Курсовая бизнес планирование инвестиционного проекта

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Исследование проблем инвестирования финансовых средств в экономику предприятия всегда находилось в центре внимания экономической науки. Это обусловлено тем, что инвестиции затрагивают самые глубинные основы хозяйственной деятельности, определяя процесс экономического роста в целом. В современных условиях они выступают важнейшим средством обеспечения условий выхода из сложившегося экономического кризиса, структурных сдвигов в народном хозяйстве, обеспечения технического прогресса, повышения качественных показателей хозяйственной деятельности на микро- и макро уровнях. является одним из наиболее действенных механизмов социально-экономических преобразований.

В настоящее время, в условиях экономического спада, связанного с введением санкций против РФ, со стороны Евросоюза и США, остро встает вопрос по импортозамещению товаров не отечественного производства.

Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что в условиях экономического спада, бизнес-планы нужны на открытие любого нового проекта или своего дела всем производителям и предпринимателям, поэтому сам превращается в своеобразный товар, продвижение которого в окружающую предприятие внешнюю банковско-кредитную или финансово-инвестиционную среду должно принести максимальный доход разработчикам нового проекта.

На действующих предприятиях бизнес-планы обычно создаются с целью достижения соответствующих стратегических, тактических или оперативных направлений или задач, связанных с дальнейшим развитием производственных или функциональных подразделений, реструктуризацией или расширением организации и т.д.

Бизнес-план является традиционным для рыночной экономики документом, без которого в сфере бизнеса не предпринимаются никакие сколько-нибудь серьезные действия.

Таким образом, бизнес-план предполагает оценку собственной предпринимательской деятельности фирмы и целевую оценку конъюнктуры рынка, является программой действий предпринимателя, необходимым рабочим инструментом проектно-инвестиционных решений и внутрифирменного планирования, используемым во всех сферах предпринимательства. Он актуален как для вновь создаваемых, так и для действующих фирм.

Целью работы является разработка бизнес-плана инвестиционного проекта конкретного предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические основы бизнес-планирования:

— назначение, виды и структура бизнес-плана

— разработка бизнес-плана, как инвестиционной деятельности

2. Дать общую характеристику организации:

3. Выполнить анализ системы бизнес-планирования в организации

4. Разработать рекомендации по формированию системы  на основе проекта бизнес-плана

Объект исследования – ООО «Гусар»

Предмет исследования – Методика бизнес-планирования в предпринимательской деятельности».

Глава 1. Теоретические аспекты бизнес-планирования инвестиционного проекта

1.1 Понятие, назначение и задачи бизнес-планов

В условиях рынка с его жесткой конкуренцией, планирование хозяйственно-производственной деятельности является важнейшим, если не главным условием их выживаемости, экономического роста и процветания.

На предприятиях РФ, применяется стратегическое, долгосрочное, краткосрочное, а также текущее планирование.

Особое значение придается бизнес-плану, который представляет собой документ, содержащий обоснование действий, с целью осуществления реализации какого-либо коммерческого проекта или создания нового предприятия.

Бизнес-план это главный документ, на основании которого свою идею с помощью инвестиций можно воплотить в жизнь. Другими словами, выживание компании в условиях жесткой конкуренции возможно лишь путем постоянного совершенствования ее деятельности. Грамотное проведение модернизации, расширения бизнеса, внедрения новых производственных технологий или открытия нового направления деятельности базируется на разработке бизнес проекта, экономическая целесообразность которого излагается в бизнес-плане.

Бизнес-план — это документ, определяющий цели бизнеса и стратегию их достижения. В нем представлена хорошо структурированная и тщательно продуманная система данных о целях и перспективах развития фирмы, рассматриваемого проекта [12. с.113].

В бизнес-план предприятия вносятся также реальные и конкретные задачи и цели, которые необходимо выполнить к определенному сроку, то есть та реальная «планка», достичь которую предприятие должно при прошествии указанного времени. Бизнес-план содержит указания на ценности предприятия, особенности его политики. Сюда же включаются правила, принципы, способствующие продвижению предприятия в будущем, достижению заявленных целей.

Основными целями и задачами бизнес-плана являются:

1) обоснование предполагаемого направления развития предприятия и оценка результатов за определенный период времени. В связи с этим он может рассматриваться как показатель степени достижения цели;

2) возможность выявить курс действий и управления предприятием. Поэтому его можно представить как руководство для исполнения и контроля;

3) обоснование эффективности бизнеса, необходимое для получения инвестиций. В этом аспекте он служит мощным инструментом финансирования бизнеса;

4) реклама для предполагаемого нового направления развития бизнеса. Создавая деловую репутацию бизнес — план является своеобразной визитной карточкой предприятия, поэтому он должен составляться в строгом соответствии с определенными правилами;

5) предоставление возможности самообучения. В этом аспекте разработка бизнес-плана представляет собой непрерывный процесс выявления сильных и слабых сторон предприятия[17. с.95].

Бизнес-план описывает процесс функционирования предприятия, показывает, каким образом его руководители собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы. Хорошо разработанный бизнес-план помогает предприятию расти, завоевывать новые позиции на рынке, где оно функционирует (а также на других рынках), составлять перспективные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации.

Наиболее активно бизнес-план используется при поиске инвесторов: новых акционеров, кредиторов, спонсорских вложений, он помогает крупным предприятиям, которые собираются расширить дело, купив пакет акций или организовав новую организационно-производственную структуру.

Каждая задача может быть решена только во взаимосвязи с другими. Основной центр бизнес-плана — концентрирование финансовых ресурсов для решения стратегических задач. Процесс составления бизнес-плана позволяет тщательно проанализировать начатое дело во всех деталях. Бизнес-план служит основой бизнес-предложения при переговорах с будущими партнерами; он играет важную роль при приглашении на работу основного персонала предприятия.

Цели определяются тем перечнем проблем, которые призван решать бизнес-план, и должны быть ясно и кратко сформулированы. В качестве целей могут выступать, привлечение финансовых средств для запуска в производство технологически новой продукции, увеличение доли потребителей товаров компании среди участников рынка за счет привлечения новых групп покупателей [17. с.97].

Особенностью бизнес-плана как стратегического документа является его сбалансированность по постановке задач с учетом реальных финансовых возможностей предприятия. Чтобы бизнес-план был принят, он должен быть обеспечен необходимыми финансовыми ресурсами. Это в значительной степени определяет характер проектов, которые изучаются при разработке бизнес-плана. Эти проекты должны быть не только инновационными, то есть отличаться научно-технической новизной, но и быть достаточно полно проработанными, показывать, какие затраты необходимы на их реализацию и какой доход принесет. Степень инноваций и рискованности проекта определяет способы привлечения капитала. В то же время эффективность бизнес-плана самого проекта напрямую зависит от определенности источников его финансирования.

Предполагается, что инвесторы должны изучить бизнес-план перед рассмотрением возможности капиталовложений и зачастую даже не встречаются с разработчиками проекта без тщательной проработки самого бизнес-плана. Материал бизнес-плана излагается просто и понятно; он должен быть доступен различным группам людей, даже тем, которые имеют ограниченное представление о продукте (услугах) и рынке. Объем и степень конкретизации разделов бизнес-плана определяются спецификой предприятия и сферой его деятельности.

1.2 Виды бизнес-планов инвестиционных проектов

Бизнес-план может быть использован в качестве внутреннего документа при планировании деятельности и в качестве коммерческого предложения для внешней стороны — инвестора (бизнес-план для инвестора), кредитора (бизнес-план для кредитора). В последнем случае разработка бизнес-плана служит обоснованием того, что существуют реальные возможности достижения поставленных в нем целей и предприятие достаточно компетентно для их достижения и способно отвечать по своим обязательствам [14. с.29].

Основные виды бизнес-планов:

1. По целям разработки — бизнес-планы, предназначенные для:

получения внешнего финансирования;

выработки стратегии развития;

планирования деятельности предприятия.

2. По используемым методикам — бизнес-планы, подготовленные с использованием различных методик:

международных;

российских;

западных.

3. По объекту планирования — в бизнес-плане может планироваться деятельность следующих субъектов:

— инвестиционного проекта;

— предприятия;

— группы предприятия;

— бизнес-единицы (направления бизнеса).

Бизнес-план может быть нацелен как на развитие предприятия, так и на его финансовое оздоровление. Также может планироваться деятельность всего предприятия или его отдельного подразделения.

Назначение бизнес-плана инвестиционного проекта состоит в том, чтобы помочь предпринимателям и экономистам решить четыре основные задачи:

1. Изучить емкость и перспективы будущего рынка сбыта.

2. Оценить затраты необходимые для изготовления и сбыта продукции, и соизмерить их с ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность.

3. Обнаружить «подводные камни», подстерегающие новое дело в первые годы его существования.

4. Определить те показатели, по которым можно будут регулярно определять — идет ли дело на подъем или к развалу[14. с.32].

В зависимости от назначения различают следующие типы бизнес-планов:

1. Внутренний бизнес-план необходим предпринимателю, чтобы оценить перспективность своей бизнес-идеи. Он позволит увидеть будущую деятельность во всех подробностях, выявить объемы необходимых для её реализации средств, определить риски, связанные с его осуществлением.

Этот тип бизнес-плана необходим как на самых первых этапах деятельности начинающих предпринимателей, так и тем, кто имеет опыт профессиональной предпринимательской деятельности.

2. Бизнес-план для кредиторов. Осуществление бизнес-проектов происходит не только за счет собственных средств, но и путем привлечения средств из внешних для предпринимателя источников.

3. Бизнес-план для получения государственных заказов. Бизнес-план представляет собой неотъемлемую часть заявки претендента на участие в конкурсном распределении централизованных инвестиционных ресурсов государства. На его основе оценивают преимущества претендентов и выбирают наиболее рациональных.

4. Антикризисный бизнес-план. В связи с этим иногда возникает потребность в финансовом оздоровлении, предупреждении кризисных явлений на предприятии, а иногда и проведении совокупности мер антикризисного управления, которое требует своего типа бизнес-плана.

Бизнес-план становится инструментом антикризисного управления предприятием.

Рассматривая антикризисные бизнес-планы, необходимо учитывать, что бизнес-план должен системно отразить изменение целей деятельности предприятия, предусматривать его структурную перестройку в соответствии с потребностями рынка.

Возможны две тактики выхода из кризисной ситуации предприятия: защитная и наступательная.

Защитная тактика включает в себя действия, направленные на устранение неблагоприятных изменений во внешней среде. Её применяют при стечении обстоятельств, уменьшающих, нейтрализующих конкурентные преимущества предприятия.

Наступательная тактика применяется при выходе из кризисных состояний. Её применение связано с модернизацией производства, совершенствованием всех направлений менеджмента. Для оздоровления предприятия меняются концепции производства, финансирования, сбыта [9. с.45].

Эта тактика включает разработку программ инвестирования, технического переоснащения, маркетинга, работы с персоналом.

Таким образом, бизнес-план представляет собой документ, определяющий цели бизнеса и стратегию их достижения. В нем представлена хорошо структурированная и тщательно продуманная система данных о целях и перспективах развития предприятия, рассматриваемого проекта. Грамотное проведение модернизации, расширения бизнеса, внедрения новых производственных технологий или открытия нового направления деятельности базируется на разработке бизнес проекта, экономическая целесообразность которого излагается в бизнес-плане.

Таким образом, разрабатываемый бизнес-план должен удовлетворить требования конкретных организаций и людей, к которым Вы обращаетесь за финансовой поддержкой.

Приступая к разработке, следует иметь в виду, что написание даже самого маленького бизнес-плана, включая сбор необходимых сведений и оформление, занимают обычно не менее двух недель довольно напряжённой работы, а более крупные проекты требуют значительно большего времени.

1.3 Структура бизнес-плана инвестиционного проекта

Признаком хорошо разработанного бизнес-плана является наличие содержательной и достаточно полной информации во всех его разделах, а также внимание к деталям. Чем лучше проработаны детали, тем более эффективным будет переход к делу и выше вероятность успеха.

Этот документ должен быть достаточно полным, чтобы чётко объяснить планы по реализации бизнес-идеи, но не слишком длинным, чтобы утомить читателя. Следует ориентироваться на объём в 15-35 страниц.

Бизнес-план должен быть представлен в форме, позволяющей заинтересованному лицу получить чёткое представление о существе дела и степени возможного участия в нём.

В настоящее время в международной практике методика подготовки бизнес-плана определена стандартами UNIDO. Ими руководствуются большинство иностранных и российских инвесторов.

В соответствии с этими стандартами структура бизнес-плана должна включать в себя следующие разделы:

Резюме

Описание предприятия и отрасли

Описание продукции (услуг)

Маркетинг и сбыт продукции (услуг)

Производственный план

Организационный план

Финансовый план

Направленность и эффективность проекта

Риски и гарантии

Приложения

Предлагаемая структура достаточно универсальна и может быть применима к любому проекту — как для внутреннего развития, так и для привлечения инвесторов [7. с.109].

Таким образом можно сделать выводы:

Основной целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Главная цель бизнес-плана – выработка стратегических решений путем рассмотрения предлагаемого объекта бизнеса с позиций маркетингового синтеза.

Бизнес-план выполняет, по крайней мере, девять основных функций, как внешних (познакомить с нашим предприятием представителей делового мира), так и внутренних, жизненно важных для деятельности самого предприятия, а именно:

— хорошо оформленный бизнес-план стандартизирует процесс ознакомления с нашим предприятием;

— наличие бизнес-плана — обязательное требование со стороны цивилизованного рынка;

— привлечение денег для развития нашего дела (партнерство, инвестирование, кредитование, лизинг) невозможно без материала, содержащегося в бизнес-плане;

— бизнес-план чисто психологически вызывает ощущение, основательности, солидности предпринимательского начинания, его владельца;

— процесс планирования заставляет нас адекватно оценивать затеваемые или продолжаемые действия;

— возможность в самом начале обнаружить те проблемы развития предприятия, которые могут перерасти в серьезные препятствия и существенно осложнят нашу работу;

— мы придаем своему бизнесу целенаправленность, т.е. четко определяем конечные и промежуточные цели;

— составляя бизнес-план, мы приобретаем инструмент контроля и управления, позволяющий планомерно продвигать наше предприятие к поставленным целям;

— бизнес-план — прекрасный инструмент самообучения и основа для сопоставления с фактическими достижениями [7. с.88].

Следует подчеркнуть, что в настоящее время в России первоочередной целью бизнес-планирования является привлечение для участия в проектах потенциальных инвесторов и партнеров.

Глава 2. Организация бизнес-планирования инвестиционных проектов в ООО «Гусар

2.1 Характеристика предприятия

ООО «Гусар» основан в 2002 году в городе Гусь-Хрустальный Владимирской области. 

 В его создании приняли участие ведущие специалисты предприятия с опытом работы в машиностроении более десяти лет. При организации работы ООО «Гусар» они применяли новейшие достижения в технологии, технике, управлении и кадровой полит     

С момента основания ООО «Гусар» вырос из малого предприятия в большой серьезный завод, который входит в тройку крупнейших предприятий области. 

 В настоящее время общая территория предприятия составляет 8,4 га, а численность коллектива ООО «Гусар» более 1000 человек. 

 При этом один из показателей эффективного использования всех видов ресурсов — выработка на одного работающего — на нашем заводе сегодня в 2–4 раза выше, чем на родственных предприятиях по производству арматуры. На заводе ООО «Гусар» самая высокая заработная плата во Владимирской области, которая составляет в среднем 31 тысяча рублей.

Продукция:

-Задвижки кованые стальные (ЗКС) фланцевые PN 1.6, 2.5, 4.0, 6.3, 10, 16 МПа

-Задвижки стальные клиновые литые вантузные с выдвижным шпинделем PN 6.3, 10, 16 МПа

-Задвижки стальные клиновые литые с выдвижным шпинделем PN 1.6, 2.5, 4.0, 6.3, 10, 16, 25 МПа

-Клапан запорно-регулирующий односедельный фланцевый (КЗР) PN 1.6 МПа

-Клапан регулирующий односедельный/двухседельный фланцевый (РК) PN 1.6 Мпа.

На Российском рынке существует несколько крупных производителей аналогичной продукции:

1. ЗАО «ПО «Муромский завод трубопроводной арматуры», г. Муром;

2. ЗАО «Армагус», г. Гусь-Хрустальный;

3. ОАО «Благовещенский арматурный завод», г.Благовещенск;

4. ОАО «Юго-Камский Машиностроительный завод», Юго-Камск.

2.2 Финансово- экономический анализ деятельности предприятия

Анализ структуры товарооборота предприятия по основным группам реализуемой продукции (таблица 1).

Таблица 1. Анализ структуры товарооборота предприятия

Номенклатура продукции	2012г.	2013г.	2014г.	Изменение структуры, %
Тыс. руб	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб	%	2013г/ 2012г.	2014г./2013г.
Задвижки стальные клиновые	1256123	77,5	1409382	81,3	2178162	82,3	3,8	1,0
Задвижки стальные шиберные	129587	8,0	138657,6	8,0	190656	7,2	0	-0,8
Клапаны	234242	14,5	185553,4	10,7	274752	10,5	-3,8	-0,2
Итого	1619952	100	1 733 593	100	2 643 570	100

Из представленных данных видно, что наибольшую долю в структуре товарооборота занимают клапаны.

Рентабельность затрат выступает обобщающим показателем эффективности затрат — отношение прибыли к издержкам производства за определенный период (в торговле к издержкам обращения).

Таблица 2. Анализ показателей рентабельности

Показатель	Значение показателя	Норма
2013 г.	2014г.	2015г.
Рентабель­ность собст­венного капи­тала (коэффи­циент финан­совой рента­бельности)	0,3	0,4	0,3	Должна обеспечивать окупаемость вложенных в учреждение средств
Рентабель­ность реали­зации (коэф­фициент ком­мерческой рен­табельности)	0,2	0,2	0,15
Рентабель­ность текущих затрат	0,2	0,2	0,15	Динамика показателя может свидетельствовать о не­обходимости пересмотра цен или усиления контроля за себестои­мостью
Рентабель­ность инве­стированного (используемо­го) капитала	0,4	0,5	0,3

Из представленных данных видно, что все показатели рентабельности имеет незначительную тенденцию к снижению. Наиболее высокие значения показателей рентабельности наблюдались в 2014 году.

Наиболее ощутимое снижение показателя приходится на рентабель­ность собст­венного капи­тала и рентабель­ность инве­стированного (используемо­го) капитала.

2.3 Мероприятия по подготовке бизнес — планирования инвестиционных проектов в ООО «Гусар

На основе проведенной комплексной оценки КСП, необходимо разработать мероприя­тия организационного характера и провести расчеты с тем, чтобы оценить экономический эффект от предлагаемых меро­приятий. В работе рекомендуется выбрать одно или два направлений.

Совершенствование ассортиментной политики предприятия.

При формировании ассортиментной политики должен учитываться ряд факторов:

I. Текущие требования рынка;

2. Существующие тенденции на более развитых рынках;

3. Неудовлетворенные потребности покупателей;

4. Использование технологических возможностей предприятий и эко­номическая целесообразность.

Руководству завода необходимо поставить перед собой задачи, а именно:

• для развития обновлённой марки иметь сплочённую целеустремлённую управленческую группу, где каждый настроен на инновационные решения любых задач;
• использовать в своей производственной практике лучший отечественный и мировой опыт арматуростроения;
• закрепить в позиции бренда инновационную основу менеджмента компании;
• занять более значительную позицию на рынке, двигаясь от «периферии» ближе к Центру Рыночной Значимости;
• добиться признания качества выпускаемой заводом продукции на всей территории РФ;
• значительно расширить ассортимент выпускаемой продукции;
• найти новые схемы реализации продукции, удобные для прямых потребителей и выгодные заводу;
• привнести в деятельность компании больше сервисной составляющей;
• создать Технический Центр комплектации Гусар»;
• создать и постоянно развивать Сеть сервисно-логистических центров Гусар»;
• придать бренду Гусар» более современный стиль;
• создать на рынке нишу «Арматурный Завод Нового Типа» и занять в ней лидирующую позицию.

Собрать выдающуюся команду единомышленников, стремящихся достигнуть значительных результатов в деле арматуростроения. Предвосхищать ожидания наших клиентов и предоставлять им такие продуманные партнёрские решения, которые бы значительно облегчали нашим партнёрам процессы приобретения и эксплуатации нашей продукции. Добиться среди коллег, партнёров, потребителей и конкурентов признания нового статуса завода: «Арматурный Завод Нового Типа» Сделать инновационное производство образцом для российских арматурных компаний 21 века.

Для серьёзного арматурного производителя выпускать качественную продукцию – это норма. Для нас это уже является повседневным СТАНДАРТОМ. Сейчас прямым потребителям необходимы не только «качество» и «цена», но и разнообразные сервисные составляющие арматуры, важны сопровождающие услуги производителя, а именно:

• Возможность заказать любую комплектацию
• Быстрая обработка заказа
• Планируемый объём поставок
• Партнёрские схемы доставки готовой продукции
• Оперативная работа с рекламациями и т.д.

ООО Гусар» достиг такой стадии развития, когда можем предложить своим клиентам именно такой подход. Делать качественную арматуру умеет.

Только выбирая лучшее на каждом производственном этапе, удастся предлагать прямым потребителям лучшую арматуру.

• 1. Завод Гусар» — самое молодое арматурное производство в России, но руководство им осуществляется опытными людьми. Они создавали завод со дня основания. Значительный профессиональный опыт позволил избежать многих ошибок, которые мешают многим традиционным арматурным предприятиям интенсивно развиваться.
  2. Завод сразу же был оснащён современным оборудованием и всем необходимым для производства качественной арматуры
  3. На заводе изначально были реализованы следующие производственные принципы:
• главным критерием производства является качество выпускаемой продукции под маркой Гусар»
• те материалы, узлы или комплектующие которые нет возможности изготовить с необходимым качеством на самом заводе, изготавливаются в других местах, по качественному аутсортингу:
  1. Завод постоянно осваивает производство новых типов продукции
  2. В компании небольшой управленческий аппарат. Решения принимаются сразу первыми лицами, и заказы оперативно запускаются в производство. Таким образом, достигается сокращённый срок реализации заказа.
  3. Руководство завода стремится увеличивать объёмы не только за счёт расширения производства (штата сотрудников, производственных площадей, технических мощностей и т.д.), но и за счёт увеличения выработки каждого рабочего (уже сейчас по этому показателю завод превосходит многих своих конкурентов)

Одной из наиболее важных задач на данный момент является поднятие и закрепление имиджа, торговой марки ООО Гусар» на российском и мировом рынке трубопроводной арматуры.

С целью освоения новых рынков сбыта продукции нами был проведен анализ всех наших потребителей по географическому признаку, были получены следующие результаты по дефициту арматуры на территории России

С целью освоения новых рынков сбыта продукции был проведен анализ всех потребителей по географическому признаку, были получены следующие результаты по дефициту арматуры на территории России в 2015 г.

Таблица 3. Показатели потребности рынка в трубопроводной арматуре ООО «Гусар»

№	Города	Объем поставки в 2015 году, тыс. руб.
01.	Москва	450 000
02.	Санкт-Петербург	160 000
03.	Воронеж	162 000
04.	Екатеринбург	164 000
05.	Томск	162 000
06.	Иркутск	155 000
07.	Пенза	190 000
08.	Самара	100 000
09.	Сургут	250 000
10.	Ноябрьск	170 000
11.	Саратов	245 000
12.	Курган	218 000
13.	Прочие	225 000
	Всего	2611000

• При рассмотрении географической карты наших основных потребителей на территории России отсутствуют такие крупные промышленные регионы, как: Приморский край, Северный Кавказ, Краснодарский край, Новосибирск.
• В данный момент тщательно исследуются вышеназванные регионы. Так как эти области значительно удалены от нашего предприятия, то идеальным вариантом было бы открытие Технических центров комплектации ООО «Гусар».
• География поставок продукции на территории Ближнего зарубежья в 2016 г. таблица 4.

Таблица 4. Показатели объема поставки ближнего зарубежья

№	Республики	Объем поставки в 2016 году, тыс. руб.
01.	Беларусь	150 000
02.	Украина	30 000
03.	Казахстан	50 000
04.	Узбекистан	32 000
	ВСЕГО	262000

Вообще спрос на арматуру носит сезонный характер. Пик сезона это лето-осень, а зимой, как правило, идет значительный спад. Зима для арматурщиков очень тяжелое время. Очень важно достойно выдержать зиму, т.е. не отдавать продукцию по низким ценам, а постараться максимально приготовиться к сезону – работать на склад. Для этого необходимы свободные оборотные средства и привлеченные денежные средства – кредиты и займы, чтобы увеличить закупку материалов и выпуск продукции при низком объеме продаж.

Еще один острый вопрос – это исследование рынка материалов и комплектующих — поиск и привлечение более выгодных для нас поставщиков, ведь, как известно один из главных факторов конкурентоспособности – это снижение себестоимости выпускаемой продукции.

Для обеспечения использования продукции завода Гусар» на вновь строящихся объектах необходимо провести работу с проектными институтами, которых в России насчитывается более пятисот. Нужно составить график проведения во всех институтах презентации завода и выпускаемой им продукции. Предоставить техническую документацию, чертежи и технические условия для включения продукции завода в проекты.

Рынок трубопроводной арматуры динамично развивается. Постоянно появляются новые изделия аналогичные более старым, но опережающие их по техническим характеристикам, показателям энергоемкости, сроку службы и т.д.

В связи с этим на заводе постоянно проводится анализ спроса на арматурном рынке. В плане освоения новых видов продукции на первом месте стоят изделия, на которые в России недостаточная конкуренция и существует дефицит данных изделий на рынке.

Глава 3. Разработка бизнес-плана инвестиционного проекта

3.1.Резюме

В работе рассмотрена возможность замены универсального оборудования (вертикально-сверлильные станки, токарно-винторезные станки, токарно-карусельные станки) на станки с числовым программным управлением и обрабатывающие центры. Переход на современное и производительное оборудование позволит добиться повышения качества выпускаемой продукции, снижения себестоимости, снижения численности рабочих, увеличения в несколько раз количества обрабатываемых деталей (один обрабатывающий центр по производительности заменяет четыре токарно-карусельных станка).

Предприятие получит экономию за счет сокращения постоянных расходов и затрат на материалы, за счет организации собственного участка по производству литья.

На основании вышесказанного можно сделать выводы, что ООО «Гусар» может рассчитывать на инвестиции банков или фирм в виде лизинга или долгосрочных кредитов.

Расчеты экономической эффективности свидетельствуют об эффективности инвестиционного проекта, при норме дисконта 12,0 %.

Чистый дисконтированный доход (за 5 лет) выразится в сумме 80,1 млн. руб. Инвестиции в сумме 108 млн. руб. окупятся менее чем за 3,0 года (2,7 года)

IRR =19,5 %

Анализ интегральных показателей свидетельствует о том, что эффективность рассматриваемого инвестиционного проекта очень высока и он может быть принят к реализации

Индекс доходности = 1,73.

Таким образом, чистый дисконтированный доход равен нулю при ставке дисконтирования 19,5 %

В результате внедрения мероприятий по привлечению инвестиций ООО «Гусар» станет одним из крупных производителей в России.

3.2 Описание предприятия и отрасли

Полное наименование фирмы: Общество с ограниченной ответственностью «Гусевский Арматурный Завод», сокращенно ООО «Гуsар».

Юридический и фактический адрес: 601506, Владимирская область. г.Гусь-Хрустальный, ул.Транспортная,30.

Дата государственной регистрации: 31.10.2002г. основной государственный регистрационный .№ 1023300593436.

Уставный капитал предприятия составляет 35000,0 тыс. рублей. Учредители — физические лица. Доли в уставном капитале оплачены полностью.

Организация дочерних и зависимых фирм не имеет.

В конце октября 2004 года завод «Гуsар» стал Лауреатом Всероссийского конкурса Национального фонда «Российская марка». Сразу 4-м изделиям присвоен золотой знак качества «Российская марка», с вручением почетного пятиугольника и дипломов.

Теперь, предприятие имеет возможность использовать этот символ при выпуске продукции.

Одновременно, генеральному директору ООО «Гусар» Березкину Александру Александровичу, была вручена медаль «Российская марка» за большой личный вклад в разработку и изготовление продукции высокого качества.

Для выполнения производственных задач завод имеет 249 единиц металлообрабатывающего оборудования. В истекшем году производилась замена универсального оборудования на обрабатывающие центры. Это позволило значительно увеличить производительность и качество выпускаемой продукции, т.к. устраняется зависимость качества обработки от квалификации рабочего.

На Российском рынке существует несколько крупных производителей аналогичной нашей продукции:

1. ЗАО «ПО «Муромский завод трубопроводной арматуры», г. Муром;

2. ЗАО «Армагус», г. Гусь-Хрустальный;

3. ОАО «Благовещенский арматурный завод», г.Благовещенск;

4. ОАО «Юго-Камский Машиностроительный завод», Юго-Камск. Их продукция широко известна т.к. они не первый год на рынке арматуры и уже устойчиво стоят на ногах. По сравнению с продукцией других заводов наш продукт при приблизительно равных ценах имеет больший срок службы, что подтверждено тестовыми испытаниями нашей фирмы и несколькими независимыми тестовыми лабораториями, а также вся продукция производится только по классу «А». Использование уникальной технологии производства позволяет нашей продукции иметь лучшие показатели прочности и износостойкости.

Вся продукция сертифицирована, а завод становится одним из основных поставщиков предприятий Газпрома, уже заключены договора с ОАО «Урал Транс Газ»; ОАО «Казань Транс Газ»; ОАО «Сургут Транс Газ» и др.

3.3 Описание продукции (услуг)

ООО «Гусар» занимается производством трубопроводной арматуры. Это — задвижки из различных видов сталей (35Л, ХЛ, нержавеющая сталь) и клапаны запорно-регулирующие из чугуна. В настоящее время заводом освоено и производится 326 типоразмеров арматуры, давлением от 16 до 40 атмосфер, диаметром от 15 до 400мм.

Производство арматуры базируется на покупном литье, получаемом с нескольких литейных предприятий.

Сейчас на предприятии основное внимание уделяется клапану запорно-регулирующему 25ч945бр. Осень это сезон повышенного спроса на данное изделие, как впрочем, и на всю арматуру.

Клапан 25ч945бр предназначен для использования на тепловых станциях, центральных и индивидуальных тепловых пунктах, системах вентиляции тепличных хозяйств, а также в других областях народного хозяйства для автоматического регулирования тепловых процессов путем автоматического изменения пропускной способности, а также для работы в качестве запорного устройства.

Одной из наиболее важных задач на данный момент является поднятие и закрепление имиджа, торговой марки ООО Гусар» на российском и мировом рынке трубопроводной арматуры.

Повышение конкурентоспособности продукции за счет освоения новых рынков сбыта и освоение новых видов продукции.

Для увеличения объема производства потребуется расширение производственных мощностей.

С целью повышения конкурентоспособности предприятия, необходимо увеличить объем реализации трубопроводной арматуры за счет расширения ассортимента продукции.

В связи с этим очень важно для дальнейшего развития конкурентоспособности товара (прежде чем перейти к новому, его модификации, снятию с производства) попытаться выйти с ним на новый рынок сбыта.

В 2015 году освоить выпуск нового арматурного оборудования:

— Кран шариковый:

КШР- 300-4,0, P4,0-ЭП-Р-kv – 6000…;

КШР-500-2,5- P2,5-с 530х 8 (к-56)….;

— Клапан предохранительный:

ПКПУ-300-4,0-2,7-с325х8(к48)-С-УХЛ4-ПД…

ПКПУ-300-6,3-5,45-Ф-С-У4-000-сКОФ ГОСТ 12821-80(325х8)

СПУКП-1(2)-400-4,0-2,7-с426х8(К48)-С-УХЛ4-РД-9233788

Годовой объем продаж -17 ед., на сумму 87699, 3 тыс. руб.

Вышеуказанная продукция имеет высокую рентабельность и будет поставляться на более ответственные объекты. В настоящее время ведется работа по освоению задвижек диаметром 700, 800 мм, что позволит заводу «Гусар» занять более высокое место на рынке трубопроводной арматуры. Расширение номенклатуры позволит комплексно осуществлять поставки и полностью обеспечивать потребности заказчика.

3.4 Маркетинг и сбыт продукции (услуг)

В условиях рынка и сложившихся условиях хозяйствования ООО «Гусар» заинтересован в освоении новых рынков сбыта своей продукции, в продвижении на эти рынки услуг и продукции для максимального увеличения товарного и финансового оборота, скорейшего построения продуктивной и производственной системы комплексного обслуживания клиентов.

Для обеспечения решения этих целей и задач, стоящих перед предприятием, продолжает формироваться дилерская сеть, которая будет реализовывать продукцию ООО «Гусар» и увеличит конкурентоспособность выпускаемую трубопроводную арматуру,

Повышение конкурентоспособности продукции за счет освоения новых рынков сбыта и освоение новых видов продукции.

В решении задач повышения конкурентоспособности продукции с каждым годом все возрастающее значение приобретает проблема выбора, и освоения новых рынков сбыта. В связи с этим на любом предприятии очень важны аналитико-поисковые усилия в этой области. Новые рынки сбыта решающим образом могут изменить конкурентоспособность товара и рентабельность сбытовой деятельности. Понятно, что, внедряя товар на новый рынок, можно продлить жизненный цикл товара. Сезонные колебания в спросе могут способствовать успешной реализации одного и того же товара в различных точках планеты. А увеличение объема продаж на новых рынках позволит снизить издержки производства на единицу продукции, прежде всего за счет использования дешевой рабочей силы, достаточно низких уровней налогов и таможенных пошлин и ряда других факторов на новых рынках сбыта.

Реклама, как способ повышения конкурентоспособности.

Одной из наиболее важных задач на данный момент является поднятие и закрепление имиджа, торговой марки ООО Гусар» на российском и мировом рынке трубопроводной арматуры.

3.5 Производственный план

ООО «Гусар» — предприятие с бесцеховой структурой управления. В составе механосборочного производства функционируют службы главного механика, главного энергетика, ОТК и инструментального хозяйства. Производство арматуры базируется на покупном литье, получаемым с нескольких литейных предприятий.

Полный промышленный цикл обработки включает в себя следующие этапы:

— обрубка и зачистка литья;

— механическая обработка на токарном сверлильном и фрезерном оборудовании;

— наплавка уплотнительных поверхностей;

— мех, обработка и притирка уплотнительных поверхностей;

— изготовление комплектующих из проката и их обработка;

— сборка и испытание готовой продукции;

— покраска и упаковка.

Для серьёзного арматурного производителя выпускать качественную продукцию – это норма. Для нас это уже является повседневным стандартам.

Всего потребность рынка в трубопроводной арматуре на сумму 2873000 тыс руб., что выше, в сравнении с достигнутым уровнем реализации ООО «Гусар» в 2015 году

Общий объем реализации продукции в 2016году увеличится на 5 % к 2015 году;

В 2017 году на 10 % к 2016 году;

В 2018 году на 10 % к 2017 году

3.6 Организационный план

ООО «Гусар» имеет линейно-функциональную структуру управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Например, работа служб, управляющих производством, — показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей.

Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и другое; возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников; точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров); построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда.

Деятельность ООО «Гусар» организуется на основе планирования, сочетания единоначалия в решении вопросов служебной деятельности и коллегиальности при обсуждении, персональной ответственности каждого сотрудника за состояние дел на порученном участке работы и выполнение отдельных поручений.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и тому подобное. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджер должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджеру приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процес­сов, можно выделить пять групп функциональных процессов, кото­рые охватывают деятельность ООО «Гусар» и которые являют­ся объектом управления со стороны менеджмента.

Данными функ­циональными группами процессов являются следующие:

• производство;
• маркетинг;
• финансы;
• работа с кадрами;
• эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Все занятые на предприятии работники подразделяются по категориям: рабочие, руководители, специалисты и служащие таблица 5.

Таблица 5. Структура персонала предприятия*

Персонал	Количество работников, человек
2014 год.	%	2015 год.	%	2016 год.	%
Всего:	817	100	915	100	946	100
В том числе
Рабочие	703	86	795	86,9	830	87,8
Руководители	41	5	41	4,5	40	4,2
Специалисты	49	6	51	5,6	55	5,8
Служащие и МОП	24	3	28	3	21	2,2

* по данным предприятия

При численности 946 человек, ИТР составляют всего 95 человек. Все сотрудники очень коммуникабельны, мобильны и взаимозаменяемы.

На конец 2016 года численность работающих на предприятии составит 946 человек против 905 человек на начало года, средняя заработная плата за 2016 год вырастет до 27343 руб. в январе 2016 года 25678 руб.

3.7 Финансовый план

Необходимо рассмотреть возможность замены универсального оборудования (вертикально-сверлильные станки, токарно-винторезные станки, токарно-карусельные станки) на обрабатывающие центры. Переход на современное и производительное оборудование позволит добиться повышения качества выпускаемой продукции, снижения себестоимости, снижения численности рабочих, увеличения в несколько раз количества обрабатываемых деталей (один обрабатывающий центр по производительности заменяет четыре токарно-карусельных станка).

Таблица 6. Расчет суммы инвестиций

Оборудование, необходимое для увеличения мощности предприятия	Количество единиц оборудования	Стоимость единицы с учетом затрат на СМ и пусконаладочные работы тыс.руб.	Общие затраты тыс. руб.
1. Оборудование для механических цехов	10	1500	15000
2. Оборудование для сборочного цеха		3000	3000
3.Оборудование литейного участка			70000
Прочее оборудование			20000
Всего затрат			108000

Срок функционирования проекта -5 лет, в том числе с 0-го года — освоение инвестиций, с 1-го по 5-ой год — фаза реализации проекта.

Объем капитальных вложений составляет 108000 тыс. руб.

Доля кредита в инвестициях составляет 50%. Кредит предоставляется на пять лет. Плата за предоставленный кредит – 20 % годовых. Кредит погашается равными платежами с конца первого года реализации проекта.

Амортизация начисляется по линейному методу. Ликвидационная стоимость оборудования составляет 10% от его первоначальной стоимости. Прогнозируемая продажная стоимость выбывающего имущества на 10% больше его остаточной стоимости, которая учитывается в виде дохода в конце 5-го года проекта. А = (ОС – Л) /5

Таблица 7. Расчет амортизационных отчислений

Наименование	Полная балансовая стоимость	Сумма амортизации, тыс. руб.
1. Оборудование для механических цехов	15000	(15000-1500) /5 = 2700
2. Оборудование для сборочного цеха	3000	(3000 -300) /5 = 540
3.Оборудование литейного цеха	70000	(70000-7000 ) / 5 =12600
Прочее оборудование	20000	(2000-2000) = 360
Всего затрат	108000	16200

Налог на прибыль — 20%.

Номинальная ставка дисконтирования — 10 %.

Оценка экономического эффекта.

Движение денежных потоков (платежей и поступлений) представлено в таблице 17 . Показатели приведены с учетом дисконтирования дохода.

Инвестиции на приобретение оборудования:

54 млн. руб. – собственный капитал;

54 млн.руб. – долгосрочные кредиты банка.

Погасительный платеж начиная с 2016 года 10,8 млн. руб. в год до 2020 года

Выплаты % по кредиту:

2016- год 54 *0,20 = 10,8 млн. руб.

2017-й год — (54-10,8) * 0,20 = 8,64 млн. руб.

2018 -й год — ( 54 – 10,8*2 ) * 0,20 = 6,48 млн. руб.

2019 –год — (54 – 10,8*3) * 0,20 = 4,32 млн. руб.

2020 –й год — (54 – 10,8*4)*0,15 = 2,16 млн. руб.

Прирост переменная части себестоимости продукции с учетом роста объема производства по годам составит:

2016 год – 2233,57 * 0,82 *0,05 = 90,3 млн. руб.

2017 год – 90,3 * 1,1 = 99,3 млн. руб.

2018 и последующие годы — 99,3 * 1,1 = 109,3 млн. руб.

Прирост объем продаж по годам:

2016 год — 2643,6 *0,05 = 132,3 млн. руб.

2017 год – 132,3*1,1 =145,5 млн. руб.

2018 год – 145,5*1,1 = 160 млн. руб.

2019 год – 160 млн. руб.

2020 год – 160 млн. руб.

Прирост прибыли от реализации

2016 год – 132,3-90,3 = 42 млн. руб.

2017 год – 145,5-99,3 = 46,2млн. руб.

2018 год – 160-109,3 = 50,7 млн. руб.

2019 год – 50,7 млн. руб.

2020 год – 50,7 млн. руб.

Налог на прибыль

2016 год – 42 *0,2 = 8,4 млн. руб.

2017 год – 46,2 *0,2 = 9,2 руб.

2018 год –50,7*0,2 = 11,4млн. руб.

2019 год – 50,7 *0,2 = 11,4млн. руб.

2020 год – 50,7*0,2 = 11,4 млн. руб.

Таблица 8. Прогноз движения денежных средств

Наименование показателя	Значение показателей по годам, млн. руб.
2016	2017	2018	2019	2020
Прирост объема продаж	132	145,5	160	160	160
Переменные издержки	90,3	99,3	109,3	109,3	109,3
Дополнительная прибыль	42,0	46,2	50,7	50,7	50,7
Налоги	8,4	9,2	11,4	11,4	11,4
Амортизация	16,2	16,2	16,2	16,2	16,2
Кэш-фло от операционной деятельности	49,8	53,2	55,5	55,5	55,5
Приобретение активов	108	—	—	—
Собственный акционерный капитал	54	—
Заемный капитал	54	—
Выплата % по кредитам банка	10,8	8,6	6,5	4,3	2,2
Финансовый поток	39,0	44,6	49,0	51,2	53,3
Дисконтированный доход расход	39,0 -108	39,8	39,0	36,4	33,9
Сальдо по доходам По расходам	39,0 -108	78,8	117,8	154,2	187,8
Чистый дисконтированный доход (ЧДД)	-69	-29,2	+9,8	+46,2	+80,1

Показатели таблицы свидетельствуют об эффективности инвестиционного проекта, при норме дисконта 12,0 %.

3.8 Направленность и эффективность проекта

Чистый дисконтированный доход (за 5 лет) выразится в сумме 80,1 млн. руб. т.е. инвестиции в сумме 108 млн. руб. окупятся менее чем за 3,0 года (2,7 года) .

Т = 2 + 29,2 / 39 = 2, 7 года

IRR = Е1 NPV (E1) / NPV (E1) — NPV (E2) *( E2 –E1 )

E1 = 0,12

Е2 = 0,30

NPV (E1) = 9,8млн. руб.

NPV (E2) = — 13,8 млн.руб.

IRR = 12 + (30 — 12) * 9,8/(9,8 +13,8 ) = 19,5 %

IRR = 19,5 % > E = 12 %

Анализ интегральных показателей свидетельствует о том, что эффективность рассматриваемого инвестиционного проекта очень высока и он может быть принят к реализации

Индекс доходности 187 / 108 = 1,73.

Таким образом, чистый дисконтированный доход равен нулю при ставке дисконтирования 19,5 %

Срок окупаемости инвестиций — 2,7 года.

В результате внедрения мероприятий по привлечению инвестиций ООО «Гусар» станет одним из крупных производителей в России, по технологическим возможностям опережающим всех конкурентов в отрасли.

3.9 Риски и гарантии

Производство и сбытовая деятельность обеспечит инвестиций ООО «Гусар» достаточным объёмам финансовых ресурсов для выплаты процентов по кредиту и возврата основной суммы долга. Динамика нарастания чистой прибыли позволяет обеспечить возврат основной суммы кредита в запланированные сроки.

Проблема риска и дохода в производственной и финансовый деятельности предприятия является одной из главных. Для предприятия риск означает вероятность наступления неблагоприятного события, которое может привести к потери части его ресурсов, недополучения доходов в случае снижения объема производства или к появлению дополнительных расходов в результате производственной и финансовой деятельности.

Современная экономическая ситуация, в которой работают предприятия, неблагоприятные.

Мероприятия по страхованию риска:

— Действенный контроль за ходом производственного процесса;

— Чёткое календарное планирование и управление реализацией проекта;

— Систематическое изучение коньюктуры рынка;

— Соответствующая ценовая политика;

— Реклама;

— Страхование на технические риски;

— Создание сильной маркетинговой службы;

— Относительно низкое цена и высокое качество выпускаемой продукции и др.

Заключение

На основании исследования выявлено:

1. Инвестиции обеспечивают предприятию условия стратегического развития, а национальной экономике в целом – возможность модернизации и устойчивого развития.

2. Планирование инвестиций на предприятии предполагает принятие решений по следующему кругу проблем:

— формирование стратегии предприятия;

— оценка выбранной стратегии

— составление бизнес-плана;

— принятие решений об источниках финансирования мероприятий бизнес-плана и свободное планирование инвестиций.

4. Дана характеристика ООО «Гусар».

ООО «Гусар» — предприятие с бесцеховой структурой управления. В составе механосборочного производства функционируют службы главного механика, главного энергетика, ОТК и инструментального хозяйства. Производство арматуры базируется на покупном литье, получаемом с нескольких литейных предприятий.

Для выполнения производственных задач завод имеет 229 единиц металлообрабатывающего оборудования. В истекшем году производилась замена универсального оборудования на обрабатывающие центры. Это позволит значительно увеличить производительность и качество выпускаемой продукции, т.к. устраняется зависимость качества обработки от квалификации рабочего.

Рынок трубопроводной арматуры динамично развивается. Постоянно появляются новые изделия аналогичные более старым, но опережающие их по техническим характеристикам, показателям энергоемкости, сроку службы и т.д.

В связи с этим на заводе постоянно проводится анализ спроса на арматурном рынке.

Основываясь на результатах диагностики деятельности ООО «Гусар», были выбраны следующие направления, которые в наибольшей степени подходят данному предприятию.

Увеличение объема производства продукции может быть достигнуто в случае увеличения мощности предприятия.

ООО «Гусар» имеет достаточно площади, необходимой для расширения производства.

В работе рассмотрена возможность замены универсального оборудования на обрабатывающие центры. Переход на современное и производительное оборудование позволит добиться повышения качества выпускаемой продукции, снижения себестоимости, увеличения в несколько раз количества обрабатываемых деталей (один обрабатывающий центр по производительности заменяет четыре токарно-карусельных станка).

На основании вышесказанного можно сделать выводы, что ООО «Гусар» может рассчитывать на инвестиции банков или фирм в виде лизинга или долгосрочных кредитов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31 июля 1998 г. № 145-ФЗ (ред. от 26.12.2014, с изм. от 08.03.2015) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.03.2015).
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ (в редакции от 06.04.2011 г.)
3. Гражданский кодекс Российской федерации (часть вторая) от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ (с изменениями на 29 июня 2015 года, редакция, действующая с 1 июля 2015 года).
4. Авраменко. Новые формы инвестиций в условиях переходной экономики. / Экономист. №3, 2015
5. Анискин Ю.П., Бударов А.Ю., Попов А.Н., Привалов В.В. Управление инвестиционной активностью.- М.: ИКФ Омега-Л, 2013. -100 с.
6. Бизнес-планирование: Полное руководство / Колин Барроу, Пол Барроу, Роберт Браун. — М.: ФАИР — ПРЕСС, 2014.-352 с.
7. Бизнес-планирование: Учебник/Под. Ред. В.М.Попова и С.И.Ляпунова.-М.: Финансы и статистика, 2012.-414 с.
8. Бликян Р.М., Сурков Р.Е. Регулирование внешнеэкономической деятельности региона.- Владимир:Транзит-Х,2011.- 181 с.
9. Вахрин П.И. Инвестиции: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2015. – 384 с.
10. Виленский П.Л., Лившиц В.К., Орлова Е.Р., Смолян С.Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов.-М., 2013 – 325 с.
11. Газман В.Д. «Лизинг: теория, практика, комментарии».-М., 2013.-325 с.
12. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Бизнес-план: методика разработки 25 реальных образцов бизнес-плана. — М.: «Ось — 89», 2013.-526 с.
13. Дубровин, И.А. Бизнес-планирование на предприятии: Учебник. — М.: Дашков и К, 2013. — 432 c.
14. Зарубина Е.С. Эффективные управления привлечения инвестиций в сферу жилищного строительства.-М.: Юркнига, 2014.-155с.
15. Инвестиции: учеб./ С.В. Валдайцев, П.П. Воробьев [и др.]; под ред. В.В. Ковалева, В.В. Иванова, В.А. Лялина. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. – 440 с.
16. Инвестиции: учеб. пособие / Л.Л. Игонина: под ред. д-ра экон. наук, проф. В.А. Слепова. – М.: Экономистъ, 2014 – 478 с.
17. Куницына, Н.Н. Бизнес-планирование в коммерческом банке: Учебное пособие. — М.: Магистр, 2009. — 383 c.
18. Лопарева, А.М. Бизнес-планирование: учебно-методический комплекс. — М.: Форум, 2011. — 176 c.
19. Лосев, В. Как составить бизнес-план.: Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2013. — 208 c.
20. Любанова, Т.П. Сборник бизнес-планов. Методика и примеры: Учебное и научно-практическое пособие. — М.: ИКЦ МарТ, МарТ, 2008. — 408 c.
21. Морошкин, В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие. — М.: Форум, 2012. — 288 c.
22. Орлова, Е.Р. Бизнес-план: Методика составления и анализ типовых ошибок. — М.: Омега-Л, 2013. — 168 c.
23. Орлова, П.И. Бизнес-планирование: Учебник. — М.: Дашков и К, 2013. — 284 c.
24. Петухова, С.В. Бизнес-планирование: как обосновать и реализовать бизнес-проект: Практическое пособие. — М.: Омега-Л, 2013. — 171 c.
25. Романова, М.В. Бизнес-планирование: Учебное пособие. — М.: ИД ФОРУМ, ИНФРА-М, 2012. — 240 c.
26. Станиславчик, Е.Н. Бизнес-план: Управление инвестиционными проектами. — М.: Ось-89, 2009. — 128 c.
27. Стрекалова, Н.Д. Бизнес-планирование: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2013. — 352 c.

Разработка бизнес-плана инвестиционного проекта предприятия на примере ООО ‘Бонот’

Курсовая
работа

Разработка
бизнес-плана инвестиционного проекта предприятия на примере ООО «Бонот»

Содержание

Введение

. Теоретические основы
бизнес-планирования на предприятиях

.1 Сущность, виды, принципы
бизнес-планирования

.2 Структура бизнес-плана

.3 Оценка эффективности
инвестиционных проектов

. Разработка бизнес-плана
инвестиционного проекта

.1 Резюме

.2 Описание предприятия и отрасли

.3 Рыночные исследования и анализ
сбыта

.4 Организационно-производственный
план

.5 Финансовый план

.6 Анализ рисков

Выводы

Список литературы

планирование бизнес риск инвестиционный проект

Введение

В предпринимательской деятельности невозможно
добиться успеха, если не заниматься последовательным планированием своей
деятельности и не собирать и анализировать информацию о состоянии рынков
целевой ориентации, состояния конкурентной базы, а также оценивать свои
возможности и будущее развитие.

Предпринимательство, в настоящее время выступает
в различных формах, однако существуют определенные, базисные положения, которые
можно применить к любому виду деятельности, и которые необходимы для того,
чтобы заранее можно было оценить и провести подготовительные работы, с целью
снижения негативных последствий кризисных ситуаций и проблем.

Современное состояние бизнеса, в основу его
ведения, ставит проблематику обретения инвестиций, в том числе и из-за рубежа.
Для выполнения таких задач, в первую очередь необходимо предоставить инвесторам
аргументы и обоснованные предложения. Как раз такая, целеориентация и присуща бизнес-планированию,
в форме бизнес-плана.

Бизнес-план — это действующий инструмент
предпринимательской деятельности, который фиксирует способности предприятия к
развитию и алгоритм достижения целей и задач. Правильно разработанный
бизнес-план дает возможность движения вперед, завоевать устойчивое положение в
агрессивной конкурентной среде, в настоящее время и на перспективу.

При этом, надо четко представлять, что
бизнес-план — это документ постоянного действия, который предполагает
корректирование позиций и систематическое обновление, в зависимости от
состояния внутренней и внешней среды организации.

Анализируя литературные источники по
проблематике бизнес-планирования, можно сказать, что бизнес-план — это
результат организационной и исследовательской работы субъекта хозяйствования,
целеориентация которого направлена на изучение состояния и деятельности
предприятия в определенном сегменте рынка и в определенных экономико-социальных
и общественно-политических условиях.

Это дает возможность считать, что анализ проблематики
связанной с бизнес-планированием инвестиционных проектов представляет собой
крайне актуальную задачу, что и является стимулом к проведению дальнейших
исследований.

Целью курсовой работы является —
совершенствование знаний по теории бизнес-планирования и приобретение навыков
самостоятельной деятельности в познании теоретических основ и умений в
составлении бизнес-планов предприятий.

Объект исследования — бизнес-план
инвестиционного проекта на ООО «Бонот»

Предмет исследования — процесс и этапы составления
бизнес плана предприятия.

Актуальность, цель исследования курсовой работы,
дает возможность выделить рад задач, которые необходимо выполнить в ходе работы
над курсовым проектом. К можно отнести:

изучение теоретических основ бизнес-планирования
на предприятиях;

проанализировать способы оценки эффективности
инвестиционных проектов;

разработать бизнес план инвестиционного проекта;

обобщить материалы исследования и сделать
выводы.

В процессе работы была использована, научная и
учебная литература по проблематике бизнес-планирования, в целом по экономике
субъектов хозяйствования, финансам и планированию на предприятии,
финансово-экономическому анализу. Также была использована нормативно-правовая
база, которая определяет процессуальные основы бизнес-планирования.

1.
Теоретические основы бизнес-планирования на предприятиях

1.1
Сущность, виды, принципы бизнес-планирования

Отечественная научная литература несет в себе
многообразие определений бизнес-плана, однако приведем лишь некоторые из них,
которые отражают его сущность, хотя немного отличаются друг от друга:

«Бизнес-план представляет собой документ
внутрифирменного планирования, излагающий все основные аспекты планирования
производственной и коммерческой деятельности предприятия, анализирующий
проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяющий способы
решения финансово-хозяйственных задач».

«Бизнес-план — объективная оценка собственной
предпринимательской деятельности предприятия, фирмы и в то же время необходимый
инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка
и сложившейся ситуацией».

«В рыночной экономике бизнес-план является
рабочим инструментом и для вновь создаваемых и для действующих фирм,
используемым во всех сферах предпринимательства».

«Бизнес-план — это программа действий
предпринимателя, обоснованная целевым анализом конъюнктуры рынка, инвестиций,
товаров, услуг, собственных задач и ресурсов».

Эти определения прямо указывают на то, что с
одной стороны — оценивает внутреннее состояние предприятия, а с другой —
проводится оценка внешней среды организации. Бизнес-план, представляет собой
программу действий субъекта хозяйствования, инструментов организации ежедневной
деятельности в направлении реализации и создания проектов и инвестиционных
решений. Бизнес-план не теряет актуальности как для вновь созданных субъектов
хозяйствования, так и для фирм с длинной историей предпринимательской
деятельности.

Бизнес-план является традиционным для рыночной
экономики документом, без которого в сфере бизнеса не предпринимаются никакие
сколько-нибудь серьезные действия.

Отчасти, бизнес-план выражает формальную сторону
системного подхода в отношении планирования, своего рода подтверждение
экономической целесообразности правильности выбора пути развития определение
возможных источников финансирования этих путей и оценки предполагаемых
результатов.

Специалисты по составлению бизнес-планов
считают, что в России наиболее востребованы следующие виды бизнес-планов:

. Стратегический бизнес-план — сначала
анализируется деятельность компании, со всеми ее сильными и слабыми сторонами,
затем выделяются основные направления развития компании, устанавливаются цели
деятельности и, на основании, всего этого — вырабатывается стратегия развития
компании, чтобы максимально использовать ее потенциал.

. Бизнес-план финансового оздоровления — этот
вид бизнес-плана используется в условиях кризиса компании, когда необходимо
принять меры по ее выводу из трудного положения. В данном случае вырабатывается
такой план, который требует решительных и быстрых действий.

. Бизнес-планы коммерческих проектов и
коммерческих сделок — вырабатываются для решения конкретных задач, например —
поиск новых рынков сбыта, выявление новой ниши продукта, вытеснение конкурента
и т.д.

Способствуют снижению уровня рисков и повышению
производительности от каждой конкретной сделки, а также сбалансированности
компании в целом. В данном виде плана необходимо уделить внимание тому, как, и
в течение какого времени, вложенные средства будут использоваться.

. Инвестиционный бизнес-план — это самый трудный
вид бизнес-плана, т.к. чаще всего он составляется под использование заемных
средств. Здесь очень важно оценить финансовую привлекательность объекта либо
результат сделки, который должен соответствовать объему вложенных средств.
Риски должны быть все, по возможности, учтены и запланированы, т.е. сведены к
минимуму. Инвестиционный план — это, скорее, финансовый план с описанием рисков
и способов их страхования, в том числе и в форме залога. В этом виде плана —
самое главное, описать, как будут возвращаться вложенные финансовые средства.

Составление бизнес-плана позволяет решить
следующие задачи:

охарактеризовать идею бизнес-процесса;

выявить направления стратегического
целеориентирования;

построить график работы и определить конечные
сроки;

разработать стратегические направления
реализации проекта;

порядок совершения контрольных действий;

рассчитать затратную часть реализации, а также
рентабельность и возможность получения прибыли;

предложить формы финансирования проекта;

 выявить критические
стороны проекта и составить план мероприятий по снижению таких проблем.

Рассмотрим основные принципы составления
бизнес-плана.

. Принцип
единства предполагает системный характер планирования. Понятие «система»
означает:

— взаимосвязь
между подразделениями;

— наличие
единого направления развития подразделений, нацеленного на основные задачи
предприятия. Единое направление плановой деятельности, общность целей всех
подразделений становятся возможными в рамках вертикального единства фирмы;

— существование
совокупности элементов (подразделений).

. Координация
планов отдельных подразделений выражается в том, что:

— нельзя
эффективно планировать деятельность одних подразделений вне связи с другими
(например, цехов основного производства без увязки с работой транспортного,
ремонтного, энергетического и складского хозяйства);

— любые
изменения в планах одних структурных единиц должны быть отражены в планах
других. Следовательно, взаимосвязь и одновременность — ключевые черты
координации бизнес-планирования на предприятии.

. Принцип
участия означает, что каждый сотрудник должен быть участником плановой
деятельности независимо от должностных обязанностей.

. Принцип непрерывности заключается в том, что:

— процесс
планирования осуществляют систематически в рамках установленного цикла;

— разработанные
планы непрерывно сменяют друг друга (план закупок — план производства — план по
маркетингу — план движения денежных средств).

В то же время неопределенность внешней среды и
наличие непредусмотренных изменений внутренней обстановки требуют корректировки
и уточнения планов корпорации.

. Принцип
гибкости тесно связан с предыдущим и заключается в придании планам и процессу
планирования в целом особенности изменять свою направленность в связи с
наступлением непредвиденных обстоятельств. Поэтому планы должны содержать так
называемые «резервы безопасности» (производственных мощностей, ресурсов и
т.д.).6.
Принцип
точности предполагает, что внутрифирменные планы должны быть детализированы и
конкретизированы в той степени, в какой позволяют внутренние и внешние условия
деятельности компании.

Рассмотрим основные проблемы современного
бизнес-планирования:

Рис.1.1 — Основные
принципы бизнес-планирования

1. Нет
единых подходов к стандартизации формы бизнес-плана, что зачастую приводит к
непониманию сторонами особенностей конкретного предприятия.

. Недостаток
информационного обеспечения, особенно внутренних финансовых норм и нормативов.

. Трудности с гарантиями от внешних инвесторов.

. Пока
еще значительная стоимость разработки бизнес-плана.

. Отсутствие гарантий в получении финансирования
под бизнес-план, даже если в основе его лежит хорошая идея, а за ним стоит
коллектив профессиональных менеджеров.

 Обобщая
вышесказанное, внутрифирменное планирование является неотъемлемой частью любого
предприятия, независимо от его размера. Бизнес-план — это стартовая точка и
базис плановой и исполнительской деятельности предприятия, единый источник
стратегической информации о нем. Бизнес-план прямо воздействует на все
результаты работы предприятия.

1.2
Структура бизнес-плана

Структурная форма бизнес плана не имеет четких
законодательных рамок, что в свою очередь не дает возможность подойти
унифицировано к его разработке различными субъектами хозяйственной деятельности.
В таких случаях структура бизнес-плана ставится в зависимость от специфики
бизнеса, целеориентации бизнес-плана и требований к его составлению.

Структура бизнес-плана, или его основные
разделы, одинаковы и для обоих вариантов представления бизнес-плана — кратком
резюме или развернутом и всестороннем варианте. Разница между ними только в
объеме информации — резюме, в отличие от полного варианта содержит только
основную информацию и выводы. Структура бизнес-плана зависит от цели его
написания, того, для чего он предназначен — для получения кредита, привлечения
инвестора, предварительной оценки проекта или внутрифирменного планирования. На
рис. 1.1 отражена типовая структура бизнес-плана.

Рассмотрим более подробно разделы бизнес-плана.

Резюме проекта — представляет собой основные
положения, суть, «выжимки» из проекта, его основные выводы. Цель резюме —
заинтересовать инвестора и заставить его подробнее ознакомиться с содержанием
бизнес-плана. Объем резюме обычно составляет 2-3 страницы текста, который
должен быть составлен простыми словами без использования терминологии и
простыми предложениями. Оно должно показать инвестору выгодность и
перспективность вложений в представляемый инвестиционный проект.

Рис.1.1 Структура бизнес-плана

Описание субъекта хозяйствования — представляет
собой информацию о субъекте хозяйствования, который создает проект
инвестирования, полную информацию о нем, сведения о высшем менеджменте
предприятия, истории деятельности, организационной структуре, продукции и том
месте, которое занимает предприятие на своем рынке.

Описание продукта или услуги — включает
информацию о продукте или услуге, его основных характеристиках, основных
потребителях, потребительских свойствах товара, отличиях от существующих
аналогов, информацию о патентах и лицензиях. В этом разделе также производится
сравнение ее с продукцией конкурентов, анализируются планы развития
производства.

Маркетинговый план — содержит информацию об
имеющихся на рынке товарах, продукции конкурентов, сравнение характеристик и
потребительских качеств товаров конкурентов и предлагаемого продукта,
информацию о наименовании конкурентов и их реквизиты, цены конкурентов и их
стратегию продвижения товаров.

Стратегия продвижения товара — определение
рыночного сегмента, в котором действует хозяйственная единица, категориальный
аппарат потребительской базы, его расположение, как и какими методами, будет
происходить реализация продукции. Стратегические направления рекламной
деятельности, затратной части, ценовой и кредитной политики при работе с
потребительской базой. Часто обращают внимание на то, что это является слабым
местом бизнес плана.

Производство — в случае, если это
производственное предприятие, включает информацию о технико-технологической структуре
производства, мотивационной стороне ее выбора, схеме работы. Если
предполагается реконструкция или строительство, то приводится описание
строительных решений и расчеты затрат на реконструкцию или строительство. В
разделе приводятся расчеты потребности в материалах и сырье на производство
продукции, затраты на их закупку, анализ поставщиков, затраты на обслуживание и
плановые ремонты оборудования.В случае, особенно если специфика производства
того требует, приводится информация о необходимости приобретения лицензий и
прочих разрешений, требования по технике безопасности труда.

В случае, если это торговое или обслуживающее
предприятие, раздел включает значительно больший объем информации о
поставщиках, их оценке и выборе, потребностях в конкретных товарах и их
группах, методах закупки, потребностях в складских и торговых помещениях, их
географическом местоположении и наличии спроса на предлагаемые товары в каждой
торговой точке и по каждому товару. По поставщикам также приводится информация
о их местонахождении, дается их краткая характеристика и приводятся реквизиты.

План по персоналу — в этом разделе приводится
информация о потребности в персонале, его количестве и квалификации, анализ
рынка труда по каждой позиции работников, приводятся расчеты затрат на оплату
труда персонала, его социальное обеспечение, методы стимулирования и обучение.

Организационная структура и управление —
содержит схему организационной структуры управления предприятием, информацию о
количественном и качественном составе подразделений предприятия, требования к
его квалификации, расчет затрат на оплату труда, социальное обеспечение и
стимулирование труда управляющего персонала.

В случае реорганизации или вновь создаваемого
предприятия дается информация о форме собственности предприятия, его основных
или предполагаемых акционерах, их реквизиты, доли в капитале предприятия,
процесс принятия решений и принципы управления.

Финансовый план — самая важная часть
бизнес-плана с практической точки зрения, он показывает, какие финансовые ресурсы
потребуются для реализации инвестиционного проекта и в какие периоды времени, а
также отдачу от проекта при заданных исходных данных и верности выводов
маркетингового исследования.

При необходимости может быть представлен график
погашения кредитов и уплаты процентов; сведения об оборотном капитале с
указанием изменений и исходных посылок в течение срока кредита; предполагаемый
график уплаты налогов.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод,
что структура бизнес-плана определяется, прежде всего, целью составления
бизнес-плана, а также связана с характером бизнеса и масштабами предприятия.
Основными разделами бизнес-плана являются маркетинговый, организационный,
производственный и финансовые планы, а также оценка рисков.

1.3
Оценка эффективности инвестиционных проектов

Международная практика оценки эффективности
инвестиций существенно базируется на концепции временной стоимости денег и
основана на следующих принципах:

эффективность использования инвестиционных
ресурсов оценивается способом сопоставления потоков денежных средств, который
образуется в ходе процесса осуществления инвестиционной деятельности, в том
числе и на начальных этапах. При этом, эффективным, проект признается только
тогда, когда он дает возможность возвратить начальный капитал, вложенный в
проект и даст доходность для лиц давших капитальные вложения.

инвестиционные ресурсы в равной степени, как и
финансовые потоки, приводятся к настоящему времени или указанному году для
расчета.

Дисконтирование инвестиционных вложений и
потоков денежных средств происходит в соответствии со ставками дисконтирования,
определение которых напрямую зависит от особенностей проектов инвестирования.
Определяя ставку дисконтирования, принимается во внимание структурная
характеристика инвестиций и стоимостные границы составляющих финансовых
ресурсов.

Экономическая сущность методологии оценки
инвестиций заключается в том, что инвестиционные ресурсы, изначально генерируют
потоки денежных средств и инвестирование признается эффективным лишь в том
случае, если эти потоки имеют достаточный характер для возврата ресурса и
получения отдачи на вложенный капитал.

Наиболее распространены следующие показатели
эффективности капитальных вложений:

дисконтированный срок окупаемости (DPB).

чистое современное значение инвестиционного
проекта (NPV),

внутренняя норма прибыльности (доходности,
рентабельности) (IRR),

Данные показатели, равно как и соответствующие
им методы, используются в двух вариантах:

для определения эффективности независимых
инвестиционных проектов (так называемая абсолютная эффективность), когда
делается вывод о том принять проект или отклонить;

для определения эффективности взаимоисключающих
друг друга проектов (сравнительная эффективность), когда делается вывод о том,
какой проект принять из нескольких альтернативных.

Денежный поток (CF) — основной показатель,
который рассчитывается как разность между всей суммой поступлений и всей суммой
выплат, имевших место за определенный период [12,с.151]:

,(1.1)

где:- все поступления за период;

С — все расходы за период без учета капитальный
вложений.

Дисконтирование позволяет определить нынешний
(текущий) денежный эквивалент суммы, которая будет получена в будущем. Расчет
текущей стоимости будущих доходов определяется по формуле [12,с.152]:

,(1.2)

где:- сегодняшняя (текущая) стоимость; — будущая
денежная сумма (будущая стоимость);- норма доходности;- число лет, за которые
происходит суммирование доходов.

Основные показатели эффективности инвестиционного
проекта.

Чистый приведенный доход (NPV) — сумма
дисконтированных денежных потоков за все периоды реализации проекта, считая от
даты начала вложений. Измеряется в денежных единицах. Метод NPV основан на
сопоставлении величины исходной инвестиции (IC) с общей суммой дисконтированных
денежных поступлений.

если инвестиционные проекты имеют многолетние
первоначальные инвестиции, то формула расчета NPV имеет вид[15,с.168]:

,(1.3)

где: CF — денежные потоки в соответствующие
периоды;- первоначальные инвестиции в соответствующие периоды;- стоимость
(цена) капитала;- количество лет реализации проекта.

если первоначальные инвестиции осуществляются
одномоментно, в начале первого периода, то формула имеет вид [15,с.169]:

.(1.4)

Если NPV > 0, то проект следует принять;<
0, то проект следует отвергнуть;= 0, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

Индекс прибыльности (PI) — характеризует отдачу
на 1 руб. первоначальных вложений. Рассчитывается по формуле [17,с.201]::

.(1.5)

Если PI > 1, то проект следует принять;<
1, то проект следует отвергнуть;= 1, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

В отличие от чистого приведенного дохода индекс
прибыльности является относительным показателем, он характеризует эффективность
вложений — чем больше значение этого показателя, тем выше отдача каждого рубля,
инвестированного в данный проект.

Внутренняя норма прибыльности (IRR) — показывает
запас финансовой прочности рассматриваемого инвестиционного проекта, измеряется
в процентах. Под внутренней нормой прибыльности понимают такое значение ставки
дисконтирования r, при которой NPV проекта равен нулю.может быть определен
графическим методом или по формуле [17,с.203]:

,(1.6)

где:₁— значение ставки
дисконтирования, при которой NPV > 0;₂— значение ставки
дисконтирования, при которой NPV < 0.

Если IRR не ниже цены капитала, проект следует
принять.

Срок окупаемости (РР) — это время, за которое поступления
от производственной деятельности предприятия покроют затраты на инвестиции.
Срок окупаемости измеряется в годах. Срок окупаемости может определяться на
нарастании дисконтированных денежных потоков до момента покрытия капитальных
вложений [20,с.127]::

,(1.7)

где:- количество лет, предшествующих году начала
окупаемости инвестиционного проекта;- объем первоначальных инвестиций;-
денежные потоки по годам;+1 — денежный поток в год начала окупаемости вложений.

Таким образом, для оценки эффективности
инвестиционных проектов применяется ряд показателей, чтобы была возможность
оценить его с разных позиций и точек зрения. Ни один из перечисленных
показателей нельзя применять в одиночном варианте для оценки инвестиционных проектов.

2.
Разработка бизнес-плана инвестиционного проекта ООО «Бонот»

2.1
Резюме

Для разработки программы по повышению
эффективности производственной системы предприятия и оптимизации затрат
субъекта хозяйствования, для привлечения потенциальных потребителей —
руководством предприятия было принято решение по установке нового комплекса по
очистке и первичной переработке молока.

Данное решение было принято в виду того, что
одним из актуальных направлений работы всех российских предприятий молочной отрасли
является повышение эффективности деятельности и снижения затрат производства по
всей цепочке деятельности на предприятии. Особенно это становится актуальным в
условиях кризиса, который охватил мировую экономику.

Работа нового комплекса по первичной переработке
и очистке молока позволит снизить себестоимость продукции и энергетические
затраты, повысить ее качество, в том числе и санитарные и потребительские
характеристики. Кроме этого, такая реорганизация приведет к созданию новых
рабочих мест и увеличения степени социальной защищенности работников
предприятия. И, немаловажно, установка комплекса позволить повысить
эффективность хозяйственной деятельности за счет увеличения выпуска продукции
по всем направления деятельности. Также, будут увеличены налоговые платежи в
бюджет всех уровней и отчисления в фонды социального страхования, что позволит
укрепить финансовое положение органов местного самоуправления и структур
управления более высокого уровня.

Установка комплекса будет происходить на
территории завода и дополнительных разрешений на строительство и выделения
земельного участка не потребуется.

Итак, назначение комплекса для очистки и
первичной переработки молока:

прием молока с мест закачки;

предварительный отстой;

фильтрация;

аэрация;

распределение по видам производства;

слив продуктов очистки и отправка в
распределители.

Установка комплекса по очистке и первичной
переработке молока также позволит сократить территорию, которая ранее
использовалась для хранения молока, получить дополнительное сырье первичной
переработки для поставки на животноводческие комплексы, снизить загрузку
очистных сооружений.

2.2
Описание предприятия и отрасли

Сельское хозяйство как составляющая экономики
страны — одна из тех отраслей, состояние которой определяет фундаментальные
основы существования социальных структур общества. Поэтому сельское хозяйство
играет важнейшую роль в национальной экономике Российской Федерации. В ВВП
страны часть аграрный сектор представляет более 10% всего производимого,
количество трудоспособного населения в этом секторе составляет 10%,
используется пятая часть всех основных фондов.

Характерными чертами современного состояния
сельскохозяйственного рынка России является то, что как целостная структура в
составе национальной экономики он только формируется. В отличие от экономически
развитых стран подавляющую часть стоимости конечной сельскохозяйственной
продукции нашего государства создает именно сельское хозяйство в силу того, что
эта отрасль еще в полной мере не расчленена на составляющие, потому что
аграрное производство не обособленно в отдельную отрасль комплекса.

Одним из последствий экономического кризиса
охватившего, в том числе и аграрную сферу, стало то, что потенциал
агропромышленного комплекса используется только на треть, а значительная часть
продукции сельского хозяйства производится на приусадебных участках жителей
села и на участках земли, выделенных городским жителям, и служит средством
выживания значительной части населения в условиях высокого уровня безработицы,
неполной занятости, невыплат заработной платы и как следствие — массовой
бедности. Современному состоянию уровня развития сельского хозяйства России
присущий непоследовательный и несистемный переход от административно-командной
системы ведения хозяйства к рыночным отношениям.

Но, в тоже время, экономические возможности
аграрного сектора России используются не полностью. Аграрный сектор
обеспечивает около 40% фонда потребления населения, занимает второе место среди
секторов экономики в товарной структуре экспорта и остается практически
единственной отраслью, которая много лет подряд обеспечивает позитивное
внешнеторговое сальдо. Невзирая на определенные достижения в развитии аграрной
сферы, в России еще много вопросов ожидают решения.

Особо остро вопросы развития стоят в молочной
промышленности. Последнее время наметились тенденции к повышению спроса
населения на молочную продукцию, которая имеет устойчивый характер (рис.2.1).
Поэтому, предприятия молочной промышленности, предпринимают меры к повышению
эффективности финансово-хозяйственной деятельности, за счет введение в оборот
предприятия новых мощностей. Не стоит в стороне от таких процессов и ООО
«Бонот».

Общество с ограниченной ответственностью ООО
«Бонот» создано 14 марта 2001 года в соответствии с целевым предназначением
предприятия и предпринимательской деятельности — получение прибыли и
удовлетворение потребностей установленных в процессе функционирования
социально-общественных отношений.

Рис.2.1 — Динамика роста производства молока в
Российской Федерации

ООО «Бонот» осуществляет деятельность на рынке
молочных продуктов по таким видовым направлениям:

изготовление пастеризованного молока;

изготовление сгущенного молока;

изготовление масла и сопутствующей ему
продукции;

производство сырной продукции;

реализация отходов производства для
сельхозпроизводителей.

Динамика финансово-экономических показателей
субъекта хозяйствования, за последние 4 года растет. Валовая прибыль
предприятия в 2012 году, по сравнению с 2011 возросла на 15%. Поэтому,
установка нового комплекса по очистке и первичной переработке молока
соответствует стратегической линии развития отрасли, стабильности развития ООО
«Бонот» и требованиям расширения производства продукции предприятием.

2.3
Рыночные исследования и анализ сбыта

Основными потребителями продукции ООО «Бонот»
являются:

) Торговые сети:

а) «Арена»;

б) Сеть супермаркетов «Олвитис»;

в) Снабженческо-сбытовые предприятия,обслуживающие
учреждения образования (госзаказ);

г) Население, через собственную торговую сеть.

В связи с этим, всех потребителей можно
классифицировать по ряду демографических критериев, которые приведены в таблице
2.1.

Таблица 2.1 — Критерии разделения потребителей
на категории

Критерий	Степень влияния
Пол	Не значительное
Возраст	Не значительное
Географическое положение	Большая
Мобильность	Большая
Дифференциация доходов	Большая
Семейное положение	Не влияет

В процессе хозяйственной деятельности
предприятие закупает продукцию у населения, фермерских хозяйств,
сельскохозяйственных предприятий государственной, коллективной формы
собственности. На предприятии имеется своя автомобильная база, которая в своем
распоряжении насчитывает около 20 автомобилей предназначенных для перевозки
молока. С отдаленными поставщиками договора подписываются на условиях доставки
сырья своим транспортом.

Предприятие не имеет проблем со сбытом продукции
и доставкой сырья.

2.4
Организационно-производственный план

Для разработки программы по повышению
эффективности производственной системы предприятия и оптимизации затрат
субъекта хозяйствования, для привлечения потенциальных потребителей —
руководством предприятия было принято решение по установке нового комплекса по
очистке и первичной переработке молока.

Данное решение было принято в виду того, что
одним из актуальных направлений работы всех российских предприятий молочной
отрасли является повышение эффективности деятельности и снижения затрат
производства по всей цепочке деятельности на предприятии. Особенно это
становится актуальным в условиях кризиса, который охватил мировую экономику.

Работа нового комплекса по первичной переработке
и очистке молока позволит снизить себестоимость продукции и энергетические
затраты, повысить ее качество, в том числе и санитарные и потребительские
характеристики. Кроме этого, такая реорганизация приведет к созданию новых
рабочих мест и увеличения степени социальной защищенности работников
предприятия. И, немаловажно, установка комплекса позволить повысить
эффективность хозяйственной деятельности за счет увеличения выпуска продукции
по всем направления деятельности. Также, будут увеличены налоговые платежи в
бюджет всех уровней и отчисления в фонды социального страхования, что позволит
укрепить финансовое положение органов местного самоуправления и структур
управления более высокого уровня.

Установка комплекса будет происходить на
территории завода и дополнительных разрешений на строительство и выделения
земельного участка не потребуется.

Итак, назначение комплекса для очистки и
первичной переработки молока:

прием молока с мест закачки;

предварительный отстой;

фильтрация;

аэрация;

распределение по видам производства;

слив продуктов очистки и отправка в
распределители.

Установка комплекса по очистке и первичной
переработке молока также позволит сократить территорию, которая ранее
использовалась для хранения молока, получить дополнительное сырье первичной
переработки для поставки на животноводческие комплексы, снизить загрузку
очистных сооружений.

Приобретение оборудования планируется
осуществить с помощью лизинговых операций. Существует несколько видов лизинга:
оперативный, финансовый (капитальный), возвратный и комбинированный. В нашем
случае предпочтительнее оформить договор финансового лизинга, так как фирма,
которая будет использовать оборудование, сама вправе выбрать конкретное
оборудование, которое ей необходимо, и договаривается о цене с производителем.
Фирма-пользователь оборудования затем договаривается о том, чтобы лизинговая
компания приобрела это оборудование у производителя и одновременно заключила
договор о сдачи его в аренду. При этом условия договора лизинга должны
обеспечивать полную амортизацию инвестиций лизинговой фирмы, а также содержать
в себе процентные платежи; согласно договору налог на арендуемое имущество, за
страхование имущества отвечает лизингодатель, а так же за обязанности по
монтажу оборудования, его ремонту и техническому обслуживанию. Преимущество
лизинга в том, что полная сумма лизинговых платежей вычитается из налогооблагаемой
прибыли. Согласно пп. 10 п. 1 ст. 264 Налогового Кодекса Российской Федерации,
лизинговые платежи признаются расходами за вычетом суммы амортизации по этому
имуществу. В случае превышения суммы амортизации над лизинговыми платежами
расходами признается сумма амортизации на протяжении всего срока превышения.
Необходимо так же отметить еще некоторые преимущества лизинга перед кредитом:
лизинг не требует полной единовременной оплаты арендуемого имущества и служит
одним из видов инвестирования; использование ускоренной амортизации по
лизинговым операциям позволяет оперативно обновлять оборудование и вести
техническое перевооружение производства. Именно поэтому руководством
предприятия была выбрана данная форма финансирования инвестиционного проекта.
Заключение договора лизинга обусловлено внесением авансового платежа в размере
15% от стоимости оборудования, оставшаяся часть включается в лизинговый платеж,
оплата которого осуществляется ежемесячно в течение 5 лет. Для оплаты 15%
авансового платежа руководство предприятия оформляет кредит на 2,5 года под 16%
годовых с погашением по методу уменьшения остатка.

2.5
Финансовый план

По данным предприятия явочное число основных
производственных рабочих в одну смену составляет 3 человека: оператор, наладчик
и электромонтажник. Система оплаты труда — повременная, месячная, при условии
выполнения сменных заданий надлежащего качества. Выплата зарплаты
осуществляется раз в месяц до 10 числа. Время работы предприятия при
непрерывной работе в две смены — 360 дней в год — 5760 часов в год. Фонд
времени одного рабочего в год при 8-часовом рабочем дне составляет:

ч ×
253 дня — (8 × 253 ×
0,12) = 1781 час.

Списочное количество рабочих при 2-сменном
непрерывном режиме по скользящему графику составит:

чел/см ×
5760 часов в год /1781 часов = 10 человек.

В структуру управления производством входят:
главный бухгалтер — 1 чел.; бухгалтер-кассир — 1 чел.; начальник участка — 1
чел.; уборщица — 2 чел.; охрана — 2 чел.

В связи с тем, что проект реализуется на
действующем предприятии, то некоторые сотрудники могут быть привлечены из его
штата, для экономии затрат на заработную плату. Так, например, бухгалтер и
начальник участка, а так же обслуживающий персонал: охранник и уборщица могут
работать по совместительству. Руководство предприятием не входит в состав
персонала по проекту, так как его полномочия никак не повлияют на реализацию
проекта. Руководством предприятия в учетной политике предусмотрена выплата
премий. Для рабочих она составляет — 10% от заработной платы, а для управленческого
персонала — 20%. Согласно данному перечню можно составить таблицу по расходам
на оплату труда персонал предприятия ООО «Бонот» (табл. 2.2).

Таблица 2.2 Затраты на заработную плату (тыс.
руб.)

Должности сотрудников	Количество	Заработная плата	Премиальные	Всего
		В месяц на 1 чел.	В год	В месяц	В год
			на 1 чел.	на 1 чел.	на 1 чел.
Главный бухгалтер	1	5	60	1	12	72
Бухгалтер	1	3	36	0,6	7,2	43,2
Начальник участка	1	7	84	1,4	16,8	100,8
Электромонтажник	4	6	72	0,6	7,2	316,8
Оператор	2	6	72	0,6	7,2	158,4
Наладчик	4	5,7	68,4	0,57	6,84	300,96
Санитарный работник	2	0,7	8,4	0,07	0,84	18,48
Структура охраны	2	2,5	30	0,25	3	66
Итого	16	35,9	430,80		61,08	1075,59

Оборудование комплекса по очистке и первичной
переработке молока относится к четвертой амортизационной группе. В соответствии
с учетной политикой для целей налогообложения для амортизируемого имущества
устанавливается минимальный срок полезного использования — 61 месяц,
применяется линейный метод амортизации. Согласно условиям договора лизинга и
учетной политике предприятия, для целей налогообложения по лизинговому
имуществу применяется коэффициент ускорения амортизации — 2. За весь срок
действия договора лизинга предприятие отнесет в состав расходов затраты по
договору лизинга в сумме 6,85 млн. руб., из них 4 млн. руб. — как амортизацию
полученного в лизинг имущества и 2,85 млн. руб. — как непосредственно
лизинговые платежи.

По окончанию срока договора оборудование, взятое
в лизинг, переходит к лизингодателю. Однако завод имеет право выкупа оборудования
по остаточной стоимости.

Рассчитаем накладные расходы по проекту на
основании проектной документации (табл.2.3).

К накладным расходам относят — расходы на
организацию, управление и обслуживание производства; носят комплексный
характер, то есть включают различные экономические элементы затрат и формируют
производственную себестоимость продукции.

Таблица 2.3 Накладные расходы (тыс. руб.)

Виды	сумма
Эксплуатационные и расходы по содержанию	2479
Расходы в масштабах цеха и управленческие	1123,9
Административно-управленческие расходы	359
Заработная плата администрации, управления, производственных сотрудников	1363,1
Итого	5325

Расходы на содержание и эксплуатацию
оборудования, и цеховые расходы на управления относятся к общепроизводственным
затратам и учитываются по дебету счета 25 «Общепроизводственные расходы».

В конце месяца расходы, учтенные на данном
счете, списываются в дебет счета 20 «Основное производство» формируя тем самым
производственную себестоимость продукции.

Таблица 2.4
Расходы общепроизводственного характера (тыс. руб.)

Вид показателя	Период
	2014	2015	2016	2017	2018	2019
Расходы на эксплуатацию и содержание оборудования, всего в том числе:	445,37	4 492,31	4 492,31	3 317,32	1 928,71	1 928,71
амортизация оборудования	—	2 563,60	2 563,60	1 388,62	0,00	0,00
расходы по эксплуатации оборудования	—	328,80	328,80	328,80	328,80	328,80
затраты на содержание оборудования (энергия, сжатый воздух, вода и др.)	445,37	1 599,91	1 599,91	1 599,91	1 599,91	1 599,91	90,37	1 084,41	1 084,41	1 084,41	1 084,41	1 084,41
Аренда помещения	47,00	564,00	564,00	564,00	564,00	564,00
Прочие общепроизводственные расходы	28	33	33	33	33	33
ВСЕГО общепроизводственные расходы	610,74	6 173,71	6 173,71	4 998,73	3 610,11	3 610,11

Административно-управленческие расходы относятся
к накладным общехозяйственным расходам (табл. 2.5) и учитываются в дебете счета
26 «Общехозяйственные расходы». В учетной политике предприятия прописано, что
учтенные расходы на счете 26 списываются в дебет счета 20 «Основное
производство».

Таблица 2.5 Расходы на общехозяйственные нужды
(тыс. руб.)

Показатель	Расчетный период
	2014	2015	2016	2017	2018	2019
Затраты на содержание служебного автомобильного транспорта	1,50	18	18	18	18	18
Содержание аппарата управления предприятием (зарплата основная и дополнительная с отчислениями на социальные нужды)	22,68	272,16	272,16	272,16	272,16	272,16
Канцелярские, почтово-телеграфные и телефонные расходы	1,45	17,40	17,40	17,40	17,40	17,40
Уплата местных налогов (в том числе земельный налог)	—	502,89	270,48	60,32	—	—
Аренда	—	42	42	42	42	42
Прочие общехозяйственные расходы	0,70	8,40	8,40	8,40	8,40	8,40
ВСЕГО общехозяйственные расходы	26,33	860,85	628,44	418,28	357,96	357,96
ВСЕГО общехозяйственные расходы без амортизации основных фондов	26,33	860,85	628,44	418,28	357,96	357,96

Для расчета полной и производственной
себестоимости продукции, полученные данные из таблиц 2.4 и 2.5 сводим в таблицу
2.6 «Издержки производства и реализации продукции». Под производственной
себестоимостью подразумевается общезаводская, а под полной —
общепроизводственная плюс расходы, связанные со сбытом продукции.

Таблица 2.6 Издержки производства и реализации
продукции (тыс. руб.)

Показатель	Расчетный период
	2014	2015	2016	2017	2018	2019
Объем производства	2 036,37	7 315,20	7 315,20	7 315,20	7 315,20	7 315,20
Прямые материальные затраты	445,37	1 599,91	1 599,91	1 599,91	1 599,91	1 599,91
Расходы на оплату труда	89,72	1 076,64	1 076,64	1 076,64	1 076,64	1 076,64
Амортизационные отчисления	0,00	2 563,60	2 563,60	1 388,62	0,00	0,00
Налоги, относимые на себестоимость	23,33	279,93	279,93	279,93	279,93	279,93
Общепроизводственные и общехозяйственные расходы без амортизационных отчислений и налогов, относимых на себест.	80,53	1 570,05	1 337,64	1 127,48	1 067,16	1 067,16
Издержки производства	638,96	7 090,12	6 857,71	5 472,57	4 023,63	4 023,63
Издержки производства без амортизации	638,96	4 526,53	4 294,11	4 083,96	4 023,63	4 023,63
Издержки по сбыту продукции	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Издержки производства и сбыта продукции	638,96	7 090,12	6 857,71	5 472,57	4 023,63	4 023,63
Условно-постоянные издержки без амортизации	163,00	2 500,86	2 268,47	2 058,29	1 997,97	1 997,97
Условно-переменные издержки без амортизации	475,96	2 025,67	2 025,67	2 025,67	2 025,67	2 025,67
Производственная себестоимость единицы продукции	0,31	0,97	0,94	0,75	0,55	0,55

Из таблицы 2.6 можно сделать вывод, что при
реализации данного проекта производственная себестоимость, то есть текущие
затраты по производству, значительно снижаются, а значит основная цель
предприятия: снижение цен, для привлечения потенциальных потребителей —
достижима при принятии проекта.

2.6
Анализ рисков

необходимо обосновать эффективность проекта с
экономической и финансовой точки зрения. Для этого выполним последнее действие
— составим на основании предыдущих расчетов таблицу денежных потоков от
операционной и инвестиционной деятельности, необходимой для расчетов как
экономической, так и финансовой эффективности проекта (табл.2.7).

Таблица 2.7 Денежные потоки для оценки
экономической эффективности проекта (тыс. руб.)

Показатель	Расчетный период
	2014	2015	2016	2017	2018	2019
Операционная деятельность
Поступления	3 424,89	12 267,59	12 267,59	12 267,59	12 267,59	12 267,59
Выручка от реализации продукции	3 404,91	12 267,59	12 267,59	12 267,59	12 267,59	12 267,59
Оттоки	1 367,21	9 477,06	9 300,43	8 255,88	6 884,29	6 810,78
Производственные и сбытовые издержки, без учета отчислений на амортизацию	658,15	4 526,53	4 294,11	4 083,96	4 023,63	4 023,63
Налоговая нагрузка	633,04	1 226,27	1 282,05	1 622,64	1 699,99	1 723,20
Внереализационные расходы	95,99	3 724,26	3 724,26	2 549,28	1 160,66	1 063,94
Расходная часть по содержанию лизингового имущества (и амортизация)	95,99	3 724,26	3 724,26	2 559,28	1 160,66	1 063,94
Остаток потока средств операционной деятельности	1 378,71	2789,34	2957,10	4021,02	5383,30	5465,7
Инвестиционная деятельность
Денежные притоки (ликвидационная стоимость)	—	—	—	—	—	—
Денежные оттоки	-711,4	—	—	—	—	—
Общие капиталовложения	-711,4	—	—	—	—	—
Вложения средств в дополнительные фонды	—	—	—	—	—	—
Сальдо денежного потока от инвестиционной деятельности	-712,50	—	—	—	—	—
Сальдо суммарного потока	1323,69	2789,5	2956,2	4010,9	5384	5457

По расчетным данным таблиц денежных потоков
(табл.2.7) определяются показатели экономической эффективности, с учетом
расходов по заработной плате. Итак, окончательные денежные потоки
соответствующих периодов равны: 2014 — 1323,69; 2015 — 2789,5; 2016 — 2956,2;
2017 — 4010,9; 2018 — 5384; 2019 — 5457.

Ключевой критерий оценки — чистая приведенная
стоимость (NPV) — представляет собой сумму всех денежных потоков (поступлений и
платежей), возникающих на протяжении рассматриваемого периода, приведенных
(пересчитанных) на один момент времени, в качестве которого, как правило,
выбирается момент начала осуществления инвестиций, то есть 2014 год и
рассчитывается по формуле 1.4.

[1323,69 : (1+0,16)¹ +
2789,5 : (1+0,16)² + 2956,2 : (1+0,16)³ + 4010,9 :
(1+0,16)⁴ + 5384 : (1+0,16)⁵ + 5457 : (1+0,16)⁶ —
6850] = 5277,1 тыс.руб.

Так как, величина NPV положительная, это говорит
о том, что денежные потоки по проекту покрывают инвестиционные затраты, а
значит проект прибыльный и может быть принят к реализации.

Однако для окончательного принятия решения,
расчета чистой приведенной стоимости недостаточно.

Имеется еще ряд показателей оценки эффективности
инвестиционного проекта, одним из которых является индекс прибыльности, который
рассчитывается по формуле 1.5:

= (5277,1 + 6850) : 6850 = 1,77.

Так как, значение индекса прибыльности превышает
единицу, проект можно рекомендовать к применению. То есть эффективность проекта
достаточно высокая, высока отдача каждого вложенного рубля в мероприятие
связанное с инвестициями.

Тем не менее, возникает необходимость, проверить
проект еще по ряду показателей, а именно — срок окупаемости, который найдем
методом подбора. Он заключается в поиске срока когда разница между инвестициями
и и расчетными показателями NPV по годам.

год — 1323,69 : (1+0,16) — 6850 = — 5708,9;

год — 1323,69 : (1+0,16)¹ + 2789,5 :
(1+0,16)² — 6850 = -3635,9;

год — 1323,69 : (1+0,16)¹ + 2789,5 :
(1+0,16)² + 2956,2 : (1+0,16)³ = — 1742;

год — 1323,69 : (1+0,16)¹ + 2789,5 :
(1+0,16)² + 2956,2 : (1+0,16)³ + 4010,9 : (1+0,16)⁴ =
473,2.

Итак, видно, что проект начинает окупаться на 4
год существования. Это также приемлемо для реализации проекта в экономическую
жизнь предприятия.

Таким образом, исходя из расчета показателей
эффективности инвестиционного проекта: чистой приведенной стоимости, индекса
прибыльности и срока окупаемости, данный проект можно рекомендовать к внедрению.

Выводы

Работа над материалами исследования дает
возможность сделать некоторые выводы.

Актуальность темы исследования состоит в том,
что бизнес-план — это действующий инструмент предпринимательской деятельности,
который фиксирует способности предприятия к развитию и алгоритм достижения
целей и задач. Правильно разработанный бизнес-план дает возможность движения
вперед, завоевать устойчивое положение в агрессивной конкурентной среде, в
настоящее время и на перспективу. Кроме этого, современное состояние бизнеса, в
основу его ведения, ставит проблематику обретения инвестиций, в том числе и
из-за рубежа. Для выполнения таких задач, в первую очередь необходимо
предоставить инвесторам аргументы и обоснованные предложения. Именно такие
процессы и составляют основу бизнес-планирования.

Бизнес-план, представляет собой программу
действий субъекта хозяйствования, инструментов организации ежедневной
деятельности в направлении реализации и создания проектов и инвестиционных
решений. Бизнес-план не теряет актуальности как для вновь созданных субъектов
хозяйствования, так и для фирм с длинной историей предпринимательской
деятельности. С одной стороны с помощью бизнес-плана — оценивают внутреннее
состояние предприятия, а с другой — проводится оценка внешней среды
организации.

Составление бизнес-плана позволяет решить
следующие задачи:

— охарактеризовать идею бизнес-процесса;

выявить направления стратегического
целеориентирования;

построить график работы и определить конечные
сроки;

разработать стратегические направления
реализации проекта;

порядок совершения контрольных действий;

рассчитать затратную часть реализации, а также
рентабельность и возможность получения прибыли;

предложить формы финансирования проекта;

— выявить
критические стороны проекта и составить план мероприятий по снижению таких
проблем.

Бизнес-планирование основано на определенных
принципах, к которым относят: принцип единства, координация планов, принцип
участия, принцип непрерывности, принцип гибкости, принцип точности. Реализация
этих принципов, дает возможность эффективно управлять процессами
бизнес-планирования и достигать поставленных целей.

Сущностная сторона, методологии оценки
эффективности инвестиций заключается в том, что инвестиционные ресурсы,
изначально генерируют потоки денежных средств и инвестирование признается
эффективным лишь в том случае, если эти потоки имеют достаточный характер для
возврата ресурса и получения отдачи на вложенный капитал.

Для оценки эффективности инвестиционных проектов
применяется ряд показателей, чтобы была возможность оценить его с разных
позиций и точек зрения. К наиболее распространенным относят:

чистый приведенный доход (NPV);

индекс прибыльности (PI);

внутренняя норма прибыльности (IRR);

срок окупаемости (РР);

Однако, ни один из перечисленных показателей
нельзя применять в одиночном варианте для оценки инвестиционных проектов.

В практической части работы, с целью повышения
эффективности производственной системы предприятия и оптимизации затрат
субъекта хозяйствования, для привлечения потенциальных потребителей —
руководством предприятия было принято решение по установке нового комплекса по
очистке и первичной переработке молока. Реализация такого проекта оформлена в
виде бизнес-плана.

С помощью показателей оценки эффективности
инвестиционных проектов произведена оценка проекта по установке нового
комплекса по очистке и первичной переработке молока. Расчеты показали
эффективность предлагаемых действий по инвестированию, и проект был
рекомендован к внедрению.

Итак, можно сказать, что инвестиции формируют производственный
потенциал на новой научно-технической базе и предопределяют конкурентные
позиции предприятий в агрессивной внешней среде.

Таким образом, обобщая вышесказанное,
внутрифирменное планирование является неотъемлемой частью любого предприятия,
независимо от его размера. Бизнес-план — это стартовая точка и базис плановой и
исполнительской деятельности предприятия, единый источник стратегической
информации о нем. Бизнес-план прямо воздействует на все результаты работы
предприятия.

Список
литературы

1. Государственная программа
развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной
продукции, сырья и продовольствия на 2013 — 2020 годы. Утверждена
постановлением Правительства Российской Федерации от 14 июля 2012 г. № 717. —
http://www.mcx.ru/navigation/docfeeder/show/342.htm

2. Аналоуи
Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник.
Издательство: Юнити-Дана, 2012. — 398 с.

. Басовский Л.Е., Басовская Е.Н.
Экономическая оценка инвестиций: учеб. пособие/Л.Е. Басовский, Е.Н. Басовская.-
М.: ИНФРА-М, 2009.- 241с.

. Веселов Д.В. Корпоративное
управление и инвестиционная привлекательность предприятия / Д.В. Веселов //
Финансы .-2009.- №1.-С.91-92.

. Всяких Е.И., Зуева А.Г., Носков
Б.В., Киселев С.П., Сидоренко Е.В., Слюсаренко А.И. Практика и проблематика
моделирования бизнес-процессов Издательство: ДМК Пресс; Компания АйТи, 2008. —
246 с.

. Дубровин И.А. Бизнес-планирование
на предприятии: Учебник. Издательство: Дашков и К, 2011. — 432 с.

8. Долгов
А.И., Прокопенко Е.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие.:
Издательство: ФЛИНТА; МПСИ, 2011. — 277 с.

9. Дубровин
И.А. Бизнес-планирование на предприятии: Учебник Издательство: Дашков и К,
2011. — 432 с.

10. Демидова
А.В. Организационный менеджмент. Конспект лекций. Издательство: Приор-издат,
2010. — 128 с.

11. Кужева
С.Н. Управление изменениями: учебное пособие. Издательство: Издательство Омского
государственного университета им. Ф.М. Достоевского, 2011. — 140 с.

. Козлов А.С. Проектирование и
исследование бизнес-процессов: учебное пособие. Издательство: ФЛИНТА, 2011. —
272 с.

. Лахметкина, Н. И. Инвестиционная
стратегия предприятия: учеб. пособие / Н. И. Лахметкина. — 6-е изд., стер. —
М.: КНОРУС, 2012. — 230 с.

14. Панов
А.И., Коробейников И.О., Панов В.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие.
Издательство: Юнити-Дана, 2012. — 302 с.

15. Томпсон
А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и
реализации стратегии: Учебник для вузов. Издательство: Юнити-Дана, 2012. — 577
с.

16. Фомичев
А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. Издательство: Дашков и К,
2010. — 468 с.

17. Хангер
Дж.Д., Уилен Т.Л. Основы стратегического менеджмента: учебник. Издательство:
Юнити-Дана, 2011. — 318 с.

18. Фомина
В.П., Алексеева С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие. Издательство:
Издательство Московского государственного открытого университета, 2010. — 117
с.

19. Фомина
В.П., Алексеева С.Г. Теория менеджмента: учебное пособие Издательство:
Издательство Московского государственного открытого университета, 2011. — 90 с.

. Янковский К.П. Инвестиции: учеб.
пособие/К.П.Янковский.- СПб.: Питер, 2010. — 368с.

Содержание

Введение … 3

Глава 1. Общая характеристика бизнес-плана … 6

    1.1    Сущность планирования … 6

    1.2    Понятие и задачи бизнес-плана … 7

    1.3    Виды бизнес-планов … 8

    1.4    Структура и содержание бизнес-плана … 9

Глава 2. Бизнес-план ОАО «Крон» … 15

   2.1 Концепция бизнеса … 16

   2.2 Краткая информация о предприятии … 17

   2.3 Характеристика продукции … 18

   2.4 Анализ рынка и конкуренты … 19

   2.5 План производства … 20

   2.6 Потребность в инвестициях … 21

   2.7 Информация о персонале … 23

   2.8 План маркетинга … 24

   2.9 Потенциальные риски … 25

   2.10 Финансовый план и финансовая стратегия … 26

Заключение … 28

Приложение … 29

Список литературы … 43

Введение

Планирование является нормой любой предпринимательской деятельности. С развитием рынка и в России необходимость в бизнес-планах стала настолько очевидной, что уже в 1994 – 1995 гг. их применение становится обязательным. В январе 1995 г. московское правительство, например, опубликовало распоряжение, в котором рекомендовало использовать бизнес-план «в целях совершенствования методов расчета экономической эффективности проектных решений и коммерческой целесообразности вложений  инвестиций в проектирование и строительство объектов и градостроительных комплексов». Крупные коммерческие банки, в частности «Менатеп», разработали подробные перечни вопросов, на которые нужно ответить в бизнес-плане, как в «необходимом документе».

Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности фирмы и в тоже время необходимый инструмент проектно – инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В нем характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно столкнется, и определяются способы их решения. Следовательно, бизнес-план – одновременно поисковая, научно – исследовательская и проектная работа.

Не будет преувеличением назвать бизнес-план основой управления не только коммерческим проектом, но и самим предприятием. Благодаря бизнес – плану у руководства появляется возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны. Сам процесс разработки бизнес – плана, включающего детальный анализ экономических и организационных вопросов, заставляет мобилизоваться. Целью бизнес – плана может быть получение кредита, или привлечение инвестиций, определение стратегических и тактических ориентиров фирмы и др.

Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, независимо от его функциональной ориентации:

• организационно – управленческая и финансово – экономическая оценка состояния предприятия;

• выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности, анализ сильных и слабых его сторон;

• формирование инвестиционных целей на планируемый период.

В бизнес-плане обосновываются:

• общие и специфические детали функционирования предприятия в условиях рынка;

• выбор стратегии и тактики конкуренции;

• оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.

Бизнес-план дает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможные прибыли, основных финансово-экономических результатах деятельности предприятия, определяет зоны риска, предлагает пути их снижения. Бизнес – план используется независимо от сферы деятельности, масштабов, собственности и организационно – правовой формы компании. В нем решаются как внутренние задачи, связанные с управлением предприятием, так и внешние, обусловленные установлением контактов и взаимоотношений с другими фирмами и организациями.

Заказчиком бизнес-плана являются юридические и физические лица, осуществляющие предпринимательскую и инвестиционную деятельность, условия и результаты которой анализируются и прогнозируются в бизнес – плане. Разработчиками бизнес – плана выступают фирмы, специализирующиеся в области маркетинговой деятельности, проектирования, авторские коллективы, отдельные авторы. При необходимости привлекаются консалтинговые фирмы и эксперты.

При разработки бизнес-плана подлежат взаимному учету интересы всех участвующих сторон:

• заказчика (клиента) бизнес-плана, являющегося самостоятельным инвестором и использующего привлеченный капитал посредством акционирования, займ, выпуска облигаций и т.п;

• муниципальных органов, определяющих потребности и приоритеты в строительстве объектов в соответствии с общей концепцией развития, формирующих проектное задание, рассматривающих заявки и оформляющих соответствующие документы (например, землеотводные), планирующих налоговые поступления в бюджет, участвующих в надзоре за реализацией;

• подрядных фирм, детализирующих концепцию бизнес – плана, осуществляющих технические изыскания, проектирование, составление сметной документации, авторский надзор за строительством, монтажом оборудования, запуском теологического процесса и т.п., сдачу объекта заказчику;

• потребителя, использующего продукцию или услуги.

План бизнеса используют и как инструмент проведения деловых переговоров. При подготовке плана предприниматель должен конкретно указать, что он хочет получить от  заимодавца или инвестора, но и ясно показать, что он готов отдать.

Глава 1 Общая характеристика бизнес-плана

1.1 Сущность планирования

Планирование – это деятельность, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей способов и средств его достижения.[1]

С точки зрения предприятия, на микроэкономическом уровне,  планирование – это способ осуществления действия, основанный на сознательных, волевых решениях субъектов микроэкономики, механизм, который заменяет цены и рынок.[2]

Существует две формы планирования деятельности фирмы:

• планирование деятельности фирмы на рынке;

• внутрифирменное планирование.

Как правило, эти аспекты планирования взаимосвязаны.

Необходимо отметить, что по-настоящему планирование может быть рациональным только тогда, когда отношения фирмы с контрагентами на рынке носят не случайный и разовый характер, а приобретают устойчивый и долговременный характер.

Планирование деятельности предприятия позволяет:

• осуществить четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей;

• побудить руководителей конкретнее определить свои цели и пути их достижения;

• определить показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля;

• подготовить предприятие к внезапным изменениям рыночной конъюнктуры;

• четко формализовать обязанности и ответственность всех менеджеров фирмы.

Основным инструментом планирования фирмы является бизнес-план финансово-хозяйственной деятельности.

1.2 Понятие и задачи бизнес-плана

Бизнес-план – это план осуществления бизнес – операции, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности.[3]

Цель разработки бизнес-плана – спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Задачами бизнес-плана является:

• сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения;

• определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

• выбрать ассортимент и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям;

• оценить производственные и непроизводственные издержки;

• определить состав маркетинговых мероприятий по изучению рынка, стимулированию продаж, ценообразованию и т.п.;

• оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей и т.д.

Бизнес-план выполняет следующие основные функции, а именно:[4]

• является инструментом, с помощью которого предприниматель может оценить фактические результаты деятельности за определенный период;

• может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе;

• является инструментом добывания финансовых ресурсов;

• представляет собой инструмент реализации стратегии предприятия.

Таким образом, бизнес-план позволяет проанализировать возможности деятельности предприятия и обосновать выбор приоритетных целей, т.е. определить стратегию функционирования фирмы.

1.3 Виды бизнес-планов

В зависимости от рыночной ситуации и цели составления бизнес – планы могут быть различны.

Вследствие этого бизнес-планы по объектам бизнеса можно классифицировать в соответствии со схемой 1.[5]

Бизнес-планы  разрабатываются в различных модификациях в зависимости от назначения: по бизнес – линиям (продукция, работы, услуги, технические решения), по предприятию в целом (новому или уже действующему). Бизнес – план может быть нацелен как на развитие предприятия, так и на его финансовое оздоровление. Также может планироваться деятельность всего предприятия или его отдельного подразделения.

1.5  Структура и содержание бизнес-плана

Необходимо отметить, что различные экономисты выделяют несколько разные структуры бизнес-планов, однако все они имеют приблизительно одинаковое строение. Такая структура представлена в табл. 1.[6]

Концепция бизнеса (резюме) – это сжатый, быстро читаемый обзор информации о намечаемом бизнесе и целях, которые ставит перед собой предприятие, начиная свое дело или развивая имеющееся.

По сути, концепция является сокращенной версией самого бизнес-плана.

В резюме должны быть отражены следующие основные моменты:

• возможности для бизнеса;

• привлекательность бизнеса;

• важность для предприятия и региона;

• необходимые финансовые ресурсы (собственные или заемные);

• срок окупаемости проекта;

• возможный срок возврата заемных средств;

• условия инвестирования;

• ожидаемая прибыль и ее распределение и т.д.

Порядок изложения концепции является достаточно свободным, однако ее необходимо начинать с главной цели предлагаемого бизнеса (как правило получение прибыли) и назначения разрабатываемого бизнес-плана.

Концепция бизнеса (резюме) составляется в конце написания бизнес-плана, однако находится в начале.

В разделе, описывающем ситуацию в настоящее время и дающем краткую информацию о предприятии, отражаются следующие моменты:

• главные события, повлиявшие на появление идей по бизнес-плану;

• главные обстоятельства и проблемы стоящие перед менеджерами;

• состояние на рынке и положение, которого необходимо добиться и пр.

Далее в сжатой форме приводится основная информация о предприятии – дата основания, организационно – правовая форма, учредители, юридический адрес и т.п.

В разделе, характеризующем объект бизнеса, необходимо отметить направленность бизнес-плана ( продукция, работы, услуги, создание нового предприятия, развитие действующего, финансовое оздоровление).

Также здесь необходимо отметить, важность товара для потребителей, его уникальность. Также желательно охарактеризовать функциональные возможности и особенности продукции.

Завершает раздел, описание ключевых факторов, которые должны определить успех предлагаемого бизнеса.

Исследования и анализ рынка направлены на выявление сегодняшних потребителей продукции, услуг и определение потенциальных. В этом разделе желательно определить приоритеты, которыми руководствуется потребитель при покупке: качество, цена, время и точность поставки, сервисное обслуживание и т.п.

Необходимо произвести сегментацию рынка, определить размеры и емкость рынков по продукции предприятия.

Следует проанализировать, как быстро продукция, услуги утвердятся на рынке и обосновать возможности его дальнейшего расширения, а также основные факторы влияющие на это.

Также весьма важным является отслеживание и оценка конкурентов. Необходимо выявить и проанализировать их сильные и слабые стороны.

Необходимо определить возможный объем продаж в натуральном и денежном выражении.

Организационный план разрабатывается только при создании нового предприятия.

Здесь необходимо привести организационную структуру предприятия, в которой четко определены должностные инструкции ведущих менеджеров, их роль в управленческом процессе, а также определяется как будет осуществляться взаимодействие служб и подразделений.

Кроме этого желательно указать такие факторы как потребность в рабочей силе, условиях труда, организации оплаты труда и т.п.

Подразделом организационного плана является правовое обеспечение деятельности предприятия, в котором приводится вся информация о правовых аспектах деятельности (сведения о регистрации, учредительные документы, форма собственности, законодательные ограничения, патентная защита и т.п.).

В разделе Персонал и управление следует привести информацию о менеджерах и охарактеризовать их управленческие возможности.

Желательным здесь является разработка штатного расписания.

План производства отражает производственный процесс. Если отдельные операции поручаются субподрядчику, то это должно быть указано.

Целесообразно представить производственный процесс с указанием его структуры по трудоемкости.

Необходимо отразить потребность в производственных помещениях и их площадь, а также производственную площадь предприятия. необходимо указать потребность в дополнительном оборудовании и материальных ресурсах.

По возможности здесь описывается система охраны окружающей среды, утилизации отходов, обеспечения безопасности жизнедеятельности.

Раздел заканчивается расчетом издержек производства и себестоимости производимой продукции.

Особым разделом может быть выделен инвестиционный план, где отражается потребность в инвестициях, а также указывается за счет каких средств будет осуществлено финансирование проекта (собственные и/или заемные средства) и т.п.

План маркетинга – это план мероприятий по достижению намечаемого объема продаж и получению максимальной прибыли путем удовлетворения рыночных потребностей.

Необходимо отразить маркетинговую стратегию развития предприятия.

Разрабатывая эту стратегию, целесообразно учесть влияние внешнего окружения (тенденции изменения технологий, запросов и мотивации потребителей и т.д.) в целях адаптации предприятия к меняющимся рыночным условиям путем разработки комплекса маркетинга, включающего товарную, ценовую, сбытовую политику и сервисное обслуживание.

Особое место уделяется стратегии ценообразования, которая базируется на следующих методах:

• полных затрат;

• усредненных затрат;

• предельных затрат;

• стандартных издержек производства;

• прямых затрат (целевой нормы прибыли).

Раздел, описывающий потенциальные риски особенно важен, так как фактор риска оказывает большое влияние на финансово-хозяйственную деятельность предприятия.

Следует учитывать, как минимум, следующие виды рисков:

• ·производственные, связанные с различными нарушениями в производственном процессе или процессе поставок сырья, материалов и комплектующих;

• коммерческие, связанные с реализацией продукции на рынке не в полном объеме;

• финансовые риски, которые вызываются инфляционными процессами, неплатежами, колебаниями валютных курсов и т.п.;

• риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами, которые могут быть вызваны непредвиденными обстоятельствами (от смены политического курса до стихийных бедствий).

Методы снижения влияния рисков различны, однако наиболее действенным является коммерческое страхования, создание резервного фонда и функционирование предприятия с большим запасом финансовой прочности.

Важной частью практически любого бизнес-плана является финансовый план.

Цель финансового плана определить эффективность предлагаемого бизнеса.

В данном разделе необходимо отразить:

• общую потребность в инвестициях;

• источники финансирования;

• план доходов и расходов;

• баланс денежных расходов и поступлений;

• потребность в оборотном капитале;

• срок окупаемости проекта;

• отчет по прибыли

• необходимые финансовые показатели.

Особое место в финансовом плане следует уделить расчету безубыточности и запаса финансовой прочности.

Точка безубыточности рассчитывается по формуле:

где Тб/у – точка безубыточности;

      Рпост. – условно – постоянные расходы;

      Кпер. – удельный вес условно – постоянных

                 расходов в объеме продаж

Запас финансовой прочности представляет собой разницу объема продаж анализируемого года и объема точки безубыточности.

Если разрабатывается план финансового оздоровления то в этом разделе необходимо рассчитать показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия.[7]

Глава 2 Бизнес-план ОАО «Крон»

2.1 Концепция бизнеса

ОАО «Крон» предполагает производить электротехническую технику, а именно трансформаторы сварочные.

Главной целью настоящего бизнеса является получение прибыли за счет производства и реализации конкурентоспособной продукции.

Реализация бизнес-плана позволит решить следующие задачи:

• Удовлетворить потребности рынка в данной электротехнической технике.

• Создать новые источники получения прибыли за счет диверсификации предприятия.

• Обеспечить загруженность производственных мощностей.

Целью настоящего бизнес-плана является анализ предполагаемого производства продукции и обоснование решений стратегического планирования ОАО «Крон».

На рынке ощущается  недостаток этой продукции.

Необходимые инвестиции для организации серийного производства электрической техники, указанного вида составляют 709.1 тыс. руб., в том числе средства инвестора в размере 222.2 тыс. руб.

Ежегодный объем прибыли после выхода на планируемый объем продаж (2002 год) составит 611.1 тыс. руб. в ценах 1999 года.

Инвестором является КБ «Пятигорск», который имеет непосредственные интересы в успешной деятельности ОАО «Крон», так как участвует в его уставном капитале.

Инвестиционный кредит является льготным (процентная ставка составляет 11.7 % годовых). Срок его погашения при работе предприятия по запланированному графику – 25 месяцев.

Источником погашения кредита и процентов по нему является прибыль от производства указанной техники, причем погашение процентов по кредиту начинается через 6 месяцев после начала инвестирования.

Участие инвестора в уставном капитале предприятия и получение процентов позволит ему получить к 2002 году доход равный 274.1 тыс. руб.

Обеспечением заемщика под предоставляемый кредит является залог имущества предприятия и прибыль, получаемая от всех направлений финансово-хозяйственной деятельности.

2.2 Краткая информация о предприятии

Открытое акционерное общество «Крон» было создано  в 1992 году. Предметом деятельности ОАО «Крон» является производство изделий и комплектующих электротехнического назначения для строительных фирм и товаров народного потребления.

Организация занимает земельный участок, площадь которого составляет 3,7 га. Общая производственная площадь- 14 тыс. м2.

Предприятие имеет в своем составе следующие технологические производства:

• механообработки;

• вычислительное;

• сварочное;

• гальваническое;

• прессовки;

• электроизмерительное;

• окраски;

• сборочное.

Стоимость основных производственных фондов составляет 12327 тыс. руб., со средним износом 42%. Общее количество оборудования 257 единиц. Списочная численность рабочего и обслуживающего персонала 114 чел.

Предприятие имеет удобно расположенные железнодорожные пути, необходимые энергетические ресурсы, а также квалифицированные инженерные и рабочие кадры

Юридический статус предприятия:

ОАО «Крон» зарегистрировано Администрацией г. Пятигорска, свидетельство №682 от 26 октября 1996 года.

Юридический адрес предприятия:

357500, г. Пятигорск, промзона «Скачки», Черкесское шоссе 7.

2.3 Характеристика продукции

Однофазные, однопостовые сварочные трансформаторы предназначены для ручной дуговой сварки покрытыми металлическими электродами. Имеют падающие внешние характеристики.

       ТДЭ-20-01               ТДМ-30-00/26[8]                        ТДМ-50-02

Рис.1 Внешний вид трансформаторов  сварочных.

Тип трансформатора	Способ регулирования тока	Способ передвижения
ТДЭ-20-01	Электрический	Переносной
ТДМ-30-00	Механический	Передвижной
ТДМ-50-02	Электромеханический	Передвижной

Основные параметры трансформаторов

Тип трансформатора	Номинальный сварочный ток, А	Номинальное рабочее напряжение, В	Минимальный сварочный ток, А	Минимальное рабочее напряжение. В	Номинальный режим работы, ПН %
ТДЭ-20-01	200±10%	28±10%	90±10%	22,8±10%	Не менее 20
ТДМ-30-00	300±10%	42±10%	120±10%	22,4±10%	60
ТДМ-30-26	300±10%	42±10%	120±10%	22,4±10%	65
ТДМ-50-02	500±10%	60±10%	250±10%	24±10%	60

ПН – перемежающийся режим работы при цикле 5 мин. без отключения первичной обмотки трансформатора от сети во время паузы.

Габаритные размеры, вес

Тип трансформатора	Длина, мм	Ширина, мм	Высота, мм	Вес, кг
ТДЭ-20-01	390	230	500	50
ТДМ-30-26	900	540	950	120
ТДМ-30-00	900	540	950	120
ТДМ-50-02	620	550	950	200

По сравнению с зарубежными аналогами основными преимуществами являются:

• низкая цена;

• адаптированность к российским электрическим сетям;

• надежность и простота эксплуатации.

2.4  Анализ рынка и конкуренты

Проведенные маркетинговые исследования по предлагаемой продукции свидетельствуют о существовании значительного объема спроса на сварочные трансформаторы.

Потенциальными потребителями являются строительные фирмы и физические лица.

Спрос на данную продукцию стабилен, так как сварка является важнейшим компонентом технологического процесса строительства.

В настоящее время ведутся переговоры и подписаны предварительные договоры на поставку этой техники строительным компаниям.

Основными конкурентами являются зарубежные поставщики из Москвы и московской области и Ростова и Ростовской области, однако, ввиду очень высокой цены на их продукцию  не следует ожидать какой-либо серьезной конкурентной борьбы; а также поставщики из г. Лермонтов (завод “Микроом”), которые составляют конкуренцию.

Маркетинговой службой предприятия выявлена потенциальная потребность рынка на период до 2002 г. Сегментация рынка этой электрической техники проведена по географическому признаку и представлена в таблице 4.

Маркетинговые исследования, проведенные по этому рынку, свидетельствуют о том, что рынок является олигополистическим, и при существующем уровне цен и качественных параметрах продукции ОАО «Крон» вполне может стать лидирующим предприятием в этой области.

Перспективы развития рынка электротехнических изделий позволяют прогнозировать увеличение объемов продаж и соответствующую загрузку производственных мощностей предприятия.

2.5 План производства

Данная электрическая техника прошла этап экспериментального освоения  и отработки технологии на предприятии. Трудности в освоении технологии практически отсутствуют, так как ОАО «Крон» специализируется на производстве данной продукции. Сопоставление возможного объема продаж с производственными возможностями предприятия позволяет спрогнозировать объемы  производства и реализации продукции на период до 2002 года.

Это состояние проиллюстрировано табл. 5.

Трудоемкость изготовления электрической техники по видам работ представлена  в табл. 6.

Производство данной электрической техники организуется на действующих производственных площадях ОАО «Крон» с использованием существующего оборудования. Однако для серийного производства необходимы затраты на приобретение дополнительного оборудования и  оборотных средств, на техническую подготовку производства и его частичную реконструкцию. Потребность в этих средствах указана в табл. 7.

Потребность в материальных ресурсах, с указанием основных поставщиков представлена в табл.8.

Производство новых видов электрической техники не повлечет за собой дополнительного набора персонала и рабочих кадров и их обучения, а требуется лишь определенная перестановка работников.

Смета расходов на производство электрической техники представлена в табл. 9.

Калькуляция по видам предлагаемой электрической техники представлена в табл. 10.

2.6 Потребность в инвестициях

Необходимые размеры инвестиций связаны с освоением нового производства  и новых технологий. В связи с этим требуется проведение реконструкции и технического перевооружения ряда производств.

Для этого необходимо следующее:

• приобретение оборудования;

• строительно-монтажные работы, связанные с монтажом и демонтажем оборудования;

• необходимые проектно-конструкторские работы;

• технологическая подготовка производства.

Общая потребность в инвестициях составляет на период 1999-2002 г.г. 709.1 тыс. руб., в том числе в 1999 г. – 271.27 тыс. руб.

Инвестором выступает КБ «Пятигорск»

Инвестиции представляются инвестиционным кредитом и участием КБ «Пятигорск» в уставном капитале ОАО «Крон».

Структура инвестиционных издержек представлена в табл. 11.

Наибольших вложений потребует пополнение оборотных средств, так как на предприятие испытывает недостаток  собственных оборотных средств.

Источниками финансирования являются:

• средства инвестора в размере 222.22 тыс. руб. с финансированием во 2 квартале 1999 года;

• собственные средства предприятия в общей сумме 486.88 тыс. руб. (за счет реинвестирования части прибыли и амортизационных отчислений).

Общая схема финансирования представлена на табл. 12.

В течение первых двух лет (1999-2000 г.г.) всю чистую прибыль предприятия предполагается направить на развитие производственных мощностей и пополнение оборотных средств. В 2000 г. предусматривается начало погашения кредита и выплата гарантированных дивидендов инвестору. С 2000 года начисление дивидендов предусматривается всем участникам проекта. Возвратить кредит планируется в конце 2001 года. При этом инвестор получит доход в виде процентов в сумме 48.08 тыс. руб. и гарантированный доход в виде дивидендов в сумме  101.08 тыс. руб. Кроме того, участие в прибыли 2002 года позволит получить еще 125 тыс. руб. Таким образом, инвестор получит доход в недисконтированных оценках равный 274.16 тыс. руб.

Обеспечением по кредиту являются:

• залог имущества предприятия;

• участие кредитора в уставном капитале предприятия;

• прибыль, получаемая предприятием (в том числе и от других бизнес-линий).

2.7 Персонал

1. Главными менеджерами, осуществляющими управление фирмой и отвечающими за результаты ее деятельности, являются:

2. Булавина Ольга Николаевна 1949 года рождения, окончила Санкт-Петербургский институт народного хозяйства (СПИНХ) в 1972 году по специальности «Экономика». Имеет большой опыт работы на промышленном предприятии, генеральный директор.

3. Кадильников Алексей Андреевич, 1939 года рождения, окончил Таганрогский  радиотехнический институт в 1967 году по специальности «Системы автоматизации в экономике», главный инженер.

4. Акилова Наталья Валерьевна , 1948 года рождения, окончила Свердловский Университет промышленности  (СУП) в 1976 году по специальности «Экономическое планирование», экономист.

5. Пензев Евгений Юрьевич, 1967 года рождения, окончил Волгоградский государственный институт, отделение «бухгалтерский учет» по специальности бухгалтерский учет в промышленности, в 1985 году. Является хорошим специалистом  в области бухгалтерского учета и налогообложения, главный бухгалтер.

6. Баранов Роман Иванович, 1952 года рождения, окончил Томкий  государственный университет по специальности «системотехника» в 1972 году, начальник производства.

7. Коньков Сергей Анатольевич, 1948 года рождения, окончил Ставропольский государственный политехнический институт 1975 году по специальности «Механизация и автоматизация производства, коммерческий директор.

8. Суханова Елена Васильева, 1949 года рождения, окончила Пятигорский торгово-экономический техникум, зав складом.

9. Дьяченко Виктор Николаевич, 1958 года рождения, окончил Московский  институт дорожного хозяйства в 1980 году по специальности «строительные и дорожные машины и оборудование», начальник отдела кадров.

10. Меркулов Вячеслав Анатольевич, 1961 года рождения, окончил Ставропольскую аграрную академию по специальности «Комплексное производство в сельском хозяйстве» в 1986 году, секретарь-референт.

2.8  План маркетинга

План маркетинговых действий включает комплекс действий, включая товарную, ценовую, сбытовую и сервисную политику и стратегию.

Товарная политика ОАО «Крон» предполагает обеспечение широкого ассортимента различных модификаций предлагаемых моделей трансформаторов и гибкое приспособление к рыночным условиям.

Товарная стратегия предприятия предусматривает:

• создание различных модификаций данной электрической техники по ограниченному набору базовых моделей;

• учет требований потребителя к характеристикам предлагаемой техники;

• различную комплектацию при поставке;

• постоянное улучшение электротехнических показателей и эксплуатационных характеристик.

Ценовая политика по электрической технике увязана с общими целями предприятия и включает формирование кратко- и долгосрочных целей на базе издержек производства и спроса на продукцию, а также цен конкурентов.

Ценовая стратегия должна базироваться на товарной политике и предполагает:

• использование механизма гибких цен в зависимости от модификации и комплектации электрической техники;

• хорошее качество при ценах ниже зарубежных аналогов;

• разработку системы льгот и скидок в зависимости от условий поставки.

В основе стратегии ценообразования лежит метод средних затрат, который предусматривает установление рыночной цены исходя из издержек производства при  загрузке производственных мощностей (80%) и прогнозируемом уровне прибыли, сопоставимым со средней учетной ставкой.

Сбытовая политика ОАО «Крон» ориентирована на формирование и стимулирование спроса на продукцию.

Сбытовая стратегия заключается в:

• создании и регулировании коммерческих связей;

• рекламной деятельности в различных формах;

• участии в выставках и ярмарках и презентации демонстрационных образцов.

Сервисная политика предприятия предполагает пред- и послепродажный сервис.

Предпродажный сервис ориентирован на постоянное изучение, анализ и учет требований заказчиков с целью совершенствования изделий.

Послепродажный сервис предусматривает комплекс работ по гарантийному и послегарантийному обслуживанию (ремонт, поставка запасных частей, обучение персонала и т.д.). Гарантийный срок на эту технику составляет 1 год, что превышает соответствующие мировые стандарты.

2.9  Потенциальные риски

Потенциальные риски ОАО «Крон» представлены производственными рисками, коммерческими рисками, финансовыми рисками и рисками, связанными с форс-мажорными обстоятельствами.

Производственные риски связаны с различными нарушениями в производственной процессе или в процессе поставок сырья, материалов и комплектующих изделий.

Мерами по снижению производственных рисков являются действенный контроль над ходом производственного процесса и усиление влияния на поставщиков путем их дублирования.

Коммерческие риски связаны с реализацией продукции на товарном рынке (уменьшение размеров и емкости рынка, снижение платежеспособного спроса, появление новых конкурентов и т.п.)

Мерами по снижению коммерческих рисков являются:

• систематическое изучение конъюнктуры рынка;

• создание дилерской сети;

• рациональная ценовая политика;

• создание сети сервисного обслуживания;

• реклама и т.д.

Финансовые риски вызываются инфляционными процессами, всеобъемлющими неплатежами, колебаниями курса рубля и т.п. Они могут быть снижены путем создания системы финансового менеджмента на предприятии, работе с дилерами и потребителями на условиях предоплаты и т.д.

Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами, – это риски, обусловленные непредвиденными обстоятельствами (стихийные бедствия, смена политического курса страны, забастовка и т.п.). Мерой по их снижению служит работа предприятия с достаточным запасом финансовой прочности.

2.10 Финансовый план и финансовая стратегия

Целью разработки настоящего финансового плана является определение эффективности  производства данных видов электрической техники.

Общая потребность в инвестициях, которая определена в п.2.6 составляет 709.1 тыс. руб., в том числе в 1999 г. – 271.27 тыс. руб.

Источниками финансирования являются:

• средства инвестора в размере 222.22 тыс. руб. с финансированием во 2 квартале 1999 года;

• собственные средства предприятия в общей сумме 486.89 тыс. руб., в том числе в 1999 г. – 49.05 тыс. руб. (за счет реинвестирования части прибыли и амортизационных отчислений).

План доходов и расходов и расчет чистой прибыли представлен в табл.13.

Производство электрической техники будет убыточно в течение одного квартала с момента инвестирования. Начиная со 2 квартала, планируется получение прибыли в размере 19 % от объема продаж. В расчетах учтено налогообложение.

Баланс денежных расходов и поступлений представлен в табл.14, где произведена оценка поступления и расходования денежных средств в динамике.

Расчет потребности в оборотном капитале представлен в табл. 15.

При этом расчет произведен исходя из планируемых нормативов оборотных средств по элементам с учетом ускорения оборачиваемости оборотных средств. Срок окупаемости проекта – 5.5 месяцев с начала инвестирования при ставке за кредит 11.7 %.

         Расчет показателей прибыли произведен в табл. 16.

При этом инвестор получит доход в виде процентов в сумме 48.8 тыс. руб. и гарантированный доход в виде дивидендов в сумме  101.08 тыс. руб. Кроме того, участие в прибыли 2002 года позволит получить еще 125 тыс. руб.

При дисконтировании этого дохода процентной ставкой 11.7 % годовых, инвестор получит доход в размере 149.2 тыс. руб. (в номинальной оценке 274.2 тыс. руб.).

Таким образом, прибыль от реализации трансформаторов сварочных позволит осуществить финансирование развития производства, погашение кредита и процентов по нему, а также выплату дивидендов всем участникам проекта, начиная с 2001 года (в том числе инвестору, начиная с 1999 года).

График погашения инвестиционного кредита и процентов по нему указан в табл. 17.

Показатель кредитного покрытия инвестиций составляет 33%, соответственно показатель самофинансирования инвестиций – 69%.

Коэффициент покрытия финансово-эксплуатационных расходов составляет 102%. Таким образом, обеспечивается полное покрытие финансово-эксплуатационных потребностей.

Расчет показателей безубыточности и финансовой прочности деятельности ОАО «Крон» позволяет определить объем производства при котором предприятие не несет ни убытков и не получает прибыли.

Расчет безубыточности и финансовой прочности произведен в табл. 18 и проиллюстрирован схемой 2.

Таким образом, точка безубыточности (порог рентабельности) в 1999 году составляет   182.5 тыс. руб.; в 2002 году – 1669.72 тыс. руб. (т.е. объем выручки должен составлять не менее указанных величин соответственно).

Запас финансовой прочности составляет в 1999 году  220.28 тыс. руб.; в 2002 году — 2983.6 тыс. руб.

Заключение

Рассмотрев цели и сущность планирования, а также различные аспекты практики составления бизнес-планов, можно сделать вывод, что этот план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии, является эффективным инструментом управления, помогает предприятию, определять перспективы роста своего дела, контролировать текущую ситуацию.

Написание настоящей курсовой работы принесло мне существенную пользу  в практике изучения планирования и прогнозирования деятельности предприятия.

Я на практике познакомился с финансовой отчетностью реально функционирующего предприятия, которому необходимо удерживать свои позиции на постоянно изменяющемся рыке в условиях конкуренции и без бизнес – планирования просто невозможно обойтись. Так сегодня пользуется спросом одна номенклатура товаров, а завтра может быть придется или применять конверсию или существует большая вероятность банкротства и ухода с рынка. Решение же необходимо принимать в кратчайшие сроки, считанные иногда в считанные дни. И бизнес – планирование является важнейшим инструментом в данной ситуации.

Список литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое   пособие. –М.: Финансы и статистика, 1997. – 248 с.

2. Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 368 с.

3. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие. – М.: «Издательство ПРИОР», 1998. – 96 с.

4. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998. – 440 с.

5. Уткин Э.А., Кочетова А.И. Бизнес-план. Как развернуть собственное дело. – М.: АКАЛИС, 1996. – 175 с.

6.     Э.А. Уткин. «Профессия  — менеджер», Экономика, 1992г., 181 стр.

7. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 447 с.

8. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов/ Г.Б. Поляк, И.А. Акодис, Т.А. Краева и др.; Под ред. Г.Б. Полякова. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997. – 518 с.

9. Финансы в управлении предприятием/ Под ред. А.М. Ковалевой – М.: Финансы и статистика, 1995. – 160 с.

10. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. – М.; ИНФРА-М, 1997. – 343 с.

11. Экономика: Учебник/ Под ред. доц. А.С. Булатова. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство БЕК, 1997. – 816 с.

12. В.А. Трубицын «Успех и Бизнес –план», Ставрополь, 1997г., 175стр.

13. В.М. Маидрица «Руководителю», Ставрополь, 1989г., 149стр.

14. Н.Г. Любимова «Менеджмент – путь к успеху», Агропромиздат, 1992г. 57с.

15. О.В. Резиченко «Государственное предприятие», Политиздат Украины, 1989г., 144стр.

Ðàçìåùåíî íà https://www.allbest.ru/

ÂÑÅÐÎÑÑÈÉÑÊÈÉ ÇÀÎ×ÍÛÉ ÔÈÍÀÍÑÎÂÎ-ÝÊÎÍÎÌÈ×ÅÑÊÈÉ ÈÍÑÒÈÒÓÒ

ÔÈÍÀÍÑÎÂÎ-ÊÐÅÄÈÒÍÛÉ ÔÀÊÓËÜÒÅÒ

Êàôåäðà «Ôèíàíñîâûéìåíåäæìåíò«

ÊÓÐÑÎÂÀß ÐÀÁÎÒÀ

ïî äèñöèïëèíå «Ôèíàíñîâûé ìåíåäæìåíò»

Òåìà: «Ðàçðàáîòêà áèçíåñ-ïëàíà èíâåñòèöèîííîãî ïðîåêòà».

2

Âàðèàíò ïðàêòè÷åñêîãî çàäàíèÿ — 2.

II ãðóïïà

Âûïîëíèëà: ñòóäåíòêà 5 êóðñà ÔÊ

Õàíáåêîâà Ã.À.

Ðóêîâîäèòåëü: Ôåäîòîâà Ì.Þ.

Ïåíçà (Ôèëèàë ÂÇÔÝÈ) — 2006

Ïëàí êóðñîâîé ðàáîòû

• Ââåäåíèå
• Ãëàâà 1. Òåõíèêà ñîñòàâëåíèÿ è ñòðóêòóðà áèçíåñ-ïëàíà
• 1.1 Ñóùíîñòü è çíà÷åíèå áèçíåñ-ïëàíà
• 1.2 Ïîðÿäîê ñîñòàâëåíèÿ áèçíåñ-ïëàíà
• 1.3 Ñòðóêòóðà áèçíåñ-ïëàíà èíâåñòèöèîííîãî ïðîåêòà
• Ãëàâà 2. Ïðèìåð áèçíåñ-ïëàíà èíâåñòèöèîííîãî ïðîåêòà ÎÎÎ «Ãîðîäñêàÿ íåäâèæèìîñòü»
• 2.1 Îáùèé ðàçäåë
• 2.2 Îïèñàíèå ïðåäïðèÿòèÿ
• 2.3 Îïèñàíèå ïðîäóêòà
• 2.4 Ìàðêåòèíã — ïëàí
• 2.5 Ïðîèçâîäñòâåííûé ïëàí
• 2.6 Ôèíàíñîâûé ïëàí
• Ãëàâà 3. Ðàñ÷åòíàÿ ÷àñòü
• Çàêëþ÷åíèå
• Ñïèñîê èñïîëüçîâàííîé ëèòåðàòóðû
• Ïðèëîæåíèÿ

áèçíåñ ïëàí èíâåñòèöèîííûé ïðîåêò

Îöåíèòü ìàòåðèàëüíîå è ôèíàíñîâîå ïîëîæåíèå ôèðìû, ñîîòâåòñòâèå ìàòåðèàëüíûõ è ôèíàíñîâûõ ðåñóðñîâ äîñòèæåíèþ ïîñòàâëåííûõ öåëåé;

Ïðåäóñìîòðåòü òðóäíîñòè è «ïîäâîäíûå êàìíè», êîòîðûå ìîãóò ïîìåøàòü âûïîëíåíèþ áèçíåñ-ïëàíà.

Ãëàâíîå äîñòîèíñòâî áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèÿ çàêëþ÷àåòñÿ â òîì, ÷òî ïðàâèëüíî ñîñòàâëåííûé áèçíåñ-ïëàí ïîêàçûâàåò ïåðñïåêòèâó ðàçâèòèÿ ôèðìû, ò.å. â êîíå÷íîì ñ÷åòå îòâå÷àåò íà ñàìûé íóæíûé äëÿ ïðåäïðèíèìàòåëÿ âîïðîñ: ñòîèò ëè âêëàäûâàòü äåíüãè â ýòî äåëî è ïðèíåñåò ëè îíî äîõîäû êîòîðûå îêóïÿò âñå çàòðàòû ñèë è ñðåäñòâ.

Êàê ïðàâèëî ïîòðåáíîñòü â áèçíåñ-ïëàíå âîçíèêàåò ïðè ðåàëèçàöèè òàêèõ îñòðî àêòóàëüíûõ çàäà÷ êàê:

Ïîäãîòîâêà çàÿâîê ñóùåñòâóþùèõ è âíîâü ñîçäàâàåìûõ ÷àñòíûõ è àêöèîíåðíûõ ôèðì íà ïîëó÷åíèå êðåäèòîâ;

Îáîñíîâàíèå ïðåäëîæåíèé ïî ïðèâàòèçàöèè ãîñóäàðñòâåííûõ ïðåäïðèÿòèé;

Îòêðûòèå íîâîãî äåëà è îïðåäåëåíèå ïðîôèëÿ áóäóùåé ôèðìû, îñíîâíûõ íàïðàâëåíèé åå êîììåð÷åñêîé äåÿòåëüíîñòè;

Ïåðåïðîôèëèðîâàíèå ñóùåñòâóþùåé ôèðìû è âûáîð íîâûõ âèäîâ íàïðàâëåíèé è ñïîñîáîâ îñóùåñòâëåíèÿ ïðîèçâîäñòâåííûõ è êîììåð÷åñêèõ îïåðàöèé;

Ñîñòàâëåíèå ïðîñïåêòîâ, ýìèññèè öåííûõ áóìàã (àêöèé è îáëèãàöèé) ïðèâàòèçèðîâàííûõ è ÷àñòíûõ ôèðì;

Âûõîä íà âíåøíèé ðûíîê è ïðèâëå÷åíèå èíîñòðàííûõ èíâåñòèöèé. [3]

Öåííîñòü áèçíåñ-ïëàíà îïðåäåëÿåòñÿ êà÷åñòâîì ñîäåðæàùåéñÿ â íåì èíôîðìàöèè è ïðåäïîëîæåíèé. Îí íå äîëæåí îòðàæàòü ñóùåñòâóþùèå â äåéñòâèòåëüíîñòè ïðåóâåëè÷åíèÿ èëè ïðåäóáåæäåíèÿ ñîñòàâèòåëåé. Êà÷åñòâåííî ñîñòàâëåííûé áèçíåñ-ïëàí — ýòî òàêæå âûñîêî ýôôåêòèâíûé è ïîëåçíûé èíñòðóìåíò ìàðêåòèíãîâîé äåÿòåëüíîñòè. Âåðîÿòíîñòü åãî èñïîëíåíèÿ â òå÷åíèå âðåìåíè ïðÿìî îòðàæàåò êîìïåòåíòíîñòü óïðàâëåíèÿ ïðåäïðèÿòèåì, íà ÷åì îñîáî àêöåíòèðóåòñÿ âíèìàíèå èíâåñòîðîâ.

èçìåíåíèå Ðàçìåùåíî íà https://www.allbest.ru/

ïåðå÷åíü Ðàçìåùåíî íà https://www.allbest.ru/

ðóáëåâóþ Ðàçìåùåíî íà https://www.allbest.ru/

ôîðìèðîâàíèå Ðàçìåùåíî íà https://www.allbest.ru/

ïîðÿäîê Ðàçìåùåíî íà https://www.allbest.ru/

îò÷åòîì Ðàçìåùåíî íà https://www.allbest.ru/

ïëàíîì Ðàçìåùåíî íà https://www.allbest.ru/

áàëàíñîâîé Ðàçìåùåíî íà https://www.allbest.ru/

Íàèìåíîâàíèå	Òûñ. ðóá.	Âûïëàòû	 òå÷åíèè.
Ñâÿçü	100	Åæåìåñ.	Ñ 21 ïî 60 ìåñ.
Îáó÷åíèå ïåðñîíàëà	1000	-/-	Ñ 22 ïî 23 ìåñ.

Ïðîèçâîäñòâî

Íàèìåíîâàíèå	Òûñ. ðóá.	Âûïëàòû	 òå÷åíèè.
Êîììóíàëüíûå óñëóãè	130	Åæåìåñ.	Ñ 21 ïî 60 ìåñ.
Òðàíñïîðò. Îáñëóæèâàíèå	500	-/ —	-/ —
Àðåíäà çåìëè	1050	Åæåìåñ.	Âñåãî ïðîåêòà
Îõðàíà òåððèòîðèè	40	Åæåìåñ.	Ñ 21 ïî 60 ìåñ.

Ìàðêåòèíã

Íàèìåíîâàíèå	Òûñ. ðóá.	Âûïëàòû	 òå÷åíèè.
Ðåêëàìà	130	Åæåìåñ.	Ñ 21 ïî 23 ìåñ.

Íàèìåíîâàíèå òîâàðà	1 ãîä	2 ãîäà	3 ãîäà	4 ãîäà	5 ëåò
Êîðïóñ À	10900
Êîðïóñ Â	7000
Êîðïóñ Ä	2400	2400	2400	2400
Íåæèëàÿ À è Â	1800
Êîðïóñ Á 1	5450
Êîðïóñ Á 2

Ñïèñîêïðîäóêòîâ

Íàèìåíîâàíèå ïðîäóêòà	Åä. èçì.	Öåíà ðóá.
Êîðïóñ À (æèëîé äîì)	ì. êâ.	12500.00
Êîðïóñ Â (îôèñíûå ïîìåùåíèÿ)	ì. êâ.	13500.00
Êîðïóñ Ä (ïðîèçâîë. Êîðïóñ)	ì. êâ.	1050.00
Íåæèëàÿ ïëîùàäü êîðï. À, Â	ì. êâ.	13500.00
Êîðïóñ Á2 (æèëîé äîì)	ì. êâ.	0.00
Êîðïóñ Á1 (æèëîé äîì)	ì. êâ.	12000.00

 ðåçóëüòàòå ðàñ÷åòîâ áûëè ïîëó÷åíû ñëåäóþùèå èíòåãðàëüíûå ïîêàçàòåëè:

Ñòàâêà äèñêîíòèðîâàíèÿ	15
Ñðîê îêóïàåìîñòè (ÐÂÐ), ìåñ.	26
Èíäåêñ ïðèáûëüíîñòè (PI)	1.04
×èñòûé ïðèâåäåííûé äîõîä (NPV)	2496726 $
Âíóòðåííÿÿ íîðìà ðåíòàáåëüíîñòè (IRR), %	23.4

Êàïèòàë

Äëÿ ðåàëèçàöèè ïðîåêòà íåîáõîäèìî 4000 òûñ. $ ÑØÀ. Ôèðìà «Ãîðîäñêàÿ íåäâèæèìîñòü» îáëàäàåò ñîáñòâåííûì êàïèòàëîì â ðàçìåðå 200 òûñ. $ ÑØÀ. Çàåìíûõ ñðåäñòâ íåîáõîäèìî 200 òûñ. $. Îïòèìàëüíîé ÿâëÿåòñÿ ñõåìà ïðèâëå÷åíèÿ êðåäèòîðîâ, ðàññ÷èòàííàÿ èñõîäÿ èç àíàëèçà äåíåæíûõ ïîòîêîâ ïî ïåðèîäàì. Âûïëàòû ïðîöåíòîâ ïî êðåäèòàì è ñóììà êðåäèòà âûïëà÷èâàþòñÿ â êîíöå ñðîêà.

Êðåäèòû

Íàèìåíîâàíèå	$ US	Äàòà	Ñðîê	Ïðîöåíò
êðàòêîñðî÷íûé êðåäèò	13000	01/08/2006	1	30
êðàòêîñðî÷íûé êðåäèò	40000	01/10/2006	9	30
êðàòêîñðî÷íûé êðåäèò	20000	01/01/2007	5	30
êðàòêîñðî÷íûé êðåäèò	4000	01/02/2007	1	30
êðàòêîñðî÷íûé êðåäèò	48000	01/04/2007	2	30

Âàæíîé ïðîöåäóðîé óïðàâëåíèÿ êàïèòàëîì ïðîåêòà ÿâëÿåòñÿ ðàçìåùåíèå îñòàòêîâ ñâîáîäíûõ äåíåæíûõ ñðåäñòâ íà äåïîçèò, ÷òî ïîçâîëÿåò ñîõðàíèòü äåíåæíûå ñðåäñòâà îò èíôëÿöèîííûõ êîëåáàíèé è óâåëè÷èòü îáîðîòíûé êàïèòàë.

Ôèíàíñîâûåðåçóëüòàòû

Ôèíàíñîâûå ðåçóëüòàòû ïðîåêòà ïðåäñòàâëåíû â ñëåäóþùåì äîêóìåíòå:

1. Îò÷åò î ïðèáûëÿõ è óáûòêàõ, òûñ. ðóá. (Ïðèëîæåíèå 1.)

îòðàæàåò îïåðàöèîííóþ äåÿòåëüíîñòü ïðåäïðèÿòèÿ â îïðåäåëåííûå ïåðèîäû âðåìåíè.

2. Ïëàí äåíåæíûõ ïîòîêîâ (Cash-Flow), òûñ. ðóá. (Ïðèëîæåíèå 2.)

äåìîíñòðèðóåò äâèæåíèå äåíåæíûõ ñðåäñòâ è îòðàæàåò äåÿòåëüíîñòü ïðåäïðèÿòèÿ â äèíàìèêå îò ïåðèîäà ê ïåðèîäó.

3. Áàëàíñ, òûñ. ðóá. (Ïðèëîæåíèå 3.)

îòðàæàåò ôèíàíñîâîå ñîñòîÿíèå ïðåäïðèÿòèÿ â êîíêðåòíûé ìîìåíò âðåìåíè.

Àíàëèçðèñêîâ

 Ïåíçå â ñðåäíåì áèçíåñ-öåíòðû òèïà «Ýëêîì», «Ñîêîë» è äð. àíàëîãè÷íîãî êëàññà ïðèíîñÿò äîõîä îò âëîæåííûõ ñðåäñòâ ïîðÿäêà 20 — 30% â ãîä. Âëîæåíèå â íåäâèæèìîñòü ÿâëÿåòñÿ íàèáîëåå áåçðèñêîâûìè âëîæåíèÿìè ñðåäñòâ, íåñìîòðÿ íà òî, ÷òî ïðè ñðî÷íîé íåîáõîäèìîñòè åå ðåàëèçàöèÿ áóäåò óòåðÿ ñòîèìîñòè ïîðÿäêà 10 — 30%, â çàâèñèìîñòè îò ñðîêà ðåàëèçàöèè. Òàê æå ïîä íåäâèæèìîñòü áàíêè îõîòíî äàþò êðåäèò, õîòÿ è îöåíèâàþò çàëîæåííóþ íåäâèæèìîñòü ïî ñòîèìîñòè ìàêñèìàëüíî áûñòðîé ðåàëèçàöèè. Èç ýòîãî ñëåäóåò, ÷òî âëîæåíèå ñðåäñòâ â ñòðîèòåëüñòâî íåäâèæèìîñòè äîâîëüíî âûãîäíîå èíâåñòèðîâàíèå ñðåäñòâ.

Ïîêàçàòåëè	2003ã., ðóá.	2004ã., ðóá.
Âûðó÷êà îò ðåàëèçàöèè ïðîäóêöèè	477 500	535 800
Çàêóïêè ñûðüÿ è ìàòåðèàëîâ	180 000	220 000
Ñòîèìîñòü ïîòðåáëåííûõ ñûðüÿ è ìàòåðèàëîâ	150 000	183 100
Ñåáåñòîèìîñòü ïðîèçâåäåííîé ïðîäóêöèè	362 500	430 000
Ñåáåñòîèìîñòü ðåàëèçîâàííîé ïðîäóêöèè	350 000	370 000
Ñðåäíèå îñòàòêè
Äåáèòîðñêàÿ çàäîëæåííîñòü	80 900	101 250
Êðåäèòîðñêàÿ çàäîëæåííîñòü	19 900	27 050
Çàïàñû ñûðüÿ è ìàòåðèàëîâ	18 700	25 000
Íåçàâåðøåííîå ïðîèçâîäñòâî	24 100	28 600
Ãîòîâàÿ ïðîäóêöèÿ	58 300	104 200

Àãðåãèðîâàííûéáàëàíñ

Òàáëèöà 1.2

Íàèìåíîâàíèå ñòàòåé	2003 ãîä	2004 ãîä
Àêòèâû
Îáîðîòíûå ñðåäñòâà:
Äåíåæíûå ñðåäñòâà	54 200	87 600
Äåáèòîðñêàÿ çàäîëæåííîñòü	80 900	101 250
Ìàòåðèàëüíûå çàïàñû	72 800	90 500
Çàïàñû ãîòîâîé ïðîäóêöèè	70 800	164 200
Èòîãîîáîðîòíûõñðåäñòâ:	278 700	443 550
Îñíîâíûå ñðåäñòâà:
Çåìëÿ	20 000	60 000
Çäàíèÿ è îáîðóäîâàíèå	26 880	26 880
Íàêîïëåííûé èçíîñ	4 365	6 085
Èòîãîîñíîâíûõñðåäñòâ:	42 515	40 795
Èòîãî àêòèâîâ:	321 215	484 345
Ïàññèâû
Êðàòêîñðî÷íûå è äîëãîñðî÷íûå îáÿçàòåëüñòâà:
Ñ÷åòà ê îïëàòå	19 900	27 050
Íàëîã, ïîäëåæàùèé îïëàòå	48 672	67 890
Èòîãîêðàòêîñðî÷íûõèäîëãîñðî÷íûõîáÿçàòåëüñòâ	68 572	94 940
Ñîáñòâåííûé êàïèòàë:
Îáûêíîâåííûå àêöèè	155 743	363 397
Íåðàñïðåäåëåííàÿ ïðèáûëü	96 900	126 008
Èòîãîñîáñòâåííîãîêàïèòàëà	252 643	489 405
Èòîãî ïàññèâîâ:	321 215	584 345

Ðàñøèôðîâêàñòàòåéàãðåãèðîâàííîãîáàëàíñà

Ìàòåðèàëüíûå çàïàñû = (Çàêóïêà ñûðüÿ è ìàòåðèàëîâ — ñòîèìîñòü ïîòðåáëåííûõ ñûðüÿ è ìàòåðèàëîâ) + çàïàñû ñûðüÿ è ìàòåðèàëîâ + íåçàâåðøåííîå ïðîèçâîäñòâî — 72 800 ðóá. (2003ã.) è 90 500 ðóá. (2004ã.)

Çàïàñû ãîòîâîé ïðîäóêöèè = (ñåáåñòîèìîñòü ïðîèçâåäåííîé ïðîäóêöèè — ñåáåñòîèìîñòü ðåàëèçîâàííîé ïðîäóêöèè) + ñðåäíèå îñòàòêè ãîòîâîé ïðîäóêöèè — 70 800 (2003 ã.) è 164 200 (2004 ã.)

Íåðàñïðåäåëåííàÿ ïðèáûëü = âûðó÷êà — ñåáåñòîèìîñòü ðåàëèçîâàííîé ïðîäóêöèè — íàëîã íà ïðèáûëü — 96 900 (2003 ã.) è 126 008 (2004 ã.)

Íàëîã íà ïðèáûëü = (âûðó÷êà — ñåáåñòîèìîñòü ðåàëèçîâàííîé ïðîäóêöèè) õ ñòàâêà íàëîãà 24% — 30 600 (2003 ã.) è 39 792 (2004 ã.)

Ñ÷åòà ê îïëàòå = êðåäèòîðñêàÿ çàäîëæåííîñòü + çàäîëæåííîñòü ïåðåä ïîñòàâùèêàìè è ïîäðÿä÷èêàìè + çàäîëæåííîñòü ïåðåä ïåðñîíàëîì + ïðî÷àÿ êðåäèòîðñêàÿ çàäîëæåííîñòü — 311 002 ðóá. (2003 ã.) è 417 600 ðóá. (2004 ã.).

4. Ïðîàíàëèçèðîâàòü èìåþùóþñÿ èíôîðìàöèþ ïî âîçìîæíî áîëüøåìó äèàïàçîíó íàïðàâëåíèé. (Òàáëèöà 2.1.)

Òàáëèöà 2.1

¹	Ïîêàçàòåëè	2003ã., ðóá.	2004ã., ðóá.	Èçìåíåíèÿ
àáñ., ðóá.	îòí., %
1	Âûðó÷êà îò ðåàëèçàöèè ïðîäóêöèè	477 500	535 800	58 300	12,21
2	Ñåáåñòîèìîñòü ðåàëèçîâàííîé ïðîäóêöèè	350 000	370 000	20 000	5,7
3	Âàëîâàÿ ïðèáûëü (ñòð.1 — ñòð.2)	127 500	165 800	38 300	30,04

Èç òàáëèöû 2.1 âèäíî, ÷òî óâåëè÷åíèå ñåáåñòîèìîñòè â 2004ã. âñåãî íà 5,7% ïîâûñèëî âûðó÷êó íà 12,21% ïî ñðàâíåíèþ ñ 2003ã. Ýòî ýôôåêòèâíî îòðàçèëîñü â öåëîì è íà âàëîâóþ ïðèáûëü — ïðèðîñò ñîñòàâèë 38 300 ðóá. èëè 30,04%. Âåðîÿòíåå âñåãî ðåçóëüòàòîì óâåëè÷åíèÿ âûðó÷êè ÿâëÿåòñÿ ïîâûøåíèå öåí íà ïðîäóêöèþ, òàê êàê, åñëè áû çíà÷èòåëüíî óâåëè÷èëñÿ îáúåì ïðîäàæ, ñåáåñòîèìîñòü ðåàëèçîâàííîé ïðîäóêöèè ïîâûñèëàñü áîëåå ÷åì íà 5,7%. Ïîäòâåðæäàþùèì ôàêòîì ÿâëÿåòñÿ òàê æå ñíèæåíèå óäåëüíîãî âåñà ñåáåñòîèìîñòè â âûðó÷êå öåëîì, òàê â 2003 ã. — óäåëüíûé âåñ ñåáåñòîèìîñòè áûë 73,3%, à 2004 ã. — 69,9%.

5. Ðàññ÷èòàòü âåëè÷èíó îáîðîòíîãî êàïèòàëà è êîýôôèöèåíò ëèêâèäíîñòè áåç ó÷åòà íàëè÷íîñòè è êðàòêîñðî÷íûõ áàíêîâñêèõ ññóä (Òàáëèöà 2.2.)

Òàáëèöà 2.2

¹	Ïîêàçàòåëè	2003ã., ðóá.	2004ã., ðóá.	Èçìåíåíèÿ
àáñ., ðóá.	îòí., %
1	Äåáèòîðñêàÿ çàäîëæåííîñòü	80 900	101 250	20 350	25,15
2	Çàïàñû ñûðüÿ è ìàòåðèàëîâ	18 700	25 000	6 300	33,69
3	Íåçàâåðøåííîå ïðîèçâîäñòâî	24 100	28 600	4 500	18,67
4	Ãîòîâàÿ ïðîäóêöèÿ	58 300	104 200	45 900	78,73
5	Êðåäèòîðñêàÿ çàäîëæåííîñòü	19 900	27 050	7 150	35,93
6	×èñòûé îáîðîòíûé êàïèòàë (ñòð.1+ñòð.2+ñòð.3+ñòð.4-ñòð.5)	162 100	232 000	69 900	43,12
7	Êîýôôèöèåíò ïîêðûòèÿ	9,1	9,6	0,5	5,5

6. Ðàññ÷èòàòü ôèíàíñîâûé öèêë è ïðîäîëæèòåëüíîñòü îäíîãî îáîðîòà ýëåìåíòîâ îáîðîòíîãî êàïèòàëà ñëåäóåò îïðåäåëèòü ïî äàííûì Òàáëèöû 2.3.

Òàáëèöà 2.3

¹	Ïîêàçàòåëè îáîðà÷èâàåìîñòè	2003ã., äíè	2004ã., äíè	Èçìåíåíèÿ àáñ.
1	Çàïàñîâ ñûðüÿ è ìàòåðèàëîâ	44,88	49,15	4
2	Íåçàâåðøåííîãî ïðîèçâîäñòâà	23,93	23,94
3	Çàïàñîâ ãîòîâîé ïðîäóêöèè	59,97	101,38	41
4	Äåáèòîðñêîé çàäîëæåííîñòè	60,99	68,03	7
5	Êðåäèòîðñêîé çàäîëæåííîñòè	40	44,3	4
6	Ïðîäîëæèòåëüíîñòü îáîðîòà íàëè÷íîñòè	149,77	198,2	48,43

Âûâîäû:

Îáúåì ðåàëèçîâàííîé ïðîäóêöèè â 2004 ã. íà 12,21% âûøå, ÷åì â 2003 ã., à ñåáåñòîèìîñòü ðåàëèçîâàííîé ïðîäóêöèè âûøå íà 5,7%. Âëîæåíèÿ â çàïàñû è äåáèòîðñêóþ çàäîëæåííîñòü çà âû÷åòîì êðåäèòîðñêîé çàäîëæåííîñòè âîçðîñëè ñ 162,1 òûñ. ðóá. äî 232 òûñ. ðóá., èëè íà 43,12%, ÷òî íå ïðîïîðöèîíàëüíî ðîñòó îáúåìó ïðîäàæ è ñâèäåòåëüñòâóåò î íåóäîâëåòâîðèòåëüíîì êîíòðîëå ïåðèîäîâ îáîðà÷èâàåìîñòè îáîðîòíîãî êàïèòàëà.

Ïðèðîñò ÷èñòîãî îáîðîòíîãî êàïèòàëà íà 69,9 òûñ. ðóá. îçíà÷àåò, ÷òî ÷èñòûå ïîñòóïëåíèÿ îò ïðèáûëè 2004 ã. íà 31,6 òûñ. ðóá. ìåíüøå òîé âåëè÷èíû, êîòîðóþ ìîæíî áûëî áû ïîëó÷èòü ïðè îòñóòñòâèè ïðèðîñòà çàïàñîâ è äåáèòîðñêîé çàäîëæåííîñòè (çà âû÷åòîì êðåäèòîðñêîé çàäîëæåííîñòè) â òå÷åíèå 2004 ã., ïîýòîìó êîìïàíèè, âîçìîæíî, ïðèäåòñÿ áðàòü íåíóæíóþ áàíêîâñêóþ ññóäó. Ïðè ýòîì çíà÷èòåëüíîå óâåëè÷åíèå ÷èñòîãî îáîðîòíîãî êàïèòàëà îçíà÷àåò, ÷òî â òåêóùèå àêòèâû âêëàäûâàåòñÿ ñëèøêîì ìíîãî äîëãîñðî÷íûõ ñðåäñòâ.

Êîýôôèöèåíò îáùåé ëèêâèäíîñòè áåç ó÷åòà íàëè÷íîñòè è êðàòêîñðî÷íûõ ññóä ñâûøå 9: 1, ýòî ñîîòíîøåíèå ïîêàçûâàåò, íà ñêîëüêî îáåñïå÷åíà êðåäèòîðñêàÿ çàäîëæåííîñòü, ò.å. 1 ðóá. çàäîëæåííîñòè ïîêðûâàåòñÿ 9 ðóá. îáîðîòíûì àêòèâàìè, ýòî ñîîòíîøåíèå ñ÷èòàåòñÿ ñëèøêîì âûñîêèì. Ïðè÷èíû ðîñòà ÷èñòîãî îáîðîòíîãî êàïèòàëà:

1) ðîñò îáúåìà ïðîäàæ;

2) óâåëè÷åíèå ïåðèîäîâ îáîðà÷èâàåìîñòè.

Âòîðàÿ èç ïåðå÷èñëåííûõ ïðè÷èí áîëåå ñóùåñòâåííà. Äëèòåëüíîñòü îáîðîòà çàïàñîâ ñûðüÿ è ìàòåðèàëîâ óâåëè÷èëàñü ñ 45 äî 49 äíåé, íåñìîòðÿ íà òî, ÷òî ýòî óâåëè÷åíèå áûëî êîìïåíñèðîâàíî ïðîäëåíèåì ñðîêà êðåäèòà, ïðåäîñòàâëÿåìîãî ïîñòàâùèêàìè ñ 40 äî 44 äíåé. Ñðîê êðåäèòà äëÿ äåáèòîðîâ óâåëè÷èëñÿ ñ 61 äî 68 äíåé. Ýòîò ñðîê ïðåäñòàâëÿåòñÿ ñëèøêîì ìàëûì. Îäíàêî íàèáîëåå ñåðüåçíûì èçìåíåíèåì áûëî óâåëè÷åíèå ïðîäîëæèòåëüíîñòè îáîðîòà ãîòîâîé ïðîäóêöèè ñ 60 äî 101 äíÿ, ïðè÷åì òî÷íóþ ïðè÷èíó ýòîãî óñòàíîâèòü íå ïðåäñòàâëÿåòñÿ âîçìîæíûì.

Ïîñòðîèì ïðîãíîçíóþ ôèíàíñîâóþ îò÷åòíîñòü íà ñëåäóþùèé ïëàíîâûé ïåðèîä, ïðè óñëîâèè ðîñòà âûðó÷êè îò ðåàëèçàöèè íà 97%, íà îñíîâàíèè äàííûõ àãðåãèðîâàííîãî áàëàíñà (òàá.1.2.) è ïðîãíîçíûõ ïîêàçàòåëåé ôóíêöèîíèðîâàíèÿ îðãàíèçàöèè.

Òàáëèöà 3.1.

Ïðîãíîçíûå ïîêàçàòåëè ôóíêöèîíèðîâàíèÿ ïðåäïðèÿòèÿ

Ïîêàçàòåëü	êâàðòàë	Èòîãî
I	II	III	IV
Ïðîãíîçíûé îáúåì ðåàëèçàöèè â íàòóðàëüíûõ åäèíèöàõ	1100	1100	1100	1100	4400
Ïðîãíîçíàÿ öåíà ðåàëèçàöèè	240	240	240	240
Ïðîöåíò êâàðòàëüíîãî îáúåìà ðåàëèçàöèè, îïëà÷èâàåìûé â êâàðòàëå ðåàëèçàöèè	70
Ïðîöåíò êâàðòàëüíîãî îáúåìà ðåàëèçàöèè, îïëà÷èâàåìûé â ñëåäóþùåì êâàðòàëå	30
Ïðîöåíò îò ðåàëèçàöèè ñëåäóþùåãî êâàðòàëà äëÿ çàïàñà íà êîíåö òåêóùåãî êâàðòàëà	10
Çàïàñ ãîòîâîé ïðîäóêöèè íà êîíåö ïðîãíîçíîãî ïåðèîäà	100
Âåëè÷èíà ïîòðåáíîñòè â ìàòåðèàëå íà åäèíèöó èçäåëèÿ â íàòóðàëüíûõ åäèíèöàõ	11	11	11	11
Ïðîöåíò îò êîëè÷åñòâà ìàòåðèàëà, íåîáõîäèìîãî äëÿ ïðîèçâîäñòâà â ñëåäóþùåì êâàðòàëå äëÿ çàïàñà íà êîíåö òåêóùåãî êâàðòàëà	10
Çàïàñ ìàòåðèàëà íà êîíåö ïðîãíîçíîãî ïåðèîäà	320
Öåíà åäèíèöû ìàòåðèàëà	16	16	16	16
Ïðîöåíò êâàðòàëüíûõ çàêóïîê, îïëà÷èâàåìûõ â êâàðòàëå çàêóïîê	50
Ïðîöåíò êâàðòàëüíûõ çàêóïîê, îïëà÷èâàåìûõ â ñëåäóþùåì êâàðòàëå	50
Âåëè÷èíà ïðÿìûõ çàòðàò òðóäà íà åäèíèöó èçäåëèÿ â ÷àñàõ	5	5	5	5
Ñòîèìîñòü ïðÿìûõ çàòðàò òðóäà (â ÷àñ)	5	5	5	5
Ïåðåìåííàÿ ñòàâêà íàêëàäíûõ ðàñõîäîâ	2	2	2	2
Ïðîãíîçèðóåìûå ïîñòîÿííûå íàêëàäíûå ðàñõîäû, âêëþ÷àÿ àìîðòèçàöèþ	6000	6000	6000	6000	24000
Àìîðòèçàöèÿ	3250	3250	3250	3250	13000
Ïåðåìåííûå êîììåð÷åñêèå è óïðàâëåí÷åñêèå ðàñõîäû íà åä. ïðîäóêöèè	4	4	4	4
Ïîñòîÿííûå êîììåð÷åñêèå è óïðàâëåí÷åñêèå ðàñõîäû:	12750	9950	11150	9950	43800
Ðåêëàìà	1100	1100	1100	1100	4400
Ñòðàõîâàíèå	2800	2800
Çàðàáîòíàÿ ïëàòà	8500	8500	8500	8500	34000
Àðåíäà	350	350	350	350	1400
Íàëîãè	1200	1200
Âåëè÷èíà äåíåæíûõ ñðåäñòâ, íåîáõîäèìàÿ äëÿ çàêóïêè îáîðóäîâàíèÿ	50000	50000	50000	50000	200000
Âåëè÷èíà êðåäèòîâàíèÿ
Ãîäîâàÿ ñòàâêà ïðîöåíòà çà áàíêîâñêèé êðåäèò
Ñòàâêà íàëîãîîáëîæåíèÿ ïðèáûëè	24

Íà îñíîâàíèè ïðèâåäåííûõ âûøå äàííûõ ïîñòðîèì ïðîãíîçíûé áàëàíñ ñ èñïîëüçîâàíèåì ïðîãðàììû «Ôèíàíñîâîå ïëàíèðîâàíèå. Ïðîãíîçíûé áàëàíñ»

Òàáëèöà 3.2

Áàëàíñ íà íà÷àëî ïåðèîäà

Àêòèâû
Îáîðîòíûå ñðåäñòâà:
Äåíåæíûå ñðåäñòâà	87600
Äåáèòîðñêàÿ çàäîëæåííîñòü	101250
Ìàòåðèàëüíûå çàïàñû	90500
Çàïàñû ãîòîâîé ïðîäóêöèè	164200
Èòîãî îáîðîòíûõ ñðåäñòâ	443550
Îñíîâíûå ñðåäñòâà:
Çåìëÿ	20000
Çäàíèÿ è îáîðóäîâàíèå	26880
Íàêîïëåííûé èçíîñ	6085
Èòîãî îñíîâíûõ ñðåäñòâ	40795
Èòîãî àêòèâîâ	484345
Ïàññèâû
Êðàòêîñðî÷íûå è äîëãîñðî÷íûå îáÿçàòåëüñòâà:
Ñ÷åòà ê îïëàòå	27050
Íàëîã, ïîäëåæàùèé îïëàòå	67890
Èòîãî êðàòêîñðî÷íûõ è äîëãîñðî÷íûõ îáÿçàòåëüñòâ	94940
Ñîáñòâåííûé êàïèòàë:
Îáûêíîâåííûå àêöèè	263397
Íåðàñïðåäåëåííàÿ ïðèáûëü	126008
Èòîãî ñîáñòâåííîãî êàïèòàëà	389405
Èòîãî îáÿçàòåëüñòâ è ñîáñòâåííîãî êàïèòàëà	484345

Òàáëèöà 3.3

Áþäæåò ðåàëèçàöèè

êâàðòàë	Èòîãî
I	II	III	IV
Ïðîãíîçèðóåìûé îáúåì ðåàëèçàöèè â åä.	1100	1100	1100	1100	4400

Ïîäîáíûå äîêóìåíòû

• Ñòðóêòóðà, ñîäåðæàíèå áèçíåñ-ïëàíà èíâåñòèöèîííîãî ïðîåêòà. Ïðåäïîëàãàåìàÿ ýôôåêòèâíîñòè ïðîåêòà. Ðàçðàáîòêà áèçíåñ-ïëàíà èíâåñòèöèîííîãî ïðîåêòà íà ïðèìåðå òóðèñòñêîé êîìïàíèè «AMG Holidays». Ðàçäåëû áèçíåñ-ïëàíà äëÿ èíâåñòèöèîííîé ïðèâëåêàòåëüíîñòè.

  ðåôåðàò [49,8 K], äîáàâëåí 04.12.2010

• Õàðàêòåðèñòèêà îðãàíèçàöèîííî-ýêîíîìè÷åñêèõ óñëîâèé ðåàëèçàöèè èíâåñòèöèîííîãî ïðîåêòà (ìàãàçèí). Ñòðóêòóðà è ìåòîäè÷åñêîå îáåñïå÷åíèå áèçíåñ-ïëàíà èíâåñòèöèîííîãî ïðîåêòà, îñîáåííîñòè åãî ðàçðàáîòêè, îðãàíèçàöèîííûé è ôèíàíñîâûé ïëàíû ðåàëèçàöèè.

  êóðñîâàÿ ðàáîòà [56,2 K], äîáàâëåí 21.10.2011

• Ïîíÿòèå áèçíåñ-ïëàíà. Öåëè è ôóíêöèè áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèÿ. Ñîçäàíèå áèçíåñ-ïëàíà äëÿ ñîáñòâåííîãî ïðåäïðèÿòèÿ. Ìåòîäèêè ðàçðàáîòêè áèçíåñ-ïëàíà. Ñòðóêòóðà áèçíåñ-ïëàíà. Áèçíåñ-ïëàí äëÿ ðàçëè÷íûõ íàïðàâëåíèé áèçíåñà.

  ðåôåðàò [21,0 K], äîáàâëåí 21.01.2004

• Áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèå êàê èíñòðóìåíò ñòðàòåãè÷åñêîãî óïðàâëåíèÿ ïðåäïðèÿòèåì íà ïðèìåðå ÎÎÎ «Âåçà». Ñòðóêòóðà áèçíåñ-ïëàíà. Õàðàêòåðèñòèêè òîâàðîâ è óñëóã ïðåäïðèÿòèÿ. Ïëàíèðîâàíèå àññîðòèìåíòà ïðîäóêöèè. Õàðàêòåðèñòèêà ðûíêîâ ñáûòà, àíàëèç êîíêóðåíöèè.

  êóðñîâàÿ ðàáîòà [557,5 K], äîáàâëåí 03.05.2011

• Ïîíÿòèå, ïîðÿäîê è ïðàâèëà ñîñòàâëåíèÿ áèçíåñ-ïëàíà, åãî íàçíà÷åíèå è ñôåðû ïðèìåíåíèÿ. Ìåòîäèêà âûáîðà èñõîäíîé èíôîðìàöèè äëÿ ñîñòàâëåíèÿ áèçíåñ-ïëàíà, ïðèìåð ìàêåòà. Îôîðìëåíèå áèçíåñ-ïëàíà ìàãàçèíà îäåæäû «Modnica», àíàëèç ïåðñïåêòèâíîñòè ïðîåêòà.

  êóðñîâàÿ ðàáîòà [54,7 K], äîáàâëåí 03.12.2009

• Ïîíÿòèå áèçíåñ-ïëàíà, åãî ôóíêöèîíàëüíîå çíà÷åíèå, ýòàïû ðåàëèçàöèè è çàäà÷è. Ðåçþìå ïðîåêòà: äåÿòåëüíîñòü ÎÎÎ «Àëüÿíñ», öåëè ðàçðàáîòêè áèçíåñ-ïëàíà. Òåõíèêî-ýêîíîìè÷åñêîå îáîñíîâàíèå áèçíåñ-ïëàíà ÎÎÎ «Àëüÿíñ», îöåíêà åãî ýôôåêòèâíîñòè è îêóïàåìîñòè.

  äèïëîìíàÿ ðàáîòà [476,6 K], äîáàâëåí 11.07.2011

• Ïîíÿòèå áèçíåñ-ïëàíà, öåëè, çàäà÷è è îñîáåííîñòè åãî ñîñòàâëåíèÿ. Ñòðóêòóðà è ñîäåðæàíèå áèçíåñ-ïëàíà, åãî ïðèçíàêè. Ðàçðàáîòêà áèçíåñ-ïëàíà äåÿòåëüíîñòè îáùåñòâà ñ îãðàíè÷åííîé îòâåòñòâåííîñòüþ. Íàïðàâëåíèÿ è ïðèíöèïèàëüíûå ïîëîæåíèÿ ïëàíèðîâàíèÿ.

  êóðñîâ?

Курсовая работа: Формирование и реализация бизнес-плана инвестиционного проекта

«Формирование и реализация бизнес-плана инвестиционного проекта (на примере энергетического подразделения ООО «Сургутгазпром»)».

Содержание

Введение……………………………………………………………………..…….3

Глава 1. Теоретические и методологические основы разработки бизнес-плана…………………………………………………………………………..……7

1.1. Место и роль бизнес — проектирования в организации и развитии нового бизнеса…………………………………………………………….…7

1.2. Содержание бизнес-плана……………………………………………..13

1.3. Методика оценки эффективности и рисков бизнес-плана…………..21

Глава 2. Экономическая оценка деятельности Энергетического управления «Сургутэнергогаз» ООО «Сургутгазпром» и проблемы его развития………..36

2.1. Характеристика деятельности предприятия………………………….36

2.2. Организационно-производственная структура предприятия……….38

2.3. Технико-экономические показатели деятельности предприятия и проблемы его развития……………………………………………………..40

Глава 3. Разработка бизнес-плана по организации сервисной службы в рамках энергетического управления «Сургутэнергогаз» ООО «Сургутгазпром» по оказанию клининговых услуг……………………………………………………48

3.1. Резюме бизнес-плана…………………………………………………..48

3.2. Общее описание фирмы и целей бизнес-плана………………………52

3.3. Формирование номенклатуры и ассортимента, характеристика товаров (услуг)………………………………………………………………56

3.4. Оценка рынка сбыта……………………………………………………59

3.5. Производственный план………………………………………………60

3.6. Конкуренция……………………………………………………………69

3.7. Управление……………………………………………………………..74

3.8. Финансовый план………………………………………………………76

3.9. Оценка экономической эффективности проекта…………………….84

Заключение…………………………………………………………….….…..…97

Список использованной литературы………………………………………..….91

Введение

В последние годы в российскую хозяйственную жизнь стре­мительно внедряется понятие бизнес-проекта. Этот документ поч­ти всегда готовится для использования внешних источников финансирования инвестиций: заемных финансовых средств от кредитора (банковских и других кредитов, облигационных зай­мов), привлеченных финансовых средств инвестора (от продажи акций, паевых и иных взносов), бюджетных инвестиционных ассигнований. Существует и другая функция бизнес-плана — планирование всей хозяйственной деятельности фирмы.

Начиная или развивая свой бизнес, предприниматель должен ясно представлять потребности фирмы в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения и, кроме того, уметь рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы.

Чтобы добиться стабильного успеха, необходимо четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и анализировать информацию о состоянии рынка и конкурентах, а также о собственных перспективах и возможностях.

Бизнес-план позволяет решать целый ряд задач, но основными из них являются следующие:

— обоснование экономической целесообразности направлений развития фирмы;

— расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал;

— определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии, т.е. способы концентрирования финансовых ресурсов;

— подбор работников, которые способны реализовать данный план.

Каждая задача может быть решена только во взаимосвязи с другими. Основной центр бизнес-плана — концентрирование финансовых ресурсов. Именно бизнес-план — важное средство для увеличения капитала компании. Процесс составления бизнес-плана позволяет тщательно проанализировать начатое дело во всех деталях. Бизнес-план служит основой бизнес-предложения при переговорах с будущими партнерами; он играет важную роль при приглашении на работу основного персонала фирмы.

Таким образом, бизнес-план является не только внутренним документом фирмы, но и может быть использован для привлечения инвесторов. Перед тем как рискнуть некоторым капиталом, инвесторы должны быть уверены в тщательности проработки проекта и осведомлены о его эффективности.

Целью данной дипломной работы является разработка бизнес-плана нового направления деятельности энергетического управления «Сургутэнергогаз» ООО «Сургутгазпром» по профессиональной уборке и уходу за объектами недвижимости.

Объектом исследования является финансово-хозяйственная деятельность энергетического управления «Сургутэнергогаз» ООО «Сургутгазпром».

Предмет исследования – экономические отношения, возникающие в процессе разработки и реализации бизнес–плана нового направления деятельности организации – услуги клинига (профессиональная уборка и уход за объектами недвижимости).

На основе поставленной цели определяются следующие задачи дипломной работы:

1) изучение теоретических основ разработки бизнес –плана;

2) проведение комплексного анализа организационно-экономической деятельности энергетического управления «Сургутэнергогаз» ООО «Сургутгазпром».

дать организационно-экономическую характеристику бизнес-плана нового направления деятельности энергетического управления «Сургутэнергогаз» ООО «Сургутгазпром» по профессиональной уборке и уходу за объектами недвижимости с целью расширения масштабов деятельности предприятия,

3) экономически обосновать целесообразность реализации бизнес-плана энергетического управления «Сургутэнергогаз» ООО «Сургутгазпром» по профессиональной уборке и уходу за объектами недвижимости.

Теоретической и методической основойработы служат теоретические разработки и методические подходы, предложенные отечественными аналитиками: А.Д. Шереметом, Е.В. Негашевым, М.И. Бакановым, В.В.Ковалевым, Е.А. Соболевой и др.

Структура дипломной работы состоит из введения, основной части состоящей из трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Первая глава дипломной работы содержит теоретические и методологические основы разработки бизнес-планов.

Вторая глава дипломной работы содержит комплексную организационно-экономическую характеристику энергетического управления «Сургутэнергогаз» ООО «Сургутгазпром», проблемы его развития и обоснование необходимости разработки бизнес-плана нового направления деятельности по профессиональной уборке и уходу за объектами недвижимости.

Третья глава дипломной работы содержит организационно-экономическую характеристику и экономическое обоснование целесообразности реализации бизнес-плана нового направления деятельности энергетического управления «Сургутэнергогаз» ООО «Сургутгазпром» по профессиональной уборке и уходу за объектами недвижимости.

Глава 1. Теоретические основы разработки бизнес-плана

1.1. Место и роль бизнес — проектирования в организации и развитии нового бизнеса

Бизнес-план – подробный план предпринимательской деятельности на определенный период, устанавливающий показатели, которые должно достичь предприятие. Для новых предприятий бизнес-план является обязательным документом, помогающим мобилизовать капитал или получить кредит.

Бизнес-план – это модель развития бизнес-проекта, показывающая его перспективы, цели, стратегию и тактику их достижения.

На всех предприятиях разрабатываются текущие и перспективные планы по всем направлениям деятельности, в которых отражаются результаты деятельности предприятия. Кроме этих планов на предприятии разрабатывают бизнес-планы, которые разрабатываются не по всем, а по одному или нескольким направлениям, которые обычно являются новыми для предприятия.

Бизнес-план представляет собой сложный по содержанию документ, который разрабатывается для решения возникших проблем в фирме, достижения новых целей, реализации каких-либо проектов.

В бизнес-плане должны быть отражены только те затраты, которые непосредственно связаны с решением проблемы, достижением целей или реализацией новых проектов.

Основными отличиями бизнес-плана от традиционных планов являются следующие:

1. Бизнес-план разрабатывается не по всем, а по одному или нескольким, как правило, новым направлениям деятельности.

2. Бизнес-план отражает только те затраты и результаты, которые связаны с решением проблем, достижением целей или освоением новых направлений деятельности.

3. Бизнес-план учитывает не только внутренние цели предпринимательской организации, но и внешние цели, которые направлены на инвесторов, потенциальных потребителей и поставщиков.

4. На предприятии параллельно может реализовываться несколько бизнес-планов, которые имеют разные временные горизонты.

5. Результаты и затраты бизнес-плана должны отражаться в комплексных перспективных планах.

6. В бизнес-плане функциональные составляющие (планы произ­водства, маркетинга и др.) имеют более важное значение, чем в традиционных планах, и являются разновесными частями структуры бизнес-плана

7. Бизнес-планом может называться план, который пишется для новой фирмы.

Функции бизнес-плана следующие:

1. Бизнес-план – это документ, который содержит концепцию ведения бизнеса, а его успех зависит от того, как менеджмент фирмы понимает состояние бизнеса; представляет то, чего собирается достичь в будущем и умеет спланировать и осуществить перевод фирмы из одного состояния в другое.

При помощи бизнес-плана фирма может избежать многих ошибок и снизить степень риска в будущем. Этот документ позволяет серьезно продумать свои действия.

Многие авторы считают, что бизнес-план необходимо составлять только новой фирме, он необходим и действующим фирмам. Расчеты таких фирм будут иметь обоснование в виде результатов их прежней деятельности, а новые проекты будут опираться на прошлый опыт. При разработке бизнес-плана выявляются и решаются проблемы, которые могут привести к банкротству фирмы.

План необходимо уточнять по мере реализации проектов, тем самым своевременно будут приниматься меры в случае нежелательных отклонений от плана.

2. Бизнес-план – это ориентир, с которым сравниваются фактические результаты. Проводя такое сравнение, выявляются отклонения, причиной которых могут быть либо изменившиеся условия, либо неправильные решения, либо недостаточный контроль при выполнении плана. Таким образом, представляется возможным скорректировать план и удержать бизнес в нужном направлении.

3. Бизнес-план – это инструмент, при помощи которого привлекается капитал, необходимый для ведения бизнеса. Этот документ должен убедить инвесторов и кредиторов в том, что найдены привлекательные возможности использования их капитала, а предприниматели способны осуществить намеченное.

4. Бизнес-план служит для убеждения потенциальных партнеров в эффективности сотрудничества с фирмой.

5. Бизнес-план – это средство снижения потерь по предпринимательским рискам, так как планом предусмотрены меры по их минимизации.

6. Бизнес-план – это инструмент формирования благоприятного общественного мнения о фирме.

Бизнес-план может быть применен при разработке и реализации инвестиционных проектов, а также при получении банковских кредитов и финансовых средств из государственных источников или внебюджетных фондов. Также он может использоваться при подготовке и проведении общих собраний акционеров или учредителей, при организации совместных производств и совместных предприятий, а также при создании финансово-промышленных групп и других коммерческих организаций. Еще одной областью применения бизнес-плана является организация и проведение инвестиционных конкурсов по продаже пакетов акций приватизированных предприятий, которые принадлежат государству. Также бизнес-план может быть использован при подготовке и осуществлении мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия, а также операций финансового лизинга и факторинговых операций.

Успех или провал проекта зависит в первую очередь от маркетинговых, технических, финансовых и экономических решений и их интерпретации, особенно при разработке бизнес-плана. Принятие продуманного решения о начале нового бизнеса, требующего инвестиций, предусматривает обязательный этап прединвестиционных исследований. Известно, что одним из основных мотивов для принятия решения об инвестировании является приемлемое для инвестора соотношение доходность/риск. Значительная часть необходимой для принятия решения информации возникает из исследования товарных рынков, рассмотрения возможностей по организации операций, перспектив технологической конкурентоспособности и иных.

Бизнес-план позволяет решать целый ряд задач, но основными из них являются следующие:

— обоснование экономической целесообразности направлений развития фирмы;

— расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал;

— определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии, т.е. способы концентрирования финансовых ресурсов;

— подбор работников, которые способны реализовать данный план.

Каждая задача может быть решена только во взаимосвязи с другими. Основной центр бизнес-плана — концентрирование финансовых ресурсов. Именно бизнес-план — важное средство для увеличения капитала компании. Процесс составления бизнес-плана позволяет тщательно проанализировать начатое дело во всех деталях. Бизнес-план служит основой бизнес-предложения при переговорах с будущими партнерами; он играет важную роль при приглашении на работу основного персонала фирмы.[1]

Разработка бизнес-план позволяет получить следующие возможности:

1)определить пути и способы достижения поставленных целей;

2) максимально использовать конкурентные преимущества предприятия;

3) предотвратить ошибочные действия;

4) отследить новые тенденции в экономике, технике, технологии и использовать их в своей деятельности;

5) доказать и демонстрировать обоснованность, надежность и реализуемость проекта;

6) смягчить влияние слабых сторон предприятия;

7) определить потребность в капитале и денежных средствах;

своевременно принять защитные меры против разного рода рисков;

9) полнее использовать инновации в своей деятельности;

10) объективнее оценивать результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия;

11) обосновать экономическую целесообразность направления развития предприятия (стратегия проекта).

На рис.1. приведена схема назначения бизнес-плана и его основных элементов.

Но основе данных рисунка 1 можно сделать вывод, что бизнес-план – это объемное исследование, в котором должны быть обоснованы все цифры, расчеты и аналитические выводы. Такое исследование необходимо прежде всего инициаторам бизнес-проекта и его инвесторам. Оно должно ответить на вопросы: нужно ли отказываться сегодня от определенной суммы финансовых средств в пользу выгоды, которую можно будет получить завтра, насколько исполним проект, какие его подстерегают риски и нет ли альтернативного варианта инвестирования данных финансовых ресурсов с большей отдачей, при сопоставимом уровне риска.

1,2,3,4 – последовательность действий

Рис. 1. Назначение бизнес-плана, его основные элементы, алгоритм составления

Одновременно план является руководством к действию и исполнению. Он используется для проверки идей, целей, для повышения эффективности управления предприятием и прогнозирования результатов деятельности. По мере реализации и изменения обстоятельств, план может уточняться путем корректировок соответствующих показателей. Постоянное приведение бизнес-плана в соответствие с новыми условиями дает возможность использовать его в качестве инструмента оценки практических результатов работы предприятия.[2]

Таким образом, каждая задача может быть решена только во взаимосвязи с другими. Основной центр бизнес-плана — концентрирование финансовых ресурсов. Именно бизнес-план — важное средство для увеличения капитала компании. Процесс составления бизнес-плана позволяет тщательно проанализировать начатое дело во всех деталях. Бизнес-план служит основой бизнес-предложения при переговорах с будущими партнерами; он играет важную роль при приглашении на работу основного персонала фирмы.

Бизнес-план является не только внутренним документом фирмы, но и может быть использован для привлечения инвесторов. Перед тем как рискнуть некоторым капиталом, инвесторы должны быть уверены в тщательности проработки проекта и осведомлены о его эффективности.

1.2. Правила составления бизнес-плана

Бизнес-план – это документ не только внутреннего пользования, он также предназначен и для внешних читателей. Следовательно, он должен выглядеть профессионально и эффективно воздействовать на них. Содержание данного документа следует тщательно продумать.

Бизнес-план должен иметь поля для заметок, включать титульный лист, на котором указывается название фирмы, срок действия плана, затем следует содержание и подробное изложение.

Составлять бизнес-план необходимо таким образом, чтобы читатели легко могли отыскать нужную информацию, так как не каждый имеет возможность читать весь документ. Для этого его необходимо четко разделить на главы и параграфы, и в начале плана поместить содержание.

Следует особо отметить то, что все выводы и заключения, которые были сформулированы в бизнес-плане, следуют выделить особым образом. Это следует делать потому, что некоторые из инвесторов читают только эти выводы.

Важным является то, что стиль написания этого документа должен быть деловой. Бизнес-план должен быть ясным, кратким, с определенной логикой и подтвержден цифрами. В нем необходимо писать просто и ясно, не высказывать несколько идей в одном предложении Не стоит использовать специальные термины и сложные формулы или делать это в минимальном количестве. Нужно постараться представить в тексте как можно больше таблиц, графиков и диаграмм.

Желательно, чтобы объем бизнес-плана был не более 10-20 страниц, даже, несмотря на то, что в нем содержится большое количество информации. Необходимо оставлять только самое важное, что должно быть сообщено читателям, а все остальное необходимо сокращать. Все расчеты и обоснования необходимо привести в приложении.

Ни один из разделов бизнес-плана не должен противоречить другим.

Очень важным является то, что вся информация, которая содержится в бизнес-плане, должна быть точной, а результаты реалистичными. Не стоит завышать результаты, тем самым, вызывая недоверие со стороны инвесторов.

Если фирма хочет быстро достичь нужного результата от бизнес-плана, то его следует разослать сразу всем возможным источникам привлечения финансов.

Бизнес-план – документ перспективный и составлять его рекомендуется на 1-4 года вперед. Для первого и второго года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке (а при возможности в помесячном разрезе), и только, начиная с третьего года можно, ограничится годовыми показателями. Лучше, если по окончании очередного года план корректируется с учетом полученных фактических результатов, расчеты на будущий год детализируются и представляются в помесячном разрезе.

Основными составными частями бизнес плана является аналитическая и финансовая части, которые в совою очередь делятся на разделы.

Аналитическая часть занимает по объёму примерно 60 % бизнес-плана и является наиболее важной частью, в которой описывается коммерческая состоятельность проекта, обосновываются цифры, которые впоследствии должны быть использованы в финансовых расчетах в качестве первичных или исходных данных.

Одна из основных ошибок на данном этапе – оценка бизнес-плана не с точки зрения оценки бизнеса, который в нем рассматривается, а с точки зрения наличия у владельца бизнеса ликвидных активов, которые могут стать залогом под выдачу кредитов.

В настоящих экономических условиях большинство российских банков предлагают не выгодную для предпринимателя кредитную политику. Для того, чтобы взять даже небольшой займ, кредитору необходимо предоставить в залог банку имущество стоимостью выше как минимум на 1/3 от суммы займа и найти поручителей готовых выступить гарантом финансовой состоятельности предприятия-заемщика. В таком случае даже экономически состоятельный бизнес-проект с отличным бизнес-планом не всегда в силах привлечь необходимые инвестиции со стороны банков, чаще он может заинтересовать инвестора готового вложить деньги для совладения этим бизнесом. Данная ситуация не совсем выгодна для инициатора проекта. Кроме того, в нашей стране слабо защищены авторские права и есть риск не законного использования особо привлекательных бизнес-наработок.

Аналитическая часть бизнес-план начинается с титульного листа, на котором указывают:

— наименование проекта, например «бизнес-план по открытию ресторанного комплекса…»;

— место подготовки плана;

— авторы проекта, название и адрес предприятия, телефоны;

— имена и адреса учредителей;

— назначение бизнес-плана и его пользователи.

После титульного листа следует оглавление – формулировка разделов плана с указанием страниц и выделением наиболее важных пунктов в соответствии с особенностями конкретного проекта.

Следующим разделом аналитической части бизнес-плана является резюме проекта.

Резюме – краткое изложение основных положений предполагаемого плана, включающих следующие принципиальные данные:

идеи, цели и суть проекта;

особенности предлагаемых товаров (услуг, работ) и их преимущества в сравнении с аналогичной продукцией конкурентов;

квалификация персонала и особенно ведущих менеджеров;

прогноз спроса, объемы продаж товаров (услуг, работ) и суммы выручки в ближайший период (месяц, квартал, год и т.п.);

планируемая себестоимость продукции и потребность финансирования;

ожидаемая чистая прибыль, уровень доходности и срок окупаемости затрат;

основные факторы успеха – описание способов действий и мероприятия.

После представленного резюме бизнес -проекта анализируется отрасль в которой планируется организация деятельности предприятия.

Описание отрасли – анализ текущего состояния и перспектив развития избранной отрасли бизнеса, включая характеристику: ее сырьевой базы; сегмента (ниши) рынка и доли предприятия на нем; потенциальных клиентов и их возможностей; региональной структуры производства; основных фондов и их структуры; инвестиционных условий.

Анализ инвестиционной привлекательности сферы бизнеса состоит из этапов:

— многофакторного анализа уровня интенсивности отраслевой конкурентности;

— определения стадии развития избранной отрасли;

— непосредственный анализ инвестиционной привлекательности отрасли.

Для успеха в бизнесе важное значение имеет не просто правильное определение для себя рынка, но и отыскание на нем своей, часто очень узкой области, места, которое еще не занято или недостаточно использованную конкурентами – «нишу» рынка, т.е. ограниченной сферы предпринимательской деятельности, ориентированной на определенного потребителя и позволяющей бизнесмену наиболее эффективным образом реализовать свои возможности. Поиск «ниши» на рынке напоминает поиск свободного пространства, вакуума, который надо поскорее заполнить. В сущности, «ниша» рынка – это совмещение назревших и вполне осознанных потребностей и проблем общества с чем-то не вполне осознанными, нетрадиционными формами, способами, методами их решения и удовлетворения.[3]

Следующим разделом бизнес-плана является характеристика проектируемого предприятия, которая включает полный перечень сведений о компании поможет потенциальному инвестору убедиться в надежности и устойчивом положении предприятия на рынке. История и способ возникновения компании может многое сказать инвестору о ее положении в деловом мире, устойчивости хозяйственных связей, если она уже имеет опыт работы или возникла на базе ранее существовавшего предприятия.

Неотъемлемым разделом любого бизнес-плана является план маркетинга проектируемого предприятия. Это один из самых важных разделов бизнес-плана, в котором рассматривается рыночная целесообразность внедрения проекта. Нужен ли новый продукт или услуга потребителю (для выявления проводятся маркетинговые исследования), каково конкретно потребителя он заинтересует (сегментация), как этому потребителю сообщить о необходимой ему продукции (реклама, PR, BTL), где и как лучше продавать этот товар. Данный раздел бизнес-плана содержит миссию предприятия. Миссия определяет основную цель компании, в нашей теме миссия может определять основную цель проекта. Формулировка миссии проекта – это формулировка главной цели, чего хочет достичь компания с введением рассматриваемого проекта. Формулировка должна быть ориентирована на рынок, например «мы одеваем женщин 25 и более лет так, чтобы они покупали не просто одежду, а уверенность в себе и успешное продвижение по карьерной лестнице».

Маркетинговые исследования очень трудоемкая, дорогостоящая и требующая специальных знаний процедура, которую можно доверить специалистам компании, специализирующейся на данном виде деятельности, либо если у компании есть собственные специалисты, провести самостоятельно. Маркетинговые исследования помогают компании развеять или подтвердить сомнения, которые возникают в связи с проектом. Например, на какую географическую территорию лучше выходить с тем или иным продуктом, кто аудитория продукта, какие средства массовой информации использовать для рекламы, как лучше сформулировать рекламное сообщение, устраивает ли потребителей качество продукции, какие методы используют основные конкуренты и т.д. Для исследования рынка используют аналитические отчеты известных исследовательских компаний, проводят анкетирования и опросы, фокус-группы, тестирования и т.д. Если пренебрегать маркетинговыми исследованиями и анализом хороший проект может потерпеть поражение из-за казалось-бы незначительных «мелочей» для бизнес-проектировщика, которого больше волнуют цифры и графики финансовой части плана. Например, открыли магазин не в том микрорайоне, дали рекламу, которую не поняли потребители, да еще и не на том канале, закупили не тот ассортимент продукции и т.п. В таком случае и финансовые цифры могут не оправдаться, проект пойти не по тому сценарию и т.д.[4]

Итогом раздела маркетинговой стратегии является описание маркетингового комплекса проектируемого предприятия.

Маркетинговый комплекс – набор, поддающихся контролю маркетинговых инструментов – товар, цена, методы распространения и продвижения товара, совокупность которых компания использует для получения желаемой реакции целевого рынка.

Последующим разделом аналитической части бизнес-плана после маркетинговой стратегии является разработка производственной программы предприятия.

Производственный план формируется на основе плана сбыта выпускаемой продукции и проектируемых производственных мощностей предприятия. Описывается технологический процесс. План производства должен соответствовать мощности предприятия – объему или количеству единиц продукции (услуг, работ), которые можно изготовить за определенный период.

Объем выпуска продукции планируется в соответствии с потенциальными условиями и возможностями предприятия:

целями долгосрочной стратегии;

состоянием и мощностями производственного потенциала;

наличием профессиональных кадров и плана обучения;

реальным обеспечением производства необходимым сырьем, энергией, топливом и другими компонентами;

размером инвестиций в освоение, расширение или модернизацию производства;

экологической обстановкой и влиянием выпускаемой продукции на окружающую среду;

применением новых энергосберегающих технологий и т.д.

После определения мощности и производственной программы подсчитывается потребность предприятия в материальных ресурсах. Такие расчеты проводятся с учетом эффективности их пользования, а также возможных источников приобретения и финансирования. Формирование материальной базы предприятия приведено на рисунке 2.[5]

Рис. 2. Механизм элементов формирования материальной базы предприятия

Исходными данными для расчета потребности производства в материальных ресурсах являются предусматриваемые объемы выпуска и оказываемых услуг, а также нормативная база потребностей в материальных ресурсах на единицу продукции. Потребность в материальных ресурсах определяется методом прямых расчетов, т.е. путем умножения нормы расходов материалов на соответствующие объемные показатели. Эта потребность определяется в натуральном и стоимостном выражении по видам ресурсов.

Планирование трудовых ресурсов предприятия. Этот раздел является следующей частью аналитической части бизнес-плана.

Планирование трудовых ресурсов осуществляется путем определения потребностей в рабочих, ИТР и служащих по категориям. Для этих целей составляется штатное расписание для рабочих и служащих отдельно.

Определение потребностей в рабочих, ИТР и служащих позволяет осуществить расчет фонда заработной платы по отдельным подразделениям предприятия, категориям работников.

Таким образом, бизнес-план – подробный план предпринимательской деятельности на определенный период, устанавливающий показатели, которые должно достичь предприятие. Для новых предприятий бизнес-план является обязательным документом, помогающим мобилизовать капитал или получить кредит. Обычно бизнес-план содержит:

показатели движения наличности и объемов производства с разбивкой по месяцам на первые два года и более агрегированные показатели на последующие годы;

описание стратегии и тактики, которые руководство собирается использовать для достижения плановых показателей».

Бизнес-план – это модель развития бизнес-проекта, показывающая его перспективы, цели, стратегию и тактику их достижения. [6]

1.3. Методика оценки эффективности и рисков бизнес-плана

Важной частью любого бизнес-плана является рассмотрение его финансовых аспектов. Данная часть бизнес-плана называется финансовой.

Финансовая часть бизнес-плана занимает по объему примерно 40 %. В финансовом разделе бизнес-плана необходимо продемонстрировать следующие основные моменты:

1) прибыльность: позволяет оценить, является ли предприятие достаточно привлекательным для участников бизнеса, чтобы рассмотреть возможность начала их участия с учетом существующих рисков;

2) поток денежных средств: позволяет оценить, являются ли инвестиции в данный бизнес безопасными и будут ли платежи, причитающиеся участникам, осуществляться в соответствии с графиком.

Для обоснования финансовой состоятельности проекта или бизнес-идеи необходимо составить 3 обязательных документа. Финансовый раздел бизнес-плана состоит из трех основных финансовых отчетов:

1. Расчетный баланс (снимок финансовой платежеспособности бизнеса).

2. Счет прибылей и убытков или план финансовых результатов (дает информацию о прибыльности).

3. План движения денежных средств (дает информацию о способности бизнеса генерировать наличные средства и выполнять свои финансовые обязательства).

В финансовой части бизнес-плана важно провести оценку факторов риска. Управление воздействием рисков начинается с объективного выявления основных рисков, с которыми сталкивается бизнес. Существует множество видов рисков, которые делятся на: систематические риски (связанные с рынком в целом, которые можно предсказать, но сложно на них воздействовать) и несистематические риски (связанные с деятельностью конкретной компании). И задача предприятия по определению рисков заключается в том, чтобы максимально свести к минимуму именно несистематический, предсказуемый, в том числе, с помощью бизнес-плана риск. Например, с помощью диверсификации (вложения средств в разные отрасли бизнеса и т.д.)

Далее необходимым является более подробное рассмотрение разделов финансовой части бизнес- проектирования.

Для принятия окончательного решения по проекту необходимо определить инвестиции и производственные издержки, учитывая, что прибыльность проекта будет в конечном счете зависеть от их размеров, структуры и графика осуществления. Раздел отражающий эту информацию называется «Инвестиционные затраты. Потребность в рабочем капитале».

В этом разделе необходимо четко определить – что является инвестициями для данного проекта, а что нет. Этот раздел напрямую основывается на обоснованиях раздела «Производственный план». Здесь следует учитывать затраты, связанные с вводом активов и, исходя из этого, производить соответствующее начисление амортизации. Общая сумма инвестиционных затрат на осуществление проекта включает в себя прежде всего издержки на формирование основного капитала, оборотного капитала и производственных издержек.

Основной капитал представляет собой средства, необходимые для строительства и оснащения оборудованием инвестируемого проекта, а оборотный капитал – средства, необходимые для функционирования этого проекта.

Основной капитал складывается из первоначальных инвестиций и капитальных затрат на подготовку производства и включает относятся затраты на:

— подготовку земельного участка или площади предприятия;

— здания и сооружения;

— машины и оборудование;

— некоторые приобретенные части основного капитала, такие, как права на промышленную собственность.

Помимо первоначальных инвестиций любой проект влечет за собой некоторые затраты на стадии, предшествующей производству, которые образуются в ходе приобретения и формирования основного капитала.

Рабочий капитал – это финансовые средства, необходимые для эксплуатации объекта в соответствии с его производственной программой. Рабочий капитал представляет собой чистые текущие активы (запасы, дебиторская задолженность и авансы выданные) за вычетом чистых текущих пассивов (кредиторская задолженность, авансы полученные, прочие текущие обязательства). Положительная величина рабочего капитала показывает – какая часть текущих активов требует финансирования за счет кредитов банков или собственных средств, тогда как отрицательная величина говорит о том, что часть фиксированных активов финансируется за счет текущих обязательств.[7]

Исходя из сумм расходов на подготовку производства, фиксированных инвестиций и расчетов рабочего капитала, можно исчислить общую потребность в финансовых ресурсах.

Определив потребность в денежных средствах для финансирования проекта, следует решить, какая доля средств поступит от инвесторов в качестве собственного капитала предприятия, а какая от кредиторов как заемный капитал. Здесь стоит вспомнить, что дешевле привлечь кредитора, так как заемный капитал работает только в определенном периоде, тогда как инвестор (собственник) претендует на свою долю в прибыли всегда, на протяжении всего действия проекта.

Для реализации предпринимательского проекта в бизнес-плане в зависимости от конкретных условий могут быть предусмотрены различные источники финансирования. Их структура приведена на рисунке 3.

Исходными предпосылками для определения прогноза выручки являются:

— целевые ориентиры проекта;

— результаты маркетингового исследования;

— ограничения по производственной мощности активов, вводимых в результате реализации проекта.

Основным источником исходных данных для планирования является прогноз выручки по проекту. Прогноз выручки составляется на основании следующих исходных данных:

1) ассортимент продукции/услуг проекта;

2) прогноз объемов реализации по каждой позиции ассортимента в натуральном выражении в течение горизонта исследования;

3) прогноз изменения цен на реализуемые позиции в течение горизонта исследования;

Таким образом, прогноз выручки определяет тот уровень валового дохода, на который может рассчитывать проект в течение горизонта исследования

На этом этапе необходимо:

1. Определить приблизительные объемы реализации продукции или услуг на каждом из рынков.

2. Рассчитать общий объем реализации в денежном выражении для каждого из рынков.

3. Рассчитать общий объем реализации для всех рынков для каждого года срока действия проекта.

Для оценки финансовой состоятельности инвестиционного проекта или бизнес-идеи в бизнес-плане для партнера, инвестора или кредитора необходимо представить следующие финансовые документы, составленные на весь срок реализации бизнес-плана (окупаемости проекта) с соответствующей разбивкой:

1) Отчет о прибылях и убытках – помесячная разбивка на первые 2 года реализации проекта, на период свыше 2-х лет допускается составление по годам.

2) Отчет о движении наличности — помесячная разбивка на первые 2 года реализации проекта, на период свыше 2-х лет допускается составление по годам.

3) Прогнозный баланс – поквартальная разбивка на первые 2 года реализации проекта, на период свыше 2-х лет допускается составление по годам.

Все эти документы должны быть взаимосвязаны между собой так, чтобы можно было оценить правильность финансовых выкладок по бизнес-плану.

Наряду с основными финансовыми документами используются также следующие вспомогательные документы, необходимые для составления полноценного и профессионального бизнес-плана:

кредитный план (описание условий и сроков привлечения кредитов);

план капитальных затрат (план график осуществления инвестиций). Блок схема расчетов финансового плана приведена на рисунке 3.

Корректировка

Корректировки

Рис. 3. Блок схема расчетов финансового плана

Финансовый план развития проектируемого предприятия сводится в основную финансовую отчетность. Рассмотрим более подробно основные финансовые документы отражающие финансовое планирования на предприятии.[8]

Отчет о прибылях и убытках показывает соотношение всех доходов от реализации (по фактически отгруженной/поставленной продукции/услуги) в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагается понести в этот же период. Именно этот документ показывает структуру себестоимости продукции, соотношение затрат и результатов хозяйственной деятельности за определенный период времени. По нему можно судить о рентабельности производства (норме прибыли), возможности вернуть в срок кредит и другие заемные средства, с его помощью можно рассчитать точку безубыточности бизнеса.

Назначение отчета о прибылях и убытках — иллюстрация соотношения доходов, получаемых в процессе операционной деятельности проекта в те­чение какого-либо периода, и расходов за этот же период.

Выручка от реализации — это цена всего объема отгружен­ной продукции или оказанных услуг за выбранный промежу­ток времени.

Валовая (маржинальная) прибыль представляет собой разность между выручкой от реализации продукции и перемен­ными издержками на ее производство. По сути, это максималь­ная прибыль, которую может дать данный товар. Экономический смысл маржинальной прибыли — увеличение общей массы прибыли, которое достигается при повышении объема производства на одну единицу. Отсюда вывод: мини­мально допустимый объем производства (так называемая «точка безубыточности») должен соответствовать равен­ству между маржинальной прибылью и постоянными издерж­ками.

Для формализованного учета разницы между «начисленными» и реально существующими притоками и оттоками средств может служить величина чистого оборотного капитала за период. Она равна разнице текущих активов и текущих пассивов этого периода.

Может случиться так, что величина оборотного капитала получается отрицательной: значит компания планирует жить на чужие деньги. Такая позиция понижает уровень текущей ликвидности предприятия, но является мощным инструментом привлечения краткосрочных финансовых ресурсов.

Отчет о движении денежных средств — это план движения расчетного счета и денежных средств в кассе, отражающий все прогнозируемые поступления и снятия денежных средств в результате хозяйственной деятельности предприятия. Он показывает возможные поступления предоплаты за поставляемую продукцию, задержки поступлений за продукцию, отгруженную ранее (дебиторская задолженность), использование финансовых суррогатов (зачеты, казначейские обязательства, векселя и прочее). Данный документ отражает также потребность в финансировании (объем кредитов, инвестиций), способствует более точному определению объемов внешнего финансирования. Его основное назначение состоит в обеспечении сбалансированности поступлений денежных средств бизнеса по периодам.[9]

Использование денежных средств в отчете о движении наличности делится на три основные категории. Денежные средства могут идти на финансирование: текущих операций, капитальных (первоначальных) затрат, прочих расходов. Финансирование текущих операций представляет собой отражение порядка оплаты статей затрат и расходов, перечисленных в формате отчета о прибылях и убытках. Финансирование капитальных (первоначальных) затрат осуществляется в отчете о движении наличности обычно в полном соответствии с составленным ранее планом капитальных затрат. И, наконец, прочие расходы обычно включают следующие статьи: выплаты процентов по кредитам, возврат основной суммы кредитов и займов, выплата дивидендов и прочие расчеты с инвесторами, а также расчеты с бюджетом.

Если сопоставить все поступления денежных средств и их целевое использование за один и тот же период времени, то образуется еще одна статья формата отчета о движении наличности – кассовый рост или уменьшение. Рост – в случае превышения поступлений денежных средств над их использованием, уменьшение – соответственно при превышении расхода денежных средств над их приходом за один и тот же период времени.

Еще две важные позиции отчета о движении наличности – это вступительное и конечное сальдо. При этом конечное сальдо предыдущего периода всегда должно являться вступительным сальдо для следующего периода. Конечное сальдо является главным целевым показателем данного отчета, вокруг которого обычно и строиться весь процесс оптимизации отдельных статей бюджета проекта. Конечное сальдо не может быть отрицательным (это недопустимо), плохо когда оно излишне мало – это признак отсутствия у бизнеса запаса финансовой прочности. Но оно не должно быть и очень большим, даже если так получается в результате эффективного ведения бизнеса. Большое конечное сальдо – это омертвление денежных средств, ухудшающее финансовое состояние бизнеса, его инвестиционную привлекательность.

Основным объектом оценки эффективности инвестиций является денежный поток, который генерируется инвестициями по проекту. На основании полученного отчета о движении денежных средств выделяется два вида денежного потока:

1) денежный поток по проекту (иногда он называется денежным потоком от инвестиций);

2) остаточный денежный поток (иногда он называется денежным потоком для собственника).

Денежный поток по проекту представляет собой баланс притоков и оттоков денежных средств по проекту без участия в проекте заемного капитала, то есть:

— из притоков денежных средств исключаются средства, полученные из источников финансирования проекта,

— из оттоков денежных средств исключаются расходы по обслуживанию долга

Денежный поток по проекту показывает эффективность инвестиций в целом, без учета схемы финансирования проекта.

Остаточный денежный поток представляет собой баланс притоков и оттоков денежных средств по проекту с участием движения средств по обслуживанию долга:

— в денежный поток добавляются притоки в виде возможного налогового выигрыша;

— вычитаются оттоки по погашению основной суммы кредита и выплате процентов.

Остаточный денежный поток показывает эффективность инвестиций собственника (акционеров) проекта, учитывая схему финансирования проекта.[10]

В последнем периоде горизонта исследования, спрогнозированные денежные потоки следует откорректировать в соответствие с планами инвестора, выходящими за рамки горизонта исследования.

Если в последний период планирования проект предполагается закрыть, то:

1) в этом последнем расчетном периоде к денежному потоку следует прибавить величину сложившегося к данному периоду оборотного капитала. Это показывает, какой размер текущей задолженности придется оплатить в случае остановки проекта, или, наоборот, сколько будут должны проекту извне,

2) в этом последнем периоде к денежному потоку следует прибавить прогнозируемую ликвидационную стоимость активов проекта, рассчитанную исходя из стоимости их возможной продажи и расходов по их реализации.

Прогнозный баланс – это расчет соотношения активов и пассивов (обязательств) бизнеса, инвестиционного проекта в соответствии со сложившейся структурой активов и задолженностей и ее изменением в процессе реализации других бюджетов. Его основное назначение – показать как изменится стоимость компании в результате занятий данным видом бизнеса в течении периода планирования. Без прогнозного баланса невозможно осуществить все то, что называется полноценным финансовым анализом. В частности, невозможно рассчитать многие финансовые коэффициенты, которые могут быть использованы в качестве целевых показателей, для разработки мероприятий по оптимизации финансового состояния бизнеса.

Для определения эффективности инвестиционных проектов необходимо рассчитать ряд показателей:

1. Чистый дисконтированный доход (ЧДД). Его еще называют приведенной стоимостью или текущей стоимостью. Он определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенных к начальному шагу (год, квартал, месяц) или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами.

Если из состава Зt исключить капитальные вложения, то ЧДД можно записать следующим образом:

, где

Pt – результаты, достигнутые на шаге расчета t;

Зt – затраты, осуществляемые на шаге расчета t;

Т – горизонта расчета, равный номеру шага, на котором осуществляется ликвидация объекта;

Е – норма дисконта;

аt – коэффициент дисконтирования;

Kt *at – дисконтированные затраты [8].

Данная формула применяется в тех случаях, когда в течение расчетного периода не происходит инфляционного изменения цен или расчет производится в базовых ценах.

Если ЧДД инвестиционного проекта положителен, то проект является прибыльным (при заданной норме дисконта), и может рассматриваться вопрос о его принятии.

Показатель ЧДД отражает прогнозную оценку изменения экономического потенциала предприятия в случае принятия рассматриваемого проекта. Также важно отметить, что ЧДД различных проектов можно суммировать.

Показатель ЧДД применяется при определении коммерческой (финансовой), экономической и бюджетной эффективности проекта.

При определении коммерческой эффективности проекта наряду с ЧДД используются показатели потока реальных денег или чистого потока наличности.

Потоком реальных денег называется разность между притоком и оттоком денежных средств на каждом шаге расчета (t).

Алгоритм определения потока реальных денег осуществляется путем последовательного расчета следующих показателей:

1. Bt – выручка от реализации продукции.

2. Kt – капитальные вложения.

3. Иt – эксплуатационные издержки (затраты), включающие амортизационные отчисления (At).

4. Пt = Bt – Иt – прибыль.

5. НВt – налоговые выплаты, включая налог на прибыль.

6. ЧПt = Пt – НВt – чистая прибыль.

7. ЧПНt = ЧПt + АОt – Кt – чистый поток наличности.

Тогда интегральный эффект или ЧДД будет выглядеть следующим образом:

2. Интегральный дисконтированный доход (ИДД). Этот показатель всегда определяется за определенный период времени. Максимальный период расчета – это период полезной службы инвестиций, т.е. это период до полной амортизации основных средств, созданных в рамках проекта.

Для инвестора бывает полезным рассчитать несколько показателей ЧДД, т.е. для разных периодов, т.к. для кратко, средне- и долгосрочного периода у него может быть разная стратегия инвестирования, основанная в частности на меньшей неопределенности краткосрочного периода.

В этом случае встает вопрос разницы между сгенерированным потоком наличности и реальной полезностью инвестиций на определенный период времени. Инвестиции в их натуральном выражении имеют определенную потенциальную стоимость, по которой они могут быть реализованы на рынке. Ликвидационная стоимость при этом может быть как больше, так и меньше произведенных капитальных затрат и оцениваться экспертным путем.

Исходя из этого, реальная приведенная полезность инвестиций будет выражаться через показатель ИДД и будет определяться по формуле:

, где

ЛС – ликвидационная стоимость [8].

Ставка дисконта (at ) берется на момент подсчета ликвидационной стоимости.

Теоретически ЧДД и ИДД должны совпасть на момент окончания амортизационного цикла оборудования.

3. Среднегодовой доход (эффект) (СД). Инвестиции эффективны, если средние ежегодные платежи (оттоки или затраты: Осг или Zсг ) ниже, чем среднегодовые поступления (Псг ), т.е. Псг >Осг или Псг – Осг > 0, тогда СД будет равен:

Или , где

П – годовой приток;

О – годовой отток;

К р.ост. – коэффициент распределения остаточной стоимости (коэффициент амортизации);

Кост – остаточная стоимость;

— коэффициент аннуитета;

К – капитальные вложения [8].

4. Индекс доходности или рентабельности (ИД). Этот показатель показывает долю чистого приведенного дисконтированного дохода (ДД), приходящуюся на единицу дисконтированного к началу жизненного цикла проекта инвестиционных вложений. Он рассчитывается следующим образом:

, где

ДИВ – дисконтированные инвестиционные вложения [8].

Рентабельность инвестиций будет определяться как:

Rинв = ИД – 1

Т.к. ИД тесно связан с ЧДД и строится на основе тех же элементов, то если ЧДД > 0, то ИД > 1, и наоборот.

В отличие от ЧДД, ИД – величина относительная, благодаря чему он удобен при выборе одного проекта из ряда альтернативных, имеющих примерно одинаковые значения ЧДД, либо при комплектовании портфеля инвестиций с максимальным суммарным значением ЧДД.

5. Срок окупаемости. Это минимальный временной интервал от начала осуществления проекта, за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Т.е. это период, начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления.

в данном разделе необходимо привести план финансовых результатов производственной и сбытовой деятельности фирмы, план движения денежных средств, баланс активов и пассивов, стратегию финансирования, а также коммерческую эффективность мероприятий бизнес-плана.

Также в данном разделе необходимо рассчитать ряд показателей, характеризующих эффективность инвестиционного проекта: чистый дисконтированный доход, интегральный дисконтированный доход, среднегодовой доход (эффект), индекс доходности или рентабельности и срок окупаемости инвестиционного проекта.

Глава 2. Экономическая оценка деятельности Энергетического управления «Сургутэнергогаз» ООО «Сургутгазпром» и проблемы его развития

2.1. Характеристика деятельности Энергетического управления «Сургутэнергогаз» ООО «Сургутгазпром»

Приказом Министерства газовой промышленности СССР 25 лет назад (1980) создано Сургутское энергетическое управление «Сургутэнергогаз».

Вот уже 25 лет со дня основания лучшего сервисного предприятия ООО «Сургутгазпром» — ЭУ «Сургутэнергогаз». Коллектив этого подразделения — более пятисот человек, работает на всей трассе газопровода, начиная от Уренгоя и заканчивая Ишимом, специализируется на ремонте основного технологического оборудования. За время работы специалисты «Сургутэнергогаз» ввели в строй после неполадок около тысячи агрегатов.

ЭУ «Сургутэнергогаз» является структурным подразделением ООО «Сургутгазпром», отношения с ООО строятся на основе административного подчинения.

Так как ЭУ «Сургутэнергогаз» не является юридическим лицом, то оно выступает в гражданском обороте от имени по поручению и под ответственность Общества на основании доверенности, выданной им.

ЭУ обладает закрепленным имуществом производственно-технического назначения, основными и оборотными средствами, принадлежащими ООО, и имеет баланс (отдельный), являющийся частью баланса Общества. Оно имеет круглую печать со своим наименованием для внутреннего пользования, в праве иметь штампы и бланки со своим наименованием и средствами визуальной идентификации.

ЭУ не имеет расчетного (текущего, корреспондентского) счета; не является самостоятельным налогоплательщиком. Расчеты с бюджетом и внебюджетными фондами осуществляет Общество в соответствии со своей учетной политикой.

ЭУ «Сургутэнергогаз» не имеет права совершать действия, связанные с отчуждением имущества без согласия ООО, в том числе сдавать в аренду, обменивать, предоставлять во временное пользование или взаймы, предавать в аренду; самостоятельно осуществлять реализацию продукции (работ, услуг).

Согласно Положению о ЭУ «Сургутэнергогаз», целью его деятельности является обеспечение надежной и бесперебойной работы основного и вспомогательного газоперекачивющего и прочего энергомеханического оборудования.

Основные виды деятельности предприятия:

— обследование, проектирование, монтаж, эксплуатация, проверка квартирных и общедомовых узлов учета тепловодоснабжения, индивидуальных тепловых пунктов, узлов автоматического регулирования,

— ремонт, монтаж, наладка и испытание систем, приборов учета, контроля качества и количества,

— эксплуатация, монтаж, ремонт, наладка и испытание электрических сетей и электрооборудования жилищного фонда,

— проведение сертификационных испытаний электроустановок зданий,

— эксплуатация, монтаж, ремонт, наладка средств и систем пожарной сигнализации.

Основной вид деятельности предприятия связан с метрологическим обеспечением. На предприятии создана метрологическая лаборатория, оснащенная современными установками для проведения регулировки, калибровки и проверки приборов.

Одной из основных задач, выполняемых предприятием, является реализация программы энергосбережения ресурсов. Реализация данной программы осуществляется путем анализа конкретного объекта и установки узлов учета тепловой энергии, горячего и холодного водоснабжения, автоматических систем регулирования тепловой энергии в жилых домах, объектах социальной сферы и т.д. для более экономичного расходования, правильного и своевременного определения потерь, регулирования энергоресурсов.

Предприятие располагает производственной базой, оснащенной современным технологическим оборудо­ванием. Высокий профессионализм и постоянное совершенст­вование — принцип организации работы коллектива ЭУ «Сургутэнергогаз».

НЕОБХОДИМО ДОПОЛНИТЬ ДАННЫЙ ПАРАГРАФ ЭКОНОМИЧЕСКИМИ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ( ДИНИМИКА АКТИВОВ, НЕОБХОДИМО ОЦЕНКА ОСНОВНЫХ ПОКАЗЕТЕЛЕЙ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ….

2.2. Организационно-производственная структура предприятия

КАКОВА ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВАЯ ФОРМА ПРЕДПРИЯТИЯ, КТО УЧРЕДИТЕЛЬ, КАК ПРОПИСАНЫ ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ В УСТАВЕ (ПОЛОЖЕНИИ)???

На предприятие ЭУ «Сургутэнергогаз», стремление избежать недостатков, присущих линейным и фун­кциональным структурам в их «чистом» виде, привело к использованию смешанной структуры управления — линейно-штабной. Она состоит в том, что линейные руководители осуществляют свою деятельность на прин­ципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетен­тности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, бюро, группы), которые возглавляют ведущие специалисты в определенных областях. Они выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления, готовят решения, но принимает их руково­дитель-единоначальник подразделения. Организационная структура управления предприятием представлена на рисунке 4.

Начальник ЭУ «Сургутэнергогаз»
Главный инженер	Заместитель начальника по экономическим вопросам	Заместитель начальника по социальным вопросам
Планово-экономический отдел
Служба энерготепловодо-снабжения	Цех №1	Планово-экономический отдел	Общежитие №1
Ремонтно-эксплуата- ционный участок №1	Цех №2	Отдел труда и Техники безопасности	Общежитие №2
Ремонтно-эксплуата- ционный участок №2	Цех №3	Юридический отдел	Общежитие №3
Цех котельной и водозабора	Цех №4	Отдел материально-технического снабжения
Участок по сбыту и энергоконтролю	Автотранспортное хозяйство
Жилищно-эксплуата- ционный участок
Участок по обслуживанию адм.здания ООО «СГП»	Складское хозяйство
Гостиница «Ермак»
Общехозяйственная служба
Гостиница «Заря»

Рис.4. Организационно-производственная структура ЭУ «Сургутэнергогаз» ООО «Сургутгазпром»

Преимуществом организационно-производственной структуры ЭУ «Сургутэнергогаз» является повышение качества принимаемых решений и соблюдение принципа единоначалия, а недостатки состоят в тен­денции к разбуханию штатов функциональных служб, к их отрыву от проблем, наиболее важных для исполнителей.

Общее руководство деятельностью ЭУ «Сургутэнергогаз» представляет аппарат управления, включающий в себя комплекс административно-управленческих служб, осуществляющих централизованные функции обеспечения финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Главному инженеру подчиняются все производственные подразделения и цеха предприятия (Рис.1.)

Цех №1 включает в себя — участки по проведению монтажных работ, ремонту электрооборудования, монтажу узлов учета электроэнергии, службу грозозащиты и изоляции;

Цех №2 занимается монтажом и обслуживанием внутридомового электрооборудования. Участок по обслуживанию слаботочных сетей обеспе­чивает телефонной связью все подразделения пред­приятия ООО «Сургутгазпром»

Цех № 3, 4 занимаются сервисным обслуживанием узлов учета тепловой энергии, холодной и горячей воды, автоматических систем регулирования тепловой энер­гии, индивидуальных тепловых пунктов. Имеют специаль­ное программное обеспечение, модемную связь для дистанционного снятия показаний параметров тепло­носителя, воды.

2.3. Технико-экономические показатели деятельности предприятия и проблемы его развития

В таблице 2.1. приведены технико-экономические показатели деятельности ЭУ «Сургутэнергогаз»

Данные, представленные в табл. 2.1, характеризуют общие результаты и эффективность финансово-хозяйственной деятельности ЭУ «Сургутэнергогаз» за последние три года и служат основой для проведения комплексного экономического анализа.

.

Таблица 2.1.

Основные технико-экономические показатели деятельности ЭУ «Сургутэнергогаз» за 2005-2007г.г.

Показатели	Ед. изм.	2005г.	2006г.	Абс.отк., тыс.руб.	Темп роста к 2005г,%	2007г.	Абс.отк., тыс.руб.	Темп роста к 2006г.,%
Общий объем производства в стоимостном выражении	тыс.руб.	562320	524984	-37336	93,3	486635	-38349	92,8
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов	тыс.руб.	38226	36793	-1433	96,2	37047	254	100,6
Фондоотдача	руб./руб.	14,7	14,2	-0,44	96,9	13,15	-1,13	92
Среднегодовая списочная численность	чел.	439	427	-12	97,2	420	-7	98,3
Фонд оплаты труда	тыс.руб.	121164	128100	6936	105,7	131040	2940	102,2
Производительность труда персонала	тыс.руб./чел.	1281	1229,4	-51,4	96	1158	-70	94,2
Себестоимость работ	тыс.руб.	417907	407046	-10861	97,4	460782	53736	113,2

Данный таблицы 2.1. свидетельствуют о том, что объем выполняемых работ за последние три года по предприятию снизился, так в 2006 году снижение объема выполняемых работ составило — 6,7 %, а в 2007 году -7,2 %. Данное изменение показателя связанно с тем, что ЭУ «Сургутэнергогаз» создано для обеспечения нужд ООО «Сургутгазпром», предприятие не осуществляет обслуживание сторонних организаций и выполняет работы в объеме подряда выделяемого ООО «Сургутгазпром».

Рис.5. Динамика изменения объема выполняемых работ, ФОТ и себестоимости работ ЭУ «Сургутэнергогаз», тыс.руб.

В связи с снижением объемов выполняемых работ численность персонала предприятия в анализируемом периоде была сокращена, так в 2006 году снижение численности персонала составило 2,8%, а в 2007 -1,7%.

Следствием снижения объема выполняемых работ и численности персонала предприятия являться снижение производительности труда персонала предприятия. В 2006 году производительность персонала предприятия снизилась на 4 %, а в 2007 году на 5,8%. При этом присутствует положительное изменение ФОТ, в 2006 году ФОТ увеличился на 5,7%, в 2007 году 2,2%. Данный факт свидетельствует о непропорциональном изменение темпов производительности труда и его оплаты.

Рис.6. Динамика темпов роста численности, производительности труда персонала и ФОТ ЭУ «Сургутэнергогаз»

Стоимость основных фондов в течении 2006 года снизилась на 3,8%, данный факт связан со списание устаревшего оборудования, в 2007 году произошло частичное обновление основных фондов предприятия и их стоимость увеличилась на 0,7%. При этом прослеживает снижение показать фондоотдачи, в 2006 году она снизилась на 3,1%, а в 2007 году на 8%.

Рис.7. Динамика темпов роста среднегодовой стоимости ОФ и фондоотдачи в ЭУ «Сургутэнергогаз»

Себестоимость выполняемых работ снизилась пропорционально объему выполняемых работ, ее снижение в 2006 году составило 2,6%, а в 2007 году наблюдается негативная динамика себестоимости, темп ее роста составил 13,2%. Таким образом можно заключить, что объем себестоимости в структуре объема выполняемых работ увеличился, данный факт связан с увеличением рыночной стоимости материалов используемых в производственных работах ЭУ «Сургутэнергогаз».

Таким образом, на основе проведенного анализа основных технико-экономических показателей деятельности ЭУ «Сургутэнергогаз», можно заключить, что производственный потенциал предприятия используется достаточно на невысоком уровне. Снижение темпов роста практически всех показателей деятельности предприятия говорит о том, что предприятие выросло из производственных рамок предыдущих периодов. Выделяемых объемов подрядных работ ООО «Сургутгазпром» на данный момент не достаточно для эффективной производственной деятельности предприятия. Представленные данные говорят о простое производственных фондов, и не эффективном использовании трудовых ресурсов. Таким образом, можно заключить, что предприятию необходимо разрабатывать и развивать дополнительные направления деятельности улучшения производственно-хозяйственной деятельности и экономических результатов хозяйствования предприятия.

Так как ЭУ «Сургутэнергогаз» специализируется на обслуживание предприятий входящих в структуру ООО «Сургутгазпром» и выполняет работы в рамках хозяйственно-бытового обслуживания, предлагается организовать дополнительное направление деятельности предприятия по оказанию клиниговых услуг структурным подразделениям ООО «Сургутгазпром».

Клининг – новый для России вид бизнеса, возникший в ходе рыночных преобразований. Появление профессиональной уборки непосредственно обусловлено следующими факторами:

1) Были построены новые здания, отделанные современными материалами, уход за которыми можно было доверить только профессионалам;

2) В обиход вошло понятие имиджа, на который не в последнюю очередь влияет уровень содержания недвижимости, принадлежащей организации;

3) Иностранные компании, пришедшие в Россию, уже привыкли к услугам клининговых фирм у себя на родине.

В таблице 2.2. приведены данные по оказанию клининговых услуг сторонними коммерческим организациями подразделениям ООО «Сургутгазпром». Данные приведенные в таблице 1.2. сформированы на основе отчетов планово-экономического отдела ЭУ «СЭГ» и отдела АХО.

Таблица 2.2.

Объемы оказания клининговых услуг сторонними коммерческим организациями подразделениям ООО «Сургутгазпром», руб./мес.

№ п/п	Наименование организации. Наименование убираемых помещений	Площадь уборки, м2	Стоимость обслуживания сторонними организациями, руб. в мес.
1.	Ново — Уренгойское ЛПУ МГиК	50410	1764350
2.	Ортьягунское ЛПУ МТ	4939	172865
3.	Сургутское ЛПУ МТ	21473	751555
4.	Южно-Балыкское ЛПУМГ	5172	181020
5.	Тюменское УМГ	56983	1994405
6.	Управление технологической связи	4737	165795
7.	ПТУ «СГЭРН»	11884	415940
8.	ПРТУ «СГЭР»	12516	438060
9.	УССиКР	8453	295855
10.	Сургутский завод стабилизации конденсата	41441	1450435
11.	Ноябрьское УТТиСТ	8679	303765
12.	Сургутское УТТиСТ	18293	640255
13.	Тюменское УТТиСТ	8197	286895
14.	Управление спортивных сооружений «Факел»	6567	229845
15.	ЭУ «Сургутэнергогаз»	30213	1057455
16.	ЦКиД «Камертон»	4097	143395
17.	ЦБПТОиК	7898	276430
18.	Учебно-производственный центр	2293	80255
Объем работ в месяц	304245	10648575
Объем работ в год	3650940	127782900
Средняя стоимость обслуживания м2	35

Таким образом можно заключить, что ООО «Газпром» ежегодно расходует на содержание производственных и административные помещений 127782,9 тыс.руб.

Рис. 8. Объемы оказания клининговых услуг сторонними коммерческим организациями подразделениям ООО «Сургутгазпром»

Возможным является организация сервисной службы в рамках ЭУ «СЭГ» для выполнения клинигового обслуживания собственными силами ООО «Сургутгазпром». В следствии чего ЭУ «СЭГ» сможет увеличить объемы выполняемых работ и производства, что позволит предприятию функционировать на более эффективном уровне, а ООО «Сургутгазпром» сможет минимизировать затраты на содержание производственных и административных площадей. Так же положительным моментом данного решения является организация новых рабочих мест, что положительно отразится и на экономическом положении Сургутского района.

Глава 3. Разработка бизнес-плана по организации сервисной службы в рамках энергетического управления «Сургутэнергогаз» ООО «Сургутгазпром» по оказанию клининговых услуг

3.1. Резюме бизнес-плана

Производственный потенциал ЭУ «Сургутэнергогаз» используется на достаточно не высоком уровне. Снижение темпов роста в основном всех показателей деятельности предприятия говорит о том, что предприятие выросло из производственных рамок предыдущих периодов. Выделяемых объемов подрядных работ ООО «Сургутгазпром» на данный момент не достаточно для эффективной производственной деятельности предприятия. Представленные данные говорят о простое производственных фондов, и не эффективном использовании трудовых ресурсов. Предприятию необходимо разрабатывать и развивать дополнительные направления деятельности с цель расширения масштабов деятельности, улучшения производственно-хозяйственной деятельности и экономических результатов хозяйствования предприятия.

Так как ЭУ «Сургутэнергогаз» специализируется на обслуживание предприятий входящих в структуру ООО «Сургутгазпром» и выполняет работы в рамках хозяйственно-бытового обслуживания, предлагается организовать дополнительное направление деятельности предприятия по оказанию клиниговых услуг структурным подразделениям ООО «Сургутгазпром».

На базе нового данного вида деятельности необходимо организовать сервисную службу ЭУ «Сургутэнергогаз» входящую в структуру предприятия. Планируется оказание клининговых услуг, как структурным подразделениям ООО «Сургутгазпром», так и сторонним организациям на договорной основе. Разработка данного направления деятельности ЭУ «СЭГ» интересна как для самого предприятия с целю увеличения выручки предприятия, та и для ООО «Сургутгазпром» с целью снижения и минимизации затрат на содержание производственных и административных помещений, уборка которых совершается сторонними коммерческими организациями.

Инвестором данного проекта выступает ООО «Сургутгазпом», как заинтересованный экономический субъект, с целью снижения затрат по содержанию производственных и административных площадей.

Структуру планируемых услуг составляют следующие направления деятельности:

1. Основные услуги: омплексная уборка помещений (разовая); комплексная уборка помещений (по договору 5 раз в неделю); комплексная уборка прилегающих территорий.

2. Дополнительные услуги: мойка окон; химическая чистка ковров; промышленный альпинизм (фасадный клининг).

Анализ конкурентного положения СС Э «СЭГ» выявил, что по уровню производственных возможностей все конкуренты уступают СС ЭУ «СЭГ» т.к. данные предприятия являются представителями малого бизнеса и не имеют необходимого штата сотрудников и оборудования для расширения спектра и объемов предоставляемых услуг.

Цены на клининговые услуги СС ЭУ «СЭГ» находится на самом конкурентоспособном уровне, что является одним из основных критериев при выборе любого товара или услуги, при этом при умеренном размере цен. Динамика цен ЭУ «СЭГ» на клининговые услуги рассчитана на обслуживание сторонних организаций с учетом наценки на услуги в размере 20% от себестоимости. Оказание клининговых услуг ЭУ «СЭГ» подразделениям ООО «Сургутгазпром» планируется оказывать на льготной основе, в размер надбавки составляет 10% от себестоимости оказываемых услуг.

СС ЭУ «СЭГ» планирует предоставлять более качественные услуги чем конкуренты, что является результатом использования высококачественного клинингового оборудования и средств по уходу за помещениями, а так же наличием высококвалифицированного персонала, что является залогом, конкурентоспособности предприятий любой отрасли.

Положительным моментов является также спектр предлагаемых услуг СС ЭУ «СЭГ», предприятие планирует оказывать полный стандартный пакет услуг кнининга, промышленный альпенизм является практически эксклюзивной услугой в городе Сургуте.

Основным конкурентным преимуществом ЭУ «СЭГ» является уже имеющаяся клиентская база для предоставления клининговых услуг. Так как ЭУ «СЭГ» структурное подразделение ООО «Сургутгазпром» и создано с целью обслуживания структурных подразделений предприятия можно оценить уже имеющийся объем работ по данному направлению.

Таким образом, для оказания клининговых услуг СС ЭУ «СЭГ» обеспеченна объемом работ в размере 304245 кв.м., при этом ЭУ «СЭГ» необходимо расширить штат сотрудников на 43 человек. Таким образом, годовой ФОТ 9516 тыс.руб.

Единовременные затраты на приобретение оборудования для оказания клининговых услуг составят 8141,58 тыс.руб. Оборудование планируется приобрести у московской фирмы Учебно-производственный комбинат «Клиниг-мастер». Доставка входит в стоимость оборудования. Затраты на расходные материалы составят 1054170 руб. в месяц.

Реализация предложенного бизнес-проекта позволит увеличить уровень эффективности деятельности ЭУ «СЭГ». Выручка предприятия увеличатся 11,8%. При этом темп роста себестоимости выполняемых работ предприятия планируется ниже темпов роста выручки, 10,5%, данный факт подтверждает экономическую эффективность бизнес-проекта.

Численность персонала предприятия увеличится на 43 человек. Данный факт является положительным, так как предприятие создает новые рабочие места, чем благотворно влияет не только на результаты своей деятельности но и на экономику Сургутского района. При этом с изменение численности персонала предприятия планируется увеличения и производительности труда на 0,3%, что является положительным фактором в деятельности предприятия и подтверждает эффективность предложенного проекта.

Бизнес-проект удовлетворяет интересы как ЭУ «СЭГ», так и ООО «Сургутгазпром», так как ЭУ «СЭГ» расширяет свой спектр производственной деятельности, чем обеспечивает прирост выручки в размере 11,8%, а ООО «Сургутгазпром» сокращает затраты на содержание производственных и административных площадей на 70 152 605 тыс.руб.

Подводя итоги данного раздела дипломной работы можно заключить, что предложенный бизнес-проект по созданию СС ЭУ «СЭГ» является экономически эффективным и целесообразным, так как проведенные расчеты дипломной работы указываю на положительное изменение основных технико-экономических показателей ЭУ «СЭГ», а так же данный бизнес-проект экономически выгоден для его инвестора ООО «Сургутгазпром», так как позволит минимизировать его затраты на содержание производственных и административных помещений.

Риски по реализации данного проекта практически отсутствуют, так как срок окупаемости проекта составляет 1,5 месяцев, при этом СС ЭУ «СЭГ» имеет гарантированную клиентскую базу представленную подразделениями ООО «Сургутгазпром». Расчет экономической эффективности проекта основан на объеме обслуживания только структурны подразделении ООО «Сургутгазпром», в расчетах не принималось в учет перспективное увеличение объема выполняемых работ за счет сторонних организаций. Таким образом, предприятие имеет перспективы дальнейшего развития и улучшения результатов деятельности.

3.2. Общее описание фирмы и целей бизнес-плана

Целью бизнес-плана является разработка нового направления деятельности энергетического управления «Сургутэнергогаз» ООО «Сургутгазпром» по профессиональной уборке и уходу за объектами недвижимости.

На основе поставленной цели определяются следующие задачи бизнес-плана:

1. Проведение комплексного анализа организационно-экономической деятельности энергетического управления «Сургутэнергогаз» ООО «Сургутгазпром».

2. Дать организационно-экономическую характеристику бизнес-плана нового направления деятельности энергетического управления «Сургутэнергогаз» ООО «Сургутгазпром» по профессиональной уборке и уходу за объектами недвижимости с целью расширения масштабов деятельности предприятия.

3. Экономически обосновать целесообразность реализации бизнес-плана энергетического управления «Сургутэнергогаз» ООО «Сургутгазпром» по профессиональной уборке и уходу за объектами недвижимости.

ЭУ «Сургбутэнергогаз» является структурным подразделением ООО «Сургутгазпром», отношения с ООО строятся на основе административного подчинения. ЭУ «Сургутэнергогаз» не является юридическим лицом, выступает в гражданском обороте от имени по поручению и под ответственность Общества на основании доверенности, выданной им.

ЭУ обладает закрепленным имуществом производственно-технического назначения, основными и оборотными средствами, принадлежащими ООО, и имеет баланс (отдельный), являющийся частью баланса Общества. Оно имеет круглую печать со своим наименованием для внутреннего пользования, в праве иметь штампы и бланки со своим наименованием и средствами визуальной идентификации.

Согласно Положению о ЭУ «Сургутэнергогаз», целью его деятельности является обеспечение надежной и бесперебойной работы основного и вспомогательного газоперекачивющего и прочего энергомеханического оборудования.

Основные виды деятельности предприятия:

— обследование, проектирование, монтаж, эксплуатация, проверка квартирных и общедомовых узлов учета тепловодоснабжения, индивидуальных тепловых пунктов, узлов автоматического регулирования,

— ремонт, монтаж, наладка и испытание систем, приборов учета, контроля качества и количества,

— эксплуатация, монтаж, ремонт, наладка и испытание электрических сетей и электрооборудования жилищного фонда,

— проведение сертификационных испытаний электроустановок зданий,

— эксплуатация, монтаж, ремонт, наладка средств и систем пожарной сигнализации.

Предприятие располагает производственной базой, оснащенной современным технологическим оборудо­ванием. Высокий профессионализм и постоянное совершенст­вование — принцип организации работы коллектива ЭУ «Сургутэнергогаз».

Показатели деятельности ЭУ «СЭГ» свидетельствуют о том, что объем выполняемых работ за последние три года по предприятию снизился. Данное изменение показателя связанно с тем, что ЭУ «Сургутэнергогаз» создано для обеспечения нужд ООО «Сургутгазпром», предприятие не осуществляет обслуживание сторонних организаций и выполняет работы в объеме подряда выделяемого ООО «Сургутгазпром».

Следствием снижения объема выполняемых работ и численности персонала предприятия являться снижение производительности труда персонала предприятия. При этом присутствует положительное изменение ФОТ. Данный факт свидетельствует о непропорциональном изменение темпов производительности труда и его оплаты.

Состояние производственных фондов предприятия свидетельствует о достаточных резервах для развития деятельности предприятия. Представленные данные говорят о простое производственных фондов, и не эффективном использовании трудовых ресурсов.

Производственный потенциал предприятия используется на не высоком уровне. Снижение темпов роста в основном всех показателей деятельности предприятия говорит о том, что предприятие выросло из производственных рамок предыдущих периодов. Выделяемых объемов подрядных работ ООО «Сургутгазпром» на данный момент не достаточно для эффективной производственной деятельности предприятия.

Таким образом, можно заключить, что предприятию необходимо разрабатывать и развивать дополнительные направления деятельности с цель расширения масштабов деятельности, улучшения производственно-хозяйственной деятельности и экономических результатов хозяйствования предприятия.

Возможным является организация сервисной службы в рамках ЭУ «СЭГ» для выполнения клинигового обслуживания собственными силами ООО «Газпром». В следствии чего ЭУ «СЭГ» сможет увеличить объемы выполняемых работ и производства, что позволит предприятию функционировать на более эффективном уровне, а ООО «Гозпром» сможет минимизировать затраты на содержание производственных и административных площадей. Так же положительным моментом данного решения является организация новых рабочих мест, что положительно отразится и на экономическом положении Сургутского района.

На основе проведенного анализа хозяйственной деятельности ЭУ «Сургутэнергогаз», было выявлено, что производственный потенциал предприятия используется достаточно на невысоком уровне. Снижение темпов роста в основном всех показателей деятельности предприятия говорит о том, что предприятие выросло из производственных рамок предыдущих периодов. Выделяемых объемов подрядных работ ООО «Сургутгазпром» на данный момент не достаточно для эффективной производственной деятельности предприятия. Представленные данные говорят о простое производственных фондов, и не эффективном использовании трудовых ресурсов. Таким, образом можно заключить, что предприятию необходимо разрабатывать и развивать дополнительные направления деятельности с цель расширения масштабов деятельности, улучшения производственно-хозяйственной деятельности и экономических результатов хозяйствования предприятия.

Так как ЭУ «Сургутэнергогаз» специализируется на обслуживание предприятий входящих в структуру ООО «Сургутгазпром» и выполняет работы в рамках хозяйственно-бытового обслуживания, предлагается организовать дополнительное направление деятельности предприятия по оказанию клиниговых услуг структурным подразделениям ООО «Сургутгазпром». На базе нового данного вида деятельности необходимо организовать сервисную службу ЭУ «Сургутэнергогаз» входящую в структуру предприятия. Планируется оказание клининговых услуг, как структурным подразделениям ООО «Сургутгазпром», так и сторонним организациям на договорной основе. Разработка данного направления деятельности ЭУ «СЭГ» интересна как для самого предприятия с целю увеличения выручки предприятия, та и для ООО «Сургутгазпром» с целью снижения и минимизации затрат на содержание производственных и административных помещений, уборка которых совершается сторонними коммерческими организациями.

3.3. Формирование номенклатуры и ассортимента, характеристика товаров (услуг)

Рассмотрим более подробно планируемые услуги СС ЭУ «СЭГ».

Клининг – новый для России вид бизнеса, возникший в ходе рыночных преобразований. Появление профессиональной уборки непосредственно обусловлено следующими факторами:

1) Были построены новые здания, отделанные современными материалами, уход за которыми можно было доверить только профессионалам;

2) В обиход вошло понятие имиджа, на который не в последнюю очередь влияет уровень содержания недвижимости, принадлежащей организации;

3) Иностранные компании, пришедшие в Россию, уже привыкли к услугам клининговых фирм у себя на родине.

Сургутский клининговый бизнес за 8–10 лет своего существования достиг многомиллионных оборотов. В дальнейшем его рост будет определяться теми же факторами, что и ранее:

1) Новое строительство.

2) Рост доверия к клининговым компаниям.

Что касается роста доверия к клининговым компаниям, то эту проблему можно рассматривать только в контексте роста доверия в российском обществе и на российском рынке вообще. Тем временем накапливается опыт работы с зарубежными компаниями, которые приносят в Россию современный подход к управлению, предусматривающий вынесение непрофильных функций за пределы компании.

Представители клининговых услуг на рынке города Сургутапредставленны в таблице 3.1. Количество предприятий специализирующихся на клининговых услугах в городе Сургуте на данный момент три. Ниша клиниговых услуг в городе не пергергужена и является на данный момент только развивающимся направлением коммерческой деятельности.

Таким образом, можно заключить, что ЭУ «СЭГ» планирует диапазон предоставляемых услуг на конкурентоспособном уровне и в полном объеме, при этом предприятие планирует оказывать услуги промышленного альпинизма, позиционируя данный вид кнининга как индивидуальный бренд предприятия, т.к. конкуренты не оказывают подобного рода услуги.

Таблица 3.1.

Представители клининговых услуг г. Сургута

Наименование услуг	Цена реализации (1м2 / руб.)
Сервисная служба ЭУ «СЭГ»	ООО «Клин-Стаил»	ООО «Сити-Сервис»	ООО «Клининг-мастер»
Основные услуги
Комплексная уборка помещений (разовая)	+	+	+	+
Комплексная уборка помещений (по договору 5 раз в неделю)	+	+	+	+
Комплексная уборка прилегающих территорий	+	+	—	—
Дополнительные услуги
Мойка окон	+	+	+	+
Химическая чистка ковров	+	+	+	+
Промышленный альпинизм (фасадный клининг)	+	—	—	—

Чистка фасадов (промышленный альпенизм) — это особый род клининговой услуги. Сегодня при оформлении фасада обычно используют сложные материалы и особые поверхности, которые можно очистить только с помощью профессиональной техники. Фасадные работы, при которых используются специальный инструментарий и услуги промышленных альпинистов, — достаточно узкая, но востребованная специализация индустрии чистоты.

За внешним состоянием здания следят районные административно-технические инспекции (АТИ), которые могут при необходимости давать предписания владельцу недвижимости. Однако случаи, когда современное здание признается не соответствующим городским стандартам чистоты, довольно редки: по большей части внимание обращают на сохранность и цветовую гамму фасадов памятников архитектуры. Гигиеническая обработка стен на уровне человеческого роста осуществляется уборщиками регулярно. Если необходима более тщательная уборка верхних этажей, на работы вызывают клинеров-высотников.

Клининг фасадов в том виде, каком мы наблюдаем его сегодня, появился в Москве в середине 90-х годов, когда стали возводиться первые современные офисные здания. Отличие фасадов прошлого века от современных заключается в использовании специальных технологий обработки поверхностей, делающих фасад водо- и грязеотталкивающим и, следовательно, более долговечным, и в применении современных материалов — алюминиевых и светопрозрачных конструкций. Обслуживание светопрозрачных конструкций при помощи машин позволяет избежать повреждения поверхности. По количеству сложностей в чистке на первом месте стоят алюминиевые конструкции, более всего подверженные загрязнению и окислению. Работать с ними надо очень аккуратно, не допуская использования неподходящих химикатов. То же самое относится к чистке стеклопакетов: герметик, заливаемый между стеклом и рамой, от сильного давления при чистке напором струи или применения несоответствующих химикатов может разрушаться, что приводит к разгерметизации блоков и протечкам. Таким образом, услуга клининга фасадов планируемая предоставляться сервисной службой УЭ «СЭГ» является весомым фактором конкурентного преимущества на рынке клиниговых услуг г. Сургута.

3.4. Оценка рынка сбыта

Так как ЭУ «СЭГ» структурное подразделение ООО «Сургутгазпром» и создано с целью обслуживания структурных подразделений предприятия можно оценить уже имеющийся объем работ по данному направлению.

На первом этапе реализации проекта предоставление клининговых услуг планируется предоставлять структурным подразделения ООО «Сургутгазпром» представленным в таблице 3.2.

Норматив численности работников устанавливается согласно ГОСТ 45321 «Оказание клининговых услуг» в размере 700 м2 (административные, производственные, бытовые площади) на одного работника. Согласно данному стандарту и приведенной в таблице 3.2. площади обслуживания рассчитана нормативная численность работников по проекту.

Таблица 3.2

Сводная информация численности по уборщикам служебных, культурно-бытовых, и цеховых производственных помещений организаций служебных, культурно-бытовых, и цеховых производственных помещений организаций ООО «Сургутгазпром»

№ п/п	Наименование организации. Наименование убираемых помещений	Площадь уборки, м2	Нормативная численность по проекту, чел.
1.	Ново — Уренгойское ЛПУ МГиК	50410	6
2.	Ортьягунское ЛПУ МТ	4939	1
3.	Сургутское ЛПУ МТ	21473	3
4.	Южно-Балыкское ЛПУМГ	5172	1
5.	Тюменское УМГ	56983	6
6.	Управление технологической связи	4737	1
7.	ПТУ «СГЭРН»	11884	2
8.	ПРТУ «СГЭР»	12516	2
9.	УССиКР	8453	1
10.	Сургутский завод стабилизации конденсата	41441	5
11.	Ноябрьское УТТиСТ	8679	1
12.	Сургутское УТТиСТ	18293	2
13.	Тюменское УТТиСТ	8197	1
14.	Управление спортивных сооружений «Факел»	6567	1
15.	ЭУ «Сургутэнергогаз»	30213	4
16.	ЦКиД «Камертон»	4097	1
17.	ЦБПТОиК	7898	1
18.	Учебно-производственный центр	2293	1
Всего:	304245	43

Таким образом, для оказания клининговых услуг СС ЭУ «СЭГ» обеспеченно объемом работ в размере 304245 кв.м., при этом ЭУ «СЭГ» необходимо расширить штат сотрудников на 43 человек.

3.5. Производственный план

На первом этапе реализации проекта предоставление клининговых услуг планируется предоставлять структурным подразделения ООО «Сургутгазпром» представленным в таблице 3.3. Норматив численности работников устанавливается согласно положению Нормативно исследовательской лаборатории «Норматив численности и норма обслуживания для рабочих по уборке производственных, служебных и культурно-бытовых помещений» от 2003 года в размере 700 м2 на одного работника. Согласно данному стандарту и приведенной в таблице 3.3. площади обслуживания рассчитана нормативная численность работников по проекту.

Таблица 3.3

Сводная информация численности по уборщикам служебных, культурно-бытовых, и цеховых производственных помещений организаций служебных, культурно-бытовых, и цеховых производственных помещений организаций ООО «Сургутгазпром»

№ п/п	Наименование организации. Наименование убираемых помещений	Площадь уборки, м2	Нормативная численность по проекту, чел.
1.	Ново — Уренгойское ЛПУ МГиК	50410	6
2.	Ортьягунское ЛПУ МТ	4939	1
3.	Сургутское ЛПУ МТ	21473	3
4.	Южно-Балыкское ЛПУМГ	5172	1
5.	Тюменское УМГ	56983	6
6.	Управление технологической связи	4737	1
7.	ПТУ «СГЭРН»	11884	2
8.	ПРТУ «СГЭР»	12516	2
9.	УССиКР	8453	1
10.	Сургутский завод стабилизации конденсата	41441	5
11.	Ноябрьское УТТиСТ	8679	1
12.	Сургутское УТТиСТ	18293	2
13.	Тюменское УТТиСТ	8197	1
14.	Управление спортивных сооружений «Факел»	6567	1
15.	ЭУ «Сургутэнергогаз»	30213	4
16.	ЦКиД «Камертон»	4097	1
17.	ЦБПТОиК	7898	1
18.	Учебно-производственный центр	2293	1
Всего:	304245	43

Таким образом, для оказания клининговых услуг СС ЭУ «СЭГ» обеспеченно объемом работ в размере 304245 кв.м., при этом ЭУ «СЭГ» необходимо расширить штат сотрудников на 43 человек.

Далее рассчитаем ФОТ труда работников СС ЭУ «СЭГ». Данные приведены в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Структура персонала СС ЭУ «СЭГ» и его ФОТ

Должность	Количество человек	Размер з/п. руб.	Ежемесячные расходы на оплату труда, руб.
Основной персонал
Технические работники по направлению основные услуги	36	18000	648000
Цех химчистки
Технические работники по направлению химическая обработка	4	18500	74000
Фасадный клининг
Промышленные альпинисты	2	23000	46000
Административный персонал
Начальник СС	1	25000	25000
Месячный ФОТ, руб.	43
793000
Годовой ФОТ, руб.	9516000
в том числе ЕСН, 26%	2474160

Распределение численности персонала по направлениям деятельности произведено согласно объемам выполняемых работ сторонними организациями обслуживающими ООО «Сургутгазпром». Численность работников цехов спланирована на основе отчетной численности персонала клининговой фипрмы на данный момент обслуживающей производственные и административные площади ООО «Сургутгазпром».

Таким образом, месячный ФОТ труда по СС ЭУ «СЭГ» составит 793 тыс.руб. в месяц, а годовой ФОТ 9516 тыс.руб.

На рис.11 рассмотрим структуру ФОТ по СС ЭУ «СЭГ».

Рис.11. Структуру ФОТ по СС ЭУ «СЭГ»

Основную часть ФОТ составляет заработная плата технических работников по направлению основные услуги -84%, заработная плата технических работников цеха химчистки составит 9% от ФОТ, заработная плата промышленных альпинистов – 7%.

Далее рассчитаем затраты на покупку оборудования для оказания клининовых услуг согласно положению Нормативно исследовательской лаборатории «Норматив численности и норма обслуживания для рабочих по уборке производственных, служебных и культурно-бытовых помещений» от 2003 года. Количество необходимого оборудования рассчитывается соответственно площади и коэффициента обработки площади по формуле:

По = Моб * К оп, где:

По – площадь обработки;

Моб- мощность оборудования;

К оп — коэффициент обработки площади.

Исходя из объема обрабатываемой площади в размере 304245 м2 рассчитаем в таб. 3.5. необходимое количество оборудования.

Таблица 3.5.

Перечень необходимого оборудования для предоставления спектра клининговых услуг ЭУ «СЭГ», его мощность и размер Коп, согласно мощности оборудования согласно положению Нормативно исследовательской лаборатории «Норматив численности и норма обслуживания для рабочих по уборке производственных, служебных и культурно-бытовых помещений» от 2003 года

Оборудование	Мощность, Вт	Коэффициент обработки, %	Кол-во, шт.
1стр.	2 стр.	3 стр.	4 стр. (304245 м2 / 3 стр. / 100)
Пылесосы для сухой уборки	1000	38	80
Пылесосы для сбора сухой и жидкой грязи	1100	51	60
Пылесосы-щетки для сухой уборки	150	67	45
Ранцевый пылесос для сухой уборки	800	82	37
Паровые пылесосы	750	152	20
Экстракторы для чистки ковровых покрытий	1300	51	60
Роторные машины по уходу за твердыми полами	1800	39	78
Подметальные машины	1000	76	40
Пылесосы по химической обработке ковровых покрытий	1200	16	19

Соответствие коэффициента устанавливается согласно мощности оборудования. В таблице 3.5. приведен перечень необходимого оборудования для предоставления спектра клининговых услуг ЭУ «СЭГ», его мощность и размер К оп, согласно мощности оборудования согласно ГОСТ 45321 «Оказание клининговых услуг».

Согласно приведенным нормативам Коп, рассчитаем необходимое количество оборудования и затраты на его покупку.

Таблица 3.6

Затраты на покупку оборудования для оказания клининовых услуг

Оборудование	Цена руб.	Кол-во, шт.	Стоимость оборудования, руб.
Пылесосы для сухой уборки	5940	80	475200
Пылесосы для сбора сухой и жидкой грязи	7830	60	469800
Пылесосы-щетки для сухой уборки	12420	45	558900
Ранцевый пылесос для сухой уборки	14040	37	519480
Паровые пылесосы	32400	20	648000
Экстракторы для чистки ковровых покрытий	16740	60	1004400
Роторные машины по уходу за твердыми полами	24300	78	1895400
Подметальные машины	9720	40	388800
Пылесосы по химической обработке ковровых покрытий	59400	19	1128600
Альпинистский комплект	40500	26	1053000
Затраты на оборудование	8141580

В таблице 3.6 приведены единовременные затраты на приобретение необходимого оборудования для оказания клининговых услуг.

Исходя из таблицы 3.6 можно подытожить что единовременные затраты на приобретение оборудования для оказания клининговых услуг составят 8141,58 тыс.руб. Оборудование планируется приобрести у московской фирмы Учебно-производственный комбинат «Клиниг-мастер». Доставка входит в стоимость оборудования.

В таблице 3.8 приведены затраты на расходные материалы на оказание клиниговых услуг. В таблице 3.7. приведены данные о расходе моющих средств на м2. Данные таблицы 3.7. рассчитаны на основе отчетных данных отдела АХО ЭУ «СЭГ» по расходу моющих средств техническими работниками предприятия.

Таблица 3.7.

Данные о расходе моющих средств на 1м2

№ п/п	Наименование средства	Ед. изм.	Норма расхода в месяц, м2	Норма расхода в месяц на 304245 м2
1	2	3	4	5
1.	Порошок моющий, типа «Мистер Пропер»	Кг.	0,00147907	450
2.	Средство моющее, типа «Фери», «Капля»	Л.	0,00049302	150
3.	Средство чистящее, типа «Пемолюкс»	Кг.	0,00065736	200
4.	Средство чистящее, типа «Комет»	Кг.	0,0007231	220
5.	Средство чистящее, типа «Доместос»	Л.	0,00078884	240
6.	Средство чистящее, типа «Харпик», «Утенок»	Л.	0,00361551	1100
7.	Средство для мытья стекол, типа «Мистер Мускул»	Л.	0,00131473	400
8.	Мыло хозяйственное	Кг.	0,00049302	150
9.	Мыло туалетное	Кг.	0,00049302	150
10.	Мыло жидкое, типа «Чистый мир»	Л.	0,04930237	15 000
11.	Хлорамин, хлорсепт	Л.	0,00723101	2200
12.	Средство чистящее для металла «Блеск стали»	Л.	0,00361551	1100
13.	Средство полироль для мебели «PRONTO»	Л.	0,01972095	6 000
14.	Средство полироль для паркета «PRONTO»	Л.	0,01972095	6000
15.	Средство для чистки ковров, типа «Ваниш»	Л.	0,00328682	1 000
17.	Средство для чистки труб	Л.	0,00469687	1 429

Согласно данным таблицы 3.7. рассчитаем затраты на расходные материалы согласно планируемому объему обслуживаемых площадей в размере304245 м2.

Таблица 3.8

Затраты на расходные материалы

№ п/п	Наименование средства	Ед. изм.	Цена за кг.	Норма расхода в месяц	Затраты ежемесячные, руб.	Затраты ежегодные, руб.
1	2	3	4	5	6
1.	Порошок моющий, типа «Мистер Пропер»	Кг.	26	450	11700	140400
2.	Средство моющее, типа «Фери», «Капля»	Л.	28	150	4200	50400
3.	Средство чистящее, типа «Пемолюкс»	Кг.	32	200	6400	76800
4.	Средство чистящее, типа «Комет»	Кг.	31	220	6820	81840
5.	Средство чистящее, типа «Доместос»	Л.	36	240	8640	103680
6.	Средство чистящее, типа «Харпик», «Утенок»	Л.	28	1100	30800	369600
7.	Средство для мытья стекол, типа «Мистер Мускул»	Л.	27	400	10800	129600
8.	Мыло хозяйственное	Кг.	22	150	3300	39600
9.	Мыло туалетное	Кг.	23	150	3450	41400
10.	Мыло жидкое, типа «Чистый мир»	Л.	32	15 000	480000	5760000
11.	Хлорамин, хлорсепт	Л.	18	2200	39600	475200
12.	Средство чистящее для металла «Блеск стали»	Л.	38	1100	41800	501600
13.	Средство полироль для мебели «PRONTO»	Л.	40	6 000	240000	2880000
14.	Средство полироль для паркета «PRONTO»	Л.	42	6000	252000	3024000
15.	Средство для чистки ковров, типа «Ваниш»	Л.	47	1 000	47000	564000
17.	Средство для чистки труб	Л.	38	1 429	54302	651624
Итого	1054170	12722040

Исходя из таблицы 3.8 можно заключит, что затраты на расходные материалы составят 1054170 руб. в месяц. Ежегодные затраты на расходные затраты составят 12722 тыс.руб. Следует отметить, что инвестором данного проекта выступает ООО «Сургутгазпом», как заинтересованный экономический субъект, с целью снижения затрат по содержанию производственных и административных площадей.

Таким, образом себестоимость оказания клининговых услуг ЭУ «СЭГ» включает затраты на оплату труда персонала и расходные материалы и амортизацию оборудования, общая ее сумма составляет 23052158 руб.

Оказание клининговых услуг ЭУ «СЭГ» подразделениям ООО «Сургутгазпром» планируется оказывать на основе надбавки в размере 250 % от себестоимости оказываемых услуг.

В таблице 3.9. приведена рассчитанная плановая стоимость обслуживания 1м2 СС ЭУ «СЭГ».

Таблица 3.9.

Плановая стоимость обслуживания СС ЭУ «СЭГ», руб.

Затраты на оплату труда персонала СС ЭУ СЭГ	9516000
Затраты на расходные моющие средства СС ЭУ СЭГ	12722000
Амортизация (срок службы оборудования 10 лет,8141580 /10 )	814158
Себестоимость обслуживания плановой площади СС ЭУ СЭГ	23052158
Стоимость обслуживания плановой площади СС ЭУ СЭГ для ООО «Сургутгазпром»	57630395
Стоимость обслуживания плановой площади сторонними организациями для ООО «Сургутгазпром»	127782900
Плановая площадь обслуживания, м2 в месяц.	304245
Цена обслуживания м2 для ООО «Сургутгазпром»	15,8
Цена обслуживания м2 для сторонних организаций	35

Таким образом, стоимость обслуживания м2 площади для ООО «Сургутгазпром» составляет 15,8 рублей.

3.6. Конкуренция

Представители клининговых услуг на рынке города Сургута представлены в таблицы 3.10. Количество предприятий специализирующихся на клининговых услугах в городе Сургуте на данный момент три. Ниша клиниговых услуг в городе не пергергужена и является на данный момент только развивающимся направлением коммерческой деятельности.

Таблица 3.10.

Представители клининговых услуг г. Сургута

Наименование услуг	Цена реализации (1м2 / руб.)
Сервисная служба ЭУ «СЭГ»	ООО «Клин-Стаил»	ООО «Сити-Сервис»	ООО «Клининг-мастер»
Основные услуги
Комплексная уборка помещений (разовая)	+	+	+	+
Комплексная уборка помещений (по договору 5 раз в неделю)	+	+	+	+
Комплексная уборка прилегающих территорий	+	+	—	—
Дополнительные услуги
Мойка окон	+	+	+	+
Химическая чистка ковров	+	+	+	+
Промышленный альпинизм (фасадный клининг)	+	—	—	—

Таким образом, можно заключить, что ЭУ «СЭГ» планирует диапазон предоставляемых услуг на конкурентоспособном уровне и в полном объеме, при этом предприятие планирует оказывать услуги промышленного альпинизма, позиционируя данный вид кнининга как индивидуальный бренд предприятия, т.к. конкуренты не оказывают подобного рода услуги.

Таблица 3.11

Диапазон цен на клиринговые услуги

Обслуживание 1 м2	Цена реализации (1м2 / руб.)
Сервисная служба ЭУ «СЭГ»	ООО «Клин-Стаил»	ООО «Сити-Сервис»	ООО «Клининг-мастер»
15,7	35	36	37

На основе таблицы 3.10. составлена диаграмма отражающая уровень цен на клининговые услуги рынка профессиональной уборки офисных помещений.

Рис.12 Диапазон цен на клининговые услуги в г. Сургуте

Оказание клининговых услуг ЭУ «СЭГ» подразделениям ООО «Сургутгазпром» планируется оказывать на льготной основе, в размер торговой надбавки составляет 250% от себестоимости оказываемых услуг. Расчет показателей эффективности проекта будет производится исходя их расценок ориентированных на предоставление клининговых услуг структурным подразделениям ООО «Сургутгазпром», т.к. данный сегмент клиентской базы является гарантированным.

Анализ факторов конкурентоспособности СС ЭУ «СЭГ» в зависимости от их важности приведен в таблице 3.12.

Базовый рейтинг важности фактора определен в долях единицы в зависимости от влияния на конкурентоспособность производимой продукции. Итоговое значение конкурентоспособности определяется как сумма произведений балла предприятия и базового рейтинга важности фактора. Оценка производится по пятибалльной системе.

Базовый рейтинг важности факторов определен на основе методики, изложенной в учебном пособии «Конкуренция и антимонопольное регулирование» (под ред. А.Г.Цыганова. – М.: Логос, 1999. – 386 с.) и научных работ Ф.Котлера.

.

Таблица 3.12

Анализ факторов конкурентоспособности

Наименование фактора	Базовый рейтинг важности фактора	СС ЭУ «СЭГ»	ООО «Клин-Стаил»	ООО «Сити-Сервис»	ООО «Клининг-мастер»
Кол-во баллов	Конкурентоспособность	Кол-во баллов	Конкурентоспособность	Кол-во баллов	Конкурентоспособность	Кол-во баллов	Конкурентоспособность
Производственные возможности	0,3	4	1,2	3	0,9	3	0,9	2	0,6
Цена	0,3	5	1,5	4	1,2	3	0,9	3	0,9
Качество услуг	0,2	5	1	3	0,6	4	0,8	3	0,6
Ассортимент услуг	0,1	5	0,5	3	0,5	4	0,4	3	0,3
Квалификация персонала	0,1	4	0,4	2	0,2	1	0,1	1	0,1
Итоговое значение конкурентоспособности предприятия	4,6	3,5	3,2	2,2

На основе таблицы 3.11 составлена динамика факторов конкурентоспособности СС ЭУ «СЭГ», представленная на рис.13.

Рис.13. Динамика факторов конкурентоспособности СС ЭУ «СЭГ»

Исходя из таблицы 3.11. можно сделать следующие выводы, что по уровню производственных возможностей все конкуренты уступают СС ЭУ «СЭГ» т.к. данные предприятия являются представителями малого бизнеса и не имеют необходимого штата сотрудников и оборудования для расширения спектра и объемов предоставляемых услуг.

Как уже отмечалось, цены на клининговые услуги СС ЭУ «СЭГ» находится на самом конкурентоспособном уровне, что является одним из основных критериев при выборе любого товара или услуги, при этом при умеренном размере цен, СС ЭУ «СЭГ» планирует предоставлять более качественные услуги чем конкуренты, что является результатом использования высококачественного клинингового оборудования и средств по уходу за помещениями, а так же наличием высококвалифицированного персонала, что является залогом, конкурентоспособности предприятий любой отрасли.

Положительным моментов является также спектр предлагаемых услуг СС ЭУ «СЭГ», предприятие планирует оказывать полный стандартный пакет услуг кнининга, промышленный альпенизм является практически эксклюзивной услугой в городе Сургуте.

Таким образом, данные таблицы 3.11. свидетельствуют о достаточно конкурентоспособном положении и превосходстве СС ЭУ «СЭГ» по отношению к конкурентам.

Основным конкурентным преимуществом ЭУ «СЭГ» является уже имеющаяся клиентская база для предоставления клининговых услуг. Так как ЭУ «СЭГ» структурное подразделение ООО «Сургутгазпром» и создано с целью обслуживания структурных подразделений предприятия можно оценить уже имеющийся объем работ по данному направлению.

3.7. Управление

На базе нового данного вида деятельности необходимо организовать сервисную службу ЭУ «Сургутэнергогаз» входящую в структуру предприятия. Планируется оказание клининговых услуг, как структурным подразделениям ООО «Сургутгазпром», так и сторонним организациям на договорной основе. Разработка данного направления деятельности ЭУ «СЭГ» интересна как для самого предприятия с целю увеличения выручки предприятия, та и для ООО «Сургутгазпром» с целью снижения и минимизации затрат на содержание производственных и административных помещений, уборка которых совершается сторонними коммерческими организациями.

Начальник управления ЭУ «Сургтэнергогаз»
Главный инженер	Заместитель начальника по экономическим вопросам	Заместитель начальника по социальным вопросам
Планово-экономический отдел
Служба энерготепловодо-снабжения	Цех №1	Планово-экономический отдел	Общежитие №1
Ремонтно-эксплуата- ционный участок №1	Цех №2	Отдел труда и Техники безопасности	Общежитие №2
Ремонтно-эксплуата- ционный участок №2	Цех №3	Юридический отдел	Общежитие №3
Цех котельной и водозабора	Цех №4	Отдел материально-технического снабжения
Участок по сбыту и энергоконтролю	Автотранспортное хозяйство
Жилищно-эксплуата- ционный участок
Участок по обслуживанию адм.здания ООО «СГП»	Складское хозяйство
Гостиница «Ермак»
Общехозяйственная служба	Сервисная служба клининговых услуг
Гостиница «Заря»

Рис.14. Изменение организационной структура ЭУ «СЭГ»

В следствии развития нового направления деятельности организационная структура ЭУ «СЭГ» претерпит следующие изменения представленные на рис.14.

СС ЭУ «СЭГ» будет находится в непосредственном подчинении главного инженера. Бригады на участках работ (структурных подразделений ООО «Сургутгазпром») будут находится в непосредственном подчинении начальника СС. Организационное руководство СС ЭУ «СЭГ» будет входить в обязанности начальника службы.

3.8. Финансовый план

Расчеты выполнены в постоянных ценах, принимаемых на момент формирования бизнес-плана (1 квартал 2008 года).

Обоснование ценовых параметров реализуемых услуг, планируемых объемов реализации и их графики представлены в предыдущем параграфе дипломной работы.

Расчет доходов и расходов проекта по интервалам планирования, динамика выручки от реализации за соответствующие периоды времени показаны в таб. 3.14. на рис.15.

Таблица 3.13.

Изменение объема выполняемых работ ЭУ «СЭГ»

Себестоимость обслуживания плановой площади, тыс.руб.	Размер надбавки, %	Выручка от предоставления клиниговых услуг
23052158	250	57630395

Таким, образом, в следствии организации СС ЭУ «СЭГ» и предоставления клининговых услуг ЭУ «СЭГ» увеличит свой объем выполняемых работ и выручку на 57630395 руб.

Таблица 3.14.

Расчет доходов и расходов проекта по интервалам планирования, динамика выручки от реализации проекта, тыс.руб.

Годы	2007год	1 год	2 год	3 год	ВСЕГО
Увеличение объема выполняемых работ	57630,395	57630,395	57630,4	172891,19
Объем выполняемых работ	486635	544265,395	544265,395	544265,4	1632796,2
Увеличение ФОТ	9516	9516	9516	19032
ФОТ	131040	227100	227100	227100	681300
Увеличение текущих затрат	23052,158	23052,158	23052,16	69156,474
Текущие затраты	460782	483834,158	483834,158	483834,2	1451502,5

Рис. 15. Расчет доходов и расходов проекта по интервалам планирования, динамика выручки от реализации проекта, тыс.руб.

Таким образом, вследствие реализации бизнес идеи объем работ ЭУ «СЭГ» увеличится на 57630,395 тыс.руб. и составит 544265,395 тыс.руб., себестоимость работ увеличится на 23052,158 тыс.руб. (сумма затрат на расходные материалы и ФОТ) и составит 483834,158 тыс.руб.

На основе данной таблицы построен график динамики изменения и темпов роста выручки и себестоимости ЭУ «СЭГ», представлены на рис.16.

Рис. 16. Динамика изменения выручки и себестоимости ЭУ «СЭГ», тыс.руб.

Из приведенных данных видно, что выручка ЭУ «СЭГ» в следствии организации СС ЭУ «СЭГ» увеличится на 60431,231 тыс.руб., при этом темпы роста выручки предприятии опережают темпы роста себестоимости, что является подтверждением эффективности предложенного бизнес-проекта, а так же является положительным фактором деятельности ЭУ «СЭГ».

Далее необходимым является проведения анализа затрат ООО «Сургутгазпром» на содержание и уборку производственных и административных помещений в структурных подразделениях. В таблице 3.9. представлен объем обслуживающихся площадей ООО «Сургутгазпром» сторонними организациями и уровень затрат на их оплату. Данные приведены соответственно отчетов планово-экономического отдела ЭУ «СЭГ» и отдела АХО.

Таблица 3.15

Объем затрат ООО «Сургутгазпром» на обслуживание производственных и административных помещений сторонними организациями, руб.

№ п/п	Наименование организации. Наименование убираемых помещений	Площадь уборки, м2	Стоимость обслуживания сторонними организациями
1.	Ново — Уренгойское ЛПУ МГиК	50410	1764350
2.	Ортьягунское ЛПУ МТ	4939	172865
3.	Сургутское ЛПУ МТ	21473	751555
4.	Южно-Балыкское ЛПУМГ	5172	181020
5.	Тюменское УМГ	56983	1994405
6.	Управление технологической связи	4737	165795
7.	ПТУ «СГЭРН»	11884	415940
8.	ПРТУ «СГЭР»	12516	438060
9.	УССиКР	8453	295855
10.	Сургутский завод стабилизации конденсата	41441	1450435
11.	Ноябрьское УТТиСТ	8679	303765
12.	Сургутское УТТиСТ	18293	640255
13.	Тюменское УТТиСТ	8197	286895
14.	Управление спортивных сооружений «Факел»	6567	229845
15.	ЭУ «Сургутэнергогаз»	30213	1057455
16.	ЦКиД «Камертон»	4097	143395
17.	ЦБПТОиК	7898	276430
18.	Учебно-производственный центр	2293	80255
Затраты в месяц	304245	10648575
Затраты в год	127782900
Средняя стоимость обслуживания м2	35

В таблице 3.16 приведен сравнительный анализ затрат на выполнение клининговых услуг сторонними организациями и собственными силами ООО «Сургутгазпром» в рамка СС ЭУ «СЭГ»

Таблица 3.16

Сравнительный анализ затрат на выполнение клининговых услуг сторонними организациями и собственными силами ООО «Сургутгазпром» в рамка СС ЭУ «СЭГ»

Показатель	Величина в стомостном выражении
Стоимость обслуживания собственными силами, руб.	57630395
Стоимость обслуживания сторонними организациями, руб.	127783000
Годовая экономия, руб.	70152605

Таким образом, данный бизнес-проект удовлетворяет интересы как ЭУ «СЭГ», так и ООО «Сургутгазпром», так как ЭУ «СЭГ» расширяет свой спектр производственной деятельности, чем обеспечивает себе дополнительную выручку, а ООО «Сургутгазпром» сокращает затраты на содержание производственных и административных площадей на 70152605 руб., в 2,2 %. На основе таблицы 3.16 построен график годовой экономии денежных средств ООО «Сургутгазпром» вследствие организации СС ЭУ «СЭГ».

Рис.17. Годовая экономии денежных средств ООО «Сургутгазпром» вследствие организации СС ЭУ «СЭГ»

Далее необходимым является рассчитать срок окупаемости по предложенному проекту. Срок окупаемости рассчитывается из результатов экономии средств ООО «Сургутгазпром», как инвестора данного бизнес-проекта. Срок окупаемости по мероприятию составит:

8 141 580 / 70 152 605 = 1,5 месяцев

Динамика доходов и расходов нарастающим итогом от реализации бизнес-проекта представлена в таблице 3.17.

Далее необходимым является расчет изменения технико-экономических показателей ЭУ «СЭГ» в следствии реализации бизнес-проекта по организации СС ЭУ «СЭГ»

Таблица 3.18

Изменения технико-экономических показателей ЭУ «СЭГ» в следствии реализации бизнес-проекта по организации СС ЭУ «СЭГ»

Показатели	Ед. изм.	2007г.	План	Абс.отк., тыс.руб.	Темп роста к 2006г.,%
Общий объем производства в стоимостном выражении.	тыс.руб.	486635	544265,395	57630,395	111,8
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов	тыс.руб.	37047	45188,6	8141,6	123
Среднегодовая списочная численность	чел.	420	463	43	203,8
Производительность труда персонала	тыс.руб.	1158,6	1175,5	16,8	101,4
Фонд оплаты труда	тыс.руб.	131040	140556	9516	107,25
Себестоимость работ	тыс.руб.	4607826	5091660,16	483834,158	110,5

На рис. приведены темпы роста основных технико-экономических показателей деятельности ЭУ «СЭГ» в результате реализации предложенного бизнес-плана.

Рис. Темпы роста основных технико-экономических показателей деятельности ЭУ «СЭГ» в результате реализации предложенного бизнес-плана,%

Таким образом, реализация предложенного бизнес-проекта позволит увеличить уровень эффективности деятельности ЭУ «СЭГ». Выручка предприятия увеличатся на 57630,395 тыс.руб., или 11,8%. При этом темп роста себестоимости уступает тепу выручки ЭУ «СЭГ» и составляет 10,5%. Производительность труда персонала увеличится на 1,4% и составит 1175,5 тыс.руб.

Подводя итоги данного раздела дипломной работы можно заключить, что предложенный бизнес-проект по созданию СС ЭУ «СЭГ» является экономически эффективным и целесообразным, так как проведенные расчеты дипломной работы указываю на положительное изменение основных технико-экономических показателей ЭУ «СЭГ», а так же данный бизнес-проект экономически выгоден для его инвестора ООО «Газпром», так как позволит минимизировать его затраты на содержание производственных и административных помещений.

Риски по реализации данного проекта практически отсутствуют, так как срок окупаемости проекта составляет пол года, при этом СС ЭУ «СЭГ» имеет гарантированную клиентскую базу представленную подразделениями ООО «Сургутгазпром». Расчет экономической эффективности проекта основан на объеме обслуживания только структурны подразделении ООО «Сургутгазпром», в расчетах не принималось в учет перспективное увеличение объема выполняемых работ за счет сторонних организаций. Таким образом, предприятие имеет перспективы дальнейшего развития и улучшения результатов деятельности.

3.9. Оценка экономической эффективности проекта

Реализация предложенного бизнес-проекта позволит увеличить уровень эффективности деятельности ЭУ «СЭГ». Выручка предприятия увеличатся на 109528 тыс.руб., или 3,1%. При этом темп роста себестоимости выполняемых работ предприятия планируется ниже темпов роста выручки, 102%, данный факт подтверждает экономическую эффективность бизнес-проекта.

Численность персонала предприятия увеличится в двое, то есть на 436 человек. Данный факт является положительным, так как предприятие создает новые трудовые места, чем благотворно влияет не только на результаты своей деятельности но и на экономику Сургутского района. При этом с изменение численности персонала предприятия планируется увеличения и производительности труда на 0,3%, что является положительным фактором в деятельности предприятия и подтверждает эффективность предложенного проекта.

Стоимость основных фондов предприятии увеличится на 8141,6 тыс.руб., т.е. увеличится на 23%, при этом в результате увеличения выручки предприятия наблюдается положительная динамика фондоотдачи, ее показатель увеличится в плановом периоде на 0,4%.

Подводя итоги данного раздела дипломной работы можно заключить, что предложенный бизнес-проект по созданию СС ЭУ «СЭГ» является экономически эффективным и целесообразным, так как проведенные расчеты дипломной работы указываю на положительное изменение основных технико-экономических показателей ЭУ «СЭГ», а так же данный бизнес-проект экономически выгоден для его инвестора ООО «Газпром», так как позволит минимизировать его затраты на содержание производственных и административных помещений.

Риски по реализации данного проекта практически отсутствуют, так как срок окупаемости проекта составляет пол года, при этом СС ЭУ «СЭГ» имеет гарантированную клиентскую базу представленную подразделениями ООО «Газпром». Расчет экономической эффективности проекта основан на объеме обслуживания только структурны подразделении ООО «Газпром», в расчетах не принималось в учет перспективное увеличение объема выполняемых работ за счет сторонних организаций.

В заключении рассчитаем эффективность предложенного проекта с помощью динамичных показателей, среди них:

— чистый приведенный эффект (NPV);

— внутренняя норма прибыли инвестиций (IRR)

Общая накопленная величина дисконтированных доходов (PV) и чистый приведенный эффект (NPV) рассчитываются по формулам:

где Pk – поток денежных средств;

r – проектная ставка дисконтирования;

IC – инвестиции.

Поток денежных средств в данном случае состоит из суммы прибыли полученной за счет реализации бизнес-проекта по организации сервисной службы ЭУ «СЭГ» ООО «Сургутгазпром» в размере 18255 тыс.руб.

Для определения ставки дисконтирования мы использовали безрисковую ставку дохода. В качестве безрисковой ставки нами была принята ставка по годовым депозитам Сбербанка РФ, равная на момент оценки 18%. Поскольку данная ставка учитывает страновой риск.

Получив ставку дисконтирования, проведем расчет чистого приведенного эффекта. Первоначальная сумма необходимых инвестиций необходимая для реализации бизнес-проекта составляет 8 141 580 руб.

Чистый приведенный эффект в этом случае составляет 51309780 руб. ().

Из теории известно, что если: NPV > 0, то проект следует принять.

Вторым стандартным методом оценки эффективности инвестиционных проектов является метод определения внутренней нормы рентабельности проекта (internal rate of return, IRR), т.е. такой ставки дисконта, при которой значение чистого приведенного дохода равно нулю.

=0

Для нахождения внутренней нормы рентабельности мы использовали графический метод (см. рис. 21), согласно которому IRR = 124 %.

Рис. 21. IRR бизнес проекта организации сервисной службы ЭУ «Сургутэнергогаз» ООО «Сургутгазпром»

Таким образом, внутренняя норма рентабельности бизнес проекта организации сервисной службы ЭУ «Сургутэнергогаз» ООО «Сургутгазпром» имеет достаточный уровень, что говорит об эффективности.

Таким образом, предприятие имеет перспективы дальнейшего развития и улучшения результатов деятельности.

Заключение

Производственный потенциал ЭУ «Сургутэнергогаз» используется на достаточно не высоком уровне. Снижение темпов роста в основном всех показателей деятельности предприятия говорит о том, что предприятие выросло из производственных рамок предыдущих периодов. Выделяемых объемов подрядных работ ООО «Сургутгазпром» на данный момент не достаточно для эффективной производственной деятельности предприятия. Представленные данные говорят о простое производственных фондов, и не эффективном использовании трудовых ресурсов. Предприятию необходимо разрабатывать и развивать дополнительные направления деятельности с цель расширения масштабов деятельности, улучшения производственно-хозяйственной деятельности и экономических результатов хозяйствования предприятия.

Так как ЭУ «Сургутэнергогаз» специализируется на обслуживание предприятий входящих в структуру ООО «Сургутгазпром» и выполняет работы в рамках хозяйственно-бытового обслуживания, предлагается организовать дополнительное направление деятельности предприятия по оказанию клиниговых услуг структурным подразделениям ООО «Сургутгазпром».

На базе нового данного вида деятельности необходимо организовать сервисную службу ЭУ «Сургутэнергогаз» входящую в структуру предприятия. Планируется оказание клининговых услуг, как структурным подразделениям ООО «Сургутгазпром», так и сторонним организациям на договорной основе. Разработка данного направления деятельности ЭУ «СЭГ» интересна как для самого предприятия с целю увеличения выручки предприятия, та и для ООО «Сургутгазпром» с целью снижения и минимизации затрат на содержание производственных и административных помещений, уборка которых совершается сторонними коммерческими организациями.

Инвестором данного проекта выступает ООО «Сургутгазпом», как заинтересованный экономический субъект, с целью снижения затрат по содержанию производственных и административных площадей.

Структуру планируемых услуг составляют следующие направления деятельности:

1. Основные услуги: омплексная уборка помещений (разовая); комплексная уборка помещений (по договору 5 раз в неделю); комплексная уборка прилегающих территорий.

2. Дополнительные услуги: мойка окон; химическая чистка ковров; промышленный альпинизм (фасадный клининг).

Анализ конкурентного положения СС Э «СЭГ» выявил, что по уровню производственных возможностей все конкуренты уступают СС ЭУ «СЭГ» т.к. данные предприятия являются представителями малого бизнеса и не имеют необходимого штата сотрудников и оборудования для расширения спектра и объемов предоставляемых услуг.

Цены на клининговые услуги СС ЭУ «СЭГ» находится на самом конкурентоспособном уровне, что является одним из основных критериев при выборе любого товара или услуги, при этом при умеренном размере цен. Динамика цен ЭУ «СЭГ» на клининговые услуги рассчитана на обслуживание сторонних организаций с учетом наценки на услуги в размере 20% от себестоимости. Оказание клининговых услуг ЭУ «СЭГ» подразделениям ООО «Сургутгазпром» планируется оказывать на льготной основе, в размер надбавки составляет 10% от себестоимости оказываемых услуг.

СС ЭУ «СЭГ» планирует предоставлять более качественные услуги чем конкуренты, что является результатом использования высококачественного клинингового оборудования и средств по уходу за помещениями, а так же наличием высококвалифицированного персонала, что является залогом, конкурентоспособности предприятий любой отрасли.

Положительным моментов является также спектр предлагаемых услуг СС ЭУ «СЭГ», предприятие планирует оказывать полный стандартный пакет услуг кнининга, промышленный альпенизм является практически эксклюзивной услугой в городе Сургуте.

Основным конкурентным преимуществом ЭУ «СЭГ» является уже имеющаяся клиентская база для предоставления клининговых услуг. Так как ЭУ «СЭГ» структурное подразделение ООО «Сургутгазпром» и создано с целью обслуживания структурных подразделений предприятия можно оценить уже имеющийся объем работ по данному направлению.

Таким образом, для оказания клининговых услуг СС ЭУ «СЭГ» обеспеченна объемом работ в размере 304245 кв.м., при этом ЭУ «СЭГ» необходимо расширить штат сотрудников на 43 человек. Таким образом, годовой ФОТ 9516 тыс.руб.

Единовременные затраты на приобретение оборудования для оказания клининговых услуг составят 8141,58 тыс.руб. Оборудование планируется приобрести у московской фирмы Учебно-производственный комбинат «Клиниг-мастер». Доставка входит в стоимость оборудования. Затраты на расходные материалы составят 1054170 руб. в месяц.

Реализация предложенного бизнес-проекта позволит увеличить уровень эффективности деятельности ЭУ «СЭГ». Выручка предприятия увеличатся 11,8%. При этом темп роста себестоимости выполняемых работ предприятия планируется ниже темпов роста выручки, 10,5%, данный факт подтверждает экономическую эффективность бизнес-проекта.

Численность персонала предприятия увеличится на 43 человек. Данный факт является положительным, так как предприятие создает новые рабочие места, чем благотворно влияет не только на результаты своей деятельности но и на экономику Сургутского района. При этом с изменение численности персонала предприятия планируется увеличения и производительности труда на 0,3%, что является положительным фактором в деятельности предприятия и подтверждает эффективность предложенного проекта.

Бизнес-проект удовлетворяет интересы как ЭУ «СЭГ», так и ООО «Сургутгазпром», так как ЭУ «СЭГ» расширяет свой спектр производственной деятельности, чем обеспечивает прирост выручки в размере 11,8%, а ООО «Сургутгазпром» сокращает затраты на содержание производственных и административных площадей на 70 152 605 тыс.руб.

Подводя итоги данного раздела дипломной работы можно заключить, что предложенный бизнес-проект по созданию СС ЭУ «СЭГ» является экономически эффективным и целесообразным, так как проведенные расчеты дипломной работы указываю на положительное изменение основных технико-экономических показателей ЭУ «СЭГ», а так же данный бизнес-проект экономически выгоден для его инвестора ООО «Сургутгазпром», так как позволит минимизировать его затраты на содержание производственных и административных помещений.

Риски по реализации данного проекта практически отсутствуют, так как срок окупаемости проекта составляет 1,5 месяцев, при этом СС ЭУ «СЭГ» имеет гарантированную клиентскую базу представленную подразделениями ООО «Сургутгазпром». Расчет экономической эффективности проекта основан на объеме обслуживания только структурны подразделении ООО «Сургутгазпром», в расчетах не принималось в учет перспективное увеличение объема выполняемых работ за счет сторонних организаций. Таким образом, предприятие имеет перспективы дальнейшего развития и улучшения результатов деятельности.

Список использованной литературы

1. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2006, 480с.

2. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2005, 430с.

3. Белуха Н. Т. Бухгалтерский учет и экономический анализ на автотранспортных предприятиях. М., “Высшая школа”, 2007.

4. Богатко А.Н. Основы экономического анализа хозяйственного субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2006, 285с.

5. Батлеева А. Динамика портфеля заказов и поведения промышленных предприятий// Вопросы экономики. 2007. № 12.- С.125 –137.

6. Бараскина Н.М. Финансовое состояние крупных российских предприятий и возможности их финансового оздоровления // Налоговый вестник – 2007.-№6.- С.18-21.

7. Бендиков М.А. Некоторые направления повышения эффективности российских высоких технологий // Менеджмент в России и за рубежом. 2006- № 5-С.3 –17.

8. Бурнышев К. Инновации и проблема качества// Вопросы экономики. – 2007.- № 33- С.47.

9. Бочаров В.В. Финансовый анализ. – СПб.: Патер, 2002, 430с.

10. Бронштейн Л. А. Экономика и планирование. М., “Транспорт”, ‘2007.

11. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инвестициями на предприятии. — М.: Экономика, 2007

12. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнорзирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. – Железнодорожный: ТОО НПЦ «Крылья», 2007

13. Друкер П. Инвестиции и предпринимательство. – М., 2007

14. Завлин П.П. и др. Инвестиционный менеджмент: Справочное пособие. – СПб., 2006

15. Инвестиционный менеджмент: Учебник для вузов/С.Д.Ильенкова, Л.М.Гохберг, С.Ю.Ягудин и др.; Под ред. С.Д.Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006

16. Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. – М.: Финансы и статистика, 2002

17. Макаркин Н.Р., Шаворина Л.В. Инвестиционный менеджмент. Учебное пособие. – Саратов, 2005

18. Медынский В.Г., Шаршукова Л.Г. Инвестиционное предпринимательство: Учебное пособие. – М.: Инфра–М, 2007

19. Методические указания по оценке эффективности инвестиционных проектов и их для финансирования. — М.: “Информэлектро, 2007

20. Морозов Ю.П. Управление технологическими нововведениями в условиях рыночных отношений. — Н. Новгород, 2006

21. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия (социальные проблемы инноватики). — М.: Политиздат, 2007

22. Санто Б. Инвестиция как средство экономического развития. – М.: Прогресс, 2006

23. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. – М.: Экономика, 2007

24. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. — М: Финансы и статистика, 2002.

25. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. — М.: Финансы и статистика, 2006.

26. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. — М.: Машиностроение, 2007.

27. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: «Триада, Лтд», 2002.

28. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. — М.: ИНФРА-М, 2006.

29. Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2007.

30. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: пер. с англ. — М.: Дело, 2007.

31. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2007. И.

32. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления.

33. Основы управления персоналом. — М.: Дело, 2007.

34. Игнатьева А.В. Основы менеджмента. -М.: Экон. Образование, 2005.

35. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. — М.: Экомпресс, 2007.

36. Козлов В.Д. Управление организационной культурой. — М.: Изд-во МГУ, 2007.

37. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров М.А. Менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2006.

38. Ладанов И.Ю. Практический менеджмент. — М.: «Ника», 1992.

39. Лэнд П.Э. Менеджмент — искусство управлять: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2002.

40. Менеджмент организации/Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. -М.: ИНФРА-М, 2007.

41. Менеджмент. Учебник для вузов/М.М. Макеимцов, А.В. Игнатьева, МА. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.

42. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с анапгл. — М.: Дело, 2006.

43. Основы менеджмента/Под, ред. А.А. Радугина — М.: Центр, 2007.

44. Основы управления персоналом/Под, ред. Б.М. Генкина. — М.: Высшая школа, 2005.

45. Порншев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. -М.: ИНФРА-М, 2005.

46. Потрубаг Н.Н. Формирование и развитие механизма управления производством в условиях перехода к рынку. — Сарат. Ун-т, 2007.

47. Романов А.Н. и др. Маркетинг. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.

48. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений, — М.: ИНФРА-М, 2006.

49. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2007.

50. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. Учебник для вузов. — М.: Банки и биржи, 2007.

51. Хейне П. Экономический образ мышления: Пер с англ. — М.: Новости, 2006.

52. Ховард К., Короткое Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. — М.: ИНФРА-М, 2005.

53. Экономика предприятия/Под, ред. В.Я. Горфинкеля и В.А. Швандара. — М.: Банки и биржи, 2005.

[1] Морозов Ю.П. Управление технологическими нововведениями в условиях рыночных отношений. — Н. Новгород, 2002

[2] Медынский В.Г., Шаршукова Л.Г. Инновационное предпринимательство: Учебное пособие. – М.: Инфра–М, 2002

[3] Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. – М.: Экономика, 2000

[4] Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. — М.: Машиностроение, 2002.

[5] Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. — М: Финансы и статистика, 2002.

[6] Игнатьева А.В. Основы менеджмента. -М.: Экон. Образование, 2003.

[7] Менеджмент организации/Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. -М.: ИНФРА-М, 2003.

[8] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с анапгл. — М.: Дело, 2005.

[9] Потрубаг Н.Н. Формирование и развитие механизма управления производством в условиях перехода к рынку. — Сарат. Ун-т, 1993.

[10] Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. Учебник для вузов. — М.: Банки и биржи, 2006.