормальных отношений с администрацией предприятия.Потребности: -сохранение своей власти и авторитета Опасения: — потеря определенной доли власти; — потеря управляемости в коллективе; — потеря авторитета среди подчиненных.Потребности: -сохранение уважения в коллективе; сохранение своей власти в коллективе Опасение: -недопущение панибратства; -ухудшение взаимоотношений с непосредственными заместителями.

Данный конфликт является вертикальным и межличностным. В дальнейшем это инцидент может привести к организационному конфликту, группообразованию. Как показало проведенное исследование для директора важнее взаимоотношения со своими заместителями, которым он полностью доверяет, чем с непосредственными исполнителями работ (менеджерами) от которых он только требует прибыль.

Рассмотрим следующую ситуацию: произошел конфликт между сотрудниками предприятия, не находящимися в подчиненном отношении. Между менеджером по приходам и менеджером по заказам, по поводу профессионализма деятельности каждого. Обе стороны приводили весомые доводы в подтверждение свое точки зрения. Далее спор перешел в острый конфликт, сопровождающийся обоюдными оскорблениями и угрозами. Это отразилось на рабочем процессе и на психологическом климате в коллективе. В результате руководство магазина «Простор» приняло решение о переводе одного из менеджеров в другой магазин, что разрешило данный конфликт. По направленности вышеуказанный конфликт является горизонтальным и межличностным.

2.3 Оценка поведения сотрудников в конфликтных ситуациях

Люди ведут себя в конфликтных ситуациях по-разному. Для определения, как будет действовать сотрудник в ситуации конфликта, его следует протестировать. Поэтому было решено провести исследование социально-психологического климата в коллективе, в рамках которого применялись две методики: диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и диагностики самооценки степени конфликтности.

В результате было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов, приходится на тактику соперничества, избегания, ухода от конфликта, у двух респондентов преобладает тактика приспособления, и по одному тактика компромисса и сотрудничества.

Таблица 9-Результаты диагностики по методике Томаса

№ испытуемогоСоперничествоСотрудничествоКомпромиссИзбеганиеПриспособление1 Антонова Н.Б.955832 Вавилина И.А.774953 Евсюкова Э.А.5171164 Павленко С.Ю.4661045 Васюхно И.А.6741086 Лобанов Г.Д.462987 Петренко С.А.575858 Сахарова Т.Б.5191059 Котов К.В.66610710 Белянчева Е.А748115

Полученные данные позволили предположить, что использование тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения. Результаты этого теста свидетельствуют о склонности респондентов избегать конфликтных ситуаций (таблица 10).

Таблица 10-Результаты диагностики самооценки конфликтности

№ испытуемогоДолжностьСамооценка конфликтности (баллы)1 Антонова Н.Б.директор412 Вавилина И.А.ст менеджер по приходам213 Елесина Э.А.товаровед184 Шаруда Д.Вменеджер по приходам215 Грязнова Ю.Аменеджер по заказам266 Леонова С.Д.администратор267 Петренко С.А.ст.продавец288 Сахарова Т.Б.ст.продавец369 Котов К.В.ст.продавец1810 Беляева Е.А.ст.продавец21

По самооценке работников по их участию в конфликтах, можно сделать вывод, что 50% составляют неконфликтные личности, 29% лица с незначительной конфликтностью и у 21% сотрудников наблюдается ярко выраженная конфликтность. Полученные данные позволили выдвинуть экспериментальную гипотезу: между выбором индивидами стратегии избегания и самооценкой уровня конфликтности есть взаимосвязь.

Таким образом, можно сделать вывод, что 70% опрошенных недовольны условиями труда: устаревшее оборудование; неудовлетворительное состояние рабочих мест; возможность травматизма в процессе работы. 8% опрошенных работников недовольны руководителем. Причинами этого могут быть: личные амбиции работника; недовольство заработной платой; недовольство стилем руководства.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

3.1 Рекомендации по снижению конфликтности

Для реализации результативной трудовой деятельности коллектива должен присутствовать благоприятный социально-психологический климат коллектива. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешение конфликта. Руководителю, для достижения предложенных мероприятий предлагается следующий план действий, таблица 11.

Таблица 11 — План действий руководителя на 2012 год

МероприятиеВремя проведенияЭффектСистематическое проведение совещанийВ течение года- еженедельноСвоевременное знание проблем предприятия, быстрое принятие решенияПривлечение к принятию решений специалистов предприятияПо мере необходимостиПовышается ответственность за исполнение решения, растет инициатива и предприимчивостьСовершенствовать документационной работыВ течение годаСвоевременное оформление договоров, др.Разработать методы по оценке специалистов4 кварталКритерии оценки необходимо донести до каждого работника, что положительно повлияет на производительность труда и культуру обслуживания

В магазине «Простор» неформальные отношения преобладают над профессиональными и только на основе установившегося личного доверия могут строится профессиональные отношения. Но при неформально-дружеских отношениях систему управления выстроить невозможно большинство менеджеров ООО «Мега-Торг» относится к обслуживающему персоналу слегка пренебрежительно: больничных нет, отпуск всего две недели и то не всем и не всегда, на семейные события отпускают не всех и т.д. Отсюда и непонимание, что успех фирмы складывается из взаимодействия между всеми сотрудниками.

Соблюдение общечеловеческих этических норм и правил разрешения конфликтов является важнейшим условием формирования здоровых и цивилизованных взаимоотношений. Большую роль при разрешении конфликтов играют психологические особенности личности, особенности людей.

Не менее важно и то, что взгляды, жизненные правила, подходы можно и нужно трансформировать, приспосабливаясь к людям, с которыми приходится работать, и в то же время предоставлять другим возможность приспосабливаться к самому себе. У каждого должен быть свой уровень нравственности, ниже которого нельзя опуститься. Перешагнуть такой предел — значит, потерять собственное достоинство, уверенность в себе, а без них нет успеха в бизнесе, в деловой жизни.

Для стимулирования персонала необходимо участие работников в процессе управления, но следует объективно оценивать ситуацию, существуют обстоятельства, когда уместно автократическое, авторитарное, односторонне решение проблемы. Кроме заработной платы как источника материального стимулирования возможно введение системы бонусов — разовые выплаты из прибыли организации. Годовой, полугодовой, новогодний бонусы, связанные со стажем и размером заработной платы.

Мероприятия по морально-психологическому стимулированию представлены в таблице 12.

Таблица 12 — Мероприятия по морально-психологическому стимулированию

МероприятиеПериод проведенияЗатраты, руб.Конкурс «Лучший сотрудник фирмы»01.03-01.0726000Фотография на доске почета07.06-15.0913000Вручение вымпелов и кубков лучшим сотрудникам12.05-30.1017000Итого—56000При внедрении системы стимулирующих мероприятий следует предварительно провести анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше.

В процессе исследования было выявлено, что руководство мало уделяет внимания повышению квалификации сотрудников. План по повышению квалификации отдельных работников предприятия представлен в таблице 13.

Таблица 13 — Направления по повышению квалификации работников (2012г)

ФИОПериодМесто проведенияНаименование семинараЗатратыАнтонова Н.Б.2.06-12.06г.МоскваСеминар- управление для менеджеров141000Елесина Э.А. Вавилина И.А.5.07 — 12.07г.БлаговещенскСеминар «стратегия и тактика управления средним звеном менеджеров»15000Шаруда Д.В Грязнова Ю.А. Леонова С.Д.16.09 — 23.09г.БлаговещенскСеминар посвященный «Культуре обслуживания покупателей»12000итого-276000

Обучение специалистов на курсах позволит более эффективно ознакомиться с продукцией, что принесет определенную прибыль предприятию.

Для того что бы выросла прибыль и уменьшились издержки производства в коллективе необходимо создать доброжелательную рабочую обстановку. С этим справится психолог, проводя тренинги, анкетирования, выявит все болезненные моменты психологического микроклимата в коллективе, на основании которых сможет предложить администрации компании алгоритм действий по оздоровлению климата в коллективе.

3.2 Мероприятия по улучшению условия труда

Ограничиться только вышеуказанными мерами было бы недостаточно. Необходимо улучшить условия труда сотрудников магазина для этого следует закупить и установить современную терминал-систему, приобрести функциональную и удобную мебель для менеджеров, продумать дизайнерское решение оформления рабочего места каждого сотрудника. Так как большая часть своего времени человек проводит на работе и поэтому рабочее место должно быть комфортным и многофункциональным. В отделах директора и менеджеров следует провести текущий ремонт, организовать полноценное горячее питание в обеденный перерыв для сотрудников.

Таблица 14 — Мероприятия по совершенствованию условий труда сотрудников

МероприятияПериод внедренияЗатраты тыс.руб.1 Закупка терминала12.03 — 15.032100002Установка кондиционера (2 шт)—700003 Закупка настольных светильников (4 шт)—120004Косметический ремонт: — кабинет директора (плитка-38000, потолок — 8000 ,стоимость работ — 65000) -кабинет менеджеров (обои-22000, потолок — 17000, ламинат — 80000, стоимость работ — 79000) 01.05 — 20.05 20.05 — 12.06 309000 5 Организация бесплатного питания01.01 — 31.12145800Итого:746800

На предложенные мероприятия потребуется затратить 746,8 тыс. руб., что будет способствовать не только улучшению условий труда сотрудников, но и снижению уровня конфликтности в коллективе, благодаря повышенной заинтересованности работников в результатах своего труда.

Кроме этого следует проводить политику «Работа- второй дом, компания — одна семья», так же администрация для сплочения коллектива может и должна организовывать массовые мероприятия, в которых будут принимать участие все сотрудники.

Специалисты, вступившие в конфликтную ситуацию, теряют потенциальных клиентов. По данным Американских ученых потери могут составлять до 30 % в день [15] — 8,8 тыс. рублей в день от 29,0 тыс.руб. (средняя выручка в день магазина «Простор» составляет 29,0 тыс. рублей; 880,0 тыс. рублей в месяц). Следовательно, предприятию, по мнению Американских ученных теряет ежемесячно 264 тыс. руб., что за год составит 3164 тыс. руб. Таким образом товарооборот анализируемого предприятия в будущем периоде за счет внедрения мероприятий по снижению конфликтности увеличится на 3164 тыс. руб.

Все предложенные мероприятия способствуют сближению коллектива, выявлению сути проблем и конструктивному их решению, восстановления равновесия социально психологического климата коллектива, повышению трудовой деятельности сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт — это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями.

В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача менеджера — спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер.

Существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов: диагностика конфликта; разработка стратегии разрешения и технологии; непосредственная практическая деятельность по разрешению конфликта — реализация комплекса методов и средств.

Оценка процесса управления конфликтами проводилась на примере магазина «Простор» ООО «Мега-Торг». Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках работников уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений, что приводит к возникновению конфликтных ситуаций на предприятии.

Как показало исследование, основными причинами организационных конфликтов являются: недовольство организацией трудовой деятельности; противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности; неудовлетворительные условия труда; личные претензии и амбиции работников.

В процессе развития конфликта диапазон причин может расширяться, и появляющиеся новые причины могут приобретать существенное влияние, разработка стратегий разрешения конфликта осуществляется с учетом возможных моделей разрешения и принципов управления конфликтом. Исходя из этого, в зависимости от конкретной ситуации, вида конфликта, уровня его развития и степени интенсивности, предусматриваются различные стратегии.

Так же были разработаны общие рекомендации по управлению конфликтами и минимизации их негативных последствий для сотрудников предприятия.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Виханский О.С. Менеджмент. / О.С. Виханский.- М.: Гардарики, 2006.- 528 с.
2. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. / Д.П. Зеркин. — Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2005. — 365 с.
3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. / Н.И. Каьушкин.-М.: Изд-во «Остожн», 2006.- 415 с.
4. Казанцев А.К. Практический менеджмент. /А.К. Казанцев. — М.: ИНФРА-М, 2006.-367 с.
5. Киреев С.М. Конфликты и их способы разрешения // Маркетинг. — 2006. — № 8. — С. 91-100.
6. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных.- Спб.: Изд-ВООЛБИС, 2005.-192 с.
7. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. Общение в работе руководителя // Менеджмент. — 2007. — № 4. — С. 17-19.
8. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в производстве. / В.В. Лукашевич. — М.: Изд-во «Экономика», 2006.-238 с.
9. Новицкий Н.И. Основы менеджмента. /Н.И. Новицкий. — М.: Финансы и статистика, 2006.-208 с.
10. Основы менеджмента. Учеб.для вузов. /Д.Д.Вачугов, Т.Е.Березкина, Н.А.Кислякова и др. Под ред.Д.Д.Вачугова. — М.: Высш.школа, 2007. — 367 с.
11. Румянцева З.П. Общее управление организацией: принципы и процессы. /З.П. Румянцева. — М.: ИНФРА-М, 2006.-312 с.
12. Смолкни A.M. Менеджмент: основы организации. /А.М. Смолкин. — М.: ИНФРА-М, 2006.-248 с.
13. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. / Э.А. Старобинский. — М.: 2006.-345 с.
14. Совельев К. Стресс и менеджер. /К. Совельев. — М.: Дело, 2007г.- 366 с.
15. Бойко В.В., Ковалев А.Г. Социально-психологический климат коллектива и личность. /В.В. Бойко, А.Г. Ковалев. — М.: Мысль, 2005г.- 207 с.
16. Вергилес Э.В. Возникновение и разрешение конфликтных ситуаций в организации. / Э.В. Вергилес. — М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. — 126 с.
17. Горанчук В. В. Психология делового общения и управленческих воздействий. / В.В. Горанчук.-СПб: Нева, 2005г.- 143 с.
18. Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. /О.Н. Громова — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство «ЭКСМОС», 2005. — 320 с.
19. Дмитриев А. Введение в общую теорию конфликтов. В 3-х томах. /А. Дмитриев. — М.: «Азбука-классика», 2006г. — 2005с.
20. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. /С.М. Емельянов. — М.: Изд-во: «Авалонъ», 2006. — 256 с.
21. Вернер З. Руководить без конфликтов. /З.Вернер. — М.: Экономика, 2005г. — 506 с.
22. Майерс Д. Социальная психология. Интенсивный курс. / Д.Майерс. — СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2006. — 512 с.
23. Рутицкая В. Конфликты в организации // Справочник кадровика. — 2010. — №3. — С. 135.
24. Субботина Л.Ю. Конфликты. Академия развития. / Л.Ю. Субботина, 2006г. — 372 с.
25. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. / В.В. Травин, В.А. Дятлов — М.:»Дело», 2007г. — 365 с.
26. Фролов С.С. Социология организации. /С.С. Фролов. -М.: Проспект, 2007. — 504 с.
27. Шейнов В. П. Конфликты в нашей жизни и их решение. / В.П. Шейнов — М.: ИНФРА-М, 2007г. — 203 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Тест

«Оценка факторов, влияющий на удовлетворенность сотрудников»

1. Нравится ли Вам работа?

.Хотели бы вы перейти на другую работу?

. Удовлетворены ли Вы своим рабочим местом?

. Удовлетворены ли Вы возможностью карьерного роста?

. Удовлетворены ли Вы условиями труда?

. Довольны ли вы заработной платой?

. Нравится ли вам коллектив?

.Удовлетворяют ли Вас взаимоотношения с руководством?

.Удовлеторены ли Вы существующей системой социальных льгот на предприятии?

. Удовлетворены ли Вы возможностью обучения (повышения квалификации)?

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Тест «Самооценка конфликтности»

Вашему вниманию предлагается тест, позволяющий оценить степень вашей собственной конфликтности.

Тест содержит шкалу, которая будет использована вами для самооценки по 10 парам утверждений. Выполнение его сводится к следующему. Вы оцениваете каждое утверждение левой и правой колонки. При этом отметьте кружочком, на сколько баллов в вас проявляется свойство, представленное в левой колонке. Оценка производится по 7-балльной шкале. 7 баллов означает, что оцениваемое свойство проявляется всегда — 1 балл указывает на то, что это свойство не проявляется вовсе.

1. Рветесь в спор7654321Уклоняетесь от спора2. Свои выводы сопровождаете тоном, не терпящим возражений7654321Свои выводы сопровождаете извиняющимся тоном3. Считаете, что добьетесь своего, если будете рьяно возражать7654321Считаете, что если будете возражать, то не добьетесь своего4. Не обращаете внимания на то, что другие не принимают доводов7654321Сожалеете, если видите, что другие не принимают доводов5. Спорные вопросы обсуждаете в присутствии оппонента7654321Рассуждаете о спорных проблемах в отсутствие оппонента6. Не смущаетесь, если попадаете в напряженную обстановку765432 1В напряженной обстановк( чувствуете себя неловко7. Считаете, что в споре надо проявлять свой характер765432 1Считаете, что в споре не нужно демонстрировать свои эмоции8. Не уступаете в спорах765432 1Уступаете в спорах9. Считаете, что люди легко выходят из конфликта765432 1Считаете, что люди с трудом выходят из конфликта10. Если взрываетесь, то считаете, что без этого нельзя7654321Если взрываетесь, то вскоре ощущаете чувство вины

Оценка результатов

На каждой строке соедините отметки по баллам (отмеченные кружочками) и постройте свой график. Отклонение от середины (цифра четыре) влево означает склонность к конфликтности, а отклонение вправо будет указывать на склонность к избеганию конфликтов.

Подсчитайте общее количество отмеченных вами баллов. Сумма, равная 70 баллам, указывает на очень высокую степень конфликтности; 60 баллов — на высокую; 50 баллов — на выраженную конфликтность. Число баллов 11-15 указывает на склонность избегать конфликтных ситуаций.

Курсовая работа: Методы управления конфликтными ситуациями в организации

Введение

С ходом современного научно-технического и социального прогресса, с его противоречащими, социальными и социально-психологическими тенденциями и последствиями неразрывно связаны многие острые проблемы социально-психологического климата коллектива.

Однако климат это не только проблема сегодняшних социально- психологических сложностей социального и научно-технического прогресса, но одновременно и проблема решения завтрашних перспективных задач, связанных с моделированием новых, более совершенных, чем прежде, человеческих отношений.

Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. нарушают благоприятный социально-психологический климат и могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта. Конфликт представляет собой предельно обостренную форму противоречия, он также еще и служит способом выявления и разрешения противоречий. В конфликте нет виноватых и правых, каждый хочет достичь своих целей. Конфликт — такой вид взаимодействия, где результат принадлежит всем участникам конфликта, свой вклад в конфликт вносит каждый участник. Окончание конфликта не всегда однозначно. Он может быть исчерпан в случае примирения или выхода из конфликта одной из сторон, а также пресечения и прекращения конфликта в ходе вмешательства третьих сторон. Конфликт всегда происходит в определенной системе: семье, группе сослуживцев, трудовом коллективе, государстве, международном сообществе. Особое место в ряду конфликтов занимают конфликты в организациях. Конфликт в организации — это открытая форма существования противоречий, интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного характера. Любой конфликт, как правило, имеет сильный деструктивный заряд. Стихийное развитие конфликта очень часто приводит к нарушению нормальной работы организации. Обычно он сопровождается мощными негативными эмоциями, которые стороны испытывают по отношению друг к другу. Когда конфликт доходит до крайней стадии, с ним уже Трудно справиться. Тем не менее, конфликтами приходится заниматься, и они являются неотъемлемой частью жизни любой организации. Более того, во многих случаях именно наличие конфликтов является показателем того, что организация развивается. Предметом нашей работы являются организационные конфликты методы управления конфликтами. Цель — подробно рассмотреть структуру конфликта, его причины, виды и методы управления конфликтными ситуациями в организации. Задачи:

1.Изучить научную литературу по поставленной проблеме.

2. Рассмотреть взаимосвязь конфликта и социально-психологического климата в организации.

3. Выяснить причины конфликтов и оптимальные методы управления ими.

4. Рассмотреть способы предупреждения конфликтов.

5. Выяснить значение конфликтов.

1. Социально-психологический климат коллектива

1.1 Понятие социально-психологического климата

Роль руководителя в социально-психологическом климате коллектива Эффективность работы коллектива во многом зависит от его социально- психологического климата (СПК). СПК коллектива характеризуется специфической для совместной деятельности людей атмосферой психического и эмоционального состояния каждого его участника, индивида и зависит от общего состояния окружающих его людей. В свою очередь, атмосфера той или иной группы проявляется через характер психического настроя людей, который может быть деятельным или созерцательным, жизнерадостным или пессимистичным, целеустремленным или безразличным и т.д. СПК является одним из важнейших компонентов внутренней структуры группы, определяется межличностными отношениями в ней, создающими стойкие настроения группы, от которых зависит степень активности людей в достижении целей. В создании благоприятного социально-психологического климата огромна роль непосредственного руководителя на производстве — мастера, бригадира и т.п., а также роль администрации предприятия.

Именно эти представители управления участвуют в постоянном, устойчивом воспроизводстве таких психических состояний, как симпатия, положительный эмоциональный фон общения, чувство соучастия, возможность быть понятым и положительно воспринятым (независимо от своих индивидуальных особенностей). При этом выделим чувство защищенности, когда каждый знает, что в случае неудачи (в сфере труда, быта, семьи) за его спиной <стоит» коллектив, что он обязательно придет ему на помощь. Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

1.2 Понятие и виды конфликта

В психологии конфликт определяется как столкновение противоположных мнений в межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанных с отрицательными переживаниями. Исходя из определения, в конфликте можно выделить три основных компонента: 1. В конфликте всегда присутствует противоречие, столкновение позиций, за которым стоит различие интересов, ценностей. Участники конфликта ощущают, что выигрыш первой стороны — это проигрыш для другой. 2. В конфликте всегда затрагиваются значимые для человека интересы или представления (независимо от того, о чем идет речь), что является причиной выраженных отрицательных эмоций у участников и становится часто основным препятствием в поиске выхода из создавшегося положения. 3. Конфликт также обязательно предполагает элемент конфликтного поведения-противодействия, возникающего при попытке решить противоречие. Таким образом, формула конфликта может быть представлена так:

• стадия потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей, норм;

• стадия перехода потенциального конфликта в реальный или осознание участниками конфликта своих верно или ложно понятьтх интересов;

• стадия конфликтных действий;

• стадия снятия или разрешения конфликта. Управление конфликтом является одной из составляющих важнейших — согласующей функции менеджера. В среднем менеджер тратит около 25% своего рабочего времени на разрешение разного рода конфликтов. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только по тому, что не спорить он не может, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенным, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности деятельности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения. В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от критериев, которые берутся за основу. Характеристика конфликта может быть дана в зависимости от: А) вовлеченных в него субъектов: Внутриличностные. Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, чувства и т. п. Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных форм это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, матери, мужа, жены и т. п.), человек должен вечера проводить дома, а положение руководителя может обязать его задержаться на работе. Или: начальник цеха поручил мастеру выпустить определенное количество деталей, а технический руководитель в то же самое время — произвести технический осмотр оборудования. Причиной первого конфликта является рассогласование личных потребностей и требований производства, а второго — нарушение принципа единоначалия. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте. Межличностные. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что е го причиной является несходство характеров. действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов лежат объективные причины. Чаще всего — это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т. д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. межгрупповые. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между администрацией и профсоюзом. Частым примером межгруппового конфликта, служат разногласия между высшим и более низким уровнями управления. Для сглаживания конфликта полезен обмен реальной информацией друг о друге. — между отдельным человеком и группой. Неформальные группы устанавливают сои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой. Б) исхода: — деструктивные и конструктивные. Если конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, то их называют конструктивными. Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений, называют деструктивными. Признаки деструктивного конфликта: 1) расширение конфликта; 2) эскалация конфликта (т.е.конфликт становится независимым от исходных причин и, даже если причины конфликта устранены, сам конфликт продолжается); З) увеличение затрат, потерь, которые несут участники конфликта; 4) рост ситуативных высказываний, агрессивных действий участников. Надо уметь анализировать конфликты, понимать их причины и возможные следствия. В) вовлеченных организационных уровней: горизонтальные (при вовлечении в конфликт представителей одного организационного уровня); — вертикальные (при вовлечении в конфликт представителей различных организационных уровней). Г) длительности протекания: — кратковременные; — затяжные. Д) источника возникновения: субъективные (личные качества, индивидуальные особенности участников конфликта); объективные (экономические, технологические). Различают также реалистические и нереалистические конфликты. Реалистический конфликт связан с преследованием участниками определенных целей. В нереалистических конфликтах целью участников ситуации становится открытое выражение накопившихся эмоций и враждебности. Конфликт становится способом разрядки накопившейся эмоциональной напряженности. Для разрешения его нужно перевести в реалистический.

1.3 Причины возникновения конфликтов

Для эффективного управления конфликтом необходимо понимать его причины. Воздействуя на причины возникновения конфликта, можно менять условия его развития. Факторы, вызывающие возникновение конфликта, можно разделить на три группы: 1) индивидуальные характеристики человека; 2) ситуационные условия; 3) структурные факторы. Индивидуальные характеристики человека играют важную роль в процессе конфликта. Часто именно различия в ценностях, отношениях и убеждениях людей могут явиться причиной возникновения конфликтной ситуации. Источником конфликта могут стать наши чувства относительно того, какие решения или действия являются правильными, а какие нет; предрасположенность к определенной реакции (положительной или отрицательной) на событие. Ситуационные условия. Сложившаяся в организации система связей между сотрудниками в определенных условиях может способствовать развитию конфликта в случае, если она является определяющим фактором во взаимоотношениях между людьми. В частности, на возможность возникновения конфликта может повлиять слишком высокий уровень взаимодействия, необходимость обеспечивать согласие сторон по каким-либо вопросам, различия в статусе, неопределенность ответственности сторон. Вероятность конфликта невелика, если люди взаимодействуют нечасто. По мере увеличения взаимодействия потенциальная возможность возникновения конфликта возрастает. С другой стороны, взаимодействие — естественный процесс в любой организации, и он не всегда является угрозой возникновения конфликта. В компаниях, где установлены тесные связи между подразделениями, не происходит серьезных конфликтов, и наоборот, в компаниях, подверженных конфликтам, наблюдаются очень тесные связи внутри отдела и практически отсутствуют связи с другими подразделениями. Исследования показали, что число конфликтных ситуаций между подразделениями компании также возрастает, когда уровень информированности о состоянии дел друг друга неоправданно высок. Структурные факторы, являющиеся причиной возникновения конфликтов, связаны с организацией работы в компании, ее стратегией, иерархией власти. В основе конфликта может лежать специализация разных подразделении на выполнении определенного рода работ. Различным подразделениям в организации необходимо координировать свои усилия и достигать согласия, чтобы их сотрудничество было эффективным.

Разногласия могут возникнуть при определении руководством целей развития компании. Менеджеры часто имеют разные точки зрения по вопросам внедрения новых технологий, освоения тех или иных сегментов рынка, выводу на рынок новой продукции и т.д. Причиной возникновения конфликта может стать стиль руководства, принятый в компании. Во многих компаниях сотрудник подчиняется не только своему непосредственному начальнику, но и другим руководителям. В этом случае он должен выполнять указания всех вышестоящих руководителей, и если их распоряжения противоречивы, то может возникнуть конфликтная ситуация.

Политика компании и правила, регламентирующие отношения в компании и поведение сотрудников, могут как снизить вероятность возникновения конфликта, так и повысить ее. Однако даже грамотная политика компании и четко разработанные правила не дают полной гарантии предотвращения конфликта, так как не могут предусмотреть все возможные ситуации, возникающие в процессе ее деятельности. Кроме того, если политика компании и существующие правила ограничивают свободу служащего, заставляют его испытывать чувство раздражения, то они сами могут стать источником конфликта.

1.4 Препятствия разрешения конфликтов

По мнению специалистов, в 80% организационных конфликтов может быть найдено решение, полностью удовлетворяющее обе стороны. Но в реальной жизни это происходит гораздо реже. Наиболее частыми препятствиями к эффективному поиску выхода из конфликтной ситуации являются: представление этого выхода участниками конфликта исключительно в виде своей победы; подмена поиска удовлетворяющего обе стороны решения борьбой за свои интересы или представления; эмоциональные аспекты, препятствующие компромиссу или уступкам; неадекватности; недостаток открытости общения и отсутствие атмосферы взаимного доверия и сотрудничества; недостаточность навыков ведения переговоров и выработки компромисса, тенденция к использованию неэффективных стратегий.

2. Анализ менеджера в конфликтных ситуациях

2.1 Конфликты в деятельности менеджера: постановка проблемы

Практику менеджмента можно рассматривать с различных сторон: эволюционной, прослеживая историю развития управленческой мысли; с точки зрения появления различных школ и авторских направлений (например, школы научного управления, административной школы, школы человеческих отношений); и анализируя функции, методы и стили управления (например, ситуационный подход). При этом общим является понимание деятельности менеджера как деятельности по организации взаимодействия между людьми. Из этого следует, что важнейшей составляющей управленческой системы и самого процесса управления является поведение человека, человеческие ресурсы коммуникации, в том числе такие формы, как споры, напряжения и конфликты.

Менеджер с неизбежностью вовлекается в конфликты, вынужден управлять ими, испытывать их последствия. Значительное влияние на его работу с конфликтами оказывают особенности самой организации и характер выполняемых ею работ. Так, существуют очевидные различия в отношениях между людьми в зависимости от типа организации (коммерческие, образовательные, государственные или общественные объединения). Зачастую они определяют и тип возникающих там конфликтов.

Общим при рассмотрении деятельности менеджера в связи с конфликтами является то, что всякая организация проходит в своем развитии ряд внутренних напряжений и разногласий. Столкновения различных позиций, точек зрения отдельных людей, групп и уровней отношений неизбежны в процессе самой деятельности. Типичными для организации будут следующие конфликты:

– между менеджерским персоналом и подчиненными по поводу способов управления и выполнения функциональных обязанностей (вертикальные );

– между персоналом в связи с принятием новых членов, распределением работ, оплатой груда и т.д. (горизонтальные );

– между самими управленцами при определении целей, способов и направлений совместной деятельности.

Все они тесно связаны с личностными особенностями, кадровыми перестановками, практикой морального и материального стимулирования, влиянием внешней среды.

Особый интерес представляет анализ мотивации деятельности людей применительно к данной организации: что удерживает их, удовлетворены ли они способами управления, получаемыми ресурсами, тем, как рядовые члены участвуют в принятии решений, карьерными перспективами и т.д., разрешение конфликтов относят к числу непосредственных управленческих функций либо элементов управления.

Российская традиция исследования конфликтов сочетает в себе теории и доктрины разного характера – либеральные, религиозные, революционные, каждая из которых использует свои термины, постулаты и категории.

Принципиальным в понимании конфликта для менеджера является выделение ключевых понятий: противоречие и интерес (точнее – столкновение интересов). Превращение противоречия в конфликт происходит лишь при следующих условиях: во-первых, когда индивид (группа) осознает противоположность интересов; во-вторых, при наличии соответствующей мотивации и поведения. Конфликт при этом превращается в столкновение. Именно тогда менеджер начинает работать с конфликтом как с реальностью.

Приблизиться к непосредственным источникам конфликтов можно при рассмотрении базовых потребностей человека. В том случае, когда они подавляются либо появляется угроза их удовлетворению, продуцируется напряжение и возникают конфликты. На самом деле источники конфликтов следует искать не только в утилитарном подходе, который исходит из личностной детерминации поведения. Конфликт – это сложное совместное действие двух или более индивидов, групп, характеризующееся, с одной стороны, реализацией намерений, а с другой – сопротивлением, противодействием, что вызывает необходимость его преодоления. Кроме того, полезным для анализа представляется и место объекта указанного противоборства.

Ресурсный подход к объяснению источников конфликтов касается в первую очередь значимых средств жизнедеятельности (материальные средства и ценности, территория и т.д.). Для менеджера это и возможности каждого сотрудника, и финансовые ресурсы, и необходимые материалы для обеспечения основного процесса, и т. д. В отличие от этого ценностные конфликты разворачиваются в области взаимоисключающих культурных стереотипов, верований и убеждений, оценок и отношений.

Неотъемлемой частью конфликтов является большая доля иррациональной мотивации, которая в условиях современного кризисного развития общества еще больше усиливается. По мнению других авторов (например, Гришина, 1990; 1993), причины конфликтов могут быть сведены к трем группам: во-первых, само содержание взаимодействия (совместной деятельности); во-вторых, особенности межличностных отношений; в-третьих, личностные особенности участников. При других основаниях классификации источников конфликтов выделяют ценности взаимодействия, интересы участников, средства реализации целей, потенциал участников и правила взаимодействия. Менеджер исходит из этого широкого спектра причин конфликтов, учитывая специфику и сложный характер самого процесса управления людьми.

Вообще достаточно трудно дать исчерпывающую классификацию причин конфликтов – сколько школ и авторов, столько и подходов.

Приведенная ниже классификация претендует на больший охват оснований и приближение непосредственно к самому явлению конфликта в его практической обусловленности. Итак, основными причинами конфликтов, которые находятся в поле зрения менеджера, являются:

– ограниченность ресурсов – их качественное и количественное измерение;

– взаимозависимость заданий;

– различия в целях;

– различия в представлениях и ценностях;

– различия в манере поведения и жизненном опыте;

– неудовлетворительные коммуникации.

Из данного перечня источников конфликтов видно, что они имеют сложную, иерархическую структуру. Успешный менеджер способен анализировать всю эту пеструю картину напряженных отношений, проводить обобщения и делать выводы. Существующий в конфликтологии подход к классификации самих причин конфликтов, их обобщению вручает менеджеру некий инструмент для управления реальными конфликтами и разведения столкнувшихся интересов. Например, У. Линкольн предлагает выделять причинные факторы конфликтов. При этом к их числу относятся:

• Информационные – приемлемость или неприемлемость информации для сторон.

• Поведенческие – неуместность, грубость, эгоистичность, непредсказуемость и другие характеристики поведения, отторгаемые одной из сторон.

• Факторы отношений – удовлетворенность от взаимодействия между двумя и более сторонами (добровольность – принудительность, зависимость – независимость, вклад сторон в отношения, ожидания и др.).

• Ценностные факторы – принципы, следование которым для нас значимо, которых от нас ожидают (профессиональные, культурные, религиозные и другие идеологические, в том числе терпимость относительно других ценностей, восприятие отхода от ценностей).

• Структурные – относительно стабильные обстоятельства, которые трудно или даже невозможно изменить (закон, возраст, линии подотчетности, фиксированные даты, время, доходы, доступность техники и других средств).

Наряду с привлекательностью данной классификации отметим, что простое структурирование причин далеко не исчерпывает необходимых действий при работе с конфликтами.

Для реального анализа и определения направлений деятельности, кроме указанного подхода, менеджер может выстраивать типологию конфликтов. Часто основанием при этом служит принадлежность конфликтующей стороны тому или иному субъекту конфликтного действия. На этой основе выделяются следующие типы конфликтов: 1) внутриличностный конфликт; 2) межличностный конфликт; 3) конфликт между личностью и группой; 4) межгрупповой конфликт.

А. Г. Здравомыслов (1995) включает в рассмотрение и другие характеристики конфликтующих сторон, и тогда классификация выглядит следующим образом:

1. Межиндивидуальные конфликты.

2. Межгрупповые конфликты (при этом в качестве группы выделяются: а) группы интересов, б) группы этнонационального характера, в) группы, объединенные общностью положения).

3. Конфликты между ассоциациями (партнерами).

4. Внутри- и межинституциональные конфликты.

5. Конфликты между секторами общественного разделения труда.

6. Конфликты между государственными образованиями.

7. Конфликты между культурами или типами культур.

Используя такую классификацию, менеджер может получить более углубленное представление об иерархической структуре источников и о других компонентах реальных конфликтов. При этом необходимо обращать внимание на следующее: 1) каждый из перечисленных субъектов может выступать стороной конфликта; 2) применительно к субъекту конфликт может разворачиваться во всех сферах его жизнедеятельности; 3) в конфликт вовлекается вся мотивация субъекта (рациональная и иррациональная, индивидуальная и групповая); 4) в конфликт включается вся совокупность движущих сил.

Для реального управления конфликтом менеджеру важно знать, на какой стадии находится конфликт (какова его история), а также существо проблемы, лежащей в основе конфликта. При этом следует иметь в виду, что сама проблема в конфликтной ситуации тонет в массе самых различных, порой противоречивых, оценок, а степень рациональности выдвигаемых претензий весьма ограничена и зачастую условна. В своем развитии конфликт проходит следующие этапы:

1. Непротиворечивость интересов субъектов взаимодействия (отсутствие конфликта).

2. Осознание противоположности интересов, возникновение разногласий.

3. Активизация инициирующей стороны, противоборствующее поведение.

4. Ответная реакция на противоборство.

5. Отсутствие взаимопонимания, эмоциональное напряжение.

6. Демонстрация и использование силы (власти).

7. Оправдание каждой стороной своих действий и интересов (идеологическое оформление своей правоты).

8. Эскалация конфликта на все сферы взаимодействия и отношений.

9. Тупиковая ситуация.

10. Степень готовности к переговорам по урегулированию: а) несогласие с ведением переговоров – отсутствие возможности урегулирования; б) готовность к переговорам, достижению соглашения, компромисса.

В зависимости от эффективности управления конфликтами их последствия могут быть функциональными (положительными) либо дисфункциональными (отрицательными).

Положительные (функциональные) последствия конфликтов состоят в следующем:

• Создание общности людей, причастных к решению проблемы.

• Возможность сотрудничества в других сферах и делах.

• Уменьшение синдрома покорности, стимулирование высказывания собственных идей, отличных от мнения руководства.

• Принятие лучшего решения путем учета большего количества мнений.

• Временная разрядка, отдаление других конфликтов, более безопасный выход эмоций.

• Обращение внимания на другие стороны проблемы, нуждающиеся в более пристальном рассмотрении и детальной проработке.

• Способствование процессу самосознания, расстановка приоритетов.

Некоторые авторы связывают конфликты с инновационным процессом. Они вводят термин «инновационный конфликт» (Т. Парсонс, Н. Спенсер ). При этом выделяется ряд этапов социального изменения, приводящего к нововведению. Имеются в виду в первую очередь следующие этапы: Хотя проблема инновационного конфликта рассмотрена на примере экономических изменений, такой подход с успехом может быть применен для психологического анализа, который используется менеджером в реальной практике управления изменениями и нововведениями.

1. Появление у сотрудников некоторого чувства неудовлетворенности и ощущения возможности улучшения дел.

2. Возникновение симптомов беспокойства: а) неадекватных эмоциональных реакций (враждебности, агрессивности); б) нереалистических надежд в виде фантазий, утопий и воспоминаний. (Т. Парсонс рассматривал иррациональный компонент социальной напряженности как предпосылку структурных перемен.)

3. Попытка снятия возникших напряжений на основе существующей системы ценностей.

4. Терпимость руководства по отношению к новым идеям без связи с ответственностью за предлагаемые перемены.

5. Конкретизация и оценка новых идей участниками «инновационных столкновений», менеджерским составом.

6. Ответственное применение нововведения с принятием риска как нормы.

7. Включение нововведения в повседневную практику, превращение в образ жизни, эксплуатация его возможностей, получение прибыли, рутинизация.

К отрицательным (дисфункциональным) последствиям конфликтов относятся:

• Текучесть кадров, снижение производительности труда, неудовлетворенность отношениями, действиями руководства.

• Подрыв доверия друг к другу, к управленцам, внесение разобщенности, снижение степени сотрудничества и взаимодействия, искажение действительности.

• Признание своих целей благородными, позитивными, а чужих – негативными.

• Достижение победы любой ценой, снижение возможности реального решения конфликта.

• Углубление и расширение конфликта.

• Угроза реальным интересам участников конфликта.

Менеджеру для успешного выполнения своих функций необходимо учитывать такие сложные состояния взаимодействия людей, как противоречия и напряжения, принимать во внимание различия в позициях и интересах участников совместной деятельности, уметь предотвращать столкновения и эффективно управлять ими. Для этого он должен не только иметь целостное представление о конфликтах, их природе, причинах и последствиях, но также владеть специальными знаниями, навыками. Использование позитивной и конструктивной роли конфликта открывает менеджеру новые возможности в личностном развитии отдельных участников столкновения, собственном совершенствовании, повышении эффективности управления и организации в целом.

коллектив руководитель разрешение конфликт

2.2 Техники и технологии и методы управления конфликтами

В подходах к организационному развитию и управленческому консультированию большое внимание уделяется человеческому фактору, человеческим отношениям, в том числе работе менеджера с изменениями, стрессами и конфликтами.

В настоящее время накоплен немалый опыт решения проблемных ситуаций неравновесных межличностных отношений с помощью многообразных, достаточно эффективных, проверенных отечественной и зарубежной практикой техник и технологий. При этом техники (правомерно употребление термина тактики управления конфликтами ) представляют собой отдельные приемы и методы работы с теми или иными феноменами, возникающими в процессе работы менеджера со столь сложным и противоречивым явлением, как конфликт. Технологии (стратегии, или совокупность принципов) – это объединение отдельных техник (приемов, методов, тактик), предполагающее определенную их последовательность в рамках одной или нескольких теорий, позволяющих подойти к изучаемому явлению (в данном случае – конфликту) с разных сторон и обеспечить целостность рассмотрения процесса в интересах реальной практики управления.

Существуют две принципиальные возможности (стратегии) управления конфликтами. Во-первых, ихпредотвращение (или профилактика). Во-вторых, управление конфликтами и конфликтными отношениями в случае их возникновения, а также использование результатов столкновений (в том числе и спроектированных – как конструктивных, так и деструктивных).

Глобальный подход к предупреждению конфликтов основан в первую очередь на предвосхищении и блокировании конфликтогенных источников. Для развития конструктивного начала имеется самый широкий диапазон возможностей, так, например, использование структурных методов, т. е. опора на потенциал, заложенный в самой организации с определенным составом персонала, подразделений и управленческих кадров. При этом деятельность осуществляется в следующих направлениях:

1. Разъяснение задач и требований к деятельности каждого сотрудника/группы (конкретных показателей выполнения функциональных обязанностей, критериев оценки результата, сроков отчетности, установление системы полномочий и ответственности, информационных взаимоотношений и ответственности (когда даются ответы на вопросы, кто получает информацию, кто и кому, в какие сроки предоставляет ее).

2. Использование координационных и интеграционных механизмов:

– установление иерархии полномочий, цепи отдачи команд, распоряжений и получения обратной связи (реализация принципа единоначалия);

– установление полномочий по принятию решений и организации информационных потоков;

– использование служб с межфункциональными обязанностями и полномочиями.

3. Постановка комплексных целей (например, если между отделами одного управления возникают раздоры и конфликты, то следует сформулировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделения в отдельности. Формулирование целей для всей организации будет способствовать тому, что руководители управлений станут принимать решения в интересах всего коллектива, а не только групповые; подобный подход лежит в основе деятельности системы управления компании ЗМ – см. М. В. Грачев, 1993).

4. Установление содержания системы вознаграждений. Вознаграждение как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение, позволяет избежать дисфункциональных последствий. Система вознаграждений предусматривает поощрение лиц (в том числе менеджеров), которые стремятся решать проблемы комплексно, в интересах всей организации, и, наоборот, в случае неконструктивного поведения вознаграждения отсутствуют.

5. Устранение реального предмета (источника) конфликта, подведение одной из конфликтующих сторон под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны. Вынужденное или стихийное удаление (уход) или ослабление одной из конфликтующих сторон, назначение «козла отпущения».

6. Смена руководителя, смена стиля руководства и управления.

К числу техник, или отдельных приемов, используемых менеджером с целью предотвращения напряжений, стрессов и конфликтов, можно отнести:

– внимательное выслушивание: стремление установить и поддерживать контакт с подчиненными при выдаче задания, получении обратной связи, обсуждении межличностных отношений (в том числе и эксцентричных);

– уважительное отношение, доброжелательность, терпимость, самоконтроль;

– отвлечение или переключение внимания в случае повышенной эмоциональности;

– уменьшение социальной дистанции;

– информирование о своем состоянии, вызванном сообщением собеседника, понимание его самочувствия;

– обращение к фактам, проверка реальностью;

– обращение за советом, обещание помощи.

Наряду с традиционным и модернизированным подходом к предотвращению и разрешению конфликтов все настойчивее заявляют о себе новые технологии, например, в конфликтологии медиация, Медиация – это процесс, при котором нейтральный квалифицированный специалист-посредник (медиатор), владеющий специальной технологией, помогает сторонам, вовлеченным в конфликт, достичь взаимоприемлемого урегулирования спора путем переговоров, направленные на регулирование конфликтов. Появляются новые профессии – специалисты по переговорному процессу и разрешению конфликтов (конфликтологии, посредники-медиаторы), располагающие соответствующим методическим аппаратом и техниками. Считается (Р. Фишер, У. Юри, 1990; У. Юри, 1993; и др.), что для успешного регулирования конфликта важно соблюдение четырех правил:

1. Признание наличия конфликтной ситуации, существования оппонента как факта и ценности, что отнюдь не означает признания справедливости выдвигаемых им требований.

2. Принятие каждой стороной факта противостояния и наличия разногласий и различий.

3. Четкое представление о содержании несовместимых интересов (расплывчатое, диффузное предъявление интересов не позволяет сосредоточиться на урегулировании конфликта).

4. Подготовка сторон к принятию определенных общих правил и норм поведения, соблюдение которых обеспечит сохранение или поддержание отношений между ними как в ходе самих переговоров, так и в последующем.

Прежде чем приступить к посредничеству в конфликте и переговорному процессу, менеджер или конфликтолог (медиатор) должны знать:

– кто участвует в конфликте непосредственно (отдельные люди, организации) и кто поддерживает каждую из сторон;

– что лежит в основе конфликта, что разделяет оппонентов, каковы их притязания и причины конфронтации;

– на какой стадии находится конфликт (его история), предпринимались или нет попытки урегулирования (если – да, то каковы причины срыва и что достигнуто положительного);

– каковы различия между интересами, проблемами, позициями и предложениями в конкретной ситуации.

Все эти вопросы выясняются до начала переговоров. После такой, предварительной, оценки конфликта делается вывод о возможности или невозможности проведения переговоров. Переговоры не ведутся, когда стороны предполагают, что победа достанется противнику либо произойдет неблагоприятный сдвиг баланса сил, а также тогда, когда одна из сторон считает, что другая не является правомочной.

Стратегия и тактика ведения переговоров при разрешении конфликтов достаточно освещены в литературе. Реальный процесс урегулирования конфликта следует согласовывать с содержанием работы на каждом из трех возможных этапов:

1. Подготовка переговоров:

– встреча с каждой стороной;

– предварительная оценка конфликта;

– разработка повестки дня переговоров;

– проверка готовности участников к переговорам.

2. Ведение переговоров:

– привлечение всех сторон, включенных в конфликтную ситуацию;

– обсуждение повестки дня переговоров;

– принятие соглашения по процедурным вопросам;

– поочередное слушание каждой стороны;

– вычленение интересов, проблем, предложений;

– раздельное слушание сторон ;

– расчленение проблемы;

– подведение к первому предложению;

– выдвижение альтернатив;

– работа с эмоциональной стороной конфликта, «вентиляция» чувств;

– поиск подходов к соглашению, формулирование предложений;

– выработка уступок.

3. Завершение переговоров:

– выработка соглашения, его проверка на реальность, принятие и подписание;

– принятие мер по предотвращению «послеконфликта».

На каждом из этапов при реализации указанных направлений используются свои приемы, методы и техники. При этом менеджер, выполняющий функции медиатора, должен обладать рядом специальных качеств, навыков и умений, психологической устойчивостью, развитой коммуникативность, определенными характеристиками интеллекта, креативностью, специальными техническими навыками и опытом подобной работы.

Поскольку сами переговоры по поводу конфликтов – явление, в основе которого лежит общение в сложных условиях, то, кроме того, менеджеру необходимо владеть специальными знаниями и умениями и в этой области. В самом общем виде и в деталях формирование и развитие указанных свойств возможно в рамках различных модификаций социально-психологического тренинга, хорошо разработанного теоретически и широко внедряемого в практику не только менеджмента, но и других профессий, связанных с человеческим фактором.

Овладение техниками и технологиями деятельности менеджера как медиатора осуществляется в ходе специальных тренингов и достаточно продолжительной практической работы с реальными конфликтами. Приведем некоторые рекомендации, регламентирующие поведение менеджера (посредника, медиатора) и конфликтующих сторон, которые обеспечивают конструктивность переговоров:

• Конфликтующие стороны принимают менеджера и доверяют ему ведение процесса, переговоров.

• Менеджер должен быть лицом нейтральным, не вовлеченным в конфликт и не становящимся ни на одну из сторон.

• Стороны «терпят» присутствие менеджера, соблюдают процедурные соглашения, учитывают рекомендации при поиске подходов к соглашению и выработке его конкретного содержания.

• Менеджер подводит стороны к максимальному раскрытию существа их интересов, вместе с ними убеждается в реалистичности их требований, мер и предложений.

• В ходе переговоров менеджер собирает информацию, выясняет проблему. Стороны принимают решение под его руководством.

• Менеджер помогает интегрировать информацию, раскрыть содержание проблем, проявиться чувствам, найти зоны пересечения интересов и возможных уступок.

Профессионально подготовленный менеджер способен «подняться» над конфликтами и успешно управлять ими. Владение арсеналом современных разработок посреднической деятельности позволяет ему успешно справляться с возникающими межличностными осложнениями, повышая тем самым свой авторитет и достигая успеха. Отметим, что отдельные случаи конфликтных отношений в организациях выходят за пределы возможностей продуктивного воздействия менеджеров и требуют участия профессиональных посредников (медиаторов).

2.3 Личностные и групповые особенности протекания конфликтов

В реальной практике управления конкретным конфликтом менеджер оказывается перед выбором одной из принципиально возможных стратегий: 1) подавления всего, что не соответствует его интересам, борьбы; 2) ухода от конфликта; 3) выработки соглашения; 4) продуктивного использования результатов конфликта и др.

Кроме того, действия менеджера могут носить как активный, так и пассивный характер, осуществляться как совместно с другими людьми, так и индивидуально. Такие варианты возможны по отношению к конфликтной ситуации в целом, но также названные стратегии реализуются каждой стороной, что соответствует известной классификации стилей (типов) поведения в конфликтах: избегание, приспособление, конкуренция, компромисс и сотрудничество. Данная классификация может быть применена для анализа деятельности менеджера в области управления конфликтами. На рис. 1 приводится типология стилей поведения менеджера в конфликтах во взаимной зависимости собственных интересов и интересов других участников этого взаимодействия.

Стиль поведения менеджера в конфликте зависит от того, насколько он хочет удовлетворить собственные интересы, будучи либо активным, либо пассивным, и интересы другой стороны, действуя совместно с ней либо действуя самостоятельно, индивидуально. Пассивная реакция означает стремление уйти от конфликта, активная – попытки разрешить его. То же относится к характеру действий: стремление к совместным усилиям указывает на то, что конфликт будут разрешать, и, наоборот, индивидуальные устремления приводят к избеганию либо решению проблемы в интересах одной стороны.

Типология поведения в конфликте не является раз и навсегда заданной. Каждый может использовать весь арсенал стилей в зависимости от ситуации. Кроме того, некоторые стили могут применяться для вполне конкретных типов конфликтов. Рассмотрим стили поведения менеджеров (избегание, приспособление, конкуренция, компромисс и сотрудничество по следующей схеме: а) случаи, когда целесообразно применение стиля; б) использование стиля в условиях предотвращения конфликтов; в) использование стиля при разрешении возникшего конфликта.)

Избегание. Менеджер реализует этот стиль тогда, когда он, просто уклоняясь от разрешения конфликтной ситуации, не отстаивает своего руководящего положения и не сотрудничает ни с кем для решения проблемы. Впрочем, для ухода от попыток отстоять как собственные интересы, так и интересы другого человека, безусловно могут быть основания.

Случаи целесообразного применения стиля

• менеджер ощущает высокую напряженность в отношениях и чувствует необходимость снижения накала;

• у самого менеджера много забот, и он считает, что его вовлечение в данную ситуацию принесет дополнительные заботы и непродуктивные потери времени;

• менеджер считает, что исход малозначим и не следует тратить на разрешение конфликта время и силы;

• менеджеру необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию и т.д.);

• менеджер не находит в себе сил и ресурсов для решения данной проблемы;

• менеджер видит, что этот вопрос невозможно решить при его полномочиях, что это может сделать лучше другая инстанция;

• менеджер считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации.

Предотвращение конфликтов

Менеджер применяет тактику отхода на задний план: у окружающих создается впечатление, что он проявляет недостаточный интерес к делу, но это могут быть ложные представления о явном и неявном поведении. Находясь в тени, всегда можно незаметно наблюдать и вовремя включиться в решение проблемы. Доводя распоряжения до сведений сотрудников, менеджер избавляет себя от необходимости глубоко анализировать их, являясь по существу лишь передаточным звеном: «Я им передал, а они…» или «Они не выполнили, но я тут ни при чем». Таким образом менеджер избегает ответственности и включения в ситуацию разрешения конфликтов. Сосуществовать с конфликтной ситуацией ему помогает уход от ее разрешения.

Разрешение возникшего конфликта

Менеджер прежде всего стремится сохранить нейтралитет, не реагировать и не раскрывать своих взглядов. Тем самым он обеспечивает себе безопасность. Столкнувшись с проблемой, он использует отговорки: «Сейчас я не могу заниматься этим …», «Я не слышал…», «Я в этом не специалист…», «Вам виднее…», «Это ваша проблема, вам ее и решать…» и т.д. В случае непосредственного обращения он дает расплывчатые ответы: «Я думаю, что это возможно …» и т.д. Решение принципиальных вопросов затягивается: «Надо немного подождать …».

Такой руководитель нередко делает ссылки на уникальность местных условий и предоставляет подчиненным возможность проявить собственную активность. Зачастую он занимает двойственную позицию и неожиданно может примкнуть к побеждающей точке зрения. В действительности уход от решения, игнорирование конфликтной ситуации, смена темы или перенос внимания могут привести к разрешению конфликта спонтанно, само собой разумеющимся способом. Если же этого не произойдет, то остается возможность заняться им после более тщательной подготовки, получив выигрыш во времени.

Приспособление. Менеджер взаимодействует с другими, но при этом не пытается решать свои проблемы, уходя от собственных интересов. Подобное «жертвенное» отношение возможно в случае, когда решение проблемы является особо значимым для другого, для менеджера же не представляется таковым. Жертвуя своими интересами, менеджер проявляет снисхождение, жалость к другому. Вместе с тем это должно быть осознанно и оправданно: если менеджер не получает ответной реакции (должной оценки, последующего отношения) либо сам много теряет, то этот стиль нежелателен.

Случаи целесообразного применения стиля

• менеджер стремится сохранить отношения с подчиненными;

• менеджер владеет информацией и считает, что результат в данном случае важнее для другого;

• менеджер понимает, что правда не на его стороне; кроме того, у него недостаточно полномочий;

• менеджер считает, что возможно достичь положительного воспитательного эффекта, уступив желаниям подчиненных;

• менеджер считает, что результат не значим.

Предотвращение конфликтов

Возможно в результате поддержания «равного» отношения как с подчиненными, так и с вышестоящим руководством, противоречий не возникает из-за того, что они не высказываются. Как правило, прежде чем высказаться, менеджер выслушивает другого.

Горизонтальные и вертикальные отношения являются гармоничными, что достигается проявлением интереса к неформальной стороне жизни сотрудников, комплиментарностью. В группах поддерживается взаимодействие, разногласия и различия нивелируются, создается дух сплоченности и защищенности.

Это позволяет избегать острых отношений. Возникающие разногласия и противоречия сглаживаются, собственное мнение затушевывается, отрицательные факты замалчиваются, раздаются обещания и извинения. Приспосабливающийся менеджер в интересах предотвращения конфликтной ситуации может отказаться от своей точки зрения. Если необходимо проявить требовательность и настойчивость, отдать приказ менеджер данного стиля редко достигает желаемых результатов.

Вместе с тем тактика приспособления может быть и достаточно совершенной. При этом проблема разбивается на части, не кажущиеся подчиненным столь сложными и категоричными; кроме того, отдельные ее аспекты приукрашиваются.

Разрешение возникшего конфликта

Менеджер применяет две типичные в этом случае тактики: забывчивость и «вентиляцию» чувств («выпуск пара»).

Конкуренция. Менеджер проявляет высокую активность и идет к разрешению конфликтов своим путем. Его мало интересуют мнения других, он не стремится к сотрудничеству и все решает волевым усилием.

Случаи целесообразного применения стиля

• менеджер обладает высоким авторитетом, и его решение является лучшим;

• менеджер вынужден принимать решение в ограниченные сроки и имеет для этого достаточно полномочий;

• исход ситуации чрезвычайно важен для менеджера, и он стремится добиться своего;

• менеджер должен сохранить свое лицо и действовать, хотя решение может быть и не самым лучшим.

Предотвращение конфликтов

Как правило, руководитель данного стиля предотвращает конфликты путем четкого распределения обязанностей и высокой требовательности в отношении их выполнения. Сильной стороной является то, что работа планируется: даются четкие разъяснения стоящих задач, осуществляется контроль за их выполнением. Вместе с тем не допускается возможность непонимания заданий, и подчиненные вынуждены скрывать это.

Разрешение возникшего конфликта

Менеджер отвергает аргументы подчиненных и навязывает им свою точку зрения: «Меня не интересует ход ваших мыслей. Я знаю, что делать надо так… А вы…» и т.д. Такой стиль подавляет инициативу и стремление участвовать в общем процессе и даже может породить вредительство. Равных по статусу менеджер заставляет отказаться от их точек зрения. Подчиненные принижаются, их достоинства и заслуги умаляются. Иногда считается, что это может привести к полной победе и навсегда. Инакомыслящие коллеги и оппоненты-подчиненные ставятся на место: «На вашем месте я бы этого не предложил…». В полную силу используются угрозы и наказания, причем скрытые и отсроченные. Зачастую это приводит к подавлению сотрудников и их увольнению.

Компромисс. Овладение этим стилем при разрешении конфликтов поднимает менеджера до уровня профессионального посредника (медиатора). Процесс представляет собой обмен уступками, торг в интересах достижения компромиссного решения. Хотя по сравнению с сотрудничеством компромисс является более поверхностным подходом, он позволяет приходить к общим решениям.

Случаи целесообразного применения стиля

• менеджер знает, что обе стороны обладают одинаковой силой и имеют пересекающиеся интересы;

• менеджер должен быстро договориться – это эффективно и экономично;

• менеджеру выгодно получить временное решение проблемы;

• менеджер заинтересован в сохранении взаимоотношений и предпочитает получить хотя бы минимальный результат.

Предотвращение конфликтов

Менеджер этого стиля применяет такие приемы, как установление правил поведения, использование позитивных примеров прошлого, уклонение от разногласий с окружающими. Правила, в выработке которых принимали участие сами сотрудники, безусловно работают на предотвращение напряжений даже без участия менеджера. Вместе с тем это формализует отношения между людьми и сковывает их инициативу. Компромиссный менеджер стремится побороть естественное сопротивление части сотрудников каким-либо нововведениям. Прежде чем принять решение, он долго мучается, изучает мнения окружающих и т.д. Это позволяет избегать лишних столкновений и напряжений, противоречивых оценок. Подобное поведение приводит к потере времени, иногда не позволяет столкнуться личным точкам зрения и стимулировать творческую дискуссию.

Разрешение возникшего конфликта

Менеджер данного стиля стремится достичь снижения напряжения. Иногда, если конфликт затяжной и деструктивный, менеджер прибегает к разведению конфликтующих сторон. Хотя это и позволяет ослабить напряженность, но является только временным выходом, половинчатой мерой. К сожалению, конфликты разрешаются не путем поиска оптимальных методов и позиций, а лишь путем выработки удобных способов ослабления напряжения. Временное снятие напряженности в коллективе, достигнутое разного рода «ухищрениями», полумерами, не устраняет самих источников конфликта, поэтому подобный подход чреват возникновением новых конфликтов.

Сотрудничество. Менеджер активно участвует в разрешении конфликтов. Отстаивая свои интересы, он умело сотрудничает с другими людьми. Если работа при разрешении конфликтов поднимается на уровень сотрудничества, возможно достижение наиболее качественных и глубинных результатов: определение источников неудовлетворенности, работа в зоне скрытой мотивации, достижение более прочных и долговременных соглашений, трансформация напряжений не только в терпимые, но и продуктивные отношения.

Случаи целесообразного применения стиля

• решение данной острой проблемы важно для дела, для каждой из участвующих сторон;

• менеджер находится в тесных отношениях с обеими сторонами, каждая из которых имеет достаточно сильное влияние в организации;

• есть время для проработки напряженных отношений;

• оппоненты высказывают желание достичь соглашения, при этом существуют возможности его достижения (наличие времени, совместимость высказываемых притязаний и т.д.);

• стороны готовы выслушивать и обсуждать собственные и взаимные интересы;

• конфликтующие стороны имеют равные властные позиции.

Предотвращение конфликтов

Сотрудничество возможно, например на ранних стадиях возникновения противоречий, при выдвижении альтернативных предложений и пр. Его применение продуктивно и уместно при сборе информации относительно существующих разногласий в случае высказанного желания разобраться с конфликтом, при выработке критериев оценки разногласий и путей достижения соглашения.

Разрешение возникшего конфликта

Менеджер не уходит от разногласий, а, наоборот, обнажает, «прорисовывает» их, выявляет интересы каждой стороны, а затем показывает, что соглашение может быть достигнуто на основе взаимной выгоды, взаимных уступок и договоренностей. Очень важна проверка на реалистичность высказываемых претензий и предлагаемых решений. Весьма положительно на достижении сотрудничества сказывается использование таких технических приемов, как «вентиляция» чувств, апелляция к третьим лицам (специалистам в своих областях, признанным авторитетам и др.).

Следует отметить, что подход к деятельности менеджера на основе типологии поведения в конфликте не является единственно возможным. Ранее указывалось на сложность связей и отношений, в которые вступают конфликтующие стороны и менеджер, участвующий в разрешении споров. Поэтому обращение к его интеллектуальным и поведенческим ресурсам неизбежно.

Весьма полезными в этом отношении являются исследования эффективности профессиональной деятельности и общения, в том числе в конфликтных ситуациях, на основе типологии стилей мышления. Изучаемые в рамках этого направления способы взаимного влияния при общении вполне определенно проявляются каждой конфликтующей стороной и менеджером, в том числе при их взаимодействии. Различают пять стилей мышления и, соответственно, поведения их обладателей: синтезатор, идеалист, прагматик, аналитик, реалист. Не вдаваясь в подробности характеристик каждого из стилей, вычленим лишь составляющие поведенческих реакций, оказывающие влияние на конфликты. Обратим внимание на тот факт, что в реальности менеджер, столкнувшись с конфликтом, не всегда может отнести его к тому или иному типу поведения, принятому в различных научных подходах. Он просто ощущает сопротивление, исходящее от конфликтующих людей, а может быть, из его личностных и природных особенностей.

Теоретики и практики разрешения конфликтов выделяют так называемых трудных людей, также обладающих определенными личностными характеристиками, затрудняющими общение и без того сложных, конфликтных ситуациях. Рассмотрим следующие типы:

«Агрессивисты » – лица, которые говорят колкости, задирают других и раздражаются, если их не слушают.

«Жалобщики » – всегда на что-нибудь сетуют, сами же ничего не делают для решения проблемы, так как считают себя не способными ни на что или не хотят брать на себя ответственность.

«Молчуны » – спокойны, немногословны и невозмутимы. Трудно понять, чего они хотят и о чем думают в действительности.

«Сверхпокладистые » – всегда говорят «да», по любому поводу обещают поддержку, но нередко их слова расходятся с делом, они не оправдывают возложенных на них надежд.

«Вечные пессимисты » – они всегда и во всем предвидят неудачи.

«Всезнайки » – считают себя выше других. Их мнимое превосходство дополняется сознанием собственной важности, на самом деле они лишь играют роль.

Нерешительные, или «стопоры », – лица, которые не могут принять то или иное решение, поскольку боятся ошибиться.

«Максималисты » – те, кто хочет чего-то прямо сейчас, хотя в этом нет особой необходимости.

«Невинные лгуны » – те, кто заметает следы серией обманов – так, что невозможно понять, во что верить, а во что нет.

«Ложные альтруисты » – делают добро, но в глубине души сожалеют об этом.

Менеджер, который может идентифицировать тот или иной тип конфликтогенных либо «трудных» людей, безусловно обладает хорошим инструментом при разрешении конфликтов. Но этого бывает недостаточно для учета столь многообразного индивидуального проявления каждой стороны, да еще наложенного на непростую картину самого конфликта. Поэтому ему полезно учитывать общие правила взаимодействия в трудных ситуациях, применяя некоторые принципы общения с «трудными» людьми, проверенные практикой работы в менеджменте и других областях. Вот эти принципы:

• Установите контакт с вашим оппонентом.

• После того, как вы почувствуете и осознаете, что данный человек труден в общении, соотнесите его с известным вам типом или стилем.

• Учитывайте возможность влияния собственных стереотипов.

• Сохраняйте спокойствие и нейтралитет, не попадите под влияние эмоционального заряда и мировоззрения оппонента.

• В процессе общения выявите систему аргументации оппонента и причины его трудностей, осуществите проверку на реалистичность.

• Используйте приемы общения, дающие выход эмоциям.

• Распознайте скрытые интересы и запросы и попробуйте найти возможные способы их удовлетворения.

• Развивайте контакт, держите ситуацию под контролем, постепенно создавайте совместное поле деятельности.

• Расширяйте совместный подход и используйте его для выработки соглашения.

Опасности подстерегают менеджера не только со стороны специфически трудных людей. Они могут быть обусловлены применяемой тактикой поведения, особенностями употребления власти и др. При этом тактика может быть как отрицательной, так и положительной, применение власти также является либо конструктивным, либо мешающим продуктивной работе с конфликтом. К числу действий, которые не снижают накал, а, наоборот, способствуют столкновениям, можно отнести прежде всего те, которые вызывают эмоциональное напряжение и могут стать причиной деструктивного развития начавшихся переговоров либо внезапного обострения существующего конфликта.

Что же может охладить отношения и нарушить контакт? Что это за «магические» приемы обострения ситуации?

Существует «специфический менеджерский набор», который обусловлен служебным положением менеджера, тем, что он обладает властными полномочиями. (Разумеется, при этом мы не ведем речь о медиаторской функции менеджера, поскольку ниже приведенные приемы саботируют взаимодействие даже в штатных ситуациях.) К подобным проявлениям относятся:

– неоправданное применение власти: «Не пререкайтесь, а выполняйте…».

– угрозы:«Вам следует выполнять так, как сказано, иначе…».

– преуменьшение вклада: «А Вам необходимо было…».

– навязывание своей точки зрения, давление: «Я же Вам постоянно говорю…».

– нежелание признавать свои ошибки или правоту подчиненного: «Нет, Вы не правы…».

– подчеркивание своей роли и разницы в положении: «Вам это не дано. С Вашей колокольни кажется…».

– высказывание подчиненному своих подозрений: «А мне кажется, что Вы, Петров…».

– употребление слов-долженствований:«Вы должны постоянно. ..».

– применение допросной тактики: «Вы чем сейчас заняты?» и т.д.

Подобная картина употребления «нарушителей» отношений, обостряющих ситуацию, наблюдается при конфликтах. В этом случае набор имеет свою интерпретацию: перебивание, настаивание на собственной правоте, упреки, колкие замечания, оскорбления, выдвижение ультиматума и т.д.

Однако существуют и приемы оптимального самоутверждения, приемлемые для менеджера и для конфликтующих сторон. Одним из них является правильное применение «я – высказывания». Общая схема применения приема: событие – реакция — желаемый исход. Например: а) событие: «Когда Вы кричите (утверждаете и т. д.)…»; б) реакция: «Я чувствую себя …»; в) желаемый исход: «Я хотел бы, чтобы мы с Вами имели возможность обсудить это в спокойной обстановке. Я бы тогда смог…».

Не менее интересным и проблематичным является применение власти. И если для менеджера власть – это использование его полномочий при исполнении функциональных обязанностей, то в личных отношениях власть – это способ достижения желаемого. Применение власти возможно согласно двум принципиальным подходам: манипулированию (принуждение) или влиянию (выбор).

Манипуляция:	Влияние:
В большинстве случаев исход желателен для влияющего	Исход может не затрагивать интересы влияющего
Часто исход не желателен для объекта влияния	Учитывается согласие или его отсутствие у другого
Информация, расходящаяся с желанием влияющей стороны, утаивается	Объекту влияния предоставляется вся информация
Объекту влияния не предоставляется возможность свободного и самостоятельного влияния	Объекту влияния дается свобода выбора

Критерием приемлемости воздействия служит результат: удовлетворенность, желание дальнейших контактов и т.д.

Итак, выделенные личностные и групповые затруднения, возникающие при разрешении конфликтов, некоторые тактики и приемы, используемые менеджерами и сторонами, продемонстрировали сложность и противоречивость процесса гармонизации отношений и необходимость специальной подготовки менеджерского персонала, а в отдельных случаях и привлечения специалистов-медиаторов.

3. Анализ методов управления конфликтами ЗАО «Ростовкомбытопторг»

3.1 Организационная характеристика ЗАО «Ростовкомбытопторг»

ЗАО «Ростовкомбытопторг»создано в 1984 году для обслуживания заявок на различные товары и услуги в городе Ростове-на-Дону. Полное наименование предприятия -Закрытое Акционерное общество Коммерческая фирма- ЗАО «Ростовкомбытопторг». Почтовый адрес фирмы — 344090. г. Ростов-на-Дону, 14 Линия 86. Основной целью общества является получение прибыли от всех видов деятельности и использование её в интересах учредителей и работников предприятия, для развития и решения социальных задач, более полное удовлетворение на этой основе потребностей заказчиков в качественных поставщиках. Предприятие обрабатывает заявки и находит поставщиков. Также для достижения своих целей фирма осуществляет следующие виды деятельности: —осуществляет куплю-продажу различными клиентами; — прокат и лизинг различного оборудования; — ремонт, проверка и обслуживание строительной техники; — коммерческо-посреднические и другие информационные услуги. Руководство деятельностью предприятия ведет Генеральный директор, принимаемый по контракту Советом Учредителей. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право подписи и распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников.

Генеральный директор несет материальную и административную ответственность за достоверность бухгалтерского и статистического отчетов. В соответствии с рыночной производственной ориентацией фирмы Генеральный директор назначает начальников отдела ведущих вопросы по заявкам, маркетингу. ЗАО «Ростовкомбытопторг» большая по количеству сотрудников организация. В ней находится 4 отдела

3.2 Методы управления конфликтами ЗАО «Ростовкомбытопторг»

В ЗАО «Ростовкомбытопторг» конфликтами управляют менеджеры и начальники отделов. Но основное управление конфликтами возложено на начальников отдела. На практике конфликтов очень много, но и методов их разрешения тоже. Рассмотрим на примере ЗАО «Ростовкомбытопторг»-которое является большой организацией в которой большая текучесть кадров.

В первую очередь начальники отделов не пускают протекание конфликтов на самотёк. Для них управление конфликтами — это целенаправленные воздействия: по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт;

• по коррекции поведения участников конфликта(непосредственно касающихся отдела в котором они работают);

• по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы. Начальник отдела использует следующие методы управления и предупреждения конфликтов:

• Внутриличностные методы — методы воздействия на отдельную личность; ‘структурные методы — методы по профилактике и устранению организационных конфликтов;

•межличностные методы или стили поведения в конфликте;

• персональные методы;

• переговоры;

• методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей сотрудников и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками;

•методы, включающие ответные агрессивные действия.

Рассмотрим методы управления конфликтами на примере и мои предложения к ним. 1. Внутриличностные методы Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая психологической защитной реакции со стороны другого человека. Здесь предлагается использовать “Я — высказывание”, т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение и не провоцировал конфликт. Например, придя утром на работу, менеджер отдела обнаруживает, что кто-то передвинул все на его столе. Он хочет, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Он говорит: «Когда на моем столе передвигают бумаги, меня это очень раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом». Четкое высказывание, почему именно такие поступки окружающих его раздражают, помогают им понять его, а когда он сказал, не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения. 2. Структурные методы Структурные методы — методы предупреждения или профилактики конфликтов, а также воздействия на организационные конфликты, возникающие из- за неправильного распределения полномочий, существующей организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей, использование систем вознаграждения. Разъяснение требований к работе Руководству ЗАО «Ростовкомбытопторг»нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в отделе. Здесь должны быть упомянуты система полномочий и ответственности, ожидаемый уровень результатов. Координационные и интеграционные механизмы Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если подчинённые имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять. Не менее полезны средства интеграции, такие как целевые группы, межотделовые совещания. Пример, когда в о ЗАО «Ростовкомбытопторг» назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями- отделом продаж и маркетинга товаров народного потребления и департаментом конкурентных технологий- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов. Общеорганизационные цели Метод постановки общеорганизационных целей предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения руководство использует как метод управления конфликтом. Сотрудники отделов, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства. С помощью структурного метода начальники отдела создают психологический климат для работы. 3. Межличностные методы (стили поведения) в конфликте. При возникновении конфликтной ситуации или в начале развертывания самого конфликта начальник отдела следит чтобы участники выбрали форму, стиль своего дальнейшего поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. При возникновении конфликтной ситуации личность (группа) может выбрать один ин нескольких возможных вариантов поведения: активную борьбу за свои интересы, устранение или подавление любого сопротивления; уход из конфликтного взаимодействия; разработку взаимоприемлемого соглашения, компромисса; использование результатов конфликта в своих интересах. Было выделены следующие пять основных стилей поведения в конфликте: уклонение, противоборство; уступчивость; сотрудничество; компромисс. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что сотрудник старается уйти от конфликта. Его позиция — не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Стиль уклонения в ЗАО «Ростовкомбытопторг»реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для менеджера, он не отстаивает свои права, не сотрудничает ни с кем для выработки решения и не хочет тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Противоборство (конкуренции). Стиль конкуренции, соперничества использует начальник отдела, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если: — исход конфликта очень важен для него, и он делает большую ставку на свое решение возникшей проблемы; — он обладает достаточной властью и авторитетом, и он считает очевидным, что предлагаемое им решение наилучшее; Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в ситуации, когда кто-то из сотрудников обладаете достаточной властью, а точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника. Уступчивость (приспособление). действия менеджера направлены на сохранение и восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. данный подход возможен, если: — вклад индивида не слишком велик, а возможность проигрыша слишком очевидна; предмет разногласия более существенен для оппонента, чем для индивида; — сохранение хороших отношений с оппонентом важнее решения конфликта в свою пользу; у индивида мало шансов на победу, мало власти. Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех существенное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников. При компромиссе действия участников направлены на поиск решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения. устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.

4. Персональные методы

Данную группу методов выделил В.П.Пугачев, акцентируя внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следующее:

• использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта;

• изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными методами;

• убеждение участников конфликта, проведение разъяснительной беседы о значимости спокойной работы для всего коллектива;

• изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу;

• вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра и поиск согласия путем совместных переговоров.

Переговоры из всех способов преодоления противоборства сторон переговоры между ними являются наиболее эффективным, для них характерно то, что стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы. для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

— существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

— отсутствие значительного различия в силе у субъектов конфликта;

— соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

— участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации. Правильно организованные переговоры проходят несколько этапов: 1) Подготовка к началу переговоров. Перед началом переговоров надо провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, четко определить свою цель и возможные результаты участия в переговорах, проработать процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры, какая атмосфера ожидается, важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом. По мнению многих исследователей, от правильно организованной данной стадии на 50 % зависит успех всей деятельности, а недостаток информации ведет к подозрительности и недоверию участников, то есть к углублению конфликта; 2) Первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Этот этап позволяет показать оппонентам, что их интересы вам известны, и вы их учитываете, определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше для себя места. Здесь возможны различные тактики начала переговоров: — вы можете проявить агрессивность для того, чтобы оказать давление на оппонента, подавить его; — успешному ходу переговоров способствует установление непринужденных личных отношений, создание дружеской атмосферы, показание взаимозависимости; для достижения взаимовыгодного компромисса можно использовать мелкие уступки; — получению небольшого преимущества способствует предоставление новых фактов, использование манипуляций; — процедурная легкость достигается при совместном поиске информации; 3) Поиск взаимоприемлемого решения. На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, стараются захватить инициативу всеми возможными способами. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных вариантов. Цель каждого из участников — соблюдение равновесия или небольшое преимущество. Задача оппонента на данном этапе заключается в направлении переговоров в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают резко задевать одну из сторон, оппонент должен найти выход из создавшегося положения; 4) Завершение переговоров или выход из тупика. К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время заканчивается, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти все дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу. Участники переговоров урегулируют последние разногласия и приходят к общему компромиссу.

5. Методы, включающие ответные агрессивные действия

Эта группа методов применяется в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов. Выбор той или иной стратегии поведения участником конфликта определяется особенностями ситуации, поведением его партнеров, а также его собственными личностными особенностями.

Было бы неверным однозначно рассматривать какие-то из упомянутых стратегий как неэффективные. В конкретных обстоятельствах любая из них может оказаться адекватным выходом из конфликтной ситуации. Это не означает, однако, что, анализируя «цену» тех или иных решений, мы не можем выделить среди них приоритетные. В сущности, только переговоры, направленные на выработку компромиссных решений, сегодня рассматриваются специалистами как действенный процесс разрешения конфликтной ситуации. Путь ухода от конфликта, будь то стратегия избегания или уступчивости, расценивается как признак нежизнеспособности», то есть в данном случае — неумения решать свои проблемы.

Путь доминирования, «жесткой борьбы» или «мягкой» напористости, имеющий негативные последствия для отношений участников ситуации, в достаточной мере обнаружил свою несостоятельность на всех уровнях человеческого общения от международных отношений до частной жизни людей. Доминирование и борьба могут обеспечить человеку решение проблемы в своих интересах, но ценой отношений с партнером. Уход от конфликта и конфликтного взаимодействия может сохранить или даже улучшить отношения, но ценой отказа от собственных интересов или позиции, которую человек защищает. И только компромиссный подход дает возможность одновременно решить проблему и сохранить отношения, что и считается подлинным успешным решением конфликта.

Заключение

Основные выводы по нашей работе могут быть сформулированы в нескольких тезисах: 1. Конфликт — это распространённая черта социальных систем, он неизбежен и неотвратим, а потому должен рассматриваться и восприниматься как естественный фрагмент человеческой жизни. Конфликт должен быть принят как одна из форм нормального человеческого взаимодействия. Хотя конфликт, возможно, и не лучшая форма человеческого взаимодействия, мы должны перестать его воспринимать как какую-то патологию или аномалию. Конфликт — это нормально. 2. Конфликт не всегда и не обязательно приводит к разрушениям. Напротив, это один из главных процессов, служащих сохранению целого. При определённых условиях даже открытые конфликты могут способствовать сохранению целого. При определённых условиях даже открытые конфликты могут способствовать сохранению жизнеспособности и устойчивости социального целого. Конфликт не следует воспринимать однозначно как деструктивное явление и так же однозначно его оценивать. Конфликт — это необязательно плохо. 3. Конфликт содержит в себе потенциальные позитивные возможности. Общая идея положительного эффекта конфликтов сводится к следующему: конфликт ведёт к изменению, изменение ведёт к адаптации, адаптация ведёт к выживанию. Если мы перестанем воспринимать конфликт как угрозу и начнём относиться к нему как к сигналу, говорящему о том, что надо что-то изменить, мы займём более конструктивную позицию. Ценность конфликтов в том, что они предотвращают окостенение системы, открывают дорогу инновациям. Конфликт — это стимул к изменениям, это вызов, требующий реакции. В китайском языке иероглиф кризис, конфликт образован сочетанием двух иероглифов. Один из них означает «риск», «опасность», а другой — «благоприятная возможность». В конфликте, бесспорно, есть риск разрушения отношений, опасность непреодоления кризиса, но есть также и благоприятная возможность выхода на новый уровень отношений, конструктивного преодоления кризиса и получения новых жизненных возможностей. В конфликте потенциально заложено мощное конструктивное начало, а, значит, конфликт — это может быть хорошо. 4. Конфликт, может быть, управляем, причём управляем таким образом, что его негативные, деструктивные последствия могут быть минимизированы, а конструктивные возможности усилены. Это означает, что конфликт — это то, с чем можно и нужно работать. Сделаны выводы по решению конфликтной ситуации.

Литература

1. Алексеев А. А., Громова Л. А. Поймите меня правильно. СПб., 2009.

2. Анцупов А. Я., Малышев А. А. Введение в конфликтологию. Ужгород, 2005.

3. Берн Э. Игры, в которые играют люди. М., 2008.

4. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! Новосибирск, 2004.

5. Грачев М. В. Суперкадры. М., 2009.

6. Гришина Н. В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. Л., 2009.

7. Гришина Н. В. Давайте договоримся. СПб., 2008.

8. Гуцериев Х. С., Сальников В. П., Хальзов В. И., Шаранов Ю. А. Акмеологические основы конфликтологии. СПб., 2009.

9. Емельянов Ю. Н. Активное социально-психологическое обучение. Л., 2005.

10. Емельянов Ю. Н. Обучение паритетному диалогу. Л., 2009.

11. Захаров В. П., Хрящева Н. Ю. Социально-психологический тренинг. Л.,2009.

12. Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. М., 2005.

13. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 2009.

14. Китов А. И. Психология хозяйственного управления. М., 2010.

15. Конфликтология/Под ред. А. С. Карминя. СПб., 2009.

16. Корнелиус X., Фэир Ш. Выиграть может каждый. М., 2008.

17. Курс ведения переговоров с установкой на сотрудничество/ Под ред. Е. Н. Ивановой. Рига; СПб., 2005.

18. Липницкий А. В. Конструктивная функция конфликта// Психология: итоги и перспективы. Тезисы научно-практической конференции 28-31 октября 1996 г. СПб., 2006.

19. Липницкий А. В. Менеджмент и конфликты // Психология менеджмента. СПб., 2007.

20. Ломов Б. Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М., 2004.

21. Макшанов С. И. Профессиональный тренинг// Психология профессиональной подготовки. СПб., 2009.

22. Макшанов С. И. Тренинг в менеджменте// Психология менеджмента. СПб., 2007.

23. Макшанов С. И. Психология тренинга. СПб., 2007.

24. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.,2006.

25. Петровская Л. А. О понятийной схеме анализа конфликта// Теоретические и методологические проблемы социальной психологии. М., 2007.

26. Петровская Л. А. Компетентность в общении. М., 2009.

27. Платонов Ю. П. Социальная психология трудовой деятельности. Опыт теоретико-эмпирического исследования. СПб., 2009.

28. Почебут Л. Г., Чикер В. А. Индустриальная социальная психология. СПб., 2007.

29. Проблема общения в психологии / Под ред. Б. Ф. Ломова. М., 2009.

30. Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен И. Управление по результатам. М., 2008.

31. Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления. Л., 2006.

32. Сидоренко Е. В. Опыты реориентационного тренинга. СПб., 2005.

33. Скотт Д. Сила ума. СПб., 2004.

34. Советы-психолога менеджеру / Под ред. М. К. Тутушкиной. СПб., 2004.

35. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения. М., 2009.

36. Хальзов В. И… Шаранов Ю. А. Практикум по конфликтологии. СПб., 2010.

37. Хасан Б. И. Психотехника конфликта. Красноярск, 2005.

38. Шутс В. Глубокая простота. СПб., 2004.

метки: Конфликт, Управление, Человек, Организационный, Деятельность, Пример, Страж, Заключенный

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ЧЕЛЯБНСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ КУЛЬТУРЫ И ИСКУССТВ»

Культурологический факультет

Кафедра культурологии и социологии

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Социология организаций»

Выполнила: студентка группы 401С ДО

Ледовских Валерия Вячеславовна

Научный руководитель: кандидат культурологии, доцент

Печенкин Павел Анатольевич

Челябинск, 2012

Оглавление

Введение 3

Глава 1. Конфликт в организации 7

1.1. Понятие конфликта, его форма, структура и динамика в организации 7

1.2. Пути и средства предупреждения и диагностики организационных конфликтов .14

Глава 2. Анализ технологий управления конфликтами в организации на примере федерального органа исполнительной власти ФСИН России…………………………………………………………………………18

2.1. Характеристика федеральной службы исполнения наказаний………..18

2.2.Анализ технологии управления конфликтной ситуацией на примере федеральной службы исполнения наказаний……………………………….21

Заключение 25

Список использованной литературы 27

Введение

Современный человек на протяжении всей своей сознательной жизни связан с теми или иными организациями, являясь их работником или вступая с ними в контакт, большую часть своего времени проводит именно там. Тем самым организации стали универсальной формой человеческой жизни.

Сегодня для успешного функционирования организаций всех типов и форм собственности необходимо повышение эффективности их деятельности.

11 стр., 5245 слов

Институционный подход к управлению качества жизни

… жизни Заключение Список использованной литературы Введение Институциональный подход — форма и способ научного изучения исторической реальности. Институциональный подход является одной из форм организации … населением из-за изменения материальных или духовных характеристик региона. Произведенный анализ концепций и индексов, определяющих уровень КЖ показывает отсутствие единой трактовки понятия …

По сути, конфликт неизбежно связан с проблемами различного характера, возникающими в жизнедеятельности любой организации. Так как организация состоит из определенного количества сотрудников, взаимодействующих между собой, конфликтные ситуации являются постоянным присутствующим элементом организационной деятельности. По этому, для максимально эффективной деятельности организации, прежде всего, необходимо понимать, что представляет собой конфликт, как его избежать и урегулировать с минимальными рисками.

Феномен конфликта как социального явления привлек внимание еще родоначальника социологической науки — О. Конта, в центре внимания которого было достижение социального консенсуса, возникающего на основе преодоления конфликтов. Большое значение конфликту в общественной жизни придавали и первые американские социологи – Ч. Кули, Э. Росс, В. Самнер, А. Смол и др., а также их ближайшие приемники – Э. Берджесс, Р. Парк. Конфликт рассматривался ими как неотъемлемая черта социальной структуры, а отдельные типы конфликта, получившие негативную оценку, могли быть устранены, по их мнению, только посредством соответствующих структурных изменений. Огромный вклад в исследование социального конфликта внесли немецкие ученые М. Вебер, Г. Зиммель, К. Маркс. Разработанные ими теоретические положения активно используются и современными конфликтологами. Формирование современной конфликтологической теории обычно связывается с именами немецкого ученого Р. Дарендорфа и американского исследователя JI. Козера, обосновавшими естественность и закономерность конфликтных процессов, их позитивные функции в общественной жизни. Дальнейшее развитие эти идеи и принципы получили в работах К. Боулдинга, А. Гоулднера, Л. Крисберга, А. Турена и других. Однако, несмотря на наличие серьезной теоретической и методологической базы, к проблематике эффективных практических технологий управления и разрешения конфликтов, ведущие специалисты обратились лишь к началу 1980-х годов. Развитие этого нового направления связано с концепциями Дж. Бертона, У. Мастенбрука и их последователей.

В рамках написания данной работы весь комплекс конфликтологических проблем мы разделили на две группы.

К первой относятся исследования теоретических и методологических проблем, призванные определить структуру, функции, процесс и факторы социальных конфликтов; найти пути их разрешения; раскрыть специфику конфликтного сознания и поведения участников конфликта; построить модели конфликтных процессов; создать понятийный аппарат конфликтологии; обосновать методы и принципы познания конфликтных процессов. В рамках этого направления успешно работали К. Боулдинг, Р. Дарендорф, П. Дизель, М. Дойч, JT. Козер, JI. Крисберг, X. Минцберг, Дж. Моутон, А. Турен, К. Финк и др. зарубежные исследователи.

Ко второй группе относятся разработки организационно-методических и технологических проблем, обеспечивающих практическую применимость и действенность конфликтологической теории, находится на стадии своего становления. Разработка отдельных аспектов осуществляется в работах ряда зарубежных исследователей: Дж. Бертона, Ф. Вида, Ф. Диокса, Д. Дэна, В. Зигерта, X. Корнелиус, Л. Ланг, К. Левина, У. Мастенбрука, К. Мура, С. Тернера, Ш. Фэйр. Однако, изучению организационных конфликтов посвящено очень мало литературы и весь имеющийся материал не систематизирован и не подвергнут глубокому анализу. В связи с этим возрастает ценность данной работы.

10 стр., 4846 слов

Групповая работа как форма организации кружка

… поис-ковую активность учащихся. Одно из самых важных условий эф-фективной организации группо-вой работы правильное, проду-манное комплектование групп. За частую преподаватели неверно делят на … сотрудничества. ГЛАВА I. ГРУППОВАЯ ФОРМА ОБУЧЕНИЯ В мировой школе использу-ются три организационные формы обучения: индиви-дуальная, групповая и фронтальная. На разных истори-ческих этапах …

В данной работе мы постарались, систематизировав существующие точки зрения по интересующей нас проблеме, рассмотреть технологии предупреждения, разрешения и управления конфликтами на примере конкретного предприятия.

Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. Отсутствие единого подхода к определению сущности конфликтов на уровне организации и его оценке, существование различных концептуальных моделей, дифференциация между теоретическими и эмпирическими направлениями исследования создают проблемы при анализе данного феномена.

С практической точки зрения актуальность работы не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах и о путях их мирного разрешения. Важность и актуальность рассматриваемой проблемы, ее недостаточная разработанность определили выбор темы исследования: «Управление конфликтными ситуациями и развитие организации».

Проблема состоит в том, что возникло противоречие между способами управления конфликтами и развитием организаций.

Цель курсовой работы – проанализировать основные причины и формы организационных конфликтов, возникающих в деятельности современных организационных субъектов, определить наиболее эффективные управленческие технологии их предотвращения и урегулирования, а также рассмотреть опыт решения конфликтной ситуации, на примере Федеральной службы исполнения наказаний.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Проанализировать формы, структуры и динамики организационных конфликтов.
2. Рассмотреть пути и средства предупреждения и диагностики конфликтов, в современных организациях.
3. Определить характеристики федеральной службы исполнения наказаний.
4. Проанализировать технологии управления конфликтом федеральной службой исполнения наказаний.

Объект курсовой работы – организационные конфликты, возникающие и протекающие в современных организациях.

Предмет курсовой работы – социально-управленческие технологии предотвращения внутренних организационных конфликтов.

Глава 1. Конфликт в организации

1.1. Понятие конфликта. Его форма, структура и динамика.

Сформировать обобщенное представление о роли и сущности организационного конфликта представляется достаточно сложной задачей. Конфликт – одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия, да и всех других взаимоотношений людей. Дифференциация конфликтов зависит от того, как они понимаются, и какие способы управления ими предлагаются.  Так, каждый из авторов зачастую выводит свое понимание конфликта и прочих категорий, необходимых для его рассмотрения.

15 стр., 7423 слов

Роль эмоций в психической организации человека

… эмоциями и психической организацией человека. Гипотеза: эмоции играют существенную роль в психической организации человека. Конечно же, в первую очередь, под психической организацией человека понимаются его потребности, … На основании этого пришли к заключению, что эмоции осуществляют энергетическую организацию человека. Такое представление позволяет понять биологическую ценность врождённых эмоций. В …

Подсчитано, что на конфликты и их переживания уходит около 15% рабочего времени персонала. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители — в некоторых организациях до половины рабочего времени [5].

Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и из-за высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Обобщив теоретический и практический материал, важно сформулировать ряд категорий, необходимых для рассмотрения конфликта. Опреде­ление данных понятий является необходимым для последующего анализа конфликта. В настоящее время понятие организация трактуется в следу­ющих направлениях:

1. Упорядоченное, согласованное взаимодействие частей целого, обусловленное специфическим строением.
2. Совокупность процессов, ведущих к совершенствованию взаи­модействия связей между элементами системы.
3. Объединение людей, совместно реализующих цели и действу­ющих на основе формальных правил, методов и технологий.
4. Искусственное объединение людей, занимающих определен­ное место в обществе, предназначенное для выполнения за­данных функций и определенных целей.
5. Система, эффективно функционирующая в условиях внешней и внутренней среды.
6. По сути, организация представляет собой целостный организм, который действует в соответствии с четко определенными целями и задачами.

По­нятно, что любая организация состоит из определенного количества людей, которые являются ее сотрудниками — персоналом. Для них характерно наличие индивидуальных целей и задач, которые долж­ны быть соотнесены с организационными.

Одной из причин того, что сотрудники работают неэффективно, увольняются из организации, руководители теряют контроль над персоналом, производство при­останавливается и возникает угроза самому существованию органи­зации, являются конфликты.

В литературе конфликт трактуется неоднозначно, а иногда и про­тиворечиво. В данной работе мы будем опираться на понятие конфликта, как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. 

Под организационным конфликтом будет пониматься любая разновидность конфликта, проявляющегося в организации как относительно самостоятельной целостной системе. 

Организационный конфликт – одно из типичных проявлений конфликта вообще, т.е. конфликта как социологического феномена, существующего на разных уровнях общественной жизни: в отношениях между отдельными людьми в первичных группах, например, в семьях, внутри больших и малых организаций, между организациями, в том числе государствами, между межгосударственными объединениями и т.п. [9]

7 стр., 3463 слов

Посредничество как способ урегулирования конфликта и разрешения …

… устойчивой динамики переговорного процесса, направленной на движение сторон к разрешению конфликта; последовательность рассмотрения вопросов. Посредник может предложить сторонам порознь или … конфликтной информации. Целью составления такого резюме является установление: непосредственно конфликтующих и вовлеченных в конфликт сторон; процедур, используемых участниками конфликта; сути спорных …

В основе конфликта лежат противоречия: объективные, существующие до их осознания людьми, и субъективные, связанные либо с осознанием объективных противоречий, либо собственно с сознанием, психологией людей. Некоторые, особенно внутриличностные и межличностные конфликты, могут иметь место и без объективных, коренящихся в реальной ситуации противоречий.

В зависимости от взглядов и отношений, сложившихся в коллективе могут возникнуть: конфликты целей, конфликты расхождения во взглядах о технологической деятельности организации, идеях и мыслях по решаемой проблеме, а так же конфликт несовместимости на уровне формального и неформального взаимодействия.

По способу разрешения конфликты могут быть антагонистические и компромиссные. По способу возникновения – социальные, национальные, этнические, межнациональные, организационные, эмоциональные. По направленности воздействия – вертикальные и горизонтальные. По степени выраженности – открытые, скрытые, потенциальные. По количеству участников – личностные, межличностные, внутригрупповые, межгрупповые, внутри организации и межорганизационные.

Антагонистические конфликты представляют способы разрешения противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Одна сторона выигрывает, другие проигрывают: война до победы и полного поражения противника.

Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счёт взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.

Социальные конфликты – высшая стадия развития противоречия в системе отношений людей, социальных групп, институтов.

Организационные конфликты – следствие не воспринимаемого работником организационного регламентирования его деятельности как личности.

Вертикальные и горизонтальные конфликты различаются объёмом власти, которым располагают оппоненты на начало конфликта.

 Вертикальные конфликты предполагают, распределение власти по вертикали сверху вниз и определяют разные стартовые условия участников конфликта. При горизонтальных конфликтах предполагается взаимодействие равных по власти оппонентов.

Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов, а скрытые – отсутствием внешних агрессивных действий между конфликтующими сторонами и использованием косвенных способов воздействия на оппонента.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей, мотивов, потребностей, ролевых расхождений, расхождением интересов, взглядов, если они взаимоисключающие. При этом индивид разрешает конфликт по принципу «из двух зол выбирают меньшее».

11 стр., 5500 слов

Инклюзивное образование в Российской Федерации

… реалии и перспективы развития инклюзивного образования в России и за рубежом. Предмет — проблема инклюзивного образования в Российской Федерации и за рубежом. Задачами курсовой работы … инклюзивного образования. .Рассмотрение проблем и перспектив развития инклюзивного образования в Российской Федерации. Методы исследования: анализ литературных источников, обобщение научного материала и практического …

Межгрупповые и  межличностные конфликты – столкновение индивидов с группой или групп между собой. Это самая распространённая форма конфликтов. Чаще всего она имеет статусные или стратификационные основания.

 Конфликты могут иметь разрушительный и конструктивный характер. Многое зависит от того, на что направлен и как управляется конфликт.

Он как многомерное явление имеет свою структуру. Структура  конфликта понимается как совокупность устойчивых связей конфликта, обеспечивающих его целостность, тождественность самому себе, отличие от других явлений социальной жизни, без которых он не может существовать.

Основные компоненты конфликта могут быть представлены следующим образом.

Противоборствующие стороны – ключевое звено любого конфликта. Основные участники конфликта – это те люди, которые непосредственно совершают активные действия друг против друга.

Часто в конфликте можно выделить сторону, которая первой начала конфликтные действия – инициатора конфликта (зачинщика).

Практически всегда в любом конфликте за зачинщиками стоят силы, которые их поддерживают – группа поддержки.

Существуют и другие участники, которые оказывают эпизодическое влияние на ход и результаты конфликта.

Ядром любого конфликта является противоречие, то есть предмет конфликта.

 Предмет конфликта – это объективно существующая или воображаемая проблема, лежащая в основе конфликта. Ещё одним непременным атрибутом конфликта является его объект.

Объектом конфликта может быть материальная (ресурс), социальная (власть) или духовная (идея, норма, принцип) ценность, к обладанию или пользованию которой стремятся оба оппонента.

При анализе конфликта необходимо выделять элемент, как условия, в которых находятся и действуют участники конфликта, т.е. микро и макросферу. Такой подход позволяет рассматривать конфликт не как изолированную систему, а как социальную ситуацию.

При объяснении активности и направленности действий оппонентов в конфликте рассматриваются мотивы, интересы, ценности, потребности.

Мотивы в конфликте – это побуждения к вступлению в конфликт, связанные с удовлетворением потребностей оппонента, совокупность внешних и внутренних условий, вызывающих конфликт.

Выбор стратегии поведения в конфликте определяется многими факторами: личностными, самой ситуацией и др.

Конфликт имеет определённые периоды и этапы, в ходе которых он возникает, развивается и завершается. Динамика конфликта представляет собой ход развития, изменения конфликта под воздействием его внутренних механизмов и внешних факторов. Динамику конфликта в организации можно проанализировать поэтапно.

6 стр., 2956 слов

Презентация на тему: Освобождение от наказания

… возможности освобождения осужденного полностью или частично и от дополнительного наказания. •В случае исполнения дополнительного наказания (штраф взыскан, лицо лишено специального, воинского или почетного звания, … вопрос об освобождении осужденного от негорешаться не должен. •При частичном исполнении дополнительного наказания (взыскана часть штрафа) суд вправе частично или полностью освободитьлицо …

Всякий конфликт может быть представлен тремя этапами:

1. Начало.
2. Развитие.
3. Завершение.

Начало конфликта может быть зафиксировано в виде первых актов противодействия участников. Окончание конфликта может иметь различные формы и исходы. Однако в любом случае речь идёт о прекращении действий, направленных друг против друга.

К конфликту примыкают еще два периода:

1. Предконфликтный.
2. Послеконфликтный.

Таким образом, общая схема динамики конфликта складывается из:

1. Предконфликтной ситуации (латентный период).
2. Открытого конфликта (собственно конфликт):

• инцидента (начало конфликта);
• эскалации (развитие) конфликта;
• завершения конфликта.

3. Послеконфликтного периода.

Как известно, завершение конфликта не всегда приводит к миру и согласию. Иногда окончание одного конфликта может дать толчок другим конфликтам, причем совершенно в иных сферах жизнедея­тельности людей. За завершением конфликта может следовать пост­конфликтный синдром, который выражается в напряженных взаимо­отношениях бывших оппонентов конфликта. В случае обострения противоречий между ними постконфликтный синдром может по­служить источником следующего конфликта, причем уже с другим объектом, на новом уровне и с новым составом участников.

1.2. Пути и средства предупреждения и диагностики организационных конфликтов

Разрешение конфликта – это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению.

Технологии разрешения организационных конфликтов во многом определяют процесс его развертывания и последствия. В силу этого они являются одним из важнейших объектов конфликтного управления, которое осуществляется с помощью специальных методов[30].

В свою очередь неотъемлемой частью разрешения конфликтов, является его профилактика. Профилактика конфликтов – это комплекс мер, направленных на недопущение возникновения деструктивных конфликтов и на уменьшение их влияния на различные стороны жизнедеятельности субъектов и всей организационной системы.

Структурные методы разрешения конфликта направлены главным образом на его предупреждение и представляют собой совокупность мероприятий в основном организационного профилактического и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждении, изменении структуры организации, системы управления ею, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, стандартов поведения, служебной этики.

15 стр., 7251 слов

Совершенствование процесса управления конфликтной ситуацией в организации

… в Федеральном Казенном Учреждении СИЗО-2 Управления Федеральной Службой Исполнения Наказания России по Волгоградской области и возможности выбора наиболее правильного подхода к управлению конфликтами; анализ конфликтных ситуаций на предприятии; …

В общем виде структурные методы разрешения конфликта включают четыре основных варианта: разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений [21].

Эффективным тактическим методом преодоления конфликтной ситуации является поиск общих или близких по содержанию точек соприкосновения в целях. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий отдельных сотрудников, групп, подразделений и т. д. Важно, чтобы каждый из участников четко понимал свое место и роль в общем процессе.

Следующим способом профилактики конфликта, выступает метод вознаграждения, который можно использовать для оказания, прежде всего положительного влияния на поведение людей в том случае, если руководитель видит, что отдельные сотрудники эффективно помогают в достижении общеорганизационных целей и стараются подойти к решению проблем комплексно[14].

Так же стоит выделить психолого-педагогические профилактические меры по предупреждению деструктивных конфликтов, а именно психологическое прогнозирование деструктивных тенденций в конфликтах, которое включает:

1. Определение места и времени возникновения деструктивного конфликта и выявление его содержательных характеристик посредством диагностических процедур.
2. Описание событийного ряда, анализ логики изменения ситуации, закономерностей и норм функционирования субъекта, организационной системы.
3. Анализ временных, пространственных, социальных, психологических факторов, влияющих на возникновение напряженности в коллективе [13].

Предотвращение конфликта является возможным только на этапе нарождающегося противоречия, еще не перешедшего в противоборство. Значимыми индикаторами здесь являются:

1. Эмоциональное проявление напряженности.
2. Интеллектуальные – проявление несогласия по значимым вопросам, приводящие к развитию враждебного соперничества.

Деятельность по предупреждению конфликтов могут осуществлять, как сами участники социального взаимодействия или руководители организации, так и психологи.

Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. В свою очередь считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов:

1. Адекватность восприятия конфликта, точность в оценке действий, намерений, позиций и поступков как собственных, так и оппонентов.
2. Открытость и результативность общения.
3. Создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества, потому что только доверительные отношения способствуют разрешению конфликтной ситуации.
4. Определение существа конфликта. Для этого необходимо определить, какие интересы людей и каким образом затронуты в конфликте; установить, что является действительной причиной конфликта, а что представляет повод для его возникновения; выяснить и проанализировать предшествующие взаимоотношения участников конфликта [28].

Глава 2. Анализ технологий управления конфликтами в организации на примере федерального органа исполнительной власти фсин россии

2.1 .Характеристика федеральной службы исполнения наказаний.

Федеральная служба исполнения наказаний (ФСИН России) – Федеральный орган исполнительной власти, подведомственный Министерству юстиций РФ, который осуществляет правоприменительные функции, функции по контролю и надзору в сфере исполнения уголовных наказаний в отношении осуждённых, функции по содержанию лиц, подозреваемых либо обвиняемых в совершении преступлений, и подсудимых, находящихся под стражей, их охране и конвоированию, а также функции по контролю за поведением условно осуждённых и осуждённых, которым судом предоставлена отсрочка отбывания наказания [25].

29 стр., 14191 слов

Конфликт: управление, исследование, диагностика

… разрешения внутриличностных конфликтов являются основной причиной гибели людей в нашей стране. Конфликт был, есть, и будет решающим фактором, влияющим на безопасность России, и ее … практических рекомендация по их конструктивному регулированию. Предмет нашего изучения: управление и предупреждение конфликта. Объект исследования: процесс предупреждения конфликтных ситуаций. Исходное положение нашего …

Федеральная служба исполнения наказаний создана для исполнения наказаний и для содержания под стражей подозреваемых, обвиняемых, осуждённых. В подчинении службы находятся все места лишения свободы России. Контроль за условно-осуждёнными лицами, лицами, осуждёнными к исправительным и обязательным работам, а также ограничению свободы ведут уголовно-исполнительные инспекции ФСИН России. ФСИН России является юридическим лицом и имеет свои печать с изображением Государственного герба Российской Федерации и со своим наименованием, иные печати, штампы и бланки установленного образца, а также счета, открываемые в соответствии с законодательством Российской Федерации.

До 2005 года существовало Главное управление исполнения наказаний (ГУИН) Минюста России, которому уголовно-исполнительная система (УИС) была передана из органов МВД РФ в ходе реформы 1998 года на основании Указа Президента РФ № 904 «О передаче уголовно-исполнительной системы Министерства внутренних дел Российской Федерации в ведение Министерства юстиции Российской Федерации», и которая, в свою очередь, в ходе административной реформы 2004-2005 годов была передана в специально созданную Федеральную службу исполнения наказаний, находящуюся под патронатом Министерства юстиции РФ[20].

Основными задачами ФСИН России являются:

1. Исполнение в соответствии с законодательством Российской Федерации уголовных наказаний, содержание под стражей лиц, подозреваемых либо обвиняемых в совершении преступлений, и подсудимых (далее – лица, содержащиеся под стражей).
2. Контроль за поведением осужденных к наказаниям и мерам уголовно-правового характера без изоляции от общества.
3. Обеспечение охраны прав, свобод и законных интересов осуждённых и лиц, содержащихся под стражей.
4. Обеспечение правопорядка и законности в учреждениях, исполняющих уголовные наказания в виде лишения свободы (далее – учреждения, исполняющие наказания), и в следственных изоляторах, обеспечение безопасности содержащихся в них осуждённых, лиц, содержащихся под стражей, а также работников уголовно-исполнительной системы, должностных лиц и граждан, находящихся на территориях этих учреждений и следственных изоляторов.
5. Охрана и конвоирование осуждённых и лиц, содержащихся под стражей, по установленным маршрутам конвоирования, конвоирование граждан Российской Федерации и лиц без гражданства на территорию Российской Федерации, а также иностранных граждан и лиц без гражданства в случае их экстрадиции.
6. Создание осуждённым и лицам, содержащимся под стражей, условий содержания, соответствующих нормам международного права, положениям международных договоров Российской Федерации и федеральных законов.
7. Организация деятельности по оказанию осуждённым помощи в социальной адаптации.
8. Управление территориальными органами ФСИН России и непосредственно подчинёнными учреждениями.

ФСИН России возглавляет директор Федеральной службы исполнения наказаний, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Президентом Российской Федерации.

Директору службы разрешено иметь шесть заместителей, в том числе одного первого заместителя. Заместители директора также назначаются на должность и освобождаются от неё Президентом Российской Федерации.

Штатная численность уголовно-исполнительной системы составляет 346,8 тыс. человек, содержащихся за счёт средств федерального бюджета, в том числе аттестованных сотрудников – 257,1 тыс. человек (кроме того переменный состав – 7,1 тыс. человек).

Медицинское обслуживание личного состава осуществляют 56 учреждений здравоохранения, в том числе 34 центра медицинской и социальной реабилитации, 14 больниц, 5 военно-врачебных комиссий и 3 санатория.

Центральный аппарат службы ограничен максимальной численностью работников в 745 человек (без персонала по охране и обслуживанию зданий), из них гражданских госслужащих 52 человека.

До 2000 года Россия находилась на первом месте в мире по количеству осужденных на 1000 населения. Однако в настоящее время первое место занимают США, а Россия после Китая  на третьем месте.

В настоящее время в местах лишения свободы в России находится более 860 тысяч человек, из них лица женского пола – менее 70 тысяч человек, несовершеннолетних подростков – около 10 тысяч человек. Ещё около 600 тысяч человек отбывают наказания не связанные с лишением свободы на базе уголовно-исполнительных инспекций (осуждённые к обязательным и исправительным работам и другие лица).

Таким образом, согласно официальным данным, в среднем, уголовные наказания отбывают около 1,5 млн. человек [4].

2.2. Анализ технологии управления конфликтной ситуацией на примере федеральной службы исполнения наказаний

Выявление причин возникновения конфликта между сотрудниками организации одна из главных причин разработки социально-психологической типологии конфликтов. Такая типология предлагается на основе анализа конфликтной ситуации на примере федеральной службы исполнения наказаний.

Напомним, что 24 ноября  в исправительной колонии строгого режима №6 (Копейск) часть заключенных (по данным ГУФСИН – 250 человек, по данным следственного комитета – 500 человек) вышли в режимный коридор жилой зоны учреждения и выдвинули незаконные требования об ослаблении режима содержания. Больше двух сотен заключенных отказывались возвращаться в бараки. Около трех десятков человек поднялись на крышу и водонапорную башню. Заключенные заявили, что начинают голодовку. Люди требовали выпустить из штрафного изолятора нескольких арестованных, а также прекратить пытки и вымогательства, которые якобы практикует администрация учреждения. У ворот их поддержали несколько десятков родственников заключенных, а также группа ранее судимых молодых людей в возрасте 27-40 лет. Большинство собравшихся разошлись, оставшиеся стали нецензурно выражаться в адрес сотрудников правоохранительных органов, бросались бутылками. За нарушение общественного порядка сотрудниками полиции было задержано 38 граждан, которых привлекли к административной ответственности. Один из задержанных арестован сроком на 5 суток. Ночью 25 ноября акцию удалось прекратить мирным путем.

На данном примере можно говорить об открытом конфликте, где одна из участвующих сторон инициировала конфликт, выдвинув ряд требований, в данном случае, о смягчении режима содержания заключенных, который на первоначальной реакции был разрешен путем подавления бунта, целью которого было нейтрализовать угрозу со стороны заключенных.

В дальнейшем, следственные органы по факту беспорядков провели доследственную проверку. Как сообщили в следственном управлении СК РФ по Челябинской области, уже принято более 120 заявлений заключенных, во многих из которых имеется информация о вымогательстве у заключенных сотрудниками исправительного учреждения различных денежных сумм от 5 до 90 тысяч рублей под угрозой создания неблагоприятных условий отбывания наказания.

Налицо вертикальный конфликт, он проявился как конфликт столкновения групп: заключенных и работников исправительного учреждения. Причиной конфликта, в данном случае, стало несбалансированное ролевое взаимодействие, неправильное распределение ответственности среди сотрудников службы исполнения наказаний, приведшие к неправомерным действиям, халатности по отношению к заключенным, а так же ограниченность ресурсов, плохие коммуникации и условия содержания.

Для урегулирования конфликта, в коротком указе на официальном сайте президента России Владимира Владимировича Путина сообщается, что заместитель директора ФСИН Величко Алексей Михайлович освобождается от должности. Указ вступил в силу в день его подписания, то есть в тот же день, 4 декабря.

В то же день,  4 декабря, в резиденции губернатора Челябинской области состоялось большое совещание, посвященное беспорядкам в Копейском исправительном учреждении. Прокурор области Александр Войтович сообщил, что внес представление об отстранении от занимаемой должности руководителей Копейской колонии – начальника и его заместителя[3].

Член Экспертного совета при уполномоченном по правам человека в РФ Андрей Бабушкин на совещании отметил слабый прокурорский надзор за ситуацией в исправительных учреждениях.

Подготовлены рекомендации по исправлению ситуации (по итогам проведенной проверки).

В частности, рекомендовано усилить контроль, прекратить пытки, изменить практику добровольных взносов с родственников заключенных (но не отказываться от нее совсем, так как родственники имеют право помогать колонии на добровольной основе), изменить систему медицинского обслуживания осужденных[2].

Данный этап характеризуется согласованностью условий завершения конфликта, путем восстановления положения ранее существовавшего до возникновения конфликта, а так же внесения определенных коррективов в систему управления, путем замены членов администрации, их структурные функции и основные задачи, а именно освобождением от должностных обязанностей, главы Федеральной службы исполнения наказаний и руководителей Копейской колонии.

На завершающем этапе данного конфликта, характеризующемся определением последствий, в бунтовавшую колонию в Копейске прибыл советник президента России Михаил Федотов: — «Совет, безусловно, должен реагировать на подобные события, и мы стараемся: с одной стороны, реагировать на них максимально быстро, а с другой, чтобы от этой реакции была какая-то польза не только для разрешения данной ситуации, но и для предупреждения подобного конфликта в будущем» [1].

Таким образом, можно сказать, что в данной ситуации не всегда нужно искать безупречное решение. Такой поиск не только может поставить в безвыходное положение, но и сам по себе может оказаться нецелесообразным. Нужно искать работающее решение, которое изменит ситуацию, поведение и мышление.

Заключение

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации) вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ее противодействие. В результате возникают негативные последствия в совместной деятельности.

Наиболее распространенные причины возникновения конфликта можно разделить на три группы: 1) порождаемые трудовым процессом; 2) вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; 3) обусловленные личностными чертами сотрудников организации.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренние и внешние. К первым относятся внутриличностные конфликты; ко вторым — межличностные, между личностью и группой и межгрупповые. Все виды конфликтов тесно связаны между собой.

Управление спорами и конфликтами в организациях — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует несколько эффективных технологий управления конфликтной ситуацией, каждая из которых предполагает ряд тактических методов.

Конфликт может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. При эффективном управлении конфликт может привести к выработке новых подходов в работе, разнообразить мнения, улучшить сотрудничество, дать толчок перестройке в организации.

Переговоры являются одним из эффективных способов разрешения конфликтов. Основной функцией переговоров выступает совместное обсуждение проблемы и принятие решения, устраивающего в той или иной степени все участвующие стороны.

В зависимости от целей переговоров стороны избирают соответствующие стратегию и тактику их проведения. Стандартный переговорный процесс обычно включает пять основных стадий: выработка общей теоретической основы, подготовка вариантов конкретных решений, создание необходимых организационных условий, осуществление переговоров и, наконец, анализ результатов.

Важным способом примирить спорные позиции является использование официальных и неофициальных посредников, которые берут на себя ряд организационных и содержательных функций.

По результатам диагностики анализа технологии управления конфликтом в организации был сделан вывод, что данный конфликт был обусловлен личностными чертами сотрудников организации с одной стороны и психологическими особенностями, порождаемыми трудовым процессом с другой. А дальнейшее урегулирование и разрешение конфликта со стороны официальных и не официальных посредников привело к положительным последствиям, а именно выработке новых подходов к работе и улучшению сотрудничества.

Список литературы:

1. Аверченко, Л.К., Удальцова, М.В. Социология и психология управления. — Ростов-на-Дону: Феникс., 2006.
2. Адамчук, В.В. Экономика и социология труда. — М.: Дело, 2003.
3. Андреев, В. И. Конфликтология: Искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов. — М.: Эксмо, 2001.
4. Басаков М.И. Управление персоналом: Конспект лекций. Пособие для подготовки к экзаменам. — 4-е изд. — Ростов НД: Феникс, 2006. — 160с.
5. Бородин, Ф. М., Коряк, Н. М. Внимание: Конфликт. — Новосибирск, 2002.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Экономист, 2004. — 284 с.
7. Гришина, Н. В. Давайте договоримся. — СПб.: Питер, 2003.
8. Дарендорф, P. Современный социальный конфликт // Иностранная литература. 1993. № 5
9. Друккер, П. Практика менеджмента: Учеб. Пособие. Пер. с англ.: – М.: Изд. дом «Вильнюс», 2000. – 229 с.
10. Дэна, Д. Преодоление разногласий: Как улучшить взаимоотношения на работе и дома. -СПб. : Ленато , 1994.
11. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. -Спб., 2000 г.
12. Ершов, А.А. Личность и коллектив (межличностные конфликты в коллективе, их разрешение).

    – СПб.: СПбГУ, 2006.

13. Заиченко Н. У., Козенюк В.Ф., Абраменко В.В. Профилактика и разрешение деструктивных явлений в конфликте –М.: МГУ, 2010.
14. Кабаченко, Т.С. Психология управления. – М.: РПА, 2001.
15. Ковачик, П. Предупреждение и разрешение конфликтов. – М.: Владос, 2004.
16. Кошелев А.Н., Ивашова Н.Н. Конфликтф в организации: виды, назначение, способы управления.- 2010
17. Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом : Учебник. — М : Финансы и статистика, 2005. — 320с.
18. Лукичева Л.И. Управление персоналом : курс лекций, практические задания. Гриф УМО / Под ред. проф. Ю.П. Анискина. — М : ОМЕГА-Л, 2007. — 264с.
19. Мухин, Ю. И. Наука управлять людьми. — М.: Дашков и Ко, 2005.
20. Правоохранительные органы: Учебник / под общ.ред. Н.А. Петухова и Г.И.Загорского. – М., Дашков и Ко», 2005. – 576с.
21. Равич, М. Управление конфликтами. – СПб.: Лань, 2002.
22. Румянцева, 3. П., Саломатин, Н. А. и др. Управление персоналом организации. — М: ИНФРА-М, 2005.
23. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом : учебник. — М : ИТК «Дашков и К», 2007. — 464с
24. Социальная психология и этика делового общения/ Под ред. В.Н.Лавриненко. – М.: Юнити, 2005.
25. Указ Президента Российской Федерации от 13 октября 2004 г. № 1314 Вопросы Федеральной службы исполнения наказаний.
26. Управление персоналом : Учебник для вузов. Гриф МО / Под ред. Т.Ю. Базарова . — 2-е изд. перераб и доп. — М : ЮНИТИ, 2007. — 560с.
27. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцева, НА Галоматина. 2-е изд-е, перераб. и доп. — М : ИНФРА М, 2004 — 669
28. Фишер, Р., Юрии, У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения / Пер. с англ. — М.: Спарк, 2005.
29. Фили, А. Управление организационными конфликтами. – М.: Эксмо, 2006.
30. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006.
31. Шекшня С.В, Ермошкин Н.Н Стратегическое управление персонала в эпоху Интернета. – М.: ЗАО «Бизнес — школа» «Интел — Синтез», 2002.
32. Шибутани, Т. Социальная психология. – М.: Волтерс клувер, 2005.
33. Шуванов, В. И. Внимание конфликт: предупреждение, управление, разрешение конфликтов. — М.: Дашков и Ко, 2005.

Интернет источники:

1. http://www.dostup1.ru
2. http://www.news.mail.ru
3. http://www.sobesednik.ru
4. http://www.lenta.ru